1

МЕНИДЖМЪНТ

Въведение

Понятието “управление” е едно от най-често употребяваните както в социалната и стопанската практика, така и във всекидневното общуване между хората. То се използва например в случаи, когато се отнася до някои технически обекти, като: управление на автомобил, управление на поточна линия и т. н. Прилага се също така и за други, съвсем различни обекти, каквито са социалните и стопанските системи - например управление на фирма, управление на икономиката, управление на обществото и други. Не са редки и случаите, в които това понятие се употребява относно отделни ресурси и дейности, като: управление на учебен или тренировъчен процес, управление на финансите, управление на снабдяването и т. н.

Тези примери (а такива могат да бъдат посочени още много) показват, че когато се говори за управление, винаги се имат предвид някои общовалидни елементи, които то включва. Тези елементи са:

1. Субект на управление - това е лице или орган, които изработват и реализират управленското въздействие.

2. Права връзка - това е връзката от субекта към обекта на управление, чрез която се реализира управленското въздействие.

3. Обект на управление - това е системата (икономическа, социална, техническа), към която е насочено управленското въздействие.

4. Обратна връзка - чрез нея субектът на управление получава информация за поведението на управлявания обект и коригира при необходимост своето въздействие.

5. Обкръжаваща (околна) среда - тя включва съвкупността от всички елементи, които оказват в някаква степен влияние върху функционирането на субекта и обекта на управление.

Основните елементи на управление са показани на следващата фигура.

В зависимост от характера и съдържанието на тези елементи се определя и видът управление -социално, стопанско, на технически обекти и т. н. При стопанското управление обектът на управление е икономическа система. Тя се характеризира главно с това, че съдържа елементи от разнороден характер - социални, икономически и технически. Това

2

прави този вид управление особено сложен и труден и предизвиква подчертан интерес към него както в теоретичен, така и в практичен аспект.

В учебника са включени основните теми, които определят и характеризират в достатъчна степен тези аспекти на стопанското управление. Неговата структура и съдържание са съобразени както със съвременните изисквания за обучение по управленски дисциплини, така и с реалните потребности на стопанската практика.

3

Тема 1: ТЕОРЕТИЧНИ ОСНОВИ НА УПРАВЛЕНИЕТО 1. Природа на социалните организации

Честър Бернард определя организацията като “система от съзнателно координирани дейности на двама или повече души”. Организацията е социална система. За да може някаква група от двама или повече души със съзнателно координирани дейности да се нарича организация, тя трябва да отговаря още на следните изисквания:

1. Да има най-малко една цел (т.е. желано крайно състояние или резултат), която се приема от членовете на групата като обща;

2. Двама или повече членове, които да работят съвместно с намерение да достигнат значимата за всички цел (цели).

Всички сложни организации притежават и други общи характеристики:

• ресурси – хора, капитали, материали, технология и информация. Целите на всяка организация включват преобразуване на ресурси за постигане на целите;

• зависимост от външната среда – доставчици, закони и държавни органи, потребители, конкуренти, профсъюзи, технология, икономически условия, политически условия, социокултурни фактори, местно население и др.;

• зависимост от вътрешната среда – стратегия, цели, структура, задачи, технология, хора, корпоративна култура и др.;

• хоризонтално разпределение на труда; • вертикално разпределение на труда.

Организациите биват формални и неформални. Формалните се създават на базата да предварително регламентирани правила. Неформалните съществуват във всички формални, възникват спонтанно, формират по неформален път свои правила и норми на поведение и преследват специфични цели. Прието е обаче стопанските организации да бъдат определяни и дефинирани по различни признаци:

- според елементите им като стопанско-организационна форма – имуществено, социално, икономически и организационно обособен участник в стопанската дейност с отделно наименование, който може да бъде юридическо или физическо лице;

- според елементите й от правна гледна точка – съвкупност от права, задължения и фактически отношения, създадени от търговеца чрез отделна форма в процеса на неговата дейност;

- според формите на собственост – могат да бъдат държавни, кооперативни, смесени в т.ч. с чуждестранно участие, общински, на граждани, на обществени организации;

- според формите на сдружаване – комаднитно – един или повече съдружници са солидарно и неограничено отговорни за задълженията на дружеството, а останалите са отговорни до размера на уговорената вноска (но те пък нямат право на управление и представителство и не могат да спират решенията на неограничено отговорните съдружници); събирателно – налага се от необходимостта от продължаване на търговската дейност при наследяване на търговско предприятие под общо име и за обща сметка. Образувано е от две или повече лица за извършване,

4

за извършване по занятие на търговски сделки под обща форма. Неограничена отговорност и солидарност, всеки съдружник има право да управлява дружествените работи, освен ако съдружниците сами, по договор не възложат управлението на един или повече от съдружниците или на друго лице;

- кооперации – идеята е да обедини икономически слаби лица за съвместно преуспяване;

- дружество с ограничена отговорност – междинна форма на дружествата на личността (събирателно и командитно) и на едрия капитал (акционерното), образува се от едно или повече лица, които отговарят за задълженията на дружеството с дяловата си вноска в капитала на дружеството;

- консорциум – договорно обединяване на търговци за осъществяване на определена дейност;

- холдингово дружество – може да бъде АД, командитно дружество или ООД. Тази форма на обединяване има за цел под каквато и форма да участва в други дружества или в тяхното управление с или без да извършва собствена или търговска дейност. Най малко 25% от капитала на холдинговото дружество трябва да бъде внесен пряко в дъщерни дружества.

2. Видове ръководители

Организациите са инструменти, създадени за постигането на набор от цели. Работата на ръководителите е да определят целите на организацията и да вземат решения по какъв начин да ги постигнат и да ги осъществят. Всяка организация се нуждае от ръководител поради:

- ръководителите осъществяват изпълнението на основната цел на

организацията – ефективно производство на стоки и услуги; - ръководителите проектират и поддържат стабилността на

функциониране на организацията; - ръководителите подбират стратегии, необходими за поддържане на

контролируемата приспособяемост на организацията към променящата се външна среда;

- ръководителите се грижат организацията да защитава интересите на хората, които я контролират;

- ръководителите са ключовата информационна връзка между организацията и нейната външна среда;

- ръководителите притежават формална власт и са отговорни за действията на статусната система в организацията.

Ръководители според йерархията на организацията В организацията съществуват два вида разпределени на труда: вертикално и хоризонтално. Вертикалното образува равнища на управление, които в зависимост от позициите на ръководителите биват низово, средно и висше; В зависимост от равнищата на отговорност – ръководители от техническо

равнище (пряко отговорни за ежедневните операции и действия по производството, доставянето на стоки в организацията и оказването на услуги), управленско равнище (управлението и координацията вътре в организацията, отговорни са за трансформирането на идеите от институционално равнище в реални резултати на техническо равнище) и институционално равнище (вземане на важни решения за

5

организацията като цяло или за нейна основна част, разработване на дългосрочни планове, формулиране на идеите, адаптиране на организацията към различните промени)

Ръководители според организационната структура и делегираните пълномощия

- линейни ръководители – онези ръководители, които имат пряка длъжностна връзка между ръководител – подчинен. Взимат решения, които се предават директно на по-долустоящите. Те се намират в една верига от висшия управляващ до най-низшия.

- щабни ръководители – всяка дейност, която не е звено от веригата линейни отношения, допълва линейната. Такава е дейността на щабовете, същността на щабните длъжностни връзки се изразява в техния съвещателен характер.

- функционални ръководители – според сферата на специализация – дадена функционална област: маркетинг, производство, финанси, счетоводство и работа с човешките ресурси

- ръководители на програми(проекти) – основата в една програмно-целева организационно-управленска структура е специалният орган на управление. Неговото предназначение е да се формират, координират и регулират всички хоризонтални връзки, отнасящи се до реализирането на дадена програма (проект)

- ръководители на спомагателни подразделения – спомагателните подразделения представляват групиране на дейности за постигане на икономии или осигуряване на контрол, обусловен от специализацията.

3. Общи характеристики на процеса на управление

Две са предметните характеристики, които открояват и два подхода за същността и съдържанието на управленския процес

- функционалният; - кибернетичният.

Първият е свързан с името на френския мениджър Анри Файол и неговите последователи, известни като представители на “класическата административна

школа на управлението”. Той предлага управленската дейност да бъде обособена в отделен предмет на изследване, същевременно разкрива основните функции на управлението, които са общи за всеки управленски процес. Норберт Винер. Втория подход е свързан с американския учен, който поставя началото на науката “Кибернетика” и кибернетичната концепция с това, че управлението, независимо от веществената и енергетичната характеристика на системите, се разглежда като информационен процес.

Управлението като взаимообвързани управленски функции. Функциите на управлението, които отразяват чертите на самото управление най-често се разглеждат в два аспекта:

- форма на проявление на целенасоченото въздействие върху обекта на управление;

- стадии на управленския цикъл.

Управлението като целенасочено въздействие. Същността и съдържанието на

6

основните функции на управление се разкриват от гледна точка на целенасоченото въздействие на управляващата подсистема върху управляваната подсистема, при което може да има два реални варианта на въздействие -– цялата управляваща подсистема да въздейства на цялата управлявана подсистема и част от управляващата подсистема да въздейства върху част от управляваната подсистема. На тази база в управляващата подсистема може да разграничим функции на управление, които са форма на проявлението на целенасоченото въздействие върху обекта на управлението. Тези функции са съставни части на процеса на управлението във всички негови равнища на управление.

- планирането представлява форма на проявление на целенасоченото въздействие върху хора и колективи от хора. То предвижда разработване и постановка на цели и задачи в сферата на управлението, а също и определяне на пътищата и средствата за реализиране на плановете за достигане на поставените цели

- организирането предвижда създаването на нови и подреждането на функциониращи организационни структури за управление като елементи на процеса за реализиране на плановете.

- мотивирането подбужда към действия, които осигуряват ефективност на дейността на системата за управление

- контролирането – системно наблюдаване на дейността на хората за разкриване на отклоненията от установените норми и правила, изисквани в процеса на реализация на плановете.

Управлението като стадий на управленския цикъл. Всеки управленски цикъл има някакви времеви граници и се осъществява в последователен стадии, изпълнени с функционално съдържание:

- целеполагането е условно начало на управленския процес и е първа фаза и основна функция на управлението. Това е стратегическа функция – ядро в управлението. Формулира цели, които се поставят от висшите равнища на управление на организацията.

- планирането определя пътищата и средствата за реализирането на поставените цели. В плана поставянето на една цел се реализира чрез изпълнението на десетки планови показатели

- организирането създава необходимите организационни условия за изпълнение на плана и оттам на целите, или най-кратко процес на усъвършенстване на организацията

- контролирането е фаза, чрез която се извършва проверка на онова, което е трябвало да се постигне чрез плановите и организационните решения. Чрез него се съпоставя планираното с фактическото състояние на обекта

- регулирането е фаза, чрез която се преодоляват установените регулационни проблеми на фазата контролиране.

Управлението като информационен процес.

- получаване на информация в органа на управление (входяща информация);

- преработване на информацията (систематизиране на информацията по определени критерии; съставяне на варианти; програмиране на взетото решение);

- предаване на информацията (програмата за изпълнение); - обратна връзка.

7

Управлението в своята дълбока същност е информационно въздействие и взаимодействие.

4. Управленски роли и умения Според функционалният подход, всеки ръководител трябва да изпълнява в своята дейност общи функции:

� да определя целите - да решава какво трябва да се направи за тяхното реализиране - да осигурява реализацията им;

� да организира, да класифицира и да разпределя работата в

предприятието;

� да осигурява мотивация на хората и колектива;

� да анализира и оценява дейността на организацията, групите и лицата,

работещи в нея.

Междуличностните роли, които изпълняват ръководителите са три: � лидер;

� връзка;

� фигурант.

Ролята на лидера е свързана с използването на власт, координационни и мотивационни средства за насочване, координиране и мотивиране на подчинените. Ролята на лидер включва и контролна дейност; Ролята на връзка – ръководителят създава и развива приятелски (неформални) отношения с индивиди и групи извън неговата сфера на непосредствена отговорност; Ролята на фигурант изисква задължения, символични или церемониални по своята същност. Информационни роли – всеки ръководител е централна фигура при получаване, класифициране и разпределение на информацията, свързана с областта, която ръководи. Междуличностните му контакти му помагат да събира и получава информация в ролята на наблюдател, да я предава в ролята на разпространител и ролята на говорител.

Ролите при вземане на решения: В ролята на предприемач ръководителя идентифицира възможностите и заплахите на неговото звено и извършва промени, за да се възползва от тях. В ролята на разпоредител непосредствената цел е създаването на стабилност (междуличностни конфликти) В ролята на разпределител на ресурси ръководителя решава кой какви ресурси ще получи (човешки, парични и материални) В ролята на посредник ръководителя прави опити и взема решения като посредник в преговори с други звена или организации.

Управленски умения на ръководителя: Ръководителите с концептуални умения виждат, вникват и разбират нещата на едно абстрактно равнище на анализа. Хуманитарните умения представляват способност за работа и разбиране с останалите хора за мотивиране, лидерство и решаване на конфликти. Ръководителите трябва да притежават и технически умения, за да знаят и могат да използват инструменти, подходи и технологии, необходими за изпълнение на дадена задача.

8

5. Класически подходи към управлението.

1. Кратък исторически преглед

1. 1. Управлението в прединдустриалните общества В по-далечното минало необходимостта от управление е съществувала главно в

държавата, цър-квата и армията. В тези организации се е реализирало управлението и са се формирали първите принципи и практически правила. Някои от основните принципи, които са формирани тогава, са валидни и в наши дни. Например:

♦ верижност на командването. Верижността на командването установява ясна и непрекъсната последователност на властта и отговорността от най-висшия до най-нисшия чин в организа-цията;

♦ предаване на властта. Във връзка с дългата верижност на командването става задължително властта за вземане на решения да бъде прехвърлена към средните и към по-ниските нива. В противен случай индивидът, заемащ най-висшия пост, ще бъде претрупан с работа, тъй като ще трябва сам да одобрява всяко действие, необходимо за ефективното функциониране на подразделенията;

♦ помощен състав. Помощният състав представлява индивиди, наети и обучени в определени дейности и техники, за да служат като съветници на индивидите, вземащи решения. С усложняването на дейностите се увеличава и необходимостта от помощен състав, защото на управляващите не им е било възможно да знаят всяка тактика, приложима в дадена ситуация. Докато помощният състав придобива власт благодарение на своята вещина, отговорност за последното решение носи управляващият, който заема определената длъжност;

♦ единство на командването. Принципът никой индивид да няма повече от един висшестоящ, е известен като единство на командването. Получаването на заповеди и насоки от двама или от повече висшестоящи може да доведе до объркване, до противоречиви въпроси и до неста-билност.

Въпреки формирането и спазването на определени принципи и практически правила в този период още няма изградена някаква теория за управлението. Първите стъпки в това отношение започ-ват през следващия период.

1. 2. Управлението по време на промишлената революция Промишлената революция коренно променя живота на хората и начина, по който те

работят и общуват. Технологичните постижения и открития, като например парната машина, дават възможност за създаване на големи производствени мощности, които произвеждат по-големи количества стоки при по-малки разходи. Освен това се осигурява и бързият им транспорт до пазара.

При бързото разрастване на фабриките става все по-трудно един човек да координира и да контролира многобройните работници. Липсват обучени хора (мениджъри), които да планират рабо-тата, да разпределят задачите и отговорностите, да ръководят работниците и да решават задачи, свързани с работния процес. Възниква необходимост от разглеждане на въпросите на управлението както в практически, така и в теоретичен аспект. Най-известните представители на управленската теория и практика от този период са Робърт Оуен и Чарлз Бабидж.

Робърт Оуен (1771-1858) е собственик на мелници в Ню Ленарк, Шотландия. Оуен стига до извода, че човешките ресурси са толкова ценни за производството на стоки, колкото са финансовите и материалните. Той вярва, че работниците ще произвеждат повече, ако са стимулирани от награди, а не от наказания. Експериментира няколко начина за стимулиране и твърдо отстоява идеята за подобряване на работните условия чрез увеличаване на минималната работна възраст на 10 г. при децата, осигуряване на редовна почивка за хранене на работниците и намаляване на работния ден на 10,5 часа, като се забрани нощният труд на децата. Докато сега тези идеи са широко възприети, то по онова време те се

9

смятат за “прекалено радикални” от другите производители и политици. Оуен доказва, че подобрените условия на работниците довеждат до увеличено

производство и печалба. Докато повечето негови съвременници влагали капиталите си главно в технически подобрения, той подчертавал факта, че най-добрите инвестиции са работниците, или “живите машини”, както ги наричал.

Освен промени в условията на труда Оуен въвел всекидневното оценяване на работниците. Той смятал, че тези оценки не само показват какви са проблемите, но и дават самочувствие на работника и го подтикват към конкуренция. В този смисъл той е първият, който е приложил принципа на постоянната обратна връзка.

Много от идеите на Оуен относно управлението на човешките ресурси са използвани по-късно от представителите на поведенческата управленска теория.

Чарлз Бабидж (1792-1871). Той е известен със своя принос към развитието на модерната английска математическа школа, за прилаганите от него математически принципи в управлението и за разработката на “аналитична машина”, идеите на която са представени в днешния компютър. Главният принос на Бабидж към теорията на управлението е неговата книга “За икономиката на машините и производствата”, в която той с големи подробности описва как математиката може да бъде прилагана за решаване на проблемите на неефикасното използване на материали и съоръжения. Много от неговите идеи могат да бъдат открити в класическата и в количествената управленска теория, развити в началото на ХХ век. Бабидж отлично разбира значението на човешките ресурси във връзка с ефективността. Той защитава плановете за подялба на печалбата и системите от стимули като начин за постигане на по-добри връзки между управлението и работата.

Чарлз Бабидж е предложил всяка отделна операция да бъде анализирана и отделена от другите. Изпълнението на всяка отделна операция от отделен работник според него ще подобри сръчността, производителността и ефективността. В този смисъл той може да се смята и за предшественик на съвременните поточни линии.

2. Класическа управленска теория Класическата управленска теория може да бъде разделена на две направления, отличаващи

се по задачите и проблемите, които разглеждат. Първото от тях, административната теория, се занимава с природата и управлението на цялостната организация. Предмет на нейния интерес е техническата ефективност на организацията. Второто направление, научен мениджмънт, разглежда проблеми, засягащи управлението на работниците и на работния процес.

2. 1. Административна теория Административната теория разглежда цялостната организация и се опитва да разработи

правила и принципи, насочващи мениджърите към по-ефективна дейност. Изтъкнати представители на това направление са Анри Файол, Хенри Емерсон, Макс Вебер, Линдъл Уруик и Честър Барнърд.

Анри Файол (1841-1925) е френски минен инженер, прекарал голяма част от живота си като служител във френската въгледобивна и железодобивна групировка, където работи в продължение на 30 години. През 1916 г. Файол, вече директор на компанията, написва книгата “Общо и промишлено управление”, която се превръща в класика първо в Европа, а по-късно, след превеждането й на английски, и на американския мениджмънт. В нея Файол разделя изучаването на управлението на няколко функционални области, които все още широко се използват при обучението на служители и при очертаването на програми за развитието на корпорации.

Функционалните области, определени от Файол, са планиране, организиране, ръководене, координиране и контролиране. За практикуващите мениджъри Файол съставя точни принципи, които той намира за полезни през годините, прекарани като ръководител. Той смята, че тези принципи могат да се използват не само в структурите на бизнеса, но също и в правителството, войската, религиозните организации и във финансовите

10

институции. Някои от тях са все още цитирани често. Четиринадесетте принципа, които той формулира, са:

1. Разделение на труда като много учени преди него Файол вярва, че разделението на труда на специализирани части ще доведе до намаляване на неефективността чрез по-малко загуби, до увеличаване на продукцията и до обучението за дадена работа. Това важи както за работниците, така и за ръководителите в организация;

2. Власт властта е “правото да се дават заповеди и силата да се изисква подчинение”. Файол вярва, че формалната власт (давана от поста) и личната власт (произтичаща от интелекта и опита) трябва да се допълват. Освен това властта ражда отговорност дълг да се изпълняват задоволително определени задължения;

3. Дисциплина лошата дисциплина е резултат от лошо ръководство. Добра дисциплина съществува тогава, когато работниците и мениджърите уважават правилата, ръководещи дейността на организацията;

4. Единство на командването принципът, че индивидът не трябва да се подчинява на повече от един висшестоящ, е рожба на военното изкуство и Файол вярва, че той е основен за ефективното управление на една организация;

5. Единство на ръководството задачи със сходна природа, насочени към постигането на една и съща цел, трябва да бъдат групирани под ръководството на един мениджър;

6. Подчинение на интересите целите на организацията трябва да имат предимство пред инди-видуалните цели. Файол смята, че когато индивидуалните цели вземат надмощие над организационни-те, се получава конфликт;

7. Заплащане възнагражденията под формата на заплати, премии и печалби трябва да бъдат справедливи по отношение на всички работници в организацията;

8. Централизация когато силата и властта са съсредоточени на по-високите нива на организа-цията, съществува централизация, а когато са разпръснати по всички нива децентрализация. Файол вярва, че оптимумът зависи от специални условия като например размера на фирмата. Обикновено големите фирми изискват повече децентрализация от малките;

9. Степенна верижност тя, или верижността на командването, гласи, че властта трябва да се предава по постовете от върха до дъното на организацията, като комуникацията се осъществява по същия начин;

10.Ред човешките и материалните ресурси трябва да бъдат координирани по такъв начин, че да има място за всяко нещо и всяко нещо да има свое място;

11.Справедливост ръководителите трябва да проявяват справедливост и учтивост при работа със своите подчинени;

12.Стабилност на службата набирането на помощен състав трябва да става планирано, за да се избегне честата смяна на работниците;

13.Инициатива служителите е необходимо да бъдат окуражавани да действат по своя собствена преценка, когато имат възможност да разрешат даден проблем;

14.Дух на преданост ръководителите трябва да поставят ударение върху работата по екипи, като изграждат хармония и чувство за единство у работниците.

Принципите на Файол нямат претенции да са изчерпателни. Те са по-скоро опит да се даде на ръководителите строителен материал за изграждане на насоки в управленската дейност. Най-общо принципите наблягат върху ефективността, реда, стабилността и почтеността. Въпреки че са отпреди повече от 80 години, те много наподобяват принципите, прилагани от мениджърите днес. Проблемът с управленските принципи на Файол е да знаеш кога да ги приложиш и как да ги приспособиш към нови ситуации.

Хенри Емерсон е известен главно с книгата си “Дванадесет принципа на производителността” (1911 г.), в която разглежда и формулира принципите на управление на едно предприятие. Те са:

11

1. Точно формулиране на целите; 2. Анализ на всеки нов процес с отчитане на неперспективните цели; 3. Компетентна консултация; 4. Дисциплина; 5. Справедливо отношение към персонала; 6. Бърз, надежден, пълен и точен отчет; 7. Диспечиране; 8. Норми и разписания за намиране на загубите; 9. Нормализация на условията; 10. Нормиране на операциите; 11. Писмени стандартни инструкции; 12. Възнаграждение на производителността. Приносът на Емерсон в управленската теория и практика се изразява и в това, че той

пръв въвежда понятието “ефективност” и го определя като най-изгодно съотношение между разходи и резултати. Освен това той пръв разкрива необходимостта и целесъобразността от прилагането на комплек-сен подход при решаването на сложните производствени и управленски задачи.

