PREDMET: OSNOVE ORGANIZACIJEBaza pitanja Test 11. Definirajte sljedece pojmove: organizacija, raspon kontrole, autoritet, ralanjivanje, organizaciona struktura, specijalizacija, formalizacija, kompleksnost, centralizacija i decentralizacija.Organizacija je svjesno koordinirani socijalni entitet sa relativno definiranim granicama, koji funkcionira na relativno kontinuiranoj osnovi, da bi se postigao cilj ili grupa ciljeva. Svjesno je koordiniran jer postoji menadment.Raspon kontrole (rukovoenja) je broj izvrilaca koje jedan rukovodilac moe uspjeno voditi i kontrolirati. Manji raspon vodi dubljoj strukturi. iri raspon = horizontalnija organizacija. Vertikalnija struktura = vie kontrole, tee komuniciranjeAutoritet se odnosi na formalno pravo nareivanja i oekivanja da e ono biti potovano provedeno.Raslanjivanje (podjela rada), kojom se ukupni zadatak preduzea ralanjuje na poslovne funkcije, a potom i na pojedinane zadatke, odnosno poslovne procese koji se prilikom grupiranja zadataka dodjeluju radnicima na radnim mjestima, naziva se pojedinana ili tehnika podjela radaOrganizaciona struktura je suma naina na koje organizacija djeli posao i zadatke i postie koordinaciju njihovog reagovanja. Na organizacionu strukturu se moe gledati i kao na set unaprijed pripremljenih reenja za nastale poslovne situacije.Formalizacija predstavlja nivo pisanih pravila i procedura kojima se regulira ponaanje.Kompleksnost predstavlja diferencijacije u organizaciji. Ona ukljuuje: Podjelu rada Specijalizaciju Broj nivoa razina tj. hijerarhiju Geografsku rasprostranjenost dijelovaSpecijalizacija predstavlja podjelu ukupnog zadatka na manje i specijaliziranije zadatke. Specijalizacija je razultat podjele rada, ali bez podjele rada nema ni specijalizacije.Centralizacija odreuje gdje se nalazi mjesto autoriteta odluivanja. U decentraliziranoj organizaciji odluivanje je delegirano (na dole i horizontalno). Nain na koji je organizacija centralizirana ili decentralizirana odreuje vrstu strukture.2. Cime se teorija organizacije dominantno bavi?Teorija organizacije se dominantno bavi:1. Grupiranjem zadataka da bi se definisao posao za pojedinca.2. Grupiranjem poslova u odjeljenja i vie organizacione jedinice.3. Delegiranjem autoriteta, alokacijom odgovornosti, i odreivanjem broja razina u menaderskoj (rukovodnoj) hijerarhiji.4. Obezbjeenjem organizacijske klime i odnosa u kojima e ljudi biti motivirani na najvee rezultate i ostvarivanje organizacijskih ciljeva.5. Dizajniranjem komunikacionog sistema za efikasno odluivanje, kontrolu i koordinaciju.6. Izgradnjom cjelokupne organizacije koja e biti inovativna i adaptivna na promjene u okruenju.Prva tri podruja je obraivala klasina teorija, a zadnja tri neoklasina i suvremena.3. Koji su periodi razvoja teorije organizacije?Klasine teorije: Strukturni faktori, Funkcije i aktivnosti za ostvarenje ciljeva, I danas kljuna podruja konsultanata. Neoklasine teorije teorije meuljudskih odnosa. Motivacija, Rukovoenje, Ponaanje grupa i pojedinaca Sistemska teorija: Meuzavisnost svih elemenata organizacionog sistema i ovisnost od okruenja Razliiti pristupi: fokus na poslovne funkcije i na podsiteme uvijek uzimajui u obzir okruenje. Znaaj procesa odluivanja i IS. Ne moe se ostvariti efikasno odluivanje i komuniciranje bez efikasnog IS Situacione teorije: Organizacija se mora adaptirati zahtjevima tehnologije, inovacijama, promjenama u okruenju. Nova situacija zahtIjeva novu organizaciju

4. Objasnite sistemski pristup organizaciji. Koje su karakteristike otvorenih organizacijskih sistema?Sistem je skup meusobno povezanih i meuzavisnih dijelova koji funkcioniraju zajedno radi ostvarenja cilja predstavlja sistemski pristup organizaciji. Djelovanje se zasniva na dijelovi primaju ulaze i transformiraju ih u izlaze. Osnovna karakteristika sistema je interkcija meu njegovim elementima. U sistemu djeluju dvije vrste sila: diferencijacija i integracijaDvije su kljune vrste sistema: Otvoreni, koji komuniciraju sa okolinom i Zatvoreni, koji ne komuniciraju sa okolinomKarakteristike otvorenih organizacijskih sistema: Svijest o okolini (meuzavisnost sistema i okoline) Povratna sprega (feedback- na osnovu informacija poduzimaju se korektivne akcije). Ciklini karakter (roba procesi novac roba) Negativnu entropiju (entropija razara zatvoren sistem, otvoren nadoknauje gubitke) Stalnost (steady state), nadoknauje razlike izmeu ulaza i izlaza i ostaju u funkcionalnom stanju. Ako se dobro upravlja odravaju se u funkciji. Ovo vai za jednotavne sisteme.5. Objasnite i graficki predstavite ivotni ciklus organizacije.Faze ivotnog ciklusa organizacije1. Poduzetnika faza - Visoka kreativnost, nepotpuni ciljevi, za rast potrebni resursi.2. Faza kolektivizma - Odanost organizaciji, misija je jasna. Komunikacije nisu jasne.3. Faza formalizacije i kontrola - Struktura je stabilizirana, formalizirano ponaanje, poznate uloge, stabilan sistem odluivanja 4. Elaboracija strutkure - Diverzifikacija, elaborirana struktura, decentralizacija, odluivanje5. Opadanje slabljenje (decline) - Jaki utjecaji iz okoline, slabljenje rezultata, okretanje novim mogunostima, ponovna centralizacija.Poduzea esto nestaju tako to se integriraju, reorganiziraju, promijene djelatnost itd.

