학습과제

제6장 인력활용과 유출

• 직원들은 근무하면서 어떤 일에 근무하고 싶어하는가?

• 회사는 어떤 방법과 경로로 직원들을 활용하고자 하는가?

• 경력관리란 무엇인가?

• 이동은 어떤 원칙으로 어떻게 하는가?

• 승진과 승격은 어떤 방법으로 운영하는가?

• 유출관리는 어떨게 하는가?

2Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

1) 경력계획의 의의

경력(career), 혹은 진로 근무기간 동안 직원이 추구하는 진로(course)

경력계획(career planning)근무기간 동안 직원이 거치거나 추구하는 진로(course)

목표를 설정하고 달성하기 위한 수단을 찾는 과정

조직적 경력계획(organizational career planning)

조직이 구성원을 육성하기 위한 진로와 활동을 찾아수행하는 과정

경력경로/진로(career path)

구성원이 근무기간 동안 근무하고 이동하는 경로

경력개발/진로육성(career developpment)

구성원이 현재 또는 미래의 직무를 수행하기 위해 필요한기능이나 경험을 획득하도록 조직이 지원하는 과정

“from job security to career security”

3Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

2) 생애단계(life stage by Edgar Schein)

성장단계

탐색단계

확립단계

유지단계

쇠퇴단계

14세 전후 : 타인과의 관계에서 자기 인생에 대한 정체성을 확립하고 타인과다른 행동을 하기 시작하는 단계

15~24세 : 교육, 여가, 놀이 혹은 근로활동을 하면서 자신의 흥미와 능력에 맞는 직업을 탐색하는 단계, 어른이 되는 과정

25~44세 : 근로생활의 중요한 부분

- trial substage(25~30), - stabilization substage(30~40): promotion, job change) ,- midcareer crisis (reassessment career & new choice)

45~65세 : 안정기를 거쳐 유지단계로 이행한다. 지속적인 자기개발로 확립단계에서 형성된 경력을 유지 발전시켜 나간다.

권한과 책임이 낮아지고 은퇴를 하는 단계

정신적 육체적 능력이 감퇴하지만, 정보기술 사회에서 새로운 진화가 가능함

인위적인 정년연령은 없음-age discrimination, self-adjustment

4Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

개발 단계(이슈) 연령범위(년)

1. 근본적 신뢰 대 불신

(basic trust vs. mistrust)

2. 자율성 대 수취와 의심

(autonomy vs. shame and doubt)

3. 주도성 대 죄의식

(initiative vs. guilt)

4. 근면성 대 열등감

(industry vs. inferiority)

5. 정체성 대 역할 모호성

(identity vs. role confusion)

6. 친밀감 대 고립감

(intimacy vs. isolation)

7. 생산성 대 침체

(generativity vs. stagnation)

8. 자아 통합 대 절망

(ego integrity vs. despair)

신생아(infancy)

1-3

4-5

6-11

청소년기와 청년기

(puberty and adolescence)

성인초기

(young adulthood)

중년기

(middle adulthood)

노년기

(maturity)

2) 생애단계(life stage by Erikson)

5Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

자료: J. H. Greenhaus, G. A. Callanan, & V. M. Godshalk(2000). Career management(3rd ed.).

Fort Worth, TX: Dryden Press, 199.

1. 직업 선택: 작업을 위한 준비

전형적인 연령 범위 : 처음 0-25; 뒤이어는 가변적

주요 과업 직업적인 자아상 개발, 선택적인 직업에 접근, 초기 직업 선택 개발, 필요한 교육 추구(pursue necessary education)

2. 조직 진입(Organizational Entry)

전형적인 연령 범위 : 처음 18-25; 뒤이어는 가변적

주요 과업 추구하는 조직으로부터 제공되는 직무기회를 획득하고, 정확한 정보에 기초한 적절한 직업을 선택

3. 초기 경력(Early Career): 확립과 성취

전형적인 연령 범위 : 25-40

주요 과업 직무 배우기, 조직 규칙과 규범 배우기, 직업과 조직 선택에 적합(fit) 시키기, 경쟁 증가, 꿈(dream)의 추구

4. 중기 경력(Midcareer)