Линдъл Уруик развива и задълбочава основните принципи на Анри Файол. Главният негов принос е в разработването на принципите за построяване на формалната организация, които са актуални и сега:

1. Съответствие между хората и структурата. Първо структурата и след това се търсят специалистите;

2. Създаване на щабове; 3. Съответствие между права и отговорности; 4. Норми на управляемост; 5. Специализация; 6. Определеност за всяка длъжност да бъдат писмено определени правата,

отговорностите, взаимоотношенията с другите. Макс Вебер (1864-1920) смята, че всяка организация е с определена цел, състои се от

отделни индивиди и изисква внимателно контролирано регулиране на дейностите й. На тази основа той развива теорията за бюрократичното управление, която подчертава необходимостта от стриктно дефинирана йерархия, изградена върху определени закони и власт. За Вебер идеалната организация е бюрократичната, чиито дейности и цели са внимателно обмислени, а разделението на труда е уточнено и записано. Други негови постановки са наблягането на техническата компетентност и оценяването на базата на индивидуалните заслуги.

Вебер смята, че организациите могат да се превърнат в инструменти на ефективността, ако са изградени по дадени насоки. За да проучи това движение на организациите към “рационалност”, той изгражда и нова структура, наречена “бюрокрация”, която описва организацията в най-рационалната й форма. Вебер очертава следните структурни характеристики:

1. Йерархична структура според Вебер добре определената йерархия на властта е основна за рационалния контрол върху поведението на служителите. Постовете са установени и свързани чрез верижност на командването в продължителни разклонения, така че в йерархията съществуват слоеве, съставени от много части. Силата и властта се увеличават при движение нагоре по нивата на организацията. Това е подобно на степенната верижност;

2. Разделение на труда бюрократичната организация разделя действието, което трябва да бъде извършено, колкото е възможно повече. Вебер смята, че най-рационалното разделение на труда свежда сложната задача до няколко операции. Намаляването на обсега на задачата я прави по-лесна за индивида, който я изпълнява. Това довежда до по-голяма ефективност, тъй като индивидът, изпълняващ задачата, се усъвършенства, и при дейност с по-тесен обхват

12

новите работници могат да бъдат обучени по-бързо, отколкото при дейност с широк обхват;

3. Правила и постановления решаващи за бюрократичната форма на организация са изричните правила и постановления, ръководещи вземането на решения и отношенията между отделните личности. Вебер вярва, че приемствеността на правилата и постановленията е необходима за поддържане на ред и за записване на организационното осъществяване на цели. Там, където собственици, мениджъри и работници идват и си отиват, правилата и постановленията осигуряват организационна стабилност. Освен това правилата и постановленията поставят ограничения пред тези, които вземат решения, тъй като те могат да се почувстват заставени да действат според собствените си интереси и убеждения вместо в интерес на организацията;

4. Техническа компетентност ръководителите в една рационална организация ще назначават хора на определени постове според съответната им техническа подготовка, а не според приятелство, роднински връзки или според други форми на предпочитание. Вебер вярва, че организация, която не се стреми обективно да намери човек с необходимите качества за даден пост, в края на краищата се оказва неефективна;

5. Отделяне на собствеността собствениците са смятани за една от причините за неефективност-та на организацията, тъй като техните решения се базират повече на печалбата и по-малко върху увеличаването на производствената ефективност. Когато организационните членове са разграничени от собствеността, решенията имат по-малко личностен характер и са насочени към най-добрия начин за постигане на цялостните организационни цели, каквато е по-голямата печалба;

6. Сила на постовете Вебер смята, че за да бъдат организациите рационални, силата и властта трябва да се дават на определения пост, а не на този, който го заема. Ако властта и силата са притежание на индивида, той ще ги използва за свои лични цели вместо за целите на организацията. Чрез обличането на поста със сила и власт ръководителите, които не изпълняват задълженията си както трябва, ще бъдат лишавани от властта си, като просто бъдат отстранявани от длъжност;

7. Водене на документация тъй като рационалната организация ще надживее своите членове, необходимо е да се създаде един вид памет. Резюме от съвещанията, писмени документи и финансови разпоредби това е основната информация, необходима за бъдещите решения. Вебер смята, че за да се поддържат приемственост и ефективност във времето, мениджърите трябва да имат достъп до архивите на организацията, за да избягват предишни грешки и за да се поучат от успешните действия.

Благодарение на поставеното в началото на ХХ век ударение върху ефективността много учени, занимаващи се с управление, и практикуващи мениджъри тълкуват трудовете на Вебер за бюрокраци-ята като организационна рецепта. Той обаче се интересува от развиването на своя бюрократичен прототип като начин за сравняване на организационните форми в различните общества. Заявявайки, че не вярва да има организация, която напълно да отговаря на изискванията за неговия модел, той вижда, че някои организации се доближават до него повече от други. Колкото обществото е по-близо до бюрократичния прототип, толкова то е по-рационално и именно интересът на Вебер към рационал-ността на социалния живот го насочва към изучаване на организациите.

Честър Барнърд (1886-1961) използва своя собствен опит като ръководител и обширните си поз-нания по социология, за да създаде теория на организацията. Най-известният труд на Барнърд “Функциите на служителя”, разглежда организацията като “кооперативна система” от индивиди, която включва три универсални елемента:

1. Желание за сътрудничество; 2. Обща цел; 3. Комуникация. Според Барнърд отсъствието на някои от тези три елемента ще доведе до разпадане на

органи-зацията.

13

Също като Вебер, чиито трудове е чел в оригинал на немски, Барнърд разглежда разпределението на властта като важен процес вътре в организацията. Така или иначе той смята, че източникът на властта не е личността, която дава заповеди, а по-скоро властта произтича от подчинените, които могат да избират дали да приемат, или да отхвърлят заповедите на висшестоящите. Подчинените приемат нарежданията, ако са изпълнени четири условия:

1. Те могат да разберат и разбират дадената заповед; 2. Вярват, че заповедта не противоречи на целите на организацията; 3. Смятат, че нареждането е съвместимо с техните лични интереси; 4. Способни са умствено и физически да се подчинят на нареждането. Тези възгледи за властта са станали известни като теория на съгласието.

2. 2. Научно управление (мениджмънт) Докато административната теория спира вниманието си върху методите, чрез които

ръководителите могат да структурират цялостната организация, за да я направят по-ефективна, научното управление засяга проблеми, свързани с управлението на работния процес. Голям принос за развитието на научния мениджмънт имат Фредерик Тейлър, Хенри Форд, Франк Джилбърт, Лилиян Джилбърт и Хенри Гант.

Научният мениджмънт се е появил в резултат на необходимостта от увеличена производителност. Един от неговите основоположници е Фредерик Тейлър (1856-1915). Вместо да се опре на традиционните методи на работа, Тейлър анализирал движенията на работниците. Той разбил всяка работа на нейните съставни части и проектирал най-бързите и най-добрите методи за вършене на всяка част от работата. Установявал е също и колко души могат да се справят с работата при наличието на определени съоръжения и материали.

Тейлър смята, че трябва да се заплаща повече на по-производителните работници, отколкото на другите. Повишената норма била внимателно изчислена и базирана на по-висока печалба. По този начин работниците били поощрявани да надминават предишните си постижения и да получават повече. Своя подход той нарекъл “система на относителната норма”. Бил убеден, че работниците, които са достигнали по-високи стандарти, не се страхуват от уволнение, защото техните компании увеличават печалбите от повишената им продуктивност. Той поддържа възгледа, че мениджърите трябва научно да изследват работния процес, за да определят “единствения най-добър начин” за изпълнение на дадена задача. Неговата работа като инженер му дава модел за изграждане на управленски принципи, които да направляват научния анализ на работния процес за повишаване на ефективността. Принципите на Тейлър могат да бъдат резюмирани по следния начин:

1. Определяне на единствения най-добър начин Тейлър смята, че ръководителите трябва да наблюдават и да анализират работата, за да открият единствения правилен начин за изпълнение на задачата и после да го приложат на практика. За да даде възможност на мениджърите да изследват работата научно, Тейлър въвежда в употреба т. нар. изследване на времето и движението. При изследването на времето и движението той премерва всички действия, извършвани от работника, и се опитва да отстрани тези, които не водят до повишаване на производителността;

2. Научен подбор на персонала Тейлър не вярва, че всеки индивид, имащ съответната подготовка, е непременно най-подходящият за изпълнението на дадена задача. Той е убеден привърженик на идеята за съчетаване на специфичните физически качества на човека с измеренията на проблема, който трябва да бъде разрешен. Отчитайки, че приложението на научните принципи ще повиши ефективността на работа, Тейлър смята, че някои индивиди са по-подходящи за дадена задача от други и че ръководителите трябва да намерят тези, които притежават съответните качества. За него най-важните физически качества за един работник са производителност, здравина на мускулите и издръжливост на умора. Не трябва да се прави подбор на работници въз основа на личности и чувства;

14

3. Финансови стимули докато намирането на подходящ работник за дадена задача е основно за повишаване на ефективността, Тейлър отчита, че към това трябва да се прибави и още нещо. Работниците трябва да бъдат стимулирани. По това време най-разпространената форма на заплащане е почасовата. Тейлър смята, че мотивацията може да бъде засилена чрез т. нар. система за заплащане на парче, при която на работниците се заплаща според количеството произведена продукция, а не според броя отработени часове;

4. Функционално ръководство Тейлър защитава идеята за поделяне на отговорността между ръководители и работници. Този принцип гласи, че отделните мениджъри ще планират, насочват и оценяват работния процес, докато работникът носи отговорност за фактическото изпълнение на задачата. Така работникът ще получава заповеди от функционалния си началник, определян в зависимост от етапа на работния процес.

При системата на Тейлър първите три принципа образуват сърцевината на научния управленски подход. От гледна точка на философията на управлението последният принцип се смята за нововъведение, тъй като той за пръв път освобождава работниците от отговорността да планират, да определят и да оценяват своята работа, които вместо това могат да съсредоточават своето внимание към същността на производствения процес.

В практиката идеите на Тейлър довеждат до голям успех при увеличаването на продукцията и до по-високи заплати. Това се вижда от тяхното приложение в металургичната индустрия. Много от методите на Тейлър обаче срещат съпротива, тъй като работниците и профсъюзите се страхуват, че тяхното прилагане ще доведе до по-високи физически изисквания и до увеличаване на престоите. Освен това много собственици и ръководители използват тези методи за увеличаване на собствената си печалба, като по този начин лишават работниците от техния дял в изгодите от увеличената и по-ефективна продукция.

Идеите на Тейлър за подобряване на производителността и ефективността на работното място оказват дълготрайно въздействие върху американската промишленост. Производителите все повече въвеждат масовото производство, за което методите на Тейлър са извънредно подходящи. В много заводи те наистина довеждат до увеличаване на производителността и ефективността. Много от неговите способи като например изследването на времето и движението и заплащането на парче и днес се използват широко в промишлеността. Според него мениджърите трябва научно да изследват работния процес и да определят единствено най-добрия начин.

Той формулира следните управленски принципи: 1. Определяне на единствено най-добрия начин чрез изследването на времето и движението; 2. Научен подбор на персонала някои индивиди са по-подходящи за дадена работа

поради техните качества; 3. Финансови стимули според резултата, а не според времето; 4. Функционално ръководство (принос в теорията). Идеите и принципите на Тейлър дълго време са били основа за управлението и са

довели до повишаване на производителността на труда. Друг известен представител от този период е Хенри Форд (1863-1945). В началото на

века авто-мобилът е бил символ на богатство и лукс. Форд решил да промени тази представа. Начинът, който той избрал, бил рязкото увеличаване на производството при сравнително невисоки цени. Неговите усилия били съсредоточени върху създаването на по-съвършена поточна линия и по този начин въвел конвейерното производство. При него всеки работник изпълнявал една и съща операция като част от общия производствен процес.

За да привлече способни хора за производството, през 1913 г. Форд решил да удвои надниците на работниците. Това негово решение привлякло хиляди кандидати за работа в неговата фабрика.

Главната заслуга на Форд е създаването на поточната линия и организирането на производство в масови мащаби.

15

Един от другите учени, дали своя принос в научното управление, е Хенри Гант (1861-1919), който работи заедно с Тейлър върху прилагането на неговите методи. Гант смята, че системата за заплащане на парче, разработена от Тейлър, няма желания ефект и затова спира своето внимание върху способи за по-нататъшното стимулиране на работниците. Едно от неговите нововъведения, модификация на системата за заплащане на парче, е т. нар. система на задачите и наградите, при която на работника се поставят производствените норми. Ако работникът изпълни нормата, в добавка към надницата получава и награда. Ако не я изпълни, получава само надницата си. Освен това, ако той изпълни нормата, началникът или неговият непосредствен ръководител също получава награда. Това се прави при предположение, че ако началникът също бъде награден, той ще положи повече усилия да обучи работника да върши ефективно своята работа.

Заслуга на Гант е и разработването на т. нар. схема на Гант, графично изображение, даващо частите на вече завършената работа и описващо предстоящия работен процес. Например схемата може да показва какви машини са използвани или ще бъдат използвани за различни производства в течение на времето. Въпреки че идеята е проста, схемата на Гант е основен елемент в методите за контрол върху производството. И днес тя намира широко приложение при много производства.

Както и Тейлър, Гант вярва, че най-важната грижа на ръководителя е производствената ефективност. Гант обаче обръща по-голямо внимание на психологическата нагласа на работника във връзка с производствения процес. Разработената от Гант система на задачите и наградите е рожба на неговата вяра, че една щедра поощрителна система ще доведе до по-задоволени работници и оттук до по-добра продукция.

Семейство Джилбърт Лилиан Джилбърт (1878-1972) и Франк Джилбърт (1868-1924), са едни от ранните последователи на научноуправленската философия на Тейлър. Лилиан, която има познания по управление и психология, тъй като е работила върху докторска дисертация, и Франк, който поради опита си в строителството владее тънкостите на работния процес, образуват уникален и ефективен екип. Докато Тейлър често се опитва да намери начин за по-бързо извършване на работата чрез натоварване на работника, Джилбъртови се опитват да ускорят процеса чрез отстраняване на ненужните движения. Например това, че Франк е работил някога като чирак зидар, спира тяхното внимание именно на зидането. Като работят заедно и като използват кадри от филми за зидари, те откриват, че движенията, извършвани по време на работа от един зидар, могат да бъдат намалени от 18,5 на 4. Това означава увеличаване броя на иззиданите за един ден тухли от 1000 на 2700 при същата скорост на работа. Успехът им в тази област ги кара да обърнат поглед към работния процес в производството.

Джилбъртови не ограничават изследванията си само върху откриване на най-добрия начин за изпълнение на дадена задача. Те смятат, че движенията и умората са взаимно свързани и че ако се намали броят на движенията, извършвани от работника по време на работа, умората също ще бъде по-малка. Семейство Джилбърт работят и върху психологията на управлението това е темата на докторската дисертация на Лилиан. В резултат на това Джилбъртови създават методи за обучение и усъвършенстване на работниците, които им дават възможност да се сменят при изпълнението на отделните операции. Това се основава на предположението, че цикличната смяна на работните места ще повдига духа на работниците.

Класическите теории и произтичащите от тях принципи с някои изменения продължават да са популярни и днес. Към тях обаче се отправят и някои критики. По-важните от тях са:

1. Разчитане на опит много от творците на класическата управленска школа развиват идеите си на базата на своя опит като ръководители или като консултанти в няколко фирми. Това, разбира се, не прави непременно принципите им невалидни, но ги конкретизира за даден тип организация. Например трудовете на Тейлър и Файол са плод предимно на опита им в големи производствени предприятия, намиращи се в относително

16

стабилна среда. Би било неточно от тези ситуации да се правят изводи за други и по-специално за днешните млади и високотехнологични фирми, които всекидневно се сблъскват с промени в продукцията на конкурентите;

2. Непроверени предположения много от предположенията, направени от класиците, се основават не на научни изследвания, а на тяхната собствена ценностна преценка за начина на живот, морала и преследването на успех. Например класическият подход допуска, че работниците са мотивирани най-вече от парите и че те работят единствено за пари. Също така те предполагат, че производителността е най-добрият показател за успеха на фирмата. За тях животът на работника е ограничен в рамките на завода. В този смисъл те изобщо не вземат предвид, че служителите могат да имат свои амбиции, желания и потребности извън работното си място и че може би разглеждат работата си като средство за постигане на други цели;

3. Пренебрегване на неформалната организация като поставя ударение върху формалните взаимовръзки в организацията, класическият подход пренебрегва неформалните, които представляват социални дейности, издигане на групови водачи, различни от тези, определени от формалната организация, и други. Когато това не се вземе под внимание, няма да бъдат проучени и изследвани някои важни фактори, влияещи върху работата и задоволяването, като например това да се позволи на работниците да участват в планирането и във вземането на решения;

4. Непредвидени последици класическият подход се стреми да постигне висока производителност, да направи човешкото поведение предсказуемо и да изгради отношения на честност между работниците и ръководителите и сред самите работници. На практика обаче се получават някои непредвидени последици. Например силното наблягане върху правилата и разпоредбите може да накара хората да им се подчиняват сляпо, без да вникват в техния замисъл. Доста често правилата съдържат в себе си минималното ниво на работа, което фирмата изисква от своите работници. По този начин тя получава от тях единствено тази минимална степен на работа, докато ако правилата не са толкова стриктни и изрични, би могло да бъде постигнато много повече;

5. Човешкият фактор класическите теории оставят впечатлението, че организацията е машина и че работниците са просто отделни части, които трябва да бъдат приспособени към нея, за да работи тя ефективно. Така че много от принципите се отнасят преди всичко до повишаването на ефективността, като допускат, че хората ще приемат каквито й да е работни условия, ако финансовите подбуди са достатъчни.

Тъй като критиките, отправени към класическата школа, са доста остри, трябва да се посочат няколко факта в защита на учените от този период. Първо, работната ръка не е била достатъчно обучена и образована, за да изпълнява някои дейности, съществуващи по това време. Сред хората не е било прието да се мисли за това каква „кариера” да направят. Напротив, за много от тях възможността да получат сигурна работа и заплата и да могат да издържат семействата си е всичко, което са изисквали от своя труд. Второ, много от авторите са писали по времето, когато технологиите като цяло и най-вече тези в производството са търпели бързи промени. Наистина за много учени технологията е движещата сила на организационното и на социалното обновление. При това положение се е смятало, че всичко, което човечеството може да направи, е да се приспособи към бързо променящите се условия. В резултат на това много производствени предприятия се оказват неефективни и ръководителите търсят разрешение на тези проблеми. И накрая, това е самото начало на създаване на последователна управленска теория. Много теоретици е трябвало да пишат, разчитайки повече на опит, отколкото на познания за успехите и провалите на други автори в областта на управлението. И въпреки че от днешна гледна точка аспектите, разглеждани от тях, да ни се струват доста ограничени, то в светлината на историческия контекст те са значителни.

17

Школата на научното управление се свързва с името и идеята на Фредерик Тейлър (САЩ). Към нея се отнасят изследователи, които се занимават с научната организация на труда и производството – изучаване на движенията, микроелементите и нормативите, формализиране на планирането, заплащането на труда. Обединяват се в единна концепция под влияние на идеите на Фредерик Тейлър в школа за разработване на научните основи на управлението на производството. Разценки чрез точни знания. Работната заплата и нейната роля за интензификация на труда. В доклада “Потребността на капитала от високо заплатен труд” В.Партридж противопоставя на общоприетия принцип “Колкото е по-малка заплатата, толкова е по-голяма печалбата” – “Повишаването на заплатата води до изпреварващо повишаване на печалбата”. Фр.Тейлър – доклад на тема “Система за сделно заплащане” обединява два въпроса: за рационалната система на работната заплата и новите методи за организацията на труда. Изводите се свеждат до:

- работната заплата се заплаща на човека, не на работното място - установяването на разценки трябва да се базира на точното знание, не на

догадки - разценките трябва да са еднообразни и справедливи - работната заплата, която се базира на точни знания създава по-добри

работници и им дава възможност да печелят повече Управление на фабриката – един от основните принципи “високата работна заплата осигурява евтина продукция”. На всеки работник трябва да се възлага по-сложна работа, отколкото са неговите умения, той трябва да бъде поощряван. В раздела “Администрация” подлага на критика съществуващата система на линейно управление и я заменя с функционална. За пръв път издига идеята за създаване на планов отдел. Излага също и идеята за разчленяване на операциите на прости елементи Принципи на научното управление – администрацията трябва да разработи нормите, да обучи работниците, да провежда подбор за работниците за всяка работа; осъществява сътрудничество с работниците и равномерно разпределяне на задълженията им. Разработване на норми РЕЗЮМЕ: съчетаване на четири елемента за повишаване производителността на труда: подбор на работниците; определяне на задания; определяне на норми от време; определяне на метода на работа Фредерик Тейлър въвежда и функционалното управление и отделя четири групи от функции на управленския труд: избор на цели; избор на средства; подготовка на средства; контрол на резултатите. Школа на административното управление – свързана с името на Анри Файол (Франция) и неговите последователи, които насочват своето внимание към административната теория и практика за управление на предприятието. Заслугата му е постановката на въпроса за отделяне на административната дейност като обособен предмет на изследване. Разделяне на всички операции, които имат място в едно предприятие на шест групи:

- технически (производство, изготвяне, преработка) - търговски (покупка, продажба, обмяна) - финансови (търсене на капитали и управлението им) - охранителни (охрана на имуществото и хората) - отчетни (инвентар, баланс, издръжка, статистика)

18

- административни (предвиждане, организиране, разпореди-телство, съгласуване, контрол)

Разграничава функциите на управлението от функциите на администрирането. Анри Файол обосновава и необходимостта от щабни специалисти и щаб, но за разлика от Фредерик Тейлър, щабът е на пряко подчинение на линейния ръководител. Неговата школа акцентира единствено на формалните организации. Научно разработват:

- систематизиран подход на общия процес на управление на цялата организация

- функциите на управлението - развитие принципите на организация на административна дейност

7. Системен и кибернетичен подход в управлението Една от най-плодотворните методологически концепции, която намира приложение във всички области на науката, техниката и обществения живот (в т.ч. и организациите), е свързана с идеята, че към обекта на познанието може да се подхожда като към система. Тя носи наименованието “Системен подход”. Обща теория на системите – основните идеи са декларирани от Лудвиг фон Берталанфи. Общата теория представлява логико-математическа област на изследванията, задача на която се явява формулирането и извеждането на общи принципи, приложими към “Системите” въобще. Системата е множество от обекти, взети заедно с отношенията между обектите и техните атрибути. Първичното в

системата е цялото, съставено от елементи, а не самите елементи. Като заключение може да се каже, че системата е някаква цялост, която се състои от взаимно свързани и обусловени помежду си елементи. Системния подход минава през два етапа на развитие и се проявява в две разновидности:

- системно диференциращ подход; - системно интегриращ подход.

