1

1. 1. MOTIVACIJA KAO POTICAJ ZA RAD Ponaanje ljudi i njihove karakteristike govore o razliitostima ljudi i o vanosti primjene raznih motivacijskih faktora kojima bi se poveao interes ljudi za rad i njihovu uspjenost. Jasni ciljevi poduzea, odreena strategija, dobro oblikovana organizacijska struktura te odgovarajui ljudski resursi nisu menadmentu dovoljna garancija da e zaposlenici izvesti zadatak kako se od njih trai, stoga je potrebno dodatno uticati na ponaanje zaposlenih u organizaciji kako bi se zadatak izveo do traene razine.Faktori motivacije za rad Faktore koji utiu na motiviranost za rad moemo krae nazvati motivatorima. "Motivatori su stvari koje pojedinca potiu na djelovanje.

U poslovnoj organizaciji menaderi moraju poznavati sve motivatore koji im stoje na raspolaganju te ih znati na odgovarajui nain primijeniti, odnosno kombinirati, jer svaki pojedinac moe istu potrebu zadovoljiti na vie razliitih naina, a takoer e, primjena istih motivatora kod razliitih ljudi rezultirati razliitim performansama. U starijim izvorima literature pronalaze se neto siromanije sistematizacije faktora koji utiu na radnu motivaciju.est najvanijih "situacija" koje osobito utiu na motivaciju ljudi u radu, a to su:

1. pohvale i ukori,

2. konfliktne situacije,

3. natjecanje,

4. saradnja,

5. plaa i

6. stav prema poslu. 2. INTELEKTUALNI KAPITAL?

3. OBJASNI EVROPSKI MODEL IZVRSNOSTI?Evropski EFQM model izvrsnosti primjena od 1992. godine. Osnova za dobijanje evropske nagrade za izvrsnost EEA, Sadri 9 kriterija ije ukupne vrijednosti iznose 1000 bodova, Odnos izmeu MOGUNOSTI i REZULTATA je 500:500 bodova, Promjene na modelu izvrene 2003 i 2010. godine

Karakteristike evropske nagrade za izvrsnost - EEA

Postupak kandidovanja u godinjem ciklusu zapoinje pozivom na ocjenu (septembar novembar), dostavljanje aplikacija (novembar), zatvaranje (januar), pregled (februar mart), posjete (maj), ocjenjivanje (juni), izvjetaj aplikantima (juli) i EFQM Forum (oktobar) na kojem se dodjeljuju priznanja. U postupku kandidovanja za evropsku nagradu izvrsnosti u proteklih 20 godina nije uestvovala niti jedna organizacija iz Bosne i Hercegovine, Do sada nisu bile pokretane aktivnosti na uspostavi nacionalnog modela BH izvrsnosti. Nivoi nagrade za izvrsnost: Prvi nivo predanost izvrsnosti,Drugi nivo prepoznat po izvrsnosti 3*, 4* i 5*, Finalisti nagrade EEA, Dobitnik premije EEA, Dobitnik nagrade EEA.4. OBJASNI INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI?Inovacija (lat. Inovatio novina, novotarenje) najee se vezuje za tehnoloke izmjene. Pojam povezan i svojstven svim sferama ivota. Tehnoloke inovacije ukljuuju i novi i inovirani nain rada ili proizvodnje postojeih proizvoda ili proizvodnju sasvim novih proizvoda. Pored tehnolokih prisutne su i inovacije u: organizaciji, menadmentu ,stratekom razvoju preduzea, politici i sl. Svaka inovacija je proces, a ne akt podrazumijeva vie sloenih meusobno povezanih aktivnosti.Uspjene inovacije proizvoda ili procesa pruaju preduzeima razliitost u odnosu na konkurente. Ta posebnost omoguuje preduzeu da odredi vee cijene ili da snizi trokove u odnosu na konkurente. Neprekidna aktivnost na inoviranju proizvoda suava prostor za imitiranje od strane konkurenata. Uspjena istraivako-razvojna djelatnost glavni oslonac u postizanju konkurentske prednosti preduzea. irom svijeta poznate koropacije ine listu uspjenih inovativnih firmi koje su svoje konkurentske prednosti gradile na inovacijama. Takoer su poznate korporacije koje su izgubile strateke pozicije zahvaljujui neuspjelim inovativnim aktivnostima. UZROCI NEUSPJELIH INOVACIJA Kao to je visoka stopa uspjenih inovacija koje mogu biti izvor konkurentskih prednosti, tako je i stopa neuspjelih inovacija visoka. Osnovni uzroci ekonomskog neuspjeha inovativnih aktivnosti su:

Top menadment izolovan Netolerantnost prema fanaticima Kratkoroni horizonti posmatranja Neizvjesnost Slaba komercijalizacija Slaba strategija pozicioniranja Tehnoloka kratkovidnost Sporo pojavljivanje na trituTehnoloke inovacije mogu izmjeniti konkurentski status firmi, ali upravljanje inovativnom djelatnou je kompleksno, ukljuujui efektivnu integraciju ljudi, organizacionih procesa i planova. Proces tehnolokih inovacija moe trajati 20 do 30 godina. Za najvei broj industrijskih proizvoda inovacije traju 3 do 8 godina.Inovativni proces se ostvaruje kroz tehniko-tehnoloke napore uz snani uticaj eksternog okruenja.

Najvaniji obrasci za uspjenu inovativnu djelatnost su:

Odgovarajua atmosfera i vizija

Trina orijentacija inovativne djelatnosti

Mala ravna organizacija preduzea

Viestruki istraivaki metodi

Diversifikovani rezultati istraivako-razvojne djelatnosti

Interaktivno uenje5. OBJASNI OSAM TEMELJNIH NAELA POSLOVNE IZVRSNOSTI?Osam temeljnih koncepata predstavljaju jedinstven i snaan nain za definisanje statusa izvrsnosti na razumljiv i prihvaen nain, bez rednog broja i redoslijeda, teine ili vanosti. Svi pojedinani temeljni koncepti su meusobno ravnopravni pa njihov redoslijed moe odreivati svaka organizacija kako joj najvie odgovara. Temeljna naela izvrsnosti mogu primijeniti sve organizacije neovisno o sektoru, industriji ili veliini. Osam temeljnih naela:1. Postizanje uravnoteenih rezultata, 2. Dodavanje vrijednosti klijentima, 3. Voenje vizijom, inspiracijom i cjelovitou, 4. Upravljanje procesima, 5. Ostvarivanje uspjeha kroz ljude, 6. Njegovanje kreativnosti i inovacija, 7. Izgradnja partnerstava i 8. Preuzimanje odgovornosti za odrivu budunost.

