aktörer om hur man undviker de vanligaste felen i projekt som finansieras av de europeiska struktur- och investeringsfonderna

Offentlig upphandling -Vägledning för yrkesutöVande

Europe Direct är en tjänst som hjälper dig att få svar på dina frågor om Europeiska unionen.

Gratis telefonnummer (*):

00 800 6 7 8 9 10 11 (*) Varken informationen eller samtalen kostar i regel något (men vissa operatörer, telefonkiosker

och hotell kan ta betalt för samtalen). European Commission, Directorate-General for Regional and Urban policy Competence centre Administrative Capacity Building; Solidarity Fund Pascal Boijmans Avenue de Beaulieu 1 1160 Brussels BELGIUM E-mail: regio-publication@ec.europa.eu Internet: http://ec.europa.eu/regional_policy/index_en.cfm En stor mängd övrig information om Europeiska unionen är tillgänglig på internet via Europa-servern (http://europa.eu). Luxemburg: Europeiska unionens publikationsbyrå, 2015 ISBN 978-92-79-51739-6 doi:10.2776/57780 © Europeiska unionen, 2015 Kopiering tillåten med angivande av källan.

Europe Direct är en tjänst som hjälper dig att få svar på dina frågor om Europeiska unionen.

Gratis telefonnummer (*):

00 800 6 7 8 9 10 11 (*) Varken informationen eller samtalen kostar i regel något (men vissa operatörer, telefonkiosker

och hotell kan ta betalt för samtalen). European Commission, Directorate-General for Regional and Urban policy Competence centre Administrative Capacity Building; Solidarity Fund Pascal Boijmans Avenue de Beaulieu 1 1160 Brussels BELGIUM E-mail: regio-publication@ec.europa.eu Internet: http://ec.europa.eu/regional_policy/index_en.cfm En stor mängd övrig information om Europeiska unionen är tillgänglig på internet via Europa-servern (http://europa.eu). Luxemburg: Europeiska unionens publikationsbyrå, 2015 ISBN 978-92-79-51739-6 doi:10.2776/57780 © Europeiska unionen, 2015 Kopiering tillåten med angivande av källan.

Offentlig upphandling - Vägledning för yrkesutövande aktörer om hur man undviker de vanligaste felen i projekt som finansieras av de europeiska struktur- och investeringsfonderna

Detta dokument har utarbetats av kommissionens avdelningar i samråd med Europeiska

investeringsbanken.

Vägledning för yrkesutövande aktörer om hur man undviker de

vanligaste felen i offentliga upphandlingsprojekt som finansieras

av de europeiska struktur- och investeringsfonderna

FRISKRIVNINGSKLAUSUL

Detta dokument ger vägledning om hur man kan undvika fel som ofta brukar förekomma i offentliga upphandlingar för projekt som medfinansieras av de europeiska struktur- och investeringsfonderna. Syftet med denna vägledning är att underlätta genomförandet av operativa program och att främja god praxis. Det är inte rättsligt bindande utan är avsett att ge allmänna rekommendationer och visa bästa praxis. De begrepp, förslag och lösningar som läggs fram i denna vägledning påverkar inte nationell lagstiftning och bör läsas och får anpassas med hänsyn till den nationella rättsliga ramen. Denna vägledning påverkar inte domstolens och tribunalens tolkningar eller kommissionens beslut.

FRISKRIVNINGSKLAUSUL

Detta dokument ger vägledning om hur man kan undvika fel som ofta brukar förekomma i offentliga upphandlingar för projekt som medfinansieras av de europeiska struktur- och investeringsfonderna. Syftet med denna vägledning är att underlätta genomförandet av operativa program och att främja god praxis. Det är inte rättsligt bindande utan är avsett att ge allmänna rekommendationer och visa bästa praxis. De begrepp, förslag och lösningar som läggs fram i denna vägledning påverkar inte nationell lagstiftning och bör läsas och får anpassas med hänsyn till den nationella rättsliga ramen. Denna vägledning påverkar inte domstolens och tribunalens tolkningar eller kommissionens beslut.

Innehållsförteckning

Innehållsförteckning ...................................................................................................................... 4

Förkortningar .................................................................................................................................... 6

Förord .................................................................................................................................................. 7

Hur ska jag använda vägledningen? ......................................................................................... 8

1. Förberedelse och planering................................................................................................ 11

1.1 Preliminär omfattningsbedömning .......................................................................................................... 11

1.2 Kontraktsförvaltning/projektledning ........................................................................................................ 15

1.3 Gör en nyttokalkyl .............................................................................................................................................. 17

1.4 Välja förfarande .................................................................................................................................................. 18

1.5 Tröskelvärden och offentliggörande ....................................................................................................... 21

1.6 Operativa krav för att inleda en upphandling .................................................................................... 23

2. Offentliggörande ................................................................................................................... 27

2.1 Offentliggörande av EU-meddelanden .................................................................................................. 27

2.2 Förfaranden och tidsfrister ........................................................................................................................... 28

2.2.1 Minsta tidsfrister .................................................................................................................. 28

2.2.2 Påskyndat förfarande ........................................................................................................... 31

2.3 Anbudshandlingar .............................................................................................................................................. 31

2.3.1 Fastställa urvalskriterier ....................................................................................................... 31

2.3.2 Utformning av frågeformuläret om förhandskvalificering .................................................. 32

2.3.3 Utforma tilldelningskriterier och deras viktning .................................................................. 33

2.3.4 Prisplan ................................................................................................................................. 34

2.3.5 Kontraktet ............................................................................................................................ 34

2.4 Specifikation och standarder ....................................................................................................................... 35

2.4.1 Utformning av specifikationen ............................................................................................. 35

2.4.2 Standarder som ska användas när man utformar specifikationer ....................................... 36

2.4.3 Sociala, etiska och miljömässiga kriterier ............................................................................ 37

2.4.4 Alternativa anbud ................................................................................................................ 37

2.5 Tillgång till anbudshandlingar och inlämning av anbud .............................................................. 37

2.6 Klagomål, rättsmedel och ansvarsskyldighet .................................................................................... 38

3. Inlämning av anbud och urval av anbudsgivare ........................................................ 43

3.1 Inlämning av anbudet i enlighet med instruktionerna .................................................................. 43

3.2 Följ anbudsinstruktionerna ........................................................................................................................... 43

3.3 Säker förvaring av anbudshandlingar .................................................................................................... 44

3.4 Öppningsceremoni ............................................................................................................................................. 44

4. Utvärdering av anbud .......................................................................................................... 46

4.1 Lägst pris ................................................................................................................................................................ 46

4.2 Det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet ....................................................................................... 46

4.3 Hantering av onormalt låga anbud .......................................................................................................... 47

4.4 Förtydliganden ..................................................................................................................................................... 47

4.5 Förhandlingar efter anbudet ........................................................................................................................ 48

4.6 Utvärderingskommitténs beslut ................................................................................................................. 48

5. Kontraktstilldelning .............................................................................................................. 51

5.1 Meddelande om kontraktstilldelning ....................................................................................................... 51

5.2 Period under vilken kontrakt inte får ingås och information till anbudsgivarna ........... 51

6. Genomförande av kontrakt................................................................................................ 53

6.1 Förhållande till leverantör/uppdragstagare ......................................................................................... 53

6.2 Ändringar av kontrakt ...................................................................................................................................... 53

6.3 Avsluta kontraktet .............................................................................................................................................. 53

VERKTYGSLÅDOR ........................................................................................................................... 56

VERKTYGSLÅDA 1 – NYTTOKALKYL .................................................................................................................. 57

VERKTYGSLÅDA 2 – RISK- OCH BEREDSKAPSPLANERING ................................................................... 59

VERKTYGSLÅDA 3 – BESLUTSPUNKTER ......................................................................................................... 62

VERKTYGSLÅDA 4 – LISTA ÖVER SÖKANDE SOM ÄR KVAR I SLUTOMGÅNGEN ...................... 64

VERKTYGSLÅDA 5 – UTFORMNING AV URVALSKRITERIER OCH URVALSSTADIET .................. 66

VERKTYGSLÅDA 6 – UTFORMMNING AV TILLDELNINGSKRITERIER OCH TILLDELNINGSSTADIET ............................................................................................................................................ 70

VERKTYGSLÅDA 7 – ATT SKRIVA SPECIFIKATIONER ................................................................................ 79

VERKTYGSLÅDA 8 – ÄNDRING AV KONTRAKT ............................................................................................ 86

VERKTYGSLÅDA 9 – CHECKLISTA FÖR ATT KONTROLLERA ATT REGLERNA HAR FÖLJTS .. 91

VERKTYGSLÅDA 10 – ANVÄNDBARA LÄNKAR ............................................................................................. 95 Medverkande ................................................................................................................................................................. 97

3.3 Säker förvaring av anbudshandlingar .................................................................................................... 44

3.4 Öppningsceremoni ............................................................................................................................................. 44

4. Utvärdering av anbud .......................................................................................................... 46

4.1 Lägst pris ................................................................................................................................................................ 46

4.2 Det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet ....................................................................................... 46

4.3 Hantering av onormalt låga anbud .......................................................................................................... 47

4.4 Förtydliganden ..................................................................................................................................................... 47

4.5 Förhandlingar efter anbudet ........................................................................................................................ 48

4.6 Utvärderingskommitténs beslut ................................................................................................................. 48

5. Kontraktstilldelning .............................................................................................................. 51

5.1 Meddelande om kontraktstilldelning ....................................................................................................... 51

5.2 Period under vilken kontrakt inte får ingås och information till anbudsgivarna ........... 51

6. Genomförande av kontrakt................................................................................................ 53

6.1 Förhållande till leverantör/uppdragstagare ......................................................................................... 53

6.2 Ändringar av kontrakt ...................................................................................................................................... 53

6.3 Avsluta kontraktet .............................................................................................................................................. 53

VERKTYGSLÅDOR ........................................................................................................................... 56

VERKTYGSLÅDA 1 – NYTTOKALKYL .................................................................................................................. 57