Съществуват два вида основни типа системи:

- закрити – имат твърдо фиксирани граници и са независими от външната среда;

- открити – взаимодействат с външната среда; енергията, информацията, материалите са обекти на обмяна; откритите системи имат свойството да се приспособяват към измененията на външната среда и да продължават своето функциониране.

Елементи и връзки на системата. Елементите са онези относително обособени и автономно съществуващи части, които са неделими за по-нататъшния анализ. Всеки елемент има специфично предназначение, което се определя от функцията, която изпълнява. А всяка функция се изразява в определено действие, насочено към някакъв обект. Взаимодействията са съзидателни и разрушителни. Един или същи елемент може да влиза в състава на една или няколко системи. Връзката представлява процес на целенасочен обмен на информация между отделните елементи. Подсистеми – всеки един от елементите може да се разгледа като относително самостоятелна система. Кибернетика и кибернетичен подход.

19

Норберт Винер – бащата на кибернетиката. Кибернетиката изучава тези системи, в които се осъществява управление. Два съществени критерия: степен на сложност и обусловеност на действията. Според първия системите се делят на:

� прости динамични системи; � сложни динамични системи; � много сложни динамични системи.

Според втория: • детерминирани (съставящите ги елементи и връзки между тях

взаимодействат по точно предвидим начин); • вероятностни (невъзможно е точно и детайлно предсказване)

Кибернетиката разкрива общите закономерности на управлението като информационен процес в сложните динамични системи и аналитично изучава подобието(изоморфизма) на информационните процеси, структурата и връзките в системата за управление. Състоянието на дадена система се описва посредством четири групи от променливи:

- управляващи входни въздействия;

- смущаващи входни въздействия;

- взаимодействията между елементите на системата;

- изходящи взаимодействия, които системата оказва.

Управляваща и управлявана система Ред за управление на всяка сложна динамична система:

- получаване на информация в органа на управление;

- обработване на информацията, вземане и програмиране на решение;

- предаване на информацията;

- обратна връзка – положителна или отрицателна.

8. Ситуационен подход в управлението Ситуационния подход е концепция на управлението в конкретна ситуации, за да бъдат ефективно постигнати поставените цели. Той възниква от реалния опит на ръководителите. С появата и развитието на класическата, бихевиористката и количествената школа, практикуващите ръководители забелязват, че методите, техниките и предписанията, които се предлагат не действат еднакво ефективно и резултатно при всяка ситуация. Методология – като четири стъпков процес:

- ръководителят трябва да е запознат със средствата за професионално

управление от различните школи;

- всяка управленска концепция има силни и слаби страни, ръководителя да

предвиди вероятните последици;

- да определи кои са най-важните фактори;

- да умее да обвързва конкретните прийоми.

9. Вътрешна среда на организацията Обхваща влиянието на променливи, които са резултат от управленски решения вътре в организацията. Стратегия на организацията – стратегията дава основното направление на развитие; най-общо може да говорим за:

� корпоративна стратегия – стратегията на организацията като цяло; печалба, растеж, пазарни дялове; дивиденти

20

� бизнес стратегия – включва всичко онова, което организацията иска да постигне, за да успее; касае клиентите, технологията, усилията на организацията да мотивира персонала.

Има две подсистеми – маркетингова и операционна(производствена) Цели на организацията – целите в организацията са конкретни крайни състояния или някакви желани резултати. Те се разработват както на равнище на организацията като цяло, така и за всяко нейно структурно подразделение, като не трябва да има противоречие. Структура – това е характеристика на системата. Структурите на организацията, която разглеждаме като система, са: целева, функционална, технологична, организационна, информационна и др. Организационната структура е йерархична; брой на равнищата на управление и брой на структурните подразделения. Вертикално разпределение на труда; сфера на контрол; необходимост от координация. Задачи – предписана работа, серия от работи или част от работа, която трябва да бъде изпълнена с предварително установени и в определен ред, т.е. по определена технология. Технология – най-общо се описва като начин за преобразуване на изходните материали (хора, информация, суровини) за получаване на желана продукция или услуги. Влиянието на тази променлива на управлението (технологията) досега се е определяло в значителна степен от големите обрати в технологията: промишлена революция; стандартизация и механизация; конвейерни поточни линии и мн.др. Хора – те са централния фактор, независимо от модела на управление. Съществуват три основни аспекта – поведението на отделни хора, на хора в групите и характера на поведението на ръководителя в ролята му на лидер и влиянието на поведението върху отделните хора и групи. Способности; надареност; потребности; очаквания; възприятие; гледна точка; ценности; групи; лидерство. Корпоративна култура 10. Външна среда на организацията Две основни групи външни фактори – с пряко и с косвено въздействие на организацията. Обща характеристика на външната среда:

- взаимна свързаност на факторите на външната среда;

- сложност на външната среда;

- подвижност на външната среда;

- неопределеност на външната среда.

Фактори на външната среда с пряко въздействие: - доставчици – на входа на системата (от гледна точка на системния подход

организацията като отворена система има вход и изход) постъпват материали, оборудване, енергия, работна сила и капитали. Организациите следва да доведат до минимум зависимостта си от външната среда, и по-конкретно от доставчиците;

- материали – обвързване с повече от един доставчик с цел да се намали риска;

- енергия ; - капитали – потенциални инвеститори: банките, заеми от държавата,

акционерите и частните лица, купуващи облигации; - трудови ресурс;

21

- закони и държавни орган; - потребител; - конкуренти; - профсъюзи.

Фактори на външната среда с косвено значение: - технологически;

- икономически;

- социокултурни;

- политически;

- местно население.

Международното обкръжение също е фактор на външната среда 11. Анализ и диагноза на средата

- наблюдение;

- постановка на проблема;

- събиране на информация;

- анализ;

- диагноза;

- решения за цели;

- реализация на решенията;

- контрол.

12. Природата на социалната отговорност Социалната отговорност е понятие, което отразява качеството на отношенията между организацията (чрез ръководителите) и обществото. Трите ключови фигури в пазарната икономика са производителите; потребителите и държава. Компонентите на социалната отговорност са тези нейни съставни елементи, които разкриват същността й:

- социално задължение;

- социална реакция (отговор);

- социална активност (предвидливост, последвана от изпреварващи

действия).

Социалното задължение е тази част от социалната отговорност,съгласно която организацията трябва да се отплаща по някакъв начин за това, че обществото й е предоставило възможност да развива бизнес и да печели. Социалната реакция е тази част, съгласно която организацията, респ. ръководителите, се съобразяват със социалните норми, ценности и очаквания на обществото. Тя представлява съвкупност от доброволни, а не принудителни нагласи, решения и действия. Социалната активност е тази част, съгласно която организацията има нагласа, взема решения и извършва действия, които изпреварват събитията. Социална отговорност към потребителите – отразява се най-ярко чрез пазарната философия на организацията и чрез продукта, който произвежда. Социална отговорност и пазарни философии:

- производствена пазарна философия – потребителя купува това, което купуват другите (евтини и масови стоки);

- продуктова пазарна философия – потребителя купува само висококачествени стоки;

- търговска пазарна философия; - маркетингова пазарна философия; - социално-етична пазарна философия – потребителите и обществото са

основата на всички социално отговорни дейности.

22

Социална отговорност към продукта – като социална отговорност на организацията да произвежда необходимото количество продукти, да спазва качествените му параметри, да гарантира сигурността и здравето на потребителя; да се съобразява със социалните норми, ценности и очаквания към продукта Социална отговорност към персонала.

13. Природата на етиката в управлението Аристотел – “ethos” – “навик”, “нрав”, “характер” Етичните стандарти включват две неща:

- морални норми – това са етичните стандарти, които изискват, забраняват, поощряват поведението;

- етичните принципи – те са по-обобщени от нормите и се използват за оценка на индивидуалното поведение, на поведените на организации, институции и др.

Етични принципи в управлението – те са тази част от етичните стандарти, която служи за морално оправдание на мениджърите:

- принцип на утилитаризма – дадено действие е правилно от етична гледна точка, ако (и само) общата сума от приложените крайни резултати на това действие е по-голяма от сумата на общите резултати на всяко друго действие. Основан е от Джеръми Бентам;

- принцип на формализма – принцип за правата на човека; моралните права на човека могат да бъдат негативни, позитивни или договорни

права и задължения; - принцип на справедливостта – едно изискване за съответствие между

деяние и възмездие, между право и задължение, между вложено и придобито.

Модел на етично поведение – то изисква преди всичко ангажираността на всички ръководители и най-вече на висшите:

� да развиват механизмите за това управление;

� да провеждат обучение по етика;

� да създават специфични етични структурни единици.

Те трябва да познават пътя за формиране на етичното поведение, да използват интерактивните връзки между факторите, формиращи това поведение. Инструментариум:

- подбор на персонал;

- етични кодекси;

- обучение по етика;

- затвърждаване на етичната култура;

- корпоративна култура;

14. Комуникация (същност, характерни черти, елементи, видове) Комуникация – старогръц. “обмен”, “съобщение”, “връзка” Комуникацията е процес, чрез който хора, групи, организации и общности,

намиращи се във взаимна връзка помежду си, създават, предават и използват

взаимоизгодна информация, която е необходима за организиране на тяхната

околна среда

Характерни черти:

- комуникацията е постоянна;

- комуникацията е субективна;

23

- комуникацията се заучава;

- комуникацията изисква реципрочност;

- комуникацията е договаряне;

- комуникацията има няколко равнища;

- комуникацията е невъзможна без технически средства;

- комуникацията е самоотразяване.

Елементите на комуникацията представляват нейните съставни части:

- кодиране на информация;

- предаване на информация;

- декодиране на информация;

- използване на информация.

Формални комуникации – следват организационно управленската и организационната структура на организацията, т.е. формалната йерархия. Комуникационните канали са средствата,с помощта на които се изпраща едно съобщение (биват вербални, невербални и технически). Комуникационните канали в съчетание с посоките за движение за информация, образува т.нар. “комуникационни мрежи” – верига, Y-мрежа, колело, кръг, звезда, COM-CON Неформалните комуникации “лоза” – устна, включва няколкло вида – едностранна (всеки казва на другия), клюка (един казва на всички), вероятностна (всеки наслуки казва на другия), грозд (някой казва на определени хора) 15. Решения в управлението на организацията (същност, проблеми, подходи при вземане на решенията) Терминът “решение” има много значения: – решението на проблема е намереният, но все още неосъществен вариант на действие; - самият процес на реализиране на вариантите на действие; - крайният резултат от осъществения вариант на действие. Решенията се взимат при наличието на проблем(и) в дадена ситуация (конкретно състояние, процес или явление). Според основните функции на управленския процес проблемите могат да бъдат по: планирането;

организирането;

мотивирането;

контролирането. Според степента на новост проблемите са:

o стандартни (възникват често в приблизително еднакви условия на средата); o нестандартни (възникват за първи път или вече са възниквали, но в нови

условия). Според продължителността на реализацията проблемите се делят на:

� стратегически;

� текущи;

� оперативни.

Според характера на дейността: – технологически;

– икономически;

– социално-психологически;

24

– организационни и др.

Според степента на определеност на резултата: –с ясно определен краен резултат (който може да бъде измерен с конкретни показатели); - с неясно определен краен резултат (не се поддава на точно планиране и отчитане) Според степента на структурираност: – структурирани;

- неструктурирани.

Подходи за вземане на управленски решения:

- интуитивен подход – избор на алтернатива, направено единствено на основата на чувството, че този избор е правилен;

- вземане на решения на базата на съждения – такива решения се вземат за кратко време и с малки разходи. Съждението е невъзможно (или нежелателно) да бъде отнесено към ситуация, която е нова, тъй като ръководителя не разполага с опит и знания, за да направи логически избор;

- вземане на решения по етапи на процеса на проблема – едно от големите постижения в теорията на управленските решения е откритието на закономерността, че в процеса на каквито и да е проблеми се налага да се изпълняват едни и същи етапи, в един и същи ред.

Етапи на решение на проблема: � разпознаване и определяне на проблема;

� диагноза на проблема;

� формулиране на ограничения и критерии за вземане на решения;

� определяне на алтернативи;

� оценка на алтернативите;

� избор на алтернативите.

СЪЩНОСТ НА ИНДУСТРИАЛНИЯ МЕНИДЖМЪНТ Индустриалният мениджмънт има за предмет направляването на дейностите и ръководенето на хората с оглед постигането на определени цели при производството на дадена продукция в индустриалната фирма.

Мениджмънтът е процес на взаимодействие между две основни подсистеми на индустриалната фирма: управляваща и управлявана.

25

Управляващата подсистема, т.е. субектът на управление се състои от мениджъри или функционални органи (отдели), които оказват управленско въздействие върху управляваната подсистема. То се основава на взети управленски решения и се изразява с различни форми на разпореждания.

Управляваната подсистема, т.е. обектът на управление се състои от индивиди или обособени звена, които са подложени на управленско въздействие. От тях по обратен път постъпва информация към управляващата подсистема, чрез което се регулира взаимодействието между двете.

Мениджмънта се осъществява съобразно с някои общи положения, формулирани като основни принципи. По-важни от тях са следните.

1. Единоначалие Единоначалието означава всички разпореждания към подчинените да се дават от техния непосредствен мениджър.

2. Единство на правомощия и отговорности на мениджърите

Единство на правомощия и отговорности на мениджърите, което се съчетава с колективност при вземането на особено важни решения.

3. Ефективност

Ефективност, която трябва да се осигури чрез задълбочен анализ и оценка на информацията с оглед на вземането на оптимални решения от мениджърите.

4. Правилен подбор и разпределение на кадрите

Правилен подбор и разпределение на кадрите, обусловено от квалификацията и качествата на хората.

5. Единство на конкретните цели с общите цели на фирмата

Единство на конкретните цели с общите цели на фирмата и комплексност на управленските решения с оглед на достигането им и др.

Мениджмънта може да се осъществи чрез три групи методи:

Управляваща подсистема

Управлявана подсистема

Управленско въздействие

Обратна връзка

26

1. Икономически методи Те позволяват съчетаването на общите и индивидуалните икономически интереси чрез цени, кредити, печалби, заплати и др.

2. Организационни методи Предназначени са да оказват въздействие върху хората чрез регламентиране на структури, права, задължения, отговорности и др.

3. Социално-психологични методи Те оказват психосоциално въздействие върху хората за мотивирането им чрез различни форми на морално стимулиране и др.

Функцията на мениджмънта е съвкупност от мениджърски дейности, групирани според: 1. Общността на задачите; 2. Обекта на мениджмънта.

1. Общност на задачите

То определя основните функции на мениджмънта: 1) Планиране

Изразява се в определянето на целта, установяване на стратегията за постигането й и разкриване на пътищата за реализацията й.

2) Организиране Състои се в определяне на задачите, групирането и разпределението им, определяне на взаимовръзките и последователността на изпълнението им.

3) Ръководене Представлява координиране и направляване на дейността на хората, мотивирането им, решаване на евентуални конфликти и др.

4) Контролиране То включва установяване на фактическото състояние, сравняване с плановото и коригиране при наличието на значителни отклонения.

2. Обект на мениджмънта

То определя конкретните функции на мениджмънта: • снабдяване, • пласмент, • счетоводство и др.

За осъществяване на функциите на мениджмънта се изграждат специални звена

във фирмите. Между тях и останалите функционални звена на фирмите се установяват връзки, които по своя характер са:

1. Линейни връзки между звената Това са връзки между звена на различни йерархични нива, т.е. връзки на права и задължения, които имат задължителен характер.

2. Функционални връзки между звената Това са връзки между звена на различни йерархични нива, които изразяват осъществяването на специфичен вид дейности, необходими на мениджмънта и не винаги имат задължителен характер.

3. Връзки на съгласуваност и сътрудничество между звената Това са връзки, които се осъществяват между звена на едно йерархично ниво, за да подпомогнат мениджмънта и нямат задължителен характер. Линейните и функционалните връзки са вертикални връзки, които са свързани с разпореждания и изпълнение.

27

Връзките на съгласуваност и сътрудничество са хоризонтални връзки на взаимно консултиране.

Основна мениджърска дейност е вземането на решение. Вземането на решения се разглежда като определяне на въздействието,

което управляващата подсистема трябва да окаже върху управляваната за постигане на поставените цели.

Вземането на решения е избор на действие за реализиране на целите на основата на осъзнаване и оценка на възможните алтернативи.

Решенията на мениджърите трябва да бъдат: 1. Обосновани решения

Решенията трябва да бъдат обективни, компетентни и конкретни, като се съобразяват със съществуващите условия, възможностите, критериите и съвременните постижения в съответната област.

2. Своевременни решения Решенията се отнасят за определена ситуация към даден период, която изисква адекватна реакция. Несвоевременното вземане на решение може предварително да обречени на неуспех провеждането му.

3. Съгласувани и непротиворечиви решения Дейността на много подсистеми и елементи изисква вземането на голям брой решения в различни звена и на различни нива, които трябва да бъдат предварително съгласувани.

4. Решенията се вземат от упълномощени лица Решенията трябва да се вземат от лица, притежаващи необходимите правомощия, за да се осигури изпълнението им. В някои случаи правата и отговорностите за вземането им могат да се предоставят (делегират) на други.

Правомощието е наличие на право за действие по определен начин. То може да се делегира на подчинените. Отговорността е задължението да се изпълняват определени функции. Тя е легитимност за действие по определени начини.

Мениджърът може да делегира част от правомощията си на свой подчинен. Той може да делегира и определени отговорности, но винаги цялостната отговорност за функцията, която неговия отдел извършва за общия успех на фирмата трябва да бъде негова. Погрешно е, ако се възлагат на подчинените отговорности без да им се предоставят права, даващи им възможност да изпълнят тези отговорности. Затова правомощията трябва да бъдат достатъчни, недвусмислено определени и предписани. Смисълът на делегирането е, че дава възможност за вземане на решение по-близко до мястото на действие. Това означава, че решението е необходимо да се вземе на същото ниво, а не да се отнася по-нагоре. Друга важна особеност е, че вземащият решението трябва да носи отговорност за последствията.

Правомощията се отнасят до правото на хората да вземат решения. То може да се предоставя от мениджърите на други лица, т.е. да се делегира. Делегирането на правомощия има определени предимства и недостатъци. Основните предимства са свързани с това, че хората на по-ниските нива в йерархията получават възможност да вземат важни решения, засягащи мениджърски проблеми от по-високо ниво. По този начин те се подготвят за издигане на по-високи постове с по-големи правомощия и отговорности.

28

Недостатъците са свързани с необходимостта от обучение на хората, което може да бъде твърде скъпо. От друга страна, някои мениджъри се боят, че делегирането на права означава да изгубят контрол върху дейностите. Други мениджъри пък се страхуват, че ще се злепоставят, тъй като техните подчинени биха могли да ръководят по-добре от тях.

Решенията на мениджърите са твърде разнообразни. Те могат да се класифицират по няколко основни признака.

1. Степен на неопределеност 1) Детерминирани - решения, при които резултатите от изпълнението им са предварително известни; 2) Вероятностни - решения, при които резултатите са очаквани с определена вероятност.

2. Функции на мениджмънта 1) според основните функции - по планиране, организиране, ръководене и контролиране; 2) според конкретните функции - по стратегическо планиране, оперативно планиране, снабдяване и др.

3. Мащаб на въздействие 1) общи - засягат системата като цяло; 2) частни (конкретни) - засягат отделни подсистеми и елементи на системата.

4. Характер (роля) 1) технически; 2) икономически и др.

5. Продължителност на действие 1) стратегически, които се отнасят до по-общи перспективни проблеми; 2) тактически, които се отнасят до конкретни проблеми и имат малък срок на действие.

Вземането на решение е мениджърски процес, който протича в следната последователност.

1. Възникване на проблема Въз основа на анализ на ситуацията се осъзнава необходимостта от вземане на решение, която произтича от определянето на непосредствената цел и формулирането на проблемите за решение.

2. Поставяне на проблема за решение Чрез селекция се избира проблемът, който трябва да се реши.

3. Определяне на критерии за оценка на решенията В зависимост от ситуацията и приетите приоритети се подбират критерии, на които според важността може да се придаде различна тежест.

4. Събиране и анализ на необходимата информация 5. Разработване на алтернативи на решение 6. Оценка и избор на оптимално решение

То е съобразно с подбраните критерии, вкл. документално оформление. 7. Изпълнение на решението 8. Контрол за изпълнението на решението

При вземането на решение се прилага различен подход, в зависимост от

характера на решаваните проблеми. 1. Качествени подходи при вземане на решения

29

Когато ситуацията и резултатите могат да се характеризират само качествено, се прилагат логичното мислене и евристични методи (при някои нестандартни, конфликтни ситуации се налага и нестандартно, творческо мислене, когато много често помага и интуицията).

2. Количествени подходи при вземане на решения Когато могат да се използват количествени измерители, се прилагат математически методи, като се моделират процесите и последствията от решенията.

Възможни три вида условия на вземане на решение. 1. Условия на определеност (сигурност)

Алтернативите на решенията и съответните им резултати са известни. При тях според приетите критерии лесно може да се избере подходящата алтернатива.

2. Условия на риск

Алтернативите са известни, но резултатите са с определена вероятност, тъй като се намират под влиянието на много фактори, които не могат да бъдат определени предварително.

А

РА

Б

РБ

В

РВ

Г

РГ

Алтернативи

Резултати

30

3. Условия на неопределеност

Алтернативите са неизвестни, а резултатите са неопределени, тъй като не са известни и вероятностите за получаването им.

Може да се каже, че трудностите при вземането на решение от мениджърите в условия на риск и на неопределеност са големи. В тези случаи е подходящо да се вземе колективно решение. Вземането на решение се осъществява, като се спазват следните правила.

1. Консенсус Когато всички са съгласни с даденото решение.

2. Мнозинство Когато повече от 1/2 или 2/3 са съгласни.

3. Плурализъм Когато повечето групи, вместо да поддържат някоя от алтернативите е съгласяват с предлагано решение.

Колективното обсъждане на по-сложните и трудните за решаване проблеми изисква много добра организация на подготовката и провеждането му. То се извършва под формата на съвещания, заседания и др. Съвещанията се класифицират по няколко признака.

1. Според целта 1) Редовни;

2) Извънредни - обсъждат се стратегически и други проблеми, свързани с

Алтернативи

Резултати

А

РА

Б

РБ1 РБ2

0,1 0,9

В

РВ1 РВ2

0,4 0,6

Г

РГ2 РГ1 РГ3

0,3 0,1

0,6

А

РА1 РАn

Б

РБ1 РБn

N

РN1 РNn

? ? ? ? ? ?

Алтернативи

Резултати

31

постигането на по-общи цели. 2. Според характера

1) Разпоредителни - мениджърите дават разпореждания; 2) Информационни - мениджърите информират за свои решения; 3) Разяснителни - приемането на разпорежданията налага допълнително изясняване и убеждаване; 4) Консултативни - когато е необходимо колективно обсъждане на дадени проблеми; 5) Координационни - извършва се съгласуване на решенията; 6) Дискусионни - излагат са различни гледни точки по обсъжданите проблеми.