6. Koja su polazita i principi naucnog upravljanja F. Taylora?Nauno upravljanje nauni menadment zasniva se na unapreenju individualnih performansi radnika. Teite principa se zasniva na normiranju i postupku rada. Cilj poslodavca je da ima minimalne trokove (rada).Polazita: Proizvodnja i plae su niski. Neefikasnost, gubici vremena, loe koritenje potencijala. Odluke menadera su nesistematine. Potreban je nauni pristup za analizu posla i metode rada.Principi: Nauni metod za svaki element rada. Nauni metod za izbor, obuku i razvoj svakog zaposlenog. Rukovodioci moraju suraivati sa radnicima na izvrenju plana. Rad i odgovornost izmeu rukovodilaca i radnika su podijeljeni. Cilj radnika je visoka plaa Studij rada i pokreta za najbolji nain Smanjenje zamora Sistem plaanja za uinak vei od standardnog (komadni) Upravljanje pogonom (1903) Principi naunog upravljanja (1899).Najpoznatija primjena teorije: Fordova traka.7. Nauno upravljanje koncept, doprinosi i ogranienja.KONCEPT:Analiza posla i tranje najboljeg metoda. Prouavanje zadataka, izbor ljudi, obuka, kooperacija meu rukovodiocima i izvriocima DOPRINOSI:Unapreenje produktivnosti i efikasnosit. Naune analize rada, Metode plaanja, Kooperacija, Zapoeo kolu opisivanja organizacije. OGRANIENJA: Pojednosatvljenje motivacije,Mehaniko posmatranje ovjeka, Eksploatacija ljudi, Zanemarivanje 8. Navedite poslovne funkcije i principe rukovodenja prema H. Fayolu.Prvi je sistematizirao funkcije menadmenta: planiranje, organiziranje, voenje i kontrolu i 14 principa upravljanja. Administracija je nervni sistem poduzea. Uloga rukovodstva u organizaciji.est poslovnih funkcija: Tehnika ili proizvodnja Komercijalna (kupovanje prodaja i razmijena) Financijska (potranja za kapitalom i njegova optimalna uteda) Sigurnost (zatita imovine i lica) Raunovodstvo (ukljiujui i statistiku) Rukovoenje (menaderske fumkcije)Princip rukovoenja (14) i funkcije rukovoenja (5)Funkcije: planiranje, organiziranje, nareivanje, koordiniranje, kontrola.1. Podjela rada8. Centralizacija

2. Autoritet9. Lanac komuniciranja

3. Disciplina10. Nalog

4. Jedinstvo nareivanja11. Pravinost

5. Jedinstvo cilja (usmjerenja)12. Stabilnost osoblja

6. Podreivanje individualnog interesa kolektivnom13. Inicijativa

7. Nagraivanje14. Jedinstvo interesa rukovodstva i radnika

9. Administrativne teorije koncept, doprinosi i ogranicenja.KONCEPTDOPRINOSIOGRANIENJA

Fayolove funkcije i principi Formulacija funkcija rukovoenja Znaaj komunikacija izmeu rukovodioca i radnika Rukovodioci moraju odgovoriti promjenama razvoja Rukovoenje je profesija koja se moe nauiti Uloga rukovodilaca Sistematizacija funkcija i prinicpa rukovoenja Za primjenu su potrebni faktori okoline, tehnologije i obuke

10. Birokratska organizacija i birokratski menadment koncept, doprinosi i ogranicenja.KONCEPTDOPRINOSIOGRANIENJA

Strukturiranost i formalni odnosi Pravila, propisi, standardi ponaanja Obueno osoblje slijedi pravila Hijerarhija odreuje odnose Izbor ljudi na bazi formalnih kvalifikacija (imenovanje) Efikasnost na rutisnkim poslovima Eliminacija subjektivnosti Fokus na sutinu, ne na osobu Sporo odluivanje Mala fleksibilnost Zanemarivanje ljudi i odnosa Akumulacija moi Pravila postaju svrha Teke promjene

11. Koje su kljucne karakteristike klasicne teorije?Stvorila temelje organizacione teorije i rukovoenja. Fokus na unutranju organizaciju, odnose i efikasnost. Osnovni zadaci rukovodstva, koordinacija i kontrola rezultata. Formalni aspekti organi zacije : podjela rada, hijerarhija, raspon rukovoenja, koordinacija, trokovi, evidencije. Pojednostavljeno posmatranje potreba, interesa i sposobnosti radnika. Zanemareno okruenje, organizacija kao zatvoren sistem. Postoji jedan najbolji nain. 12. Teorija ponaanja koncept, doprinosi i ogranicenja.Teorija ponaanja prouava stavove i ponaanje pojedinaca i grupa u radnom procesu. Klasina teorija promatra organizaciju, ljude i poslove sa mehanikog aspekta standardizira ponaanje uposlenih. Bihevioristiki menadment je razvio industrijsku psihologiju (selekcija, motivacija, radni uvjeti). Hawthorne eksperiment (1927-1932) Elton Moyo i dr.KONCEPTDOPRINOSIOGRANIENJA

Promovira efikasnost kroz razumijevanje pojedinaca, gurpa i organizacijskih procesa Znaaj odnosa izmeu radnika i rukovodilaca Pretpostavlja da radnici ele raditi i kontrolirati sebe Poveana fikasnost, Samoinicijativa, Kreativnost Novi aspekti organizacije Ignorira situacione faktore (okolina, tehnologija itd.) Zloupotreba ljudi

13. Osnovne karakteristike kvantitativne teorije.Primjena kvantitativnih metoda u menadmentu za donoenje odluka i ekonomsku efikasnost matematiki modeli (u literaturi Management science) menaderske tehnike (Operations management) Matematiki modeli su pojednostavljena prezentacija sistema, procesa i odnosa. Menaderske tehnike slue menaderima kao pomo za efikasniju proizvodnju proizvoda ili usluga primijenjene menaderske nauke. Kvantitativne metode danas imaju iroku primjenu, ali i limite (realnost pretpostavki, zapostavljanje ostalih menaderskih sposobnosti)14. Koje aspekte organizacije tretira sistemska teorija.Tretira: Funkcioniranje organizacije kao otvorenog sistema.; Efikasnost, Uinkovitost; Odnos organizacije kao podsistema u sistemu vieg reda; Suprotnost najboljem nainu jer se cilj moe postii na razliite naine.15. Sistemska teorija koncept, doprinosi i ogranienja.KONCEPTDOPRINOSIOGRANIENJA