VERKTYGSLÅDA 2 – RISK- OCH BEREDSKAPSPLANERING ................................................................... 59

VERKTYGSLÅDA 3 – BESLUTSPUNKTER ......................................................................................................... 62

VERKTYGSLÅDA 4 – LISTA ÖVER SÖKANDE SOM ÄR KVAR I SLUTOMGÅNGEN ...................... 64

VERKTYGSLÅDA 5 – UTFORMNING AV URVALSKRITERIER OCH URVALSSTADIET .................. 66

VERKTYGSLÅDA 6 – UTFORMMNING AV TILLDELNINGSKRITERIER OCH TILLDELNINGSSTADIET ............................................................................................................................................ 70

VERKTYGSLÅDA 7 – ATT SKRIVA SPECIFIKATIONER ................................................................................ 79

VERKTYGSLÅDA 8 – ÄNDRING AV KONTRAKT ............................................................................................ 86

VERKTYGSLÅDA 9 – CHECKLISTA FÖR ATT KONTROLLERA ATT REGLERNA HAR FÖLJTS .. 91

VERKTYGSLÅDA 10 – ANVÄNDBARA LÄNKAR ............................................................................................. 95 Medverkande ................................................................................................................................................................. 97

Förkortningar

EU: Europeiska unionen EUT: Europeiska unionens officiella tidning GD ENV: Generaldirektoratet för miljö GD GROW: Generaldirektoratet för inre marknaden, industri, entreprenörskap samt små och medelstora företag Simap: informationssystem för offentlig upphandling (från franskan: Système d'information sur les Marchés Publics)

7

Förord Offentlig upphandling är en viktig del i de offentliga investeringarna, eftersom upphandling stimulerar den ekonomiska utvecklingen i EU och är ett sätt att stärka den inre marknaden. Offentlig upphandling står för ungefär 19 % av EU:s BNP och berör oss alla. Myndigheter köper in varor och tjänster för landets invånare och detta måste ske så effektivt som möjligt. Offentlig upphandling skapar också möjligheter för företag, vilket främjar privata investeringar och bidrar till tillväxt och sysselsättning. Slutligen spelar offentlig upphandling en viktig roll när det gäller styrningen av medel från de europeiska struktur- och investeringsfonderna.

Omkring 48 % av medlen från de europeiska struktur- och investeringsfonderna används genom offentlig upphandling. EU-finansierade projekt i medlemsstaterna måste följa upphandlingsregler som garanterar ekonomisk nytta och rättvis konkurrens på marknaden. Förfarandena måste också vara öppna och oberoende för att människors tilltro till den offentliga förvaltningen ska bevaras.

Ett korrekt och konsekvent genomförande av reglerna om offentlig upphandling leder till effektivitet och ändamålsenlighet, vilket gynnar alla – nationella och regionala förvaltningar, företag och enskilda. Med offentlig upphandling kan vi få ut så mycket som möjligt av offentliga investeringar och EU-medel. Ändå finns det uppgifter som visar att en betydande del av det totala antalet fel vid användningen av EU-medel beror på att EU:s regler om offentlig upphandling inte tillämpas korrekt.

Syftet med detta dokument är därför att ge vägledning till tjänstemän som deltar i förvaltningen av de europeiska struktur- och investeringsfonderna så att de kan undvika återkommande fel. Samtidigt vill vi bidra till att skapa bästa möjliga praxis för offentlig upphandling. Vägledningen innehåller inte någon rättslig tolkning av EU-direktiven, men den är ett verktyg för alla som arbetar med offentlig upphandling, och ger råd och praktiska tips om hur man kan undvika de vanligaste felen och hantera enskilda situationer. Dessutom innehåller vägledningen exempel på god praxis hämtade ur verkligheten, närmare förklaringar om särskilda ämnen samt fallstudier och mallar. För att vägledningen ska bli mer användarvänlig innehåller den symboler och länkar till de relevanta lagtexterna och andra användbara dokument.

Vägledningen är ett led i kommissionens prioriterade åtgärder för att hjälpa medlemsstaterna att förbättra sin administrativa kapacitet och förbättra det sätt på vilket EU-medel investeras och förvaltas. Den har utarbetats av kommissionens avdelningar i samråd med Europeiska investeringsbanken. Vi vill tacka alla som deltagit i detta arbete och hoppas att vägledningen kommer att vara till nytta.

Corina Crețu, kommissionär, Regionalpolitik Elżbieta Bieńkowska, kommissionär, Inre

marknaden, industri, entreprenörskap samt små och medelstora företag

7

Förord Offentlig upphandling är en viktig del i de offentliga investeringarna, eftersom upphandling stimulerar den ekonomiska utvecklingen i EU och är ett sätt att stärka den inre marknaden. Offentlig upphandling står för ungefär 19 % av EU:s BNP och berör oss alla. Myndigheter köper in varor och tjänster för landets invånare och detta måste ske så effektivt som möjligt. Offentlig upphandling skapar också möjligheter för företag, vilket främjar privata investeringar och bidrar till tillväxt och sysselsättning. Slutligen spelar offentlig upphandling en viktig roll när det gäller styrningen av medel från de europeiska struktur- och investeringsfonderna.

Omkring 48 % av medlen från de europeiska struktur- och investeringsfonderna används genom offentlig upphandling. EU-finansierade projekt i medlemsstaterna måste följa upphandlingsregler som garanterar ekonomisk nytta och rättvis konkurrens på marknaden. Förfarandena måste också vara öppna och oberoende för att människors tilltro till den offentliga förvaltningen ska bevaras.

Ett korrekt och konsekvent genomförande av reglerna om offentlig upphandling leder till effektivitet och ändamålsenlighet, vilket gynnar alla – nationella och regionala förvaltningar, företag och enskilda. Med offentlig upphandling kan vi få ut så mycket som möjligt av offentliga investeringar och EU-medel. Ändå finns det uppgifter som visar att en betydande del av det totala antalet fel vid användningen av EU-medel beror på att EU:s regler om offentlig upphandling inte tillämpas korrekt.

Syftet med detta dokument är därför att ge vägledning till tjänstemän som deltar i förvaltningen av de europeiska struktur- och investeringsfonderna så att de kan undvika återkommande fel. Samtidigt vill vi bidra till att skapa bästa möjliga praxis för offentlig upphandling. Vägledningen innehåller inte någon rättslig tolkning av EU-direktiven, men den är ett verktyg för alla som arbetar med offentlig upphandling, och ger råd och praktiska tips om hur man kan undvika de vanligaste felen och hantera enskilda situationer. Dessutom innehåller vägledningen exempel på god praxis hämtade ur verkligheten, närmare förklaringar om särskilda ämnen samt fallstudier och mallar. För att vägledningen ska bli mer användarvänlig innehåller den symboler och länkar till de relevanta lagtexterna och andra användbara dokument.

Vägledningen är ett led i kommissionens prioriterade åtgärder för att hjälpa medlemsstaterna att förbättra sin administrativa kapacitet och förbättra det sätt på vilket EU-medel investeras och förvaltas. Den har utarbetats av kommissionens avdelningar i samråd med Europeiska investeringsbanken. Vi vill tacka alla som deltagit i detta arbete och hoppas att vägledningen kommer att vara till nytta.

Corina Crețu, kommissionär, Regionalpolitik Elżbieta Bieńkowska, kommissionär, Inre

marknaden, industri, entreprenörskap samt små och medelstora företag

8

Hur ska jag använda vägledningen? Vem riktar sig vägledningen till?

Den här vägledningen riktar sig främst till tjänstemän inom upphandlande myndigheter, som har ansvar för att planera och genomföra effektiva och prisvärda offentliga upphandlingar av byggentreprenader, varor eller tjänster på ett sätt som följer reglerna. Även förvaltande myndigheter kan ha nytta av vägledningen, framför allt checklistan i verktygslåda 9, när de kontrollerar offentliga upphandlingar som har genomförts av mottagare av EU-bidrag.

Vägledningens uppbyggnad

Detta dokument har två delar:

Vägledningen, som är strukturerad efter de sex stegen i en offentlig upphandlingsprocess, från planering till genomförande av kontrakt, och som belyser problem man bör vara uppmärksam på och möjliga misstag man bör undvika, med länkar till en mer detaljerad verktygslåda.

Verktygslådan, där vi tar upp specifika ämnen mer ingående och ger exempel på god

praxis för vad man bör och inte bör göra under upphandlingscykeln.

Ur ett praktiskt perspektiv kan upphandlingsprocessen delas upp i sex steg:

1. Förberedelse och planering. 2. Offentliggörande. 3. Inlämning av anbud och urval av anbudsgivare. 4. Utvärdering av anbud. 5. Kontraktstilldelning. 6. Genomförande av kontrakt.

I vägledningen får upphandlingstjänstemannen hjälp steg för steg genom processen, inbegripet det avgörande planeringsstadiet och man beskriver områden där det ofta sker misstag och hur man kan undvika dem. I slutet av varje avsnitt finns en lista över de vanligaste felen, med några exempel. I vissa fall har vi lagt in länkar till fler användbara resurser, via verktygslådan eller andra dokument på internet.

Vägledningen omfattar EU-finansierade kontrakt vid upphandling av byggentreprenader, varor och tjänster i enlighet med direktiv 2004/18/EG1. Direktivet, tillsammans med gällande tröskelvärden och tolkningsmeddelanden om särskilda ämnen (till exempel ”Ramavtal och upphandling under tröskelvärdena”) finns på EU:s webbplats – se verktygslåda 10.

Teckenförklaring

1 Europaparlamentets och rådets direktiv 2004/18/EG av den 31 mars 2004 om samordning av förfarandena vid offentlig upphandling av byggentreprenader, varor och tjänster (EUT L 134, 30.4.2004, s. 114).

9

I vägledningen används följande symboler för att markera kritiska områden:

Varning! Detta markerar ett steg där de vanligaste och allvarligaste misstagen görs.

Obs! Detta belyser ett riskområde som man bör vara medveten om för att kunna genomföra upphandlingen på ett ekonomiskt, effektivt och ändamålsenligt sätt.

