UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

ORGANIZACIJSKI MODEL KLICNEGA CENTRA

Organizational Model of a Call Centre Kandidatka: Tanja Žvižaj Študijski program: Ekonomija in poslovne vede Študijska usmeritev: Management in organizacija Mentor: dr. Duško Uršič Študijsko leto: 2015/2016

Maribor, april 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se vsem, ki so me pri pisanju magistrskega dela podpirali in mi na kakršenkoli način pomagali, da je delo dobilo vsebino. Posebna in iskrena zahvala pa gre mojemu mentorju, dr. Dušku Uršiču za vzpodbudo, za vse nasvete in usmeritve pri nastajanju magistrskega dela in za neverjetno hitro odzivnost, ko sem potrebovala pomoč.

POVZETEK

Osnova za kvalitetno in učinkovito vodenje podjetij, oddelkov in poslovnih procesov znotraj njih je vsekakor v njihovi pravilno zastavljeni organizaciji. Zato je uvodni del naloge namenjen prav organizaciji in sodobnih organizacijskim teorijam. Od sodobnih organizacijskih teorij v ospredje postavljamo učečo se organizacijo kot najsodobnejši organizacijski model, ki je tudi osnova za pripravljen organizacijski model klicnega centra. Nenehno učenje je namreč še posebej pomemben sestavni del uspeha le-tega. Pri organizaciji pa vsekakor ne moremo mimo kadrovanja. Sposobnost odkriti pravi kadrovski potencial je posebna, a zelo pomembna veščina. Izkušnje so nas pripeljale do marsikaterih spoznanj, predvsem, da ima delo prodajnega agenta v klicnem centru kar nekaj posebnosti in zahteva tudi poseben profil kadra. V povezavi s tem morajo biti tudi posebni postopki pri izbiri pravih oseb za delo v klicnem centru. Ugotavljamo tudi, da se vloga vodij v podjetjih vse bolj spreminja. Ukazovalni pristop pri vodenju ne deluje več, vsaj na dolgi rok ne. Podjetja iščejo vodje, ki si bodo, poleg doseganja rezultatov, sposobni pridobiti tudi zaupanje in spoštovanje svojih podrejenih. Koncept, ki dosledno upošteva filozofijo učeče se organizacije, je avtentično vodenje, ki se od drugih konceptov vodenja loči po tem, da ne opredeljuje sloga vodenja, ki bi ga moral vodja prevzeti, ampak izpostavlja osebnost vodje, ki naj sledi svojemu značaju (Dimovski in ostali, 2009, str. 102). Ocenjujemo, da je avtentično vodenje primeren koncept pri vodenju klicnega centra. Podrobnejši profil menedžerja klicnega centra predstavljamo v organizacijskem modelu. V poglavjih, kjer opisujemo delovanje in organizacijo klicnih centrov, najprej navajamo njegove značilnosti, prednosti in tudi slabosti. Odgovoriti poskušamo tudi na vprašanje, kdaj je smiselno razmišljati o odprtju klicnega centra, kako velik naj bo in kakšna je najprimernejša oziroma nujna tehnologija, preko katere naj klicni center svoje naloge izvaja. Ko govorimo o prodajnem pristopu v outbound klicnem centru, moramo poudariti, da že dolgo ne uporabljamo več »šablonskih« prodajnih scenarijev. Nemogoče je namreč pripraviti univerzalni scenarij, ki bi stranko pripeljal do pozitivne odločitve o nakupu. Pri prodajnem klicu je bistvenega pomena vzpostaviti dialog s stranko. O tehnikah, kako vzpostaviti dialog s stranko, ki nas bo pripeljal do prodaje, je opisano v poglavju o izobraževanju prodajnih agentov. Poleg rednega izobraževanja pa je pomembno ves čas, torej dnevno, spremljati učinkovitost v klicnem centru. Predstavljamo nekaj najpogostejših kazalnikov oziroma kriterijev za merjenje učinkovitosti agentov v klicnem centru in kako se odzvati na odstopanja.

Organizacijski model klicnega centra zaključujemo z modelom nagrajevanja in motiviranja agentov v njem. Osnovni cilj vsakega zaposlenega je zaslužek in ta je tudi največja motivacija za doseganje ciljev tudi agentov v klicnem centru. Pri tem pa je vsekakor nujno, da so ti cilji zastavljeni realno, v nasprotnem primeru bodo na agente vplivali precej demotivacijsko. Velik oziroma pomemben del zaslužka agentov v klicnem centru je provizija od dosežene prodaje, ki se izračuna na podlagi vnaprej pripravljene provizijske lestvice. Ta naj bo, če se le da, zastavljena progresivno. S tem bodo agentje motivirani, da prodajo še več, da pridejo čim višje po prodajni lestvici. Več kot prodajo, višji bo odstotek provizije. Poleg rednih dohodkov pa je smiselno pripraviti še sistem dodatnega nagrajevanja agentov, in sicer za posebne dosežke posameznega agenta kot tudi za dosežke celotne ekipe. Vsekakor pa ni nujno, da so te dodatne nagrade finančne. Njihov glavni namen je predvsem dodatna motivacija posameznika k temu, da bi dosegel še več. Hkrati pa z ekipnimi nagradami spodbujamo timski duh v oddelku, z njim pa je možno doseči sinergijo v končnih rezultatih oddelka. KLJUČNE BESEDE: sodobna teorija organizacije, učeča se organizacija, avtentično vodenje, klici center, organizacija klicnega centra, vodenje, zaposlovanje, usposabljanje, izobraževanje, učinkovitost agentov, nagrajevanje zaposlenih

SUMMARY

The basis of a high quality and efficient management of companies, departments and business processes therein is definitely a correct organization. This is why the introductory part of this thesis handles the company organization and modern organizational theories. The modern organizational theory in the foreground of our thesis is the learning organization as the most modern organizational model. This model is also the basis of the organizational model of the call centre. Continuous learning is one of the most important factors in the success of a call centre. When talking about organizations, one term cannot be brushed aside: human resource management. The ability to discover a true working potential is a special and very important skill. Our experiences have lead us to a number of discoveries; the most prominent of them is that the work of an agent in a call centre is quite specific and requires a specific type of personnel. From this it follows that it also requires special recruiting processes. We have also discovered that the role of leaders in a company is changing. The commanding approach does not work anymore. At least not in the long term. Companies prefer leaders that are not only focused on results but also are capable of gaining the trust and respect of their employees. The concept that consistently follows the philosophy of continuous learning is authentic leadership. This concept is different from others in that it does not describe a leadership style that a leader should have but emphasizes a leader that follows their character (Dimovski et al., 2009, 102). It is our opinion that authentic leadership is a suitable concept for the management of a call centre. A detailed profile of a call centre manager is presented in the organizational model. The chapters that describe call centres address their characteristics, advantages and disadvantages. We also try to answer the question when it is appropriate to establish a call centre and try to determine the best size of a call centre and discuss the basic technological equipment that should be in us at a call centre. When we are talking about sale approach in outbound call centres, it is important to say that the time of “templated” sales scripts is long since past. It is impossible to prepare a universal script that would lead the customer to a positive buying decision. The sales call is all about construction a dialogue with the customer. The techniques to start a successful sales dialogue are described in the chapter on the training of sales personnel.Regular training must be accompanied regularly (i.e. daily) by efficiency checks. We present several of the most important metrics/criteria for the measurement of agent efficiency in a call centre, as well as ways to react to deviations. The organizational model of a call centre is concluded with a reward and motivation model. The main goal of each call centre employee is to earn money and this is also

the greatest motivation for achieving goals in a call centre. It is vital that these goals are realistic since they can achieve the adverse effect if they are set unrealistically. An important part of the total earnings for a call centre agent is the sales commission that is calculated using a sales commission scale that has been prepared beforehand. The sales commission scale should be progressive as it motivates the call centre agents to sell more and climb ever higher on the scale and thereby earn more. An additional reward plan should also be created. This should be separate from the salaried earnings. The reward plan should reward special achievements of call centre agents and the achievements of the whole call centre team. It is not necessary that these rewards be financial. Their main goal is the extra motivation of each call centre agent to achieve more. The team rewards serve the purpose of team-building and achieving greater results of the whole department. Keywords: modern organizational theory, learning organization, authentic leadership, call centre, call centre organization, leadership, recruitment, training, agent efficiency, employee reward.

i

KAZALO

KAZALO .............................................................................................................................. I

KAZALO SLIK .................................................................................................................... III

KAZALO TABEL ................................................................................................................. III

1 UVOD ........................................................................................................................ 1

1.1 Opredelitev področja in opis problema .............................................................. 1

1.2 Namen in cilji raziskave ...................................................................................... 3

1.3 Način poteka raziskave....................................................................................... 4

1.3.1 Hipoteze ...................................................................................................4

1.3.2 Potek raziskave ........................................................................................4

1.3.3 Predvidene metode ..................................................................................6

1.3.3.1 Konkretne metode za preverjanje hipotez .........................................6

1.1 Predpostavke in omejitve.................................................................................. 9

2 SODOBNE ORGANIZACIJSKE TEORIJE ...................................................................... 10

2.1 Definicije organizacije, njena vloga in pomen ................................................... 10

2.2 Pojem teorije organizacije ................................................................................ 13

2.3 Začetki organizacijskih misli ............................................................................. 14

2.3.1 Klasična teorija organizacije ...................................................................16

2.3.2 Neoklasična teorija organizacije .............................................................17

2.4 Sodobne organizacijske teorije ......................................................................... 18

2.4.1 Sistemska teorija organizacije ................................................................19

2.4.1.1 Kibernetski vidik proučevanja organizacije ......................................23

2.4.1.2 Mintzbergov pogled na organizacijo................................................24

2.4.2 Teorija o človeških virih ..........................................................................26

2.4.2.1 Motivacijska teorija Maslowa .........................................................28

2.4.2.2 Herzbergova teorija motivacije........................................................29

2.4.2.3 Adefelerjeva teorija ali ERG teorija ..................................................30

2.4.2.4 Likertova teorija motivacije in njegovi sistemi vodenja ....................31

2.4.2.5 Ostale pomembnejše motivacijske teorije........................................33

2.5 Vloga kadrovske službe v sodobnih organizacijah ............................................. 34

3 UČEČA SE ORGANIZACIJA KOT NAJSODOBNEJŠI ORGANIZACIJSKI MODEL ............. 36

3.1 Korenine koncepta učeče se organizacije in opredelitev pojma ........................ 36

3.2 Značilnosti učečih se organizacij ....................................................................... 39

3.3 Prehod iz tradicionalne v učečo se organizacijo ................................................ 40

3.3.1 Interaktivni in situacijski elementi učeče se organizacije .........................41

3.3.2 Razlike med tradicionalno in učečo se organizacijo .................................43

3.4 Avtentično vodenje kot menedžmentski izziv učeče se organizacije ................. 43

3.4.1 Značilnosti avtentičnih vodij ...................................................................45

3.4.2 Kako postati avtentičen vodja ................................................................46

4 KAJ JE KLICNI CENTER .............................................................................................. 49

4.1 Definicija in značilnosti klicnega centra ............................................................ 49

ii

4.2 Vrste klicnih centrov ........................................................................................ 50

4.3 Prednosti in slabost klicnih centrov .................................................................. 51

4.3.1 Prednosti klicnih centrov........................................................................ 51

4.3.2 Slabosti klicnih centrov .......................................................................... 52

5 ORGANIZACIJSKI MODEL KLICNEGA CENTRA .......................................................... 54

5.1 Kdaj in zakaj odpreti klicni center ..................................................................... 54

5.2 Določanje velikosti klicnega centra ................................................................... 54

5.3 Tehnologija in infrastruktura klicnega centra ................................................... 56

5.4 Profil in vloga menedžerja klicnega centra ....................................................... 59

5.5 Iskanje in zaposlovanje najboljših agentov v klicem centru............................... 61

5.5.1 Profil agenta v klicnem centru ............................................................... 61

5.5.2 Kako skozi zaposlitvene razgovore najti najboljše agente v klicnem centru 64

5.5.2.1 Telefonski razgovori ....................................................................... 64

5.5.2.2 Osebni razgovori ............................................................................ 69

5.6 Izobraževanje agentov v klicnem centru ........................................................... 70

5.6.1 Usposabljanje novo zaposlenih agentov ................................................ 70

5.6.2 Redni interni treningi agentov v klicnem centru ..................................... 73

5.7 Kriteriji za merjenje učinkovitosti ..................................................................... 79

5.7.1 Učinkovitost agentov ............................................................................. 79

5.7.2 Učinkovitost prodajne akcije .................................................................. 82

5.8 Model nagrajevanja in motiviranja agentov v klicnem centru ........................... 84

5.8.1 Plače in sistem obračunavanja provizij .................................................. 84

5.8.2 Dodatne nagrade za posebne dosežke ................................................... 84

6 SKLEPNA RAZMIŠLJANJA ......................................................................................... 86

6.1 Ugotovitve raziskave ........................................................................................ 86

6.2 Dokazovanje hipotez ........................................................................................ 87

7 LITERATURA ............................................................................................................ 91

iii

KAZALO SLIK

Slika 1: Grafični prikaz poteka raziskave.........................................................................5

Slika 2: Podjetje kot sistem ..........................................................................................22

Slika 3: Model odprtega sistema ..................................................................................23

Slika 4: Mintzbergovi podsistemi v organizaciji ............................................................25

Slika 5: Relacije, ki jih mora obvladovati srednja linija menedžerjev ............................25

Slika 6: Motivatorji in higieniki po Herzbergu ...............................................................30

Slika 7: Povezanost treh motivacijskih teorij: Maslow, Adelfer in Herzberg ..................31

Slika 8: Sengejev model učeče se organizacije .............................................................38

Slika 9: Evolucija organizacijskih struktur .....................................................................40

Slika 10: Prehod od vertikalne organiziranosti k horizontalni integraciji .......................41

Slika 11: Obrazec za seznam kandidatov, ki so se odzvali na oglas za delo v klicnem centru .........................................................................................................................65

Slika 12: 27-točkovni ocenjevalni list za zaposlovanje agentov v klicnem centru ..........68

Slika 13: Pregled kazalnikov učinkovitosti glede na področje merjenja ........................81

Slika 14: Primerjava povprečnega števila prodanih produktov ter zneska prodaje na agenta med letoma 2012 in 2013 ................................................................................88

Slika 15: Delež prodaje klicnega centra v podjetju XY v letih 2012 in 2013 ...................89

KAZALO TABEL

Tabela 1: Razlike med tradicionalno in učečo se organizacijo.......................................43

Tabela 2: Primerjava povprečnega števila prodanih produktov ter zneska prodaje na agenta med letoma 2012 in 2013 ................................................................................88

Tabela 3: Delež prodaje klicnega centra v podjetju XY v letih 2012 in 2013 ..................89

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

10. marca 1876 je bil v Združenih državah Amerike opravljen prvi telefonski klic na svetu. Ta je zelo kratek, na povsem kratko razdaljo; praktično iz enega konca dvorane na drugega. Opravila sta ga Alexander Graham Bell, izumitelj telefona, in njegov pomočnik Tomas A. Watson. Sporočilo se je glasilo: »Watson, pridi sem! Potrebujem te!« Tako je bilo nekoč. Na kratko, zelo drago in brez telefonskih številk. Danes je situacija povsem drugačna. Telefonija je poceni in telefon že dolgo ne služi več zgolj kot komunikacijsko sredstvo. Na svetu prav gotovo ni podjetja, ki ne bi za svoje poslovanje uporabljalo vsaj enega telefonskega aparata. In na tej točki se poraja naslednje vprašanje: Ali lahko telefon podjetju služi še za kaj več kot za prenos in pridobivanje informacij? Ali lahko s pomočjo telefona pridobimo tudi dodano vrednost za podjetje? Vsekakor! Če ga znamo uporabiti proaktivno, je lahko vir dodatnega zaslužka in dobička. Telemarketing, kamor uvrščamo tudi delovanje klicnih centrov, je ena izmed oblik direktnega marketinga, pri katerem se telefon načrtno uporablja v marketinške in prodajne namene. Sicer pa klicni centri v poslovnem svetu nikakor niso nova veja. Po podatkih Wikipedie (Wikipedia, 2016) so se prvi klicni centri pojavili v letu 1960. Izraz telemarketing pa se je začel intenzivneje uporabljati po letu 1970. V tujini so klicni centri sicer precej bolj v razmahu kot v Sloveniji, a jih tudi pri nas deluje vse več. Večji sistemi imajo formirane lastne klicne centre, ki jim služijo predvsem za svetovanje svojim strankam in v večini delujejo na področju dohodnih klicev. Manjša podjetja te potrebe raje pokrivajo preko zunanjih izvajalcev in tako klicni center raje najamejo. To storijo zato, ker so trenutne potrebe po klicnem centru zgolj prehodne narave ali zato, ker bi bilo formiranje lastnega klicnega centra prevelik finančni zalogaj. Poleg tega pa so za opravljanje dela v klicnem centru potrebne posebne veščine in znanja, sploh na področju izhodnih klicev (outbound), ki pa jih danes na trgu delovne sile v Sloveniji zelo težko najdemo. Tega pa ne gre toliko pripisati pomanjkanju kot pa moralnemu vidiku, zaradi katerega se v Sloveniji ljudje takšnih in podobnih del otepajo. Tako je potrebnega veliko časa in energije, da se oblikuje stalna in uspešna ekipa, ki pa jo moramo zato, da jo obdržimo, voditi s premišljenimi menedžerskimi prijemi. Potrebne so prave organizacijske rešitve za nemoteno delovanje procesov dela v klicnem centru. Iz tehničnega vidika izvajanja storitev v klicnem centru sta telefon in računalnik dva poglavitna in najbolj poznana orodja, ki sta nujno potrebna za učinkovito delovanje klicnih centrov. Če k temu dodamo še kvalitetno programsko opremo, ki nam pomaga, da lahko naše kupce poznamo tako dobro, da lahko v vsakem trenutku točno vemo,

2

kakšne so njihove potrebe, to vsekakor prinaša koristi tako za kupca kot tudi za podjetje samo (Sharp, 2003, str. 1). Danes v mnogih, h kupcem usmerjenim organizacijah klicni center predstavlja oči in ušesa organizacije (Sharp, 2003, str. xi). Ena od glavnih prednosti telemarketinga, v primerjavi z ostalimi kanali direktne prodaje, je v tem, da je interaktiven. Na ta način lahko s pravilno zastavljeno komunikacijo od našega potencialnega kupca izvemo, kaj točno potrebuje in zakaj to potrebuje. Po mnenju Roberta J. McHattona je telemarketing, če se uporablja pravilno, stroškovno najbolj učinkovit, prilagodljiv in hkrati tudi merljiv medij (Reference for Business, 2016).

Tudi po mnenju Bergevina (2005, str. 3) so mnogi vodstveni delavci in analitiki spoznali, da klicni center lahko ima zelo pomemben učinek na celotno poslovanje podjetja in s tem seveda tudi vpliv na njegove prihodke, stroške, tržno inteligenco in tudi na lojalnost njihovih strank. Hkrati je mnenja, da je zaradi vse večje konkurence izjemno pomembno, da strokovnjaki v klicnih centrih pri svojem delu uporabljajo konkretno opredeljene metode. Vsekakor ne gre pozabiti dejstva, da je klicni center izredno »živa« zadeva. Učinkovitost opredeljenih metod je torej treba ves čas spremljati in jih prilagajati. Nemogoče je namreč vzpostaviti sistem, ki bo deloval sam od sebe, po nekih vnaprej predvidenih postopkih. Prav zato je klicni center oddelek, ki kljub samostojnosti prodajnih referentov (svetovalcev, telefonistov, agentov …) nujno potrebuje stalno prisotnost vodje, potrebno je vsakodnevno vključevanje v delovne procese, vsakodnevno in aktivno delo z zaposlenimi v klicnem centru, hitre oziroma pravočasne reakcije ob določenih ugotovitvah ter dobro poznavanje trga, ki pa se dandanes zelo spreminja. Če se dotaknemo še postopkov iskanja pravih agentov v klicnem centru, moramo poudariti, da ima zaposlovanje v klicnem centru določene posebnosti in tako standardne metode kadrovanja tukaj skorajda ne pridejo v poštev. Iščemo namreč ljudi s posebnimi sposobnostmi, veščinami in osebnimi karakteristikami, predvsem pa ljudi, ki imajo tisto najpomembnejše za uspeh, in to je kvaliteta glasu. Linchitz (2000, str. 158) je mnenja, da kvaliteta glasu agenta v klicnem centru s seboj prinese hkrati še druge kvalitete, ki so zelo pomembne za uspešno delo agenta v klicnem centru. Na splošno gledano je za klicne centre, vsaj v Sloveniji, značilno pogosto menjavanje kadra. Glavni razlog je običajno v tem, da le-ti pogosto ne dosegajo postavljenih ciljev. Prav zato je treba še posebej veliko pozornosti posvetiti izbiri pravih kandidatov. Namen magistrske naloge je pripraviti primer učinkovitega modela klicnega centra, ki daje odgovore na naslednja vprašanja:

kako zastaviti organizacijo dela,

kako optimizirati delovne procese v klicnem centru,

na kakšen način spremljati učinkovitost klicnega centra ter kako hitro in pravočasno reagirati na odstopanja,

kako najti in obdržati prave ljudi ter

kako biti drugačen od konkurence.

3

Za magistrsko nalogo želimo, da bo le-ta v pomoč tako tistim, ki pri ustanavljanja klicnega centra šele lotevajo, kot tudi tistim, ki imajo z omenjenega področja že nekaj izkušenj, pa želijo klicni center zgolj reorganizirati oziroma povečati njegovo učinkovitost.

1.2 Namen in cilji raziskave

K pisanju magistrskega dela z izbranim naslovom so nas vodili predvsem že omenjeni izzivi, s katerimi smo se soočali pri opravljanju dela v različnih klicnih centrih, ki so se ukvarjali s trženjem in prodajo različnih, tudi med seboj neprimerljivih produktov. Za kvalitetno vodenje klicnega centra in ljudi, ki so v njem zaposleni, poznavanje prodaje in marketinga na splošno še zdaleč ni dovolj. Treba se je poglobiti in poznati tudi v organizacijski vidik klicnega centra. Šele v pravilno zastavljeni organizaciji lahko funkcije, zaradi katerih je klicni center v nekem podjetju pravzaprav oblikovan, potekajo nemoteno in le tako so lahko naloge klicnega centra učinkovito opravljene. Samo v takšnem okolju bodo zadovoljni tudi ljudje, ki so tam zaposleni. S tem pa se bomo izognili tudi težavam pri pridobivanja nove delovne sile, ki so tako pereč problem klicnih centrov. Cilj teoretičnega dela raziskave:

V prvem koraku teoretičnega dela želimo najprej na kratko predstaviti sodobne organizacijske teorije in njihove rešitve.

Izmed sodobnih organizacijskih teorij se v drugem koraku teoretičnega osredotočamo in podrobneje analiziramo učečo se organizacijo kot najsodobnejši organizacijski model. Spoznanja iz teorije in lastne izkušnje iz prakse so bila v empiričnem delu osnova za pripravo organizacijskega modela klicnega centra.

V teoretičnem delu preučujemo tudi različne modele vodenja. Pravilen pristop k vodenju ljudi v klicnem centru ima namreč velik vpliv na uspeh oddelka.

V zadnjem koraku teoretičnega dela preučujemo različne definicije klicnega centra, kot jih opisuje literatura, in iščemo osnovna dejstva, predstavljamo vrste klicnih centrov z njihovimi glavnimi značilnostmi ter predstavljamo tudi njihove prednosti in slabosti. V tem delu preučujemo tudi organizacijski vidik klicnega centra.

Cilji empiričnega dela: V Sloveniji je zelo malo napisanega o organizacijskem vidiku klicnega centra, niti na to temo ni dostopne tuje literature. Zato je bil naš namen z magistrsko nalogo pomagati tistim, ki iščejo odgovore na vsa tista vprašanja, ki smo si jih pri svojem delu zastavljali tudi sami. Tako je bil končni cilj magistrske naloge, na podlagi ugotovitev iz teorije in prakse, pripraviti organizacijski model uspešnega in učinkovitega klicnega centra, ki bo uporaben v slovenskem poslovnem svetu, torej, kako v nekaj korakih vzpostaviti in voditi klicni center, ki bo zadovoljil potrebe tako podjetja, njegovih zaposlenih in, seveda, tudi potrebe njegovih strank.

4

1.3 Način poteka raziskave

1.3.1 Hipoteze

V magistrski nalogi smo preverili naslednje hipoteze.

H1: S spremenjenim organizacijskim pristopom oziroma dobro zastavljenim organizacijskim modelom je možno učinkovitost klicnega centra povečati za vsaj 5 odstotkov.

H2: S spremenjenim organizacijskim pristopom oziroma dobro zastavljenim organizacijskim modelom je možno povečati prispevek (delež prometa) klicnega centra v skupnih poslih podjetja za vsaj 5 odstotkov.