전형적인 연령 범위 : 40-55

주요 과업 초기 경력 그리고 초기 성인기 경력을 재평가, 꿈을 재확인하거나수정, 중기 성인기에 적절한 선택을 하기, 작업장에서의 생산성 유지

5. 후기 경력(Late Career)

전형적인 연령 범위 : 55-퇴직

주요 과업 작업장에서 생산성 유지, 자긍심 유지, 효과적인 퇴직 준비

2) 생애단계(life stage by J. H. Greenhaus) : 5단계모델

6Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

(유년기와청년기)

초기 성인 과도기

성인세대입문

30세의 과도기

정착기

중년생활 과도기

중년세대 입문

50세 과도기

중년기의 정점

후기 성인 과도기

후기 성인기

성인 이전기

초기 성인기

중기 성인기

후기 성인기

17

22

28

33

40

45

50

55

60

65

자료: D. J. Levinson, C. N. Darrow, E. B. Klein, M. H. Levinson, & B. McKee(1978). Seasons of a man’s life.

Knopf(57). Copyright 1978 by Daniel J. Levinson. Reprinted by permission of Alfred A. Knopf.

2) 생애단계(life stage by D. J. Levinson : “ERAS”모델

7Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

3) 경력 닻(career anchors by Edgar Schein)

“ 경력을 준비하고 선택할 때 고려하는 요인”

관리적 역량

(managerial competency)

기술적/기능적 역량

(technical/functional competency)

안정

(security)

창의성

(creativity)

자율성과 독립성

(autonomy and independence)

관리직을 기대하면 대인적, 분석적, 정서적 역량을 육성한다.

기술자가 되고 싶으면 기술적 기능적 역량을 개발한다. 이런 사람은 관리직을 원치 않는다

특정 지역 특정 기업에 소속되길 희망한다. 직장을 옮기거나 새로운 일을 하면 스트레스를 받는다

창의적인 사람은 기업가적 지질을 갖는다. 자신의 것을 이룰려는 동기가 강하다.

조직적인 제약에서 자유로워지길 바란다. X세대가 매우 좋아하는 것이다.

8Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

4) 개인의 경력계획

Self assessment

Strength/weakness balance sheet

Like/dislike survey

1. 비용을 절감하고 이익을 내는 기업 가치를 받아드려라.

2. 사용자에게 도움을 줄 수 있는 새롭고 나은 방법을 끊임없이 찾아라

3. 정보의 사각지대에 있지 말라.

4. 수동적이지 말고 선수를 쳐라.

5. 새로운 교육을 닫아라

6. 새로운 경력목표를 세우고 달성하기 위한 세부계획을 세우고 실천하라

7. 부정적인 상태를 피하라

8. 현재 일에 충실하지 않으면 다음 기회는 없다.

9. 분노, 두려움, 절망감으로 새 일을 찾아서는 안된다

10. 시장에 적극 알려라

11. 그냥 잘하면 눈에 두지 않는다. 최선의 열정을 보여라

12. 약점과 부적합성을 두려워하지 말라. 다른 사람도 마찬가지다.

13. 너 자신이 변해야 찬스가 있다.

14. 다른 사람에게도 통하는 상담이나 조언으로 이득을 얻을 수 없다 자신

을 벼랑으로 몰아 넣고 새로운 경력진로를 원해야 한다.

“새로운 경력 진로를 찾는 14가지 걸음”

9Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

1. 경력 탐색(career exploration). 경력 탐색은 자기자신 그리고 환경에 관한 정보를 모으는 것을 포함한다. 예를 들어, 경력 탐색 중인 젊은 여성은 그녀에게 가능한 직업들에 관한 정보 그리고 환경적인 측면에서 그녀에게 유용한 조직에 관한 정보뿐만 아니라 그녀의 기술, 가치, 그리고 선호에 대한 정보를 수집할 것이다.