Hjälp! För det här området finns det extra resurser i verktygslådan eller i länkar till andra dokument.

Byggentreprenad, varukontrakt eller tjänster?

Det finns tre typer av offentliga kontrakt som direktiv 2004/18/EG ska tillämpas på: byggentreprenadkontrakt, offentliga varukontrakt och offentliga tjänstekontrakt. Offentliga byggentreprenadkontrakt är offentliga kontrakt vars syfte är att genomföra eller både konstruera och genomföra bygg- och anläggningsarbeten med anknytning till en verksamhet som anges i bilaga I till direktiv 2004/18/EG. Med byggentreprenad avses ett resultat av bygg- och anläggningsarbeten som i sig fyller en teknisk eller ekonomisk funktion, som en väg eller ett avloppsreningsverk. Offentliga varukontrakt är offentliga kontrakt som avser köp, leasing, hyra eller hyrköp – med eller utan köpoption – av varor, som fordon eller datorer. Offentliga tjänstekontrakt är andra offentliga kontrakt än offentliga byggentreprenad- eller varukontrakt som avser utförande av sådana tjänster som anges i bilaga II, till exempel konsultverksamhet och utbildning.

Kontraktsförvaltning respektive projektledning

Varje upphandlande myndighet har sina egna förfaranden och metoder för att organisera projektledning och kontraktsförvaltning. När det gäller finansiering från de europeiska struktur- och investeringsfonderna ska kontrakt upphandlas inom ramen för ett projekt som får stöd från EU, vilket kan, men inte måste, göras genom ett enda kontrakt. Projekt som omfattar flera kontrakt måste samordnas noggrant. Det har gjorts många, ofta mycket uppmärksammade undersökningar av ”var gick det snett” som visar att dålig planering, särskilt i början av en upphandlingsprocess, ligger bakom felen. Detta har lett till att upphandlande myndigheter allt oftare anställer särskilda projektledare för att göra komplicerade offentliga upphandlingar som medför stora risker och gäller stora värden, vilket också anses vara bästa praxis. Principerna och metoderna för god projektledning och god kontraktsförvaltning håller alltså på att sammansmälta. I den här vägledningen används begreppet projektledning ibland synonymt med kontraktsförvaltning.

Att följa interna regler och nationell lagstiftning

Det är självklart mycket viktigt att alla offentliga tjänstemän som deltar i upphandlingsprocessen följer nationell lagstiftning och sin organisations interna regler samt EU-reglerna. Detta gäller alla kontrakt oavsett om de ligger över eller under tröskelvärdena för offentliggörande i Europeiska unionens officiella tidning, EUT.

Det här dokumentet är en vägledning. Det är avsett att hjälpa upphandlingstjänstemän att undvika några av de vanligaste felen och finansiella korrigeringar2. Det är inte en

2 Begreppet finansiella korrigeringar omfattar de åtgärder som kommissionen eller en medlemsstat vidtar för att för att se till att utgifter som inte uppfyller finansieringsvillkoren på grund av felaktigheter utesluts från medfinansiering via EU:s budget. Se riktlinjer för fastställande av finansiella korrigeringar som ska tillämpas på utgifter som finansieras av unionen genom delad förvaltning, i de fall som bestämmelserna om offentlig

9

I vägledningen används följande symboler för att markera kritiska områden:

Varning! Detta markerar ett steg där de vanligaste och allvarligaste misstagen görs.

Obs! Detta belyser ett riskområde som man bör vara medveten om för att kunna genomföra upphandlingen på ett ekonomiskt, effektivt och ändamålsenligt sätt.

Hjälp! För det här området finns det extra resurser i verktygslådan eller i länkar till andra dokument.

Byggentreprenad, varukontrakt eller tjänster?

Det finns tre typer av offentliga kontrakt som direktiv 2004/18/EG ska tillämpas på: byggentreprenadkontrakt, offentliga varukontrakt och offentliga tjänstekontrakt. Offentliga byggentreprenadkontrakt är offentliga kontrakt vars syfte är att genomföra eller både konstruera och genomföra bygg- och anläggningsarbeten med anknytning till en verksamhet som anges i bilaga I till direktiv 2004/18/EG. Med byggentreprenad avses ett resultat av bygg- och anläggningsarbeten som i sig fyller en teknisk eller ekonomisk funktion, som en väg eller ett avloppsreningsverk. Offentliga varukontrakt är offentliga kontrakt som avser köp, leasing, hyra eller hyrköp – med eller utan köpoption – av varor, som fordon eller datorer. Offentliga tjänstekontrakt är andra offentliga kontrakt än offentliga byggentreprenad- eller varukontrakt som avser utförande av sådana tjänster som anges i bilaga II, till exempel konsultverksamhet och utbildning.

Kontraktsförvaltning respektive projektledning

Varje upphandlande myndighet har sina egna förfaranden och metoder för att organisera projektledning och kontraktsförvaltning. När det gäller finansiering från de europeiska struktur- och investeringsfonderna ska kontrakt upphandlas inom ramen för ett projekt som får stöd från EU, vilket kan, men inte måste, göras genom ett enda kontrakt. Projekt som omfattar flera kontrakt måste samordnas noggrant. Det har gjorts många, ofta mycket uppmärksammade undersökningar av ”var gick det snett” som visar att dålig planering, särskilt i början av en upphandlingsprocess, ligger bakom felen. Detta har lett till att upphandlande myndigheter allt oftare anställer särskilda projektledare för att göra komplicerade offentliga upphandlingar som medför stora risker och gäller stora värden, vilket också anses vara bästa praxis. Principerna och metoderna för god projektledning och god kontraktsförvaltning håller alltså på att sammansmälta. I den här vägledningen används begreppet projektledning ibland synonymt med kontraktsförvaltning.

Att följa interna regler och nationell lagstiftning

Det är självklart mycket viktigt att alla offentliga tjänstemän som deltar i upphandlingsprocessen följer nationell lagstiftning och sin organisations interna regler samt EU-reglerna. Detta gäller alla kontrakt oavsett om de ligger över eller under tröskelvärdena för offentliggörande i Europeiska unionens officiella tidning, EUT.

Det här dokumentet är en vägledning. Det är avsett att hjälpa upphandlingstjänstemän att undvika några av de vanligaste felen och finansiella korrigeringar2. Det är inte en

2 Begreppet finansiella korrigeringar omfattar de åtgärder som kommissionen eller en medlemsstat vidtar för att för att se till att utgifter som inte uppfyller finansieringsvillkoren på grund av felaktigheter utesluts från medfinansiering via EU:s budget. Se riktlinjer för fastställande av finansiella korrigeringar som ska tillämpas på utgifter som finansieras av unionen genom delad förvaltning, i de fall som bestämmelserna om offentlig

10

instruktionshandbok för hur man uppfyller kraven i direktiv 2004/18/EG. Det är definitivt inte en slutlig rättslig tolkning av EU-lagstiftningen. Den här vägledningen är avsedd att vara ett stöd för interna regler och förfaranden, inte ersätta dem. Om det saknas motsvarande nationella eller fondspecifika vägledande dokument får de förvaltande myndigheterna frivilligt anta det här dokumentet som en vägledning för mottagarna av EU-bidrag.

EU:s nya offentliga upphandlingsdirektiv

Nya direktiv om offentlig upphandling3 antogs i februari 2014 och medlemsstaterna har fram till april 2016 på sig för att införliva dem i den nationella lagstiftningen (utom för e-upphandling där tidsfristen löper till september 2018).

Här kan du hitta mer information om de nya direktiven: http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/modernising_rules/reform_proposals/index_en.htm.

upphandling inte har följts, antagna genom kommissionens beslut C(2013) 9527 av den 19 december 2013 här: http://ec.europa.eu/regional_policy/index.cfm/en/information/publications/cocof-guidance-documents/2013/commission-decision-of-19122013-on-the-setting-out-and-approval-of-the-guidelines-for-determining-financial-corrections-to-be-made-by-the-commission-to-expenditure-financed-by-the-union 3 Europaparlamentets och rådets direktiv 2014/24/EU av den 26 februari 2014 om offentlig upphandling och om upphävande av direktiv 2004/18/EG, Europaparlamentets och rådets direktiv 2014/23/EU av den 26 februari 2014 om tilldelning av koncessioner och Europaparlamentets och rådets direktiv 2014/25/EU av den 26 februari 2014 om upphandling av enheter som är verksamma på områdena vatten, energi, transporter och posttjänster och om upphävande av direktiv 2004/17/EG.

11

1. Förberedelse och planering Syftet här är att utforma en välfungerande process för att få fram de byggentreprenader, tjänster eller varor som behövs.

Rent generellt bör ett konkurrensutsatt anbudsförfarande som genomförs på ett öppet och objektivt sätt ge bäst valuta för pengarna i offentliga upphandlingar. Detta är förenligt med principerna i EU:s fördrag och direktiv 2004/18/EG. Grundläggande principer som ska följas vid upphandlingar av offentliga kontrakt är bland annat icke-diskriminering, likabehandling, transparens, ömsesidigt erkännande, proportionalitet, frihet att tillhandahålla tjänster och etableringsfrihet för potentiella anbudsgivare. Genom direktiv 2004/18/EG införs rättsliga skyldigheter för offentliga organ när det gäller offentliggörande av kontrakt över vissa tröskelvärden.

Det här första steget i processen är avgörande och kommer att påverka alla aktiviteter i samband med kontraktet. Om den här delen av upphandlingen görs på rätt sätt bör resten av upphandlingen flyta på utan problem, men motsatsen kan också inträffa. Det händer till exempel ofta att den upphandlande myndigheten underskattar planeringsstadiet i processen eller hoppar över det helt och hållet. Förvaltande myndigheter och revisorer kommer sannolikt att undersöka detta steg ingående för att kontrollera att bidrag har använts på rätt sätt och att den upphandlande myndigheten har tagit sitt ansvar.