6. OBJASNI VEZU IZMEU PROIZVODNJE I EFIKASNOSTI?Ekonomija obima povezana je sa ponaanjem fiksnih trokova po jedinici proizvoda. Fiksni trokovi u svom ukupnom iznosu su trokovi koje se ne mijenjaju. Trokovi koje preduzee ima samim svojim postojanjem, nezavisno od visine obima proizvodnje tj. stepena iskoritenosti kapaciteta. Trokovi koji imaju karakter fisknih trokova: Amortizacija maina, opreme i zgrada Trokovi iznajmljivanja opreme i prostora Trokovi oglaavanja Trokovi istraivanja i razvoja Fiksni trokovi se u svom ukupnom iznosu ne mijenjaju sa poveanjem obima proizvodnje i zato dolazi do pada ovih trokova po jedinici proizvoda. Ovi trokovi su najnii pri maksimalnoj iskoritenosti kapaciteta. Preduzea koja ostvaruju veliki obim proizvodnje na bazi niskih trokova po jedinici proizvoda, ostvaruju ekonomiju obima, to je jedan od izraza efikasnosti proizvodnje. Pored niskih trokova po jedinici proizvoda, ekonomija obima se ostvaruje i niskim trokovima na bazi specijalizacije i iroke podjele rada u proizvodnji velikih serija. EKONOMIJA IRINE KAO IZRAZ EFIKASNOSTI Ekonomija irine izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set razliitih proizvoda jeftinije proizvesti u jednom preduzeu, nego te razliite proizvode koji ine jedan set, pojedinano proizvoditi u razliitim preduzeima. Jeftinija je kombinacija dvije ili vie proizvodnih linija u jednom preduzeu nego posebna proizvodnja u dvije ili vie firmi. To je mogue ostvariti na bazi zajednikih trokova koji nastaju kao posljedica proizvodnje svih proizvoda i njihovog razlaganja na vei broj jedinica, to na kraju smanjuje cijenu kotanja. Ekonomija irine nije iskljuivo vezana samo za proizvodnu funkciju, ostvaruje se i na funkcijama kao to su: istraivanje i razvoj, prodaja i marketing, distribucija, transport, administracija i sl. Ekonomija obima i ekonomija irine se mogu ostvariti na bilo kojim funkcijama koji djeluju kao vidljivi ili nevidljivi faktori. To se ostvaruje samo kod velikog obima ili kada je pridruena proizvodnja dva ili vie proizvoda u jednu firmu to vodi ka niim prosjenim trokovima, superiornom kvalitetu, to obezbjeuje poveanje ili proirenje proizvodnje konkretnog preduzea.

ANALIZA PRELOMNE TAKE Predstavlja jednostavnu metodu utvrivanja rentabilnosti i poslovanja na bazi kretanja tri veliine: Ukupnih fiksnih trokova, Ukupnih trokova, Ostvarenog prihoda prodajom proizvoda. Prelomna taka moe se izraziti: Vrijednosno (predstavlja taku presjeka ukupnih prihoda i ukupnih trokova) U fizikim jedinicama mjere (stepen koritenja kapaciteta u kome su prihodi i ukupni trokovi izjednaeni) EFEKTI UENJA KAO IZRAZ EFIKASNOSTI PROIZVODNJE Fenomen efekata uenja se moe posmatrati izdvojeno, ali i kao sastavni dio krive iskustva.

Efekti uenja su utede na trokovima koje se ostvaruju uenjem u toku rada.

Ovaj efekat se oznaava kao uenje injenjem ostvaruje se postepeno, upoznavanjem sa opremom i tehnologijom, upoznavanjem sa radnim procesom i postepenim rutiniziranjem zahvata i pokreta.

Produktivnost radne snage se poveava tokom vremena, a cijena kotanja opada kao rezultat individualnog uenja i pronalaenja najefikasnijeg naina postizanja ciljeva.

KRIVA ISKUSTVA KAO IZRAZ EFIKASNOSTI PROIZVODNJE Pokazuje sistematsko reduciranje cijene kotanja, posmatrano u toku cijelog ivotnog ciklusa proizvoda.

Shodno konceptu krive iskustva, cijena kotanja proizvoda se sniava, obino 20-30% svaki put kada se obim proizvodnje udvostrui.

To znai, sa svakim dupliranjem proizvodnje, trokovi se smanjuju 20-30% tj. sputaju se na 80% odnosno 70% od polaznog nivoa.

Strateki znaaj krive iskustva proistie iz injenice da narasli obim proizvodnje i poveano trino uee donosi konkurentsku prednost.

7. OBJASNI AMERIKI MODEL IZVRSNOSTI?Ameriki MB model izvrsnosti (Malcolm Baldrige) primjena od 1987. godine,Osnova za dobijanje nacionalne amerike nagrade MBNQA, Sadri 7 kriterija ije ukupne vrijednosti iznose 1000 bodova, Odnos izmeu MOGUNOSTI i REZULTATA je 550:450 bodova.