2. 자신과 환경의 인식(Awareness of self and environment). 성공적인 경력 탐색은 개인들이 심도 있게 자기를 인식하고 환경에 존재하고 있는 기회와 제약에 대하여 이해할 수 있도록 도울 것이다. 자신과 환경에 대한 이러한 인식은 개인들이 경력 목표를 수립하거나 수정하도록 이끌고, 만약 목표가 이미 수립되어 있다면, 경력목표는 전략 개발(strategy development)을 이끌어낼 것이다.

3. 목표 설정(Goal setting). 경력목표는 개인들이 획득하려고 시도한 그들의 의사결정 결과(outcome)이다. 이 같은 목표들은 구체적(예, 나는 35세까지 나의 회계 회사에서 파트너가 되기를 원한다.)이거나 또는 일반적(예, 나는 성공적인 존경 받는 요리사가 되기를 원한다.)일 수 있다. 확장된 경력 목표가 자신 그리고 환경에 대한 인식에 기초할 때, 목표들은 현실적일 것이다.

4. 전략 개발(strategy development). 경력 전략은 경력 목표를 달성하기 위한 행동 계획(action plan)이다. 효과적인 전략은 수행을위한 계획표(timetable)와 수행되어져야 하는 행동을 포함해야 한다. 이 책에 나타나 있는 많은 HRD 수행 프로그램은 개인의 경력전략의 부분으로서 활용될 수 있다. 예를 들어, 경사가 되는 것을 경력 목표로 가진 경찰관은 대학 그리고 다른 훈련 코스에 참석해서 성공적으로 경사시험에 합격하는 것을 포함하는 전략을 개발할지도 모른다. 전략이 실제적인 자기 인식과 환경적인 인식에 기초하고 있다면 더 효과적일 것이다. Greenhaus 등은 7개의 경력 전략, 즉 현재 직무에 있어서의 역량(competency in the current job), 작업에서의 증가된 관련성(increased involvement in work), 기술의 개발(developing skills), 기회의 개발(developing opportunities), 멘토 관계의 육성(cultivating mentor relationships), 이미지 구축(image building), 그리고 조직 정책에 대한 관여(engaging in organizational politics) 등의 리스트를 만들었다.

5. 전략 이행(Strategy implementation). 전략 이행은 개인이 개발하고 있는 전략을 수행하는 것과 관련이 있다. 명확하게 정의된 계획 없이 행동하는 것과 상반되게 실제적인 전략을 추구하는 것은 경력 목표에 도달할 가능성을 증가시킨다. 만약 추구하는 계획을가지고 있다면 자신이 자신이 희망하는 위치에 도달하기가 보다 수월할 것이다. 반면에 어떤 사람들은 공들인 계획들을 계발할지모르지만 그런 계획들을 이행하기를 실패할 것이다. 전략 이행은 작업 그리고 비작업 자원(work and nanwork sources)으로부터목표와 피드백에 관한 진행을 이끌 수 있다.

6. 목표를 향한 과정(Progress toward the goal). 이것은 개인들이 경력 목표에 다가가기 위한 범위(extent)이다.

7. 작업과 비 작업 자원으로부터의 피드백(Feedback from work nonwork sources). 경력 목표를 향한 과정에 관한 가치 있는 정보는동료, 감독자, 그리고 전문가와 같은 작업 자원, 그리고 친구, 가족, 선생님과 같은 비 작업 자원으로부터 획득되어 질 수 있다.

8. 경력 평정(Career appraisal). 경력 목표를 향한 과정에서 얻어진 피드백과 정보는 자신의 경력을 평가하도록 해준다. 이 평정은경력 탐색에 있어 새로운 과제(reengagement)를 부여한다. 그리고 경력 관리 과정은 일련의 다른 활동으로 이어진다.