1.3.2 Potek raziskave

Raziskava je potekala v štirih fazah:

1. V prvi fazi želimo predstaviti teoretični vidik sodobne organizacije in vodstvenih procesov. In ker se dandanes podjetja soočajo tudi z mnogimi izzivi organizacijskega okolja, se želim v prvem delu dotakniti tudi teh ter poiskati organizacijske rešitve, s katerimi se bo podjetje s predstavljenimi izzivi tudi sposobno soočati. Prva faza bo tako temeljila predvsem na zbiranju podatkov iz izbrane literature, njeni zaključki pa bodo teoretična osnova za pripravo organizacijskega modela klicnega centra.

2. Klicni center vidimo kot eno izmed organizacijskih rešitev, saj je lahko, če ga znamo pravilno organizirati in voditi, tudi eden izmed najbolj učinkovitih prodajnih in marketinških kanalov. Preden pa se bomo lotili priprave organizacijskega modela, želimo v drugi fazi predstaviti nekaj teoretičnih izhodišč in definicij pojma klicni center ter poiskati in predstaviti organizacijo in upravljanje klicnega centra kot ga opisuje literatura.

3. V tretji fazi smo na podlagi dejstev in ugotovitev iz prvih dveh faz pripravili zasnovo organizacijskega modela klicnega centra (najpomembnejši koraki organizacije klicnega centra). Na tej točki vključujemo vključili tudi lastne izkušnje in znanja.

4. V četrti fazi navajamo sklepna razmišljanja in preverjamo tudi zastavljene hipoteze.

5

Slika 1: Grafični prikaz poteka raziskave

SODOBNE ORGANIZACIJSKE TEORIJE

Izbrana literatura

Zbiranje podatkov

Teoretična izhodišča

KLICNI CENTER

Zbiranje podatkov

Lastne izkušnje

Teoretična izhodišča

ORGANIZACIJSKI MODEL KLICNEGA CENTRA

TEORETIČNA DEJSTVA IZ IZBRANE LITERATURE

LASTNE IZKUŠNJE IN SPOZNANJA

SKLEP

Zaključki in ugotovitve

Preverjanje zastavljenih hipotez

ORGANIZACIJA IN UPRAVLJANJE KLICNEGA

CENTRA

Kdaj in zakaj odpreti klicni center

Infrastruktura klicnega

centra

Vloga in profili zaposlenih v klicnem centru

Pomembnost izobraževanj

in coachinga v klicnem centru

ZAKLJUČKI IN UGOTOVITVE

6

1.3.3 Predvidene metode

Magistrska naloga je poslovna empirična raziskava. Uporabili smo različne metode:

metodo kompilacije,

komparativno metodo in

metodo deskripcije.

1. V prvi fazi raziskave (proučevanje sodobnih organizacijskih teorij) smo najprej uporabili metodo kompilacije. Raziskovanje v tem delu je temeljilo na proučevanju različnih opredelitev sodobne organizacije, pri čemer se smo uporabljali obstoječo literaturo. Ugotavljamo, da je na to temo v slovenskih in tudi v tujih virih kar precej napisanega, zato pri pisanju in raziskovanju tega dela naloge ni bilo večjih ovir. Posameznim spoznanjem iz literature smo dodali tudi nekaj svojih ugotovitev iz prakse. S komparativno metodo smo primerjali spoznanja in opredelitve različnih avtorjev, jih analizirali in ugotavljali njihove skupne točke in razhajanja. V okviru deskriptivnega pristopa je predstavljamo teoretični okvir sodobnega organizacijskega sistema, ki je tudi osnova za predstavitev klicnega centra kot organizacijske rešitve.

2. Nadaljnja raziskava je bila namenjena predstavitvi definicije klicnega centra,

kjer se bomo poslužili metode deskripcije. Proučevali smo definicije klicnega centra različnih avtorjev.

3. V naslednjem koraku predstavljamo klicni center kot organizacijsko rešitev. Z metodo kompilacije predstavljamo in opisujemo organizacijski vidik klicnega centra, kot ga opisuje literatura, in dodajamo svoja spoznanja na podlagi izkušenj iz prakse.

4. Glavni cilj naloge je bil, da na osnovi ugotovitev iz zgoraj navedenega oblikujemo organizacijski model klicnega centra oziroma pomembne korake pri organizaciji klicnega centra). V tem delu je bila izvedena empirična raziskava, ki je temeljila predvsem na kvalitativni metodi. Izhajali smo mnenj različnih strokovnjakov in iz lastnih spoznanj in izkušenj. Menimo, da nam je s pomočjo izbrane literature, predvsem pa z lastnimi izkušnjami, uspelo pripraviti organizacijski model, ki je v praksi tudi dejansko uporaben.

1.3.3.1 Konkretne metode za preverjanje hipotez

H1: S spremenjenim organizacijskim pristopom oziroma dobro zastavljenim organizacijskim modelom je možno učinkovitost klicnega centra povečati vsaj za 5 odstotkov. Za preverjanje hipoteze smo uporabili vzorec 8 zaposlenih, pri katerih smo merili razlike pred in po uvedbi organizacijskega modela. V izbranem podjetju smo se odločili, da bomo v prvi vrsti učinkovitost klicnega centra merili s številom prodanih produktov ter z zneskom prodaje na posameznega agenta. Fiksni stroški oddelka se v tem

7

obdobju niso spremenili. Zato smo znotraj te hipoteze preverjali dve različni spremenljivki, in sicer:

X1 = Število prodanih produktov na agenta v klicnem centru v obdobju enega leta

X2 = Znesek prodaje na agenta v obdobju enega leta Imamo torej dva vzorca, v vsakem je 8 zaposlenih, vzorca pa sta odvisna, saj gre za iste zaposlene pred in po uvedbi organizacijskega modela. Za izračun značilnih razlik med povprečnima vrednostma smo uporabili parni t-test. Pri tem smo iskali razlike za vsako navedeno spremenljivko posebej. Na podlagi navedenega postavljamo ničelno domnevo: H0 : µpo = µpred

Nato postavljamo še raziskovalno hipotezo: H1 : µpo > µpred

Hipoteza je enostranska, saj domnevamo, da bodo rezultati po uvedbi organizacijskega modela boljši. Vsekakor obstaja tudi verjetnost, da razlike, ki jih bomo odkrili, niso posledica novega organizacijskega modela, ampak tudi drugih vzrokov (npr. spremenjena situacija na trgu, bolj zanimivi produkti …). Zato bomo upoštevali tudi naslednjo stopnjo značilnosti: p < 0,05 Ker smo preverjali dve različni spremenljivki, smo postavili tudi dve različni raziskovalni (pod)hipotezi:

H1,X1: Število prodanih produktov na agenta v klicnem centu se je po uvedbi organizacijskega modela povečalo

H1,X1: µpo > µpred

H1,X2: Znesek prodaje na agenta v klicnem centru se je po uvedbi organizacijskega modela povečal.

H1,X2: µpo > µpred

T-test smo izvedli s programom SPSS.

8

Ničelna hipoteza H0 bo v celoti ovržena, če bodo rezultati pri obeh spremenljivkah po uvedbi organizacijskega modela boljši. Z ovrženo ničelno hipotezo H0 zaključimo, da so se s spremenjenim organizacijskim modelom rezultati izboljšali, kar pomeni, da je raziskovalna H1 sprejeta oziroma dokazana. V primeru, da se bo izkazalo, da so se rezultati izboljšali samo pri eni izmed spremenljivk, bo ničelna hipoteza H0 delno ovržena. Z delno ovrženo ničelno hipotezo H0 zaključimo, da so se s spremenjenim organizacijskim modelom rezultati ene izmed spremenljivk izboljšali, kar pomeni, da je raziskovalna hipoteza H1 delno sprejeta oziroma dokazana. H2: S spremenjenim organizacijskim pristopom oziroma dobro zastavljenim organizacijskim modelom je možno povečati prispevek (delež prometa) klicnega centra v skupnih poslih podjetja vsaj za 5 odstotkov. Za preverjanje druge hipoteze smo uporabili pristop »študija primera« kot metodo raziskovanja s poizvedovanjem/primerjanjem. Po definiciji Wikipedie (Wikipedia, 2016), ki citira Tomasa G. so študije primerov analize oseb, dogodkov, odločitev, obdobij, projektov, politik institucij ali kakšnih drugih sistemov, ki so jih preučevali celovito z eno ali več metodami. Slovar Merriam-Webster (Merriam Webster, 2016) študijo primera razlaga kot objavljeno poročilo o osebi, skupini ali določeni situaciji, ki je bila proučevana v daljšem časovnem obdobju. Spremenljivke v drugi hipotezi smo proučevali v obdobju dveh let ter s komparativno metodo primerjali razlike med njimi. Proučevali smo spremembe spremenljivk v obdobju od leta 2012 do 2014. Tudi tukaj najprej postavljamo ničelno domnevo, po kateri se rezultati ne bodo spremenili oziroma bodo slabši: H0 : µpo = < µpred

Nato postavimo še raziskovalno hipotezo, ki predvideva izboljšanje rezultatov: H2 : µpo > µpred

Tudi ta hipoteza je enostranska, saj domnevamo, da bodo rezultati po uvedbi organizacijskega modela boljši in se bo delež klicnega centra v celotnih poslih podjetja povečal. Ničelna hipoteza H0 bo ovržena, če se je delež klicnega centra v skupnih poslih podjetja povečal. Z ovrženo ničelno hipotezo H0 zaključimo, da je spremenjen organizacijski model pozitivno vplival na delež klicnega centra v skupnih poslih podjetja. V tem primeru je raziskovalna hipoteza H2 sprejeta oziroma dokazana.

9

1.1 Predpostavke in omejitve

Magistrsko delo temelji tudi na nekaj predpostavkah in omejitvah. Predpostavke: Pri celotni raziskavi smo se omejili na izbrano slovensko literaturo, ki pa je pri nas prava redkost. Zato smo uporabili predvsem tujo literaturo. Pri tem pa predpostavljamo, da so razmišljanja in opisane izkušnje v tuji strokovni literaturi uporabna tudi na slovenskem tržišču, saj so se le-te pri našem delu izkazale kot učinkovite. Omejitve: Pri pripravi organizacijskega modela klicnega centra smo se omejili predvsem na outbound klicne centre, ki opravljajo izhodne klice. Hkrati je to tudi naše delovno in z modelom želimo izboljšati kakovost klicnega centra v podjetju XY. Znotraj tega se omejujemo tudi na to, da gre za klicni center, ki prodaja lastne produkte. Pri nastajanju organizacijskega modela klicnega centra smo se omejili na lasten (inside) B2B klicni center kot eno izmed organizacijskih enot srednje velikega podjetja. Pri tem predpostavljamo, da bo model na področju izhodnih klicev uporaben tudi pri zunanjih klicnih oziroma najetih klicnih centrih (outsourcing).

10

2 SODOBNE ORGANIZACIJSKE TEORIJE

2.1 Definicije organizacije, njena vloga in pomen

Organizacijska veda je glede na druge znanstvene discipline razmeroma mlada (Ivanko, 2006, str. 8). Sicer so se z organizacijskimi vprašanji srečevale že stare civilizacije, so pa v podjetniškem smislu organizacijske misli doživele prvi razmah šele v 20. stoletju. Na začetku so teoretiki odkrivali temeljne značilnosti in zakonitosti delovanja organizacij. Proti koncu stoletja pa so tako teoretiki kot praktiki z veliko vnemo iskali nove zamisli, ki bi prispevale k povečevanju uspešnosti organizacij in jim tako omogočile obstoj v čedalje zahtevnejši globalni konkurenci (Zupan, Kaše, 2007, str. 1). Beseda »organizacija« ima svoj izvor v starogrški besedi (čas trojanskih vojn 1200 pr. n. št.), in sicer v besedi »ergon«, ki pomeni orodje, pripomoček. Kasneje (pri filozofu Aristotelu v 4. stoletju pr. n. št.) je nastala iz nje izpeljana beseda »organon« , v pomenu notranjih povezav človeškega spoznanja (Ovsenik, 1999, str. 45). Kasneje se ta beseda pojavi v starem Rimu, kjer se preobrazi v »organizare« s pomenom nekaj oblikovati v celoto (Vila, 1994, str. xx). Celotna človeška zgodovina je povezana z različnimi organizacijami, v okviru katerih je človek uresničeval cilje in zadovoljeval svoje potrebe. Človek pripada številnim organizacijam, kjer s svojim delovanjem rešuje življenjska vprašanja skupaj z drugimi ljudmi, t.j. organizirano (Mlakar, 2000, str. 13). V življenju smo tako del različnih organizacij, od družine, porodnišnice, vrtca, šol in raznih društev, pa do podjetij, ki ponujajo različne proizvode in storitve, navsezadnje pa tudi brez države in njenih institucij ne gre. Brez organizacij si torej današnjega življenja ne znamo predstavljati. Res je, da na delovanje mnogih izmed njih le malo vplivamo, spet pri drugih smo bolj neposredno vpleteni. Vsekakor pa je koristno, da poznamo organizacijske oblike, procese, modele in načela, po katerih se organizacije ravnajo. Tako bolje razumemo, kaj se v organizacijah dogaja in kako bi lahko izboljšali njihovo uspešnost. To je še posebej pomembno za organizacije, v katerih smo zaposleni, to pa so najpogosteje različna podjetja (Zupan, Kaše, 2007, str. 1). Sam pojem organizacije pa različni avtorji različno opredeljujejo. Odločilen razlog za različno pojmovanje organizacije je, da se z organizacijo in organiziranjem ukvarjajo ljudje različnih poklicev. Za pripadnike tehničnih strok organizacija pomeni npr. formalen proces ali tehniko kombiniranja procesov, za pravnike tvorbo ali pravno osebo, za sociologe združbo ljudi ali socialni sistem, za ekonomiste obliko dela določenega načina, stopnje organiziranosti in določenega pravnega položaja, za politologa temeljno enoto družbene proizvodnje in podobno. Avtorji različnih strok se lotevajo proučevanja organizacije s svojimi posebnimi, delnimi prijemi. Plodno sporazumevanje različnih avtorjev o organizaciji je zato mogoče šele na ustrezni abstraktni ravni, kar velja tudi za interdisciplinarno sodelovanje (Ivanko, 2006, str. 8).

11

Besedo organizacija lahko uporabljamo na tri načine (Kotnik, 2005, str. 5):

kot subjekt, ki je nastal zaradi racionalnega opravljanja določenih del in nalog za doseganje določenih ciljev,

kot strukturo, kjer je poudarek na nizu elementov, ki so sestavljeni in povezani v določene odnose, ali

kot organizacijski proces, ki je definiran v določenem času, da bi zagotovil smiselno povezavo in usklajeno delovanje določene organizacijske strukture.

Lipičnik (2005, str. 7–8) navaja, da se je med teoretiki, proučevalci organizacije, ustvarilo mnenje, da bi sleherni človek, ki besedo organizacija uporablja, moral vedno razlikovati vsaj tri ključne pomene te besede, in sicer:

organizacijo dela,

organizacijo podjetja in

organizacijo kot organizacijsko enoto, posledico organiziranja. V okviru tega je Lipičnik (prav tam, str. 12) opredelil načela, kako postaviti uspešno organizacijo:

za organizacijo dela je osnovno načelo produktivnost (čim več v čim krajšem času ob čim manjšem naporu),

za organizacijo podjetja je osnovo načelo, da je treba poslovati uspešno, kar pomeni doseči cilj s čim manjšimi sredstvi,

za organizacijsko enoto pa je načelo, da je treba vzpostaviti take odnose med ljudmi, da bodo zagotovljeni obstoj in značilnost gospodarske enote ter omogočeno smotrno delovanje ciljev.

Lipičnik (2005, 7, 8) citira F. Liptovca, ki meni, da so vsi trije zgoraj omenjeni pomeni besede organizacija zelo povezani, saj se organizacija dela lahko izvaja le v okviru organizacijske enote, ki je kot organizacija zopet rezultat prve. Za dosledno rabo besede organizacija pa je razlikovanje teh treh pomenov nujno potrebno. Razlikovanje med posameznimi pomeni besed v nadaljevanju povzemamo po Ivanku (2005, str. 16–17). Organizacija dela je zavestna človekova dejavnost, ki usklajuje vse dejavnike (materialne in osebne) proizvodnje, da bi se dosegali optimalni rezultati dela proizvajalcev. Naloga organizacije dela je usklajevanje vseh ustvarjalcev proizvodnega procesa. Ker so v stalnem gibanju, je zaradi tega potrebno njihovo nenehno usklajevanje, ki se kaže v različnih organizacijskih oblikah. Pojem organizacije dela in organizacije podjetja nekateri organizacijski teoretiki obravnavajo ločeno, drugi pa menijo, da je to enoten pojem, ki se različno razlaga. Po mnenju tistih, ki menijo, da sta organizacija dela in organizacija podjetja dva različna pojma, je organizacija podjetja širši pojem, ker ne zajema samo usklajevanja proizvodnih ustvarjalcev v neposredni proizvodnji (=ožji pojem dela), temveč tudi v drugih organizacijskih enotah. Širši pojem dela, ki zajema vse proizvodne dejavnosti, torej tudi tiste, ki omogočajo in zagotavljajo proizvodnjo, pa je osnova organizacijskim teoretikom, ki opredeljujejo organizacijo dela kot zavestno človekovo dejavnost, katere cilj je, da usklajuje vse dejavnike celotnega reprodukcijskega procesa. Taka opredelitev

12

organizacije dela, ki jo lahko imenujemo širša opredelitev organizacije dela, pa je enaka kot opredelitev organizacije podjetja. Organizacija pa je po tretji opredelitvi pravzaprav posledica organiziranja in jo kot takšno pojmujejo številni organizacijski teoretiki. Med njimi je tudi Babič, kot ga citira Ivanko (prav tam, str. 18): »Beseda organizacija označuje končni rezultat zavestnega človekovega vplivanja na ustvarjanje nove, za življenje sposobne celote, torej nove celote, ki v določenih razmerah živi svoje življenje in opravlja svoje funkcije, ki se razlikujejo od funkcij njenih samostojnih organov. V tem smislu govorimo, da je organizacija tudi podjetje, tudi država, tudi o OZN, tudi društvo ekonomistov itn.« Glede na navedeno pojmujejo nekateri organizacijski teoretiki organizacijo še širše, namreč kot vsako delovno celoto, z določenim ciljem zasnovano obliko združenja ljudi. Ivanko (prav tam, str. 19) citira S. Marjanoviča: »Organizacija je vsako človeško združevanje z namenom, da bi dosegli skupni cilj.« Ovsenik (1999, str. 28) izhaja iz enačbe organizacija = razmerje med ljudmi. V skladu s tem tudi Mlakar (2000, str. 13) navaja najsplošnejšo definicijo organizacije, in sicer: »Organizacija je relativno avtonomna celota ljudi in sredstev, ki z izvajanjem določene dejavnosti poskuša doseči zastavljene cilje in tako uresničiti smotre svojega dela.« Organizacija torej na vseh področjih aktivnosti omogoča realizacijo ciljev, ki jih posameznik ne bi mogel uresničiti sam. Pa naj gre pri tem za organizacijo zabave s prijatelji ali za organiziranje večjih projektov in delovnih procesov v podjetjih. Cilj je torej ne glede na različne definicije organizacije izhodišče vsakega organiziranja – če cilja nimamo, tudi potrebe po organiziranju ni (Zupan, Kaše, 2007, str. 2). Dejstvo je, da je vsaka organizacija ali podjetje ustanovljeno za uresničevanje določenih ciljev. Tukaj povzemamo po Ivanku (2006, str. 14–15): »Temeljni cilj podjetja je doseganje dobička ob sočasnem uresničevanju dopolnilnih ciljev, kot so npr.:

varno naloženo premoženje vlagateljev v podjetje,

ohranitev podjetja (=minimalni temeljni cilj),

razvoj podjetja,

zadovoljevanje potreb družbe,

obveznost do okolja, družbene skupnosti, v kateri deluje (npr. skrb za zdravo okolje),

prizadevanje za razvoj šolstva … Z uresničevanjem dopolnilnih ciljev podjetje ustvarja ugodne razmere za poslovanje v daljšem obdobju. Poleg navedenih ciljev si morajo podjetja tudi prizadevati, da humanizirajo delo, razvijajo čim ugodnejše medčloveške odnose in enakopravno ter enakovredno sodelovanje vseh zaposlenih. Sodobna organiziranost podjetij mora tako zagotoviti višjo stopnjo storilnosti dela, pa tudi uresničevanje medčloveških odnosov med zaposlenimi in tudi v celotni družbi.«

13

2.2 Pojem teorije organizacije

Kot smo spoznali že v predhodnem poglavju, ima organizacija za človeka zelo velik pomen, saj ljudje brez organizacije ne bi mogli uresničevati svojih ciljev in potreb. Preden pa spregovorimo o teoriji organizacije, je prav, da na kratko pojasnimo, kaj razumemo s teorijo nasploh. V nasprotnem primeru bomo morali sprejeti za teorijo vse, kar posamezni avtorji proglašajo za teorijo (Ivanko, 2007, str. 1 – 7). Različne poglede na pojmovanje teorije je lepo strnil Rozman v knjigi skupine avtorjev z naslovom Sodobna razlaga organizacije (1999, str. 265): »Ljudje opazujemo predmete in pojave okoli sebe in v sebi. Opazujemo, kaj se dogaja, torej dejstva. Dejstva se kažejo kot podatki, kot znaki (simptomi). Pri tem se sprašujemo o vzrokih pojavov, ki jih kažejo dejstva. Nepotrjene trditve o predmetu, njegovih značilnostih n zlasti o vzrokih pojavov, ki jih opazimo so hipoteze ali podmene. Dokazne, preverjene trditve postanejo načela, principi ali zakonitosti. Trditve dokazujemo z logiko in z empirijo. Principi so temeljne resnice o predmetu, o razmerjih med spremenljivkami predmeta, ki razložijo predmet in njegovo vedenje. Teorija pa je sistematično urejena skupnost povezanih principov, ki se nanašajo na nek predmet.« Razloži, zakaj se predmet obnaša na določen način in celo predvideva, kako se bo v danih okoliščinah obnašal. Rozman tukaj citira Toša, ki pravi, da je teorija splet splošnih in med seboj usklajenih dognanj, s pomočjo katerih lahko na določenem področju sistematiziramo in znanstveno pojasnimo izkustveno dogajanje, pojave. Organizacijo moramo opredeliti kot znanstveno disciplino, ki ima svoj predmet proučevanja, o katerem je mogoče razviti teorijo (Ivanko, 1999, str. 22). S teorijo organizacije razumemo celotnost znanstvenih spoznanj in dognanj, tez in antitez, ki razlagajo pojave sociotehničnih sistemov t.j. sistemov snovnih in človeških sestavin ter njihove medsebojne povezave. Ta teorija pa mora biti taka, da jo je možno uporabljati pri organiziranju, upravljanju in prilagajanju sociotehničnih sistemov vsem spremenjenim razmeram dela in poslovanja. Vsebinsko teorije organizacij opredeljujejo spoznane in razvite nezakonitosti, metode, tehnike, organizacijska sredstva in načela, ki jih uporabljamo pri organiziranju, upravljanju, vodenju, razvijanju in prilagajanju sociotehničnih sistemov vsem zunanjim in notranjim vplivnim dejavnikom (Ivanko, 2007, str. 1). Da bi bila teorija organizacije ustrezna, mora izpolnjevati dve zahtevi, in sicer (Ivanko, prav tam, str. 1):

1. splošne zahteve dobre organizacijske teorije: nespornost, napovedljivost, uporabnost, enostavnost in celovitost;

2. posebne ali normativne zahteve pa se kažejo v sposobnosti, da mora teorija organizacije odgovoriti na štiri medsebojno povezana vprašanja:

a. anatomsko vprašanje: kaj določa organizacijo; b. psihološko vprašanje: na katerih procesih temelji delovanje organizacije,

kdo in na kak način te procese obvladuje; c. motivacijsko vprašanje: kaj je bistvo človeške narave, kakšni ljudje bodo

zasedli mesta v organizaciji, kaj jih spodbuja; in

14

d. omejitveno vprašanje: kakšna je narava organizacijsko-družbenih odnosov. Teorija organizacije je tudi teorija družbe. Pojasniti mora, kaj je vključeno v organizacijo, kaj je koristno in uporabno in kaj je nedopustno in mora zato biti prilagojeno.

