ČloveŠkiviriinposlovnaodliČnost zoranjanjetoviČ … zoran.pdf · model odličnosti efqm...

Zbornik 6. študentske konference Fakultete za management Koper18.–20. november 2009 · Koper – Celje – Škofja Loka

ČLOVEŠKI VIRI IN POSLOVNA ODLIČNOST ZORAN JANJETOVIČ [email protected]

POVZETEK V raziskavi smo se osredotočili na problematiko, s katero se sooča vsako podjetje ali organizacija. Gre za pomen kadrov, njihovih vrednot, želja in pričakovanj, ki kljub visoki in napredni tehnologiji ostajajo ključnega pomena za uspeh podjetja in s tem lahko veliko pripomorejo k poslovni odličnosti. Če želijo podjetja ostati uspešna je potrebno v poslovanje uvesti različne metode za spremljanje in nenehno izboljševanje kakovosti. Pri tem je lahko v pomoč tudi model poslovne odličnosti. Človekove sposobnosti za sodelovanje pri poslovno odličnem podjetju so neskončne. Vizija podjetja je, skupaj z strankami in partnerji premagati vsako, na videz še tako nepremagljivo oviro pri sodelovanju in izboljševanju delovnih dosežkov. Ključne besede: kakovost poslovanja, poslovna odličnost, modeli poslovne odličnosti, kadri. 1. UVOD Kakovostno poslovanje je v današnjem, vedno hitreje se spreminjajočem poslovnem svetu, temelj uspešnega poslovanja. Celovito obvladovanje kakovosti je nuja in želja vsakega podjetja ali organizacije, ki želi s svojimi izdelki ali storitvami konkurenčno nastopati na domačih in tujih trgih. Kakovost poslovanja je v vseh podjetjih v zadnjih letih na prvem mestu. Pri tem pa odigrajo odločilno vlogo kadri v podjetju, ki so ključnega pomena pri zagotavljanju k poslovni odličnosti usmerjene proizvodnje storitev ali izdelkov. Potrebno pa je tudi spremljanje konkurence, pridobivati informacije in vse te elemente vključevati v sistem na ta način, da je dosežena kar se da največja stopnja kakovosti izvedenega poslovnega procesa podjetja. Vendar pa pri vseh teh procesih sodelujejo zaposleni v podjetju, tako, da je iz tega razvidna njihova ključna vloga pri zagotavljanju poslovne odličnosti. Spodbujanju slovenskih gospodarskih družb, zavodov in drugih pravnih oseb ter državnih organov k uvajanju sistemov sodobnega, učinkovitega in celovitega doseganja kakovosti ter k načrtovanju in izvajanju sodobnega procesa poslovanja za zagotovitev konkurenčnosti proizvodov in storitev je namenjeno tudi priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost. Na podlagi tega lahko izpeljemo cilje raziskave:

• opredeliti pojem kakovosti poslovanja in poslovne odličnosti, • predstaviti nekatere izmed modelov poslovne odličnosti, • nekoliko podrobneje predstaviti model poslovne odličnosti »360 stopinjska povratna

informacija«, • predstaviti pomen kadrov za dosego poslovne odličnosti.