3. Според предназначението

1) За разработване и вземане на решение;

2) За организиране на изпълнението на решенията;

3) За анализ и оценка на резултатите от изпълнението;

4) За обсъждане на текущи въпроси (оперативни съвещания).

При подготовката на съвещанието трябва да се имат предвид следните

съображения. 1. Планиране

Съвещанието трябва да се планира само след точна преценка за необходимостта от провеждането му.

2. Дневен ред Дневния ред да се уточни така, че броят на обсъжданите проблеми да не бъде много голям.

3. Състав на участниците Да се прецени състава на участниците, като се поканят само тези специалисти, които имат пряко отношение към разглежданите въпроси.

4. Уведомяване на участниците Своевременно да бъдат известени всички участници, като им се разпратят материали по обсъжданите проблеми.

5. Време за провеждане Времето за провеждане да се избере така, че да не нарушава ритъма на работа (напр. в началото или края на работното време).

6. Зала Да се подбере подходяща зала с необходимите условия за делова работа (с нормални санитарно-хигиенни условия и подходящи технически средства).

За провеждането на съвещанията трябва да се спазват следните правила. 1. Започване навреме

Съвещанието започва, когато е налице необходимия кворум, а при липса на такъв, след известно изчакване се отлага.

2. Водещият открива съвещанието с кратко въведение Във въведението се излага целта, възможните направления на обсъждане и се предлага регламент за дискусията.

3. Ред на изказванията При обсъждане, в което участниците са на различни йерархични нива е

целесъобразно първи да изкажат мнението си тези от по-ниските нива, за да не се повлияят от становищата на мениджърите.

4. Водещият направлява дискусията

32

Водещият направлява дискусията, като ограничава излишните повторения на някои идеи, без да дава приоритет или да омаловажава направените предложения.

5. Водещият обобщава резултатите от дискусията Накрая водещият обобщава резултатите от дискусията и евентуално прави предложение за решение или предлага група, която да подготви решение, да разработи насоки за работа и т.н.

ПЛАНИРАНЕ Планирането е мениджърска дейност, чрез която се определят целите, разработват се стратегиите за постигането им и се изясняват пътищата за реализирането им. Целите се формират под влияние на обкръжаващата среда и обуславят резултатите, които трябва да се получат на изхода на производствената система. Планирането трябва да осигури съответствие между поведението на фирмата и постоянно извършващите се промени в обкръжаващата среда. По-конкретно планирането е процес на анализиране и определяне на целите, стратегиите за постигането им и разпределение на ресурсите за изпълнението им. Фирмените цели са стратегически и тактически. Стратегическите цели се разработват от висшия мениджмънт и служат като главни насоки за дългосрочно планиране на дейността на фирмата. Те са главна (генерална) цел и общи цели.

Главната цел характеризира „мисията”, т.е. предназначението на фирмата (предмет на дейност, роля и място в отрасъла или икономиката на страната). От определянето на главната цел произтичат редица стратегически решения, от които зависи бъдещото развитие на фирмата. Общите цели определят желаното състояние или резултатите, които трябва да се получат, за да може фирмата да изпълни своето предназначение. Обикновено това са ясно формулирани, дългосрочни, но неопределени строго във времето цели. Тактическите цели, които се разработват въз основа на стратегическите, определят конкретните резултати, обвързани със срокове и очаквани на изхода на фирмата. За осъществяване на стратегическите и тактическите цели е необходимо разработването на съответни решения. Между фирмените цели и решения съществува строга йерархичност, съподчиненост и последователност на изпълнение. Целите и задачите на едно равнище са стратегии или решения за по-високото равнище. Генералната стратегия определя основните насоки за постигане на главната цел, които съответстват на общите цели. Стратегическите планове определят пътищата за постигане на общите цели и съответстват на тактическите планове. Тактическите планове осигуряват осъществяването на тактическите цели и определят резултатите, които трябва да се получат на изхода на фирмата. Тактическите решения са мениджърски решения, свързани непосредствено с

Функциониране Ресурси Резултати Цели

Обкръжаваща среда

Обратна връзка

Реализация

Планиране

33

очакваните резултати. Различията между стратегическото и тактическото планиране може да се преценят от сравнението им по няколко признака.

Признак Стратегическо планиране Тактическо планиране

1.Тип на проблемите и решенията 2. Условия, при които се вземат решенията 3. Субект на решенията 4. Хоризонт на времето 5. Предназначение

Нови, нестандартни, неструктурирани проблеми, адаптивни и иновативни решения Риск и неопределеност Висше и средно равнище на мениджмънт Дългосрочно (над 2 год.) Осигуряване на оцеляване и проспериране

Познати и добре дефинирани проблеми и рутинни решения Определеност и малък риск Ниско и средно равнище на мениджмънт (вкл. участие на персонала) Краткосрочно (до 1 год.) Осигуряване на изпълнение на дългосрочните планове

Стратегическото планиране е свързано с отговорите на няколко основни стратегически въпроса: 1. В какъв бизнес е, каква е главната производствена дейност на фирмата? 2. Къде се намира тя, към какво се стреми в бъдеще и каква би следвало да бъде дейността й? 3. Какви изменения настъпват в околната среда (пазари, конкуренти, технологии и др.) и какви проблеми поставят те пред бизнеса? 4. Кои са силните и слабите страни на фирмата и как да се използват първите и да се преодолеят вторите? 5. Кои са ключовите фактори за успех, които обуславят изпълнението на мисията? Отговорите на тези въпроси засягат дългосрочни последствия, свързани с оцеляването, развитието и просперитета на фирмата. Същевременно това са решения с дълъг период на реализация, изискващи значителни ресурси, поради което отговорността за качеството не решенията е изключително голяма. В стратегическото планиране се разглеждат три равнища на разработване на стратегии. 1. Корпоративно

То е насочено към подтикване на бизнеса в развитието му. За да може да се разработи корпоративна стратегия е необходимо да се анализират факторите на външната среда, като: потребителско търсене, осигуреност с ресурси, силните и слабите страни на фирмата и нейните конкуренти. 2. Фирмено или равнище на поделение на корпорацията, наричано често стратегическа бизнес единица (СБЕ) Стратегическата бизнес единица се характеризира с три особености:

а) това е обособен бизнес, който може да се планира отделно (напр. за отделни продукти, материали или процеси) от другите поделения в компанията; б) има собствени конкуренти;

34

в) има отговорен мениджър, който се занимава със стратегическо планиране и контролира всички фактори, влияещи върху ефективността. Стратегиите на това равнище са насочени към осигуряване на конкурентоспособността, повишаване на ефективността и рационално разпределение на ресурсите в основните области на мениджмънта: иновационна дейност, маркетинг, производство и др. 3. Функционално равнище

На това равнище се определят функционалните стратегии с цел осигуряване на конкурентни предимства на фирмата. Както се вижда, разработването на стратегии и планове предполага анализ на възможностите и заплахите, които крие външната среда и оценка на силните и слабите страни на фирмата. Този анализ е известен като SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Възможностите и заплахите произтичат от влиянието на обкръжаващата среда – съвкупност от външни условия, в които функционира фирмата. В зависимост от начина на влияние тя може да се разглежда като макро- и микросреда. Макросредата оказва косвено влияние върху дейността на фирмите чрез по-общи политически, икономически, социални и технологични фактори. 1. Политически фактори

Политическа стабилност, стабилност на правителството, законодателство, нормативна база, потребителски институции и др. 2. Икономически

Структурни промени, икономически кризи, инфлация и др., свързани със способността на фирмата да придобива ресурси, да ги трансформира в продукти или услуги и да ги реализира на пазара.

3. Социални

Демографски промени, образование, социокултурни промени (ценности, норми, поведение и др.). 4. Технологични

Развитие на науката и техниката, усъвършенстване на технологиите и др., влияещи върху иновационните процеси. Изследването на влияещите фактори е известно като PEST–анализ. Микросредата влияе пряко чрез конкретни фактори като клиенти,

Разработване на алтернативни стратегии

Разработване на стратегически планове

Разработване на тактически планове

Контрол и оценка на резултатите

Определяне на мисията

Определяне на общите цели

Анализ на възможностите и заплахите на средата

Анализ на силните и слабите страни на фирмата

35

конкуренти, доставчици, синдикални организации и др. Влиянието на факторите на околната среда е различно. Сред тях особено важно място заема социокултурната среда, свързана с културата и ценностите на обществото, от които зависят фирмените ценности, т.е. ценностите, възприети и поддържани във фирмата. Въз основа на тях се формират фирмената култура и философия. Те изразяват ценностите, убежденията и принципите, относно осъществяване на фирмената дейност, отношенията със служители, клиенти, доставчици, държава и общество. Фирмената философия се определя от висшите мениджъри или собственици на фирмата. Изясняването на фирмената философия има важно значение за определяне на целите, стратегиите и действията във фирмата. Всяка фирма трябва да следи за промените в околната среда с оглед използване на вероятността за успех при появили се благоприятни възможности или избягване на опасността от загуби или провал при заплахи, произтичащи от действия на държавата, конкуренти, доставчици и др. Втората част от SWOT-анализа е свързана със самата фирма и чрез него трябва да се разкрият нейните силни срани, за да бъдат използвани за успеха на фирмата или слаби страни, които трябва да се преодолеят или да се минимизира отрицателното им въздействие. Тези две страни се оценяват по няколко групи критерии и показатели. 1) Продукт (услуга)

Качество, техническо ниво, надеждност, новост и т.н. 2) Финанси

Разходи, осигурени средства, кредити, рентабилност и др. 3) Маркетинг

Пазарен дял, ценова политика, рекламиране, продажби, разходи по продажби и др. 4) Производство

Производствен капацитет, производителност на труда, срочност на доставяне, състояние и равнище на техниката и др. 5) Мениджмънт

Норми на управляемост, мениджърски умения и др. Не всички фактори имат еднакво значение за силата и слабостта на фирмата, поради което те могат да се ранжират. Освен това те могат да имат и различна важност, така че за да се улесни анализът резултатите могат да се систематизират по следния начин.

Значимост Критерии и

показатели

Основна сила

Вторична сила

Без значение

Вторична слабост

Главна слабост Гол. Ср. Малка

Освен важността трябва да се взема предвид и резултатността от работата на фирмата. В зависимост от съчетанието на важността на факторите и резултатността на бизнеса се появяват четири възможности.

36

Квадрант А Това са важни фактори при слаба резултатност, което означава необходимост от съсредоточаване на вниманието при тях. Квадрант В Факторите са пак важни, но при една добра резултатност, което изисква поддържане на доброто равнище. Квадрант С Факторите не са важни е резултатността е слаба, което ги определя като такива с малък приоритет. Квадрант D Факторите не са важни, но изпълнението е отлично, което едва ли е оправдано. SWOT-анализът показва, че дори когато бизнесът е много силен спрямо някой фактор (напр. отлична компетентност на персонала), това още не означава, че се създават конкурентни предимства. Първо, защото това може да няма значение за потребителите. Второ, това може да е от значение, но конкурентите имат същата силна страна. Следователно, важна е относителната сила спрямо конкурентите.

Планирането трябва да бъде динамично и гъвкаво. Организациите, чиято дейност се планира, са динамични системи и се намират в непрекъснато развитие и изменение. Следователно и основните управленски функции (в т. ч. планирането) трябва също да се развиват, да обхващат и отразяват всички явления в управляваната организация.

Ефективността на изпълнението на функцията планиране се определя от последвалата точност на предположенията относно бъдещето, които са били използвани при изработването на плана. Ако условията, при чието влияние се реализира планът на организацията, се изменят значително в сравнение с тези, които са предположени от субекта на управление, това ще доведе до загуба на ефективността на организацията. Ето защо е важно и съществено изискването тази функция да бъде изпълнявана с помощта на точни методи.

Основните различия между планирането и прогнозирането са: а)прогнозата обикновено, като правило, се съставя за по-продължителен период от време; б)прогнозата е само предвиждане, което носи вероятностен характер, а планът има директивен характер, т. е. той е задължителен за изпълнение; в)при прогнозирането въпросите се разглеждат повече от гледна точка на това какво се очаква в даден бъдещ период, а при планирането е необходимо да се определи какво трябва да се направи за постигането на определена цел. Основната функция “Планиране” (природа, елементи, процеси) Планирането е ключова функция в управлението. Потребността да се планира е свързана с подвижността на средата и несигурността на средата. Планирането е

А

В

С

D

Резултатност

Важност

Висока

Висока Ниска

37

инструмент за адаптация. Ако организацията не планира, тя не би могла и да контролира събитията. Планирането защищава бъдещето на организацията. Природата на функцията планиране:

планиране, прогнозиране, бюджетиране цели действия ресурси начини

резултати Елементи на планирането:

- целите – представляват интеграл, едно бъдещо и желано състояние - действията – представляват специфични и предпочитани начини, за

постигане на целите - ресурсите – нещата, с които трябва да се съобразим в хода на планираните

действия - начините – представляват подходите и техниките, с които ще се изпълнят

действията Процесът на планиране, независимо от модела, винаги е системен, интегриран и се базира на договарянето и съвместяването на различни интереси между равнища и структури в организацията. Процесът се състои от пет последователни стъпки:

1. Познаване на сегашното състояние – да се разполага с ясна и пълна информация за сегашното състояние на организацията

2. Определяне на цели – при планирането на целите първо се определят приоритетите на целите, после се определят рамки, възможните конфликти и измерванията на целите

3. Предвиждания и прогнози – да се определят действията, които организацията трябва да направи в бъдеще.

4. Определяне на курса на действията – вземане на решения как организацията да се придвижи от текущото си състояние към целта (или областта, в която е планирана целта)

5. Съставяне на поддържащи планове – процесът на планиране приключва с един общ план. Но са нужни един или няколко поддържащи плана, които конкретизират общия план.

ОРГАНИЗИРАНЕ Организирането е основна функция на мениджмънта, която се изразява в определяне, групиране и разпределяне на трудовите задачи, установяване на взаимовръзките и последователността на изпълнението им.

Същността на функцията организиране е достигане на съответствие между съществуващата организация на системата с новите цели и формирането на нови или реорганизацията на стари обекти и субекти на управление. Чрез тази функция субектът на управление създава необходимата организация в управлявания обект. При нейното изпълнение управленските решения се свеждат до изпълнителите, управленските функции се декомпозират на дейности и процедури, създават се технологически схеми и длъжностни инструкции и се осъществяват дейности по работа с кадрите. Тази съвкупност от дейности, която резултира в организационна структура е известна още като организационно проектиране. Решенията в това направление се свързани с:

• разделението на труда; • делегирането на правомощия; • обособяването на съставните звена на фирмата; • определянето на нормата на управляемост.

Разделението на труда представлява обособяване на различни видове трудова дейност със съответни отговорности. Най-важната характеристика на

38

отделните видове работи е специализацията им. За извършването им се разпределят между звената, отделите и изпълнителите в дадената фирма. На разделението на труда съответства и разделение на персонала на фирмата. Най-общо той се разделя по следния начин. 1. Производствен персонал Той включва хора, които са ангажирани с производството на продукти или извършването на услуги. В зависимост от ролята им за изпълнението на производствените процеси те се делят на две групи. 1) Основни работници

Те се занимават с непосредствено осъществяване на технологичните процеси (оператори на металорежещи машини, монтажници и др.). 2) Спомагателни работници

Те подпомагат протичането на технологичните процеси (транспортни работници, ремонтни работници, складови работници и др.). 2. Административно-управленски персонал Той включва хората, които се занимават с ръководни и административни дейности. Те се делят на две групи. 1) Мениджъри

Те планират, организират, ръководят и контролират дейностите във фирмите. 2) Служители

Те извършват различни административни процедури. Към административно-управленския персонал се включват и инженерно-

техническите работници, които в зависимост от функциите и отговорностите си принадлежат към първата или втората група. 3. Непромишлен персонал Той обхваща хората, които извършват услуги за фирмата (работещите в бюфети, столове и др.). Фактори, които определят изискванията на типа организационно управленска структура Външна среда на организацията - целта е да се установи как може да се предскаже нуждата на организационната структура на организацията от средата, в която тя функционира. Пет вида среди – от най-постоянна (най-предсказуема) през стабилна до най-непостоянна (най-непредсказуема). Пет управленски системи – от механична (за най-постоянната и предсказуема среда), до органичната (за най-непостоянна и непредсказуема среда). Стратегия на организацията – четири различни стратегии, които преследват тези организации – разширяване на обема; географска експанзия; вертикална интеграция и диверсификация (възприемат мнгогодивизионна продуктова схема). Структурата следва организацията, организациите сменят структурата тогава, когато са провокирани или принудени от ниска ефективност. Целите на системата – при наличието на няколко стабилни цели, основата на организацията като правило трябва да бъде линейно-функционална; при наличието на устойчива диверсификация- дивизионна модификация на линейно-функционалната; при наличие на голямо разнообразие на производствени и технически цели – централизирано проектно управление Големина на организацията предприятието е малко, средно или голямо в зависимост от дял на пазара; общи приходи; брой на персонала; обхват на дейност Технологии – едносерийно и масово производство; - единично и дребносерийно производство; - непрекъснато производство.

39

Дефинирането при разделението на трудовите задачи се обединяват в групи сходни дейности. За тяхното изпълнение се създават звена или отдели, между които се установяват определени взаимовръзки. По своя характер организационните връзки са: 1. Линейни връзки

Това са връзки между отдели и звена на различни йерархични нива, т.е. връзки на права и отговорности, които имат задължителен характер. 2. Функционални връзки

Това са връзки между отдели и звена на различни йерархични нива, които изразяват осъществяването на специфичен вид дейности, необходими за мениджмънта, но не винаги със задължителен характер. 3. Връзки на съгласуваност и сътрудничество

Те се осъществяват между звена и отдели на едно йерархично ниво, за да подпомогнат мениджмънта и нямат задължителен характер. Линейните връзки се разглеждат като вертикални,

функционалните - вертикални или диагонални,

връзките на съгласуваност и сътрудничество - хоризонтални.

Съвкупността от всички отдели и звена, заедно с техните взаимовръзки определят организационната структура. Съществуват множество организационни структури, по-известни от които са следните. 1. Линейна организационна структура Това е най-старата организационна структура. Тя се основава се на единоначалието и не отчита спецификата на извършваните във фирмата видове

дейности. Всеки мениджър изпълнява всички функции на мениджмънта, а всеки

подчинен има само един мениджър, на когото се отчита и от когото получава разпореждания. Подходяща е за малки фирми, за фирми със сравнително несложни производство, както и за високоавтоматизирани производствени комплекси.

Органиграма на линейната организационна структура Характерните черти на линейната структура са: а) всяко управленско звено в нея притежава пълна власт, но неголеми възможности за

Мениджър

Линеен мениджър

Линеен мениджър

40

решаване на функционални въпроси; б) решаването на оперативните въпроси доминира над стратегическите; в) позволява точно да се регулират всички комуникации по вертикала и да се

осигури единоначалие; г) в нея не съществуват връзки между отделните звена на едно равнище; д) звената на едно равнище са независими едно от друго; е) отговорността е само в рамките на собственото звено. Основни преимущества на линейната структура: а) точно разграничаване на права и отговорности; б) надеждни комуникации; в) лесен и ефективен контрол; г) подходяща е за решаване на стабилни и рутинни задачи; д) възможност за бързо вземане на управленски решения; е) прости и ясни връзки между йерархическите управленски равнища; ж) ръководителят е напълно отговорен за своята работа. Недостатъците на линейната структура са: а) претоварване на висшите управленски звена; б) претоварване на комуникационните канали; в) опасност от бюрократизиране; г) ръководителят не е компетентен по всички проблеми; д) трудно се приспособява към нови цели и задачи; е) при отсъствието на ръководителя възникват трудности; ж) липсват възможности за развитие на структурата; з) отсъствие на възможности за непосредствена координация на решенията на

ръководителите от едно ниво; и) невъзможност за специализация на ръководителя; к) отсъствие на система за изработване на решения. 2. Функционална организационна структура Функционалната структура се основава на разделението на управленския труд. Тя е предложена от Файол през 1910 година.

Характеризира се със следните черти: а)вместо само от един линеен ръководител управленските функции се изпълняват от няколко функционални ръководители; б)всеки управляван е подчинен едновременно на няколко функционални ръководители; в)различни ръководители отговарят за изпълнение на различни функции; г)всеки функционален ръководител притежава всички права на разпоредителство по

въпроси от компетенцията на неговата длъжност; д)при функционалната структура в рамките на определена функция се създават управленски

звена, чиито разпореждания са задължителни. Преимуществата на функционалната структура са: а)повишава се компетентността на управлението, тъй като всеки ръководител управлява

по отделна функция; б)по-добро разделение на управленския труд; в)възможност за специализация и квалификация на изпълнителите. Недостатъци на функционалната структура са: а)нарушава се единството на разпоредителството, тъй като всеки изпълнител получава разпо-

реждания от различни функционални ръководители; б)липса на ясно разграничена и точна отговорност; в)сложни връзки и трудна координация;

41

г)удължено време за вземане на решения; д)възможности за противоречиви разпореждания.

Органиграма на функционалната организационна структура

3. Линейно-функционална организационна структура Тя е съчетание от вече разгледаните две организационни структури. Прилага се при средни и големи фирми. При нея към съответния линеен мениджър се

създават функционални звена, които го обслужват с информация и предложения. Мениджърът еднолично издава разпореждания, като може да не взима пред вид

информацията и препоръките на функционалните звена, т.е. обособяват се две типа връзки: линейни и функционални, като вторите нямат задължителен характер.

Органиграма на линейно-функционалната организационна структура Основните предимства на тази структура са, че разчитайки на мненията на специалистите от функционалните звена, линейните мениджъри се освобождават от несвойствени задачи. Това им позволява да изпълняват по-добре преките си мениджърски функции и така се намаляват възможностите за допускане на грешки в мениджмънта. Недостатък на тази организационна структура е, че е необходимо да се поддържа

Мениджър

Маркетинг Производство Персонал Финанси

42

голям мениджърски персонал, което води до увеличаване на разходите по мениджмънта. Освен това, функционалните мениджъри могат да преувеличат правата си и да изместят линейните мениджъри, както и линейните мениджъри да разчитат твърде много на функционалните мениджъри.