In zakaj je poznavanje organizacijske teorije tako koristno? Kurt Lewin, znan pionir vedenjskih znanosti, je dejal: »Nič nič ni bolj praktičnega kot dobra teorija!« Skliceval se je na dejstvo, da se moramo pogosto zanesti na teorijo, da lahko učinkovito delujemo tudi v praksi. Si, na primer, predstavljate, da bi lahko razvili nov detergent ali farmacevtske izdelke brez poznavanja kemije? Ali bi se lahko zanesli na marketinške raziskave, če organizacije, ki te raziskava izvajajo, ne bi poznale teorije statističnih vzorcev? Vsekakor morajo strokovnjaki razumeti teorijo področja, na katerem delajo. Hkrati pa je prav tako koristno poznavanje oziroma razumevanje osnovnih teorij tudi ostalih področij, ki so povezana z njihovim področjem dela. Na primer, koristno je, da menedžerji prodaje, oglaševanja, raziskav in razvoja, proizvodnje poznajo osnovne funkcije drug drugega. Torej, ne glede na to, na katero delo se nanašajo pogodbe o zaposlitvi posameznikov, morajo vsi v organizaciji razumeti, kaj so njihovi sodelavci in kako delujejo. Razumevanje tega jim bo namreč pomagalo pri hitrih reakcijah na spremembe in jim omogočalo, da bodo v koraku z današnjimi izzivi in priložnosti nenehno spreminjajočega se okolja. Tako lahko dosežejo maksimalno izboljšanje ob minimalni porabi energije (Hanna, 1988, str. 3).

2.3 Začetki organizacijskih misli

Zaradi nestabilnosti in nenehnega spreminjanje okolja, v katerem delujejo organizacije, so se postopoma spreminjali tudi pristopi in razmišljanja ljudi oziroma snovalcev organizacijskih teorij o delovnih pogojih v organizacijah, o vlogi ljudi v njej ter njihovih medsebojnih odnosih in o njihovih odnosih do dela. Rozman (Rozman in ostali, 2011, str. 18–24) piše o temeljnih teorijah organizacije, ki pojasnjujejo, kaj organizacija je in kako se spreminja. Te teorije organizacije, kot so se pojavljala in v določenem smislu še vedno veljajo, so:

Tehnična teorija organizacije, katere glavne značilnosti so: o Organizacijo vzpostavlja ali spreminja le »višja sila« – ravnatelj, inženirji

– izven same organizacije. o Organizacija je tehnična, razmerja med stvarmi so tehnična, zgolj

formalna. Tehnična za razliko od družbenih pomeni, da ne prihaja do medsebojnega vplivanja ljudi.

o Organizacija je formalna, predpisana in statična, spreminja jo lahko le višja sila.

o Cilj tako opredeljene organizacije je učinkovitost, ne uspešnost ali celo njeno zagotavljanje.

15

o Proces vodi neposredno (ali posredno prek zagotavljanja) k doseganju cilja uporabne vrednosti, enak je poslovnim procesom in ga mednje vključujejo.

Procesna teorija organizacije, katere značilnosti so: o organizacijo vzpostavlja »višja sila«; o organizacije je sicer še tehnična, a vzpostavlja razmerja med ljudmi; o organizacija je formalna, predpisana, a ne več statična; o organizacija je proces zagotavljanja smotrnosti poslovanja in doseganja

njegovega cilja; o še vedno predpostavlja in zahteva od izvajalcev, da sledijo zahtevam in

predlogom nadrejenih; v tem smislu je proces vsebinsko še vedno tehničen.

Sociološka teorija organizacije z značilnostmi: o organizacijo postavijo, ustanovijo in spreminjajo ljudje, sicer predvsem

ustanovitelji – lastniki, ki so v sami združbi; o v tako opredeljeni organizaciji ali združbi so ljudje, torej gre za družbeni

proces med njimi; o cilj organizacije je doseganje cilja združbe.

Sociološka teorija organizacije s poudarjanjem razmerji, pri kateri veljajo vse značilnosti sociološke teorije, pri čemer pa so avtorji pripisovali velik pomen razmerjem tako med posamezniki kot med združbami samimi.

Sistemska teorija organizacije, pri kateri veljajo vse prejšnje značilnosti sociološke teorije, vključno s poudarkom na razmerjih. Poudarek je dan vsem delom (ne samo ljudem) in posebno razmerjem med deli; prav tako tudi celoti.

Razvita teorija organizacije kot sestav dinamičnih razmerij, pri kateri je velik korak naprej v razumevanju organizacije naredil Lipovec. Njene značilnosti so:

o Gre za razmerje med člani. o Razmerja (organizacijska) so ločena od združbe in njenega poslovanja. o Razmerja so objekt (predmet proučevanja), subjekt (razmerja se

spreminjajo ali z višjo silo ali pa v procesu medsebojnega delovanja – samoorganizacija) in proces (razmerja se nenehno spreminjajo).

o Prvi del opredelitve je statičen, zagotavljanje smotrnosti pa mora biti vedno dinamično.

o Poslovni in organizacijski proces sta ločena, čeprav medsebojno tesno povezana.

o Organizacija je opredeljena le z razmerjem, ki zagotavlja smotrnost. o Razmerje je torej temeljni gradnik organizacije, delovna naloga je

najmanjša enota tehnično opredeljene organizacije, človek pa združbe. Teorija organizacije je po predhodnih proučevanjih organizacije šla skozi različne stopnje razvoja, in sicer:

1. Klasična teorija organizacije 2. Neoklasična teorija organizacije 3. Sodobna teorija organizacije

V nadaljevanju klasično in neoklasično teorijo organizacije opisujemo bolj na kratko. Več pozornosti posvečamo sodobnim organizacijskim teorijam.

16

2.3.1 Klasična teorija organizacije

Klasična organizacijska teorija je obravnavala organizacije kot zaprte sisteme. Tako gledanje je vodilo k temu, da niso upoštevali različnih okoliščin in narave organizacijske odvisnosti organizacije od okolja, v katerem je delovala (Ivanko, 2007, str. 5). Za klasično teorijo je značilno predpisovanje organizacijskih načel. Organizacijske klasike so zanimali le formalni vidiki organizacije. Temeljna podlaga klasičnim načelom organizacije in klasični teoriji organizacije so bile podmene, kot so: učinkovitost se meri samo s produktivnosti, ljudje delujejo neracionalno, ljudje ne morejo delovati brez podrobnih navodil, ljudje težijo k zlorabljanju področij delovanja, ljudje želijo imeti točno opredeljene naloge in ne cenijo svobode pri delu, oblike dejavnosti je mogoče vnaprej točno predvideti, vodenje se nanaša predvsem na formalne vidike dejavnosti, ljudi je treba obravnavati na neosebni podlagi, delavci so spodbujeni z ekonomskimi motivi, ljudje čutijo odpor do dela, usklajenost dela načrtuje le organizacijski vrh, avtoriteta ima svoj vir v organizacijskem vrhu, ljudje se lažje priučijo enostavnih nalog, vodstvene funkcije imajo splošne značilnosti in se opravljajo po danem postopku (Ivanko, prav tam, str. 30). Klasična teorija organizacije le-to v glavnem obravnava kot mehanski sistem. Obravnava organizacije temelji na izkušnjah predelovalne industrije ter industrije za promet in zveze, ki so jih v glavnem vodili inženirji. Podjetja so težila k majhnosti ali pa so hotela biti sestavljena iz oddelkov oz. majhnih divizij, znotraj katerih so bile majhne skupine. Večina organizacijskih rešitev se je nanašala na posamezne proizvodne linije ali službe. Med lastniki, menedžerji in delavci so obstajale velike vzgojne, socialne in kulturne razlike. Klasično organizacijsko teorijo delimo na klasično teorijo organizacije v ZDA (glavni predstavnik je F. W. Taylor) in klasično teorijo organizacije v Evropi, ki se deli na dva dela: upravno vodenje (najvidnejši predstavnik je Francoz Henry Fayol) in birokratsko organizacijo (predstavnik je Nemec Max Weber), ki temelji na birokratskih principih, to je značilnih pravilih, ki ustvarjajo dole vrste čakajočih povsod in za vsako stvar (Lipičnik, 2003, str. 5). Povzamemo lahko nekaj prednost in slabosti klasične teorije organizacije (Shafritz, Ott, & Jang, 2011): Prednosti:

osredotočenost na izboljšanje proizvodnje glede na ekonomske cilje,

uporaba sistematičnih znanstvenih raziskav,

prispevala je k razmišljanju o delitvi dela in časa ter k organizaciji modelov planiranja,

poskusila je obravnavati organizacijske funkcije znotraj razmeroma majhnega števila virov.

17

Slabosti:

organizacijo je obravnavala kot zaprt sistem, teorija racionalizacij pa je bila preveč fokusirana na proizvodnjo in se ni ozirala na človeško komponento organizacije,

pripomogla je k iznajdi industrijske revolucije, kar je vodilo k zmanjševanju izdelkov posameznikov,

promovirala je kapitalizem,

osredotočena je bila bolj na celotno strukturo organizacije kot pa na njene posamezne potrebe in potenciale,

ni upoštevala velikih sprememb v okolju.

2.3.2 Neoklasična teorija organizacije

Neoklasična je tista teorija organizacije, ki se je prvenstveno ukvarjala s človeškimi zmogljivostmi in njihovo vlogo pri organiziranju. Organizacijo je v glavnem obravnavala kot socialni sistem ali organizacijski sistem, v katerem s glavni sestavi elementi ljudje in njihovi medsebojni odnosi. Med najvidnejše predstavnike neoklasične teorije sodi Elton Mayo, ki je s svojimi sodelavci v Howthorn študijah dokazal, da dobri medsebojni odnosi med ljudmi lahko premagajo nevšečnosti, ki jih povzročajo slabe fizikalne delovne razmere. Njegove raziskave in odkritja so v okviru neoklasične teorije dobili svoje mesto pod imenom »teorija o medčloveških odnosih (Lipičnik, 2003, str. 5–6). Kot opisuje Ivanko (2007, str. 41) je pri neoklasičnih proučevanjih značilnih več smeri oziroma šol organizacijskih proučevanj. Pomembnejše med njimi so:

vodstveni proces in človeško vedenjska metoda: pripadniki te metode so pri svojih proučevanjih izhajali iz spoznanj klasikov, vendar so razširjali svoja področja proučevanj na teme, kot so participacija, komuniciranje, motiviranje, morala, vloga in položaj ljudi v organizacijski hierarhiji, medsebojno delovanje, moralna vprašanja idr.;

že omenjena teorija o medčloveških odnosih (Fayol), katere osnovni cilj je bil iskanje metod, s katerimi bi ponovno osrečili delavce in jih na ta način pridobili za ustvarjalnejše delo. Glavna področja njenega proučevanja so bila npr. delovne skupine, morala, statusna vprašanja, vodenje, odnos do prememb v organizaciji idr.;

primerjalna metoda proučuje podobnosti med različnimi organizacijami in njihovimi strukturami z željo, da bi oblikovali splošno veljavno organizacijsko teorijo. Njen dosežek je tudi ugotovitev o nastajanju organizacijskih problemov pri različnih velikosti organizacij;

izzivanje in odzivanje pa sta posebna zvrst pragmatske organizacijske teorije. Najpomembnejši dosežek te teorije je zasnova ciljnega vodenja in pozneje zasnova vodenja z rezultati.

18

Povzamemo lahko tudi nekaj prednost in slabosti neklasične teorije organizacije (Shafritz, Ott, & Jang, 2011): Prednosti:

odkrila je pomanjkljivosti klasične teorije organizacije in jih tudi poskušala odpraviti, s čimer je spodbudila nastanek zgoraj omenjenih šol organizacijskih proučevanj;

spodbudila je nadaljnje raziskave in študije o humanizaciji organizacij, o potrebah po koordinaciji med oddelki, o delovanju povezav notranjega in zunanjega okolja organizacije in študije o procesih odločanja;

zmanjšala je pomen enostavnih mehanicističnih organizacijskih teorij;

pripomogla je k vključitvi novih poklicev v teorijo organizacije, kot je na primer sociologija.

Slabosti:

neoklasiki niso razvili povsem nove teorije, ki bi ustrezno nadomestila klasično teorijo organizacije, ampak so jo zgolj nadgradile;

poskušala je združiti predpostavke klasične teorije s koncepti, ki so jih organizacijski teoretiki uporabljali kasneje. Šlo je za nekakšno anti-klasično šolo, ki pa sama zase ni mogla obstati.

2.4 Sodobne organizacijske teorije

Sodobni pogled na organizacijo in menedžment se je rodil v drugi polovici 19. stoletja, ko je industrijska revolucija začela prehajati v svojo končno fazo. Je pa veliko izsledkov organizacijskih ved iz prejšnjega stoletja še vedno veljavnih in vsakodnevno uporabnih, zato jih morajo poznati tudi sodobni menedžerji. Tako kot na ostalih področjih velja tudi v menedžmentu, da poznavanje zgodovine in hkratno razumevaje sodobnih trendov menedžerjem olajša iskanje izvirnih in učinkovitih organizacijskih rešitev (Bavec, Manzin, 2012, str. 21). Sodobna organizacijska teorija je nastala pod vplivom drugih znanstvenih disciplin, zlasti matematike, kibernetike in vedenjske znanosti. K temu pa so prispevale tudi starejše psihološke in sociološke kritike (Lipičnik, 2003, str. 6). Predhodne mehanicistične organizacije so bile centralizirane in izrazito hierarhično organizirane. V prispodobi so delovale kot stroj, ki ga nekdo upravlja po svoji volji (vodilni menedžment). V nasprotju z mehanicističnimi organizacijami pa v osnovi vse sodobne organizacijske oblike izhajajo iz koncepta organskih organizacij. Izraz organska spominja na biologijo, zato jo poskušamo ponazoriti z živim bitjem (Bavec, Manzin, 2012, str. 29). Skupni imenovalec vseh novih organizacijskih oblik je nebirokratski pristop, to je odklanjanje hierarhičnega nadzora, ozko definiranih delovnih področij, drobljenja informacij in znanja ter visoke stopnje formalizma. V organskih organizacijah organizacijske enote lahko same sprejemajo določene odločitve, kar pomeni, da se podjetje hitreje in ustrezneje odzove na stanje v okolici. Na ta način postanejo podjetja

19

organizacijsko prožna in so se sposobna hitreje prilagoditi pričakovanim in nepričakovanim zahtevam trga, novim tehnologijam in podobno (Bavec, Manzin, prav tam, str. 29). Hierarhične ravni v organski organizaciji nimajo jasnih meja. Stroga hierarhija z vsevednim šefom, ki zna vsa pravila, je v organski organizaciji povsem neustrezna. Organska organizacija je prilagodljiva, med različnimi ravnmi ne sme biti pregrad, treba je izkoristiti strokovnost, kjer jo je le mogoče dobiti. Tudi delovna mesta niso natančno določena in dela ter naloge niso natančno opredeljene. Ob nenadni spremembi lahko nove vloge sprejemajo vsi zaposleni (Ivanko, Brejc, 1995, str. 107). Glede na zapisano lahko pri površnem proučevanju sodobnih organizacijskih paradigem dobimo vtis, da so hierarhični odnosi nekaj slabega, da jih je treba v celoti zamenjati. Ker v organski organizaciji delovna mesta niso natančno določena in dela ter naloge niso natančno opredeljene, lahko ob nenadni spremembi nove naloge sprejemajo vsi zaposleni. Jasno oblikovanih pravil delovanja v teh organizacijah ni in zaposleni ne vedo natančno, katere dolžnosti in pravice imajo. Vse to pa lahko pripelje do konfliktov (Ivanko, Brejc, 1995 str. 107). Dejstvo je, da nobena večja organizacija vendarle na more delovati, če hierarhija pristojnosti in odgovornosti ni jasno opredeljena. Ne gre torej za čisto »opustitev« hierarhije. Nove organizacijske paradigme pravijo le to, da hierarhije odgovornosti ni treba povezovati ali graditi na drugih hierarhijah (ukazovanje, nadzor in podobno). Nadzor in odgovornost lahko uveljavimo tudi na druge načine (Bavec, Manzin, 2012, str. 30). Sodobna teorija organizacije se ukvarja z razumevanjem in načrtovanjem struktur organiziranosti, procesov in pravil, ki omogočajo podjetju, da učinkovito dosega svoje cilje. Pri tem se seveda ukvarja tudi s sociološkimi vidiki organizacije, saj je ne sestavljajo roboti, temveč ljudje. Sociološki pogled na organizacijo je pomemben pri vseh temeljnih funkcijah menedžmenta, še posebej pri vodenju in odločanju (Bavec, Manzin, prav tam, str. 19). V okvir sodobne teorije organizacije sta se razvili predvsem dve usmeritvi (Lipičnik, 2003, str. 6):

1. sistemska teorija organizacije in 2. teorija o človeških virih (človeških resursih ali človeških zmogljivosti.

2.4.1 Sistemska teorija organizacije

Osnovna predpostavka odprte sistemske teorije je, da imajo organizacije skupne značilnosti z vsemi ostalimi živimi sistemi, od mikroskopskih organizmov, do rastlin, živali in ljudi. Razumevanje teh značilnosti nam omogoča razumevanje naravnih teženj organizacije namesto da bi se po nepotrebnem spopadli zoper njih (Hanna, 1988, str. 8). Kaj pravzaprav je sistem? Sistem je ureditev medsebojno povezanih delov. Besedi ureditev in medsebojna povezanost opisujeta soodvisne dele, ki med seboj tvorijo celoto, ki jo imenujemo

20

sistem. In ko govorimo o sistemskem pristopu, se le-ta v prvi vrsti prične s spoznavanjem oziroma prepoznavanjem posameznih delov sistema in nato poskuša razumeti naravo njihove medsebojne povezanosti. Pri tem je nujno na sistem gledati kot celoto in ne samo na njegove posamične dele (Hanna, prav tam, str. 8). Nesistemski pristop k proučevanju organizacije namreč pomeni obravnavanje delov celote ne glede na njihovo medsebojno povezanost. Tak način ne more pojasniti organizacijskih pojavov v njihovi celovitosti. Celovitost organizacije in njenih pojavov je torej možno pojasniti le s sistemskim pristopom (Ivanko, Brejc, 1995, str. 39). Kadar na sestavine sistema gledamo kot na celoto, govorimo o holističnem pogledu. Nasprotno od holizma pa je elementarizem (Mihelčič, 2008, str. 4). Sistemi so lahko (Mihelčič, 2000, str. 22):

neživi in živi,

odprti in zaprti,

naravni in umetni,

statični in dinamični itd. Na tej točki se dotikam samo razlike med odprtimi in zaprtimi sistemi, kot jo opisuje Mihelčič (prav tam, str. 23). Za slednje velja, da so samozadostni in nimajo svojega okolja, ker ga ne potrebujejo, saj z okoljem ničesar ne izmenjujejo. Za odprte sisteme je značilno, da imajo svoje zunanje okolje, s katerim izmenjujejo materijo (snov), energijo in informacije. Omenjene resurse sprejemajo iz okolja (vhod – input), jih predelajo v določeno, želeno (ciljno stanje) in jih v določeni obliki zopet dajejo okolju (izhod – output). Tako navaja tudi Lipičnik (2003, str. 6), da torej tudi sistemska teorija razume organizacijo kot HIPO, to je hierarhični input, proces, output. Če hočemo, da bo stekel neki proces (npr. proizvodnja nekega izdelka), moramo vanj vložiti surovine, denar, ljudi, informacije (input). Pod temi in drugimi pogoji, kot so organizacija, vodenje in tehnologija, steče proces, katerega posledica je izložek (output) v obliki izdelka določene kvalitete, količine itn. Izdelek s svojimi lastnostmi ponovno vpliva na vložek. Če je izdelek povsem takšen, kot smo ga želeli, moramo pri izdelavi naslednjega izdelka proces natančno ponoviti. Če pa izdelek ni takšen, kot bi moral bili, lahko spremenimo ali vložke ali proces, da bi izdelali izdelek želene kvalitete. Vsak sistem pa lahko razdrobimo tudi v podsisteme, ki so pravzaprav le manjši sistemi. To nam omogoča podrobnejši pogled v strukturo in delovanje sistema. Dejansko pa je vsak podsistem v bistvu sistem, v katerega vstopajo vhodne in izstopajo izhodne količine. Med sistemi in podsistemi formalno torej ni nobene razlike. Vsak podsistem lahko razglasimo za odprt sistem, ki je del večjega sistema, lahko pa ga drobimo v manjše podsisteme (Bavec, Manzin, 2012, str. 33). Organizacije so izjemno kompleksne tvorbe, zato mora menedžment najti način, da jih iz svojega zornega kota poenostavi, sicer jih ne more obvladovati. Sistemska teorija omogoča modularen pogled na organizacijo in s tem zmanjšuje njeno kompleksnost.

21

Večina menedžerskih metodologij in tehnik je tako ali drugače posledica sistemskega pogleda na organizacijo. Tudi organigram je le zelo lepo poenostavljen sistemski prikaz organizacije. V menedžerski praksi pogosto srečujemo pojem, kot so npr. sistemska analiza, sistemski pogled, informacijski sistem, sistemsko razmišljanje … Sistem je torej eden izmed temeljnih konceptov, s katerimi se srečujemo v menedžmentu (Bavec, Manzin, prav tam, str. 32). Sistemsko razmišljanje je kognitivna in aplikativna zvrst praktičnega razmišljanja, ki je namenjeno razumevanju in obvladovanju (Mulej, 1999, str. 219):

bolj celoto kot samo delov;

emergentnih lastnosti bolj kot vsoto lastnosti delov samih;

soodvisnosti kot njihovega ozadja bolj kot neodvisnosti med deli celote;

procesov bolj kot stanj;

ustvarjalnosti bolj kot rutine;

negotovosti bolj kot zanesljivosti in jasne napovedljivosti;

kaosa bolj kot enosmernosti (linearnosti) vpliva in posledic. Bevc in Manzin (2012, str. 33–34) opis podjetja kot sistem povzemata po Kralju. Posamezni elementi podjetja kot sistema pomenijo naslednje:

1. Črna škatla je podjetje, kar pomeni, da nas ne zanima, kakšna je njegova notranja zgradba (organiziranost) in kakšni delovni postopki potekajo v njem. Zanima nas samo, kaj vlagamo v podjetje in kaj iz njega dobimo. To je očitno pogled nekoga, ki na podjetje gleda od zunaj. Vzemimo državo, ki je ne zanima, kaj se v podjetju dogaja. Zanima jo samo finančni rezultati, na podlagi katerih lahko izračuna davke in prispevke, ki jih mora podjetje plačati. Država pa s svojimi ukrepi neposredno vpliva na podjetje, saj določa davčno in denarno politiko, zakonodajo… Pomemben del okolice podjetja so tudi poslovni partnerji in konkurenčna podjetja ali pa razpoložljiva delovna sila.

2. Vhodne količine so ljudje, surovine, tehnologija, energija in informacije. 3. Izhodne količine so izdelki ali storitve. 4. Vpliv okolice so, na primer, davčna zakonodaja, cena energije, razmere na trgu

… 5. Povratna zanka je lahko vpliv prevelike količine izhodnih količin (izdelkov), ki

zaradi nasičenja trga vplivajo na vhodne količine (zmanjšanje proizvodnje).

22

Izhodne količine: izdelki storitve

Pretvorba:

stroji

računalniki

zaposleni

Vhodne količine: material

kapital

ljudje informacije

energija

Okolica podjetja (gospodarsko okolje, zakonodaja,

človeški viri ipd.)

Povratna povezava (npr. od prodane količine je odvisno, koliko vhodnega kapitala imamo na voljo)

Slika 2: Podjetje kot sistem

Vir: Bevc, Manzin (2012, 34)

Hanna (1988, str. 9–10) prav tako govori o sestavinah sistema in poleg zgoraj navedenih opisuje še dve sestavini, in sicer:

1. meje sistema, ki posamezen sistem ločuje od ostalih. Te meje so lahko fizične (npr. stavba), časovne (npr. izmensko delo), socialne (npr. oddelčna združevanja) ali psihološke (npr. stereotipni predsodki);

2. cilji in namen sistema, ki so pravzaprav razlog za nastanek vsakega sistema, pri čemer pa mora njihovo uresničevanje izpolnjevati pričakovanja njihovega okolja. Ni torej dopustno kršenje zakona, treba je upoštevati določbe iz sklenjenih pogodb med podjetji oziroma sistemi in njegovim okoljem, etična načela ipd. Hkrati pa pri borbi za maksimiranje dobičkov ne smemo pozabiti na potrebe kupcev po izboljšanju izdelkov in storitev, saj takšno ravnanje ne bi zagotavljalo dolgoročnega obstoja izdelka na trgu.