Organizacija se posmatra kao otvoren sistem Rukovodstvo mora reagirati na okolinu Organizacioni ciljevi moraju sadravati efikasnost i uinkovitost Organizacija je sastavljena od podsistema Postoji mnogo naina da se ostvari cilj Sinergija postoji ako je izlaz sistema vei od zbira izlaza podsistema Uzima u obzir okruenje Savremene strukture i metode upravljanja Informacioni sistemi Pozvezivanje dijelova unutra i sa okruenjem Fleksibilnost Ne daje specifine upute rukovodiocima

16. Situaciona teorija - koncept, doprinosi i ogranienja.KONCEPTDOPRINOSIOGRANIENJA

Situacija utie na strategiju, strukturu i procese Postoji vie naina da ostvarimo cilj Rukovodstvo (organizacija) se treba prilagoditi situaciji Identificirane osnovne situacione varijable Nema univerzalne organizacije Nisu identificirane sve situacije Nije primjenjiva uvijek

17. Objasnite funkciju istraivanja u preduzeu. Praenje promjena i mogui uticaj razliitih okolnosti, Predvianje razvoja Istraivanje (istraivanje proizvoda, oblikovanje i konstrukcija dizajn, izrada prototipova, ekonomski efekti, zatita pronalazaka.) Programiranje ( projekcija tehnolokog i proizvodnog procesa, program kooperacije.) Ispitivanja (laboratorija, priprema poluindustrijske proizvodnje, radionice.) Dokumentacija (pronalasci, tehnike dokumentacije, arhiva i biblioteka.)18. Objasnite funkciju razvoja u preduzeu.Potreba i znaenje funkcija razvoja: veza sa istraivanjem pronai najpovoljnija rjeenja provoenja poslovne politikeOsnovni zadaci razvojne funkcije: Programiranje razvoja strateka marketing istraivanja istraivanje postojeeg stanja praenje nauke i tehnologije dizajn proizvoda istraivanje kooperacije izbor tehnolokog procesa ekoloki uvjeti. razrada idejnog rjeenja izvedbena dokumentacija tehnolokih procesa i infrastrukture dobijanje dozvola izbor izvoaa kontrola razvoja. Grupa poslova za strojeve i postrojenja izrada specifikacije opreme izbor isporuilaca opreme kontrola i prijem opreme izbor montaera putanje u pogon. Ekonomsko-financijska grupa poslova izrada studija podobnosti utvrivanje potrebnih sredstava osiguranje potrebnih sredstava ugovaranje kontrola faktura19. Objasnite nabavnu funkciju u preduzeu.Potreba i znaenje nabavne funkcije: Kontinuirano snabdijevanje procesa proizvodnje i/ili pruanja usluga. Poslovi i zadaci: istraivanje nabavnog trita razvoj kooperacije planiranje nabave prikupljanje ponuda izbor dobavljaa ugovaranje (naruivanje) kontrola rokova kontrola faktura (uvoz ) kontrola kvaliteta transport skladitenje voenje zaliha nabavna statistika...

20. Objasnite prodajnu funkciju u preduzeu.Uloga i znaaj prodaje u procesu reprodukcije. Operativni poslovi prodaje (od polaniranja prodaje do saradnje sa kupcima i servisa) Grupe zadataka i poslova: priprema prodaje istraivanje trita planiranje prodaje ekonomska propaganda statistika i analiza reklamacije servisi Prodaja (domaa i ino) ponude i kalkulacije prodajna mrea ugovaranje prodaje (narudbe) (izvoz) tehnika prodaje naplata reklamacije i servisi Skladite i otprema skladite gotovih proizvoda pakiranje otprema (distribucija) transport i pedicija21. Objasnite racunovodstvenu funkciju u preduzeu.Zadaci raunovodstvene funkcije se odnose na praenje, evidenciju i kontrolu kretanja ukupnih sredstava, i evidenciju svih poslovnih promjena. Predstavlja oi poduzea).Grupe zadataka i poslova: Financijska operativa (moe biti posebna funkcija - evidencija zajmova i kredita, likvidacija (naplata i plaanje) rauna, krediti, blagajna...) Materijalno knjigovodstvo (obraun primanja i izdavanja materijala...) Knjigovodstvo plaa (evidencija uinaka, obraun plaa i obustava...) Pogonsko knjigovodstvo (razvrstavanje trokova, obraun proizvodnje, obraun nedovrene proizvodnje...) Financijsko knjigovodstvo (glavna knjiga (transakcije), kupci i dobavljai) Raunovodstvena i financijska analiza21a. Objasnite finansijsku funkciju u preduzeu.Obezbjeuje sredstva za nesmetano poslovanje i brine o likvidnosti poduzea. Poslovi i zadaci financijske funkcije: krediti, naplata potraivanja, plaanje obaveza (dugovanja), devizno poslovanje, novani tokovi (Cash flow) racionalna upotreba novca, obraun financijskog rezultata, financijska operativa (blagajna), financiranje investicija.22. Objasnite proizvodnu funkciju u preduzeu.Zadatak proizvodne funkcije je da u skladu sa strukturom i karakterom resursa (oprema, kadrovi...) proizvodi odreenu vrstu proizvoda u odreenoj koliini i kvaliteti, u odreenom vremenu i s optimalnim trokovima, kao i osiguranje kontinuiteta proizvodnjeGrupe zadataka i poslova funkcije proizvodnje:1. Priprema proizvodnje Tehnika priprema planiranje proizvodnje konstrukcija alata tehnoloki procesi odreivanje materijala priprema alata analiza potrebnih kapaciteta kooperacije Operativna priprema studij rada operativno planiranje terminiranje lansiranje radnih naloga kapaciteti evidencije i analize2. Proizvodnja (Radionice) (prijem dokumentacije i planova, priprema sredstava, raspored ljudi, koordinacija sa pripremom i odravanjem, obuka za operacije, voenje procesa, zatita na radu)3. Kontrola proizvodnje (kontrola proizvoda, preventivna kontrola, kontrola materijala)4. Odravanje (planiranje odravanja, preventivno odravanje, remont)