4. Линейно-щабна структура При съчетаването на линейната и функционалната структура се получава линейно-

функционална структура. По-развита форма на този тип структура е линейно-щабната структура

ЛИНЕЙНО-ЩАБНА СТРУКТУРА

Характерни черти на линейно-щабната структура са: а)на линейните ръководители помагат специалисти, обединени в щабни звена; б)линейните звена вземат решения и отдават разпореждания, а функционалните звена

играят ролята на щаб, който подпомага линейните звена; в)при тази структура функционалните отдели нямат преки разпоредител ни права, а ги

осъществяват чрез линейните връзки; г)щабните звена са тези, които подготвят решения и изпълняват консултативни функции. Основните преимущества на линейно-щабната структура са: а)възможности за по-добра подготовка на управленските решения; б)по-добра координация; в)целесъобразно съчетаване на функции на специалисти от щаба с линейните звена; г)разтоварване на линейните звена; д)улесняване на хоризонталните връзки между звената; е)компетентно и своевременно обслужване на линейното ръководство. По-важни недостатъци на тази структура са: а)удължава се процесът на изработване на решение; б)може да възникне несъгласуваност в дейността на функционалните подразделения; в)опасност от разрастване на щабните структури; г)вероятност от конфликти между линейните и щабните звена;

43

д)опасност от недооценяване от линейните звена на функциите на щаба Повишаването на ефективността на управленските системи в много случаи е свързано с търсенето на нови организационни форми. Това се налага главно поради необходимостта при решаването на определен вид проблеми или задачи да се използва по-гъвкава, т. е. “адаптивен” тип структура.

5. Матрична структура Традиционните пирамидални структури невинаги са пригодени за решаването на нови

задачи с комплексен характер. Това е главната причина за използването в някои случаи на така наречените матрични структури. Името им произтича от това, че линиите на ръководство при тях са както във вертикална, така и в хоризонтална посока.

Използването на матрични организационни структури изисква координираните усилия на различни специализирани отдели и специалисти. Те са подходящи при едновременното решаване на няколко сложни задачи, съставляващи в цялост един проект, изискващ висока степен на координиране в процеса на неговата разработка и реализация. Тъй като в практиката матричните структури обикно-вено се използват при разработването на различни проекти, те се наричат още проектно-матрични структури. При създаването на матрична организационна структура не е необходимо да се изменя съществуващата пирамидална структура.

Матричните структури са ефективен път за изпълнение на поставените задачи в кратки срокове. Приложението им обаче може да доведе и до някои трудности. За да е ефективно тяхното прилагане, трябва много точни да са връзките както във вертикална, така и в хоризонтална посока, като се определи конкретно какво ще се прави, от кого, как и кога.

Главното преимущество на матричните структури е високата степен на координация на действи-ята. Те се явяват ефективна форма на управление и при решаването на някои текущи задачи например съставянето на комплексен годишен план на предприятието. Друго съществено тяхно преимущество е високата степен на организационна адаптация (приспособяемост) към изменящите се условия. Тази форма дава възможност на ръководителя да отделя внимание на решаването на поставената задача. Той е освободен от редица функции, които се изпълняват от линейните ръководства.

Прилагането на матрични организационни форми е целесъобразно при уникални или специфични задачи. Те са възможен начин за повишаване ефективността на съществуващите пирамидални струк-тури в подходящи случаи.

Тези структури притежават и някои съществени недостатъци високи изисквания към комуника-циите, възможност за големи компромиси, опасност от много големи загуби на време при изработване на общите решения .

МАТРИЧНА СТРУКТУРА

44

6. Проектни и продуктови организационни структури Те често се наричат иновационни, тъй като позволяват ускорено въвеждане на новостите. Общата отличителна особеност на тези структури е, че те се създават във връзка с мениджмънта на точно определен обект на дейността на фирмата (програма, проект, продукт или комбинация от тях). Те съществуват, докато се реализира съответния обект, но освен временни могат да бъдат и постоянни. 1) Проектни структури

Те се прилагат от фирми, разработващи различни проекти (строителни, военни, промишлени и др.). Следователно те имат временен характер. От проектните организационни структури най-често използваните са матричните организационни структури. При тях компетенциите и отговорностите са разпределени между мениджъра на проекта и линейните мениджъри на функционалните звена. Следователно използват се хоризонтални линейни връзки. Тази структура се прилага в научно-изследователските, консултантските и др. фирми.

45

Органиграма на матричните организационни структури

Предимство на проектните структури е обединяването на усилията на специалисти с различна квалификация за решаване на сложни задачи, което води до повишаване на качеството на проектните работи. Недостатъците на тези структури имат преди всичко субективен характер. 2) Продуктови структури

Те са автономни структурни единици вътре в структурата на фирмата, специализирани в мениджмънта на определен продукт и имат сравнително дълъг живот. Те изпълняват всичките или поне основната част от необходимите за това мениджърски функции (проектиране, производство, маркетинг, финансиране и др.). Използват се от фирми, които произвеждат и често въвеждат на пазара нови продукти. • Дивизионални организационни структури

Основен представител на продуктовите организационни структури са дивизионалните организационни структури. При тях мениджмънта на дейностите по отделните продукти, продуктови групи или географски региони, се съсредоточава в отделни стратегически бизнес единици (отделни структурни звена на фирмата). Така се постига децентрализация на властта, като част от нея остава в центъра, а друга се съсредоточава в автономните бизнес единици. Степента на автономност на стратегическите бизнес единици може да е различна. В някои случаи те са автономни само по отношение на доставката на ресурсите, производството и пласмента, а в други те са почти напълно самостоятелни единици. Всяка от тях има свои собствени цели, произтичащи от целите на фирмата, но независими от тези на останалите звена, разработва отделен стратегически план, определя кръга на конкурентите и т.н. На най-високото ниво мениджмънта се определят само най-важните общи цели, взимат се решения, свързани с откриването или закриването на стратегически бизнес единици и се следи финансовото им състояние. Дивизионалните организационни структури са характерни само за много големи компании.

Мениджър

Маркетинг Производство Персонал Финанси

Специалист Маркетинг

Специалист Производство

Специалист Персонал

Специалист Финанси

Проект А

Специалист Маркетинг

Специалист Производство

Специалист Персонал

Специалист Финанси

Проект Б

Специалист Маркетинг

Специалист Производство

Специалист Персонал

Специалист Финанси

Проект В

46

Органиграма на дивизионалните организационни структури

Основни признаци за групиране на дейностите в отделни автономни организационни единици са: произвежданият продукт, обслужваните потребители и географския район .

Продуктова дивизионална организационна структура

Марке- тинг

Производ- ство

Персо- нал

Финан- си

Марке- тинг

Производ- ство

Персо- нал

Финан- си

Марке- тинг

Производ- ство

Персо- нал

Финан- си

Стратегическа бизнес единица 2

Стратегическа бизнес единица 3

Стратегическа бизнес единица 1

Мениджър

Марке- тинг

Производ ство

Персо- нал

Финан- си

Марке- тинг

Производ ство

Персо- нал

Финан- си

Козметика Подова настилка

Мениджър

Марке- тинг

Производ ство

Персо- нал

Финан- си

Марке- тинг

Производ ство

Персо- нал

Финан- си

Бизнес компютри

Домашни компютри

Мениджър

47

Дивизионална организационна структура в зависимост от обслужваните

потребителски групи

Дивизионална организационна структура в зависимост от географския район

• Хибридна организационна структура

Много често дивизионалната организационна структура се съчетава с функционалната и така се получава така наречената хибридна организационна структура. Използва се най-вече от големите корпорации. Характерно за нея е, че корпорацията има функционални отдели при централното си ръководство, но има отделни стратегически бизнес единици, които също имат свои функционални отдели. Разгледаните организационни структури не се срещат в чист вид в практиката. Всяка фирма в зависимост от своя опит и особености и като се съобразява с въздействието на обкръжаващата среда, ги модифицира, търсейки най-подходящото решение за организационната си структура.

Органиграма на хибридната организационна структура

Разгледаните организационни структури не се срещат в чист вид в практиката.

Марке- тинг

Производ ство

Персо- нал

Финан- си

Марке- тинг

Производ ство

Персо- нал

Финан- си

Марке- тинг

Производ ство

Персо- нал

Финан- си

Русия Англия България

Мениджър

Маркетинг Производство Персонал Финанси

Мениджър

Стратегическа бизнес единица 1

Стратегическа бизнес единица 2

Стратегическа бизнес единица 3

48

Всяка фирма в зависимост от своя опит и особености и като се съобразява с въздействието на обкръжаващата среда, ги модифицира, търсейки най-подходящото решение за организационната си структура. Най-общо, обаче, организационните структури могат да бъдат: многостепенни (стройни) и плоски.

Многостепенна (стройна) организационна структура

Плоска организационна структура

Мениджърите на високите нива от многостепенна (стройна) структура трудно могат да осъзнаят и разберат потребностите на работещите на ниските нива, което оказва влияние върху тяхното поведение. Следователно, трябва да се опростяват организационните структури, като се намалява броя на нивата. Сложността на организационните структури оказва влияние върху нормата на управляемост, т.е. броя на подчинените, които отговарят пред един мениджър. От сравняване между плоската и сложната организационни структури

може да се направи извода, че при плоските структури нормата на управляемост е

по-голяма, а при стройните - по-малка. Следователно, между йерархичността и

нормата на управляемост съществува пряка зависимост: при повече йерархични

нива нормата на управляемост е по-малка.

При преминаване от стройна към плоска структура се намалява броя на йерархичните нива, следователно се намалява и броя на мениджърите, т.е. увеличава се нормата на управляемост. Това, обаче означава, че мениджърите ще се натоварят допълнително и за да не се претоварят, те трябва да делегират част от правомощията си. Това означава, че мениджъри с изявени потребности за самореализация

49

предпочитат да работят при плоски структури, т.е. да изпълняват и функции по контрол, даване на консултации и т.н., а тези мениджъри, които предпочитат чувството за сигурност, работят по-добре в стройните структури, т.е. изпълняват само ролята на изпълнители. Препоръчителната норма на управляемост е 5-7 подчинени. Оптималната норма зависи от много фактори, които могат да се групират в две групи. 1. Обективни фактори

Те произтичат от характера на работата, необходимостта от по-тясно сътрудничество, характера на комуникациите, пространственото разположение, йерархичните нива и т.н. 2. Субективни фактори

Те произтичат от личните качества на мениджъра и подчинените: професионални знания и умения, контактност, емоционалност, темперамент, характер и др. Те влияят върху интензивността и разхода на време за служебни връзки.

В теорията и практиката на стопанското управление организационните структури са

постоянен обект на непрекъснато развитие и усъвършенстване. Съвременните им тенденции се проявяват в разнообразни форми. Една обща тенденция е, че и днес, и в бъдеще при формирането на организационните структури все по-голямо приложение ще намира системният подход. Неговото по-нататъшно прилагане ще изисква ново качествено уточняване на понятията, диагностичните методи и структурни форми. Все повече ще се съчетават различните методи на изследване на организационните структури. С конструктивното приложение на системните изследвания в това направление ще се изграждат организационни структури, които в по-голяма степен ще отговарят на новите

тенденции при тяхното формиране: • организационните структури трябва да създават все по-благоприятни условия за

засилване на мотивиращото и стимулиращото въздействие върху обектите на управление;

• управлението става все по-интензивно, по-новаторско. Търсят се нови форми, нови резерви. Създават се условия за по-голямо развитие на предприемчивост и управленско творчество. Организационните структури следва да се привеждат в съответствие с тази тенденция;

• управлението се стреми непрекъснато към по-голяма гъвкавост. Следователно организационните структури на управление трябва да бъдат с по-голяма адаптивност;

• с усъвършенстването на управленските системи се търси непрекъснато рационалната пропор-ция между централизма и децентрализма. Организационните структури трябва да осигуряват и да са в съответствие с тази пропорция;

• в значителна степен нараства самостоятелността на стопанските системи. Едновременно с това се повишава и тяхната отговорност. Това изисква при изграждането на организационните структури на управление да се търси подходящо равновесие при съчетаването на правата и отговорностите;

• очертава се тенденция за намаляване на разпоредбите, правилниците, инструкциите и на други нормативни документи;

• необходимо е по-добре да се свързват организационните структури на управление на стопанските системи с тяхното организационно-правно положение;

• научно-техническият прогрес бързо ще изменя производството, а следователно бързо ще се налага адаптация и на организационните структури. При това адаптиране някои от елементите на организационните структури остават сравнително постоянни, а други ще се изменят;

50

• разнообразието на условията и факторите, влияещи върху стопанската дейност, изисква многообразие на организационните форми, в които тя ще се осъществява. Не може да има една-единствена организационна форма, пригодена за всякакви условия. В управлението обективно и тясно се преплитат закономерности от организационно-технически, социално-икономически и социално-психологически характер. Затова управленските знания от теоретичен и приложен характер трябва да бъдат комплексни, а управленските действия и организационните структури да отчитат всички многообразни явления и връзки, възникващи вътре в (и между) субекта в обекта на управление;

• ще се преминава постепенно към намаляване на вертикалните връзки в организационните структури на управление и към разширяване на хоризонталните връзки в тях;

• по-тясно ще се свързва изменението на организационните структури с перспективите за развитие на стопанските системи. С тези изменения по-бързо ще се реагира както на промени вътре в стопанската система (нова технология, техника), така и на промени във външната среда пазари, доставчици и други.

Организационните структури на управление на фирмите трябва да бъдат привеждани постоянно в съответствие с измененията на цялостната им управленска система, тъй като те са един от нейните основни компоненти. Структурата е онзи компонент в системата на управление, чрез който се реализира управленският процес. Изменящите се характеристики на управлявания обект създават предпоставки за възникване в определени моменти на противоречия между съдържанието на управленския процес и организационната форма, чрез която той се осъществява. Поради това организационната структура като компонент на управлението е твърде съществена за ефективното функциониране на системата. Между организационната структура на управление и останалите компоненти на управлен-ската система има взаимна връзка и обусловеност. Ето защо проблемът за усъвършенстване на организационните структури на управление в стопанските фирми е бил и си остава постоянно актуален. Пълномощия, власт, централизация и децентрализация на управлението в организацията С делегирането на пълномощия се установяват качествено и количествено определените отношения между структурните подразделения и техния ред във времето и пространството. Ръководителят може да делегира само своите права, но не своята отговорност. Организационни пълномощия. След като едно лице е приело задължението, то трябва да получи и необходимите му ресурси. Пълномощията се делегират на длъжността. Три концепции:

- класическа – принцип на единоначалието, пълномощията се предават от най-горното до най-долното стъпало

- акцептивна – лицето може да се отклонява от изискванията на ръководителя, при условие че: разбира какво се иска от него, решенията му не са в разрез с целите на организацията

- законова – освен делегираните пълномощия вътре в организацията, ръководителите имат право и по закон

Разпределението на пълномощията вътре в организацията се осъществява по: - по организационни елементи на организация, намиращи се на различни

равнища - по йерархията на управляващите подсистеми

51

Линейните пълномощия се реализират от линейни ръководители или органи на управление Щабните пълномощия се реализират от щабни специалисти, подчинени на линеен ръководител Функционалните пълномощия се реализират като разновидност на линейни пълномощия от щабни специалисти в границите на дадена функционална област. Фактори, влияещи на централизацията – външни фактори, особености на организацията – размери; фактори, които действат в двете направления; фактори, които са неблагоприятни за предаване на пълномощия. Предимства на централизацията – подобрява се контролът; намалява се стремежът за увеличаване на размера на отделни отдели за сметка на други;по-икономично и лесно се използват знанията на персонала Предимства на децентрализацията – решенията се вземат от ръководители, които стоят по-близко до проблема; стимулира се инициативността; на младите ръководители се предоставя възможност за растеж и професионално израстване.

РЪКОВОДЕНЕ Ръководенето е основна функция на мениджмънта, чрез която се координират и направляват хората за осъществяване на поставените цели. Тя се различава от другите основни функции (планиране, организиране и контролиране) по две съществени особености: - не се влияе така силно от обектите на мениджмънт;

- обхватът й зависи твърде много от равнището на мениджмънта.

След направени проучвания е установено, че с ръководене най-малко се

занимават висшите мениджъри, а най-много - мениджърите на най-ниското

управленско ниво. Ето защо като обект на ръководенето се разглеждат трудовите колективи (групите). Групите са съставени от отделни хора, но независимо от техните различия, всяка група може да бъде охарактеризирана по няколко признака. 1. Междуличностни отношения

(осъществяване на лични контакти и споделяне на вълнуващите проблеми) 2. Хомогенност

(еднородност на групата по възраст, пол, образование и др.) 3. Афинитет

(общност на интереси, навици и др.) 4. Независимост

(самостоятелност в изявите на членовете на групата) 5. Проницаемост

(възможност за проникване отвън на нови членове) 6. Поляризация

(раздробяване на групата по подгрупи и взаимовръзки между тях) Групата не е проста съвкупност от хора, тъй като между тях съществуват взаимодействия. Обикновено се счита, че една съвкупност от хора е група, когато между тях съществуват активни междуличностни отношения, хората изпитват чувството на принадлежност към колектива, налице са общи цели, интереси, предпочитания и т.н. Хората влияят върху групата, а тя влияе върху тях. Групата е динамична общност, която се стреми към равновесие. То зависи в голяма степен от съответствието между индивидуалните и фирмените цели. Счита се, че индивидът се стреми да служи на фирмата за постигане на собствените цели, а тя се занимава с решаване на лични проблеми с оглед на своите

52

цели. Между тях винаги има определено поле на интегрални цели (С), което би трябвало да е възможно по-голямо. То може да се увеличава по няколко начина: 1. Чрез размяна на целите Фирмата допринася за постигане на индивидуалните цели (А), а индивидите съдействат за осъществяване на фирмените цели (В). 2. Чрез “социализация” на целите Фирмата чрез направляване и изпълнение на индивидуалните цели осигурява своите собствени. 3. Чрез “персонализация” на целите. Индивидите се стремят чрез изпълнение на фирмените цели да постигнат своите. Обикновено процесът на сливане на целите се извършва едновременно по няколко начини.

Изграждането на групите притежава важна особеност - чрез взаимодействие в процеса на решаването на проблемите, нейните членове взаимно се опознават по-добре и вникват по-дълбоко в самия проблем. Това води до повишаване на тяхната ангажираност при вземането на решения и тяхното изпълнение на практика. Съществуват множество пречки пред формирането на групите. При изграждането на групите трябва да се имат предвид преодоляването на бариерите за ефективна работа, както и подобряване изпълнението на задачите и взаимовръзките между членовете на колектива. Усилията за изграждане на работните групи би следвало да имат една или повече от следните цели:

1. Определяне на приоритетите на целите на групата.

2. Анализиране и определяне на начините за изпълнение на работата.

3. Изследване на начините, по които групата работи - вземане на решение и

комуникации и т.н.

4. Изследване на взаимоотношенията между членовете на групата в процеса

на работа.

Една от тези цели може да доминира в усилията за развитие на групата. Изграждането на групата е процес, който трябва да преминава през

следните фази. В този процес формирането на групата е цел, която се постига с участието на мениджърите и членовете на колектива.

С

А В

А-индивидуални цели В-фирмени цели С-интегрални цели

С

А В

С

С

А В

С

А В

Размяна на целите

Социализация на целите

Персонализация на целите

53

В този процес особено важно е да участват всички от групата, както в събирането на информация, така и в оценяващата фаза от развитието на групата. Мненията на групата по този начин формират основата на процеса на развитието й. Във фазата на оценяването, мненията на членовете на групата трябва да се използват като база при вземането на решения за повишаване ефективността на фирмената дейност. Изграждането на групата не следва да се възприема като еднократен акт - той е продължителен процес, който може да продължи седмици, месеци или години, за да може в групата да се заработи задружно. Важен фактор, който оказва влияние върху поведението на групите е начинът на тяхното образуване. Според това те се делят на формални и неформални групи. 1. Формални групи Всяка формална група съответства на дадена единица от организационната структура на фирмата, например звено, отдел, цех и т.н. Следователно, тези групи се създават от мениджърите, дейностите им са насочени към изпълнение на фирмените цели и те задоволяват определени фирмени потребности. Формалните групи са два вида: административни и програмно-целеви.

1) Административни формални групи

Административните формални групи напълно съответстват на обособените единици на организационната структура на фирмата. Следователно, те имат относително постоянен характер.

Практическо осъществяване

План на процеса

Оценяване Определяне на

бариерите Изграждане на групата

Събиране на

данните

Определяне на

проблема

Цел на усилията за изграждане на групата

Начало на усилията за изграждане на групата

54

2) Програмно-целеви формални групи

Програмно-целевите формални групи се създават, като се обединяват хора за изпълнение на дадена програма, проект, задача. Следователно, те имат временен характер, тъй като се разформироват след изпълнение на поставените им цели. 2. Неформални групи Неформалната група може да възникне в рамките на една или няколко формални групи. Тези групи са два вида: по интереси и по приятелство. Във всяка фирма съществуват неформални групи и те трябва да се идентифицират и опознаят, тъй като от гледна точка на мениджмънта между тях съществува разлика. Формалните групи имат определени цели и съответстващо на тях поведение. Неформалните групи могат да имат не само различни цели, но те биха могли да бъдат дори в противоречие с формалните, което създава предпоставки за конфликт. С оглед на това мениджърите трябва да оказват положително въздействие за сближаване на целите, намаляване на напрежението и предотвратяване на конфликтите. Това не винаги е успешно, тъй като не всички мениджъри умеят да водят и увличат след себе си, т.е. не всички мениджъри са лидери. В практиката се срещат мениджъри без лидерски качества, както и индивиди, които притежават такива и стават лидери. Най-добре е, когато мениджърите със своите качества

едновременно са и лидери.

Следователно, между мениджърите и лидерите трябва да се прави

разлика.

Мениджърите изпълняват дейности по определяне на целите, прогнозиране и планиране, организиране на работата, разпределение на задълженията и отговорностите, даване на указания и разпореждания, контролиране на изпълнението

Формални групи Неформални групи

Мениджъри Индивиди с лидерски качества

Мениджъри без лидерски качества

Лидери без правомощия

Мениджъри = Лидери

55

и координиране на работата на хората. Лидерството е свързано преди всичко с оказване на влияние върху хората за постигане на целите, като това се осъществява без да се упражнява насилие. Следователно, лидери са тези индивиди, които хората възприемат като такива и доброволно ги следват. От казаното до тук може да се направи извода, че мениджърите не стават автоматично и лидери и някои групи могат да функционират без изявен лидер, други да имат такъв, а в трети лидерството може да се разпределя между няколко личности.