23

Slika 3: Model odprtega sistema

Vir. Hanna (1988, 19)

2.4.1.1 Kibernetski vidik proučevanja organizacije

Kibernetika je s svojo sistemsko metodo lahko zastopana pri vsaki vedi, podobno kot sta to lahko matematika in logika. Govorimo o poslovni kibernetiki ali, še ožje, o podjetniški kibernetiki, kadar jo uporabljamo pri problemih upravljanja podjetja kot dinamičnega sistema. Podobno lahko govorimo o organizacijski kibernetiki, ekonomski kibernetiki, socialni kibernetiki itn. V okviru znanstveno-tehnološke revolucije lahko štejemo kibernetiko za enega od temeljev napredka, osebno glede kibernetskega upravljanja (Ivanko, 2007, str. 44). Za kibernetski vidik opredeljevanja sistemov je značilno, da je usmerjen predvsem v raziskovanje komuniciranja (=medsebojnega vplivanja). Vsebini komuniciranja dodaja tudi metodološke napotke za reševanje primerov, ki so predstavljeni kot produkcij možnih in želenih sprememb za vzdrževanje in/ali doseganje stabilnosti v medsebojnih odnosih. Taka organizacijska stabilnost pa ni »predpisana« (samo) od zunaj, temveč jo (predvsem) opredeljujejo udeleženci sami. Kibernetski vidik in na njem opredeljena metodologija zato temeljita na povezovanju med akcijami, ki jih realizirajo udeleženci, in organizacijsko strukturo na eni strani ter komuniciranjem, ki se odraža v stalni soodvisnosti med opazovanim sistemom in sistemov za opazovanje (raziskovalnim pristopom) na drugi strani. V vsaki kompleksni organizaciji je takih povezovanj mnogo, zato je mnogo tudi organizacijskih struktur, v katerih se problemske situacije (delno) različno spreminjajo, zaznavajo in ocenjujejo. Pri opredelitvi organizacije kot sistema, ki temelji na kibernetskem vidiku, ne gre več samo za opredelitev samo, temveč je prav tako pomembno, kako se »učiš« o tem, kaj bi sistem lahko bil. Kibernetski vidik

Pretvorba

Povratna informacija

Sistemm

Sistemm

Sistemm

Omejitve

Okolje sistema

Cilji

Izhodne količine Vhodne količine

Namen

24

opredeljevanja sistemov enakovredno upošteva tehnično in družboslovno dimenzijo; spoznanje o bistvu metodologije in spreminjajoči se soodvisnosti vlog med udeleženi je prevladujoči problem tega vidika.(Uršič, 1999, str. 296–297).

2.4.1.2 Mintzbergov pogled na organizacijo1

Gre za enega najbolj znanih splošnih modelov organizacije, ki je pomemben predvsem zato, ker je v njem povzel znane organizacijske šole v 80. letih prejšnjega stoletja in izdelal integralni model organizacije, ki je osnova za vse sodobne organizacijske koncepte. Izhajal je iz temeljne ugotovitve, da so sodobne organizacije preveč zapletene, da bi jih lahko prikazovali smo z organigrami in podobnimi grafičnimi metodologijami. Zato je razvil sistemski pogled na organizacijo, v katerem se ni spuščal v razporeditev organizacijskih enot, ampak se je usmeril na temeljne podsisteme vsakega podjetja. Bistvo njegovega modela je spoznanje, da je struktura podjetja sestavljena iz različnih struktur, ki so med seboj povezane in soodvisne. Izhajal je iz stališča, da je vsaka organizacija sestavljena iz naslednjih petih podsistemov (Slika 4):

1. Operativno jedro (izvajalci temeljne dejavnosti organizacije), katerega temeljne funkcije so:

a. zagotavljanje vhodnih virov, potrebnih za proizvodnjo ali opravljanje storitev,

b. pretvarjanje vhodnih virov v izhodne, c. distribucija proizvodov in storitev, d. neposredna podpora prejšnjim trem funkcijam (npr. vzdrževanje,

vodenje skladišč in podobno). 2. Strateški vrh (vodilni menedžment s svojimi neposrednimi sodelavci). Naloga

vodilnega menedžmenta je, da mora zagotoviti, da bo organizacija opravljala svojo funkcijo na najbolj učinkovit in poslovno uspešen način ter izpolnjevala zahteve lastnikov ali ustanoviteljev. Pomembno vlogo ima tudi pri predstavljanju organizacije navzven. Vodilni menedžment ne potrebuje podrobnega znanja o procesih v organizaciji, zato pa mora obvladovati strateške vidike organizacije.

3. Srednja linija – samo menedžment, ki povezuje vodilni menedžment in operativno jedro, ki vodi organizacijske enote, poroča nadrejenim o njihovem delovanju, »pretvarja« strateške usmeritve vodilnega menedžment v konkretne dejavnosti, skrbi za potrebne vhodne vire v svojih organizacijskih enot. Delo srednjega menedžmenta je praviloma kreativno in strokovno zahtevno, saj morajo v večini primerov poznati tudi delovne procese v svojih enotah (Slika 5).

4. Tehnostruktura – analitičen del organizacije, ki nima neposredne pristojnosti nad operativnim jedrom), ki zagotavlja analitično in tehnološko podporo. Podpora operativnemu jedru se kaže v načrtovanju proizvodnje, uvajanju nadzornih mehanizmov in podobno. Podpora srednjemu menedžmentu vključuje analiziranje stanja v podjetju in pripravo strokovnih osnov za odločanje, medtem ko je podpora vodilnemu menedžmentu vezana na strateško načrtovanje in načrtovanje nadzornih mehanizmov na ravni podjetja.

1 Povzeto po Bavec, Manzin (2012, 36–41).

25

5. Podporne službe – različne organizacijske enote, ki so neposredna podpora managementu ali operativnemu jedru, nimajo pa neposredne pristojnosti nad operativnim jedrom. Mintzberg je bil eden prvih, ki je poudaril posebno vlogo podpornih ali štabnih služb. Podporne službe so npr. pravna služba, raziskave in razvoj, finančna služba, odnosi z javnostmi ipd.

Slika 4: Mintzbergovi podsistemi v organizaciji

Vir: Bavec, Manzin 2012, str. 37

Slika 5: Relacije, ki jih mora obvladovati srednja linija menedžerjev

Vir: Bavec, Manzin 2012, 40)

Strateški vrh

Tehnostruktura

Podporne službe

Operativno jedro

Srednja linija

Srednja linija management

a

Nadrejeni menedžerji

Tehnostruktura

Zunanji strokovnjaki

Podporne službe

Podrejeni menedžerji ali operativni izvajalci

Ostali srednji menedžerji

26

Po Mintzbergu (Bavec in Manzin, 2012, 41–44) so posamezni podsistemi med seboj povezani s tokovi. Osnovni model teh tokov opredeljuje naslednjih pet tokov:

1. tok formalnih pristojnosti, 2. tok usmerjenih dejavnosti, 3. tok neformalnih komunikacij, 4. tok delovnih razmerij, 5. tok ad-hoc odločitvenih procesov.2

2.4.2 Teorija o človeških virih

Klasična teorija organizacije opredeljuje organizacijo kot tehnični sistem, neoklasična teorija o medčloveških odnosih obravnava pa organizacijo kot enostaven socialni sistem, ki ga sestavljajo majhne delovne skupine, pri čemer so bile osrednji problem njenega proučevanja delovne razmere, ugodni delovni odnosi (Ivanko, 2007, str. 57). Teorija o človeških virih, ki se je razvila v ZDA okrog leta 1960 (Lipičnik, 2003, str. 7), pa združuje dosežke klasične in neoklasične teorije organizacije in obravnava organizacijo kot sestavljen sociotehnični sistem, v katerem so najpomembnejše človeške prvine. Njena osnovna domneva je, da je učinkovitost organizacije odvisna predvsem od pravilne organizacije ljudi in izrabe človeških sposobnosti, ki so neizčrpen potencialni vir za izboljševanje delovnih procesov (Ivanko, 2007, str. 57). Čeprav je osnovna želja ljudi oziroma zaposlenih, da za svoje delo dobijo pošteno nagrado ter da imajo hkrati tudi koristi od medsebojnega sodelovanja z drugimi, pa je pomembno tudi naslednje (McKenna, 2006, str. 12):

ljudje morajo imeti občutek, da je njihov prispevek v podjetju uporaben in pomemben, da so pri svojem delu lahko inovativni, kreativni in samostojni ter da dobijo povratne informacije o učinkih njihovega dela; v takšnih okoliščinah so ljudje visoko motivirani;

odobravanje nadrejenih, da se cilji postavljajo s pomočjo podrejenih, saj na tak način dosežemo, da podrejeni dobijo večjo odgovornost in bodo bolj zavezani k doseganju ciljev organizacije;

da nadrejeni vključujejo svoje podrejene v reševanje raznih problemov;

komunikacija mora biti tako vertikalna kot horizontalna, da organizacijski sistem nemoteno deluje;

ljudi kot pomemben vir v organizaciji je treba negovati, zato je zelo pomembno, da se ves čas izobražujejo in s tem tudi osebnostno razvijajo.

Na podlagi zgoraj navedenega lahko torej povzamemo, kot piše Ivanko (2007, str. 57), da učinkovito vključevanje človeških zmožnosti v poslovno dogajanje lahko bistveno spremeni končne rezultate. Zato ni dovolj le razumeti človeške zmožnosti, temveč jih je treba tudi spoštovati in znati vključevati v načrtovanje ter izvajanje aktivnosti. Tudi v prihodnosti bodo največja konkurenčna prednost prav neizrabljene človeške zmožnosti. Ko govorimo o človekovih zmožnostih, mislimo predvsem na sposobnosti, zanje in motivacij. Znanje je del človekovih zmožnosti in omogoča reševanje že znanih

2 Več o osnovnem modelu tokov pišeta Bavec in Manzin (2012, 41–44).

27

problemov, to je takih, ki jih je človek videl in rešil v preteklosti. S sposobnostmi pa človek znanje kombinira in reši še probleme z neznanimi rešitvami. Hkrati pa tudi čedalje večja dinamika sprememb v okolju zahteva razvoj in iskanje novih teorij menedžmenta človeških virov, ki naj bi v večji meri vzpodbujale ustvarjalnost in inovativnost. V organizacijskih sistemih prepoznavajo odločujočo pomembnost medčloveških odnosov in oblikovanja pogojev za povečevanje prispevka sodelavcev. Za hitro in proaktivno odzivanje na spremembe v okolju je ključna skrb za razvoj, sproščanje in uporabo intelektualnega potenciala vseh sodelavcev, s čimer pri menedžmentu človeških virov v ospredje postavljamo razvoj sposobnosti učenja, prilagajanja in spreminjanja. Uspešna in učinkovita uporaba takšnega pristopa povečuje možnost za izboljšanje uspešnosti in dosežkov zaposlenih, kar posledično zagotavlja dvig njihovega zadovoljstva in samopodobe (Bukovec, 2009, str. 129). Najpomembnejša področja, ki jih teorija o organizaciji človeških virov proučuje, so (Ivanko, 2007, str. 60):

vodstvena filozofija,

vodstveno obnašanje,

motivacijske sile,

komunikacijski proces,

vzajemno delovanje,

sprejemanje odločitev,

oblikovanje ciljev,

oblikovanje delovnih skupin,

kontrolni proces ter

izvrševanje in usposabljanje. Osnovna podlaga teorije o izrabi človeških sposobnosti je teorija motivacije (Ivanko, prav tam, str. 57). Teorije o motiviranosti pravzaprav zasledimo že v besedilih grških mislecev. Teorije, ki jih obravnavamo danes, pa so začele nastajati v začetku tridesetih let 20. stoletja. Skušajo razločiti človekov odnos do dela in odgovor na vprašanje, zakaj človek dela in od katerih dejavnikov je odvisno njegovo delo. Ena od njihovih skupnih in osnovnih ugotovitev je, da je človekova navdušenost za delo v veliki meri odvisna od stopnje njegove motivacije, od tega pa njegova produktivnost in delovna uspešnost (Černetič, 2007, str. 223). Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Vrste motivacijskih teorij povzemam po navedbah Černetiča (prav tam, str. 223) in Ivanka (2007, str. 68–69), in sicer jih lahko razdelimo na:

Vsebinske teorije, ki obravnavajo naravo človekovih potreb in se ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje:

o Maslowa motivacijska teorija (hierarhija potreb), o Herzbergova teorija motivacije, o Alderferjeva Teorija ERG, o Likertova teorija o Hackman-Oldhamov model obogatitve dela idr.;

28

Procesne teorije, pri katerih je poudarek na posebnih dejavnikih, ki povzročijo spremembo vedenja (teorija spodbujanja, pričakovanja in teorija pravičnosti) in so tako bolj osredotočene na to, »kako« motivirati vedenje:

o Vroomova motivacijska teorija, o Leavittova teorija o Froomova teorija, o McGregorjeva teorija X in teorija Y, o Reddinova situacijska teorija Z idr.;

Dodatne novejše motivacijske teorije. Številne raziskave, ki so bile opravljene z namenom, da bi odkrili, kaj osrečuje ljudi pri delu, so skoraj vedno pripeljale do podobnih zaključkov, da je zadovoljstvo zaposlenih odvisno od treh spremenljivk:

o zmožnosti posameznika (veščine, znanje, izkušnje), ki vzbudijo v človeku občutek zmogljivosti, ki spodbuja njegovo ustvarjalnost in produktivnost, vendar le kratkotrajno;

o vrednote, ki se nanašajo na nagrade, ki jih iščejo ljudje. Nekaterim je pomemben denar, drugim intelektualni izziv, ugled udoben življenjski slog …

o življenjski interesi so po mnenju avtorjev najpomembnejši od treh naštetih spremenljivk; nekdo je lahko zadovoljen z nagradami, ki mu jih prinaša delo, vendar bo postal sčasoma razočaran, ker to delo ni v skladu z njegovimi interesi, izgubil bo zanimanje zanj in s tem bo padla njegova storilnost. Tako je pomembno, da posameznik opravlja delo, ki je v skladu z njegovimi interesi, saj ga bo osrečevalo samo to.

V nadaljevanju na kratko opisujemo najbolj poznane in še danes aktualne motivacijske teorije.

2.4.2.1 Motivacijska teorija Maslowa

Maslow je bil med prvimi, ki je utemeljil teorijo motivacije (Černetič, 2007, str. 224). Njegova teorija potreb temelji na predpostavki, da ljudje težijo k zadovoljitvi potreb korak za korakom in začnejo pri osnovnih potrebah ter se šele nato gibljejo navzgor po hierarhiji potreb (Ivanko, 2007, str. 71). Potrebe je tako razdelil na pet stopenj (povzeto po Černetič, 2007, str. 224 in Ivanko, 2007, str. 70):

1. Fiziološke potrebe so potrebe, ki so prisotne v človeku od rojstva, potrebe po hrani, pijači, počitku. Dokler te potrebe niso zadovoljene, drugih potreb človek nima.

2. Potrebe po varnosti se sprožijo, ko so zadovoljene fiziološke potrebe. Potrebe po varnosti vključujejo osebno, čustveno, fizično in ekonomsko varnost. Sem spadajo: načrti za napredovanje, sindikat, zdravstveno zavarovanje, varnost zaposlitve, dostojni delovni pogoji, osnovna človekova svoboda ipd.

3. Socialne potrebe temeljijo predvsem na medsebojnih odnosih: potrebe po pripadnosti, druženju, ljubezni, prijateljstvu.

4. Potrebe po ugledu temeljijo na zmožnosti in priznavanju okolice oziroma družbe: potrebe, povezane z dosežki, napredovanjem, nagradami, samospoštovanjem, zaupanjem, statusom.

29

5. Potrebe po samouresničevanju. Gre za težnjo po razvoju svojih sposobnosti, talenta, ustvarjalnosti.

Menedžerji lahko uporabijo to teorijo, je zelo preprosta in jim omogoča, da na podlagi preprostih vprašalnikov ugotovijo, kaj motivira zaposlene v podjetju in na kaj so zaposleni tisti trenutek najbolj občutljivi. Ni pa to teorija, ki bi absolutno veljala v vsakem obdobju in vsakem območju (Černetič, 2007, str. 225).

2.4.2.2 Herzbergova teorija motivacije

Herzberg je motivacijske dejavnike razdelil na dve skupini (Černetič, prav tam, str. 226):

1. Higieniki so dejavniki okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso prisotni, a ne povzročajo zadovoljstva svojo prisotnostjo. Kot takšni pravzaprav ustvarjajo pogoje za motiviranje. To so dejavniki, ki se nanašajo na denar, položaj, varnost zaposlitve, politiko podjetja, organizacijo, delovni nadzor, medsebojne odnose in delovne razmere.

2. Motivatorji so dejavniki, ki izvirajo neposredno iz dela in povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni in ne povzročajo nezadovoljstva, če niso zadovoljeni. Gre za dejavnike, ki direktno spodbujajo ljudi k delu: uspeh pri delu, priznanje za rezultate, zanimivo delo, delovni dosežki, odgovornost, strokovno usposabljanje, osebni razvoj, napredovanje, zadovoljstvo pri delu.

Praktična uporabnost Herzbergove teorije je v spoznanju, da ni dovolj, da vodje sodelavcem zagotovijo dobro plačo, ugodne delovne razmere, sodobno tehnologijo, redno zaposlitev ipd., ampak jim je treba tudi priznati uspehe, prepustiti odgovornosti, omogočiti razvoj, pomagati, da spoznajo smisel in sadove svojega dela ipd. (Keršmanec, 2009, str. 47).

30

Slika 6: Motivatorji in higieniki po Herzbergu

Vir: B. Lipičnik (1998, str. 169) v Derglin (2009, str. 16)

2.4.2.3 Adefelerjeva teorija ali ERG teorija

Adefeler predlaga hierarhično teorijo, ki jo sestavljajo tri kategorije (McKenna, 2006, str. 95–96):

1. Potrebe po obstoju, ki se nanašajo na Maslowe fiziološke potrebe in potrebe po varnosti.

2. Potrebe po medsebojnem povezovanju, ki so povezane s Maslowimi potrebami po varnosti, socialnimi potrebami in potrebami po vzpostavljanju medsebojnih odnosov.

3. Potreba po rasti oziroma razvoju, ki so povezane z Maslowimi potrebami po spoštovanju in samouresničevanju, še posebej pa potrebe po osebnostni rasti in razvoju kreativnosti.

Hierarhija, ki jo predvideva Adefelerjeva teorija, pa ni absolutna, saj bi lahko osebno istočasno motivirale potrebe na različnih ravneh (Černetič, 2007, str. 232). Torej ne predvideva tako stroge hierarhije zadovoljevanja potreb kot Maslow (Ivanko,2007, str. 71). Namreč, ko se posameznik sooči z neuspehom pri zadovoljevanju potreb višje stopnje, se osredotoči na zadovoljevanje potreb nižje stopnje. Tako se lahko po

31

Adelferju ljudje pomikajo po hierarhični lestvici navzgor in navzdol, odvisno od tega, kako uspešni so pri zadovoljevanju svojih potreb (Černetič, 2007, str. 232–233). Na Sliki 7 je lepo vidna povezanost med tremi omenjenimi motivacijskimi teorijami, ki so danes še vedno aktualne.

Slika 7: Povezanost treh motivacijskih teorij: Maslow, Adelfer in Herzberg

Vir: Projektni management (2011)

2.4.2.4 Likertova teorija motivacije in njegovi sistemi vodenja

Likert je svojo teorijo zasnoval leta 1978. Temeljne ideje te teorije so, da je produktivnost skupine precej odvisna o načina vodenja in od stališč tako članov skupine kot njenih vodij. Meni, da je način vodenja v tesni povezavi s porazdelitvijo vpliva in moči v strukturi organizacije. Iz tega sledi, da so motivi, stališča, zaznave in čustva članov postavljeni v širši organizacijski okvir, kjer igra pomembno vlogo njihov sistem komuniciranja, informiranja, kjer razlikujemo med individualnim in skupinskim odločanjem. Pri tej teoriji ne gre za to, da bi učili ljudi medsebojnega spoštovanja, temveč za to, da bi ustvarili organizacijo, ki bi ustvarjala spoštovanja vredne ljudi (Černetič, 2007, str. 233). Likert je govoril o tem, da način vodenja niha med dvema ekstremoma:

avtokratskim načinom vodenja in

demokratičnim načinom vodenja.

32

Tako je v ospredje postavil štiri načine (sisteme) vodenja (povzeto po McKenna, 2006, str. 383–384 in Ivanko, 2007, str. 96):

1. Sistem 1 je izkoriščevalsko avtoritativen. Po tem sistemu vodja ustrahuje in grozi svojim podrejenim. Vodje in podrejeni med seboj ne delujejo povezano, med njimi torej ni sodelovanja, vse odločitve se sprejemajo izključno samo na vrhu. V tem sistemu vodstvo ne zaupa svojim zaposlenim.

2. Sistem 2 je dobronamerno avtoritativen. Pri tem sistemu se vodje poslužujejo tudi nagrad za spodbujanje učinkovitosti, komunikacija navzgor pa je omejena na to, kar pač šef želi slišati. Med vodjem in zaposlenimi so odnosi podobni kot med podložnikom in gospodarjem. Večina odločitev se še vedno sprejema na vrhu, nekaj manj pomembnih pa vodstvo že prenese na nižje ravni.

3. Sistem 3 je posvetovalni sistem, pri katerim vodje uporabljajo primerne nagrade za delovne uspehe, komunikacije je že lahko dvostranska, vendar kljub temu bolj ali manj omejena na to, kar šef želi slišati. Komuniciranje torej poteka po organizacijski hierarhiji v obe smeri, toda še vedno vertikalno. Delavci so že vključeni v nekatere odločitvene procese oziroma se vodje posvetujejo s svojimi podrejenim na področju njihovega dela; večje odločitve se še vedno sprejemajo na vrhu.

4. Sistem 4 je participativni sistem, za katerega Likert pravi, da je vodenje na znanstveni osnovi v sistemu 4 bolj celovito kot pri prvih treh sistemih. Zahteva sicer več učenja in znatno več spretnosti za njegovo dobro uporabo, omogoča pa izrazito boljše rezultate (Ivanko, prav tam, str. 101). Gre za sistem učinkovitih delovnih skupin, v katerem vodstvo popolnoma zaupa in verjame svojim podrejenim. Zanj so značilni podpirajoči odnosi, ki pospešujejo najprimernejšo izrabo človeških spodobnost. Pomembne odločitve se sprejemajo na vseh organizacijskih ravneh. Komuniciranje ni razvito samo vertikalno, temveč tudi horizontalno med vsemi zainteresiranimi posamezniki in organizacijskimi enotami. Nižje vodstvene ravni in tudi neposredni delavci so visoko motivirani, ker so upoštevani in sodelujejo pri vseh odločitvah, ki se tičejo njihovega življenja in dela. Med vodji in podrejenimi obstaja prijateljsko sodelovanje z visok stopnjo medsebojnega zaupanja. V taki organizaciji vse socialne sile podpirajo prizadevanja, ki omogočajo organizaciji, da učinkovito posluje (Ivanko, prav tam, str. 96).

Velika prednost Likertovih sistemov je v tem, da dajejo tudi instrumentarij za merjenje učinkovitosti organizacije, če se njena organizacija premika od sistema 1 proti sistemu 4. Za vse spremenljivke, na katerih je Likert zasnoval različne sisteme vodenja, je razvil poseben vprašalnik s petstopenjsko skalo za posamezen sistem3. Številni teoretiki s

3 Likertova lestvica je danes najpogosteje uporabljena merska lestvica v anketnih vprašalnikih družboslovnega raziskovanja. Likertovo lestvico (ang. Likert scale) je leta 1932 razvil ameriški psiholog Rensis. Originalno za Likertovo lestvico velja izražanje stališč oz. ocenjevanje strinjanja sklopa trditev s pomočjo 5-stopenjske merske lestvice. Pri tem ena stran lestvice predstavlja odgovor Popolnoma se strinjam, druga pa Sploh se ne strinjam. Bistveni namen razvoja te lestvice je bil možnost merjenja posameznikovih stališč s pomočjo ordinalne merske lestvice (kakršna ocenjevanje trditev z ocenami od 1 do 5 je). Lestvico odgovorov od 1 do 5 danes zelo pogosto uporabljamo v družboslovnem raziskovanju, predvsem kadar gre za ocenjevanje sklopa več trditev (BenSTAT, 2014).

33

področja sodobne organizacije menijo, da so Likertovi sistemi najpopolnejši modeli v sodobni organizacijski teoriji (Ivanko, prav tam, str. 96–97).

2.4.2.5 Ostale pomembnejše motivacijske teorije

Hackman – Oldhamov model obogatitve dela, ki izhaja iz Herzbergovih ugotovitev, kjer poskušata v svoji teoriji opredeliti osnovne pogoje, ki povečajo delovno motivacijo in zadovoljstvo pri delu, hkrati pa ugotoviti, kako se takšni pogoji ustvarijo. Pri tem postavljata osnovno tezo, da ljudje delajo dobro samo, če so zadovoljni z delom. Pogoji, ki morajo biti izpolnjeni, da bodo zaposleni dosegali visoko notranjo motivacijo, so (Černetič, 2007, str. 227–228):

1. zaposleni morajo poznati rezultate svojega dela, 2. zaposleni morajo verjetni, da so osebno odgovorni za rezultate svojega

dela, 3. zaposleni morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno.

Teorija pričakovanja oz. Vroomova motivacijska teorija, katere osnovno izhodišče je teza o nasprotujočih ciljih podjetja, v katerem se izvaja delovni proces, in cilji zaposlenih, ki delajo v tem podjetju. Če se posameznik ne poistoveti s cilji organizacije, njegova učinkovitost ni maksimalna (Černetič, prav tam, str. 229). Posameznik je za določeno vedenje ali delo motiviran tako, kot pričakuje, da bo s tem dosegel svoje individualne cilje. Poudarja pomen nagrad, ki bi morale biti zanj privlačne V organizaciji bi morali upoštevati in zaposlenim dajati nagrade, ki jih sami ocenjujejo kot pozitivne (Ivanko, 2007, 75).