23. Koji su poslovi i zadaci upravljanja kvalitetom?Obuhvata sve od definicije proizvoda i resursa, ulaza materijala do potroaa. Poslovi i zadaci: standardi kvaliteta (od kvaliteta zavisi cijena) razvoj politike kvaliteta saradnja sa isporuiocima kontrola ulaznih materijala konrola procesa proizvodnje kontrola gotovih proizvoda pouzdanost laboratorijska ispitivanja garancije analiza i statistike (konstantno praenje)24. Navedite i objasnite nivoe kroz koje moe biti postavljena organizacija poslovnih funkcija.Organizacija poslovnih funkcija moe biti kroz sljedee nivoe: slube sektori pogoni odjeljenja grupe radnih mjesta radno mjestoSektori su najiri organizacioni dijelovi (jedinice) poduzea. Pogoni, nie organizacione jedinice od sektora, koji u svome sastavu imaju proizvodne grupe radnih mjesta i eventualno prozvodna odjeljenja. Odjeljenja mogu biti proizvodna i neproizvodna. Grupa radnih mjesta je organizaciona jedinica koja obuhvata jedan parcijalni zadatak koji se obavlja na dva ili vie radnih mjesta. Radno mjesto predstavlja organizacionu jedinicu (dio) u okviru koje na jednom radnom mjestu jedan ili vie radnika (izvrilaca) obavlja jedan parcijalni zadatak.Vano! Ne treba shvatiti da svaka funkcija treba da bude posebna organizaciona jedinica poseban dio strukture. U manjim poduzeima, u okviru jedne organizacione jedinice mogue je da budu obuhvaene dvije ili vie funkcija. Navedene organizacione jedinice dijelovi (sektori, pogoni, odjeljenja, grupe radnih mjesta i radna mjesta) ine organizacionu strukturu poduzea. Struktura organizacije poduzea je uslovljena mnotvom faktora determinanti i varijabli. Zbog toga ne postoji jedinstvena organizaciona struktura za svaku funkciju niti za sva poduzea.25. Graficki predstavite i objasnite funkcioniranje organizacije/poduzeca.