Beroende på kontraktets storlek och komplexitet kan det här stadiet i processen ta flera månader innan meddelandet om upphandling ska offentliggöras. En god planering bör minimera risken för att man behöver justera eller ändra kontrakten. De största (och eventuellt också dyraste) och vanligaste felen i kontrakt uppstår på grund av dålig planering. Fundera också på om det behöver göras en genomförbarhetsstudie och behovs-/omfattningsbedömning, informationskampanjer eller offentliga samråd för mer storskaliga offentliga planer eller program. Se även verktygslåda 10.

Planering är A och O. Om den upphandlande myndigheten gör fel i det här skedet av processen är det stor risk för misstag och problem senare. Många fel går att härleda till bristande planering. I det här skedet rekommenderar vi att ni tar fram standardiserade mallar för kommunikation med anbudsgivarna, dokumenterar centrala beslut (dvs. att registrera uppgifter som är kända i det skedet, möjliga alternativ och motivering av det rekommenderade alternativet) och att ni fastställer regler för planering, genomförande och kontroll av upphandlingsförfaranden.

1.1 Preliminär omfattningsbedömning

De här stegen och frågorna bör ni tänka på redan från början. Punkterna nedan tas inte upp i någon särskild prioriteringsordning.

Engagera viktiga intressenter: Att vara medveten om (externa) intressenter är en mycket viktig del i ett kontrakt och det är viktigt att intressenterna erkänns och hanteras korrekt för att kontraktet ska bli framgångsrikt. Intressenterna kan vara enskilda personer, grupper eller undergrupper hos klienter (även interna klienter), kunder/användare eller andra parter (t.ex. allmännyttiga företag som påverkas) som har intresse av kontraktet. I takt med att kontraktet genomförs och dess inriktning förändras kan även intressenterna

11

1. Förberedelse och planering Syftet här är att utforma en välfungerande process för att få fram de byggentreprenader, tjänster eller varor som behövs.

Rent generellt bör ett konkurrensutsatt anbudsförfarande som genomförs på ett öppet och objektivt sätt ge bäst valuta för pengarna i offentliga upphandlingar. Detta är förenligt med principerna i EU:s fördrag och direktiv 2004/18/EG. Grundläggande principer som ska följas vid upphandlingar av offentliga kontrakt är bland annat icke-diskriminering, likabehandling, transparens, ömsesidigt erkännande, proportionalitet, frihet att tillhandahålla tjänster och etableringsfrihet för potentiella anbudsgivare. Genom direktiv 2004/18/EG införs rättsliga skyldigheter för offentliga organ när det gäller offentliggörande av kontrakt över vissa tröskelvärden.

Det här första steget i processen är avgörande och kommer att påverka alla aktiviteter i samband med kontraktet. Om den här delen av upphandlingen görs på rätt sätt bör resten av upphandlingen flyta på utan problem, men motsatsen kan också inträffa. Det händer till exempel ofta att den upphandlande myndigheten underskattar planeringsstadiet i processen eller hoppar över det helt och hållet. Förvaltande myndigheter och revisorer kommer sannolikt att undersöka detta steg ingående för att kontrollera att bidrag har använts på rätt sätt och att den upphandlande myndigheten har tagit sitt ansvar.

Beroende på kontraktets storlek och komplexitet kan det här stadiet i processen ta flera månader innan meddelandet om upphandling ska offentliggöras. En god planering bör minimera risken för att man behöver justera eller ändra kontrakten. De största (och eventuellt också dyraste) och vanligaste felen i kontrakt uppstår på grund av dålig planering. Fundera också på om det behöver göras en genomförbarhetsstudie och behovs-/omfattningsbedömning, informationskampanjer eller offentliga samråd för mer storskaliga offentliga planer eller program. Se även verktygslåda 10.

Planering är A och O. Om den upphandlande myndigheten gör fel i det här skedet av processen är det stor risk för misstag och problem senare. Många fel går att härleda till bristande planering. I det här skedet rekommenderar vi att ni tar fram standardiserade mallar för kommunikation med anbudsgivarna, dokumenterar centrala beslut (dvs. att registrera uppgifter som är kända i det skedet, möjliga alternativ och motivering av det rekommenderade alternativet) och att ni fastställer regler för planering, genomförande och kontroll av upphandlingsförfaranden.

1.1 Preliminär omfattningsbedömning

De här stegen och frågorna bör ni tänka på redan från början. Punkterna nedan tas inte upp i någon särskild prioriteringsordning.

Engagera viktiga intressenter: Att vara medveten om (externa) intressenter är en mycket viktig del i ett kontrakt och det är viktigt att intressenterna erkänns och hanteras korrekt för att kontraktet ska bli framgångsrikt. Intressenterna kan vara enskilda personer, grupper eller undergrupper hos klienter (även interna klienter), kunder/användare eller andra parter (t.ex. allmännyttiga företag som påverkas) som har intresse av kontraktet. I takt med att kontraktet genomförs och dess inriktning förändras kan även intressenterna

12

och deras behov förändras. Samråd med kunder/användare och andra intressenter är precis lika viktigt som marknadsundersökningar och dessa båda bör genomföras i kombination med varandra. Samråd med intressenterna ger dem möjlighet att lämna synpunkter på hur kontraktet bör specificeras.

Att behovet av att involvera (de externa) intressenterna inte har tillgodosetts i tillräcklig utsträckning är en vanlig kritik mot många kontrakt och det påverkar ofta kontraktets genomförande negativt. Ibland leder det till extrakostnader för att avhjälpa brister eller fel. Delaktigheten och samråden är viktiga, men de får inte hota den upphandlande myndighetens oberoende i beslutsprocessen eller skapa potentiella situationer med intressekonflikt eller leda till brott mot principerna om likabehandling och transparens. Intressenternas synpunkter får inte påverka kärnan i och målet för upphandlingen.

Identifiera och bedöma behoven: Vad är det som ska upphandlas och varför? Vilka delar är nödvändiga, vilka är valfria? Vad är den viktigaste drivkraften för den här upphandlingen? Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna? Vad vill vi ha för resultat? Behöver vi anskaffa den här byggentreprenaden/tjänsten/varan? Vem säger att vi behöver det här? Går det att köpa färdiga lösningar? En kritisk bedömning av de grundläggande argumenten för anskaffningen görs bäst vid ett interaktivt gruppmöte med alla viktiga intressenter.

Värdering av alternativ: Har vi gjort en värdering av alternativen för att se om behoven går att tillgodose på andra sätt? Ska vi till exempel köpa, leasa eller hyra det vi tänker anskaffa? Bör vi använda traditionell upphandling eller ett offentlig-privat partnerskap? Ska vi söka en innovativ lösning på våra behov?

Budget och finansiering: En annan kritisk punkt är att sätta upp en realistisk budget för ett kontrakt så att man når önskat resultat, och sedan att skaffa fram de medel som krävs för att finansiera kontraktet. Detta bör bygga på en tydlig definition av kraven och aktuella marknadsprisuppgifter. Det bör också ingå en lämplig budget för oförutsedda händelser, beroende på kontraktets egenskaper. Budgeten och medlen för oförutsedda händelser bör ses över vid kritiska skeden under hela kontraktstiden. Livscykelkostnader kan beaktas i det här sammanhanget, eftersom de är ett sätt att bedöma budgetbehoven.

Överkomlighet: Har den upphandlande myndigheten en tillräcklig budget för kontraktet enligt de aktuella beräkningarna? I begreppet överkomlighet ingår också att kontraktskostnaderna kan öka till en punkt där de kan överskrida de tillgängliga budgeterna, vilket måste lösas genom beredskapsplaner.

Värde för pengarna: Hur ska den upphandlande myndigheten visa att kontraktet ger värde för pengarna? Hur korrekta är kostnadsberäkningarna? Vilka resurser krävs för att fullfölja kontraktet? Vilka är de förväntade livscykelkostnaderna? Finns det några andra ekonomiska/resursrelaterade följder (t.ex. ytterligare underhålls- eller driftskostnader eller skräddarsydda licenser)?

Fastställa riktmärken: Det bör fastställas en serie av förutbestämda riktmärken för att visa vad som kan betraktas som ett acceptabelt anbud, det vill säga ett optimalt teoretiskt anbud som upprättas i förväg av den upphandlande myndigheten. Detta är användbart om det kommer in anbud med onormalt låga priser, eftersom den upphandlande myndigheten

13

är skyldig att be anbudsgivaren om en förklaring till de delar av anbudet som är onormala. Anbudet får avvisas om anbudsgivarens förklaringar inte är dokumenterade på ett sådant sätt att den upphandlande myndigheten är övertygad om att anbudsgivaren kan fullfölja kontraktet (se även avsnitt 3.2). Detta måste man ta hänsyn till i förberedelserna för upphandlingen, så att man kan samla in de uppgifter som krävs.

Genomförbarhet: Ett vanligt misstag är att den upphandlande myndigheten förutsätter att marknaden kan genomföra ett kontrakt, utan att man samrått med marknaden om sina förslag. Inte alla upphandlingar är möjliga att genomföra. Det kan finnas problem med teknisk mognadsgrad, övermättad efterfrågan eller oacceptabla nivåer av risköverföring. Kan marknaden leverera det som krävs? Efterfrågar den upphandlande myndigheten något som ligger utanför marknadens (nuvarande) kapacitet? Är tidsplanerna realistiska?