8. OBJASNI POSLOVNU IZVRSNOST?

U irem smislu POSLOVNA IZVRSNOST je najbolja svjetska praksa, U uem smislu POSLOVNA IZVRSNOST je simbioza i sinteza finansijskih i nefinansijskih pokazatelja poslovanja, POSLOVNA IZVRSNOST je maksimiziranje zadovoljenja svih zainteresovanih strana (stejkholdera, 1984).Meuzavisnost zadovoljenja zainteresovanih strana

POSLOVNA IZVRSNOST je ocjenjivanje ukupnih performansi poslovanja organizacija, POSLOVNA IZVRSNOST je stalno unaprjeenje kroz PDCA ciklus (planiraj, uradi, kontrolii i djeluj) npr. raunarske performanse, offside, POSLOVNA IZVRSNOST > efikasnost (raditi na pravi nain) + efektivnost (raditi pravu stvar) Varijacije: efikasno/neefektivno, efektivno/neefikasno, efikasno/efektivno, efikasno/efektivno + nefinansijski aspekt

Jedinica mjere: BOD (max 1000) ili % (max 100). Poslovna izvrsnost je savremeni nain izraavanja konkurentnosti u poslovnoj ekonomiji. Balans u trouglu ekonomskog razvoja, drutvene odgovornosti i zatite ivotne sredine, npr. trava/zlato, DAH, POST i sl. Poslovna izvrsnost je ekonomska kategorija podreena OVJEKU.

Ciljevi se postavljaju da OVJEK ivi od Zemljinog dohotka, a ne od Zemljinog kapitala, Svrha poslovne izvrsnosti je i humanistika kategorija koja ukljuuje meugeneracijsku solidarnost, Profit jeste jedan od ciljeva izvrsnosti, ali je uslovljen aspektima drutvene odgovornosti i minimiziranja tetnih posljedica po okolinu (Samit o klimatskim promjenama).

ODREDNICE IZVRSNOSTI: Meugeneracijska solidarnost, ,Odrivi razvoj (Brundtlandova komisija 1987, ekonomija znanja), Drutvena odgovornost DOP (ISO 26000).9. ZATO DOLAZI DO GUBLJENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI, OBJASNI?Gubljenje konkurentskih prednosti ne znai i istovremeno propadanje preduzea. Ne preduzimanje nikakvih aktivnosti u cilju zaustavljanja procesa gubljenja distinktivnih kompetentnosti, neminovno e dovesti do pada profitabilnosti. Ako se pad profitabilnosti nastavi do te mjere da firma poinje da posluje bez profita, a potom i da ostvaruje gubitak, njena likvidacija je sasvim izvjesna. Charles Hill u kontekstu stratekog menadmenta navodi tri meusobno povezana uzroka propadanja nekad uspjenih firmi: Inercija, Prethodna strategija I Ikarus paradoks

INERCIJA Preduzee koga karakterie troma, neadaptibilna organizaciona struktura posluje po inerciji svog ranijeg poslovanja, ne prilagoavajui se sve dinaminijim promjenama u okruenju. Takvo preduzee ne primjeuje promjene u okruenju, ili ih primjeuje ali sporo i neadekvatno reaguje na njih. To znai: nije u mogunosti da smanji ili povea obim proizvodnje u skladu sa promjenom efektivne tranje,

nije u mogunosti da izvri brze izmjene proizvodnog programa, tehnolokog postupka,

nije u mogunosti da izvri brze promjene detalja na postojeim proizvodima,

nije u mogunosti da se prilagodi novom nainu komuniciranja s okruenjem,

nije u stanju da prihvati nove kanale distribucije i sl.

Tromost organizacione strukture najee je povezana se otporom na promjene kojima bi se promijenio raspored autoriteta, odnosno promjene ovlatenja u procesu odluivanja. Promjenama organizacione strukture mijenja se raspored ovlatenja, odnosno autoriteta koji proistie iz radnog mjesta, te zbog straha od gubitka te moi, steene postojeom organizacijom, javlja se otpor promjenama organizacionog koncepta. U uslovima, kada snage koje izazivaju otpor promjenama nadjaaju snage koje provode promjene, preduzee posluje po inerciji koja izaziva gubitak steenih konkurentskih prednosti to po pravilu vodi ka samom prestanku rada preduzea zbog hroninih finansijskih tekoa.

PRETHODNO STRATEKO OPREDJELJENJE Javljaju se kao ogranienja, kao smetnja prilagoavanju novim okolnostima. Ako je preduzee znaajno investiralo u opremu, tehnologiju, kadrove i sl. shodno ranije prihvaenim strategijama, ono se teko odluuje za nove strategije, nove investicije koje bi znaile prilagoavanje novonastalim okolnostima. IKARUS PARADOKS Ikarus figura iz grke mitologije .Analogija Ikarusovog paradoksa na mnoga preduzea u BiH je oigledna. Mnoga privatna preduzea postigavi dobre finansijske rezultate na poetku svog poslovanja, na razliitim osnovama, bivaju ohrabrena i nerijetko ulaze u nove poslovne aktivnosti za koje nemaju ni elementarne pretpostavke, oekujui ponovljeni uspjeh. Rijetko se taj uspjeh ponovi, prije svega zbog nedovoljnog znanja iz menadmenta, a metode i tehnike koje je poduzetnik stekao iz prethodnog biznisa jednostavno nisu radile u novim uslovima. Ovaj paradoks e naroito doi do izraaja kada se uredi trina ekonomija u BiH, kada se profitabilnost bude mogla ostvariti samo na etiri temelja konkurentske prednosti.

10. ZATO SISTEM STRATEKOG PLANIRANJA NE DAJE UVIJEK ELJNE REZULTATE? OBJASNI!Proces stratekog planiranja je esencijalni dio stratekog menadmenta. U posljednje vrijeme sve dinaminije promjene umanjuju znaaj modela stratekog planiranja:1. STRATEKI PROCES U IZNENADNOJ EKONOMIJIKritiari istiu da ivimo u okruenju u kojem dominira neizvjesnost. Izazovi pred liderima su promjenjivi i neoekivani da nemaju nikakve veze sa deavanjima u prolosti. I najpaljivije uraeni strateki planovi u uslovima stalno rastuih i nepredvidivih promjena u okruenju postaju nekorisni. 2.UEE ZAPOSLENIH SA NIIH NIVOA U KREIRANJU STRATEGIJATradicionalni stav (strateko planiranje u iskljuivoj nadlenosti top menadmenta) pod udarom je kritike. Brojni primjeri pokazuju da su veoma esto ideje bile inicirane ne od strane top menadmenta ve od strane operativnih menadera.