26. Navedite atribute 4 kljune odluke u procesu strukturiranja organizacije.Atributi 4 kljune odluke: Podjela rada (ukupnog zadatka na aktivnosti) Nain grupiranja poslova (departmentalizacija) Veliina organizacione jedinice i raspon rukovoenja Delegiranje autoriteta (distribucija ovlaenja)27. Objasnite proces ralanjivanja i grupiranja.Podjela rada ralanjenje zadatka i grupiranje poslovaOsnovne ciljeve ralanjujemo na podciljeve ciljeve nieg reda. Ukupni zadatak ralanjujemo na parcijalne zadatke i aktivnosti. Zadatak definiraju: Aktivnosti sadraj Procesi Predmeti Sredstva Prostori VrijemeRalanjivanje (DEPARTMENTALIZACIJA) je organizacijski proces odreivanja na koji e se nain ukupni zadatak podijeliti na dijelove za svrhu efikasnog izvrenja. Proces kojim se jedna organizacija strukturno dijeli ralanjuje kombinacijom poslova u organizacione jedinice (departmente odjeljenja) u skladu sa zajednikim karakteristikama ili na zajednikoj osnovi. Ralanjenje osnovnog zadatka na grupe aktivnosti u skladu sa izabranim principom bazom. Grupiranje i ralanjivanje poslova i aktivnosti u organizacione jedinice ima istu svrhu. Razlog za ralanjenje i grupiranje je koordinacija. Kreirati grupe poslova (aktivnosti) koje se mogu kontrolirati. Kljuna odluka: osnova (baza) grupiranja.Grupiranje grupisanje prema dijelovima poslovnog procesa, tzv. Procesni metod gupisanja, gdje dio poslovnog pnocesa predstavlja osnov grupiranja. npr hotel sa organizacionim jedinicama tipa: ank, restoran, kuhinja... grupisanje prema poslovnim funkcijama, tzv. funkcionalni metod grupisanja gdje je funkcija osnosv za grupisanje. grupisanje prema outputima, tzv. Prdmetni metod grupisanja, gdjeje zaseban "predmet" (proizvod ili usluga) osnov grupisanja, npr konglomerat koji u svom sastavu ima vie razliitih proizvoda, odnosno vie razliitih biznisa grupisanje prema tritima, tzv. trini metod grupisanja, gdje je region (ili trite) osnov grupisanja grupisanje prema klijentima, gdje je odreen tip kljijenta osnov grupisanja, npr ministarstvo industuije koje ima odreenni broj odjela tipa: hrana, hemikalije, motorna vozIa... gdje svaki odjel komunicira sa posebnom grupom klijenata. grupisanje prema vremenu, gdje je rad u jednoj ii dugoj smjeni osnov grupisanja.Osnove grupiranja ili ralanjivanja Znanje i sposobnost Proces rada i funkcije Autputi izlazi Klijenti LokalitetMeuzavisnosti u radu: Tokovi Procesi Opseg Socijalni odnosi Izgradnja organizacionih jedinica postie se ralanjivanjem i grupiranjem Dio procesa izgradnje strukture je izgradnja o.j. Postie se: ralanjivanjem (ukupnog zadatka na aktivnosti) grupiranjem, sintezom zadatka u o.j. Grupiranje polazi od RM i ide prema gore do najvie organizacijske razine. Varijable org. strukture utiu na nain i dubinu ralanjivanja. Svaka organizacija e razliito grupiranje ili ralanjivanje. Strukturu ne moemo napraviti kompjuterom. Najnii nivo ralanjivanja zadatka je RM. Najvii nivo ralanjivanja je prvi nivo strukture. Veliko poduzee ima veliki broj r.j. ali je irina njihovog zadatka manja ui im je posao.28. Navedite strukturalne i kontekstualne varijable organizacijske strukture.Dimenzije opisuju strukturu. Tri kljune dimenzije i varijable strukture su: Centralizacija - koncentracija moi, autoritet, ovlaenje hijerarhijskog nivoa za odluivanje i raspolaganje resursima Kompleksnost - raznovrsnost aktivnosti u organizaciji Formalizacija - nivo pisanih pravilaNa strukturu utiu sljedee varijable: Ciljevi Strategije Vrsta djelatnosti Vrste (karakteristike) proizvoda u djelatnosti Veliina Teritorijalna rasprostranjenost Tehnologija Neformalni odnosi Kadrovi Tradicija Vrsta okruenja Administrativna kokmpleksnost Integracija Profesionalizacija Raspon rukovoenja Specijalizacija- nivo razdijeljenosti zadatka Standardizacija- grupiranje po slinosti, obavljanje slinih aktivnosti na isti nain Vertikalni raspon Autonomija Delegiranje moiNema jedinstvenih pravila koje varijable ine svaku od 3 dimenzije strukture.29. Objasnite horizontalnu, vertikalnu i prostornu diferencijaciju u organizaciji.Kompleksnost je stepen horizontalne, vertikalne i prostorne diferencijacije u organizaciji. Generalno to je stepen diferencijacijeHorizontalna koliko su razliite, odvojene horizontalne jedinice Priroda zadatka Orijentacija lanova Znanja i vjetine lanovaRazliitija zanimanja vea kompleksnost (vie komunikacija, tea koordinacija)Specijalizacija Funkcionalna rastavljanje posla u repetitivne (podjela rada) aktivnosti Socijalna osobe su specijalizirane (za poslove koji se ne mogu rutinizirati)Vea specijalizacija vea kompleksnost (tea koordinacija i kontrola). Vea funkcionalna specijalizacija vea produktivnost, nii trokovi. Visoka fragmentacija visoka vjetina, uska znanjaRaspon rukovoenja iri raspon krae i jednostavnije komuniciranje, manje promocije odvajanje funkcija (na pr. marketinga od proizvodnje). Kod velikih organizacija sve tri vrste diferencijacije su izraene. Nii nivoi imaju veu horizontalnu diferencijaciju. Vertikalne kolika je dubina strukture, kolika je hijerarhija strukture Specijalizacija Vei broj nivoa vea hijerarhija vea kompleksnost (koordinacija, komunikacije, odluivanje, kontrola) Vertikalna i horizontalna diferencijacija su povezane i esto meuzavisneRaspon rukovoenja Raspon rukovoenja je broj izvrilaca koje jedan rukovodilac moe uspjeno voditi i kontrolirati. Manji raspon vodi dubljoj strukturi. vie kontrole, tee komuniciranjeProstorna kako je geografski (prostorno) rasporeenairenje organizacije na vie lokacija poveava kompleksnost. irenje moe biti: Administrativno (ureda) Procesa PersonalaAspekti rasporeivanja brojana, kvantitativna fizika udaljenost30. Koji su razlozi za veci raspon kontrole, a koji za manji raspon kontrole?Razlozi za vei raspon Mali raspon zahtijeva vee vrijeme komuniciranja deformacija informacija. Mali raspon poveava izdatke za rukovoenje. Tendencije: vei raspon manji broj razina i rukovodioca. Prije reorganizacije (1980) General Motors 22 nivoa, Ford 18, Tojota 7.Ralozi za manji raspon Kod velikog raspona menaderi nemaju vremena za dovoljnu komunikaciju. Nema individualnog pristupa. Tojota je smanjila broj razina tako da je nestalo 1000 rukovodeih mjesta. Raspon zavisi i od razine rukovoenja. Idui odozdo prema gore raspon se smanjuje. Standardiziran, rutinski, manje kvalificiran posao na dnu omoguava raspon 30 do 40 (100). Rukovodioci na niim razinama su zadovoljniji to je manji broj razina.31. Koji su faktori raspona rukovodenja?Faktori raspona rukovoenja Slinost poslova ili funkcija vea slinost, vei raspon. Geografska rasprostranjenost blie lokacije izvrilaca, vei raspon Kompleksnost funkcija (poslova) jednostavniji posao, vei raspon Nivo potrebnog direktnog nadzora manje potrebnog nazdora, vei raspon Nivo potrebne koordinacije manja potrebna koordinacija, vei raspon Nivo potrebnog planiranja manje potrebnog planiranja, vei raspon 32. Navedite i objasnite tehnike formalizacije.TEHNIKE FORMALIZACIJE Selekcija izbor za RM (osobine, navike, znanja itd. odgovaraju zahtjevima RM) Zahtjevi RM kreiranje i opisi radnih mjesta Pravila ta zaposlenik smije, a ta ne smije initi. Procedure - sekvencijalna pravila za obavljanje poslova. Standardiziraju radne procese (ulaz proces izlaz) Politike smjernice koje daju slobodu odluivanja i ponaanje u odreenim granicama. Daju veu slobodu od pravila. Moraju biti napisane da bi kontrolirale diskreciju. Obuka, na radu i izvan. Rituali (za menadere na viim pozicijama)Veza izmeu formalizacije i kompleksnosti Standardizacija Specijalizacija FormalizacijaVisoko specijaliziran posao, sa standardiziranim rutinama i formalnim pravilima i procedurama.Mogua je visoka kompleksnost sa niskom formalizacijom (visokoobrazovan ekspert ne treba procedure). Postoji razlika izmeu funkcionalne i socijalne specijalizacije potreba za formalizacijom jedne i druge je razliita. Podjela rada je u korelaciji sa formalizacijom. Horizontalna diferencijacija je povezana sa profesionalizacijom (i niskom formalizacijom)33. Navedite faze oblikovanja (izgradnje) organizacijske strukture.FAZE OBLIKOVANJA (IZGRADNJE) STRUKTUREPostupak 1. Oblikovanje organizacijskog konteksta varijable strukture Izbor bazine konfiguracije (osnova koncepcije) Oblikovanje vrijednosnog lanca (zavrno definiranje strategije) Izgradnja organizacione strukture (superstrukture) oblikovanja organizacionih jedinica Formalizacija organizacijePostupak 2. Definiranje (oblikovanje radnih mjesta) Povezivanje radnih mjesta u organizacione jedinice grupiranje Definiranje makrostrukture Formalizacija organizacijePostupak 3. Definiranje makrostrukture Grupiranje poslova (u organizacionim jedinicama) Definiranje radnih mjesta Funkcioniranje organizacije34. Graficki predstavite i objasnite zajednicke elemente organizacije prema Mintzbergu.ZAJEDNIKI ELEMENTI ORGANIZACIJAMintzberg: Svaka organizacija ima sljedeih 5 dijelova:1. Operativno jezgro rad na operacijama proizvodnje proizvoda i usluga2. Strateki vrh najvii nivo menadmenta koji odgovara za ukupne rezultate i osigurava resurse3. Srednji nivo (srednja linija) povezuje strateki vrh i operativno jezgro4. Tehno-struktura analitiki dio, odgovara za standarde (rada)5. Pomono osoblje ljudi koji indirektno pomau djelovanje organizacije.