자료: J. H. Greenhaus, G. A. Callanan, & V. M. Godshak(2000). Career management (3rd ed.). Fort Worth, TX: Dryden Press, 25-33.

10Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

5) 미국 조직의 경력관리

전통적 경력 경로

(traditional career path)

네트워크 경력 경로

(network career path)

수평적 기능경로

(lateral skill path)

이중 경력 경로

(dual career path)

한단계 한단계 특정 직무에서 다른 직무로 수직적 이동을 하는 경력관리 (승진중심 단일 경로)

- 관리직 축소, 온정주의(paternalism)나 신분안정의 소멸, 충성심의 퇴색

수직적 상승의 어려움

수직적 이동과 수평적 이동을 병행하는 경력관리- 변형된 승진 중심 단일 경로

특정 직무에서 수평적으로 이동하였다가상위로 승진하는 방법

급여 이상이나 승진 없이 기능적으로 비슷한 수준의 직무를 이동하면서 근무하는 경력관리

- job enlargement의 일종(승진없이 도전하고 흥미롭게 일하도록 하는 방법)

- skill based pay로 보상

관리자가 되지 않고 기술전문가(technical experts) 전문가(professional)로근무하는 경력관리

- 기술전문가나 직업전문가가 되더라도 관리직과 같은 급여와책임을 갖도록

하는 방법

11Prof.Joonsung Park

1. 경력관리

6) 우리나라의 경력관리

단일직급제도

-승진중심 경력관리

직능 자격제도

복선형 자격제도

-승진,승격 분리운영

직군별 관리제도

-승진,승격 분리운영

단일직급제도

직능자격제도

직군별 관리제도

사원공원제도, 행원-여행원제도, 단일직급제도(승진중심제도)

직무수행능력에 따라 직급승격과 직책승진을 분리 운영하는 제도

직군을 구분하고 직군별로 승격과 승진을 분리 운영하는 제도

복선형 자격제도

승진정체해소

능력,성과주의 강화직무가치를 반영하고,

승진,승격을 분리운여하면서

정규직,비정규직 등의 고용형태 다양화

에 대처하는 복선형 경력관리제도

사람중심 직무중심

성과기준

연공기준

12Prof.Joonsung Park

2. 이동관리

1) 이동관리의 의의

직무경험

직무확대

순환근무(job rotation)

배치전환(lateral move)

강등(downward move)

승진(promotion)

TF team,타회사, 타부서

파견

배치전환(Transfer) : 타부서, 타 직무로 이동하는 과정- 수평적 이동순환근무(job rotation) : 주기적으로 계획적으로 타부서 혹은 타직무로 이동하면서

경험과 다기능을 축적하는 과정 – 수평적 이동승진(promotion) : 더 도전적이고 책임과 권한 수준이 높은 직무로 이동하는 과정-수직적 이동강등(demotion) : 책임과 권한의 수준이 낮은 직무로 이동하는 과정-수직적 이동

“이동관리란 직원이 부서나 직무를 변경하는 과정”

13Prof.Joonsung Park

2. 이동관리

2) 순환근무의 효과

순환근무는 관리직위에 필요한 다양한 경험과 기능을축적한다

순환근무로 특정 직무의 기능을 익히게 된다.

순환근무로 진로관리가 된다.

순환근무는 모든 직원에게 적용 가능하다.

순환근무의 주기관리를 잘하고, 순환근무의 역할에 대한공감대를 높이면 효과는 크고 비용은 줄일 수 있다.

모든 직원이 순환근무에 대한 기회균등을 느릴 수 있다.