Поведението на мениджърите се характеризира по различен начин. Според изследвания на Мичиганския университет то може да бъде обобщено в две групи. 1. Ориентирано към потребностите и отношенията с хората

Мениджърът се интересува от подчинените си, настроен е доброжелателно и е достъпен за тях, готов е да ги подпомогни при необходимост. Такова поведение вдъхва доверие и уважение и допринася за развитие и поддържане на добри комуникации. 2. Ориентирано към изпълнение на трудовите задачи

Мениджърът планира дейностите и начина на изпълнението им, разпределя задачите между подчинените и очаква точно спазване на неговите разпореждания. Основно внимание обръща на достигането на фирмените цели. На тези две групи поведение съществува разновидност, разработена от Ликърт. 1. Твърдо авторитарно

Мениджърът няма доверие в подчинените, налага решенията си, мотивира чрез заплахи, комуникациите и колективният дух са слаби, производствените резултати са посредствени. 2. Доброжелателно авторитарно

Мениджърът има известно доверие в подчинените си, но все пак налага решенията си, мотивира ги материално и понякога ги допуска до вземането на решения, производствените резултати са по-добри, но трудовият морал не е достатъчно висок. 3. Консултативно

Мениджърът има доверие в подчинените си, вслушва се в техните мнения, макар че контролира вземането на решения, мотивира ги не само материално, но и чрез въвличането им в управлението, използва техни идеи, подобрява комуникациите и стимулира колективната работа, производствените резултати са добри. 4. Споделено (с участие на колектива)

Мениджърът има пълно доверие в подчинените, позволява им да вземат решения, мотивира ги материално и морално и споделя с тях идеи и мнения, налице

Л1 Л2

М

Л

М М

Компактна неформална група без изявен лидер

Компактна неформална група с подчертан лидер

Няколко неформални групи със свои лидери

56

са добре развити комуникации, производствените резултати са много добри. С поведението на мениджърите непосредствено е свързан и стилът на ръководене. Той характеризира начина на осъществяване ръководната роля и подхода към подчинените. В съответствие с посочените по-горе две основни групи поведение, се прилагат и два стила на ръководене. 1. Демократичен Характеризира се с предоставяне на подчинените на свобода на действие в определени граници. 2. Авторитарен Характерно за него е, че мениджърите напълно използват правомощията си. Нито един от тези два стила не е подходящ за използване при всички обстоятелства и обикновено мениджърите използват комбинация от тях. Според Врум и Йетон тези два стила на ръководене могат да имат следните разновидности. 1. Стил на ръководене А1

Мениджърът сам взема решение. 2. Стил на ръководене А2

Мениджърът сам взема решение, но след получаване на информация от подчинените, без да им обяснява за какво му е необходима. 3. Стил на ръководене С1

Мениджърът сам взема решение, но след като е споделил проблема и е събрал идеи от отделни подчинени. 4. Стил на ръководене С2

Мениджърът сам взема решение, но след като е споделил проблема и е събрал идеи от колектива. 5. Стил на ръководене G2

Събира се колектива, споделя се проблема, дават се идеи, обсъждат се и се стига до вземане на колективно решение след постигане на консенсус. За да определят кой от тези стилове е подходящ да бъде използван, мениджърите трябва да оценят конкретната ситуация, като използват седемте критерия (A, B, C, D, E, F, G), разработени от Врум и Йетон. Те представляват въпроси, на които мениджърите отговарят последователно. Първите три въпроса се отнасят за качеството на решението, а другите четири - за отношението на подчинените. 1. Критерий А Съществуват ли алтернативи на решение? 2. Критерий В Има ли достатъчно информация, за да се вземе добро решение? 3. Критерий С Структуриран ли е добре проблема? 4. Критерий D От решаващо значение ли е подчинените да са съгласни с взетото решение? 5. Критерий Е Смятате ли, че ако се наложи сам да вземете решение, то ще бъде поддържано от Вашите подчинени? 6. Критерий F Съгласни ли са подчинените с целите на фирмата, за постигането на които ще помогнат, решавайки този проблем? 7. Критерий G Вероятен ли е конфликт в групата, вследствие на изпълнението на взетото решение?

57

Отговаряйки на въпросите, мениджърите оценяват ситуацията и се придвижват от ляво на дясно по дървото на решенията, разработено от Врум и Йетон.

Стилът на ръководене може да се определи успешно чрез Управленската мрежа, развита от Робърт Блейк и Джейн Моутън. В нея се използват комбинации от концентриране на усилията на мениджърите върху производството и концентриране на усилията им върху хората. Комбинациите са ранжирани от стил на ръководене 1.1 (ниско внимание се отделя и на производството и на хората) - до стил на ръководене 9.9 (голямо внимание се отделя и на двете). Преди четвърт век двамата психолози от Университета на Тексас създават метод за проучване и графично изобразяване на стиловете на ръководене на мениджърите в корпорацията. Управленската мрежа на Робърт Блейк и Джон Моутън за първи път се публикува през 1965 год. в брошурата “Управление на ресурсите”, чрез която се обучават бързо хората от компанията да работят заедно по-ефективно, по-компетентно и с по-малко търкания. Както е обяснено в брошурата, издадена от Обединените авиолинии (United Air Lines (UAL)) и Научни методи ООД (Scientific Methods Inc. (SMI)), Блейк и Моутън твърдо заявяват, че мрежата е “апарат за описване становищата и поведението”. Тя не е средство за оценяване на индивидите или определяне на психическото разстройство. По-скоро, мрежата “служи за определяне вида поведение чрез бързо и накратко изобразяване на основния модел на поведение”. Всеки пилот от UAL определя своята позиция в мрежата, като отговаря на серия от въпроси, описващи измерването на становищата в пет отделни области: анкета - дали той играе пасивна или активна роля при събиране на фактите; защита - дали той агресивно изразява чувствата си; решаване на конфликтите - как той постъпва обикновено при намиране на решение, когато работи с другите; критика - колко добре той може да оцени своята работа и тази на другите; вземане на решение - неговата настоятелност.

От-

го-

во-

ри.

Критерии

A B C D E F G

Стил на ръково-

дене

А1

А1

G2

А1

А1

G2

C2

C1

А2

А2

C2

G2

C2

C2

Не

Да Не

Да

Да

Не

Да

Да

Да

Да

Не

Не

Не

Не

Да

Да

Да

Да

Не

Не

Не

Не

Да

Да

Да

Не

Не

Не

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

58

Във всяка област пилотът може да избира от пет възможности и той трябва да определи тази, която най-добре го описва. При решаване на конфликта, например, изборът може да бъде: А. Когато възникне конфликт, оставам неутрален или стоя настрани от него. Б. Опитвам се да избягвам създаването на конфликт, но когато той възникне, аз се опитвам да успокоя чувствата и да задържа членовете на моя колектив заедно. В. Опитвам се да намеря позиция, която да е приемлива. Г. Опитвам се да потуша конфликта или да спечели моята позиция. Д. Търся външните причини за него, за да реша неясния казус. В другите секции пилотите трябва да дадат отговор за своите предпочитания за точните си действия при решаване на проблемите. След това отговорите се пресмятат и резултатите се нанасят на мрежата. Вертикалната ос измерва от високо до ниско “концентриране върху хората”; хоризонталната ос измерва от високо до ниско “концентриране върху работата”. Пилот, който попада в квадрант 1,1 се описва като изразходващ най-малко

Високо ниво Ниско ниво Концентриране върху производството 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.9 Управление тип “Селска кръчма”

Сериозно внимание се отделя на нуждите на хората от

задоволителни взаимовръзки, което води до добра приятелска

атмосфера във фирмата и добро работно темпо

9.9 Групово

управление Работата се изпълнява от всички хора; наличието на “обществено признание” в

целта на фирмата води до взаимовръзки на

доверие и уважение

5.5 Фирмата служи

на управлението Добра работа на фирмата е

възможна при балансиране на необходимостта от извършване

на работата и поддържане морала на хората на задоволително ниво

9.1 Подчинение на властта

Използва се за получаване на добри производствени резултати, когато хората

пречат в минимална степен

1.1 Разорително управление

Влагане на минималните усилия, от които се нуждае

работата на колектива

Концен- триране върху

хората

Високониво

Нискониво

9

8

7

6

5

4

3

2

1

59

усилия, необходими за довеждане до край на работите си; когато някой е от 9,9, то това показва “подход за управление на колектива ... основан на включване, участие и ангажираност”. Чрез мрежата, според брошурата “членовете на колектива могат да анализират как реагират те на различните стилове на ръководене и как тяхното собствено поведение влияе върху текущите резултати”. “Целта не е всеки сам да работи”, казва Паул Доналд, президент на SMI. “Пилотите не се поставят в неудобно положение, но се учат да работят с другите пилоти.” Блейк и Моутън смятат, че най-ефективният стил е 9.9, при използването на който мениджърите създават работна група, характерна с висока продуктивност и високо удовлетворение. Резултатите от трудовата дейност на хората в голяма степен зависят от тяхната мотивация. Мотивацията е състояние на вътрешна убеденост на хората в необходимостта да се прави дадено нещо, която влияе върху действията на хората. Тя се основава на потребности, които са вътре в индивида и цели, които са извън него. Съществуват различни теории за мотивацията, които най-общо се делят на две групи. 1. Теории на потребностите Те се съсредоточават върху факторите вътре в човека, които са насочени към развиване на специфичните му потребности и го мотивират. Основната характеристика на потребностите се получава от т.нар. “Пирамида на Маслоу”. Според Маслоу потребностите на хората се ранжират в пет йерархични нива.

1) Физиологични нужди Свързани са с физическото съществуване на хората. 2) Потребности от сигурност Потребност от защита срещу опасности и лишаване от възможността да се задоволят физиологичните нужди. 3) Социални потребности Свързани са с необходимостта от обич и принадлежност към дадена група. 4) Потребности от признание Потребност от уважение и оценяване от другите хора, свързана със социалния статус на човека. 5) Потребности от самореализация Потребност от развитие и най-пълна изява на потенциалните възможности на

Физиологични нужди

Сигурност

Социални

Признание

Самореализация

60

хората. Според Маслоу между степента на удовлетвореност на различните нива съществува следната зависимост: потребности от по-високото ниво се появяват,

само когато са удовлетворени потребностите от по-ниското ниво.

Тази теория е основополагаща, но различните хора имат различни приоритети и потребности. Тя се доразвива от редица учени. 2. Теории на процесите Те са свързани с психологичните процеси, чрез които поведението се зарежда, направлява, поддържа и потиска. По-известни от тях са следните: 1) Теория на очакванията

Според нея трудовото поведение на хората и тяхната мотивация се обуславят от значимостта на даден резултат за човека и от очакването, че дадено действие ще бъде последвано от съответен резултат. 2) Теория на целите

Според нея мотивацията и трудовите постижения на хората са по-добри, когато пред тях са поставени специфични, сравнително трудни, но постижими цели. 3) Теория на справедливостта

Според нея мотивацията на хората е в зависимост от тяхната представа за начина, по който трябва да бъдат третирани в сравнение с другите хора. Мениджърите трябва да знаят по какъв начин да мотивират подчинените си, за да бъдат получени добри трудови резултати.

КОНТРОЛИРАНЕ Контролирането представлява процес, с помощта на който

мениджърите на индустриалната фирма определят дали вземат правилни

решения и кога трябва да предприемат коригиращи мерки. Процесът на контролирането може да се представи по следния начин.

1.Необходимост от контрол Контролът като една от основните управленски функции е необходим при управлението на всяка организация. Основните причини за това са:

а)невинаги задачите се изпълняват така, както са предвидени; б)мотивацията невинаги действа ефективно; в)променят се условията на околната среда; г)налагат се корекции.

2.Същност и значение на управленския контрол

Стандарти/ норми

Планове

Изпълнение Сравнение с нормите

Предприемане на кориги-

ращи действия

Наличия на

отклонения

Постигнати цели/

задачи

61

Контролът е процес, с който се цели да се осигури изпълнението на дейностите, постигането на желаните резултати и реализация на поставените цели.

Чрез него се извършва своевременно коригиране на отклоненията. Той дава информация, която може да се използва като коректив при поставянето на целите и стандартите в бъдеще. Процесът на контрол включва: а)определяне и установяване на стандарти;

б)измерване на дейностите и на постигнатите резултати и сравняването им с

установените стандарти;

в)анализ на отклоненията и коригирането им, когато това се налага.

Чрез правилно организиран и проведен управленски контрол успешно се осъществяват следните дейности:

а)предотвратява се възникването на кризисни ситуации; б)изявява се по-добре проблемът и се извършва своевременна корекция; в)фиксират се грешките; г)преодоляват се колебанията; д)рационализира се използването на ресурсите; е)организацията; ж)интегрират се дейностите на работещите в организацията; з)поддържа се успехът.

3. Видове управленски контрол Управленският контрол може да се раздели на три основни вида:

Първи вид предварителен контрол осъществява се чрез реализация на определени правила, процедури и линии на поведение. Така се осигурява постигането на определените цели. Предварителният контрол се използва в три ключови области: по отношение на човешките, материалните и финансовите ресурси. По отношение на човешките ресурси той се осъществява чрез подробен анализ на професионалните качества, необходими за изпълнение на задачите. Установява се минимално допустимо ниво на образование и квалификация. Определят се препоръки към работещите. Извършва се обучение на персонала. По отношение на материалните ресурси осъществява се чрез стандарти за качество и чрез проверки на постъпващите материали, избор на доставчици, достатъчно запаси. По отношение на финансовите ресурси чрез финансов план. Втори вид текущ контрол осъществява се в процеса на работа чрез система за обратна връзка. Основава се на измерването на получените резултати. Чрез системата за обратна връзка се следи за отклонението от набелязаните цели и се коригират отклоненията. Отклоненията могат да бъдат под влияние на вътрешни или външни фактори. Трети вид заключителен – т.е. последващ контрол осъществява се, след като работата е изпълнена. Той е необходим за съставяне на бъдещи планове и за мотивация. При последващия контрол се измерват и преценяват резултатите от всяка дейност веднага след като тя бъде изпълнена. На базата на тази преценка се правят евентуални промени в целите, организацията или във възнаграждението.

В зависимост от нивата на управление, където се провежда, управленският контрол може да се раздели на стратегически, тактически и оперативен.

62

.

Стратегическият контрол се прилага при насочване на дейностите на управлявания обект. Той се упражнява от ръководители от най-високото ниво в организацията и е свързан преди всичко с постигането на нейните дългосрочни цели. Най-често този контрол се изразява в упражняването на надзор при приложението на стратегията и при извършването на промени при възникнали нови ситуации. Контролират се взетите решения на приоритетните дейности на организацията, изразходваните ресурси и др. Чрез тактическия контрол се контролира главно правилното разпределение на ресурсите между звената и дейностите при постигането на техните конкретни цели и задачи. Оперативният (производствен) контрол се упражнява при изпълнението на конкретните задачи и дейности, спазването на определени правила, норми и срокове. Отнася се за кратки интервали от време.

Процесът на контрол се реализира в известна последователност, на етапи. Основните етапи на този процес са три: Първи етап при него се извършват следните дейности: • определят се целите и плановете, които ще бъдат контролирани; • определят се показателите за резултатите. Втори етап неговото изпълнение включва: • съобщаване на данните; • оценка на значението на данните] • установяване на допълнителни отклонения; • сравняване на резултатите със стандартите. Трети етап при него:

63

• се преценяват целите и стандартите; • установяват се причините за отклоненията; • преразглеждат се стандартите; • отстраняват се отклоненията.

Етапи на процеса на контрол

4. Изисквания за правилен и ефективен контрол Характерните черти на ефективния контрол са:

а)стратегическа насоченост на контрола. Изразява се главно във: • отразяване приоритетите в организацията; • наблягане на дейностите, които имат стратегически характер. б)ориентация към резултати. Крайните цели на контрол са достигане целите на организацията и той е средство за това; в)съответствие между контрол и дейности. Това означава той да бъде адекватен на вида и на обема на изпълняваните дейности; г)контролът трябва да бъде пригоден към длъжностите. Например това, което прави вицепрезидентът, отговорен за производството, определено няма да бъде подходящо за отговорника на магазин; д)контролът трябва да отразява структурата на организацията. Колкото повече контролни възможности се създадат, за да отразят мястото в организацията, отговорно за действията, толкова по-лесно ще бъде предприемането на корективни действия, когато е необходимо; е)контролът трябва да бъде приспособен към личността на всеки отделен мениджър;

ж)контролът трябва да е обективен; з)контролът трябва да бъде гъвкав;

и)контролът трябва да бъде икономичен.

Методите и техниките за контрол са ефикасни, когато откриват и осветляват причините за реални или за потенциални отклонения от плановете, при минимални разходи за

64

разработването им.

5. Нежелани (отрицателни) последици (ефекти) от контрола

5.1.Причини за отрицателните ефекти от контрола: а)личностни различия - отделните личности се мотивират от различни неща и в зависимост от конкретните случаи. Освен това те субективно преценяват нещата по различен начин. Например началникът на един отдел може да смята, че в него нещата вървят добре, докато някой,който работи в същия отдел, да мисли обратното.

Съществуват и различия във възможностите. Някои способни работници и служители се дразнят, когато техни ръководители упражняват надзор върху работата им. Други, с по-малки възможности, напротив, страхуват се да не направят грешка и се стремят към по-строго спазване на правилата, като предпочитат да бъдат контролирани.

Освен това стандартите, изработвани от други хора, се възприемат по-трудно, отколкото ако контролираният е участвал лично в тяхното изработване. б)свръхконтрол - той е също толкова нежелан, колкото и прекалено слабият контрол или въобще липсата му. Прекалено многото правила, честата смяна на стандартите, постоянният надзор могат да притесняват работещите, а и да отвличат тяхното внимание от основните им задъл жения.

Свръхконтролът лишава работниците и служителите от възможността да проявяват творчество и инициативност. в)конфликт на целите - той обикновено се поражда при контрол, изграден върху цели и условия от минал период. Настъпилите изменения не се отчитат и това води до остаряване на правилата, процедурите и стандартите за контрол.

5.2. Отрицателни ефекти а)криене или заблуждаване работещите, служителите или гражданите гледат на контрола като нещо, което е лошо и което трябва да се избегне. Например при разпределянето на бюджета на организацията отделни мениджъри заблуждават съзнателно ръководството, за да получат повече средства. Други укриват своите печалби, доходи или разходи; б)понасяне на вреди в някои случаи, особено при свръхконтрола, работещите се опитват да саботират действието на системата за контрол например умишлено повреждат технически средства за контрол (часовници, компютри и др.) или пък се стараят да объркат контролира- щите; в)създаване на илюзия за контрол това се получава, когато се налагат безсмислени стандар- ти и правила. И контролиращите, и контролираните само създават впечатление, че ги изпъл- няват.

5.3. Преодоляване на отрицателните (нежеланите) ефекти от контрола а)постоянно обновяване на стандартите правилата, процедурите и стандартите могат да се поддържат едни и същи само за определен период от време. Контролната система трябва да бъде постоянно актуализирана в съответствие с настъпилите изменения; б)създаване на ценности и норми (култура) за контрол това означава общи за всички ценности, доверие, взаимно разбирателство; в)събиране на своевременна, точна и отговаряща на потребностите

информация;

г)поддържане на постоянна обратна връзка. МАРКЕТИНГОВИ КОНЦЕПЦИИ

Маркетингът се утвърждава като философия на управлението на индустриалната фирма. Конкретната реализация на тази философия зависи от избраната концепция за осъществяване на маркетингова дейност. В теорията са описани, а в практиката се използват следните маркетингови концепции. 1. Производствена концепция

65

Производствената концепция е най-старата концепция за осъществяване на маркетинговата дейност, която се използва успешно и до днес. Според нея потребителите се ориентират по принцип към стоки (услуги), които са лесно достъпни и се предлагат на ниски цени. Това са стоки за масови потребители. За да се задоволят потребностите на клиентите, мениджърите на производствено ориентираната индустриална фирма си поставя следните цели. 1) да се увеличи серийността на производството и да се разшири

пласментната мрежа;

Превишаващото търсене и широкото разпространение на стоките ще накарат част от потребителите, които дори не ги харесват, да ги купят, за да удовлетворят без дълго чакане своите потребности. 2) да се намалят производствените разходи за единица продукция.

Целта е да се поддържат ниски цени и да се осигури по-голям пазарен дял. Производствената концепция е приложима в следните три случая: - основната част от реалните и потенциалните потребители са с ниска

платежоспособност;

- търсенето на стоката е по-голямо от предлагането й;

- постоянните производствени разходи са високи и се търсят възможности

за намаляване на себестойността на единица продукция.

2. Продуктова концепция Според продуктовата концепция потребителите се ориентират към стоки (услуги), които представляват високо достижение в техническо, експлоатационно и качествено отношение, поради което осигуряват допълнителни изгоди. Затова усилията на мениджърите на продуктово ориентираната индустриална фирма се насочват към създаването на висококачествени стоки и непрекъснатото им усъвършенстване. По-високата цена се компенсира от по-високата степен на удовлетворяване на нуждите и потребностите на клиентите и от по-голямото разнообразие на удовлетворените нужди и потребности. За прилагането на продуктовата концепция са необходими следните предпоставки: - потребителите са заинтересовани от покупка на висококачествени стоки

на умерени цени;

- потребителите имат информация за наличието на стоки-аналози;

- потребителите осъществяват избора си чрез сравнителен анализ на

възможностите, качествата и цените на подобните стоки.

3. Търговска (пласментна) концепция Според търговската концепция потребителите купуват предлаганите стоки (услуги) в достатъчен обем само когато бъдат накарани да направят това. Купувачите нямат предвид точно определена стока, поради което покупката трябва да им се „натрапи”. За да се осъществи сделката, мениджърите на търговско ориентираната индустриална фирма използват допълнителни търговски техники и реклама, т.е. допълнителни усилия в сферата на стимулирането на търсенето и продажбите. Най-често търговската (пласментна) концепция се използва при предлагането на „невидими стоки” и стоки с пасивно търсене, т.е. стоки, за придобиването на които купувачът не се сеща предварително или не знае за съществуването им – застраховки, лотарийни билети, нови домакински уреди и др. Допълнителните въздействия се постигат чрез реклама, демонстрации, отстъпка от цената, допълнителен подарък на лотариен принцип и др. Търговската концепция се реализира в условията на свръхпредлагане или в другата крайност – дефицит.