Svaki od ovih dijelova moe dominirati u organizaciji. Od toga e zavisiti tip strukture. Ako je kontrola na operativnoj razini odluke su decentralizirane, a struktura profesionalna birokracija. Kad je strateko jezgro dominirajue kontrola je centralizirana, a struktura jednostavna. Ako je kontrola u srednjoj liniji, postoje autonomne jedinice divizionalnu strukturu. Kada analitiari u tehnostrukturi dominiraju kontrola e biti na bazi standarda, a struktura mainska birokracija funkcionalna. Ako pomono osoblje ima glavnu ulogu u organizaciji kontrola e biti preko meusobnog prilagoavanja, a struktura adhokratska.

35. Objasnite i graficki predstavite jednostavnu organizacionu strukturu.1. JEDNOSTAVNA STRUKTURA

KarakteristikeSnageSlabosti

niska kompleksnost niska formalizacija centralizacija moi u jednoj osobi ravna struktura iroka kontrola jednostavnost strukture jasna odgovornost jasni ciljevi mjerenje efikasnosti limitirana primjena samo za male organizacije koncentracija moi mogunost zloupotrebe moi

Rizina struktura zavisna od jedne osobe.Primjena: U periodu osnivanja Za vrlo male organizacije Jednostavna okolina U kriznim situacijama Kad je vlasnik menader Mali broj uposlenika Reakcija na nepredviene okolnosti Kriza povratak na jednostavnu organizacijuOSTALO Skoro sve organizacije prolaze kroz ovu strukturu. Donosioci odluka preferiraju jednostavnu strukturu Mo i jednostavna struktura su u korelaciji Poduzetne male i srednje firme esto imaju ovu strukturu ali ne na dui period36. Funkcionalna organizacija (mainska birokracija) karakteristike, prednosti, nedostaci i primjena.2. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA (MAINSKA BIROKRACIJA)Standardizacija je osnovni koncept ove strukture. (samoposluga, banka, vlade, monoproizvodna i monousluna poduzea).KarakteristikeSnageSlabosti

Visoka rutina Visoka formalizacija Funkcionalne radne jedinice Lanac odluivanja Visoka standardizacija Centralizirana odgovornost Funkcionalno grupiranje zadatka Jasna razlika izmeu linijskih i tabnih funkcija Pravila i procedure Kljuni dio tehnostruktura Visoka specijalistika znanja visoka efikasnost funkcija ekonomija obima visoka specijal. ljudi nema dupliranja poslova adaptacija znanja okruenju zajedniki jezik u OJ jeftiniji menadment u srednjem nivou pravila jaa od diskretne moi centralizirano odluivanje (uz formalizaciju i IS) jednostavne komunikacije minimalno dupliranje opreme i ljudi spore promjene identifikacija sa funkcijom konflikti meu OJ sporo reagiranje na ciljeve funkcionalni ciljevi mogu biti jai od osnovnih gomiranje odluka na vrhu prevelika orjentacija na pravila loa horizontalna komunikacija najbolji proizvodi nemaju najvei znaaj efikasne samo za standardne uvjete i stabilnu okolinu

Primjena: Mono-proizvodne i mono-uslune organizacije Jednostavno, stabilno okruenje Rutinske tehnologije koje se mogu standardizirati Masovna proizvodnja Repetitivne aktivnosti (pota, osiguranje, telekom, vlada, avio kompanije i sl.)37. Profesionalna birokracija - karakteristike, prednosti, nedostaci i primjena.3. PROFESIONALNA BIROKRACIJAKarakteristikeSnageSlabosti

Kombinira standardizaciju sa decentralizacijom Uzima u obzir potrebu za visokom specijalizacijom Primjeri: bolnice, biblioteke, univerziteti, projektantske organizacije, kole, agencije Individualne sposobnosti (a ne podjela rada) Mo je na operativnom nivou (autonomija, decentralizacija) Pomono osoblje ima znaajnu ulogu. esto visoka kompleksnost sa dosta pravila (specifina formalizacija) Profesionalcima je potrebna autonomija da bi zadatke izvravali efikasno. Inferiorna u odnosu na funkcionalnu strukturu. izvrava specijalistike zadatke znaajna kontrola sa vrha Tendiraju konfliktu meu OJ Usko usmjereni ciljevi i zanemarivanje ukupnih ciljeva Slaba kontrola slijeenja generalnih pravila Neophodni etiki standardi.

Primjena: Kompleksno i stabilno okruenje (esto odgovara velikim organizacijama) Rutinske tehnologije sa visokom specijalizacijom Dobro definirane a teko saladive procedure Formalno obrazovanje i visoka obuka kadrova38. Objasnite divizionu organizaciju (Mintzberg) - karakteristike, prednosti, nedostaci i primjena.4. DIVIZIONALNA STRUKTURADivizije su zapravo manje kompanije u velikoj kompaniji. Divizije su organizirane funkcionalno, sa velikom podjelom rada i formalizacijom i centralizacijom autoriteta na nivou menadera divizije. Konglomerat je organizacija koja se bavi skupom razliitih djelatnosti (biznisa) meu kojima nema znaajne povezanosti i meuzavisnosti. Zajedniko za sve djelatnosti su resursi koje dijele. Struktura je vrsta divizionalne, ali sa potpunom nezavisnou divizijaKarakteristikeSnageSlabosti