285


2. O POSLOVNI ODLIČNOSTI IN POMENU ZAGOTAVLJANJA POSLOVNE ODLIČNOSTI

Trije najpomembnejši dejavniki konkurenčnosti podjetja so kakovost, rok dobave izdelka ali storitve in cena proizvoda ali storitve. Ti trije dejavniki so v poslovnem procesu medsebojno tesno povezani. Doseganje postavljenih ciljev glede kakovosti, zahteva zraven virov tudi znanje oziroma ustrezno usposobljenost. Nenazadnje se je potrebno tako organizirati, da s čim manjšimi stroški dosežemo čim boljše rezultate. Korak za korakom se jim približujemo, hkrati pa si postavljamo nove, še višje cilje, pri čemer upoštevamo predhodne izkušnje, znanje in zmožnosti. Koncepti poslovne odličnosti skozi različne modele na standardiziran način vpeljujejo zavedanje o nenehnem izboljševanju poslovanja organizacije. Z načrtovanjem, izvajanjem in vpeljavo, ter spremljanjem potrebnih sprememb lahko zagotovimo ohranjanje odličnosti (Kvas, 2006, 2). Modeli za poslovno odličnost so namenjeni samo ocenjevanju organizacije, in sicer s ciljem, da bi nenehno preverjale in izboljševale delovanje. Dobljene točke in primerjava z izbranim modelom pokažejo njene močne strani in področja, kjer se bodo morali izboljšati. Bistveni dejavniki v podjetju so zaposleni, ki s svojim razvojem, inovativnostjo, poslanstvom in vizijo vplivajo na ugled in uspešnost podjetja (http://www.numip.si). Pojem poslovna odličnost je povezan z doseganjem velikega napredka ali izjemnih rezultatov z vidika uspešnosti, učinkovitosti, konkurenčnosti in ugleda posamezne organizacije v daljšem, to je od tri- do petletnem obdobju, z upoštevanjem načel odličnosti (Kvas, 2006, 3). Risba št. 1: Krogotok poslovne odličnosti

Vir: povzeto po spletni strani: http://www.numip.si

Usmerjenost k rezultatom

Usmerjenost proti odjemalcem Vodenje in trajnost namena Vodenje na osnovi procesov in ugotovitev

Razvoj in vključenost ljudi

Družbeno odgovorno poslovanje

Partnersko sodelovanje in

razvoj

Nenehno učenje, inoviranje in izboljšave

286


Načela odličnosti pri tem razumemo kot posamezni organizaciji lastna prepričanja, ki usmerjajo delovanje vseh aktivnosti v njej, z namenom doseganja uspešnih tako poslovnih kot strokovnih rezultatov (prav tam). Organizacija, ki želi biti uspešna, mora - ne glede na sektor, velikost, strukturo ali zrelost - vzpostaviti ustrezen sistem upravljanja. 2.1. Model EFQM in evropska nagrada za poslovno odličnost EQA Model odličnosti EFQM je praktično orodje, ki organizacijam pomaga tak sistem vzpostaviti z merjenjem, kako daleč so prišle na poti k odličnosti; pomaga jim razumeti, kje so vrzeli, in jim nakaže rešitve. EFQM svoj model stalno preverja in ga posodablja z zgledovanjem po dobri praksi tisočih organizacij v Evropi in zunaj nje. Na ta način mu zagotavlja dinamičnost in skladnost s sodobnimi pogledi na upravljanje (Kvas, 2006, 3). Evropska nagrada za kakovost (EQA) je vsako leto podeljena organizacijam, ki z odličnostjo izstopajo v enem ali več od osmih temeljnih kriterijev poslovne odličnosti. Leta 2003 je bil temeljni koncept nagrade spremenjen tako, da je bilo uvedeno izpolnjevanje vsaj petih kriterijev poslovne odličnosti. Trenutno pa so kriteriji za pridobitev evropske nagrade odličnosti naslednji:

• vodenje in trajnost namena, • usmerjenost k odjemalcu, • družbena odgovornost, • razvoj in vključenost ljudi, • usmerjenost k rezultatom, • ravnateljstvo s pomočjo procesov in ugotovitev, • trajno učenje, inovacije in izboljšave, • razvoj sodelovanja.