McGregorjeva teorija X in teorija Y (Černetič, prav tam, str. 233): McGregorjeva teorija temelji na prepričanju, da je za uspešnost podjetja ključna motivacija vseh zaposlenih, na katero imajo velik vpliv vodilni delavci v podjetju. Usmerja se na dve skrajni možnosti človeškega obnašanja:

1. po teoriji X je povprečen človek po naravi len in se, če je le mogoče, delu izogne; ljudje tipa X imajo majhne ambicije in neprestano bežijo pred odgovornostjo in zadovoljujejo le nižje potrebe. Brez posredovanja nadrejenih bi bili za potrebe podjetja nezainteresirani, zato jim morajo nadrejeni določati cilje, neposlušne nagraditi, ubogljive pa nagraditi;

2. po teoriji Y pa so ljudje zainteresirani za delo, radi delajo, prevzemajo odgovornosti in ob tem doživljajo zadovoljstvo. Nanje najbolje vplivamo z nagrajevanjem in omogočanjem osebnega razvoja.

V praksi se temeljni problem teorije kaže v tem, da zaposleni praviloma le redko ustrezajo čistemu tipu X ali Y.

Reddinova situacijska teorija Z (povzeto po Ivanko, 2007, str. 62) se izogiba ideološkim pastem teorije X in teorije Y. Osnovni sklepi te teorije so:

1. človek ima voljo, 2. nagnjen je k dobremu in slabemu, 3. razmere spodbujajo človeka, 4. razum spodbuja človeka,

34

5. medsebojna odvisnost je osnovni način človeškega medsebojnega delovanja,

6. medsebojno delovanje je za človeka pomembna družbena enota, 7. stvarnost je najboljši opis za človekovo gledanje na sočloveka.

Teorija Z se, v nasprotju s teorijo X in Y, izogiba skrajnega obravnavanja človeške narave. Njena sklepanja so stvarna in opisujejo človeško naravo v njenem pravem pomenu.

2.5 Vloga kadrovske službe v sodobnih organizacijah

Če se vprašamo, kaj poganja svetovno gospodarstvo, vidimo, da v ozadju vsega silnega gospodarskega dogajanja niso vedno predvsem stroji, vesoljska tehnologija in finančna sredstva, ampak je v središču človek kot izumitelj, ustvarjalec, sodelavec in izvajalec. Ob finančnih sredstvih, ki jih premore svetovno gospodarstvo, in zmožnosti, da podjetja z njimi kupijo vse, kar potrebujejo za ustvarjanje nove vrednosti, še vedno potrebujejo človeka, posameznika, zmožnega udejanjiti novo vrednost v obliki dohodka (Mihelčič, 2004, str. 19). Ob tem pa smo danes pravzaprav priče svojevrstnemu paradoksu. Na eni strani od zaposlenih zahtevamo čedalje več (znanja, idej, energije, pripadnosti), na drugi strani pa nas pritiski na zniževanje stroškov dela silijo k zmanjševanju varnostni zaposlitve, zniževanju fiksnih deležev plač in ukinjanju nekaterih ugodnosti. Seveda se s tem paradoksom povečuje tudi zapletenost vprašanj, ki so povezana s kadrovsko dejavnostjo. Ustrezne rešitve je moč iskati le v skladu s poslovno strategijo podjetja, ki opredeljuje ne le ključne kadre, pač pa ključna znanja in lastnosti zaposlenih, kot so ustvarjalnost, inovativnost, prilagodljivost ipd. Te ključne zmožnosti v bistvu predstavljajo osnovni okvir, v katerem se odvijajo medsebojno prepletene aktivnosti kadrovske dejavnosti: zaposlovanje, usposabljanje in razvoj kadrov, plačevanje in nagrajevanje, oblikovanje odnosov z zaposlenimi (Zupan, 1996, str. 108). Pri zagotavljanju konkurenčnosti sodobnega podjetja so ključni torej ljudje in njihove zmožnosti. Način ravnanja z ljudmi je namreč težko posnemati oziroma presaditi v drugo okolje. Poleg tega so učinki dolgoročni in zabrisani, zato konkurenca težje ugotovi, kaj in kako prispeva h konkurenčnosti določenega podjetja. Tako spremembe v organiziranosti sodobnih podjetij kot tu nova spoznanja o pridobivanju in ohranjanju konkurenčnih prednosti so vplivali na to, da se je kadrovska funkcija še hitreje spreminjala (Zupan, prav tam, str. 109). Če so do osemdesetih let v ospredje postavljali strokovnost in oblikovanje raznih metod, programov in sistemov pri zaposlovanju, usposabljanju, načrtovanju karier in plačevanju zaposlenih, pa v zadnjem času najpogosteje slišimo, da bi morala kadrovska funkcija odigrati tudi vlogo poslovnega partnerja vodstvu podjetja. To seveda pomeni, da mora pomagati podjetju pri oblikovanju in presojanju različnih poslovnih strategij, ki so primerne glede na obstoječe človeške vire (Zupan, prav tam, str. 110).

35

In kdo naj torej opravlja kadrovsko funkcijo v sodobni organizaciji? Vedno bolj prihaja do »pozitivnega spopada pristojnosti«, med vlogami vodij in kadrovskih specialistov. Vodenja in kadrovske funkcije ni več mogoče ločevati. Vodje se ukvarjajo s kadrovsko funkcijo, kadrovski strokovnjaki pa pomembno vplivajo na vodenje. Vzroki za tako mešanje vlog so (Florjančič, Florjančič, 1999, str. 201–202):

1. Menedžerji so odgovorni za rezultate celotne organizacije. Pri tem kadrovski strokovnjaki odgovarjajo samo za kadrovske procese: planiranje kadrov, kadrovanje, sistematizacij opravil in nalog, delno pa tudi za razporejanje kadrov, njihovo premeščanje in napredovanje, za vodenje osebnih evidenc … Vendar kadrovski strokovnjaki opravljalo le strokovni del teh opravil. Dober vodja bo posvečal veliko pozornost dobremu opravljanju kadrovskih nalog, saj brez tega ne more bit uspešen. Tako kadrovski strokovnjaki odločilno vplivajo na uspešnost vodenja, vodja pa je odgovoren za uspešno delo kadrovske službe.

2. Ob svoji odgovornosti za rezultate se vodja »vpleta« v delo kadrovske službe. Z vso pravico zahteva sodelovanje, mora pa temeljito poznati delo kadrovske funkcije. Zato bi v naših podjetjih bilo treba izkoristiti možnost rotacije: vodje bi v času priprave na svoja delovna mesta morali del tega časa prebiti v kadrovski funkciji. Kadrovski strokovnjaki bi bili pri tem pogosto člani »vodilnega štaba«, lahko pa občasno opravljajo tudi naloge vodij. Rotacija tako omogoča medsebojno seznanjanje s problematiko.

3. Kadrovski strokovnjaki postajajo specialisti in njihovo število se povečuje. Pomen kadrovske funkcije in profesionalizacije kadrovskih služb bo v prihodnje še večji. Pri tem bo treba strokovnost sodelavcev v kadrovskih službah še povečati.

Poudariti je treba še pomen profesionalnega dela kadrovskih strokovnjakov pri zagotavljanju splošnih znanj kadrov, npr. o procesu odločanja, o vodenju … Tržno gospodarstvo zahteva veliko bolj kvalitetno delo, zato pa tudi profesionalno delo kadrovskih služb, ki načrtujejo in izvajajo izobraževalne programe za vse v podjetju in predvsem še za vodje. Raven znanja kadrov postaja skoraj izključni dejavnik povečevanja konkurenčnosti, takoj za razvojem nove tehnologije. Zato kadrovsko funkcijo opravljajo delno kadrovski in delno vodilni delavci (Florjančič, Florjančič, prav tam, str. 202–203).

36

3 UČEČA SE ORGANIZACIJA KOT NAJSODOBNEJŠI

ORGANIZACIJSKI MODEL

3.1 Korenine koncepta učeče se organizacije in opredelitev pojma

Do sedaj smo spoznali, kako so se z vedno večjimi spremembami v okolju spreminjali tudi miselnost in pristopi k organiziranju. Podjetja so zaradi vse hitrejših sprememb v okolju dandanes postavljena pred vedno več izzivov, za ohranitev konkurenčnosti in obstoja podjetja pa so nujne hitre reakcije. In za pravočasne ter učinkovite reakcije na spremembe pa ljudje potrebujejo vedno več znanja. Pomen znanja in učenja je v kontekstu ekonomske teorije prvi že konec 19. stoletja izpostavil Marshall z mislijo, da je »znanje najmočnejši motor proizvodnje«. Njegove ideje so ostale desetletja bolj ali manj neopažene, saj je tradicionalna neoklasična teorija znanje dojemala kot javno dobrino. Šele endogene teorije rasti v osemdesetih letih prejšnjega stoletja so med ekonomisti spodbudile zanimanje za znanje, ki ga je nadalje razvila predvsem evolucijska ekonomska teorija. Še bolj kot znanje pa je v središče pozornosti stopilo učenje kot temeljni in strateški proces v vsaki organizaciji oziroma družbi (Jaklič, 2006, str. 15). Tako so ljudje in njihovo znanje vsekakor postali najpomembnejši del premoženja podjetja, ki pomaga ohranjati konkurenčno prednost. Njihove misli, izkušnje in znanja se ne morejo reproducirati kot tehnologija. Ljudje so nekaj, kar dejansko razlikuje posamezna podjetja od njihovih konkurentov, nekaj, kar ustvarja določeno prednost. Za izkoriščanje potenciala človeških mišljenj, znanj in spretnosti morajo podjetja ustvariti ugodno okolje za učenje, ustvarjanje in zbiranje znanja, za eksperimentiranje, inoviranje in preizkušanje novosti ter okolje, kjer se ustvarja kultura, ki temelji na zaupanju med ljudmi in zaupanju v njihove sposobnost. Za doseganje prednosti, za katere v podjetju lahko poskrbijo zaposleni, se morajo ljudje najprej naučiti skupnega učenja in kasneje razdeljevanja tega, kar so se skupaj naučili (Uršič, Nikl, 2004, str. 1). Učeča se organizacija je najrazvitejša stopnja razvoja menedžerskih perspektiv sodobnega poslovnega okolja v 21. stoletju (Dimovski in ostali, 2005, str. 25) in je eden izmed pristopov za soočanje podjejta s spremembami v okolju. Koncept učeče se organizacije ima svoje korenine v ZDA in Veliki Britaniji. V medijih so ga začeli intenzivneje omenjati po letu 1990 (Uršič, Nikl, 2004, str. 65). Eden najbolj poznanih in največkrat omenjenih razvijalcev koncepta učeče se organizacije je Peter Senge, avtor knjige »The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, v kateri je populariziral koncept učeče se organizacije.

37

Kaj je učeča se organizacija? Uršič in Nikl (prav tam, str. 1) citirata Marquardta, ki pravi, da so učeče se organizacije podjetja, ki se neprestano spreminjajo, širijo učenje, pooblaščajo ljudi, uporabljajo tehnologijo za boljše in uspešnejše prilagajanje spremembam v okolju in spreminjajo svoje vedenje skladno z novim znanjem in razumevanjem. Dodajata, da je iz te definicije vidno, da ne zadostuje samo učenje. Pomembno je, da bo zbrano novo znanje uporabljeno v praksi za ustvarjanje inovacij, kar se bo odražalo v boljšem konkurenčnem položaju podjetja. Senge, kot ga citira Kelemina (2008, str. 27), vidi učečo se organizacijo kot organizacijo, v kateri ne obstaja možnost ne učiti se, kajti učenje je sestavni del življenja. Opredeljuje jo kot skupino ljudi, ki nenehno povečuje svoje zmogljivosti, da bi lahko ustvarila tisto, kar resnično želi. Kompleksnost in negotovost okolja organizacije nenehno naraščata, zato avtor meni, da bo stopnja učenja v organizaciji postala edina sprejemljiva konkurenčna prednost. V samem bistvu učeče se organizacije je sposobnost proaktivnega delovanja oziroma, kot to opredeljuje Senge, sposobnost sprejemanja sprememb (Dimovski in ostali, 2009, str. 18). Teoretiki tako ponujajo več definicij učeče se organizacije, pri čemer se jih večina strinja, da je učenje proces, ki se razvija skozi čas, povezujejo pa ga s pridobivanjem znanja, globljim razumevanjem in povečano učinkovitostjo. Njihova mnenja se razlikujejo pri drugih pomembnih stvareh. Nekateri so, na primer, prepričani, da je za učenje treba spremeniti vedenje, medtem ko drugi vztrajajo, da je dovolj le sprememba mišljenja. Teoretiki se še o marsičem ne strinjajo, praktiki pa želijo jasne in uporabne definicije (Dimovski in ostali, 2005, str. 136–137). David Garvin, kot ga dalje citirajo Dimovski in ostali (prav tam, 136–137), je tako sestavil definicijo, v kateri je skušal upoštevati mnenja teoretikov in hkrati ustreči praktikom: »Učeča se organizacija je organizacija, ki zna ustvarjati, pridobivati, interpretirati, prenašati in zadržati znanje ter namerno spremeniti svoj vedenje, da bi lahko uporabila svoje novo znanje in poznavanje.« Izhodišče definicije je preprosta resnica, da so za začetek učenja nujne nove zamislil. Proces učenja se ne konča z interpretacijo, temveč se mora znanje tudi kolektivno prenašati, ne sme biti dostopno le omejenemu krogu izbrancev. Vse navedene aktivnosti pa so le potencial za uspeh, ki ga ni mogoče doseči, ne da bi spremenili vedenje. Učenje torej zahteva akcijo. Sengejev model nenehnega učenja Senge v modelu nenehnega učenja (Slika 8) govori o petih delnih tehnologijah, od katerih vsaka predstavlja pomembno dimenzijo v razvoju organizacije, ki se je dejansko spodobna učiti in ki je v vsakem trenutku sposobna uresničiti svoje najvišje cilje (Senge, 1999, str. 6). Opredelitve posamezne tehnologije povzemam po Černetiču (2007, str. 313) in Dimovskem (Dimovski in ostali, 2005, str. 91) ki prav tako citirajo Sengeja:

1. Sistemsko mišljenje pomeni razumevanje povezav med sorodnimi stvarmi ter videnje celotne slike in ne le delčka ter osredotočenje na proces. V smislu

38

organizacijskih dejanj se predlaga, da se morajo povezave nenehno vzpostavljati in vedno moramo imeti v mislih, da se naša dejanja odražajo nekje v organizaciji. Sistemsko razmišljanje pripomore k temu, da na bolj ustvarjalen način dobimo vpogled v vzorce in odnose ali jih spreminjamo z namenom trajne konkurenčne prednosti.

2. Osebno mojstrstvo poudarja potrebo po nenehnem razvoju in individualnem razvoju. Pomaga nepretrgoma oblikovati in izpopolnjevati osebno vizijo, osredinjati energije, razvijati potrpežljivost in bolj objektivno obravnavati realnost. Osebna odličnost vključuje veliko tehnik in načel, sestavljena pa je iz treh pomembnih elementov: osebne vizije, ustvarjalne tenzije in zavezanosti resnici.

3. Mentalni modeli so temeljne predpostavke, vrednote, prepričanja, norme in predstave, ki vplivajo na posameznikovo razumevanj realnosti in uresničevanje akcij. Posameznike povezujejo v podoben način razmišljanja (mišljenja) in reševanja problemov. Spremeniti in tako razviti nove načine videnja in razumevanja realnosti jih je mogoče samo, če so organizacije dovolj prilagodljive in odprte v okolju.

4. Skupna vizija, pri kateri gre za izražanje potrebe po skupnem namenu ali viziji. Posameznike v organizaciji usmerja in jim daje energijo. Večina članov organizacije se ji zaveže, ker odseva njihovo osebno vizijo. Če se individualna in organizacijska vizija ne ujemata, posameznik verjetno ne bo deloval v skladu s cilji organizacije (oziroma njegovo vedenje ne bo ustrezno). Osebna zavezanost skupni viziji je bistvenega pomena, zato morajo učeče se organizacije prevzemanju skupne vizije namenjati posebno pozornost.

5. Timsko učenje je proces usmerjanja tima, da bi usmeril energijo v doseganje želenih rezultatov, temelji pa na osebni odličnosti in skupni viziji. Zahteva obvladovanje komunikacijskih postopkov (praks, tehnik) in usklajene akcije.

Slika 8: Sengejev model učeče se organizacije

Vir: Dimovski in ostali, 2005, 92

TEHNOLOGIJE NENEHNEGA UČENJA

5 DISCIPLIN SISTEMSKO

MIŠLJENJE

OSEBNO MOJSTRSTVO

MENTALNI PROBLEMI

TIMSKO UČENJE

SKUPNA VIZIJA

39

Učeča se organizacija je tista, ki se zaveda, da so za učenje, treninge in razvoj potrebna skupna prizadevanja vseh v organizaciji. Vsak zaposleni, torej od vrha do najnižje ravni hierarhične lestvice, bi moral imeti možnost, da na nek način vpliva na ustaljeno prakso, da daje predloge za nove boljše načine izvajanja del in nalog ter, v sodelovanju s sodelavci, tudi doseže izboljšave. Timi so zelo učinkovit vir učenja – vodje stimulirajo ukrepe in vplivajo na modele ravnanja svojih podrejenih (tako slabe kot dobre); člani tima prispevajo svoj osebni talent in s tem hkrati tudi vplivajo na modele ravnanja svojih sodelavcev. V organizacijah, kjer njihova kultura poudarja pomembnost učenja drug od drugega, timi postanejo najboljši vir kreativnega in konstruktivnega razmišljanja. Novi zaposleni se v takšne time tudi hitreje asimilirajo in lahko pri tem kadarkoli računajo na pomoč sodelavcev. Hkrati pa so tudi nove, sveže ideje novo zaposlenih zelo dobrodošle. Tako tudi Senge timsko učenje in skupno vizijo obravnava kot najpomembnejša elementa učeče se organizacije (Cole, 2004, str. 359).

3.2 Značilnosti učečih se organizacij

Pedler, kot navaja Černetič (2007, str. 311313), je opredelil enajst značilnosti učečih se organizacij, ki jih je združil v pet splošnih tem, in sicer:

Strategija: 1. Imeti moramo strategijo pristopa k učenju. 2. Sodelovanje vseh v organizaciji pri oblikovanju politike.

Pogled v notranjost: 3. Informiranje, ki vključuje uporabo tehnologije, kar zaposlenim daje

pooblastila in jih informira ter je široko dostopno vsem. 4. Oblikovanje računovodstva in nadzorovanje, ki vključuje oblikovanje

računovodstva, proračuna in poročevalnega sistema, ki je v pomoč pri učenju.

5. Notranja izmenjava, ki vključuje vse notranje enote, ki gledajo nase, na stranke in dobavitelje.

6. Določi se fleksibilni sistem nagrajevanja, s katerim se izognemo vprašanju, zakaj nekateri zaslužijo več denarja kot drugi.

Struktura: 7. Prehodnost vlog glede na potrebe notranjih strank in dobaviteljev, kar

nam omogoča osebno rast in eksperimentiranje. Notranje meje so lahko fleksibilne.

Pogled navzven: 8. Zunanji sodelavci so del vloge vseh sodelavcev v stiku z dobavitelji,

strankami in sosednjimi organizacijami ter tako vsi sodelujejo v zbiranju podatkov.

9. Učenje med podjetji, kar posledično pomeni povezovanje s strankami, dobavitelji n po možnosti s konkurenco pri praktičnih izkušnjah, raziskovanjih, razvoju in izmenjavi dela.

Priložnost za učenje: 10. Pomembna je primerna klima za učenje, in sicer taka, ki vzpodbuja

eksperimentiranje in učenje iz izkušenj, postavljanje trenutnih idej, dejanj in znanj pod vprašaj ter preizkušanje novih idej.

40

11. Priložnost za samostojen razvoj na vseh nivojih organizacije ter inštruiranje, mentorstvo, podpora med sodelavci, svetovanje, dajanje povratnih informacij in podobno.

3.3 Prehod iz tradicionalne v učečo se organizacijo

Temeljna razlika med tradicionalnim in učečim se podjetjem je v miselnosti in organizacijski kulturi. Tradicionalno podjetje postavlja v središče dobiček in tako kadri za taka podjetja predstavljajo strošek. Učeče se podjetje pa se zaveda in razume svoje uspešno delovanje kot izjemno sodelovanje med ustvarjalnimi, aktivnimi in usposobljenimi zaposlenimi. Glavni cilj učečega se podjetja je torej povečanje intelektualnega kapitala (AGITO, 2012). Prehod iz tradicionalnega podjetja v učeče se podjetje pa je proces, ki traja več let. Za ustvarjanje koncepta učeče se organizacije so poti različne. Za vse je značilno, da se mora preobrazba začeti na strateškem nivoju z vključitvijo koncepta učeče se organizacije v viziji, ciljih in strategiji podjetja, kar se nato odrazi v spremembah organizacijske strukture, procesov in organizacijske kulture (Uršič, Nikl, 2004, str. 65). Na Sliki 9 je skozi razvoj organizacijskih struktur lepo razvidno naraščanje pomena horizontale koordinacije in komunikacije. Učeča se organizacija je dosegla najvišjo stopnjo horizontalne koordinacije, kjer so odstranjene vse sledi organizacijske hierarhije in zahteva specifične spremembe na področjih vodenja, struktur, dajanja večjih pooblastil zaposlenim, komunikacije, participativne strategije in prilagodljive kulture (Dimovski in ostali, 2005, str. 80). Razlike med tradicionalno in učečo se organizacijo oziroma prehod od vertikalne k horizontalni organizacijski strukturi pa je prikazan na Sliki 10.

Slika 9: Evolucija organizacijskih struktur

Vir: Dimovski in ostali, 2005, 80

41

Slika 10: Prehod od vertikalne organiziranosti k horizontalni integraciji

Vir: Dimovski in ostali, 2005, 85

3.3.1 Interaktivni in situacijski elementi učeče se organizacije4

Interaktivni elementi učeče se organizacije Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na šestih področjih:

1. Vodenje: najpomembnejša funkcija vodje v učeči se organizaciji je organizacijo naučiti oblikovanja skupne vizije. Ta vključuje obliko organizacije v prihodnosti, rezultate in vrednote, ki vizijo podpirajo. Pomembno je, da jo oblikujejo vsi zaposleni.

2. Struktura: v učeči se organizaciji tradicionalna, hierarhična struktura, ki delavce in vodstvo razdvaja, ne ustreza več, temveč temelji na samousmerjajočih se timih, ki tvorijo timsko strukturo.

3. Dajanje večjih pooblastil zaposlenim: Zaposleni imajo večja pooblastila, večjo moč, svobodo, znanje in spretnosti za sprejemanje odločitev. Učeča se organizacija jim daje moč odločanja – tako pristojnosti kot tudi odgovornosti, da po svojem preudarku in sposobnosti rešijo nek problem. Obravnavani so kot primarni vir moči, ne kot strošek, ki bi ga bilo treba minimizirati.

4. Komunikacija: Učeča se organizacija je preplavljena z informacijami. Informacije so široko dostopne. Formalni podatki o predračunih, dobičkih in stroških oddelkov morajo biti vsakomur dostopni (=management odprtih knjig). Zaposleni imajo dostop do vseh podatkovnih baz v podjetju, pa tudi možnost elektronskega komuniciranja z vsakim članom organizacije. Poleg elektronskega je pomembno tudi osebno komuniciranje iz oči v oči, s poudarkom na poslušanju, kar omogoča poglobljeno in iskreno komunikacijo.

5. Participativna strategija: Člani učeče se organizacije, ki so najbližje nekemu problemu, imajo tudi pristojnost in odgovornost, da ta problem rešijo. Tako strategija nastaja od vrha navzdol in od spodaj navzgor. Vodje še vedno vplivajo

4 Povzeto po Dimovski in ostali, 2005 106110.

42

na skupno vizijo in usmeritev, vendar strategije ne nadzirajo ali usmerjajo sami, ampak pri tem pomagajo vsi.

6. Prilagodljiva kultura, ki navadno vključuje vrednote na treh področjih: celota je pomembnejša kot del, med posameznimi elementi so minimizirane; poudarjena je enakopravnost vseh; cenjene so izboljšave in prilagajanje. Organizacijska kultura je nabor vrednost, prepričanj in razumevanj, ki so članom organizacije skupna. Močna, prilagodljiva kultura je temelj učeče se organizacije. Ustvarja namreč občutek pripadnosti, skupnosti, kar podpira druge elemente, kot sta timsko delo in participativna strategija. Kultura učeče se organizacije ceni nagnjenost k tveganju, izboljšavam in spremembam.