3. MENADMENT IZNENAENJATurbulentno okruenje podrazumijeva brzo i adekvatno reagovanje preduzea izvan okvira stratekog planiranja. Strategija mnogih preduzea u dinaminom poslovnom okruenju i jeste kombinacija planiranih i neplaniranih strategija. Ostvarena strategija je rezultat kombinacije planirane i neplanirane strategije. Neplanirane strategije su neplanirani odgovor u nepredvienim okolnostima i one su najee nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinca. One nisu rezultat formalnog planskog mehanizma.

Strateka iznenaenja znae:

Pojave se deavaju iznenada neoekivano Nametanje novih problema s kojima firma ima malo ili nimalo iskustva Nemogunost odgovora implicira veliki finansijski obrt ili gubitak glavne prilike Odgovor je hitan

Proces planiranja strategije ide od vrha ka dnu. Proces planiranja strategije iznenaenja ide od dna ka vrhu.

Strategija iznenaenja nastaje u dubini organizacije kao iznueni odgovor na neoekivane promjene iz okruenja.

Grupno strateko odluivanje i naini njegovog poboljanjaU razvijenim zemljama postoje 2 tehnike koje umanjuju negativne efekte spoznajnih predubjeenja u procesu grupnog odluivanja. To su avolja advokatura i dijalektiko istraivanje.

avolja advokatura jedan lan grupe koja donosi odluke iznosi sve razloge zbog kojih je moda njihov prijedlog neprihvatljiv. Taj lan trai slabe take. Na taj nain ostali lanovi tima bivaju svjesni potencijalnih opasnosti.

Dijalektiko istraivanje mnogo kompleksnije. Stvara se debata izmeu onih koji su za i onih koji su protiv plana.

11. OBJASNI ADIESOVU METODOLOGIJU ODLUIVANJA?

Metodologija Isaka Adiesa je po mnogo emu posebna i razliita u odnosu na konvencionalnu teoriju menadmenta. Teorija je originalna, nastala dugogodinjim opservacijama autora. Postavke ove teorije primjenjive u mnogim sferama ivota. Praktine smjernice u procesu upravljanja. Proces odluivanja poinje od promjene. Promjena problem rjeenje promjena ....... Adies svrha menadmenta je rjeavati dananje probleme i biti spreman za rjeavanje problema koji dolaze. Menadment ukljuuje dva procesa: Kvalitetno odluivanje I Efikasno sprovoenje odluke. Dobar menadment ne znai donoenje loih odluka i njihovo dobro sprovoenje ili donoenje dobrih odluka ali njihovo loe sprovoenje.Dobra odluka organizaciju ini efikasnom i efektivnom na dugi i kratki rok.

PAEI STIL(P) kratkorona efektivnost (A) kratkorona efikasnost (E) dugorona efektivnost (I) dugorona efikasnost

Svrha odluivanja jeste da se odgovori: Za koga se proizvodi, ko su kupci, zato postojimo (I) Koje su njihove potrebe (E) ta mi radimo da zadovoljimo te potrebe (P) Na koji nain zadovoljavamo te potrebe (A) Da bi strateki menader bio u mogunosti da donosi dobre odluke treba da posjeduje PAEI stil. To znai treba da je linost: - Marljiva, posveena poslu (P) - Dobro organizovana, efikasna (A) - Kreativna, spremna na rizik (E) - Osjeajne prirode okrenut prema ljudima (I)

Isak Adies svi smo mi loi menaderi jer nema pojedinca koji posjeduje sve navedene karakteristike. Takva linost postoji samo u knjigama i to je ono to ne valja kod cijele teorije menadmenta.

Tim ljudi rjeenje za sve1. Usamljeni jaha (P) Linost koja je orijentisana ka zadatku , Nema sposobnost da svijesno ue u rizik , Nema osjeaja za ljude ,Usredsreen je na to ta sada, a ne kako, kada i zato

2. Birokrata (A) Linost zaduena za kratkoronu efikasnost, Dolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme nebitno ta ima da uradi ,Nije mu vano ta rade njegovi podreeni, nego kako to rade, Stalno zakazuje sastanke, Bolje biti precizno pograan nego priblino upravu

3. Piroman (E) Linost puna ideja, Ne slijedi nikoga, Naprasno mijenja miljenje tako da niko ne zna ta je odlueno, Spreman na preuzimanje rizika

4. Integrator (I) Nema vlastite ideje nego je pomni pratilac drugih, Ne rukovodi ve slijedi druge ,Orijentisan ljudima a ne zadacima , Spreman na kompromise, Na sastanku omoguava svakom da govori, spreman je da slua 12. OBJASNI JAPANSKI MODEL IZVRSNOSTI?Japanski DP model izvrsnosti (Deming Price) primjena od 1951. godine, Naziv modela po guruu kvaliteta Demingu. Dodjelom priznanja upravlja JUSE Japansko udruenje inenjera i naunika,Od 1997. godine ima sadanji oblik sa tri slova TQM simbolino ugravirana u dispoziciju 10 pojedinih elemenata.

13. OBJASNI TIPOVE OKRUENJA SA ASPEKTA MENADERSKE PANJE?Okruenje moe biti posmatrano sa aspekta menaderske panje pojedinim elementima okruenja. To su: 1. Udaljeno, 2. Generalno, 3. Konkurentsko, 4. Ciljno. Najmanje vani i najmanje kontrolisani elementi su oni koji su locirani u udaljenom okruenju. Najvaniji su oni elementi koji pripadaju ciljnom okruenju.

Prilike javljaju se kada preduzee moe identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruenju; javljaju se formulisanjem i implementacijom strategije i te prednosti transformie u bolji strateki poloaj; to najee znai porast stope profitabilnosti.

Prijetnje javljaju se kada uslovi u vanjskom okruenju prijete ili ugroavaju strateki poloaj i profitabilnost preduzea; zadatak stratekog menadmenta je da formulisanjem i implementacijom strategije izbjegne ili barem umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruenja.