Model odličnosti EFQM predstavlja poenoten vsebinski okvir. Služi kot osnova za poslovno odličnost, v kateri so navedena področja oziroma vidiki poslovanja, ki jih je smotrno na primeren način upoštevati pri iskanju organizaciji lastne poti v odličnost poslovanja. Podjetja spodbujajo, da te vidike prilagodijo svojemu načinu delovanja. Ravno zato je model izjemno uspešen pri implementaciji v posamezno podjetje. Vsak posameznik model prilagodi sebi, situaciji ter načrtom. Je splošen in neobvezujoč okvir. Model poslovne odličnosti zagovarja, da obstaja veliko pristopov k doseganju trajne odličnosti v vseh pogledih delovanja, temelji pa na predpostavki, da se odlični rezultati pri delovanju, odjemalcih, zaposlenih in družbi dosegajo z voditeljstvom, ki je gibalo politike in strategije, ter s pomočjo zaposlenih, partnerstev in virov ter procesov. Pri nas si za uvajanje modela odličnosti EFQM prizadeva Slovenska fundacija za poslovno odličnost. Je zasebna, neprofitna ustanova. Spodbuja organizacije, da dosežejo in ohranijo visok nivo mednarodno primerljive odličnosti in s tem prispevajo k razvoju, konkurenčnosti in blaginji Slovenije.

287


2.2. Pomen poslovne odličnosti Poslovna odličnost je način poslovanja podjetja in pomeni odličnost njegovega delovanja. Poslovna odličnost pomeni zadovoljstvo kupcev, skrajšuje poslovni cikel ter zmanjšuje stroške, napake in popravila. Učinkovito upravljanje poslovne odličnosti se kaže v pozitivnih finančnih in nefinančnih rezultatih (Kvas, 2006, 2). Poslovna odličnost vključuje tako proces neprestanega izboljševanja kot tudi prelomne dogodke, ki pomenijo radikalne izboljšave. Orodja in tehnike poslovne odličnosti so uporabni pri vseh vidikih poslovanja (Močnik, 2002, 3). Poslovna odličnost pomeni odličnost delovanja organizacije. Vse kar je manj pomeni priložnost za izboljšave. Zvišuje zadovoljstvo kupcev, skrajšuje poslovni cikel ter zmanjšuje stroške, napake in popravila (prav tam). 2.3. Osem korakov do poslovne odličnosti Pot do odličnosti delovanja organizacije je tlakovana z nenehnimi izboljšavami, samoocenjevanjem, dobrimi poslovnimi praksami in dobrim načrtovanjem. Ko je organizacija na začetku te poti k poslovni odličnosti, le-ta poteka skozi naslednje faze (Kvas, 2006, 5):

1. Ocenitev obstoječega stanja: Eden od načinov je samoocenjevanje organizacije. Proces samoocenjevanja omogoča vpogled v zrcalno podobo organizacije.

2. Določitev poslovne prioritete: Da bi delovali skladno s svojo poslovno strategijo, moramo razumeti obstoječe prednosti svoje organizacije in priložnosti za izboljšanje.

3. Ugotovitev, kje so potrebne izboljšave: Samoocena na podlagi modela odličnosti omogoča zaposlenim podroben prikaz organizacije. Samoocena pomaga odgovoriti na vprašanje, katera področja je treba izboljšati.

4. Ugotovitev, kako se izboljšati: Učiti se je potrebno od drugih s pomočjo medsebojnih primerjav (benchmarking) in raziskovanjem. Prepoznati je potrebno dobre prakse pri drugih organizacijah. Lahko gre za primerjanje procesov, organizacije in/ali kazalnikov ..., toda najprej je potrebno razviti strategijo primerjav, ki bo v pomoč pri usmerjanju naporov.

5. Določitev prednostne izboljšave: Ni mogoče narediti vsega, niti vsega hkrati. Ključno je pregledati področja, ki jih je treba izboljšati, in določiti, s katerimi aktivnostmi začeti.

6. Vključitev izboljšave v načrte aktivnosti: Nekatere pomembnejše izboljšave zahtevajo več načrtovanja in več virov. Pri upravljanju teh aktivnosti lahko pomaga bolj formaliziran projektni pristop vodenja.