Mo je na srednjem nivou strukture Strukturu ini skup autonomnih jedinica divizija koje su funkcionalno organizirane (unutra). Divizije su autonomne u okviru odreenih parametara koje dobiju sa vrha. Divizije su koordinirane sa vrha Menaderi divizija kontroliraju njihovo funkcioniranje i odgovaraju za rezultate Divizionalni menaderi donose strateke i operativne odluke i odgovaraju za performanse. Vrh obino brine o financijama, pravnim aspektima i porezima, ali moe imati i druge funkcije Vrh vrednuje performanse i poduzima akcije za korekcije Odgovornost za rezultat je jasno locirana Fokus je na izlazu (a ne na funkciji) Vodi ka satisfakaciji kupca Rastereuje vrh od operativnih poslova (ostavlja vrijeme za dugorone aktivnosti) Usmjerena na brze promjene u okruenju Vrh kreira kljune strategije Autonomija divizija dozvoljava razvoj menadera i proirenje njihovih vidika Divizije ne utiu na ukupnu organizaciju (posebno u krizama) Ukljuuje visoku koordinaciju meu funkcijama Stvaraju se efikasni IS divizija kao podloga odluivanju Decentralizira odluivanje Na nivou poduzea mogua je ekonomija obima i smanjenje rizika Divizije mogu imati veu mo od vrha (previe moi) i ciljeve koji nisu kompatibilni sa generalnim ciljevima (sa vrha) Smanjuje ekonomiju obima Mogunost dupliranja poslova i resursa to poveava trokove i reducira efikasnost Mogunost konflikta sa vrhom oko pomonih (i uope) funkcija Odnos izmeu stvarne autonomije i odgovornosti nije uvijek izbalansiran Nia tehnika specijalizacija Zahtijeva vie ljudi i opreme Opasnost od neslijeenja generalne strategije (sa vrha) previe autonomije Opasnost od prevelike autonomije Diviziona forma kreira probleme koordinacije (transferi kadrova, razvoj, ekonomija obima u naruivanju, konkurencija na tritu, Neke organizacije kreiraju sektore jo jedan nivo izmeu divizija i vrha.

Primjena Multi-proizvodne, multi-uslune i multi-trine organizacije Prilikom diverzifikacije Ostali utjecajni faktori su veliina, tehnologija i okolina Poveanje obima (vee organizovanje) stimulira divizionalnu formu. Divizije su mogue samo ako se tehnoloki razlikuju Diviziona organizacija nije dobra za veliku kompleksnost.39. Adhokracija - karakteristike, prednosti, nedostaci i primjena.5. AdhokracijaPrimjer: snimanje filma (scenarista, reiser, producent, razni dizajneri, glumci, razni eksperti - svi bez ikakve formalne organizacije i pravila). Nema formalnih odjeljenja, standardizacije procedura itd.KarakteristikeSnageSlabosti

Visoka horizontalna diferencijacija Mala vertikalna diferencijacija Velika fleksibilnost Visoka profesionalnost i nivo iskustva Minimalna supervizija Nepisana pravila Odsustvo formalizacije Eventualna standardizacija ponaanja Decentralizirano odluivanje Adhokracija ovisi od decentraliziranih timova profesionalaca i njihovog odluivanja. Tehnostruktura kod adhokracije praktino ne postoji. Mo je kod onih koji najvie znaju. Najbolja adhokratija su grupe timova Timovi rade sa minimumom pravila i procedura, standardizacije i rutina Koordinacija je meusobno prilagoavanje (i jak vrh organizacije).

Ad hoc kreiranje timova omoguava brzo djelovanje i inovativnost Upotreba velikog broja razliitih eksperata Velika adaptivnost Izvoenje neprogramiranih zadataka Mogunosti konflikta Nejasni odnosi i odgovornosti Nedostaci onih osobina koje ima standardizacija Privremenost zaposlenja Nejasnoa Ova struktura je rijetko uinkovita esto se zbog problema birokratizira Povezana je sa velikim rizikom.

Primjena: Izrazito nerutinske tehnologije Kad imamo dovoljno sposobnih i talentiranih kadrova Dinamino i kompleksno okruenje Kada situacija dozvoljava eksperimentiranje Kad nisu velike posljedice neuspjeha za ostale Kod sasvim novih poslova koji se nee ponavljatiJednostavna struktura i adhokracija su organske strukture, ostale su vie mehanike. Svaka forma ima prednosti u odreenim situacijama.40. Objasnite matricnu organizaciju karakteristike, snage, slabosti i upotreba.Matrina organizacija je forma adhokratske strukture. Primjer: TV prenos olimpijskih igara 220 dogaaja 30 lokacija Funkcionalna organizacija kompanije Na terenu malo pisanih pravila i decentralizrano odluivanje, privremeno i povremeno aganiranje eksperata, brze i velike promjene (i adaptacija)Nema iste adhokratske strukture, postoji samo tenja adhokraciji.Matrina struktura dodjeljivanje funkcionalnih specijalista jednom ili vie interdisciplinarnih timova, ili projekata ili privremenih OJ.KarakteristikeSnageSlabosti

Dodaje fleksibilnost specijalizaciji i birokratizaciji Upotrebljava multidiciplinarne timove Organizacija je razvijena oko funkcija, a vertikalna osa su projekti ili proizvodi Prekida koncept jedinstva rukovoenja i nareivanja Svaki izvrilac ima dva rukovodioca funkcionalnog i projektnog Dvostruki lanac komandovanja nareivanja Autoritet je podijeljen Napredovanje i plae su obino u nadlenosti funkcionalnog menadera Omogava koordinaciju kompleksnih organizacija sa vie aktivnosti na vie lokacija Omoguava fleksibilnost u vremenu i djelatnosti Pojednostavljuje IS Smanjuje administrativnu patologiju Smanjuje mo funkcionalnih rukovodilaca Omoguuje pravovremenu alokaciju specijalista Stvara ekonomiju obima, koritenje specijalista Brzo reagira na promjene Poveava motivaciju eksperata dvostruko rukovoenje, nejasnoe u nadlenostima Potencijalno konfliktna Mogua je nejasnoa uloga