Marknadsundersökning: När inköpare bestämmer vad som ska köpas in, beräknar kostnader och innan de tar fram urvals- och tilldelningskriterier i ett upphandlingsförfarande är det ofta bra att känna till marknaden. Marknadsundersökningar kan ge information om tillgången till produkter eller tjänster som uppfyller den upphandlande myndighetens krav och kan göra det lättare avgöra vilken upphandlingsmetod som är lämpligast. En dialog med marknaden innan upphandlingsprocessen inleds kan bidra till att kartlägga innovativa lösningar eller nya produkter eller tjänster som den upphandlande myndigheten kanske inte kände till tidigare. Den kan också göra det lättare för marknaden att uppfylla de kriterier som ska tillämpas i upphandlingsprocessen genom att den får information om den offentliga myndighetens förväntade krav. Marknadskontakterna måste dock ske på ett sätt som respekterar principerna om transparens och likabehandling. Konfidentiella uppgifter får inte lämnas ut och det får inte ges någon särställning på marknaden. Om en kandidat eller anbudsgivare eller ett företag som är närstående till en kandidat eller anbudsgivare har fungerat som rådgivare för den upphandlande myndigheten eller har deltagit i förberedelserna inför upphandlingsförfarandet måste den upphandlande myndigheten vidta lämpliga åtgärder för att se till att konkurrensen inte snedvrids av att den kandidaten eller anbudsgivaren deltar, för att undvika att den utesluts från anbudsförfarandet (se de förenade målen C-21/03 och C-34/03, Fabricom).

Förkommersiell upphandling4 och den konkurrenspräglade dialog som införs genom direktiv 2004/18/EG ger större möjligheter för offentliga myndigheter att delta i marknadsdialog.

God praxis visar att en marknadsundersökning sex–tolv månader innan meddelandet om upphandling offentliggörs kan vara oerhört användbar.

Se länken till webbplatsen för den digitala agendan för Europa om upphandling av innovation: Verktygslåda 10

Se länken till webbplatsen för plattformen för offentlig upphandling av innovation: VERKTYGSLÅDA 10 – ANVÄNDBARA LÄNKAR,

Fastställa föremålet för kontraktet och huruvida det är fråga om en byggentreprenad som bör offentliggöras som ett enda kontrakt eller i delar: 4 Kommissionens meddelande Förkommersiell upphandling: Att driva på innovation för att få offentliga tjänster av hög kvalitet i Europa (KOM(2007) 799, 14 december 2007).

13

är skyldig att be anbudsgivaren om en förklaring till de delar av anbudet som är onormala. Anbudet får avvisas om anbudsgivarens förklaringar inte är dokumenterade på ett sådant sätt att den upphandlande myndigheten är övertygad om att anbudsgivaren kan fullfölja kontraktet (se även avsnitt 3.2). Detta måste man ta hänsyn till i förberedelserna för upphandlingen, så att man kan samla in de uppgifter som krävs.

Genomförbarhet: Ett vanligt misstag är att den upphandlande myndigheten förutsätter att marknaden kan genomföra ett kontrakt, utan att man samrått med marknaden om sina förslag. Inte alla upphandlingar är möjliga att genomföra. Det kan finnas problem med teknisk mognadsgrad, övermättad efterfrågan eller oacceptabla nivåer av risköverföring. Kan marknaden leverera det som krävs? Efterfrågar den upphandlande myndigheten något som ligger utanför marknadens (nuvarande) kapacitet? Är tidsplanerna realistiska?

Marknadsundersökning: När inköpare bestämmer vad som ska köpas in, beräknar kostnader och innan de tar fram urvals- och tilldelningskriterier i ett upphandlingsförfarande är det ofta bra att känna till marknaden. Marknadsundersökningar kan ge information om tillgången till produkter eller tjänster som uppfyller den upphandlande myndighetens krav och kan göra det lättare avgöra vilken upphandlingsmetod som är lämpligast. En dialog med marknaden innan upphandlingsprocessen inleds kan bidra till att kartlägga innovativa lösningar eller nya produkter eller tjänster som den upphandlande myndigheten kanske inte kände till tidigare. Den kan också göra det lättare för marknaden att uppfylla de kriterier som ska tillämpas i upphandlingsprocessen genom att den får information om den offentliga myndighetens förväntade krav. Marknadskontakterna måste dock ske på ett sätt som respekterar principerna om transparens och likabehandling. Konfidentiella uppgifter får inte lämnas ut och det får inte ges någon särställning på marknaden. Om en kandidat eller anbudsgivare eller ett företag som är närstående till en kandidat eller anbudsgivare har fungerat som rådgivare för den upphandlande myndigheten eller har deltagit i förberedelserna inför upphandlingsförfarandet måste den upphandlande myndigheten vidta lämpliga åtgärder för att se till att konkurrensen inte snedvrids av att den kandidaten eller anbudsgivaren deltar, för att undvika att den utesluts från anbudsförfarandet (se de förenade målen C-21/03 och C-34/03, Fabricom).

Förkommersiell upphandling4 och den konkurrenspräglade dialog som införs genom direktiv 2004/18/EG ger större möjligheter för offentliga myndigheter att delta i marknadsdialog.

God praxis visar att en marknadsundersökning sex–tolv månader innan meddelandet om upphandling offentliggörs kan vara oerhört användbar.

Se länken till webbplatsen för den digitala agendan för Europa om upphandling av innovation: Verktygslåda 10

Se länken till webbplatsen för plattformen för offentlig upphandling av innovation: VERKTYGSLÅDA 10 – ANVÄNDBARA LÄNKAR,

Fastställa föremålet för kontraktet och huruvida det är fråga om en byggentreprenad som bör offentliggöras som ett enda kontrakt eller i delar: 4 Kommissionens meddelande Förkommersiell upphandling: Att driva på innovation för att få offentliga tjänster av hög kvalitet i Europa (KOM(2007) 799, 14 december 2007).

14

Det första steget är att tydligt fastställa kontraktsföremålet.

Det andra steget är att avgöra om kontraktsföremålet är en enda byggentreprenad enligt definitionen i artikel 1.2 b i direktiv 2004/18/EG och i rättspraxis – se målen C-16/98, kommissionen mot Frankrike, C-574/10, kommissionen mot Tyskland, T-358/08, Spanien mot kommissionen och T-384/10, Spanien mot kommissionen.

Det tredje steget är att avgöra om kontraktet ligger över tröskelvärdet för offentliggörande i EUT. Framför allt får den upphandlande myndigheten inte på ett konstgjort sätt dela upp större byggentreprenader/leveranser/tjänster i mindre enheter för att undvika dessa tröskelvärden. När det gäller byggentreprenader måste alla separata kontrakt slås ihop om de hänger ihop funktionellt och tidsmässigt. Generellt gäller att om kontrakten tillsammans avser samma kontraktsföremål måste värdena slås ihop. Om de sammanslagna värdena ligger över tröskelvärdena måste kontrakten offentliggöras i EUT. Projekt som omfattar samverkan mellan flera partner måste ta hänsyn till kraven på offentlig upphandling på projektnivå, det vill säga inte på enskild partnernivå. [Se avsnitt 1.5 om artificiell uppdelning av kontrakt.]

När detta är klart kan den upphandlande myndigheten besluta om den ska använda ett enda kontrakt eller dela upp det i delar. Att använda ett enda kontrakt kan ge ekonomiska skalfördelar och fördelar i fråga om omfattning. Det är också enklare för den upphandlande myndigheten att förvalta. Nackdelen är att de stora finansiella och tekniska krav som detta medför för anbudsgivaren kan minska eller helt förhindra deltagandet för mindre eller mer specialiserade uppdragstagare. Fördelen med att dela upp kontraktet i delar är att det öppnar konkurrensen för fler potentiella anbudsgivare. Nackdelen är att det blir flera kontrakt, vilket är svårare för den upphandlande myndigheten att förvalta.

Beslut om kontraktsföremålet och hur det ska offentliggöras måste motiveras och kan komma att granskas vid revisioner av projektet. Se mer i verktygslåda 7 och 9 och i avsnitt 1.5.

Ramavtal: Ramavtal används ofta i vissa medlemsstater. Ramavtal är ett generellt begrepp för avtal med leverantörer där man fastställer villkoren för att vissa inköp (avrop) ska göras under avtalets löptid. Ett ramavtal är i sig inget kontrakt, men upphandlingen för att sluta ramavtal omfattas av EU:s upphandlingsregler.

Ramavtal går att använda för alla typer av kontrakt. Det betyder dock inte att detta är den lämpligaste metoden för alla kontraktstilldelningar. Därför bör den upphandlande myndigheten bedöma om det är lämpligt att använda ramavtal med hänsyn till fördelarna och nackdelarna med detta i förhållande till omständigheterna på den marknad som berörs. Det är mer lämpligt att använda ramavtal för kontrakt som ska tillgodose fastställda, repetitiva behov där mängden och den exakta tidpunkten för när behovet uppstår inte är kända i förväg.

Detta kan ge stora besparingar i fråga om tid, produktkostnader och resurser. Om man tänker ingå ett ramavtal måste anbudshandlingarna minst innehålla information om villkoren för avtalsperioden, produkter/tjänster, antal leverantörer och beställningsmetod i enlighet med artikel 32.3 och 32.4 i samt bilaga VII till direktiv 2004/18/EG. Historiska uppgifter om volymer är en avgörande faktor i alla upphandlingar, men blir ännu viktigare när man ingår ramavtal. Ju större säkerhet en leverantör kan få angående den förväntade ordermängden, desto större sannolikhet att de kommer att kunna lägga anbud med konkurrenskraftiga priser.

15

Se länk till förklaring om ramavtal från generaldirektoratet för inre marknaden, industri, entreprenörskap samt små och medelstora företag (GD GROW): Verktygslåda 10

Tidsplan: Under planeringsstadiet behöver man upprätta en tidsplan för hela upphandlingsprocessen, inbegripet eventuella klagomålsförfaranden, ända fram till och med kontraktstilldelning och genomförande. Det är vanligt med alltför optimistiska tidsplaner vilket leder till fel i de efterföljande genomförandestadierna. Upphandlingen kan till exempel misslyckas eller det kan uppstå allvarliga problem i genomförandet på grund av att orealistiska tidsfrister för att upprätta anbud begränsar antalet anbud och påverkar deras kvalitet. Offentlig upphandling av byggentreprenader, varor eller tjänster som omfattar medel från de europeiska struktur- och investeringsfonderna sker ofta inom ramen för ett större EU-finansierat projekt som kanske genomförs genom samordning av flera kontrakt. Förseningar i ett kontrakt kan påverka genomförandet av de andra kontrakten. Tidsplaneringen av godkännanden av bidrag och utbetalningar kan påverka godkännanden av budgetar och hela kontraktsprocessen, vilket den upphandlande myndigheten måste ta hänsyn till. EU-bidragen kan också påverka tidsfristerna för huruvida utgifterna för kontraktet är stödberättigande och därmed går att få ersättning för.