우리나라는 순환근무가관행으로 정착되어 있기때문에 직무를 기반으로하는 인사제도의적합도가 떨어짐→ 경력을 얻을 목적으로 순환근무를 위한순환을 남용할 경우전문성이 낮아지고전문성이 부족한 관리자를 양산하게 됨

14Prof.Joonsung Park

3. 승진,승격 관리

1) 승진 승격관리 유형과 원칙

승진 임기제승격 발탁제호칭 연공제

승진中心 운영(一元 자격제)

승진/승격 분리운영(二元 자격제)

승진/승격/호칭 분리운영(三元 자격제)

성장형피라미드형

소규모 정체형램프형

대규모 정체형램프형

● 승진보상- 변동적● 승격보상- 고직급 우려● 신분호칭- 안정적 운영

● 조직 성장을 통한 승진보상

→ 직급 및 신분보상 동시발생

승진 발탁제

● 승진자리부족● Post부족을 Post 없는

승격보상으로 대체● 능력급,연봉 적용

승진 발탁제승격 자격제

15Prof.Joonsung Park

3. 승진,승격 관리

직급과신분호칭의

대응

● 신분격상 욕구 → 고직급화,고임금화

직책과 직급의부분 분리운영

영구적인직책승진

연공서열적직급승격

구조 및운영상의 특징

문제점

● Post 부족 → 직책승진 정체● Post 늘이기 → 방만한 조직운영

→ 고직급화, 고임금화 부담

● Post 부족 → 하위 직급자의승진 정체

● 승진부적격자 관리 → 퇴출

● 장기근속 → 고직급화, 고임금화● 승격탈락자 → 저직급, 저임금화

개선방향

신분상의 욕구 충족을 위해고임금화를 초래하지

않도록 해야 한다

Post 부족이 승진정체, 승격정체로연결되어 불만이 발생하지

않도록 해야 한다

직무가치, 능력과 성과에 따라보상수단과 방법을 다양하게

적용할 수 있어야 한다.

개선방법

호칭, 직급,

직책의분리

승진발탁제승격자격제진급서열제

3) 승진 승격관리 문제점과 개선방향

16Prof.Joonsung Park

3. 승진,승격 관리

승진 발탁제철저한 조직관리

원칙 적용→ 책임,권한,수당과 관련

직무 승격제개인의 역할이나 직무가치

및 기여도에 따른 처우→ 급여등급과 관련

연공 호칭제근속이나 나이에

적합한 사회적 욕구 충족→ 신분호칭과 관련

승진 (조직관리) 호칭 (신분관리)

사원(만27세 이하)

부장(만42세 이상)

차장(38세~41세)

과장(34세~37세)

대리(30세~33세)

주임(28세~29세)

승격 (처우관리)

실장급

팀장급7급

팀원

실/본부장

팀장

6급

1급

2급

3급

4급

5급

직무급

기술급

3) 승진 승격관리 개선 사례

승진기준 승격기준 진급기준

17Prof.Joonsung Park

3. 승진,승격 관리1. LG전자

역할중심의 인사제도

: 직급구조는 구성원들이 실제 수행하는 역할을 중심으로 4단계로 분류하고, 직급별 일정 체류기간 없이 상위

직급역할 수행 능력이 충족되면 상승할 수 있으며, 일반직과 전문직을 분리하여 운영하는 Dual ladder개념

도입하고 있음. (진급연차 단축제도와 발탁진급제도 시행)

직급 일반직 전문직(일반, 연구)

역할

단계

L (Leader)(G1)

S (Senior)(G2)

J (Junior)(G3)

A (Assistant)(G4)

공식 조직 책임자 역할을 수행(역량 요건 충족을 전제)

소규모 조직책임자 또는 Sub-Leader 역할을 수행

비정형적 업무를 자기 책임과 판단하에 기획하고 실행하는 역할을 수행

정형적 업무를 정해진 기준과 절차에 따라 처리하는 역할을 수행

핵심 프로젝트 리더, 또는 이에 상응하는 특정분야 High Expert 역

할을 수행

일반 프로젝트 리더, 또는 이에 상응하는 특정분야 Expert 역할을

수행

대졸 신입입사 직급

전문대졸 / 고졸 신입

3) 승진 승격관리 개선 사례

18Prof.Joonsung Park

3. 승진,승격 관리

직급과 분리된 호칭체계

: 창의적인 조직문화 구축을 위하여 호칭을 직급과 분리하고, 호칭의 상승에는 일정한 제약이 없이 사회적

통념하에서 일정경력이 되면 자동적으로 상위 호칭을 부여하는 방식으로 호칭의 의미를 축소함.