14. OBJASNI PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUENJA?Ukoliko preduzee svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane bez diversifikacije svoje djelatnosti u vie grana analiza konkurentskog okruenja se svodi na analizu strukture grane.U tu svrhu koristi se PORTEROV MODEL analize.Profesor Michael Porter (Harvard Business School) konstruisao model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koji odreuju konkurenciju u okviru jedne grane. To su: Mogunost ulaska novih potencijalnih konkurenata u grani (ulazne barijere) Nivo konkurencije (stepen rivalstva) izmeu postojeih uesnika u grani Pregovaraka snaga kupaca Pregovaraka snaga dobavljaa Mogunost supstitucije proizvoda

1. POTENCIJALNI NOVI UESNICI U GRANI (POTENCIJALNI KONKURENTI)Organizacije koje jo uvijek nisu u grani, ali postoji mogunost da to uine ako one to izaberu. (Npr. kompanija koja je van grane ali ima tehnoloku osnovicu koja joj daje mogunost da ue u odreenu proizvodnju bez veih investicija). Visok rizik od ulaska novih uesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost postojeih preduzea. Mali rizik od pojave novih uesnika znai priliku za postojee firme da poveaju prodajne cijene. Opasnost od pojave novih uesnika u grani direktno povezana sa ulaznim barijerama u granu. Ulazne barijere: ekonomija obima, lojalnost marki, visoka poetna ulaganja, postignuta diferencijacija proizvoda, trokovi zamjene proizvoda od strane kupaca, otean pristup distributivnim kanalima, otean pristup neophodnim inputima, oekujua osveta postojeih firmi u grani, politika vlade, potekoe dobijanja posebnih odobrenja od strane vladinih tijela i sl. Neke barijere su fizike, a neke pravne.

2. KONKURENCIJA IZMEU POSTOJEIH UESNIKA U GRANI Ako je stepen konkurencije u grani nizak preduzea koja su u grani imaju mogunost da poveaju cijene i na taj nain ostvare veu profitabilnost. Ako je rivalstvo izraeno ono e rezultirati znaajnom cjenovnom konkurencijom, pa ak i ratom cijena.

Stepen rivalstva izmeu postojeih preduzea u okviru grane uslovljen je veim brojem faktora kao to su: konkurentska struktura grane, rast grane, izlazne barijere iz grane, mogunost zamjene dobavljaa od strane kupca, mogunost proirenja proizvodnih kapaciteta, trokovi preorjentacije, identitet marke proizvoda, kompleksnost informacija, diferencijacija proizvoda i sl.

3. PREGOVARAKA SNAGA KUPACAKupci mogu biti posmatrani kao prijetnja preduzeu kada su u mogunosti da formiraju tranju koja e usloviti pad cijena. U tom sluaju oni imaju pregovaraku snagu kojom ugroavaju profitabilnost preduzea iju robu kupuju.

Pregovaraka snaga kupaca raste pod slijedeim uslovima: 1. Ukoliko je zamjena proizvoda, odnosno dobavljaa od koga se kupac snabdijeva potrebnim proizvodima jednostavna i ne kota puno. 2. Kada je na strani ponude veliki broj malih proizvoaa, a na strani tranje nekoliko veih firmi.

3. Ukoliko su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama i trokovima proizvodnje, utoliko je njihova pregovaraka snaga bolja. 4. Ukoliko kupci kupuju u velikim koliinama.

5. Ukoliko su kupci u mogunosti da naprave vertikalnu integraciju unazad.

6. Ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno kupuju iste proizvode kod istih dobavljaa, ve to mogu uiniti jednom i nikad vie.

Jednom dostignuta snaga kupaca nije nepromjenjiva.

Uslovi koji determiniu snagu kupaca mogu se promijeniti (to se u dinaminom okruenju i deava) tako da kupci permanentno jedne oblike pregovarakih snaga slabe ili gube, druge dobijaju odnosno poveavaju. 4. PREGOVARAKA SNAGA DOBAVLJAA Dobavljai mogu biti posmtrani kao prilika, ali i kao prijetnja postojeim preduzeima u grani.

Ako su dobavljai u prilici da podiu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti i na taj nain direktno utiu na rezultate poslovanja njihovih kupaca u grani, tada pregovaraka snaga dobavljaa djeluje kao prijetnja.

Ako su dobavljai slabi i ta injenica omoguava njihovim kupcima da sniavaju njihove nabavne cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta, to govori da pregovaraka snaga dobavljaa djeluje kao prilika.

Prama Porteru dobavljai su snaniji u slijedeim sluajevima:

1. Kada proizvodi koje oni prodaju nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su vani za kupce. 2. Kada preduzea iz odreene grane nisu njihovi najvaniji kupci, koji kao takvi mogu uslovljavati nabavku. 3. Kad zamjena jednog dobavljaa drugim kota puno.

5. OPASNOST ZAMJENE PROIZVODASupstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogunost zadovoljavanja kupevih potreba na neki drugi nain u odnosu na postojei.

Ako je mogunost zamjene postojeih proizvoda u grani realna, treba je tretirati kao prijetnju postojeim firmama u grani. Snaga supstitucije proizvoda je vea: 1. Ako postoji mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod. 2. Ako postoje ostali tipovi proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani, ali po nioj cijeni. 3. Ako su firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod veoma profitabilne na njihovim drugim tritima. Vano je znati da nia cijena supstituta, bolji kavitet i performanse te niski trokovi zamjene proizvoda njihovim supstitutima intenziviraju proces supstitucije.

Dobri indikatori konkurentske snage proizvoda su stopa rasta prodaje i profita, proirenja trinog uea i planovi za proirenje proizvodnih kapaciteta15. OBJASNI TEMELJE KONKURRENTSKE PREDNOSTI?U literaturi dva temeljna oslonca konkurentske prednosti:Efikasnost I InovativnostPostoje i dva dodatna, a to su:Kvalitet I Potpuno razumijevanje i senzibilnost na zahtjeve kupaca Uz efikasnost treba dodati i efektivnost koja je sa stanovita stratekog menadmenta mnogo vanija.