66

4. Традиционна (класическа) маркетингова концепция Традиционната маркетинговата концепция е формулирана в средата на 50-те години на миналия век в САЩ. Според нея потребителите имат диференцирано отношение към асортимента и качеството на стоките, поради което съществуват групи от клиенти със сходни потребности. Мениджърите на маркетингово ориентираната индустриална фирма трябва: - да анализират непрекъснато нуждите и потребностите на

потребителите;

- да оценяват реалните потребности и търсенето на всяка група

потребители;

- да приспособяват производството и пласмента съобразно тези

потребности. Стремежът на мениджърите на маркетингово ориентираната индустриална фирма е да задоволяват диференцираните потребности на клиентите от всяка група и то по-добре, отколкото конкурентите. 5. Социална маркетингова концепция Тази концепция се явява доразвитие на предходната, като удовлетворяването на потребностите на клиентите се ограничава в едни разумни граници, а не на всяка цена. В същото време се отчитат и потребностите на обществото като цяло, които регламентират разумните граници. Потребностите на обществото като цяло произтичат от съвременните условия на непрекъснатото замърсяване на околната среда, недостиг на природни ресурси, енергийна криза, инфлация, демографски взрив и др. За всички индустриални фирми, независимо от конкретния им предмет на дейност – производство или услуги, важи следната максима: „В началото е информацията”. Тази постановка е валидна и за маркетинговата дейност във всяка индустриална фирма. За да се осъществи ефективен маркетингов мениджмънт е необходима специализирана маркетингова информация. Такава информация може да бъде осигурена чрез провеждането на различни маркетингови проучвания. Същността на маркетинговите проучвания се състои в набавяне и използване на външна и вътрешна информация с цел подготовката, осъществяването и контрола на маркетинговите мениджърски решения. Маркетинговите проучвания могат да бъдат насочени както към решаването на възникнал маркетингов проблем, така и към откриване на нови маркетингови перспективи – избор на наименование на нов продукт, откриване на нови потребители и т.н. Маркетинговите проучвания все повече се утвърждават като средство за компенсиране на все по-ограничената директна комуникация между производител и краен потребител. Колкото по-силно е изразена липсата на такава комуникация, толкова по-многобройни и задълбочени трябва да бъдат маркетинговите проучвания. Маркетинговото проучване се осъществява в следната последователност. 1. Диференциране на изследвания проблем и определяне на целите за решаването му Определяне на пазарния дял, изследване на динамиката на целевия пазар – разширяване или свиване, изясняване на конкурентните позиции, установяване на имиджа на фирмата и др. 2. Определяне на вида на необходимата информация и на методическия инструментариум за събирането й Методи, техники, процедури и т.н., с помощта на които да се осъществи хомогенен изследователски процес. 3. Събиране на информацията

67

Най-трудопоглъщащият етап. 4. Обработка и анализ на информацията Съобразно спецификата на решавания проблем. 5. Оформяне на резултатите от маркетинговото проучване Изследователски доклад. За осъществяване на маркетингово проучване се събира първична и вторична информация. Обикновено маркетинговото проучване започва със събирането на вторичната информация. 1. Вторична информация Включва данни от статистически материали и документация, които са били изготвени за други цели и не са систематизирани и не са предназначени специално за провежданото маркетингово проучване. Възможните източници за осигуряване на вторична информация са следните. 1) Вътрешни източници Те са в самата фирма – отчетни материали за дейността на фирмата като цяло и конкретни документи, анализи, доклади и т.н. за произведената продукция, складовите запаси, продажбите, рекламациите, разходите и др. 2) Външни източници Те са извън фирмата – съществуващи бази данни, годишни статистически справочници, специализирани периодични издания, информационни бюлетини и др. Данните могат да бъдат с различен характер – статистически, прогнозен, аналитичен. Осигуряването на вторичната информация основно се извършва от самата фирма. 2. Първична информация и методи за нейното събиране На основата на събраната вторична информация се разработва концепцията за осигуряване на необходимата първична информация. Тя се набавя специално за целите на маркетингово проучване чрез директно изследване на клиенти, конкуренти и всички, които имат отношение към дефинирания проблем. Тази оригинална информация се събира от консултантски фирми или маркетингови агенции чрез използването на следните методи. 1) Допитване (дискусия) Служи за обмяна на информация чрез въпроси и отговори, като анкетираните личности съзнателно се подтикват към отговори в предварително определена област – качество на стоката, цена и т.н. (структурирано допитване). Поради голямата трудопоглъщаемост на пълното изследване, най-често се прилага частичното изследване с предварителен или произволен подбор. Допитването може да се извърши писмено, по телефона, устно (интервю) или по друг специален начин. 2) Наблюдение Събиране на данни за поведението на наблюдаваните субекти – клиенти, служители от фирмата и др. 3) Експеримент Изследват се причинно-следствените зависимости между две и повече променливи. Обикновено се въвеждат изменения в предполагаемите факторни променливи и се измерва тяхното влияние върху резултативните променливи – полеви или лабораторен експеримент. Според мястото на провеждане експериментите биват. І. Полеви експеримент Извършва се на мястото, където протича наблюдаваното действие. ІІ. Лабораторен експеримент Извършва се в избрано за целта помещение, за да се направят точни

68

измервания – за оценяване на практичността на опаковката на стоката, въздействието на рекламата и др. 4) Качествени методи Неструктурирани, гъвкави и адаптивни методи, които се използват най-често за генериране на идеи за нови продукти, за определяне на изискванията на потребителите към продукта – дълбочинно интервю, дискусии във фокусни групи, експертно оценяване, изследвания на отделни случаи и др.

СЪЩНОСТ НА МЕТОДА НА „5 К” За да се реши възникнал маркетингов проблем е необходимо да се даде отговор на пет въпроса: 1. Какво се купува? 2. Кой купува? 3. Как и защо купува? 4. Кога купува? 5. Къде купува? Тъй като всеки от петте въпроса започва с буквата „К”, методът за намиране на решение на възникнал маркетингов проблем, се нарича метод на „5 К”. Отговорите на петте въпроса са в пряка зависимост от конкретния продукт. От вида на продукта произтичат основните направления в маркетинга: - маркетинг на потребителски стоки – стоки за широко потребление (хладилници, климатизатори); - маркетинг на промишлени (инвестиционни) стоки (хладилни агрегати, парни котли); - маркетинг на услуги (ремонт на хладилна техника, централно топлоснабдяване).

ИНОВАЦИОНЕН МЕНИДЖМЪНТ Иновационните идеи се изграждат като резултат от осъзнаване на необходимостта да се решат дадени проблеми и анализиране на възможностите за това. Иновационният процес в широк смисъл е съвкупност от целенасочени

положителни изменения в цялата производствена система, т.е. в крайните

продукти, производствено-стопанската дейност и ресурсите. С други думи, иновациите са подобрения в продуктите, технологиите и организацията на

производството или те са продуктови, технологични и организационни.

Иновационният процес е творчески процес, който може да се представи като последователност от действия по генериране на идеи, обработка и подбор на

идеите, проектиране на иновационни решения и реализация. Проектирането на иновационните решения е всъщност подготовка за реализация, която се осъществява в самото производство. Обобщено иновационните процеси включват три етапа:

• разработване на иновационни идеи;

• подготовка на производството;

• производство.

За осъществяване на етапите на иновационните процеси е необходимо да се извършва научно-изследователска дейност. Научните изследвания са фундаментални и приложни. Фундаменталните изследвания са насочени към разкриване на нови закономерности и явления, които се използват за създаване на принципно нова техника и технология.

69

Приложните изследвания позволяват създаването на нови съоръжения, машини, инсталации, апаратура и др. или конкретни технологични процеси. Към тях някои специалисти отнасят и техническите решения за механизация и автоматизация, за подобряване на качеството и т.н. Резултатите от изследователската дейност са открития и изобретения. Откритието е установяване на нови закономерности, свойства или явления, което служи като основа за изобретателската дейност. Изобретението е нова техническо решение, устройство или метод. Авторството над дадено изобретение се защитава с патент, който дава еднолично право за ползване от собственика. Разрешението за прилагане на дадено патентовано изобретение от други става чрез лицензия. Рационализациите са предложения за усъвършенстване на изделия, технологични процеси, използвана техника или организационни решения. Ситуацията, в която се намират фирмите се обуславя от пазарите и изследователската дейност, считани за основни източници за генериране на нови идеи. Следователно, в основата на иновационната политика на фирмите стоят маркетинговите проучвания и прогнози. Чрез тях се прави анализ на състоянието и развитието на пазарите, откъдето се изясняват изискванията към продуктите и технологиите. Същевременно се изследват тенденциите на изменение на пазарите, състоянието и развитието на съответните производства, за да се изясни влиянието на конкуренцията. Така, че маркетингът има значение не само за установяване на фирмените цели и стратегии, но и за създаване на идеи за нови стоки, технологии и производствени структури, съобразени с търсенето и предлагането. По този начин той ориентира изследователската дейност към разработването на решения, с които да се спечелят конкурентни предимства. Иновациите са продукти на изследователската дейност, свързани непосредствено с нейните резултати. Тя се разглежда от някои специалисти като начален етап от жизнения цикъл на изделията (технологиите, организациите). Формирането на иновационната политика е свързано с изследване на жизнения цикъл. Иновационните процеси трябва да започнат от втората част на третата фаза. Технологичните иновации се характеризират с подобни жизнени цикли и зависят от развитието на продуктите и технологиите. Технологиите се разглеждат като: 1)продуктови – определящи експлоатационните качества на дадено изделие; 2)процесни – свързани с конкретни технологични процеси. Състоянието на продуктовите технологии се преценява чрез анализ на основни водещи изделия по отношение на: технико-икономически показатели, техническо равнище, конкурентоспособност и местоположение по фазите на жизнения цикъл. Състоянието на процесните технологии се определя чрез характеристика на значимостта им, оценка на степента на автоматизация и електронизация и производствените разходи. Значимостта на технологиите е свързана с конкурентоспособността, която те обуславят. Според това те са: 1)ключови – които се владеят само от фирмата и й придават голяма конкурентна сила; 2)водещи – които са твърде перспективни с оглед на конкуренцията, но все още не са достатъчно развитие; 3)базови – които се владеят от всички конкуренти и не осигуряват

70

конкурентни предимства. Организационните иновации засягат производствените и организационните структури, производствените процеси и частите им, отделните елементи и функционални части на производствените системи. Те могат да се предизвикат както от продуктови и технологични иновации, така и от нарушаване на равновесието на системата по различни организационно-управленски причини. Основните влияещи фактори за провеждане на организационни иновации са:

• влиянието на околната среда;

• гъвкавостта на организационните структури, обуславяща способността на системата за иновации;

• социално-психологичните моменти, свързан с консервативност и страх от новото, или обратно – възприемчивост към новите решения и желание за промяна.

Етапите на разработване на иновационните идеи са следните: 1) дефиниране на проблема – проблемът се обуславя от разликата между очакваното и съществуващото положение, при което големината й определя необходимото корективно действие; 2) решаване на проблема; 3) оценка и избор на идея; 4) обогатяване на идеята. Реализацията на иновационните идеи налага промени във всички взаимосвързани елементи, които трябва да се обвържат помежду си. В противен случай се нарушават пропорциите и равновесието в производствената система, поради което не се достигат очакваните ефект и цели. Ето защо заедно с разработването на основните иновационни решения трябва да се предвидят всички други иновационни промени, които да се координират и обединят в иновационни програми.

Иновационните програми се различават по някои признаци: 1) Според хоризонта на времето а)комплексни, дългосрочни, които имат характер на концепция, насоки и

Ситуация

Дефиниран проблем

Съвкупност от идеи

Избрана идея

Предложена идея

Дефиниране на проблема

Решаване на проблема

Отсяване и избор на идея

Обогатяване на идеята

71

намерения; б)перспективни, които уточняват дългосрочните и ги конкретизират за планиране; в)средносрочни, които имат характер на планове. 2)Според съдържанието и важността а)международни; б)национални; в)ограничителни. 3)Според пътищата (стратегиите) за реализация а)иновационни програми, осигурявани с готови компоненти от внос или страната; б)иновационни програми, осигурявани чрез закупуване на лицензии, ноу-хау; в)иновационни програми, осигурявани чрез международно научно-тхническо сътрудничество; г) иновационни програми, осигурявани чрез собствена изследователска дейност.

МЕНИДЖМЪНТ НА ПЕРСОНАЛА Мениджмънтът на персонала е функция на фирмения мениджмънт, която трябва да осигури оптимално използване на хората при взаимна полза за отделната личност, фирмата и обществото като цяло. Тя се осъществява не само от мениджърите по персонала, но и от всички други мениджъри, които зависят в своята дейност от хората за постигане на предначертаните цели, които са от различни йерархични нива и с различни компетенции. Всеки член на персонала на дадена фирма при постъпването си на работа трябва да се запознае и да подпише своята длъжностна характеристика. В нея се дава информация относно вида, предназначението, отговорностите и връзките на съответното работно място с другите. Тя се разработва в различни форми според естеството на работата. За рутинните дейности, с по-ниска степен на сложност, в нея се описват предимно задачите, които трябва да се изпълняват, докато при мениджърските дейности се подчертават резултатите, които трябва да се постигнат. В длъжностната характеристика може да се включи и т.нар. персонална

характеристика, която изяснява специфичните изисквания на даден вид трудова дейност към изпълнителите й. Чрез нея се регламентират професионално-значимите качества, които те трябва да притежават. Най-общо в нея се включват: 1) знания, които са необходими;

2) умения, които трябва да се притежават;

3) определен начин на поведение, ако това е необходимо. Всички тези изисквания за да се спазват непрекъснато е необходимо да се осъществява системна подготовка. Тя се осъществява чрез обучение, което се разглежда като съвкупност от дейности. 1. Образование Образованието е съвкупност от дейности за получаване на знания и умения, чрез които хората се подготвят за изпълнение на разнообразни роли в обществото, както и знания и умения, които дават възможност за работа в определена област. То осигурява развитие, при което получените знания не се използват непосредствено, но са предпоставка за успешно решаване на конкретните задачи на практиката. Характерно за нето е, че то е насочено преди всичко за задоволяване на индивидуални потребности, а след това – на потребностите на обществото. 2. Квалификация Квалификацията е съвкупност от дейности за придобиване на специфични

72

знания, умения, трудови навици и опит в дадена област и на дадено равнище, които позволяват извършването на конкретна работа. Получените чрез нея знания се използват непосредствено при изпълнение на трудовите задачи. Тя е ориентирана към развиване на способностите на индивидите и задоволяване на текущите и бъдещите потребности от квалифицирана работна ръка на фирмата. 3. Усъвършенстване Усъвършенстването е съвкупност от дейности за получаване на знания и умения, чрез които се разкрива потенциала на хората и се създават предпоставки за тяхното по-нататъшно професионално развитие и израстване. Усилията са насочени към бъдещите потребности и то на първо място – на фирмата и на второ място – на хората на съответните работни места. Обучението е сложен процес, който включва разнообразни дейности, които могат да се групират в пет етапа. 1) Установяване на потребностите от обучение Установяване на потребностите от обучение – анализира се необходимостта от придобиване на нови знания и умения или подобряване на наличните компетенции, като се уточняват изискванията за задоволяването им. 2) Планиране Планиране – изясняват се пътищата за постигане на целите на обучението. 3) Организиране Организиране – свързано е с осигуряване и разпределение на необходимите ресурси. 4) Провеждане Провеждане или осъществяване на планираните учебни процеси. 5) Оценяване на резултатите Оценяване на резултатите с оглед на съответствието им с поставените предварително цели.

Установяване на потребностите

Планиране

Организиране

Провеждане на обучението

Оценяване на резултатите

73

2. Предмет, цели и функции на управление на човешките ресурси Човешките ресурси са решаващи – хората “задвижват” другите ресурси; - човешките ресурси са скъпи; човешките ресурси притежават освен ценност и стойност уникалност. Персонал – хората, които работят в една организация за точно определен период от време. Човешките ресурси – действителният и потенциалният персонал на организацията за един изминал или бъдещ период. Предмет на човешките ресурси – привличане на необходимия брой подходящи изпълнители; - поддържане на подходящ брой и състав от хора; мотивиране на хората Функции – планиране; формиране; усъвършенстване; оценка и възнаграждение; установяване и поддържане на трудовите и служебните отношения Цели – повишаване на производителността в организацията; усъвършенстване на качеството на трудовия живот; постигане на съгласие с хората, които работят в организацията 3. Дейностите в управлението на човешките ресурси Проектиране на труда – съставяне на проект за извършване на труда. Два аспекта - проектиране на труда в организацията като цяло и проектиране на отделна трудова дейност (работното място). Цели: интегриране на потребностите на организацията с тези на хората, които работят в нея; повишаване на производителността на организацията; удовлетворяване на потребностите на хората. Техники: опростяване на труда (тясна специализация); ротация (преодолява се чувството на монотонен труд); обогатяване; разширяване; автономни групи; работен екип. Анализ на труда – събиране, анализ и обобщаване на информация за една конкретна трудова дейност или длъжност. Цели: съставяне и обогатяване на професиограми; съставяне на спецификациите за длъжност; извличане на критерии за обучение; критерии за оценка на труда на хората; критерии за възнаграждение. Набор на персонал – установяване и привличане на необходимия брой подходящи хора за определени работни места. Подбор на персонал – да приеме на определени работни места професионално пригодни кандидати, които отговарят със своите качества на изискванията за работното място. Оценка на труда – измерване и оценяване на резултатите и работното поведение на хората. 4. Групата (природа, видове, основни характеристики) Групата е формация, която променя поведението на индивида в групата ( агрегация от двама или повече души, които са в еднаква степен на динамични взаимни връзки помежду си) Видове групи:

- формални и неформални – формалните са на основа позиции в организацията (служби, звена, отдели); неформалните се формират по

74

естествен път и са доброволно групиране на хората по техните социални потребности;

- проекти групи- формални, които са временни, имат специфична задача; - първични и вторични – първата е по-малка по големина и членовете й

контактуват непрекъснато, вторичната е по-голяма, отношенията не са близки, а много често формални;

- съвместно работещи – формални и неформални; - противостоящи – противостоящи цели по повод разпределение на

суровини, материали, информация; - референтни – напр. на консервативните, на майсторите.

Основни характеристики – цели; сплотеност; комуникация; динамичност; норми; интеракция; структура. 5.Формиране на група и групови процеси Формиране (Джордж Хомъс) – групата съществува в три вида среди – физическа(терен, климат), културна (цели, норми) и техническа (знания,опит). Етапи – формиране, близка борба, установяване на норми, изпълнение, разпадане. Групови процеси – формиране на референтни групи; социално сравнение с други групи; социален контрол; общи действия и обвързване; групови решения; междугрупови процеси. 6. Мотивация (природа и управленски процеси) Мотивационен процес:

състояние на неравновесие – потребност,желание, очакване; решение, поведение, действие; цели; модификация на вътрешното състояние.

Психологически подходи за тълкуване на мотивацията: - хедонизъм – хората избират алтернативи чрез сравнение на предимствата,

които едно или друго действие ще им донесе; - фройдизъм – мотивацията е игра на съзнателното и несъзнателното; на

мотиви и инстинкти(водеща роля); - бихевиоризъм – аспект на човешкото поведение, подбудите импулсират

човешкото поведение; формула “стимул-реакция”, след това “вътрешно” и “външно” поведение;

- когнитивизъм – използват нови параметри на мотивацията – какви са очакванията, представите, надеждите.

Управленски подходи: - традиционен модел – въведен от Фр.Тейлър, възможно е да се намерят

работници, които чрез подходяща система за възнаграждения да увеличат производителността си;

- модел на човешките отношения – прекаленото опростяване на задачите драстично намаля удовлетвореността от труда, намират източници за удовлетвореност в отношенията със свои колеги. Новият начин на мотивация е чрез вертикални комуникационни канали;

- модел за управление на човешките ресурси – мотивацията на хората е комплексна, мрежа от взаимосвързани фактори – пари, потребност от обвързване и постижения и др.;

75

- Многовариантен подход за мотивация – основава се на три важни фактора в организацията – индивидът, характеристика на труда и работната среда.

7. Личност и мотивация Теория на Мърей за демонстриране на потребностите – осн.теза – само разнообразието от потребности може да мотивира поведението на човека за определено време. 20 различни потребности. Теория на Маслоу – човека е “искащо животно”, желание да задоволява една предварително зададена йерархична схема на потр.

-физиологически (храна,подслон,секс,отдих) – осн.заплата;

-сигурност (надеждна работа) – пенсионна система;

-обвързване (участие в клуб, група) – приятели в раб. група;

-уважение (значима и полезна личност) – служебен титул;

-самореализация (никога не може да бъде задоволена) – работа.

Теория на Алдърфър – мотивацията се изгражда на тристепенна йерархия от потребности. Съществуване (материално) -> Обвързаност (междуличностна сигурност)-> Растеж (самореализция) Теория на Хърцбърг за двата фактора:

• хигиенен (заплата, технически контрол,работни условия); • мотивационен (атрактивна работа, прогрес, отговорност).

8. Интеракция “личност-среда” Теория за справедливостта (Стейси Адамс) – хората искат да се отнасят към тях по достойнство. Три аксиоми на справедливостта:

� хората оценяват своите взаимоотношения като сравняват каквото

дават и получават;

� нееквивалентът на приноса и резултата довежда до безпокойство и

вътрешни преживявания;

� хората не са удовлетворени от своите взаимоотношения с други поради

малкия приност – намалят приноса или прекратяват

взаимоотношенията.

Теория на очакването (Виктор Вруум) – хората се мотивират по отношение на получаване на резултат според своите очаквания. Мотивация чрез цели – целите трябва да бъдат конкретни, трудни но достижими; човек трябва да знае какво искат от него. Теория на Портър и Локър – резултатите, които работник постига зависят от:

• усилията му,

• способностите и характерните му особености;

• от осъзнаване на ролята му.

Степента на усилията се определя от: � ценността на възнаграждението;

� степен на увереността. МЕНИДЖМЪНТ НА ФИРМЕНАТА КУЛТУРА Фирмената култура е съвкупност от установени традиции, убеждения и ценности, които оказват влияние върху действията и взаимоотношенията между хората в нея. Тя се формира от мениджърите, възприема се и се споделя от персонала

76

и се възпитава у новопостъпващите, като това се извършва под влияние на външната и вътрешната среда на фирмата. Фирмената култура се характеризира както чрез ценностите и различни ритуали, които са възприети във фирмата, така и чрез процеса на системно приобщаване към фирмените норми и правила на поведение. За различните фирми тя е различна, така както е различна и за фирмите от различните страни, тъй като е свързана с особеностите на народопсихологията, историята и традициите на даден народ. Мениджмънтът на фирмената култура включва няколко последователни стъпки: 1) точно определяне на елементите на фирмената култура;

2) анализ на влиянието на промените във външната и вътрешна среда на

фирмата върху фирмената култура;

3) определяне на необходимите изменения във фирмената култура.

Същност на фирмената култура. Исторически аспекти, подходи за изследване

1. Понятието култура и кратък опит за характеристика на това понятие Култура – лат. произход, означава обработка на почвата

- културата е комплекс от знания, убеждения, изкуства, морал, закони, обичаи и др. Способности и навици, придобити от човек, като член на обществото;

- културата е колективно програмиране на ума, което различава членовете на една група или категория хора от друга;

- културата се придобива, а не се онаследява в прилагането на житейски опит. Произтича от социалната среда на индивида, не от гените му;

Нива на уникалност на човешкото

умствено програмиране: - Човешката природа – универсално ниво

на човешкият ум на всеки от нас; - Културата – начина, по който

изразяваме тези чувства е чрез културата;

- Личността – от своя страна е уникалният набор от умствени програми. Основава се на черти, които отчасти са унаследени (роля на гена) и от части са заучени (роля на културата). Личността е основен еволюционен фактор на културата.

Културата е създадена от хората и непрекъснато се развива – съзнателно или

не. Културата е комплексна система от

видими и невидими елементи и структура. Културата е характерен белег на една

социална общност. Културата се приспособява към

измененията на външната и вътрешна среда

Личност

Култура

Човешка природа

Формална система

(видима част)

Неформална система (невидима част,

комуникации, фирмена култура)

77

и условия. Новите членове на една социална общност трябва да се учат на култура най-

вече чрез символизма в процеса на социализация. Културата може да бъде: национална; регионална; отраслова.

Същност на фирмената култура – културата на фирмата е уникална за всяка фирма

Фирмената култура се определя като традиционният начин на мислене и на правене на нещата в една организация. Тя е система от спонтанно формираните идеи, убеждения, виждания, неписани правила, традиции, споделени широко от членовете на една организация и определящи в голяма степен поведението на отделните индивиди в нея. Формират се спонтанно в отговор на от една страна протичащите в обществото процеси и събития, а от друга – като реакция на вътрешните проблеми в практиката на организацията.