Dva su tipa matrine strukture: Privremena (projektne organizacije) Trajna (fakulteti sa redovnim studijem, postdiplomskim i kursevima)Primjena: Sve vrste projektnih organizacija (razvoj i istraivanje graenje, inenjering, bolnice, fakulteti, konsultantske firme, agencije, vladine komisije, zabava itd.) Gdje postoji meuzavisnost izmeu funkcija Gdje je nuna ekonomija obima upotrebe eksperata Ako prijetnje okruenja dolaze iz vie izvora.41. Navedite i objasnite vrste deparmentalizacije.TERITORIJALNA DEPARTMENTALIZACIJA (regionalna, geografska, podruna)Teritorijalna departmentalizacija je forma grupiranja organizacijskih aktivnosti na osnovu mjesta na kojem se obavljaju. Karakteristino je za prodajnu funkciju, ali i za proizvodnju i usluge. Primjeri: PTT, velika trgovaka poduzea, internacionalne kompanije i sl. Prednosti i mane kao kod predmetne.DEPARTMENTALIZACIJA NA BAZI KUPCADepartmentalizacija na bazi klijenta je forma grupiranja funkcija ili aktivnosti na nain da je osnovni fokus na upotrebi proizvoda ili usluga. Najee specijalni proizvodi, prodaja (za djecu, za M, za ). Fokus je na odreenim potrebama kupca. Osnovna prednost: adaptacija klijentu. Nedostaci: slabo koritenje resursa, teka koordinacija i konkurencija meu menaderima za njihove kupce.PROCESNA DEPARTMENTALIZACIJA I DEPARTMENTALIZACIJA NA BAZI OPREMEProcesna departmentalizacija je forma grupiranja aktivnosti ili funkcija u organizacione jedinice na bazi proizvodnih procesa i opreme. Najee u proizvodnji (struganje, bruenje, bojenje...). Restoran (prenje krompira, priprema mase, priprema pia). Prednost kod sluajeva gdje se na posebnoj opremi zahtijeva posebna obuka, ali ako je zauzeta cijelo vrijeme.42. Navedite karakteristike mehanickog i organskog tipa organizacijske strukture.Mehanika organizacija:Mehanika organizacija je birokratska unutarnja organizacijska forma poduzea koja se razvija kao rezultat djelovanja u stabilnim uvjetima okoline. Veliki broj pravila, hijerarhijska struktura, jasne linije odgovornost i centralizovano odluivanje. Zadaci su fragmentirani na specijalizirane dijelove. Zadaci su jasno (rigidno) definirani. Postoji struktura hijerarhijskih odnosa. Znanje i kontrola su centralizirani. Komunikacije su vertikalne.Organska organizacija:Organska organizacija je fleksibilnija, relativno decentralizirana unutarnja organizacijska forma poduzea koja djeluje u rapidno promjenjivim uvjetima okruenja. Decentralizirano odluivanje, fleksibilna pravila ponaanja, mali broj vrstih linija ovlaenja, manje regulacije, jak neformalni dio organizacije, demokratski odnosi.Zaposleni kontribuiraju u definiranju ciljeva odjeljenja Zadaci su prilagoeni i kreirani u interrelaciji sa zaposlenim. Manje je hijerarhije, ovlaenja, kontrole i pravila. Znanje i kontrola zadatka su locirani kroz cijelu organizaciju.Komunikacije su dominantno horizontalne. Velike organizacije su nuno vre strukturirane i sa vie pravila (birokratizacije). Porastom broja razina rapidno raste broj rukovodilaca.Birokracija visoko specijalizirana forma organizacijske strukture dizajnirana da obezbijedi rad i voenje (usmjeravanje) esto karakteristino po visokim zabranama i inpersonalna. Birokracija ima negativne konotacije.43. Graficki predstavite proces kreiranja radnog mjesta i navedite sadraj opisa radnog mjesta.

SADRAJ OPISA RADNOG MJESTA1. Odnosi (Odgovornost za ta i kome, npr. odgovoran za prodaju dijelova m.odjee, direktoru sektora prodaje,)2. Djelokrug (ta on radi, npr. prodaja proizvoda neke linije na konkretnom podruju,)3. Resursi (koje koristi na RM, npr vozilo, maine, PC, poslovni prostor, ...)4. Cilj oekivani rezultat na konkretnom RM5. Osnovni zadaci (Npr. ako je trgovaki putnik surauje sa otpremom proizvoda, daje narudbe, brine o naplati, )6. Metode7. Materijali8. Ljudi9. Strojevi i oprema10. Trokovi koji su mu potrebni za obavljenje konkretnog posla11. Ovlatenja (npr. da potpie ugovor do 100.000 KM)12. Odgovornost (npr. za kvalitet, gubljenje kupaca,)13. Disciplinske mjere (npr. da moe da nagra|uje do 20% plae ili da otputa sa posla,)44. Objasnite funkcionalnu analizu posla.ANALIZA (FUNKCIONALNA) POSLAPutem analize odgovaramo na pitanja: TA uope treba raditi, ZATO fundamentalno pitanje, nekad se ustanovi da uope ne treba raditi neki posao, da je nepotreban. Zato sebi postavljamo pitanje ta drugo da se radi. Dakle postoji drugi nain rada. Kako bi mogli razraditi bolji nain rada? Da li treba sav taj prostor gdje se ve radi? Je li to najekonominiji nain da se to radi? KADA (vremensko odreenje), KO radi cijeli i pojedine poslove. Ko ta radi u lancu poslova. Zato ba taj radi taj posao? Da li je neophodno da ba taj radi taj posao? Moe li neko drugi ili manje izvrilaca i ko bi to radio najekonominije? KAKO se radi, zato ba tako rade? Moe li drugaije da se radi i kako bi bilo najekonominije da se radi? Zato uope da se radi? Zato upotrebljavati ta sredstva i ta bi bilo ako se to nebi radilo? KAKAV SE REZULTAT OEKUJE.Putem analize definiramo: generalni metod, ovjeka, materijal, opremu (maine i alat), uvjete radnog mjesta i ta je izlaz rada. Kad analiziramo posao, analiziramo sadraj posla. To su specifine aktivnosti i specifine potrebe na poslu. Daljom analizom idemo na specifikaciju performansi (uinaka), zatim na uvjete na poslu. Na kraju opisujemo opremu i alate. To radimo pomou upitnika obrasca.