7. Izvedba izboljšav: Ta korak vključuje zelo pomemben del procesa izboljšav, in to je - sprememba.

8. Preverjanje rezultatov: Ali so cilji doseženi? Ali se lahko merijo izboljšave v organizaciji? Potrebno je določiti intervale za redno samoocenjevanje.

288


2.4. Modeli za merjenje poslovne odličnosti Modeli za merjenje poslovne odličnosti temeljijo na prepričanju, da bo podjetje oziroma organizacija dosegala boljše rezultate, če bodo vključeni vsi zaposleni v proces stalnih izboljšav svojih procesov dela. Pri tem je to izboljševanje pretežno usmerjeno v določene dejavnike in posamezne elemente dejavnikov na tak način, da bodo učinki vidni v posameznih rezultatih. Stalno izboljševanje je filozofija in kot takšna tudi sestavni del modela poslovne odličnosti. Samoocenjevanje z uporabo modela, ki s svojo strukturo omogoča oceno dejavnikov in rezultatov je v določenih sredinah prisotno že dlje časa (Močnik, 2002, 4). Pri nas in v svetu se za merjenje poslovne odličnosti najpogosteje uporabljajo naslednji modeli:

• Model 360 stopinjske povratne informacije, • Model Servqual (predvsem uporabna v storitveni dejavnosti), • Model matrike Radar.

3. METODA 360 STOPINJSKE POVRATNE INFORMACIJE V želji nevtralizirati učinke subjektivnega ocenjevanja delovne uspešnosti iz enega samega vira (vodja) so marsikje zaživele ocene iz več virov ali t.i. 360 stopinjska metoda po kateri se oceni vodje (90), pridružuje še samoocena sodelavce (učinkovit psihološki pritisk na spremembe), ter ocene sodelavcev in celo podrejenih (270 oz. 360). Vsebina teh ocen je lahko zelo obsežna in raznolika, saj se presoja ekstenziven nabor lastnosti ali vzrokov (ne)uspešnosti posameznika. Razlogi proti tej metodi, ki jih navajajo skeptiki, češ da podrejeni ne morejo ocenjevati svojega vodje, so tu povsem zgrešeni, saj ne gre za ocene strokovnosti, ampak v prvi vrsti odnosov in vodenja - tu pa so gotovo poklicani k oceni vsi tisti, ki te ljudi poznajo in z njimi delajo. Značilnost 360-stopinjskega ocenjevanja delovne uspešnosti je v sklopu različnih pogledov na delavčevo delo – od nadrejenega, sodelavca, podrejenega in v nekaterih primerih tudi od ocenjevalcev zunaj podjetja (dobavitelji, stranke, naročniki). Tako zbrane informacije dajejo zaposlenemu spodbudo, da se osredotoči na vse ključne vidike svojega dela. S tem ni neposredno odvisen od odnosa, ki ga ima do zgolj enega ocenjevalca. Razlogi za uporabo 360 stopinjskega modela so naslednji (Možina et al., 2002, 276):

• model lahko postane intervencijsko orodje podjetja tako pri povečanju zavedanja o pomenu uravnoteženja vedenja vodij, rezultatov delovnih enot in pričakovanj potrošnikov kot tudi pri povečanju sodelovanja zaposlenih v razvoju vodenja in učinkovitosti delovnih enot;

• model prepoznava kompleksnost vodenja in vrednost povratnih informacij iz različnih virov;

• pozornost je usmerjena na dimenzije delovanja, ki so bile v preteklosti pogosto zanemarjene;

• pomaga preseči pristransko ocenjevanje, saj se podjetje ne zanaša le na stališča in predsodke enega posameznika.