1.2 Kontraktsförvaltning/projektledning

Projektorganisation och resurser: Hur kontraktet ska organiseras beror på dess storlek och komplexitet och på vilka risker som ingår. Oavsett storlek och komplexitet måste dock alla kontrakt ha minst en upphandlingsansvarig tjänsteman som också kan vara kontraktsförvaltare/projektledare eller kan vara en specialist som har tagits med i gruppen för att hantera specifika processer (vilket rekommenderas för kontrakt som gäller stora värden eller som är komplexa eller riskabla). Roller och ansvarsområden under upphandlingsprocessen bör vara tydligt definierade i den upphandlande myndighetens användarhandledningar. Beroende på det planerade antalet kontrakt och deras komplexitet kan man också behöva ta in externa sakkunniga rådgivare för vissa aspekter av upphandlingen, till exempel rättsliga frågor.

Kontroller och beslutspunkter: Det finns flera olika verktyg och tekniker för projektledning som kan användas för att kontrollera och leda projektet, till exempel dokumentkontroll och problemloggar. Dessa verktyg och tekniker står tillsammans för en garantifunktion i projektets organisation. Att använda beslutspunkter – ”grindar” – är en kraftfull projektledningsteknik som används allt oftare i mer komplicerade upphandlingar. Mekanismen för prövning av beslutspunkter i upphandlingar är en kontrollprocess som den upphandlande myndigheten kan använda för att se till att de aktiviteter som ingår i varje fas av kontraktet har genomförts på ett tillfredsställande sätt innan den upphandlande myndigheten godkänner att man går vidare till nästa steg. Prövningen av beslutspunkterna ska göras vid viktiga milstolpar under kontraktets hela livscykel. Formella prövningar av beslutspunkter används främst för kontrakt som innefattar stora risker/är komplexa/omfattar stora värden.

Se verktygslåda 3 om användningen av beslutspunkter

15

Se länk till förklaring om ramavtal från generaldirektoratet för inre marknaden, industri, entreprenörskap samt små och medelstora företag (GD GROW): Verktygslåda 10

Tidsplan: Under planeringsstadiet behöver man upprätta en tidsplan för hela upphandlingsprocessen, inbegripet eventuella klagomålsförfaranden, ända fram till och med kontraktstilldelning och genomförande. Det är vanligt med alltför optimistiska tidsplaner vilket leder till fel i de efterföljande genomförandestadierna. Upphandlingen kan till exempel misslyckas eller det kan uppstå allvarliga problem i genomförandet på grund av att orealistiska tidsfrister för att upprätta anbud begränsar antalet anbud och påverkar deras kvalitet. Offentlig upphandling av byggentreprenader, varor eller tjänster som omfattar medel från de europeiska struktur- och investeringsfonderna sker ofta inom ramen för ett större EU-finansierat projekt som kanske genomförs genom samordning av flera kontrakt. Förseningar i ett kontrakt kan påverka genomförandet av de andra kontrakten. Tidsplaneringen av godkännanden av bidrag och utbetalningar kan påverka godkännanden av budgetar och hela kontraktsprocessen, vilket den upphandlande myndigheten måste ta hänsyn till. EU-bidragen kan också påverka tidsfristerna för huruvida utgifterna för kontraktet är stödberättigande och därmed går att få ersättning för.

1.2 Kontraktsförvaltning/projektledning

Projektorganisation och resurser: Hur kontraktet ska organiseras beror på dess storlek och komplexitet och på vilka risker som ingår. Oavsett storlek och komplexitet måste dock alla kontrakt ha minst en upphandlingsansvarig tjänsteman som också kan vara kontraktsförvaltare/projektledare eller kan vara en specialist som har tagits med i gruppen för att hantera specifika processer (vilket rekommenderas för kontrakt som gäller stora värden eller som är komplexa eller riskabla). Roller och ansvarsområden under upphandlingsprocessen bör vara tydligt definierade i den upphandlande myndighetens användarhandledningar. Beroende på det planerade antalet kontrakt och deras komplexitet kan man också behöva ta in externa sakkunniga rådgivare för vissa aspekter av upphandlingen, till exempel rättsliga frågor.

Kontroller och beslutspunkter: Det finns flera olika verktyg och tekniker för projektledning som kan användas för att kontrollera och leda projektet, till exempel dokumentkontroll och problemloggar. Dessa verktyg och tekniker står tillsammans för en garantifunktion i projektets organisation. Att använda beslutspunkter – ”grindar” – är en kraftfull projektledningsteknik som används allt oftare i mer komplicerade upphandlingar. Mekanismen för prövning av beslutspunkter i upphandlingar är en kontrollprocess som den upphandlande myndigheten kan använda för att se till att de aktiviteter som ingår i varje fas av kontraktet har genomförts på ett tillfredsställande sätt innan den upphandlande myndigheten godkänner att man går vidare till nästa steg. Prövningen av beslutspunkterna ska göras vid viktiga milstolpar under kontraktets hela livscykel. Formella prövningar av beslutspunkter används främst för kontrakt som innefattar stora risker/är komplexa/omfattar stora värden.

Se verktygslåda 3 om användningen av beslutspunkter

16

Personalresurser: Har det avsatts tillräckligt med mänskliga resurser för att genomföra upphandlingen? Har den upphandlande myndigheten anställda med rätt kompetens som kan delta i utvärderingskommittén och tillgång till personal med kompetens inom projektledning, upphandling, juridik, ekonomi, teknik, revision och så vidare? Vem kommer att ta det yttersta ansvaret för viktiga beslut och för fördelning av budgeten? Har han eller hon identifierats, informerats och tackat ja till rollen som kontrakts-/projektägare? Om kontraktet är komplicerat eller riskerar att leda till stora kostnader bör man överväga att inrätta en styrkommitté som kan övervaka kontraktet. Styrkommittén ska i så fall godkänna alla viktiga beslut och brukar normalt sett bestå av personer som inte är inblandade i det faktiska genomförandet av kontraktet.

Utvärderingskommitté: Det är bästa praxis att inrätta utvärderingskommittén så snart beslutet om att gå vidare med upphandlingen har fattats, för att se till att upphandlingsprocessen genomförs så professionellt som möjligt genom att ta med all nödvändig personalkompetens redan från början. Kommittén behöver ha en permanent kärngrupp av medlemmar. Personer med kunnande inom upphandling, ekonomi och juridik bör vara permanenta medlemmar. Teknisk personal kan vara medlemmar, beroende på vilken typ av kontrakt det gäller. Helst bör kommittén ha medlemmar med erfarenheter inom varje område som ska prövas inom ramen för upphandlingen. Kontraktsförvaltaren/projektledaren är ofta ordförande för kommittén, som ska ha regler och förfaranden som leder till en avvägd bedömning som baseras på medlemmarnas enskilda utvärderingar. I vissa medlemsstater är det bara den upphandlande myndigheten (enskild medlem/kollektivt organ) som har beslutsbefogenheter i de ovannämnda frågorna. Det går också att ha företrädare från externa organisationer som har intressen i resultatet av kontraktet och som har utsetts i vederbörlig ordning av den upphandlande myndigheten. Besluten bör uteslutande baseras på de offentliggjorda kriterierna och måste bevisligen vara fria från politiskt eller annat otillbörligt inflytande. Utvärderingskommitténs arbete ska dokumenteras (åtminstone genom närvarolistor och en sammanfattning av mötesförhandlingarna/protokollet).

Integritet och intressekonflikter: Begreppet intressekonflikt omfattar minst sådana situationer där personal hos den upphandlande myndigheten eller en leverantör av upphandlingstjänster som agerar på den upphandlande myndighetens vägnar och som deltar i genomförandet av upphandlingsförfarandet eller kan påverka resultatet av förfarandet direkt eller indirekt har ett finansiellt, ekonomiskt eller annat personligt intresse som kan ses som komprometterande för dess opartiskhet och oavhängighet under upphandlingsförfarandet. Finansiella aktörer och andra personer som deltar i budgetgenomförande och budgetförvaltning, däribland förberedande arbeten, eller som deltar i revision eller kontroll, får inte vidta några åtgärder som kan leda till att deras egna intressen hamnar i konflikt med EU:s intressen. Det föreligger en intressekonflikt om en aktör i budgetförvaltningen eller annan person av familjeskäl, känslomässiga skäl, politisk eller nationell koppling, ekonomiskt intresse eller varje annat gemensamt intresse med mottagaren sätter en opartisk och objektiv tjänsteutövning på spel. Följande är exempel på bästa praxis:

Varje medlem i utvärderingskommittén får underteckna en försäkran om intressekonflikter (även om detta inte är obligatoriskt enligt direktiv 2004/18/EG). Ingen med en potentiell intressekonflikt bör vara inblandad i upphandlingen.

Det bör finnas system, kontroller och utbildning för att se till att alla nyckelaktörer som kan påverka beslut om omfattningen för eller tilldelningen av ett kontrakt är

17

medvetna om sitt ansvar för att agera opartiskt och med integritet, och de bör ha undertecknat en försäkran om intressekonflikter. När upphandlingsprocessen inleds bör utvärderingskommittén uppmanas att utfärda försäkringar om eventuella verkliga eller potentiella intressekonflikter. Dessa försäkringar bör dokumenteras och förvaras i ärendemappen. Varje upphandlande myndighet bör ha lämpliga förfaranden för detta.

Anbudsgivare ska uppmanas att lämna en försäkran om intressekonflikter (även eventuella intressekonflikter för närstående till anbudsgivaren) när de lämnar in sina anbud. Denna försäkran ska vara ett minimikrav som fastställs i anbudshandlingarna.