Особености на фирмената култура - надеждност – сигурност в критични ситуации - доверие – между хората в организацията и между представителите - добро име – част от фирмения имидж - грижата за хората – професионално израстване, човешко усъвършенстване,

бързо и качествено възстановяване на персонала, удовлетворяване на материални и духовни потребности, формиране на самочувствие и гордост

КУЛТУРАЛНА ПАЯЖИНА

Културалната паяжина представлява подход, позволяващ максимално синтезирано да се представят доминиращите характеристика на организационната култура в дадена фирма. Отделните негови елементи са демонстрирани на следващата фигура.

НОРМИ: това е начинът, по който членовете на организацията се отнасят едни

към други, или иначе казано „така правим нещата тук”. Това са всички отработени

ПАРАДИГМА Истории

Ритуали и норми

Систими за

контрол

Символи

Властови структури

Организа-ционни

струкури

78

процедури и процеси, които организацията е усъвършенствала през времето (формули за успех), и които могат да бъдат източник на отличителни компетенции и предимства. От друга страна, когато обстоятелствата налагат нуждата от нови организационни решения на проблемите, нормите могат да се окажат сериозни бариери пред промените и оттам пред оцеляването на вече по-зрелите средни и големи фирми.

РИТУАЛИ: Това са всички онези дейности, които по косвен път указват на

служителите кои са ценностите на организацията, какво поведение е приемливо и какви са очакванията от членовете. Например такива са интервютата с кандидатите за работа, коледните партита, честванията, програмите за обучение и т.н.

СИМВОЛИ: логото на фирмата, табелите с имената на хората и отделите,

местата за паркиране, обзавеждането са едни от многото символи, които всяка организация притежава. Така както много от чертите на всеки човек могат да бъдат почевствани по дрехите, външният вид, прическата, марката на часовника или колата, така и символите на организацията казват много за нея.

ИСТОРИИ: Историите, които членовете на организацията се разказват

помежду си, също са важен източник на информация относно това, какво се цени, какъв е начинът да се успее, как се наказват грешките и т.н.

ВЛАСТОВИ СТРУКТУРИ: Във всяка организация, колкото е по-голяма,

толкова повече съществуват центрове на власт и т.нар. „елити”. Тази власт може да произтича от формалните правомощия на индивидите или от неформални източници, като например притежаването на ценни ресурси, познания / умения, информация и други.

ОРГАНИЗАЦИОННИ СТРУКТУРИ: Формалните организационни структури

или неформалнитев взаимоотношения между членовете на организацията подчертават източниците на власт и отново това, което е от значение в организацията.

КОНТРОЛНИ СИСТЕМИ: Те в най-чист вид показват на членовете на

организацията и външните лица, кое е важното или за постигането на какво в крайна сметка се заплаща, получава се повишение или евентуално се уволнява.

Съвкупността от всички елементи формира ПАРАДИГМАТА на

организацията (фирмата). Или ако можем да сравним фирмата с отделния индивид, то това е нейният „характер” – начинът й на поведение, възприятията й за околния свят и възприятията й за самата себе си. Етични принципи в управлението – те са тази част от етичните стандарти, която служи за морално оправдание на мениджърите:

- принцип на утилитаризма – дадено действие е правилно от етична гледна точка, ако (и само) общата сума от приложените крайни резултати на това действие е по-голяма от сумата на общите резултати на всяко друго действие. Основан е от Джеръми Бентам;

79

- принцип на формализма – принцип за правата на човека; моралните права на човека могат да бъдат негативни, позитивни или договорни права и задължения;

- принцип на справедливостта – едно изискване за съответствие между деяние и възмездие, между право и задължение, между вложено и придобито.

Модел на етично поведение – то изисква преди всичко ангажираността на всички ръководители и най-вече на висшите, да развиват механизмите за това управление, да провеждат обучение по етика, да създават специфични етични структурни единици. Те трябва да познават пътя за формиране на етичното поведение, да използват интерактивните връзки между факторите, формиращи това поведение. Инструментариум:

- подбор на персонал; - етични кодекси; - обучение по етика; - затвърждаване на етичната култура; - корпоративна култура.

Функции на фирмената култура. Типове фирмена култура.

1. Функции на фирмената култура системообразуваща (системен подход) – целите и приоритетите ни са аргументирани от ценностната ни система за фирмите е същото. Присъединявайки се към дадена организация се стремим да споделим нашите цели и ценности с нейните. Осигурява се единство и системен характер на фирмената култура. социализираща – свързва се с усвояването на знания, умения, опит, социални роли, поемане на отговорности, права и задължения. Социализацията се осъществява в процеса на постъпване на нов човек в процеса на работа. комуникативна функция – спонтанно общуване, споделяне на подразбиранията (неформално общуване), подпомага координирането на действията; идентификационна функция – тя формира чувство за идентичност, обособява културата на фона на всички останали култури, олицетворявайки нейния характер. интегрираща функция –чувството на принадлежност, ангажираност към организацията; всички се събират в едно цяло, създава се екип. диференцираща роля (функция) – различни групи хора, различни общности имат различна култура. Формират се така наречените субкултури. Субкултурата е специфични системи от ценности, норми и правила характерни за отделното поделение, регион или страна; възпитателна функция – организациите чрез фирмената култура се опитват да моделират своите служители по свой образ и подобие, възпитаване; ориентираща функция – дава представа какво се очаква от хората в организацията; стимулираща (мотивираща) функция – обединява всички останали функции, стимулира ги към изпълнение на задачите, лоялност, към екипа и организацията властно-ролева функция – изразява се в това, че културата изгражда и поддържа структурата на властта и подрежда по йерархията на относителна значимост, всички длъжности, роли и хора в организацията;

80

регулативна (контролна) функция – контрола чрез културата е предимно опосредстван, т.е. чрез функциониращата система от норми и правила, ценности, ръководителите приобщават своите сътрудници и служители към желани образци на поведение; генетична ( историческа) функция – генетичен код за организацията. Всичко онова, което организацията е научила през годините трябва да бъде предадено на членовете на организацията чрез традиции, ритуали и т.н. пренасяне на културата на организацията от едно поколение на друго (работещите в нея)

2. Видове фирмена култура Класификация на културата въз основа на един типологичен признак – като се формира един или повече типове култура, носители на крайните значения на оценъчната дипотомия ( двата полюса ):

- силна и слаба; - отворена и затворена; - консервативна (авторитарна) и демократична; - адаптивна и неадаптивна; - твърда и мека; - положителна (позитивна) и отрицателна; - доминираща фирмена култура; - мини фирмена култура (субкултура).

С помощта на емпирични изследвания – преобладава определена типологизираща характеристика за конкретния тип култура. Степента на формализация и централизация, която може да бъде силно или слабо изразена. Разграничават се 4 вида култури с акцент върху:

- Власт – Зевсова култура – гради се върху силно лидерство, упражнявано от човек на формалната власт.

- Роля – Аполонова култура – характеризира се със засилено внимание към функциите; разделението на труда; специализацията, процедурите и правилата;

- Задачи – Атинска култура – характерно за нея е работата в екипи за различните работи и задачи;

- Личност – Дионисиева култура – характера и приложима в малки организации, където членовете притежават високи потенциални възможности.

Класификация според преобладаващата форма на контрол в организацията – обособяват се следните типове фирмена култура:

- кланов тип култура – набляга се на ценностите като традиция, лоялност, чувство за принадлежност към голямото семейство;

- атхоткратичен тип култура – тук се говори за динамика, иновация, адаптивност, креативност, разтеж.

- Йерархичен тип култура – стабилност, предсказуемост, рутинни и механизирани процеси, съществуват утвърдени норми, правила;

- Пазарен тип култура – ориентация към производството, постигане на целите чрез конкуриране и обмен със средата, решителни и мотивирани лидери;

МЕНИДЖМЪНТЪТ НА КОНФЛИКТИТЕ Мениджмънтът на конфликтите се изразява в намесване, предназначено да намали излишните конфликти, т.е. предприемане на действия от страна на мениджърите за решаването им с оглед намаляване на напрежението и осигуряване

81

на условия за нормална работа на хората. За тази цел могат да се използват следните пет стила. 1. Силов стил Основава се на разбирането, че единият печели, а другият губи, т.е. ситуацията е “аз печеля, ти губиш”. Той може да е необходим, когато: 1) случаите изискват бързи, решителни действия;

2) трябва да се предприемат непопулярни действия с дългосрочен ефект;

3) служи като самозащита, за да не извличат някои хора полза от

толерантното отношение към тях.

2. Стил на сътрудничество Опира се на принципа “аз печеля, ти печелиш”. Той е подходящ, когато: 1) двете страни имат една или повече общи цели и противоречията са по

начините за достигането им;

2) хората се ангажират да търсят най-доброто решение чрез консенсус;

3) решенията са много важни и за двете страни, поради което те се

обединяват в търсенето на високо качество чрез експертни оценки и най-

подходяща разполагаема информация.

3. Компромисен стил Характеризира се с положението “аз губя, ти губиш”. Той се прилага, когато: 1) цели се постигане на временно задоволително решение с оглед на по-

далечни перспективи;

2) не е възможно да се постигне споразумение, при което да спечелят и

двете страни напълно;

3) различията в целите и интересите не позволяват да се приеме само

предложението на едната страна или решенията се взимат под натиска на

времето.

4. Стил на изглаждане Следва се формулата “аз губя, ти печелиш”. Той може да бъде ефективен за кратко време, когато: 1) има опасност да избухне силен емоционален конфликт;

2) хармонията и стабилността в колектива в момента са много по-важни;

3) конфликтите се основават главно на личностни различия, които не могат

лесно да бъдат решени и е необходимо да се спечели социален кредит с оглед на

следващи резултати.

5. Стил на избягване Насочен е към измъкване от ситуацията или заемане на неутрална позиция. Приложението му е оправдано, когато: 1) очакваните резултати са маловажни спрямо други възникващи проблеми, а

потенциалното скъсване на връзките обезсмисля изгодите от решенията;

2) не е възможно събирането на достатъчно информация в рамките на

определеното време;

3) други хора могат да решат конфликта по-добре.

Всяка ситуация изисква различен стил на мениджмънт на конфликтите. Мениджмънт на промените

Понятието "промяна" може да се отъждестви с преминаването от едно положение (състояние, процес и т.н.) в друго. Мениджмънтът на промените на фирмената дейност е логическо свързване на миналото с настоящето и очертаване на тенденциите на нейното бъдещо развитие.

Мениджърите трябва да приемат съпротивата като сигнал за преразглеждане на предлаганата промяна. Съпротивата може да е конструктивна, ако подбужда мениджърите повече да общуват със служещите, да преоценят решението за

82

извършване на промяна и дори да търсят нови начини за постигане на желаните цели. Следователно, може да се каже, че управлението на съпротивата срещу промяната

е по-скоро начин на работа от страна на мениджърите или ръководителите на

промяната с източниците на съпротива, отколкото опит за подчиняване или

побеждаване на съпротивата. Мениджмънтът на фирменото развитие е процес на планиране на промяната и подобряване на фирмата чрез прилагане на знанията на науката за поведение. Фирмените промени могат да са в резултат на външни и вътрешни за

фирмата фактори за промяна. Освен факторите за промяна действат и фактори,

които се стремят да поддържат равновесието, т.е. те действат в посока, обратна на факторите за промяна.

Външни и вътрешни фактори за фирмени промени Външните фактори за промяна са икономически, политически, социални,

технологични, конкуренция и физически. Вътрешните фактори, които най-често водят до промени са: организационната структура; продуктите; технологията; персонала.

Важно е да се знае, че външните и вътрешните фактори са тясно

взаимосвързани. Мениджърите трябва да определят не само причините за промяната, но също

така и областите на промяна във фирмата. Както се вижда от фигурата, трите области на фирмата, които са обект на промяна - организационна структура,

технология и персонал, донякъде са взаимосвързани и промяна в една област води до промяна в друга област.

Политически Социални

Технологични

Дейности

на фирмата

Физически Конкуренция

Структура Продукти

Технология Персонал

Икономически

83

Области, които са обект на промяна във фирмата

Организационната структура, технологията и персонала могат да бъдат не само област на промяна, но и фактори за промяна.

Наред с факторите, съдействащи за промени, съществуват и фактори,

действащи за поддържането на фирмата в състояние на равновесие. Факторите, противопоставящи се на промяната са също фактори, поддържащи устойчивост или равновесие. Факторите за промяна действат в една посока, а факторите, поддържащи равновесие - в друга. Обобщаващ модел за влиянието на тези фактори е показан на фигурата, където дължината на стрелките отразява силата на действие на фактора. Факторите могат да бъдат от много типове и да влияят върху отделен индивид, група или цялата фирма.

Обобщаващ модел за влиянието на тласкащите и потискащите фактори

Класифицирането на промените може да се направи според различни признаци: І) Според характера и съдържанието на промените: стратегически и

тактически. 1. Стратегическите промени засягат основите на фирмата и нейното поведение и се осъществяват за по-дълго време. Те също могат да се диференцират в две подгрупи в зависимост от вида и дълбочината на промените: 1) Преобразуващи или реорганизиращи стратегически промени.

Организационна

структура

Персонал

Технология

Текущо ниво на изпълнение

Нови технологии

По-добри суровини

Конкуренция от други групи

Натиск от мениджъритена най-високо ниво

Съществуващи норми на изпълнение

Страх от промяна

Доволни членове на предприятието Добре усвоени умения

Висше нивона изпълнение

Фактори за промяна Фактори за поддържане на равновесието

84

2) Преориентиращи стратегически промени. 2. Тактическите промени могат да се квалифицират като непрекъснати, еволюционни промени, провеждани в рамките на съществуващата организация на управлението с цел осигуряване и поддържане на ефективно поведение на фирмата. Вътре в групата на тактическите промени може да се направи още по-голяма диференциация, като се разграничат: 1) Адаптиращи промени (адаптация).

2) Настройващи или регулиращи промени. ІІ) Според обекта на промяна: структурни, технологични и персонални.

ІІІ) Според начина на възникване: първични и вторични. ІV) Според обхвата (мащаба): фирмени, групови, индивидуални. V) Според мястото на възникване: промени в управляващата или в

управляваната подсистема.

Видове фирмени промени

Двата главни подхода, които могат да се използват от мениджърите са планиране и реагиране. Планиране на промените се извършва, когато мениджърите разработват и изпълняват програма, която осигурява своевременно и планирано действие при промяна на фирмените дейности. Реактивният подход се използва, когато мениджърите просто реагират на необходимостта от промяна, когато тази необходимост е станала реалност. Това означава, че мениджърите използват този подход за промяна само в областите, които изискват незабавни решения на проблемите.

Модел на промяната е разработен от Курт Люин. Според него промяната

протича в три фази: “размразяване”, “промяна” и отново “замразяване”.

Размразяване

Промяна

Стратегически Тактически

Първични Вторични

Фирмени Групови

Индивидуални

В управляващата

подсистема В управляваната

подсистема

Фирмени

промени

Структурни Технологични Персонални

85

Модел на Люин за промяна във фирмата

Още в началото на процеса на промяна, фирмата може да потърси помощта на мениджър на промяната. Това е човек, който ще е отговорен за мениджмънта на промяната. Той може да помогне при определянето на проблема и може да се включи в създаването на планове за действие. Във фирмите могат да се използват външен и/или вътрешен за фирмата мениджър на промяната. Външният мениджър на промяната е личност, която не работи във фирмата. Вътрешният мениджър на промяната е индивид, работещ във фирмата и е запознат с проблемите. И накрая, голям брой фирми използват външен и

вътрешен мениджър на промяната. При този подход се използват познанията и уменията на външните и вътрешните мениджъри на промяната. Всяка от трите форми има предимства и недостатъци.

Характеристиките на мениджърите на промяната могат да бъдат систематизирани в следните категории: 1. Личностни качества. 2. Лидерско поведение. 3. Професионален опит. Осъществяването дори и на най-малката промяна може да предизвика съпротива у хората, които са засегнати от нея. Съпротивата срещу промяната не трябва да се елиминира изцяло, а да се използва и контролира, за да е от полза за фирмата. Важно е за мениджърите да разберат защо хората се съпротивляват срещу промените. Смята се, че при наличие на желание за промяна, ако съществува съпротива, то това е сигнал за фирмата, че трябва да изследва и преразгледа промяната. Съпротивата може да идва от фирмата, от индивидите или и от двете

страни. Често е трудно да се определи точно основния източник, тъй като фирмата е съставена от индивиди. 1. Даниел Кац и Робърт Кан определят шест основни източника на

съпротива на фирмата:

• установен регламент във фирмата; • тясна насоченост на промяната; • инертност на колектива; • заплахи за хората; • заплахи за властта; • неизползване на мнението на хората.

Анализът на направените теоретични проучвания и практически изследвания показва също шест причини за индивидуална съпротива срещу промяната:

� навици,

� сигурност,

86

� икономически фактори,

� страх от непознатото,

� липса на съчувствие,

� социални фактори. Могат да се прилагат различни методи за мениджмънт на съпротивата към

промените. Котер и Шлезингер предлагат шест метода за мениджмънт на съпротивата срещу промяната: 1) Информираност и комуникации. 2) Участие и включване. 3) Улеснение и поддръжка. 4) Преговори и споразумяване. 5) Манипулиране и кооптиране. 6) Принуда. В общ смисъл, развитието на фирмата е цел на промяната. Фирменото

развитие (ФР) е процес на планиране на промяната и подобряване на фирмата чрез прилагане на знанията на науката за поведение. Програмата за фирмено развитие обикновено има шест фази. . Фаза 1: Обучение. . Фаза 2: Развиване на групата. . Фаза 3: Междугрупово развитие. . Фаза 4: Цели на фирмата. . Фаза 5: Достигане на целите. . Фаза 6: Стабилизиране. Френч и Бел определят комплекс от условия, които смятат за необходими за успеха на програмата за фирмено развитие: 1.Признаване от висшия и другите мениджъри, че фирмата има

проблеми. 2.Науката за поведението дава съвети как да се използват усилията за

стартиране на фирменото развитие. 3.Използване като консултант на учен в областта на поведението, който

е външен за фирмата. 4.Поддържане и включване на мениджърите на висшето ниво. 5.Включване на лидерите на работните групи. 6.Участниците трябва да се запознаят с условията, които са

необходими, за да се осъществи фирменото развитие. 7.Постигане на лесен успех от усилията за фирменото развитие. 8.Моделът от дейности по изследване използва:

� диагностициране на фирмата или структурните й единици,

� връщане обратно на събраната информация към членовете,

� съставяне на планове от дейности на основата на информация, която може

да се използва за диагностициране в бъдеще.

9.Обучение на членовете на фирмата относно фирменото развитие. 10.Признание на усилията на мениджърите. 11. Работните групи трябва да участват заедно с мениджъра на групата. 12. Включване на мениджърите на отделите по човешките ресурси. 13. Развитие на вътрешните ресурси на фирменото развитие. 14. Ефективно управление на програмата за фирмено развитие. 15. Измерване на резултатите. В сегашната динамична околна среда мениджърите трябва да предвиждат необходимостта от промяна и да отговорят с по-гъвкави и по-конкурентоспособни системи на фирмата.

87

ЛИДЕРСТВО 1. Власт Същност на властта – способност да се организират ресурсите по начин, по който ще се постигне определен резултат. Властта въздейства върху членовете на организацията в три области:

• решения;

• поведение;

• ситуации. Основи и източници на власт – (Макс Вебер – властта е способост да се извърши нещо под заплахата на сила и санкция; авторитетът е управление, което се налага нещата да се извършват така; че разпорежданията да се възприемат от другите като справедливи)

- традиционен – човекът има право да управлява, така е по традиция и обичаи;

- харизматичен – вярване в личните черти и качества да дадена личност; - легален – основан на вярването в законността на установените нормативи,

правила и правото на заемащия длъжността да издава заповеди, подлежащи на изпълнение.

Власт, основаваща се на: - формален авторитет;

- експертни знания;

- личен чар;

- санкции;

- възнаграждения.

Тактики за междуличностно влияние: � нападателна;

� подкупваща;

� рационална;

� санкционираща;

� разменяща;

� партисипативна (получаване на подкрепа или сътрудничество);

� молби насочени “нагоре”;

� блокираща;

� възнаграждаваща;

� убеждаваща.

Тактики на влияние за осъществяване на вътрешно-организационна власт: o коалиция;

o кооптиране;

o реч и симолика;

o институционализиране на властта;

o влияние върху процеса на вземане на решения.

2Лидерство Теории на характерните черти – повлияна от теорията за “Великия човек”, Ралф Стогдил – лидерът от средна величина превъзхожда средния човек в неговата група по отношение на интелект, знания, социално-икономически статус, сигурност при изпълнение на отговорни дейности, активност на участие в обществените процеси Едуин Гизели съставя 64-точкова таблица за тестване (“Скала на Гизели”), стига до извода че най-характерната черта е ръководната способност (умението да организира и насочва работата на другите)

88

В изследванията на характерните черти се доказва, че ефективното използване на ръководните способности се определя от особеностите на ситуацията. Едно от най-важните открития е, че интелектът на лидера трябва да е по-висок, но близък до подчинения, иначе чувствителната разлика може да направи връзката неефективна. Бихевиористки теории “Теорията Х” и “Теорията Y” – проф. Дъглас Макгрегър, имат пряко отношение към лидерските стилове – авторитарен и демократичен. “Теорията Х” – хората в организацията не обичат своята работа и ще я отбягват когато е възможно; обикновените хора предпочитат да бъдат насочвани, обичат да отбягват отговорността; ако не бъдат заплашвани и насилвани не могат да имат положителен принос “Теорията Y” – хората задоволяват основно своите материални потребности, външният контрол и заплахите нямат такова голямо значение; интелектуалния потенциал е слабо използван Моделът за цялост на лидерското поведение – Танденбаум и Шмидт – лидерското поведение е свързано със степента на власт, която използват ръководителите и степента на свободата, която могат да имат подчинените. Не съществува един единствен най-добър стил на ръководство за всички ситуации, лидерското поведение варира от авторитарно до демократично лидерство. Изследвания на Мичиганския университет – дефинирани са две основни форми на лидерско поведение – ориентирано към работата и към работниците, но не и към двете едновременно. Ситуационни теории – ръководството е успешно, когато стилът на ръководителя съответства на ситуацията. Изследователите наблягат не само на ръководителя и подчинения, а и на ситуацията като цяло. Моделът на “непредвидените ситуации” Фред Фидлър – ефективността на ръководителя зависи от взаимодействието между неговото поведение и определени ситуационни фактори:

• степента, до която ситуацията дава възможност на ръководителя да извърши своята работа;

• основата мотивация на ръководителя идва от дали успеха му зависи главно от изпълнението на задачите или е резултат от поддържане на тесни връзки с подчинените.

Теория “път-цел” Робърт Хаус – стабилното допадане между лидера и ситуацията може да бъде достигнато чрез нагаждане на ситуацията към лидера, така и обратното. Необходимия тип лидерство е в тясна зависимост от ситуацията. Теория на жизнения цикъл – Хърш и Бланшард – с нарастване зрелостта на последователя, трябва да намалява поведението, насочено към задачите.