289


360-stopinjsko ocenjevanje zahteva veliko časa in energije; od zbiranja potrebnih podatkov do povratnih informacij, vendar pa se pričakuje, da bo tak celoviti pristop pri ocenjevanju v prihodnosti pridobival vse večjo težo. Ocenjuje pa se naslednje dejavnike (po Močnik, 2002): Vodenje: Vodenje opisuje navade in posamezne izvedbene primere za tiste, ki so zadolženi in odgovorni, da vodijo druge. Vodenje vključuje vodstvo, vodstvene delavce, vse druge vodje, vodje timov itn. Pri tem gre za to, kako vsi tisti, ki so odgovorni za vodenje, vzpostavljajo osnove in pospešujejo ter vzdržujejo izboljševanje. Model uvaja ocenjevanje, kako se obnašajo vodje pri upravljanju in vodenju podjetja oziroma organizacije v smislu principov celovite kakovosti. Z ocenjevanjem želimo dobiti odgovore na vprašanja, kako vodstvo in drugi vodje vključujejo in vodijo svoje podjetje z uporabo principov celovite kakovosti. Model mora pokazati:

1. Vidno vključevanje v vodenje celovite kakovosti, 2. Dosledno kulturo celovite kakovosti, 3. Pravočasno priznavanje in spoštovanje prizadevanj in uspehov tako posameznikov kot

skupin, 4. Podporo celoviti kakovosti z nudenjem ustreznih virov in pomoči, 5. Delo s kupci in dobavitelji, 6. Aktivno promoviranje celovite kakovosti zunaj organizacije.

Politika in strategija: Ugotavljamo ali in kako so naši cilji, stalno izboljševanje in odličnost osnova naše vizije, naših vrednosti, naše politike in strategije. Odgovori nam ali so cilji odličnosti in potreba po stalnem izboljševanju osnova za naše poslovne načrte ter aktivnosti in ali razvijamo naše poslovne načrte skladno s spreminjajočim se okoljem. Poskušamo odgovoriti na vprašanje kako se v politiki in strategiji podjetja odraža koncept celovite kakovosti in se ta načela uporabljajo za določanje, uporabo, pregledovanje in izboljšanje politike in strategije podjetja. Model naj bi pokazal:

1. Kako sta politika in strategija osnovani na konceptu celovite kakovosti, 2. Kako sta politika in strategija podlaga za informiranje, ki se nanašajo na celovito

kakovost, 3. Kako sta politika in strategija podlaga za poslovne plane, 4. Kako sta politika in strategija posredovani, 5. Kako se politika in strategija redno pregleduje in izboljšuje.

Upravljanje z zaposlenimi: Iščemo odgovor na vprašanje kako uporabljamo vse zmogljivosti ljudi v organizaciji za stalno izboljševanje. Ta dejavnik, nas navaja na to kako razvijati naše sposobnosti, kako ugotavljati možnosti izboljšanja in komuniciranje navzgor in navzdol. Ugotavljamo tudi kakšen je potreben in zadosten pristop za učinkovito vključevanje sposobnosti zaposlenih. Model mora pokazati:

1. Kako se doseže nenehno izboljševanje upravljanja z ljudmi, 2. Kako se s kadrovanjem, usposabljanjem in napredovanjem razvijajo in ohranjajo

spretnosti in sposobnosti ljudi, 3. Kako ljudje in skupine dosegajo cilje in stalno pregledujejo delovanje, 4. Kako se spodbuja zavzetost vsakega posameznika za stalno izboljševanje in kako se

ljudem da pooblastila za ustrezno ukrepanje, 5. Kako se doseže učinkovita komunikacija navzdol in navzgor.

290


Viri: Ugotavljamo ali poskušamo na najboljši možni način izkoristiti razpoložljive vire, med katere prištevamo finančne vire, materiale, stavbe, opremo, tehnologijo in informacije. Pri tem je pomembno tudi to kako obvladujemo odnose z dobavitelji. Potrebno je pokazati, kako se nenehno dosegajo izboljšave v poslovanju s pomočjo upravljanja s:

1. finančnimi viri, 2. informacijskimi viri, 3. materialnimi viri in osnovnimi sredstvi, 4. uporabo tehnologije.