Se mer i mål C-538/13, eVigilo, där det konstaterades att den upphandlande myndigheten ska fastställa förekomsten av eventuella intressekonflikter och vidta lämpliga åtgärder för att förhindra, upptäcka och avhjälpa intressekonflikter (se framför allt punkterna 42–44 i det målet). I de nya direktiven definieras begreppet intressekonflikt och det anges i princip som en grund för uteslutning. Olaf har utarbetat en praktisk vägledning med titeln ”Upptäcka intressekonflikter vid offentliga upphandlingsförfaranden som avser strukturåtgärder”. Offentliga tjänstemän i medlemsstaterna har tillgång till denna vägledning.

Om det konstateras att en intressekonflikt inte har redovisats kan detta

väcka tvivel på att upphandlingsprocessen är opartisk och leda till finansiella korrigeringar.

Se länken till OECD:s principer om integritet i offentlig upphandling: länk Läs mer om åtgärder mot bedrägerier och korruption i artikel 125 i

förordning (EU) nr 1303/2013 i verktygslåda 10

Dokumentation och redovisning: Att dokumentera hela upphandlingsprocessen och motivera alla viktiga beslut är ett avgörande krav för att det i efterhand ska gå att göra kontroller eller revisioner av att utgifterna är korrekta. Information kan registreras manuellt eller elektroniskt eller både och. Utvecklingen går dock mot fullständigt elektronisk behandling och lagring på ett sätt som garanterar insyn i beslutsfattandet. Den upphandlande myndigheten bör dokumentera och spara sina upphandlingsförfaranden och all åtföljande dokumentation, inklusive alla handlingar från alla deltagare i förfarandet.

1.3 Gör en nyttokalkyl

Nyttokalkyl: Nyttokalkylen måste motivera varför kontraktet ska genomföras och vilka fördelar detta kommer att medföra. Den upphandlande myndigheten bör se till att nyttokalkylen görs av den avdelning som tar initiativ till begäran om upphandlingen och att den godkänns av den högsta ledningsgruppen inom den avdelningen. När det gäller upphandlingskontrakt som innebär mycket stora risker kanske projektägaren vill överlåta upprättandet av nyttokalkylen på organisationens verksamhetsledning. När det gäller upphandlingar som omfattar stora värden bör nyttokalkylen innehålla ett riskregister.

Se verktygslåda 1 för en checklista för nyttokalkyler

Beredskapsplanering, riskhantering och eskaleringsplaner: Vilka är de största riskerna och hur ska de fördelas? Kan/bör de hanteras via kontraktet? Vad skulle ett misslyckande innebära? Kontraktsförvaltaren/projektledaren bör göra en riskbedömning för

17

medvetna om sitt ansvar för att agera opartiskt och med integritet, och de bör ha undertecknat en försäkran om intressekonflikter. När upphandlingsprocessen inleds bör utvärderingskommittén uppmanas att utfärda försäkringar om eventuella verkliga eller potentiella intressekonflikter. Dessa försäkringar bör dokumenteras och förvaras i ärendemappen. Varje upphandlande myndighet bör ha lämpliga förfaranden för detta.

Anbudsgivare ska uppmanas att lämna en försäkran om intressekonflikter (även eventuella intressekonflikter för närstående till anbudsgivaren) när de lämnar in sina anbud. Denna försäkran ska vara ett minimikrav som fastställs i anbudshandlingarna.

Se mer i mål C-538/13, eVigilo, där det konstaterades att den upphandlande myndigheten ska fastställa förekomsten av eventuella intressekonflikter och vidta lämpliga åtgärder för att förhindra, upptäcka och avhjälpa intressekonflikter (se framför allt punkterna 42–44 i det målet). I de nya direktiven definieras begreppet intressekonflikt och det anges i princip som en grund för uteslutning. Olaf har utarbetat en praktisk vägledning med titeln ”Upptäcka intressekonflikter vid offentliga upphandlingsförfaranden som avser strukturåtgärder”. Offentliga tjänstemän i medlemsstaterna har tillgång till denna vägledning.

Om det konstateras att en intressekonflikt inte har redovisats kan detta

väcka tvivel på att upphandlingsprocessen är opartisk och leda till finansiella korrigeringar.

Se länken till OECD:s principer om integritet i offentlig upphandling: länk Läs mer om åtgärder mot bedrägerier och korruption i artikel 125 i

förordning (EU) nr 1303/2013 i verktygslåda 10

Dokumentation och redovisning: Att dokumentera hela upphandlingsprocessen och motivera alla viktiga beslut är ett avgörande krav för att det i efterhand ska gå att göra kontroller eller revisioner av att utgifterna är korrekta. Information kan registreras manuellt eller elektroniskt eller både och. Utvecklingen går dock mot fullständigt elektronisk behandling och lagring på ett sätt som garanterar insyn i beslutsfattandet. Den upphandlande myndigheten bör dokumentera och spara sina upphandlingsförfaranden och all åtföljande dokumentation, inklusive alla handlingar från alla deltagare i förfarandet.

1.3 Gör en nyttokalkyl

Nyttokalkyl: Nyttokalkylen måste motivera varför kontraktet ska genomföras och vilka fördelar detta kommer att medföra. Den upphandlande myndigheten bör se till att nyttokalkylen görs av den avdelning som tar initiativ till begäran om upphandlingen och att den godkänns av den högsta ledningsgruppen inom den avdelningen. När det gäller upphandlingskontrakt som innebär mycket stora risker kanske projektägaren vill överlåta upprättandet av nyttokalkylen på organisationens verksamhetsledning. När det gäller upphandlingar som omfattar stora värden bör nyttokalkylen innehålla ett riskregister.

Se verktygslåda 1 för en checklista för nyttokalkyler

Beredskapsplanering, riskhantering och eskaleringsplaner: Vilka är de största riskerna och hur ska de fördelas? Kan/bör de hanteras via kontraktet? Vad skulle ett misslyckande innebära? Kontraktsförvaltaren/projektledaren bör göra en riskbedömning för

18

hela kontraktet och upprätta lämpliga beredskaps- och eskaleringsplaner. Kontraktsförvaltaren/projektledaren bör se till att det utarbetas en beredskapsplan i ett tidigt skede i kontraktets livscykel och att planen ingår i riskregistret. Planen bör innehålla följande: de ordningar som bör införas om projektet avbryts, inte fullföljs i tid eller misslyckas under genomförandet, vem som ansvarar för att tillhandahålla beredskapsfinansiering och vilka åtgärder som krävs för att aktivera planen.

Se verktygslåda 2 om att göra ett riskregister och en beredskapsplan

1.4 Välja förfarande

Beslutet om vilket förfarande som ska användas är avgörande och strategiskt eftersom det påverkar hela upphandlingsprocessen. Beslutet bör fattas och motiveras i planeringsstadiet.

Det finns flera alternativ. Vi går igenom tre här nedan.

Öppet: Detta är en process där alla leverantörer som är intresserade av kontraktet och som har svarat på ett offentliggörande kan lämna in anbud. Alla dessa anbud måste beaktas, utan någon inledande urvalsprocess. Urvalet och utvärderingen görs efter det att anbuden har lämnats in.

Selektivt: Detta är en process i två steg där leverantörer bara får lämna in anbud om de har fått en inbjudan att göra det. Urvalet och upprättandet av en lista över sökande som är kvar i slutomgången görs oftast på grundval av ett frågeformulär om förhandskvalificering. Enligt direktivet måste det finnas minst fem kandidater. Den upphandlande myndigheten får fastställa en gräns för det högsta antalet deltagare i ett visst förfarande.

Förhandlat förfarande i undantagsfall/konkurrenspräglad dialog: En organisation får under vissa särskilda omständigheter förhandla om villkoren i ett kontrakt med en eller flera leverantörer som organisationen väljer ut. I normala fall bör förhandlingen/dialogen omfatta minst tre kandidater, förutsatt att det finns tillräckligt många kandidater att tillgå. Kandidater att föra en konkurrenspräglad dialog med får väljas genom ett selektivt förfarande.

Öppna eller selektiva förfaranden är de vanligaste metoderna för upphandling av vanliga byggentreprenader, tjänster eller varor. Det öppna förfarandet används oftast när konkurrensen är begränsad till ett fåtal kandidater, specifikationen är komplicerad och det krävs teknisk sakkunskap. Det selektiva förfarandet används i allmänhet när det finns stor konkurrens (flera potentiella anbudsgivare) på marknaden, till exempel städning, it-utrustning, service eller möbler, och den upphandlande myndigheten vill upprätta en lista över sökande som är kvar i slutomgången. Som ett första steg anges den upphandlande myndighetens krav i ett meddelande om upphandling som offentliggörs (i EUT om gällande tröskelvärden överskrids) och potentiella anbudsgivare uppmanas att anmäla intresse. I meddelandet om upphandling kan man ange vilka uppgifter som ska lämnas in eller så kan uppgifterna inhämtas genom ett detaljerat frågeformulär om förhandskvalificering som skickas till berörda parter. I det andra steget utfärdas anbudshandlingarna med en inbjudan att lämna anbud som endast skickas till dem som har valts ut i förväg och som anses ha den yrkesmässiga, tekniska och ekonomiska sakkunskap och kapacitet som krävs.

I tabellen nedan sammanfattar vi fördelarna och nackdelarna med det öppna respektive det selektiva förfarandet.

19

FÖRFARANDE Fördelar: Nackdelar:

ÖPPET Mycket konkurrenspräglat på grund av det obegränsade antalet anbud.

Alla handlingar från anbudsgivarna tas emot på samma gång för utvärdering, vilket är tidsbesparande.

Både urvals- och tilldelningskriterier anges i förväg i meddelandet om upphandling.

Förfarandet går fort. Det är mindre risk för klagomål,

eftersom den upphandlande myndighetens åtgärder och beslut endast gäller ett förfarande i ett steg.

Det är lättare att försvara besluten eftersom fokus ligger direkt på tilldelningen.

Processen kan uppfattas som tidskrävande eftersom alla anbudsgivare som uppfyller kraven måste granskas av den upphandlande myndigheten. Detta kan försena tilldelningen.