Situacijski elementi učeče se organizacije V skladu z zgoraj navedenimi in opisanimi interaktivnimi elementi učeče se organizacije, lahko govorimo o petih situacijskih elementih oblikovanja učeče se organizacije:

1. Premik od vertikalne k horizontalni strukturi. Vertikalna organizacijska struktura v hitro spreminjajočem se okolju ni več primerna. Vrhnji menedžerji se niso spodobni dovolj hitro odzvati na probleme ali priložnosti, vertikalna struktura jih oddaljuje od podrejenih. Struktura v učečih se organizacijah pa temelji na horizontalnih tokovih dela ali procesih in manj na oddelčnih funkcijah. Vertikalna hierarhija je sploščena, vrhnjih menedžerjev je malo, ukvarjajo pa se s tradicionalnimi podpornimi funkcijami, kot so finance in ravnanje s kadri. Samousmerjajoči timi so v učečih se organizacijah temeljna delovna enota. Meja med funkcijami zaradi dejstva, da time sestavljajo ljudje z različnih funkcijskih področij, skorajda ni.

2. Od rutinskih nalog k opolnomočenim vlogam. Naloga je ozko opredeljen delček celotne aktivnosti, ki se dodeli delavcu. V tradicionalnih organizacijah so naloge razčlenjene v specializirane, ločene dele. Znanje in nadzor nad njimi sta centralizirana na vrhnji ravni organizacije, od zaposlenih pa nadrejeni pričakujejo tisto, za kar so določeni. Vloga je v nasprotju z nalogo del dinamičnega družbenega sistema. Pomeni diskrecijo in odgovornost, delavcu dovoli uporabljati lastni preudarek in zmožnosti, da doseže želeni cilj. V učečih se organizacijah imajo zaposleni v timu ali oddelku svoje vloge, ki jih je mogoče nenehno na novo opredeljevati ali prilagajati. Pravil ali procedur je malo, znanje in nadzor pa imajo delavci sami. Menedžerji zaposlene spodbujajo k reševanju problemov, pri čemer lahko ti sodelujejo tako s sodelavci kot s kupci.

3. Od formalnih sistemov nadzora k skupnim informacijam. V učeči se organizaciji je širjenje informacij zelo pomembno. Zaposleni imajo popolne informacije o organizaciji, tako da se lahko hitro odzivajo. Zamisli in informacije so dostopne vsem delom podjetja. Namesto, da bi uporabljali nadzor nad zaposlenimi, je najpomembnejša naloga menedžerjev najdi poti do odprte komunikacije, tako da lahko zamisli tečejo v vseh smereh. Učeče se organizacije odprto komunicirajo tudi s kupci, dobavitelji ali celo konkurenti.

4. Od konkurenčne strategije k strategiji sodelovanja. V tradicionalnih organizacijah strategijo razvijajo vrhnji menedžerji. V učeči pa k razvoju strategij

43

prispevajo vsi zaposleni. Vsi so namreč v stiku s kupci, dobavitelji in novo tehnologijo in lahko zaradi tega pomagajo prepoznavati potrebe in razvijati rešitve. Strategija nastaja tudi v partnerstvu s kupci, dobavitelji in celo konkurenti.

5. Od toge k prilagodljivi organizacijski kulturi. Ko se okolje začne močno spreminjati, organizacije, ki so visoko uspešnost dosegale v stabilnih okoljih, pogost postanejo žrtev lastnega uspeha. Da pa bi organizacija ostala zdrava, mora njena kultura spodbujati prilagajanje na zunanje okolje. Kultura v učeči se organizaciji spodbuja odprtost, enakost, stalne izboljšave in spremembe. Učeča se organizacija vsakogar obravnava s skrbjo in spoštovanjem. Tako se ustvari klima, v kateri so zaposleni svobodni, da eksperimentirajo, da se odločijo tvegati in jim je dovoljeno narediti napako, saj vse to spodbuja učenje.

3.3.2 Razlike med tradicionalno in učečo se organizacijo

Glede na zgoraj navedeno lahko v tabeli na kratko strnemo najpomembnejše razlike med tradicionalno in učečo se organizacijo:

Tabela 1: Razlike med tradicionalno in učečo se organizacijo

ORGANIZACIJSKI ELEMENT TRADICIONALNA ORGANIZACIJA

UČEČA SE ORGANIZACIJA

Oblika hierarhije vertikalna horizontalna

Način vodenja avtokratsko vzajemno

Cilj organizacije dobiček zadovoljstvo potrošnikov

Vrsta tržišča domače globalno

Prednost stroški kakovost

Nosilci dela posamezniki Skupine (timi)

Organizacijska usmerjenost

funkcija proces

Najpomembnejši vir kapital informacije in znanje

Kontrola kakovosti nadzor drugega samonadzor

Pričakovanja zaposlenih plača osebnostni razvoj

Inovacije strokovne službe vsi zaposleni

Oblika komuniciranja od zgoraj navzdol v vseh smereh

Vir: Soršak (2007, str. 18)

3.4 Avtentično vodenje kot menedžmentski izziv učeče se organizacije

Sodobna učeča se organizacija zahteva tudi novo vlogo vodje, menedžerja in menedžmenta. Sodobni model vodenja temelji na horizontalni povezanosti članov organizacije, zato se vloga vodenja spreminja od kontroliranja in ravnanja z omejenimi viri k vplivanju na omrežja samozainteresiranih članov znotraj in zunaj meja učeče se organizacije. Zaradi izzivov sodobnega okolja se je oblikovala nova generacija

44

menedžmenta, kjer je poudarek na medsebojnem spodbujanju, usposabljanju in razvijanju znanja celotne organizacije (Dimovski in ostali, 2005, str. 43). Današnja delovna sla je bolj prefinjena, raznolika in obveščena kot kadar koli prej. Zato ukazovalni in nadzorljiv pristop »po moje ali nič« pri vodenju ne deluje več. Končno ljudje pri organizacijskem vodenju iščejo nekaj drugačnega – in boljšega. Zahtevajo vodje, ki ne le da dosežejo rezultate, temveč si prav tako priborijo zaupanje in spoštovanje svojih ekip (Blanchard, Muchnick, 2007, str. 9). Ena temeljnih čustvenih »resnic« o voditeljstvu je naslednja: želimo si voditeljev, ki v svojih življenjih odkrijejo ali ustvarijo namen in ga razložijo tako, da nas spodbudijo, da jim začnemo slediti v želji odkriti isti namen tudi pri sebi. Čeprav »resnica« večini predstavlja čustveni motor, pa je res, da je človekova zmožnost navdihovanja in spodbujanja ljudi, naj sledijo njegovemu pravilno usmerjenemu namenu, edinstvena značilnost voditeljstva (Kyle, 2000, str. vii). Vodenje torej ni toliko delovanje samo kot biti voditelj. Razvoj voditeljskih veščin temelji na prepoznavi obeh moči: notranje moči in moči, ki jo nudi položaj. V osnovnem smislu je voditeljev izziv prav spojitev osebne moči s pozicijsko močjo. To seveda ne pomeni, da so se voditelji rodili vsevedni in da se jim ni treba učiti nobenih voditeljskih veščin. Voditelj se ne rodi: obstaja več voditeljskih veščin, ki jih mora vaditi vsak dan (Kyle, prav tam, str. vii). Tudi pri vodenju torej govorimo o pomembnosti nenehnega učenja. Koncept, ki omogoča dosledno vpeljavo filozofije učeče se organizacije in njeno dolgoročno blagodejno delovanje, se imenuje avtentično vodenje. Kot že rečeno, kompleksne organizacije 21. stoletja zahtevajo nov pristop k vodenju. Pri tem ne gre za potrebo po stilski preobrazbi vodenja, ampak poseg v temelje koncepta vodenja in njegovo vrednostno usmeritev. Osnovni vrednoti vodenja sta razvoj in učenje. Koncept avtentičnega vodenja je odgovor na klic zaposlenih po pristnem načinu vodenja, ki bi ustrezal potrebam zaposlenih v sodobnih organizacijah. Avtentično vodenje se od drugih konceptov vodenja loči po tem, da ne opredeljuje sloga vodenja, ki bi ga moral vodja prevzeti, ampak izpostavlja osebnost vodje, ki naj sledi svojemu značaju. Šele ko so dejanja vodje usklajena z njegovimi vrednotami, lahko sproži sledenje tudi pri drugih zaposlenih. Sodobno poslovno okolje potrebuje vodje, ki vodijo s poslanstvom in integriteto ter so osredotočeni na dobrobit zaposlenih in drugih deležnikov. Avtentični vodje se proaktivno odzivajo na spremembe in jih vidijo kot možnost za razvoj ter jih tako predstavijo tudi poslovnim partnerjem (Dimovski in ostali, 2009, str. 102). Avtentično vodenje se je kot del sodobne menedžmentovske znanosti razvijalo postopoma, predvsem pa je svojo pozornost pritegnilo leta 2003 z izidom knjige »Avtentično vodenje«, avtorja Billa Georga (Forbes, 2013), profesorja menedžmenta na harvardski univerzi, ki pravi, da so potrebni vodje, ki vodijo z namenom, vrednotami in integriteto; vodje, ki gradijo pozitivne učeče se organizacije; vodje, ki sodelavce motivirajo za izvedbo odličnih storitev kupcu in ki ustvarjajo dolgoročno vrednost za lastnike. Temelj avtentičnega vodenja je v poznavanju samega sebe in v zaupanju

45

svojim sodelavcem. Avtentičnega vodjo odlikujejo iskrena in odkrita komunikacija, motivacija, sledenje svojim vrednotam, samozavest, vlivanje upanja. Osebno se identificirajo s sodelavci in organizacijo. Sodelavci takim vodjem sledijo in jim verjamejo (Čučič, 2011). Na osnovi navedenega lahko govorimo o zakonih avtentičnega vodenja (prirejeno po Maxwell, 2007 v Dimovski in ostali, 2009, str. 104):

zakon vplivanja – »Tisti, ki misli, da vodi in nima sledilcev, gre le na sprehod.«

zakon trdih temeljev – zaupanje je osnova avtentičnega vodenja;

zakon spoštovanja – zaposleni spontano sledijo avtentičnim vodjem, ki so močnejši od njih samih, saj vidijo več kot sledilci, dlje in prej kot drugi;

zakon magnetizma – takšen kot si, takšne ljudi privlačiš;

zakon povezovanja – avtentični vodje se, preden prosijo za roko, dotaknejo srca;

zakon opolnomočenja – le suvereni vodje dajejo moč tudi drugih;

zakon prioritete – kdor lovi dva zajca hkrati, ne ujame nobenega, so vedeli že stari Rimljani;

zakon žrtvovanja – zmagovalci ne postanejo zmagovalci v ringu, tam ji le prepoznamo. Dokazujejo se vsak dan s predanim delom;

zakon pravega trenutka – da bi lahko jutri vodili, se moramo danes učiti;

zakon zapuščine – trajna vrednost avtentičnega vodje se zrcali v njegovem nasledstvu. Na koncu le tisto, kar pustiš za seboj, zares odneseš s seboj.

3.4.1 Značilnosti avtentičnih vodij5

Avtentični vodja učeče se organizacije spodbuja zaposlene, tako da postane model pozitivnega organizacijskega vedenja del vsakega posameznika. Avtentično vodje so torej osebe z visoko ravnjo avtentičnosti6, vedo kdo so, v kaj verjamejo in kaj cenijo ter v interakciji z drugimi ves čas delujejo v skladu s svojimi vrednotami in prepričanji. Tudi avtentični vodje so lahko direktivni, participativni ali celo avtoritativni. Avtentični vodje delujejo v skladu z globokimi osebnimi vrednotami in prepričanji, s katerimi gradijo verodostojnost ter si pridobijo spoštovanje in zaupanje sodelavcev, saj le-ti njihov način vodenja prepoznajo kot avtentičnega. Avtentičen vodja je lahko vsak od nas, le odkriti moramo svoje poslanstvo in ostati zvesti svojim vrednotam. Vsak od nas se v življenju spopada s številnimi preizkušnjami. Avtentičen vodja pa pozna svoje prednost in slabosti tako dobro, da ima samozavest, upanje, optimizem in prožnost, da opolnomoči okoli sebe sodelavce in skupaj dosegajo zastavljene cilje. Pri razvoju avtentičnega vodje so pomembne te smernice:

samozaznavanje: kdo sem in kaj želim narediti s svojim življenjem;

izražanje svojih vrednosti pod pritiskom: vrednote oblikujemo sami, a dokler jih ne preizkusimo pod pritiskom v težkih trenutkih, ne bomo vedeli, kakšne natanko so;

5 Povzeto po Dimovski in ostali, 2009, 105111. 6 Pojem avtentičnosti pomeni, da nekdo deluje v skladu z resničnim jazom, izraža sebe na načine, ki so skladni z notranjimi mislimi in občutki, torej izraža lastno identiteto (povzeto po Čučič, 2011).

46

1. POVEŽI SE S SVOJO NOTRANJOSTJO Da bi se povezali z drugimi ljudmi, morajo avtentični vodje najprej spoznati samega sebe in pridobiti samozavest v svoje dobre lastnosti in delati na odpravljanju svojih lastnosti.

2. KOMUNICIRAJ Z LJUDMJI ISKRENO IN ODKRITO Avtentični vodje se odprejo sodelavcem, zanje ne obstajajo tabu teme. Sledijo filozofiji »vse karte na mizo«.

zaupanje v lastne sposobnosti in motiviranost: resnično zadovoljstvo in delovno uspešnost doživimo le na področjih, ki nam veliko pomenijo in katerim smo predani s srcem in dušo;

simbioza s soljudmi: na vrhu organizacije je vodja pogosto osamljen, zato je pomembno imeti okrog sebe podporo tima ali mentorja;

osebnostna integriteta: avtentičen vodja se enako vede doma kot na delovnem mestu. Le tako pritegne pozitivno zavezanost sodelavcev;

poznavanje namena vodenja: zakaj hočem voditi sodelavce in s čim jih bom navdihnil?

Ena od osrednjih lastnosti avtentičnega vodenja v učeči se organizaciji je, da se skozi čas razvijajo tako vodje kot sodelavci, in sicer ko odnosi med njimi postanejo bolj avtentični. Ko sodelavci internalizirajo vrednote in prepričanja vodje, se njihovo pojmovanje lastnih dejanskih in mogoči jazov s časom spreminja in razvija. Ko spoznajo, kdo so, postanejo bolj transparentni do vodje, pri katerem se to kaže v njegovem lastnem razvoju in razvoju njegove identitete. Avtentičen vodja je svojim sodelavcem vzornik, trener, mentor in svetovalec, torej spodbujevalec osebnega razvoja posameznikov. Ker proces avtentičnega delovanja prehaja na vse zaposlene, ti posledično delujejo podobno, to pa vpliva na vodjo, sodelavce, kupce in druge zainteresirane deležnike učeče se organizacije. Končni učinek avtentičnega vodenja je viden v tem, da skozi čas avtentični vodje postanejo temelj pozitivne organizacijske kulture in širše družbe.

3.4.2 Kako postati avtentičen vodja7

7 Povzeto po Dimovski in ostali, 2009, str. 113.

47

3. SPOZNAJ SVOJE SODELAVCE Da bi lahko uspešno in avtentično vodili ljudi, morajo avtentični vodje poznati, kaj je njihovim zaposlenim pomembno v življenju in pri delu. Poznati morajo njihove sanje in strahove.

4. BESEDAM NAJ SLEDIJO DEJANJA (walk the talk) Za dolgoročno avtentično vodenje je potrebna verodostojnost vodij, kar pomeni, da jim zaposleni verjamejo.

5. PRIBLIŽAJ SE SVOJIM SODELAVCEM Avtentični vodje se prilagodijo svojim sledilcem in odstranijo – premostjo se morebitne komunikacijske ovire (kulturna različnost, vikanje – tikanje, religija, izobrazba).

6. OSREDOTOČI SE NA DRUGE, NE NASE Avtentični vodje ne čutijo potrebe po izpostavljenosti samih sebe, ampak po služenju soljudem.

7. VERJEMI V SODELAVCE Avtentični vodje pomagajo zaposlenim, da odkrijejo svoje skrite talente in jih udejanjijo.

8. PONUDI SODELAVCEM PODPORO IN UPANJE Ko zaposlenim daste upanje, jim daste tudi zagnanost in prihodnost.

.

48

Avtentični vodje skozi proces avtentičnega vodenja poosebljajo neposrednost, odprtost, zavezanost k uspehu, željo po priznanju svojih omejitev, transparentnost in zavezanost k odgovornosti za lastna dejanja ter nagrajevanju poštenosti in integritete. Naj za zaključek tega poglavja citiramo Dimovskega in ostale (2009, str. 240–241), ki menijo, da avtentično vodenje v učečih se organizacija pridobiva pomen v sodobnem času, s tem pa se povečuje tudi njegova odgovornost za razvoj in zagotavljanje uspešnosti organizacije. Predvsem so vodje dolžni zagotoviti okolje, v katerem se vsi zaposleni čutijo odgovorne za izpolnjevanje vizije in imajo tudi zagotovljene pogoje za doseganje ciljev organizacije, ki so jih v dvosmernem komunikacijskem procesu uskladili z lastnimi cilji. Učeča se organizacija ne ponuja čudežne formule, ki bi jo organizacije lahko uporabile v svojem poslovnem okolju in nato uspešno poslovale. Izpostavljajo, da je za to nujen nenehen razvoj, še posebno pa k izpopolnjevanju usmerjeno avtentično vodenjem, ki se širi po celotni organizaciji. Avtentično vodenje ne temelji na prisili, ampak izvira iz zaupanja, povezanosti in pripadnosti skupnemu cilju. Sledeč iz teh ugotovite nalogo avtentičnega vodje prepoznavamo v smislu samorazvoja, razvoja sodelavcev in razvoja novih vodij. Čedalje bolj se poudarja osebnostni razvoj vodje, ki temelji na zavezanosti etičnim standardom in pristnih medsebojnih odnosih s sodelavci. Avtentični vodje prihodnosti bodo znani po sledečih lastnostih:

1. bolj po tem, kaj dosežejo, kot o tem, kar obljubljajo; 2. bolj po strokovnosti in kompetentnosti kot po naslovu in položaju; 3. bolj po podpiranju in spodbujanju kot po kontroliranju in 4. bolj po oblikovanju miselne orientacije zaposlenih kot po postavljanju ciljev.

Avtentično vodenje se vrača nazaj k osnovam. Vodenje skuša očistiti praznih obljub, olepševanja in uvaja čast ter časno delovanje kot osnovo vodenja. Vodja ima čast, da služi zaposlenim, ki so mu izkazali zaupanje in ga pooblastili za etično vodenje, zato je njegova odgovornost, da svoje delo opravlja častno in omogoča razvoj vseh okoli sebe. Vzdržljivost organizacije je odvisna od kakovosti vodenja, ki izhaja iz moralnega prizadevanja, na katerega se opirajo vsi zaposleni.

49

4 KAJ JE KLICNI CENTER

4.1 Definicija in značilnosti klicnega centra

Z razvojem elektronskih medijev se je spreminjala tudi definicija klicnega centra, toda njen temeljni pomen je ostal enak: gre za vzpostavitev povezave med stranko in agentom v klicnem centru z namenom izmenjave določenih informacij (povzeto po Murn, 2002, str. 3). Po definiciji Wikipedije (Wikipedia, 2016) je klicni center centralizirana pisarna, v kateri se prejema in oddaja veliko število telefonskih klicev. Klicni center običajno kreirajo podjetja z namenom prodaje, izvajanja podpore kupcem njihovih produktov ter za ponujanje informacij potencialnim in rednim strankam. V nekaterih opredelitvah klicni center poimenujejo tudi kontaktni center in je kot takšen centralna točka vsake organizacije, skozi katero se upravljajo vsi stiki s strankami. Razlog, zakaj se je začelo uporabljati še eno ime, torej kontaktni center, je odraz dejstva, da se v klicnem centru ne samo kliče, ampak se preko klicnega centra pošiljajo in prejemajo elektronska sporočila, pripravljajo se katalogi za stranke itd. (Bergevin, 2005, str. 11). Na splošno so klicni centri podjetij del njihovega celotnega upravljanja s strankami (CRM – Customer Relationship Management). V osnovi bi lahko tudi rekli, da je klicni center oseba na drugi strani telefona, od katere smo dobili informacije npr. o odhodu letala, o ponudbi bančnih storitev ipd. Tako sta klicni center včasih lahko tudi samo ena ali dve osebi, ki sedita za telefonom na svojem delovnem mestu in odgovarjata na vprašanja strank. Vendar pa je pogosteje v klicnem centru zaposlenih veliko število oseb. (Bergevin, 2005, str. 9), ki klicev ne samo prejemajo (inbound oziroma dohodni klici), temveč jih tudi izvajajo (outbound oziroma izhodni klici). Bergevin (prav tam, str. 9) je definicijo klicnega centra v nadaljevanju razdelil tudi glede na subjekt:

Za stranko, kupca oziroma za tistega, ki pokliče v klicni center podjetja, le-ta predstavlja zgolj podjetje kot takšno, torej glas podjetja. Če se stranka želi npr. pritožiti, je konec koncev razočarana nad podjetjem in ne na osebo, s katero se v danem trenutku pogovarja, čeprav v tem trenutku svojo jezo prenaša na agenta v klicnem centru.

Za podjetje, ki je klicni center formiralo, pa je klicni center zelo širok pojem. Zanj je lahko stroškovni center, profitni center, ključni vir prihodka, strateško orožje, vir marketinških raziskav ipd.

Običajno so klicni centri formirani v zelo velikem in povsem odprtem delovnem prostoru, v katerem so zaposleni agenti, ki svoje delo opravljajo vsak na svoji delovni postaji. Delovna postaja je sestavljena iz:

delovne mize,

računalnika za vsakega posameznega agenta/referenta,

telefona in

50

slušalk. Tipična področja, na katerih klicni centri delujejo, so (Murn, 2002, str. 3):

prodaja in nakupovanje preko telefona ter kataloška prodaja,

tehnična pomoč in svetovanje,

bančništvo (plačevanje računov in druge bančne storitve preko telefona),

zavarovalništvo,

telekomunikacije (informacije o telefonskih naročnikih in storitvah),

računalništvo,

tržno raziskovanje,

sprejem nujnih klicev (center za obveščanje, operativno-komunikacijski center),

transport,

informacijski centri (npr. o razmerah na cestah),

zdravstvo,

turizem,

posredovanje dela (študentski servisi),

daljinsko glasovanje (televoting). V konkurenčnem okolju, v katerem podjetja dandanes poslujejo, pa klicni center postaja vse pogostejše orodje neposrednega trženja. Podjetja z oglaševanjem ustvarijo prepoznavnost in zanimanje, s pospeševanjem prodaje spodbudijo nakup in z osebno prodajo zaključijo posel (Murn, prav tam, str. 3). Neposredno trženje skuša združiti te dejavnike in pripeljati do prodaje brez posrednika. Z množično uporabo telefona, televizije ter ostalih elektronskih medijev lahko neposredno trženje opredelimo kot interaktivni sistem trženja, ki uporablja enega ali več oglaševalskih medijev, da na katerikoli lokaciji pripelje do merljivega odziva – to so predvsem naročila (Kotler, 1996, str. 665, citirano v Murn, 2002, str. 3). Gre za komuniciranje z obstoječimi in potencialnimi strankami po pošti, telefonu ali na kakšen drug neoseben način ter ugotavljanje, kako se na to odzivajo (Murn, prav tam, str. 3).

4.2 Vrste klicnih centrov

Klicni centri komunicirajo s svojimi strankami na različne načine. Tako lahko klicne centre razdelimo na (Bergevin, 2005, str. 10):

1. Inbound klicni centri, kjer gre za klicne centre, ki klice sprejemajo. Stranke v klicne centre pokličejo iz različnih razlogov: zaradi nakupa npr. letalskih vozovnic; ker potrebujejo kakšno tehnično pomoč; ker želijo več informacij npr. o prejetem računu za električno energijo; ker potrebujejo nujno pomoč v primeru okvare vozila na cesti ali če zaradi kateregakoli drugega razloga potrebujejo informacije od predstavnika določenega podjetja ali ustanove.

Klicni centri, ki sprejemajo dohodne klice, se med seboj ločijo tudi glede na ceno, ki jo stranka plača, ko pokliče v posamezen klicni center. Glede na to ločimo (Murn, 2002, str. 4):

brezplačne 080 telefonske številke;

komercialne, dražje plačljive 090 telefonske številke;

51

posebne, kratke telefonske številke, ki so lahko: - brezplačne (npr. 112, 113) - plačljive (npr. 1188 – informacije o telefonskih naročnikih v

Sloveniji);

običajne, stacionarne ali mobilne telefonske številke.

V Sloveniji so se klicni centri s ključno aktivnostjo vhodnih klicev (podpora uporabnikom) najprej pojavili v telekomunikacijskih podjetjih in pri ponudnikih informacijske tehnologije. Že kar nekaj časa pa so prisotni tudi v finančnih institucijah, predvsem kot podporna služba za pomoč uporabnikom ali prejemniki reklamacij v povezavi s posameznimi storitvami, produkti ali procesi (Holman in drugi, citirano v Zajec, 2013, str. 29).