직급

L(G1)

S(G2)

J(G3)

A(G4)

사원/연구원(대졸)

사원(전문대졸)

사원(고졸)

대리/주임

연구원

3년

6년

10년

과장/선임연구원3년

차장

책임연구원

부장

4년 4년

• 호칭은 대니외 커뮤니케이션 및 업무수행의

원활화 측면에서 기존 직위명칭을 유지하고

명함 등에 사용하되 인사상의 의미는 없음.

• 호칭의 부여는 별도의 심의 없이 일정 체류

기간 충족자에 대하여 사위 호칭을 부여하되,

직급별 사용 가능한 호칭의 폭을 운영함.

• 체류기간이 안되어도 진급에 의해 상위

호칭을 조기 부여 가능하며, 조직필요에

따라 사업부장의 자율판단으로 상위호칭

부여 가능함.

• 조직 책임자의 경우 직위 호칭에 관계없이

‘팀장’, „그룹장’ 등 역할에 따른 직책명으로

호칭함

3) 승진 승격관리 개선 사례

19Prof.Joonsung Park

3. 승진,승격 관리

직급 호칭 체류년한 직급 호칭 체류년한 직급 호칭 체류년한

G1 사원 M1 사원 E1 사원 고졸

G2 사원 M2 사원 E2 사원 전졸

G3 사원 4년 M3 사원 4년 E3 사원 4년 대졸

G4 대리 4년 M4 대리 4년 E4 선임 4년

G5 과장 5년 M5 과장 5년 E5 책임 8년

G6 차장 4년 M6 차장 4년 E6 수석

G7 부장 M7 부장

G직군-지원 M직군-영업·마케팅 E직군-연구개발 비고

지원, 영업·마케팅 직군(G,M직군)은 7단계/ 연구개발 직군(E직군)은 6단계로 구성됨직급단계

일정수준의 업무수행능력 및 자격구비 시 상위직급 단계로 승격/ 연1회 3월에 실시승격에는 정규승격과 발탁승격 두 가지가 있음

승 격

정규승격 표준체류년한 경과자 중 직급별 승격 점수 취득 시 승격 조치

발탁승격 표준체류년한 미만자 중 업적 및 능력이 탁월한 자를 별도로 심사하여승격조치

3) 승진 승격관리 개선 사례

20Prof.Joonsung Park

4. 유출관리

1) 유출관리의 의의

이직

(turn – over)

강제 이직

( involuntary turn – over)계속 근무하고 싶은 직원의 고용관계를 해지한 이직

자발적 이직

(voluntary turn – over)

근로자가 자발적으로 회사를 떠나는 이직

(회사는 일하길 희망하는 직원)

해고

(termination/dismissal)

일시 휴직(lay-off)경영상의 이유로 고용관계를 일지적으로 정지한 상태

- recall을 대기

경영상의 이유로 고용관계를 해지한 상태

(회사가 계속 고용을 희망하지 않음)

은퇴

(retirement) 고용계약상의 정년으로 계약을 해지한 상태

“부당해고, 부당노동행위에 관한 분쟁이 발생하면 사실이 발생한 날로부터 3개월 이내

지방노동위원회에 구제를 신청할 수 있음”- 조정, 중재절차-

21Prof.Joonsung Park

4. 유출관리

2) 유출지원제도(outplacement process)

“자발적이든 비자발적이든 회사를 떠나는 직원을 선정하고, 절차를 진행하고, 유출에 따른

갈등을 최소화하면서 해당 직원의 유출과정을 관리하고 해당 직원이 새로운 직장을 구하거나 은퇴후 생활에 적응하도록 상담하고 지원하는 제도”

상시퇴직제도

퇴직지원제도

22Prof.Joonsung Park