EFIKASNOST Osnovni smisao funkcionisanja preduzea transformacija ulaza (inputa) u izlaze (outpute). Inputi elementi poput rada, zemlje, kapitala, menadmenta i tehnolokog know-how. Outputi proizvodi, usluge koje firma proizvodi tj. prua. Efikasnost odnos izmeu elemenata rezultata i elemenata ulaza. To je koliina resursa (inputa) potrebnih za proizvodnju jedinice outputa. Ukoliko je jedno preduzee u stanju da postigne vii nivo proizvodnje tj. usluga, uz manje resursa nego drugo preduzee, onda se ono moe nazvati efikasnijim. Najvanija komponenta efikasnosti produktivnost zaposlenih. Produktivnost zaposlenih mjeri se rezultatima po jednom zaposlenom. Zadovoljavajui ostale elemente efikasnosti nepromijenjenim, preduzee sa najveom produktivnou po zaposlenom e imati najnie trokove po jedinici proizvodnje.

KVALITET Kvalitet pored trinog uea, najvanija determinanta profitabilnosti preduzea. Uticaj visokog kvaliteta proizvoda na konkurentsku prednost preduzea je dvostruka. 1. Obezbjeujui visok kvalitet proizvoda poveava se vrijednost takvih proizvoda u oima kupaca. Na taj nain postie se lojalnost kupca, koja je u direktnoj proporciji sa visinom kvaliteta proizvoda. 2. Visok uticaj kvaliteta na konkurentsku prednost preduzea proistie iz visoke efikasnosti, odnosno iz niih trokova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda. Izbjegnuti trokovi zbog loeg kvaliteta proizvoda (kart, dorada, zastoj, ponovna kontrola, popravke nakon reklamacija, pravna odgovornost za kvalitet, gubitak trinog udjela, gubitak ugleda preduzea) direktno sniavaju cijenu kotanja proizvoda. Kvalitetni proizvodi na dvostruk nain doprinose konkurentskoj prednosti preduzea: 1. Kroz trini poloaj ovog preduzea, koji mu obezbjeuje visoke prodajne cijene 2. Kroz internu efikasnost, koja mu obezbjeuje niske troove proizvodnje

Uvoenjem sistema

Totalnog upravljanja kvalitetom TQM se postie: kontinuirano zadovoljavanje zahtjeva kupaca ,po najniim trokovima , koritenjem potencijala svih zaposlenih To znai: kupci odluuju ta je kvalitet, ukupni trokovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa uradi ispravno prvi put i svaki put, motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omoguava bitnu potporu ostvarenju sistema totalnog upravljanja kvalitetom

INOVATIVNA AKTIVNOST Inovacija (lat. Inovatio novina, novotarenje) najee se vezuje za tehnoloke izmjene. Pojam povezan i svojstven svim sferama ivota. Tehnoloke inovacije ukljuuju i novi i inovirani nain rada ili proizvodnje postojeih proizvoda ili proizvodnju sasvim novih proizvoda. Pored tehnolokih prisutne su i inovacije u: Organizaciji, menadmentu , stratekom razvoju preduzea I politici i sl. Svaka inovacija je proces, a ne akt podrazumijeva vie sloenih meusobno povezanih aktivnosti. Inovacioni proces poinje onog trenutka kada neko inventivno rjeenje naputa podruje apstrakcije i ulazi u domen ostvarivog, odnosno u domen praktine primjene, a zavrava se trinom potvrdom inovacionih rjeenja. Inovativna aktivnost najvaniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugorono, konkurencija se i svodi na konkurenciju inovacijama. Diferenciranost novih ili inoviranih proizvoda prua mogunosti preduzeima pionirima da ostvare visoke prodajne cijene takvih proizvoda, sve do momenta otpoinjanja njihovog imitiranja. Ouvanje liderske pozicije preduzea inovatora podrazumijeva napore na izgradnji lojalnosti kupca prema marki proizvoda, to je veoma efikasna odbrana od potencijalnih imitatora.

ODGOVOR (REAKCIJA) NA ZAHTJEVE KUPACA Da bi odnos prema kupcima bio jedan od kamena temeljaca izgradnje konkurentske prednosti, preduzee mora biti sposobno da ponudi bolji proizvod, odnosno uslugu, od onih koje nude njihovi konkurenti. Jedan od vanih aspekata orijentisanosti ka kupcima jeste visoki stepen pribliavanja kupcima. Savremeni uslovi poslovanja putem interneta omoguavaju potpuno pribliavanje kupcu. Orijentisanost na brzu i adekvatnu reakciju proizvoda na zahtjeve kupaca podrazumijeva dvije strane jedne cjeline: masovna proizvodnja fokusiranost na pojedine zahtjeve

Efikasnost, kvalitet proizvoda, inovativnost i orijentisanost ka kupcu su vani elementi i pojedinano i kao cjelina u izgradnji konkurentske prednosti preduzea.

Superiorna efikasnost obezbjeuje niske trokove Superioran kvalitet omoguava veu cijenu i nie trokove Inovativnost vodi ka viim cijenama i niim trokovima Brz i adekvatan odgovor na zahtjeve kupaca prua mogunost za vie cijene i lojalnost kupaca Efikasnost, inovativnost, kvalitet i orijentisanost ka zahtjevima kupaca temeljni oslonci u izgradnji konkurentskih prednosti preduzea.

16. OBJJASNI PDREDICE POSLOVNE IZVRSNOSTI?1. Meugeneracijska solidarnost, 2. Odrivi razvoj (Brundtlandova komisija 1987, ekonomija znanja), 3. Drutvena odgovornost DOP (ISO 26000)17. OBJASNI DISTIKTIVNE KOMPATENTNOSTI PREDUZEA?Prednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge firme (konkurenti) ne raspolau, pruaju mogunost preduzeu da postigne kvalitet, efikasnost, inovacije i reagibilnost na zahtjeve konkurencije tj. temeljne oslonce konkurentnosti. Takvo preduzee moe diferencirati svoje proizvode u odnosu na konkurentske i postii niu cijenu kotanja u odnosu na njih. Na taj nain e ostvariti bolju profitabilnost. Resurs pojavljuje se u veoma razliitim oblicima, zavisno od konteksta u kojem se upotrebljava. Kada se govori o preduzeu, resursi novac, ljudi, vrijeme, oprema potrebna bilo kojoj organizaciji, know-how i sl. Resursi se mogu klasifikovati u tri iroke kategorije: Opipljivi (materijalni) Neopipljivi (nematerijalni) Organizacione sposobnosti

Opipljivi (materijalni) resursi oni koje je lako vrednovati i esto su jedini resursi koji se pojavljuju u bilansu stanja firme. Ukljuuju: zgrade, proizvodnu opremu, sirovine i materijal i sl. Opipljivi resursi su rijetko izvor konkurentske prednosti.