2. Outbound klicni centri pa delujejo tako, da predstavniki določenega podjetja ali ustanove kličejo svoje obstoječe ali potencialne stranke z različnimi nameni:

zaradi neplačanih računov,

svetovanje v primeru težav/vprašanj v zvezi s kupljenim izdelkom,

seznanjanje kupcev z izboljšavami oz. nadgradnjami izdelka/storitve, ki so ga/jo kupili.

K navedenim namenom dodajam še:

anketiranje , tržno raziskovanje in javnomnenjske analize,

prodaje izdelkov oz. storitev.

Klicni centri s ključno aktivnostjo izhodnih klicev se v Sloveniji največ pojavljajo v zavarovalništvu, knjižni prodaji, kataloški prodaji ter izvedbi tržnih raziskav. Tako v Sloveniji kot tudi v drugih državah so postavljene določene omejitve ali prepovedi v povezavi s telefonskim trženjem (Zakon o varstvu potrošnikov in Zakon o zaščiti osebnih podatkov), kar je v zadnjih letih zmanjšalo število ponudnikov tovrstnih storitev (Holman in drugi, citirano v Zajec, 2013, str. 29).

4.3 Prednosti in slabost klicnih centrov8

4.3.1 Prednosti klicnih centrov

Klicni centri zagotavljajo številne prednosti za podjetja. S centralizacijo storitev in podpore za svoje stranke na eno lokacijo, kot je klicni center, lahko podjetja na enostaven način prilagodijo kadrovske potrebe glede na število potrebnih opravljenih in prejetih klicev. Hkrati so lahko klicni centri locirani skoraj kjerkoli na svetu, s čimer lahko podjetja premostijo ovire zaradi različnih časovnih pasov in tako dosežejo tudi kupce v državah v drugih časovnih pasovih, pri tem hkrati izkoristijo še prednosti cenejše delovne sile v drugih državah. Ob enem pa se, namesto številnih manjših pisarn, s centralizacijo na eno lokacijo in na eno mesto centralizirajo tudi tehnološke potrebe podjetja, zaradi česar so vse potrebne nadgradnje tehnologije lažje izvedljive. Prav tako pa so na enem mestu lažje izvedljiva in tudi cenejša nujno potrebna usposabljanja in izobraževanja zaposlenih.

8 Povzeto iz MetaKocka blog. (2010)

52

Iz zgoraj navedenega lahko povzamemo, da je glavna prednost klicnega centra zagotovo znižanje stroškov poslovanja. Hkrati z njim pa je prišlo do povišanja ravni storitev, kar predstavlja glavno prednost klicnega centra za stranke. Poleg zniževanja stroškov, ki so zagotovo eden izmed glavnih razlogov za ustanavljanje klicnih centrov, pa lahko navedemo še ostale prednosti klicnega centra za podjetja:

povečanje učinkovitosti,

visoka kvaliteta storitev,

zadovoljstvo kupcev,

hiter odziv,

dostop do želenih informacij,

zmanjšanje števila operacij,

avtomatska obdelava podatkov,

zmanjšanje porabe časa,

optimizacija delovnih mest,

povečanje prodaje,

osebni pristop. Prav tako klicni center zaradi računalniško podprte telefonije, visoko usposobljenih operaterjev in njihove časovne razpoložljivosti prinaša tudi prednosti za stranke:

visoka kvaliteta storitev,

časovna razpoložljivost operaterjev (24 ur na dan, 7 dni v tednu),

boljša informiranost,

hiter dostop do prave osebe,

prihranek časa zaradi hitrega odziva operaterja (na voljo večje število operaterjev),

hitrejši odziv na zahteve strank.

4.3.2 Slabosti klicnih centrov

Tako z vidika podjetja kot z vidika strank lahko opredelimo naslednje glavne slabosti, ki so povezane predvsem z naravo samega dela v klicnem centru:

problem čakalnih vrst v konicah (to težavo dokaj uspešno rešuje posebni sprejemni odzivnik; v primeru, da so vsi operaterji zasedeni, odzivnik o tem obvesti kličočega),

težnja k čim krajšemu povprečnemu času pogovora in k čim večjemu številu klicev; operaterji zaradi velikega števila klicev ne posvečajo dovolj časa uporabnikom, da bi zaradi pritiska nadrejenih dosegli čim krajši povprečni čas pogovora in opravili čim večje število klicev.

K navedenim slabostim jih dodajamo še nekaj, ki pa veljajo predvsem za klicne centre, ki opravljajo odhodne klice:

včasih je težko ugotoviti, ali ima oseba, ki jo kličemo dejansko čas, da se pogovarja z nami; če oseba, ki jo kličemo nima časa, bo prodajni klic skoraj

53

zagotovo neuspešen. Da bi ugotovili, ali smo ujeli pravi trenutek za klic, je treba premišljeno sestaviti scenarij našega klica, pri tem pa je pomembno dobro poslušati stranko. Izkušen agent bo že v začetku klica ugotovil, ali je smiselno s prodajnim klicem nadaljevati ali ne.

kadar kličemo z namenom prodaje, se moramo zavedati, da le malokdo na drugi strani linije čaka na naš klic in da bo takoj rekel: »Ja, to pa res potrebujem!« Cilj prvega klica je torej zbuditi interes stranke, če želimo ustvariti kakršnekoli možnosti za prodajo.

poplava prodajnih klicev, ki jih ljudje v današnjem času prejemajo prav vsak dan; vsekakor vsak prodajni klic jemlje našim strankam dragocen čas v preobilici vsakodnevnih obveznosti. Zaradi velike količine prodajnih klicev se stranke mnogokrat že avtomatsko na klic odzovejo negativno. Zato moramo poskrbeti, da bo naš klic drugačen in premišljeno pripraviti prodajni scenarij, ki mora stranko pritegniti že v prvih trenutkih klica.

54

5 ORGANIZACIJSKI MODEL KLICNEGA CENTRA

5.1 Kdaj in zakaj odpreti klicni center

Klicni center je pomemben del vsakega večjega podjetja in organizacije, ki se zaveda potenciala komunikacije s svojimi strankami. Je vozlišče ključnih informacij, ki omogoča neposreden stik z najpomembnejšimi deležniki, zato velja za tisti element, ki podjetja in organizacije resnično povezuje z zunanjim okoljem (Abraxas, 2014). Klicni centri so dejansko hkrati produkt in zahteva dandanašnje informacijske dobe. So pravzaprav odgovor na povpraševanje po čim bolj udobni prilagoditvi vse hitrejšim spremembam v svetu. Kupci imajo dandanes vse manj časa za odhod v različne trgovine po vsak nakup ali storitev (Bergevin, 2005, str. 171). Klicni center je tako lahko zelo učinkovita dvosmerna pot – podjetje pripelje do njegovih kupcev in hkrati tudi kupce pripelje do podjetja. Namen odprtja klicnega centra nekega podjetja je lahko zelo širok. Z dobro zastavljenim in organiziranim klicnim centrom lahko pokrijemo zelo širok spekter aktivnosti. Kar nekaj jih je naštetih že v poglavju 4.1. Ker se bom v magistrski nalogi osredotočila na klicne centre, katerih dejavnost temelji na izhodnih klicih, izpostavljam najpogostejše aktivnosti oziroma namen outbound klicnih centrov. Ti so:

podpora strankam,

poprodajne aktivnosti,

izterjava,

prodaja lastnih produktov (izdelki, storitve),

prodaja produktov poslovnih partnerjev.

5.2 Določanje velikosti klicnega centra

Kako velik naj bo klicni center, je seveda odvisno predvsem od tega:

kako široka je paleta izdelkov oz. storitev, ki jih želimo ponuditi strankam in

hkrati tudi od tega, kako velik trg želimo s klicnim centrom doseči. Velikost klicnega centra določa število zaposlenih agentov v njem. Teh pa mora biti dovolj, da zadostijo potrebam zgoraj navedenega. Kot meni Bergevin (2005, str. 67) je priporočljivo, da se ob ustanavljanju klicnega centra pripravi dolgoročni plan oz iroma napoved prodaje, na primer za obdobje petih let, s pomočjo katerega bomo lahko določili število potrebnih agentov. Prav tako pa je treba razmisliti o tem, kakšne vrste posla se lotevate, kakšen produkt prodajate, saj različne vrste dela in različni produkti zahtevajo tudi različno količino vloženega časa. Čas, namenjen klicu torej ni vedno enako dolg. Kupci so namreč različni, od manj do bolj zahtevnih. Dolžina klica bo tako skozi čas prav gotovo precej variirala (Bergevin, prav tam, 124).

55

Kako torej določiti, koliko časa in koliko agentov bomo potrebovali za posamezen posel (projekt, aktivnost) v klicem centru? V prvi vrsti je treba oceniti oziroma poznati velikost baze potencialnih kupcev in nato oceniti, koliko časa bomo potrebovali, da bomo celotno bazo kontaktov tudi poklicali. Gre torej za oceno števila klicev in za oceno povprečnega časa trajanja posameznega klica (Bergervin, prav tam, str. 128). Tukaj dodajamo, da je nujno treba upoštevati še dejstvo, da število klicev vsekakor ni enako številu kontaktov v posamezni bazi naših potencialnih kupcev. Za uspešno (prodaja) ali neuspešno (ni prodaje) zaključen posel bo namreč potreben več kot le en telefonski klic. To še posebej drži takrat, ko govorimo o prodaji B2B. Takrat namreč ni nujno, da imamo na drugi strani linije odločevalca oz. podpisnika naročilnice. To pomeni, da mora oseba, ki ji želimo prodati izdelek, o nakupu dobiti še odobritev nadrejenega. Torej, pri številu klicev je vsekakor treba upoštevati še število povratnih klicev. Drži pa, da so povratni klici običajno krajši od prvih prodajnih klicev. Povratni klici so namreč že namenjeni zaključevanju posla in gre oziroma vsaj naj bi šlo le še za reševanje zadnjih odprtih vprašanj, ki bodo stranko pripeljale do tega, da se za nakup odloči ali ne. Seveda lahko tudi število povratnih klicev variira, se pa v povprečju telefonski posel zaključi v petih telefonskih klicih (prvi klic + štirje povratni klici). Število potrebnih klicev za posamezno bazo lahko torej izračunamo:

ŠTEVILO POTREBNIH KLICEV = VELIKOST BAZE x 5 Glede na zgoraj navedeno, si lahko pri izračunu potrebnega časa za posamezen posel pomagamo z naslednjo formulo (Bergevin, prav tam, str. 129):

POTREBEN ČAS = ŠTEVILO KLICEV x POVPREČNO TRAJANJE KLICA

Pri tem je treba omeniti, da na trajanje klicev vpliva več dejavnikov, predvsem pa je le-to odvisno od vrste produkta. Zahtevnejši produkt bo prav gotov zahteval nekoliko daljši pogovor s potencialnim kupcem. Nikakor pa v dolžini prodajnega klica ne smemo pretiravati. Če je pogovor predolg, lahko izgubimo pozornost stranke in njen interes za nakup izdelka bo z dolžino pogovora padal. Pomembno je izpostaviti predvsem ključne koristi za vsakega posameznega kupca, za kar pa ne potrebujemo maratonskega pogovora. Ampak, kot že rečeno, prvi klici so običajno daljši od povratnih in trajajo v povprečju okoli 4 minute, če govorimo o optimalno dolgem klicu. Povratni klici so namenjeni zaključevanju prodaje in v povprečju trajajo 1,5 minute. Glede na zgoraj omenjena trajanja klicev izračunamo povprečno trajanje klica:

POVPREČNO TRAJANJE KLICA = (4 + (4 x 1,5))/ 5 = 2 minuti Ko nam je poznan podatek o času, ki ga bo treba vložiti v posamezen posel v klicem centru, lahko ocenimo tudi, koliko agentov bomo potrebovali, da bomo ta posel lahko v optimalnem času tudi uspešno izpeljali. Pri tem pa je potrebno upoštevati še naslednje:

56

morebitna časovna omejitev trajanja posla (npr. trženje seminarja, katerega izvedba je vezana na točno določen datum) in

ali agentje v klicnem centru delajo polni ali skrajšani delovni čas.

5.3 Tehnologija in infrastruktura klicnega centra

Ko govorimo o tehnologiji klicnega centra, mislimo predvsem na programsko opremo, ki jo svetovalci v klicnem centru uporabljajo za klicanje. Kot pravi Bergevin (prav tam, str. 171), ima, na splošno povedano, tehnologija tri pomembne funkcije v klicnem centru:

1. je eden izmed načinov komuniciranja s strankami, 2. omogoča klicnemu centru lažje zbiranje, dostop in urejanje informacij o kupcih

in 3. je orodje za pridobivanje različnih poročil in statistih o posameznih aktivnostih

znotraj klicnega centra. Tehnologija v klicnem centru postaja vse bolj integrirana, zato so procesi v klicnem centru učinkovitejši, kar pa posledično prinaša pozitivne učinke tudi na zadovoljstvo strank in, seveda, na ustvarjanje prihodkov (prav tam, str. 171). Kako izbrati pravo tehnologijo klicnega centra, ki bo pozitivno vplivala na učinkovitost klicnega centra, pa je odvisno od več dejavnikov, kot jih navaja Donna Fluss (TeachTarget, 2008):

od namen klicnega centra,

velikosti klicnega centra,

od podpornih kanalov (elektronska pošta, faks …) ter tudi od

lokacije klicnega centra. Odvisno do potreb podjetja oziroma organizacije je klicni center lahko kompleksna in tehnično precej zapletena ali pa relativno preprosta operacija. Zato je pri obilici na trgu ponujanih tehnologij, sistemov, aplikacij in orodij za klicne centre pravi izziv izbrati tisto pravo, jo uspešno implementirati v obstoječ sistem in nato dnevno skrbeti za njeno optimalno delovanje. Donna Fluss (prav tam) izpostavlja deset najpomembnejših tehnologij, ki jih klicni center mora imet:

1. Avtomatska distribucija klicev (ACD – Automatic Call Distributor) in/ali avtomatsko klicanje. Vsak klicni center potrebuje sistem za procesiranje klicev. Avtomatska distribucija klicev in/ali avtomatsko klicanje sta osnovna sistema klicnega centra; vse ostale aplikacije so namenjene za dopolnjevanje in izboljšanje teh dveh. Inbound klicni centri uporabljajo ACD tehnologijo za upravljanje dohodnih klicev in za njihovo preusmerjanje k najprimernejšemu agentu. Outbound klicni centri pa uporabljajo sistem avtomatskega klicanja strank.

2. CRM sistem je drugi najpomembnejša tehnologija v klicnem centru. CRM sistem omogoča, da lahko agent vidi, na kakšen način je določena stranka povezana s podjetjem, koliko in katere produkte je kupila in koliko je ta stranka za podjetje tudi vredna.

57

3. Sistem za vodenje kampanj (CMS – Campain Management System), ki ga zahtevajo predvsem outbound klicni centri. CMS daje klicatelju informacijo o tem, koga naj pokliče; prav tako se CMS uporablja za pripravo seznamov telefonskih številk oziroma podjetij. Bolj zapleten CMS daje agentu možnost, da zabeleži, kako se je posamezna stranka odzvala na določeno kampanjo.

4. Snemanje telefonskih klicev. Vsi prodajni klicni centri, tako inboud kot outbound, nujno potrebujejo sistem za snemanje telefonskih klicev. Tako se lahko klici predvajajo v primeru, če je bilo pri določenem klicu kaj nejasnosti. Glede na izkušnje pa so lahko posnetki prodajnih razgovorov odlično orodje za izobraževanje in trening prodajnih agentov.

5. Interaktivni glasovni odzivnik/sistem za prepoznavanje govora (IVR - Interactive voice response systems) je orodje, ki je uporabno predvsem v klicnih centrih z dohodnimi klici. IVR omogoča strankam, ki pokličejo, da lahko, namesto preusmerjanja svojega klica s pritiskanjem na izbrane številke, klic v želeni oddelek preusmerijo z govorom.

6. Programska oprema za upravljanje delovne sile se uporablja za napovedovanje obsega klicev in s tem omogoča menedžerju klicnega centra, da lahko optimalno oceni in razporedi število agentov glede na potrebe posameznega projekta oziroma prodajne akcije. Ta programska oprema lahko tudi avtomatizira proces določanja števila agentov, ki bodo potrebni, da se določena prodajna akcija spelje učinkovito in v skladu s pričakovanji. Še posebej pomembna je ta programska oprema za inbound klicne centre z več kot 100 zaposlenimi agenti, vedno bolj pa se uporablja tudi v outbound klicnih centrih.

7. Aplikacije za upravljanje kakovosti se uporabljajo za merjenje, kako dobro se agenti držijo dogovorjenih pravil in postopkov. Omogočajo vpogled v uspešnost klicnega centra. Te aplikacije so dragocene tako v inboud kot tudi v outbound klicnih centrih.

8. Integrirana računalniška telefonija (CTI – Comuter telephony integration) povezuje ACD s CMS. Na najbolj osnovni ravni to pomeni, da se agentu na monitorju prikaže celotna kartica kupca, ki ga bo klical, oziroma kupca, ki v klicni center pokliče sam. To prihrani veliko časa, ki bi ga sicer porabil za iskanje informacij o kupcu. CTI je poglavitno orodje za učinkovitost večine klicnih centrov.

9. in 10. Čeprav dejansko ne gre za sisteme za klicne centre, je vseeno treba omeniti dva primarna mehanizma za prenos interakcije klicnih centrov. To sta Time Division Multiplexing (TDM) in Internet Protocol (IP). TDM je tradicionalni način prenos klicev, IP pa je v zadnjem času zamenjal TDM kot primarni mehanizem za prenos transakcij klicnih centrov. IP ima dve glavni prednosti: omogoča prenos katerekoli vrste informacij (klicev, elektronske pošte, elektronskih klepetov, faksov), prav tako pa je te informacije mogoče prenašati prek cenejšega, standardnega telekomskega omrežja v nasprotju s staromodnim omrežjem, namenjenem komunikaciji prek analognega signala

Vsekakor pa ne gre pozabiti, da je bistvo vodenja klicnega centra še vedno v ljudeh in pravilno organiziranih procesih. Tehnologija je pač nujno potreben temelj. Kvalitetno opravljene naloge so tako kombinacija pravih ljudi, dobro organiziranih procesov ter primerne tehnologije in šele takšna kombinacija lahko prinese učinkovite rešitve, ki

58

maksimirajo zadovoljstvo kupcev, omogočajo pregled nad stroški ter pozitivno vplivajo na generiranje prihodkov (Bergevin, 2005, str. 172). Ne glede na to, ali gre za inbound ali outbound klicni center, pa nam programska oprema v vsakem trenutku nudi pravočasne in pomembne informacije, ki so ključne za nadzor učinkovitosti klicnega centra in agentov v njem. Za programsko opremo v klicnem centru je pomembno, da nam daje naslednje vrste podatkov (Linchitz, 2000, str. 209):

1. Informacije, vezane na stranko:

ime agenta,

naziv, naslov in telefonska številka podjetja,

ime osebe, ki jo bomo klicali,

zgodovina nakupov posameznega kontakta,

datum prvega klica,

možnost nastavitve datumov ponovnih (povratnih) klicev in kronološki pregled nad le-temi,

možnost zapisa opomb za posamezen klic – te so zelo pomembne pri povratnih klicih in pomagajo izgraditi boljši odnos s stranko.

2. Informacije o aktivnosti klicanja za izbrano časovno obdobje:

število opravljenih ur klicanja,

število vseh klicev,

število klicev, na katere se nihče ni oglasil,

število napačnih številk,

število naročil. Vse te informacije so zelo pomembne za spremljanje dela posameznega agenta in primerjavo med njimi. Pomagajo nam, da se pravočasno odzovemo na odstopanja in jih poskušamo popraviti.

3. Linchitz (2000, str. 215) kot tretjo točko omenja še menedžment poteka dela in

znotraj le-tega posveča posebno pozornost potrditvenemu pismu. Le-to je še posebej pomembno prav pri outbound klicnih centrih. Potrditveno pismo se mora poslati stranki na tisti dan, ko je stranka po telefonu potrdila naročilo oziroma potrdila dogovorjen termin za obisk npr. zavarovalnega agenta. Potrditveno pismo je povzetek pogovora med stranko in telemarketing agentom in mora vsebovati:

predmet naročila,

pogoji naročila,

datum odpreme,

naslov … Hkrati pa potrditveno pismo stranki pove, kdaj lahko pričakuje naslednji klic. Potrditveno pismo je lahko vnaprej pripravljeno, npr. v Wordovi datoteki, telemarketing agent nato samo dopolni posebnosti, ki so vezane na določeno stranko in njun pogovor.

59

Tukaj dodajamo, da v primeru, kadar gre za prodajo B2B, potrditveno pismo v določenih primerih ne zadostuje za potrditev naročila stranke. Pravna oseba mora namreč za potrditev naročila sama poslati podpisano, ožigosano in z vsemi podatki izpolnjeno naročilnico. V teh primerih se potrditveno pismo sestavi kot zahvala za naročilo, v katerem pa prav tako navedemo, kdaj lahko stranka pričakuje naročeno blago oziroma storitev.

5.4 Profil in vloga menedžerja klicnega centra

Menedžer klicnega centra ima vsekakor zelo velik vpliv in pomembno vlogo pri doseganju ciljev klicnega centra, pri postavljanju in uresničevanju strategij za njegov dolgoročni razvoj in rast, pri oblikovanju kvalitetne, zadovoljne ekipe agentov v klicnem centru in tudi pri njihovem osebnostnem razvoju (Bergevin, 2005, str. 15). Njegova glavna odgovornost je zagotavljanje visoke kakovosti storitev klicnega centra, kar pa je možno doseči samo z odlično in učinkovito ekipo agentov v njem. Zato uporablja veliko različnih merljivih kazalnikov, ki jih redno spremlja, analizira in hkrati ves čas načrtuje aktivnosti za njihovo izboljšanje in s tem seveda tudi za izboljšanje delovanja klicnega centra. Za uspešno izvajanje vseh teh odgovornosti mora biti menedžer klicnega centra prava kombinacija različnih strokovnjakov: spoznati se mora na področje prodaje, biti mora dober coach, trener, mentor in odličen vodja (Linton, Chron, 2016). Kot meni tudi Bergevin (2005, 15), je dober menedžer klicnega centra hkrati analitik, inženir, dober psiholog in navsezadnje tudi pravi »cheerleader«. Ko govorimo o menedžerju klicnega centra, lahko torej rečemo, da je to oseba, ki v okviru navodil in ciljev nadrejenih prevzema vso odgovornost za njegovo delovanje. Pri tem je zelo pomembno, da se ti cilji predstavijo in komunicirajo tudi vsem ostalim zaposlenim v oddelku klicnega centra. (Bergevin, prav tam, str. 48). Vsekakor lahko izpostavimo, da je glavni cilj klicnega centra, kot profitnega oddelka podjetja, doseganje zastavljenega cilja prodaje (prihodka). Vendar moramo biti v okviru tega pozorni tudi na nekatere kazalnike, ki pa vplivajo na poslovne cilje celotnega podjetja in s tem hkrati izkazujejo učinkovitost klicnega centra:

število prvih klicev na uro oziroma na dan,

skupni /dejanski čas pogovorov na agenta na dan,

strošek na opravljen kontakt,

strošek na pridobljeno stranko,

prihodek na opravljen kontakt,

prihodek na pridobljeno stranko,

prihodek na agenta,

zadovoljstvo strank,

zadovoljstvo zaposlenih,

celotni prihodki oddelka. Tako mora menedžer klicnega centra večino svojega časa porabiti za zagotavljanje uspešnosti svojega oddelka ter skrbeti za to, da vsi procesi potekajo nemoteno. Med njegove glavne odgovornosti tako lahko štejemo (Bergevin, prav tam, str. 48):

zastavljanje, komuniciranje in uresničevanje misije klicnega centra, kot jo je zastavilo podjetje oziroma njegovi vodilni;

60

sodelovanje z neposredno nadrejenimi postavljanju letnih poslovnih ciljev;

postavljanje oziroma oblikovanje organizacijske strukture klicnega centra in prepoznavanje njegove vloge ter odgovornosti;

pregledovanje in potrjevanje vseh politik in postopkov z namenom, da zagotovi, da so le-te v skladu s poslanstvom klicnega centra in njegovimi poslovnimi cilji;

zaposlovanje, treningi, podpora in razvoj celotne ekipe znotraj klicnega centra. Če povzamemo, lahko odgovornosti menedžerja klicnega centra razdelimo v štiri skupine (Linton, Chron, 2016):

1. Podpora strankam: Po raziskavi Royal Melbourne Institute of Technology iz leta 2009, menedžerji klicnega centra svojo glavno vlogo vidijo v zagotavljanju kvalitetnih storitev za stranke. Pri tem so odgovorni za to, da imajo agenti v klicnem centru znanje in sposobnost, da hitro in učinkovito odgovorijo na vprašanja strank ter jim nudijo kvalitetno podporo. Kadar pa gre za outbound klicne centre, pa so njihovi menedžerji, poleg navedenega, dodatno odgovorni še za doseganje prodajnih in finančnih (profitabilnih) ciljev.