Procesi: Ugotavljamo kako določamo in izboljšujemo procese, s katerimi poslujemo. Pri tem mislimo s procesi procese, pri katerih se srečujemo z zahtevami kupcev, kakor tudi notranje procese, kot so varnost pri delu, zagotavljanje ekološke neoporečnosti in drugo. Pod procesi razumemo vse tiste dejavnosti, ki dodajajo vrednost znotraj organizacije, kamor prištevamo vse poslovne in razvojne procese. Gre za razlago kako upravljamo s temi procesi, kako obvladujemo njihove značilnosti, nagrajujemo prizadevanja za njihovo izboljševanje in uvajamo ter vrednotimo spremembe. Samopresoja mora pokazati:

1. Kako prepoznamo procese, ki so bistvenega pomena za poslovanje, 2. Kako organizacija sistematično upravlja s svojimi procesi, 3. Kako se meritve delovanja procesov skupaj z ustreznimi povratnimi informacijami

uporabijo za preverjanje procesov in postavljanje ciljev izboljšanja, 4. Kako organizacija stimulira inovativnost in kreativnost pri upravljanju procesov, 5. Kako organizacija izvede spremembe procesov in ovrednoti koristi.

Dejavnike (vodenje, politiko in strategijo, upravljanje z zaposlenimi, viri in procesi) ocenjujemo po posameznih elementih, kjer se vsako leto lahko dopolni seznam elementov, ki jih je treba upoštevati. Pri samoocenjevanju podjetja, kjer ocena služi za oceno in spremljanje lastnega napredka, smo pri izbiri elementov neodvisni in zato spremljamo vedno iste, oziroma model prilagodimo potrebam. 4. ČLOVEŠKI VIRI IN POSLOVNA ODLIČNOST V podjetju lahko imamo odlično poslovno idejo, vizijo in sposobnost, maksimalno urejenost, izjemne izdelke, dobavitelje in investitorje ki so pripravljeni vložiti kup denarja v vaše podjetje, pa vendar še to zdaleč ni dovolj. Potrebujemo gorivo. Potrebujemo prave ljudi. Na pravih mestih. Gotovo bi bilo podjetje na boljšem, če bi namesto izjemnih izdelkov imeli prave ljudi. Le-ti lahko namreč proizvedejo izjemne izdelke, slednji pa ne proizvajajo pravih ljudi (Gorišek, 2004). V zadnjem času se daje velika pozornost vprašanju kdo vpliva na t.i. stike s sočlovekom, so-delavcem in kdo je subjekt stikov. Če to odkrijemo in identificiramo, vidimo, v kateri smeri naj bi iskali bodisi pomoč pri reševanju organizacijskega problema ali pa – teoretsko konceptualne-nadaljnje odgovore. Stiki povezujejo sodelavce v skupni akciji pri uresničevanju skupnega cilja. Iz tega izhajamo, da so v skupni akciji, oz. sodelovanju sodelavci kot člani kolektivnega subjekta (Gorišek, 2004). Popolnoma napačna je predpostavka, da so ljudje v podjetju nekakšna orodja za doseganje rezultatov. Ljudje predstavljajo za podjetje človeški kapital, predstavljajo torej obliko sredstev