Naravno, mogui su izuzeci. Neopipljivi (nematerijalni) resursi ukljuuju takve stvari kao to su reputacija preduzea, ime (marka) proizvoda, kultura, tehnoloko znanje, patenti i trgovaka imena, iskustvo i sl. Ovi resursi esto igraju vane uloge u konkurentskim prednostima preduzea. Organizacione sposobnosti nisu faktori inputa kao to su opipljivi i neopipljivi resursi. One su kompleks kombinacije, sredstava, ljudi i procesa koje organizacija koristi u transformaciji inputa u outpute. Ove sposobnosti omoguavaju preduzeu da koristi iste elemente ulaza kao i njegovi konkurenti, i da ih transformie u proizvode i usluge, uz bolju proizvodnu efikasnost i kvalitetnije proizvode tj. usluge.

Preduzee moe imati vrijedne materijalne resurse, ali ako nije sposobno da te inpute efikasno transformie u rezultate nee postii konkurentske prednosti. Ako preduzee nije u stanju da znanje, iskustvo, patente i sl. transformie u kvalitetnije i jeftinije proizvode u odnosu na svoje rivale, ono nee ostvariti konkurentske prednosti.

Materijalni ili nematerijalni resursi samo osnova za konkurentsku prednost preduzea.

Ovi resursi mogu biti transformisani u strateku prednost preduzea pod uslovom organizacione sposobnosti preduzea da te resurse kao inpute pretvori u outpute.

Ta organizaciona sposobnost podrazumijeva superiornu efikasnost, odlian kvalitet proizvoda, inovativnu aktivnost preduzea, brzinu, odgovornost prema zahtjevima i potrebama kupaca.

TRAJNOST KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEA Da bi se raspoloivi resursi preduzea transformisali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena tri uslova: -Da su resursi kojim raspolae preduzee traeni od strane kupaca -Da se ne mogu kopirati (imitirati) od strane konkurenata -Da se potencijalni profit moe pretvoriti u stalni

18. OBJASNI TQM?Metod totalno upravljanje kvalitetom moe se difinisati kao:Kontinuirano zadovoljavanje utvrenih zahtjeva kupaca, po najniim trokovima i oslobaanjem potencijala svih zaposlenih. To praktino znai: Kupci odluuju ta je kvalitet proizvoda, ukupni trokovi kvaliteta smanjuju se primjenom principa uradi ispravno prvi put i svaki put, motivacija i obrazovanje za kvalitet svih svih zaposlenih omoguava potpunu provedbu TQM-a. Koncept je jednostavan radnici (a ne samo menaderi) snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta. Nema vie odjeljenja za kontrolu kvaliteta. Preduzea treniraju svoje radnike, a nakon toga njima povjeravaju da oni sami ukljue kvalitet u sve to rade. TQM u fokus stavlja porast kvaliteta angaovanjem svih, podvlaenjem da sve operacije u preduzeu treba da su orijentisane ka tom cilju. Nastanak i razvoj koncepta TQM-a je vezan za ime W. Edvards Deming. Filozofija TQM-a artikulisana od strane Deminga, zasniva se na pet koraka: 1. Poboljani kvalitet podrazumijeva da trokovi budu nii (manje ponovljenog rada, rjee greke, rjea prolongiranja, bolje koritenje vremena i materijala). 2. Porast produktivnost kao rezultat porasta kvaliteta. 3. Bolji kvalitet vodi ka veem trinom ueu, to omoguava porast profitabilnosti.4. Sve ovo vodi ka porastu produktivnosti i opstanku na tritu.Preduzee kreira vie radnih mjesta. Demingov krug ilustruje etiri osnovna koraka koji se stalno ponavljaju u procesu upravljanja kvalitetom. Ti koraci su: planiraj, uradi, provjeri i popravi. Oni se stalno ponavljaju. Implementacija sistema TQM-a Proces implementacije sistema TQM-a podrazumijeva pridravanje principa kao to su:

Utvrditi trite preduzea i prihvatiti zahtjeve kupaca Uspostaviti odnose proizvoa-kupac, unutar i izvan preduzea Raditi ispravno prvi put i svaki put Programirati kontinuirano poboljanje kvaliteta Sistematino i dokumentirano informirati o kvalitetu Provoditi kontunuirano obrazovanje o kvalitetu Motivisati za kvalitet Rukovodstvo preduzea mora inicirati i stalno provoditi TQM

Bez opredjeljenja svih, koji na odreeni nain mogu uticati na realizaciju TQM-a, nije mogue postii potpuni uspjeh u osiguranju kvaliteta. Savremeni koncept o kvalitetu u prvi plan stavlja kupca i njegovu percepciju o vrijednosti proizvoda. TQM mora u prvi plan staviti zahtjeve kupaca. Aktivnosti marketing slube glavna uloga. Marketing sluba bi trebala da identifikuje ta kupci ele, koje karakteristike i kvalitet proizvoda u poreenju sa onim to preduzee nudi.

Imperativ svakog TQM programa kreiranje naina za mjerenje kvaliteta. Defektni proizvodi esto nastaju u proizvodnom procesu. Zadatak TQM-a identifikacija tih greaka i vraanje na izvor njihovog nastanka, a sve u cilju da se greke u narednom proizvodnom ciklusu ne ponove. Ponekad se treba vratiti i na sam ulaz u proces proizvodnje. Otuda je sistem just in time dio TQM sistema. Budui da se kao uzrok defektnih proizvoda esto javljaju ulazni elementi, odgovornosti za kvalitet prema konceptu TQM-a proiruju se do samih dobavljaa ulaznih elementa. Sistem TQM-a podrazumijeva organizacioni koncept koji smanjuje ili ak eliminie barijere meu funkcijama. Dvije osnovne metodologije filozofije TQM su: Integrisani menadment sistemi (IMS) za postizanje poslovne izvrsnosti (osnova parcijalni MS), Modeli izvrsnosti za mjerenje ostvarene poslovne izvrsnosti (osnova IMS).19. OBJASNI ISO STANDARDE?Meunarodni standardi koji predstavljaju minimum zahtjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta. Meunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) zapoela je 1979. godine rad u podruju sistema osiguranja kvaliteta.