Resursintensivt för den upphandlande myndigheten och anbudsgivarna.

SELEKTIVT Begränsat antal anbud att utvärdera och därför mindre resursintensivt för utvärderingspanelen/den upphandlande myndigheten.

Möjligt att begränsa deltagandet till enbart marknadsaktörer med hög grad av specialisering (vid komplicerade kontrakt som medför stora kostnader för att upprätta ett anbud, kan begränsning av antalet anbudsgivare genom förkvalificering göra upphandlingen mer attraktiv eftersom förkvalificerade anbudsgivare får större möjlighet att vinna upphandlingen än i ett öppet förfarande).

Mindre konkurrens på grund av det begränsade antalet anbud.

Fler möjligheter till klagomål, eftersom den upphandlande myndighetens åtgärder och beslut gäller ett förfarande i två steg.

Svårare, stora krav på transparens.

Det förhandlade förfarandet får endast användas i undantagsfall i enlighet med direktiv 2004/18/EG. I samtliga fall måste det vara motiverat att använda förfarandet. Den upphandlande myndigheten måste garantera likabehandling för anbudsgivarna. Det är den upphandlande myndigheten som måste visa att förhållandena är sådana att det förhandlade förfarandet är tillåtet. Det finns två typer av förhandlade förfaranden i direktiv 2004/18/EG: 1) Förhandlat förfarande med offentliggörande av meddelande om upphandling

(artikel 30 i direktiv 2004/18/EG): Den upphandlande myndigheten offentliggör och förhandlar om villkoren i kontraktet. I denna process ska minst tre kandidater lämna in formella anbud (förkvalificerade på samma grund som i det selektiva förfarandet som beskrivs ovan, förutsatt att det finns minst så många kandidater som uppfyller minimikraven för kvalificering), med förhandling om de slutliga villkoren i en konkurrenspräglad process. Detta förfarande får användas

19

FÖRFARANDE Fördelar: Nackdelar:

ÖPPET Mycket konkurrenspräglat på grund av det obegränsade antalet anbud.

Alla handlingar från anbudsgivarna tas emot på samma gång för utvärdering, vilket är tidsbesparande.

Både urvals- och tilldelningskriterier anges i förväg i meddelandet om upphandling.

Förfarandet går fort. Det är mindre risk för klagomål,

eftersom den upphandlande myndighetens åtgärder och beslut endast gäller ett förfarande i ett steg.

Det är lättare att försvara besluten eftersom fokus ligger direkt på tilldelningen.

Processen kan uppfattas som tidskrävande eftersom alla anbudsgivare som uppfyller kraven måste granskas av den upphandlande myndigheten. Detta kan försena tilldelningen.

Resursintensivt för den upphandlande myndigheten och anbudsgivarna.

SELEKTIVT Begränsat antal anbud att utvärdera och därför mindre resursintensivt för utvärderingspanelen/den upphandlande myndigheten.

Möjligt att begränsa deltagandet till enbart marknadsaktörer med hög grad av specialisering (vid komplicerade kontrakt som medför stora kostnader för att upprätta ett anbud, kan begränsning av antalet anbudsgivare genom förkvalificering göra upphandlingen mer attraktiv eftersom förkvalificerade anbudsgivare får större möjlighet att vinna upphandlingen än i ett öppet förfarande).

Mindre konkurrens på grund av det begränsade antalet anbud.

Fler möjligheter till klagomål, eftersom den upphandlande myndighetens åtgärder och beslut gäller ett förfarande i två steg.

Svårare, stora krav på transparens.

Det förhandlade förfarandet får endast användas i undantagsfall i enlighet med direktiv 2004/18/EG. I samtliga fall måste det vara motiverat att använda förfarandet. Den upphandlande myndigheten måste garantera likabehandling för anbudsgivarna. Det är den upphandlande myndigheten som måste visa att förhållandena är sådana att det förhandlade förfarandet är tillåtet. Det finns två typer av förhandlade förfaranden i direktiv 2004/18/EG: 1) Förhandlat förfarande med offentliggörande av meddelande om upphandling

(artikel 30 i direktiv 2004/18/EG): Den upphandlande myndigheten offentliggör och förhandlar om villkoren i kontraktet. I denna process ska minst tre kandidater lämna in formella anbud (förkvalificerade på samma grund som i det selektiva förfarandet som beskrivs ovan, förutsatt att det finns minst så många kandidater som uppfyller minimikraven för kvalificering), med förhandling om de slutliga villkoren i en konkurrenspräglad process. Detta förfarande får användas

20

när föremålet för upphandlingen är av sådant slag att det inte går att ange något totalpris i förväg,

när det inte går att utarbeta tillräckligt exakta kravspecifikationer för en tjänst för att anbudsgivare ska kunna lämna in prissatta anbud,

när man upphandlar byggentreprenader som endast har forskning, provning eller utveckling som ändamål och inte syftar till att nå lönsamhet eller täcka forsknings- och utvecklingskostnader, och

när ett öppet eller selektivt förfarande eller en konkurrenspräglad dialog inte har lett till att giltiga och godtagbara anbud har lämnats in. (Ogiltiga anbud i den mening som avses i artikel 30.1 a i direktiv 2004/18/EG är anbud som inte uppfyller kraven i anbudsunderlaget, som har tagits emot för sent, där det finns bevis för otillåten samverkan eller korruption, eller som den upphandlande myndigheten anser är onormalt låga. Anbud som inte kan godtas i den mening som avses i artikel 30.1 a i direktiv 2004/18/EG är anbud som inte är godtagbara enligt nationella bestämmelser som är förenliga med artiklarna 4, 24, 25, 27 och kapitel VII (t.ex. anbud som lämnas in av anbudsgivare som inte har de kvalifikationer som krävs).)

Den upphandlande myndigheten behöver inte offentliggöra något meddelande om upphandling om det förhandlade förfarandet omfattar alla – och enbart – anbudsgivare som uppfyller kriterierna i artiklarna 45–52 i direktiv 2004/18/EG, förutsatt att de ursprungliga villkoren för kontraktet inte ändras väsentligt.

2) Förhandlat förfarande utan offentliggörande av meddelande om upphandling (artikel 31 i direktiv 2004/18/EG):

Den upphandlande myndigheten offentliggör inget meddelande utan förhandlar om villkoren för kontraktet direkt med en eller flera parter. Detta avviker från de grundläggande principerna om öppenhet, transparens och konkurrens, och är ett förfarande som endast ska användas i yttersta undantagsfall. Det är den upphandlande myndigheten som måste visa att förhållandena är sådana att det förhandlade förfarandet är tillåtet.

Detta förfarande får framför allt användas i följande fall:

Extremt brådskande fall till följd av oförutsedda omständigheter. Detta förfarande gäller synnerligen brådskande fall till följd av omständigheter som den upphandlande myndigheten inte har kunnat förutse och som inte kan tillskrivas den upphandlande myndigheten (till exempel naturkatastrofer eller översvämningar).

Kompletterande byggentreprenader/tjänster/varor, om detta är motiverat av oförutsedda omständigheter som uppstår trots att den upphandlande myndigheten har utformat projektet och/eller kravspecifikationerna på ett noggrant sätt (se målen T-540/10 och T-235/11, Spanien mot kommissionen).

När det av tekniska eller konstnärliga skäl, eller på grund av särskilda rättigheter eller ensamrätt endast finns en möjlig leverantör eller tjänsteleverantör.

När ett öppet eller selektivt förfarande inte har lett till några anbud eller till några lämpliga anbud – (förutsatt att alla som har lämnat in anbud inkluderas i förhandlingarna och att kravspecifikationerna inte ändras väsentligt. Med formuleringen inga lämpliga anbud har lämnats in avses i artikel 31.1 a i

21

direktiv 2004/18/EG att de anbud som lämnats in är oanvändbara, irrelevanta för kontraktet och uppenbart inte kommer att kunna tillgodose den upphandlande myndighetens behov och krav i enlighet med anbudsunderlaget, se mål C-250/07, kommissionen mot Grekland).

När befintliga kontrakt förlängs eller upprepas, på vissa villkor. För inköp av varor på särskilt gynnsamma villkor, antingen hos en

varuleverantör som slutgiltigt avslutar sin affärsverksamhet eller hos en god man eller en likvidator vid insolvensförfarande, offentligt ackord eller förfarande av liknande slag som finns i lagar och andra författningar.

Användningen av dessa förfaranden är ett undantag från den allmänna regeln och måste motiveras. Den upphandlande myndigheten bör se till att omständigheterna verkligen berättigar användningen av ett förhandlat förfarande i enlighet med direktivet innan den bestämmer sig för att använda det. Det är mycket viktigt att alla förslag om att använda det förhandlade förfarandet motiveras med detaljerade hänvisningar till direktivet. Om det råder några tvivel bör man skaffa sig juridisk rådgivning (som dokumenteras skriftligt). Obs! Definitionerna av ”undantagsfall” och ”brådskande” tolkas strikt. Det är den upphandlande myndigheten som måste visa att förhållandena är sådana att det förhandlade förfarandet är tillåtet.

Syftet med den konkurrenspräglade dialogen är att ge en viss flexibilitet vid upphandlingen av ”särskilt komplicerade” projekt där de upphandlande myndigheterna inte objektivt kan

definiera de tekniska medel som kan tillgodose deras behov eller mål, och/eller specificera den rättsliga och/eller finansiella utformningen av ett projekt.

Det här förfarandet kan till exempel användas för projekt som inte har levererats/uppförts tidigare, till exempel komplicerade nyutvecklade it-system, projekt i offentlig-privata partnerskap, infrastruktur- eller anläggningsförvaltning (se artikel 1.11 c i direktiv 2004/18/EG). Det är den upphandlande myndigheten som måste visa att förhållandena är sådana att detta förfarande är tillåtet.

Ett projekt är tekniskt komplicerat om den upphandlande myndigheten inte kan fastställa vilka medel som behövs för att tillgodose dess behov och/eller uppnå dess mål. Det kan uppstå två fall: Antingen att den