291


podjetij. Kvalitetna podjetja v ljudi veliko vlagajo, ko jih vpeljujejo v delovanje podjetja in ko krijejo stroške zelo dragih izobraževanj. Skratka, ljudje niso stroji ali pisarniška oprema: vanje podjetje posredno ali neposredno veliko vlaga, zato je pomembno od delodajalca da jih ne dojema kot potrošni material, temveč kot investicijo, ki se mora v prihodnosti čimbolj uspešno povrniti. Večkrat slišimo, kako se direktorji in podjetniki pritožujejo nad svojimi uslužbenci, češ da niso dovolj »dobri«. Ključno spoznanje, do katerega prej ali slej (vendar bolje prej kot slej) pride vsak dober manager, je dejstvo, da ljudje niso »dobri« ali »slabi«, temveč so lahko bolj ali manj primerni. Prvi izziv je torej izbrati ljudi, ki bodo za določeno delovno okolje in za določene delovne naloge najbolj primerni (Gorišek, 2004). To pa še ni vse. Če naj ljudje postanejo naš bojni konj, ni dovolj, da so primerni za določeno delovno mesto in okolje, temveč je tudi izjemno pomembno, da iz njih znamo izvleči največ. Vedno pogosteje namreč raziskave dokazujejo, da ni tako pomembno, koliko je posameznik sposoben, koliko izjemnih talentov ima in kolikšen inteligenčni kvocient je dosegel na zadnjem testiranju. Bolj je pomembno, ali znamo iz njega izvleči 100 % ali le 30 % tega, kar je sposoben in kar zna (http://www.mojedelo.com). Podjetja, ki znajo izbrati prave ljudi in ki znajo iz njih izluščiti največ, kar se da, si priborijo enkratno konkurenčno prednost. Izdelke in storitve lahko namreč konkurenca zelo zlahka posnema. Uslužbencev in njihovega dela pa ni niti slučajno tako enostavno »posnemati«. Podjetje, ki je na področju izbire in razvoja kadrov maksimalno uspešno, je torej hkrati tudi podjetje, ki si gradi prednost, ki je konkurenčna podjetja ne bodo mogla zlahka posnemati (Treven, 1998, 179). 5. ZAKLJUČEK Izredno obsežna naloga je definiranje poslovnih ciljev, ki zahteva veliko časa, usklajevanja in angažiranja zaposlenih. Z definiranimi procesi postane samo poslovanje bolj pregledno in razumljivo, izvajalci v procesu bolje razumejo svojo vlogo in zahteve uporabnikov ter tako lažje predlagajo izboljšave samega poslovanja. Vedno ostrejša konkurenca v svetovnem gospodarstvu postavlja takšne osnove, da lahko preživijo samo podjetja, ki so sposobna stalno izboljševati svoje delovanje in ohraniti ali izboljšati svojo tržno pozicijo ter poslovne rezultate. Komponente modela, ki bi jih lahko opredelili kot aktivne, torej takšne, ki model usmerjajo v izboljšanje poslovnosti, so stalno izboljševanje in samoocenjevanje. Proces stalnih izboljšav je jedro filozofije uspešnega podjetja, vendar pa je ta proces potrebno vsebinsko in motivacijsko podpreti. Samoocenjevanje bi lahko opredelili kot način in orodje za merjenje dosežkov v primerjavi s referenčnim modelom. Poslovna odličnost pa postane s tem temeljni cilj, oziroma model poslovne odličnosti postaja vzorni in referenčni model na vseh področjih dejavnikov in rezultatov za doseganje dolgoročnih dobrih poslovnih rezultatov.

292


LITERATURA IN VIRI

1. Gorišek, K. 2004. Zadovoljstvo zaposlenih – ali vsebina pojma prerašča ime fenomena? Dostopno na spletni strani [http://www.delavska-participacija.com].

2. Kvas, R. 2006. Program uvajanje poslovne odličnosti v slovenska podjetja. Ljubljana, JAPTI.

3. Močnik, M. 2002. Model poslovne odličnosti. Murska Sobota, Regionalna razvojna agencija Mura. Dostopno na spletni strani [http://www.rra-mura.si].

4. Možina, S., et al. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana, Fakulteta za družbene vede.

5. Treven, S. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana, GV. 6. http://www.efqm.org. Dostop 15.10.2009. 7. http://www.numip.si. Dostop 15.10.2009. 8. http://www.mojedelo.com. Dostop 15.10.2009.

293

ČloveŠkiviriinposlovnaodliČnost zoranjanjetoviČ … zoran.pdf · model odličnosti efqm...

Documents