Standardi ISO 9000 su opti i mogu se koristiti u svim industrijskim granama i drugim podrujima. Principi na kojima se baziraju zahtjevi ISO 9000 su primjenjivi, kako u malim preduzeima sa 2-3 zaposlena, tako i u meunarodnim korporacijama, sa desetinama hiljada zaposlenih. ISO 9000 su opteprihvaeni standardi u cijelom svijetu. Ovi standardi sadre osnovne definicije, principe i karakteristine situacije u odnosima izmeu kupaca i prodavaa. ISO standardi obuhvataju odreene modele za osiguranje kvaliteta koji su razliite obuhvatnosti:

ISO 9000

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

ISO 9004

ISO 9002 i 9003 odnose se na ugovorne situacije izmeu kupaca i proizvoaa.

ISO 9004 izvan granica ugovornih zahtjeva.

ISO 9001 najobuhvatniji model osiguranja kvaliteta, a odnosi se na kvalitet u razvoju, konstrukciji, proizvodnji, instalaciji i servisiranju proizvoda.

Sadri 20 elemenata tj. zahtjeva sistema kvaliteta odnose se na razvoj, proizvodnju i samu upotrebu proizvoda, te je prema tome kupac, putem ugovora, ukljuen u sve tri faze osiguranja kvaliteta.

ISO 9002 manje obuhvatan od 9001 i odnosi se na osiguranje kvaliteta u fazi proizvodnje i instalacije proizvoda.

Sadri 19 elemenata tj. razvoj nije obuhvaen ovim standardom.

ISO 9003 je model osiguranja kvaliteta u zavrnoj fazi kontroli i ispitivanju. Sadri 12 elemenata.

ISO 9004 ne odnosi se na ugovorne situacije ve na interne potrebe razvoja.

20. OBJASNI VEZU IZMEU UPPRAVLJANJA MATERIJALNIM TOKOVIMA I EFIKASNOSTI?

Obuhvata aktivnosti u vezi sa nabavkom (prije svega materijala) robe u komercijalnom prometu, rezervnih dijelova i sl., zatim njihovim zalihama, kao i zalihama nedovrenih proizvoda i zalihama gotovih proizvoda. Rije je o upravljanju zalihama.

Mogunost reduciranja trokova tj. doprinosa efikasnosti preduzea putem menadment materijala su ogromne. Za prosjeni proizvodni poduhvat, materijalni i transportni trokovi ine i do 70% ukupnog prihoda. Ovo se odnosi na tzv. materijalno intenzivne grane (eerane, prehrambena industrija, naftna industrija, drvna industrija i sl.). Samo male utede na trokovima materijala ili transportnim trokovima mogu imati veliki uticaj na profitabilnost.

U literaturi poznat sistem just in time, na najbolji nain doprinosi efikasnosti preduzea.

Osnovni smisao ovog sistema ekonominost trokova zaliha, postie se nabavkom materijala u vrijeme i koliini potrebnoj shodno zahtjevima tehnolokog postupka.

Ritam i koliine nabavki su do kraja determinisani tehnolokim postupkom, tako da se praktino i ne formiraju zalihe materijala ili su svedene na krajnji minimum.

21. OBJASNI KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI?

Definicija kvaliteta moe se svrstati u dvije grupe. 1. Kvalitet definie sa internog aspekta 2. Kvalitet definie sa eksternog aspekta Interni pogled na kvalitet polazi od stanovita po kojem se kvalitet izraava stepenom prilagoenosti proizvoda, internim mjerilima i specifikacijama. to je proizvod vie prilagoen unaprijed zadatim kriterijima, to je kvalitetniji. Kvalitet proizvoda ili usluga odreen je stepenom podudarnosti proizvoda sa tehnikim specifikacijama. Drugo, mnogo vanije stanovie kupac koji kupuje proizvod ili koristi uslugu, ima odreene potrebe i oekivanja da te potrebe zadovolji kupljenim proizvodom ili uslugom. Stav kupca o stepenu zadovoljenja tih potreba i oekivanja je presudan za kvalitet proizvoda, odnosno usluge. Posljednju rije o proizvodu daje njegov korisnik. Pri tome treba imati na umu da se pod korisnikom proizvoda podrazumijevaju ne samo vanjski kupci, ve i zaposleni u preduzeu. Kvalitet proizvoda se moe osigurati na razne naine.

Svi ti naini mogu se podijeliti u dvije grupe: Kontrolom kvaliteta Sistemom kvaliteta Prvi nain baziran na tradicionalnom pristupu kvalitetu. Prema ovom pristupu kvalitet se osigurava kontrolom na ulazu (materijal i ostali inputi) u proces proizvodnje, u meufazama (poluproizvodi) i na izlazu iz proizvodnje (gotovi proizvodi). Kada se utvrde nedozvoljena odstupanja od zadatih zahtjeva prema specifikacijama, pristupa se korekciji, ili ako to nije mogue, odbacivanju materijala faznog ili finalnog proizvoda. Drugi nain savremeni pristup kvalitetu. Znai preventivu za kvalitet u svim fazama razvoja proizvodnje ili upotrebe proizvoda kako bi se sprijeio nastanak greke. Greke se ne utvruju, ve spreavaju. Ovakav sistemski pristup osiguranja kvaliteta podrazumijeva:

Da se sve funkcije u preduzeu i njegovoj okolini ukljue u poslove kojima se osigurava kvalitet proizvoda Efikasnu koordinaciju top menadmenta na poslovima kvaliteta Ruenje debelih zidova kojima se razdvajaju pojedine funkcije i njihovo povezivanje u odgovornosti prema kvalitetu Jasno definisanje odgovornosti za poslove u sistemu kvaliteta Efikasan informacioni sistem Obrazovanost svih radnika i njihovu motivisanost za kvalitet