2. Uspešnost agentov: Uspešnost posameznega agenta je bistvenega pomena za uspešnost klicnega centra. Znotraj tega so menedžerji odgovorni za zaposlovanje, izobraževanje in vodenje agentov v klicnem centru ter konstantno spremljanje njihovega dela. Agenti namreč morajo imeti znanje in sposobnosti, da lahko dosežejo vnaprej določene prodajne cilje. Programi treningov morajo zagotavljati odlično poznavanje produktov oziroma storitev ter vključevati tudi pridobivanje (osvajanje) veščin ravnanja s strankami. Za oceno uspešnosti agenta v klicnem centru pa menedžerji uporabljajo različne kazalnike, ki so opisani v poglavju 5.7.

3. Uravnoteženje virov: Klicni centri zahtevajo veliko vlaganj tako v tehnologijo kot v ljudi. Menedžer klicnega centra je odgovoren za to, da so sredstva oziroma viri za vlaganje uporabljena učinkovito, tako iz uporabniškega kot tudi stroškovnega vidika.

4. Poročanje: Menedžerji so odgovorni tudi za pripravljanje različnih vrst poročil za različne člane vodstva. Vodje prodaje in vodje trženja zanima prodajna uspešnost, vodje financ želijo poznati operativne stroške klicnega centra, ekipo informacijske tehnologije pa npr. poročila o številu klicev ali poročila o morebitni potrebi po dodatni informacijski tehnologiji.

Če povzamemo še znanja in sposobnosti, mora menedžer klicnega centra za obvladovanje in doseganje vsega zgoraj navedenega imeti naslednje veščine (Bergevin, 2005, str. 48):

odlične komunikacijske sposobnosti,

vodstvene sposobnosti,

biti mora dober analitik in

obvladovati mora medsebojne odnose,

dobrodošlo pa je tudi poznavanje organizacijskega vedenja in računovodstva. Linchitz (2000, str. 191) je mnenja, da ima menedžer klicnega centra ključno vlogo tudi pri dvigovanju morale in motivacije agentov. Ta vloga je še posebej pomembna na

61

začetku prav vsakega delovnega dne, agenti pa morajo vedeti, da jim je njihov vodja na razpolago celoten delovni dan. To sicer ne pomeni, da jih cel dan nadzira, kaj počnejo. Pomembno je že, da je tam. »Management by walking around« je zelo učinkovit način dvigovanja morale agentov v klicnem centru. Na tak način pa tudi vodja zbira pridobiva veliko informacij in hkrati dobi občutek, kakšen je odziv kupcev na prodajne akcije v klicnem centru. Linchitz (prav tam, str. 192) tudi priporoča, da ima menedžer klicnega centra nujno tudi sam izkušnje iz telemarketinga. V nasprotnem primeru bo veliko težje razumel potrebe agentov in jim bo veliko težje svetoval, na katerih točkah in kako naj izboljšajo svoje delo. Menedžer klicnega centra mora znati učinkovito uravnavati stres, ki ga prodaja nosi s sabo, biti mora pripravljen na zelo kratke odmore in hkrati na to, da čas za njegovo malico ne more biti nikoli točno določen. Menedžer klicnega centra mora biti tudi fleksibilen. Agenti sicer potrebujejo točno določene organizacijske omejitve znotraj svojega delovnega časa, vendar jim mora biti znotraj tega delovnega časa dovoljena tudi določena svoboda, predvsem glede stila prodaje posameznika. Na tej točki povzemamo še nekaj misli iz poglavij o avtentičnem vodenju, ki je pri vodenju klicnega centra še posebej pomembno. Delo agenta v klicnem centru je namreč precej specifično, saj zahteva veliko mero koncentracije, ogromno energije, samomotivacije in velikokrat tudi motivacije iz strani vodij. Kot pravi Kyle (2000, str. vii), je človekova zmožnost navdihovanja in spodbujanja ljudi, naj sledijo njegovemu pravilno usmerjenemu namenu, edinstvena značilnost voditeljstva, in to avtentični vodje so. Znajo pritegniti ljudi, da jim sledijo. To pa predvsem zato, ker za avtentične vodje vodenje ni le zgolj dokazovanje pozicijske moči. Avtentični vodje pri vodenju sledijo svojemu značaju in ljudi vodijo v skladu s svojimi osebnimi vrednotami. Na tak način si vodje pridobijo zaupanje sodelavcev. Avtentičen vodja je svojim sodelavcem vzornik, trener, mentor in svetovalec, torej spodbujevalec osebnega razvoja posameznikov (Dimovski in ostali, 2009, str. 111).

5.5 Iskanje in zaposlovanje najboljših agentov v klicem centru

5.5.1 Profil agenta v klicnem centru

Pomembna komponenta uspeha klicnega centra, še posebej kadar govorimo o B2B telemarketingu, je iskanje in zaposlovanje pravih ljudi. Vsekakor ne moremo kar vsakega postaviti za telefon in potem pričakovati najboljše rezultate. Prav zato standardne metode in tehnike pri iskanju agentov za delo v klicnem centru niso najbolj učinkovite. Tukaj ne gre toliko za izobrazbo, pretekle delovne izkušnje na posameznih področjih in izkazovanje navdušenja za delo na zaposlitvenem razgovoru. Izbiranje pravih agentov za delo v klicnem centru zahteva povsem drugačen pristop (Linchitz, 2000, str. 157). Mcintosh (MacMcintosh, 2016) je mnenja, da je treba najprej jasno zastaviti cilje klicnega centra. Na podlagi zastavljenih ciljev se odločamo, kakšno vlogo bodo odigrali

62

agenti v klicnem centru ter kakšne sposobnosti in osebnostne lastnosti morajo imeti, da bodo lahko zadovoljili zahtevam te vloge in s tem dosegli tudi zastavljene cilje. Nekaj osnovnih vprašanj, ki si jih moramo zastaviti, preden določimo želeni profil agentov v klicnem centru (MacMcintosh, 2016), je:

Ali morajo agentje že v začetku poznati vašo dejavnost, produkte ali storitve?

Ali morajo poznati programe kot so npr. Microsoft Office, CRM …?

Ali morajo biti že strokovnjaki za delo v klicnem centru ali jih je možno hitro naučiti in pripraviti za delo?

Kakšne so minimalne zahteve za vsako posamezno sposobnost, ki jo iščete?

Ali naj bodo kandidati energični, ciljno usmerjeni in, včasih, celo neučakani? Ali naj bodo bolj umirjeni, metodični in potrpežljivi?

Katero stopnjo zrelosti in profesionalnosti morajo imeti?

Ali morajo biti sposobni reševati, preprečevati in odpravljati težave? Vsekakor so odgovori odvisni od zahtevnosti programa klicnega centra. Absolutno in nujno pa moramo že na začetku poudariti to, kar pravi Linchtz (2008, str. 158), da, ne glede na to, katero raven usposobljenosti ali stopnjo izobrazbe iščete, morate pri kandidatih iskati specifične kvalitete, ki pa so bistvenega pomena. Kvaliteta glasu je »kralj« med vsemi in bo hkrati odražala tudi druge kvalitete, ki jih uspešen agent v klicnem centru mora imeti (Linchtz, prav tam, 158):

1. kvaliteten ton glasu bo s sabo prinesel tudi iskren interes za delo, ne zgolj lažno navdušenje, ki ga kandidati pogosto kažejo na razgovorih za službo;

2. glas mora prav tako odražati fleksibilnost – sposobnost prilagoditi se karakterno zelo različnim sogovornikom na drugi strani telefona;

3. iščite tudi kandidate brez izrazitega narečnega naglasa, saj zna le-ta biti včasih moteč v komunikacijami s strankami iz različnih geografskih področij.

Na splošno gledano, so dobri agenti lahko tako ženske kot moški. Če ste našli osebo, ki ima pravi ton glasu in hkrati večino zgoraj omenjenih kvalitet, spol pri tem ne igra pomembne vloge (Linchtz, prav tam, 159). Poleg kvalitete glasu Fluss in Sachs (2015) pišeta o kar nekaj dodatnih sposobnosti, ki jih agent v klicnem centru mora imeti. Navajamo nekatere izmed njih:

odlične verbalne govorne in pisne komunikacijske sposobnosti,

profesionalen in vljuden odnos do strank ter sposobnost delovanja v timu,

zmožnost oziroma naravnanost za reševanje problemov in sposobnost opravljati več nalog, ki se zelo hitro menjujejo,

sposobnost sistemskega razmišljanja, zmožnost hitrega učenja ter upravljanja z velikimi količinami informacij o produktih, postopkih …

sposobnost doseganja zastavljenih kazalnikov učinkovitosti, sposobnost doseganja zastavljenih prodajnih ciljev in drugih ciljev kakovosti, sposobnost sprejemanja feedbacka v obliki kritike in dobljeni feededback prenesti v prakso,

prilagodljivost na spremembe,

prisotnost in točnost,

sposobnost za samostojno delo in učenje.

63

Linchitz (2008, str. 159) navaja sedem dodatnih kvalitet, ki jih pri agentih v klicnem centru moramo iskati, ki jih v nadaljevanju navajamo prirejeno:

1. Sposobnost dobrega prenašanja zavrnitev. Ta sposobnost je zelo pomembna za vse telemarketing programe. Agenti morajo biti namreč vsak dan prenesti vsaj deset, pogosto še več, »NE-jev« za en sam »DA«. Ljudje, ki tega niso sposobni prenesti, bodo zelo hitro pregoreli in obupali.

2. Sposobnost integritete. Agenti v klicnem centru predstavljajo podjetje. Zato je zelo pomembno, da so informacije, ki jih s klici vsak dan »pošiljajo« na trg, pravilne. V nasprotnem primeru lahko zelo škodujejo ugledu podjetja. Je pa sposobnost integritete kar težko ugotoviti. Veliko sicer povedo reference, ki jih kandidat ima. Če pa se le da, pa je dobro poskusiti pridobiti tudi kakšno dokazilo, da se prepričamo, ali je potencialni kandidat vreden zaupanja ali ne.

3. Sposobnost sprejemanja konstruktivne kritike. Igre vlog in interni coachingi so dve najpomembnejši tehniki za razvoj in izboljšanje telemarketinških sposobnosti. To je stalen proces in obe tehniki vključujeta natančen pregled uspešnosti in povratne informacije v obliki kritike. Kandidati morajo biti sposobni prenesti takšno kritiko in upoštevati nadaljnja navodila – to pomeni, da morajo biti pripravljeni soočiti se s svojimi slabimi navadami in popraviti napake.

4. Sposobnost hitrega prilagajanja. Programi v telemarketingu se ves čas spreminjajo; spreminjajo se produkti za prodajo, spreminjajo se prodajni scenariji, spreminjajo se tudi ciljne skupine, ki jih agentje v klicnem centru nagovarjajo. In prav zato morajo biti kandidati sposobni hitrega prilagajanja na mnoge spremembe, brez da bi to vplivalo na uspešnost in učinkovitost njihovega dela.

5. Sposobnost delati pod pritiskom. Agentje v klicnem centru morajo ves čas dosegati določene norme in standarde, npr. število klicev na uro, število pogovorov na uro, trajanje pogovorov na uro … V primeru, kadar gre za klicni center, katerega namen je prodaja, k že naštetim normam dodajamo še doseganje prodajnih norm. In vse to vsekakor povzroča določen pritisk pri delu. Zato je od tega, kako kandidati delujejo pod takšnim pritiskom, zelo odvisen njihov končni uspeh. Pri tej kvaliteti pa so predhodne izkušnje iz telemarketinga zelo dobrodošle, saj se je potencialni kandidat s temi pritiski prav gotovo že srečal.

6. Sposobnost shajati s težavnimi ljudmi/strankami. S klici agenti običajno klicanega zmotijo pri določenem delu. Prav zato morajo kandidati imeti sposobnost empatije, biti morajo potrpežljivi in razumevajoči, kadar pride do negativnih reakcij strank na klic, kajti temu se zagotovo ne moremo izogniti.

7. Vztrajnost. Do prodaje zelo redko oziroma skoraj nikoli ne pride že pri prvem klicu, niti v drugem ali tretjem. In najboljši agentje v telemarketingu vedno znova kličejo stranke nazaj in vsakič znova odgovarjajo na njihove ugovore, vse dokler ne pride do prodaje. Tukaj bi vsekakor poudarili, da ponovno ne kličemo prav vsake stranke tako vztrajno. Predvsem se s klici vračamo k tistim strankam, ki so izkazale določen interes za izdelek, ki ga prodajamo.

64

5.5.2 Kako skozi zaposlitvene razgovore najti najboljše agente v klicnem centru

5.5.2.1 Telefonski razgovori

Glede na to, da iščemo ljudi za delo v klicnem centru, moramo v prvi vrsti iskati ljudi, ki imajo prijeten, kvaliteten glas, kot je že omenjeno v zgornjem podpoglavju. In prav zaradi tega standardni postopki pri izbiri zaposlenih tukaj niso ravno uporabni. Dobro je, da, preden povabimo izbrane kandidate še na osebni razgovor, prvi razgovor naredimo že po telefonu. Mcintosh (MacMcintosh, 2016) celo predlaga, da naj kandidati, namesto da najprej pošljejo prošnjo, pokličejo na določeno (za to namenjeno) telefonsko številko, kjer jim telefonska tajnica na kratko pove nekaj o podjetju in delovnem mestu. Nato prosi kandidate, da pustijo svoje kontaktne podatke in da naj si vzamejo nekaj minutk in povedo, zakaj menijo, da so pravi za delovno mesto agenta v klicnem centru. Na tak način lahko slišimo, kako kandidati zvenijo po telefonu ter kako znajo »prodati same sebe«. S pomočjo tega postopka lahko zelo hitro naredimo prvo selekcijo. Naslednja selekcija, kot predlaga Mcintosh (prav tam, 2016), je telefonski intervju. Po telefonu torej navežemo stik s tistimi, ki smo jih izbrali na podlagi sporočil na telefonski tajnici. Pri tem moramo biti še posebej pozorni na vprašanja, ki jih postavljajo kandidati, in iskati tiste, ki jih zanima več o podjetju, o dejavnosti in o tem, kaj lahko pričakujejo od delovnega mesta. Kandidati, ki želijo izvedeti čim več, so običajno sposobni samostojne in hitre vpeljave na delovno mesto, so fokusirani, so prav to, kar iščete za agenta v klicnem centru. Tudi Lintchitz (2000, str. 161–162) je mnenja, da je, pred osebnim razgovorom, telefonski intervju za izbiro pravih kandidatov, nujno potreben. Predlaga, da že sam oglas pripravimo tako, da v njem navedemo telefonsko številko, na katero naj zainteresirani kandidati pokličejo. Na te klice se je treba vsekakor dobro pripraviti, če želimo kar se da veliko odnesti od njih. Tistim, ki pokličejo, damo nekaj osnovnih informacij o delu, ki ga bodo opravljali: katero ciljno skupino bodo nagovarjali, kakšne vrste produktov bodo prodajali, kakšen je delovni čas in kako je sestavljen njihov zaslužek. Tistim, ki vrsta dela ne bo odgovarjala, se bodo že sami izločili. Za vse preostale zainteresirane pa si zapišite nekaj osnovnih podatkov (Slika 11) in preverite, kdaj je najboljši čas, da jih pokličete nazaj. Lintchiz (prav tam, str. 162) za seznam tistih, ki so poklicali, predlaga naslednji obrazec, ki ga po potrebi prilagodite svojim potrebam:

65

Slika 11: Obrazec za seznam kandidatov, ki so se odzvali na oglas za delo v klicnem centru

Ime in priimek Naslov Telefonska

številka Ocena dikcije/arti-

kulacije (+/0/-) Izkušnje iz

TM (Da/Ne)

Najboljši čas za

povratni klic

Vir: Linchitz, 2000, str. 162

Linchitz (prav tam, str. 163) za oceno telefonskega razgovora oziroma za oceno profila potencialnega kandidata priporoča uporabo obrazca Phone For Success™ 27-točkovni ocenjevalni list za zaposlovanje agentov v klicnem centru (Twenty – seven point hiring profile) (Slika 12). Obrazec vam pomaga oceniti posamezne sposobnosti/veščine kandidata in vsaka področje je točkovano z določeno kvoto točk. Vseh možnih točk je 27. Ocenjujejo pa se naslednje veščine:

1. Kvaliteta glasu, kjer je možno zbrati 10 točk, in znotraj te postavke se ocenjuje naslednje:

Izgovarjanje in izbira besed. Ko kandidatu postavljate vprašanja, dobro poslušajte, kako nanje odgovarja. Vprašajte se: »Ali imam težave pri razumevanju te osebe? Nekatere? Nobene? Ali uporablja žaljive besede, govori preveč narečno oziroma tako, da ga bodo kupci težko razumeli? Ali kandidat odraža profesionalnost pri izbiri besed? Dajte oceno od 0–3; 3 dajte res osebi, ki je bila res izjemno jasna pri pogovoru, ki se je odlično izražala in izbirala prave besede.

Glasnost govora. Ocenite z 0 točkami kandidate, ki so govorili pretiho, da bi jih lahko dobro razumeli, ali tiste, ki so govorili preglasno. 1 točko dajte kandidatom, ki katerih ton govora je bil ravno pravi – ne prenežen in ne preglasen.

Hitrost govora. Če najdete kandidate, ki govorijo ali precej bolj počasi kot vi ali znatno hitreje, jih ocenite z 0. Če vam je hitrost govora ustrezala, ga ocenite z 1 točko.

Ton glasu. Ta kategorija je zelo pomembna in kandidati lahko pri tej postavki dobijo oceno do 5 točk. Najvišje ocenite tiste, ki izžarevajo entuziazem, profesionalnost in zaupanje. Če v govoru zaznate strah, nervozo ali pomanjkanje interesa, znižajte število točk glede na to, kako se močno se vse to odraža v samem tonu glasu.

2. Ocena pogovora. Tudi na tej točki lahko kandidati dobijo oceno do 10 točk. Na podlagi ocene te kategorije lahko zelo dobro napovemo, kako uspešen bo kandidat pri opravljanju dela agenta.

66

Vprašajte se naslednje: »Ali se je oseba trudila, da bi zbudila zaupanje v meni? Če bi jaz bi stranka, ali bi verjel tej osebi? Ali oseba postavlja prava/primerna vprašanja o delovnem mestu, o podjetju? Ali ta oseba zna prodati svoje znanje/veščine?«

3. Predhodne izkušnje iz telemarketinga: Ocenite z 1 točko kandidate, ki imajo do 6 mesecev izkušenj v klicnem centru, 2 točki za 12 mesecev izkušen in 5 točk za več kot eno leto izkušenj z delom v klicnem centru. Hkrati je pomembno, da kandidate prosite, da vam povedo kaj več o njihovih izkušnjah. Področja dela v klicnih centrih so namreč zelo različna in ni nujno, da imajo kandidati izkušnje podobne tem, ki jih sami iščete.

4. Predhodne delovne izkušnje: Dajte do 2 točki kandidatom, ki imajo delovne izkušnje tudi na drugih delovnih mestih znotraj vaše panoge ali njej podobne.

Vsekakor pa se je treba na telefonski razgovor pripraviti. Zato si je dobro pripraviti tudi vprašanja, ki jih bomo postavljali kandidatom in jim s tem dali možnost, da se sem med razgovorom sprostijo (prirejeno po CareerRide.Com, 2016):

Povejte nekaj o sebi!

Kaj vas je pritegnilo, da ste se prijavili na oglas?

Zakaj menite, da bi bili pravi za to delovno mesto?

Katere so vaše prednosti, ki jih lahko izpostavite za to delo?

Katere so slabosti?

Ali morda že kandidirate za kakšno drugo delovno mesto? Kako daleč ste z razgovori?

Dodajam še nekaj vprašanj, kot jih navaja Linchitz (2000, str. 165):

Kaj vam je všeč pri prodaji?

Kaj vam ni všeč?

Kako se odzivate na zavrnitve?

Povejte mi več o vaših predhodnih izkušnjah iz telemarketinga?

Kakšen zaslužek pričakujete? Vsekakor boste svojo listo vprašanj prilagodili vašim potrebam. Pomembno je predvsem to, da si vprašanja za telefonski razgovor pripravite vnaprej. Bergevin (2005, str. 204) predlaga, da se telefonski razgovori tudi posnamejo, s čimer je kandidate seveda treba seznaniti in hkrati od njih pridobiti dovoljenje za to. Na podlagi posnetih telefonskih razgovorov bomo veliko lažje prepoznali, kako kandidati zvenijo po telefonu in kako se znajdejo v nekem dialogu. Dejstvo je namreč, da najboljši agenti v klicnem centru ne delajo zgolj po nekem vnaprej zapisanem scenariju. Najuspešnejši so tisti, ki so sposobni vzpostaviti dialog s stranko, ki znajo postavljati prava vprašanja in ki znajo ob tem tudi odlično poslušati. V odgovorih strank se namreč skriva največ potenciala za prodajo. In pravi poslušalci, kot pravi Kafka (Telemarketingtips, 2016) , so običajno tudi dobri govorci. In samo takšni so sposobni, da sogovornika spodbudijo k dialogu. Če se vrnemo k 27-točkovnemu ocenjevalnemu listu, je Linchitz (2000, str. 166) ocenil takole: kandidati, ki so dosegli 17 točk, so dobri kandidati, 20 točk dosežejo res izjemni.

67

Za tiste med 15 in 16 točkami se lahko načeloma odločite še na podlagi osebnega razgovora, vseh, ki pa ne dosežejo 15 točk, pa se jih na osebi pogovor ne splača povabiti.

68

Slika 12: 27-točkovni ocenjevalni list za zaposlovanje agentov v klicnem centru Ime in priimek:______________________________________ Telefon: _______________________ Ulica : ____________________________________________________________________________ Pošta: ____________________________________________________________________________

1. Kvaliteta glasu (skupaj do 10 točk)

A. Izgovorjava in izbira besed (0 – 3 točke) Način govora, izgovorjava besed, enostavnost izražanja __________

B. Glasnost govora (0 – 1 točka)

Prenežen glas? Preglasno? Primeren nivo? __________

C. Hitrost govora (0 – 1 točka) Prehitro? Prepočasi? Normalno? __________

D. Ton glasu (0 – 5 točk) Prestrašen? Prepričljiv? Navdušujoč? __________

2. Ocena pogovora (skupaj do 10 točk)

A. Ali je imela ta oseba interes za pogovor z vami? (0 – 3 točke) Ste želeli izvedeti kaj več o tej osebi? Je sodelovala v pogovoru? Je bila simpatična? __________

B. Kakšne vrste vprašanj je postavljala? (0 – 3 točke) Inteligentna? Raziskovalna? __________

C. Kako bi se počutili, če bi od te osebe kaj kupili? (0 – 4 točke) Bi bila vredna zaupanja? Prepričljiva? __________

3. Predhodne delovne izkušnje (skupaj do 7 točk)

A. Brez izkušen v telemarketingu (0 točk) B. Do 6 mesecev izkušenj v telemarketingu (1 točka) C. 6 – 12 mesecev izkušenj v telemarketingu (2 točki) D. Več kot 2 leto izkušenj v telemarketingu (5 točk) __________

Opis preteklih izkušenj _______________________________________________________ __________________________________________________________________________

E. Predhodne izkušnje v podobni dejavnosti (2 točki; brez – 0 točk) __________ Opišite pretekle izkušnje: _____________________________________________________ __________________________________________________________________________

Vir: Linchitz (2000,164): Phone for success ™

69

5.5.2.2 Osebni razgovori

Osebni razgovor naj bi bil predvsem namenjen potrditvi vtisa, ki ga je kandidat pustil skozi telefonske razgovore (Linchitz, prav tam, 166), Zato naj se, kljub temu, da ste skozi telefonske razgovore o kandidatih že kar precej izvedeli, na osebnem razgovoru še enkrat predstavijo, sebe in svoje izkušnje. Naj vam ponovno izpostavijo svoje prednosti, za katere menijo, da bi lahko bile koristne za delo v klicnem centru. Vaša vloga na osebnem razgovoru je, da kandidatom podrobneje predstavite, s čim se ukvarja vaše podjetje in natančno opišite delovno mesto, za katerega so se kandidati prijavili. Pomembno je, da so kandidati seznanjeni s tem, kaj se od njih pričakuje in kako poteka delo v oddelku. Po potrebi lahko kandidatom postavite še nekaj dodatnih vprašanj, na primer (prirejeno iz CareerRide.Com, 2016):

Kaj menite, kaj vpliva na učinkovitost dela v klicnem centru?

Kakšno je vaše mnenje o telefonski prodaji?

Kaj menite, kateri dejavniki vplivajo na to, kakšno mnenje si bo stranka na drugi strani ustvarila o vas?

Opišite postopek prodaje po telefonu!

Kaj vpliva na uspešen prodajni klic? Skozi omenjene postopke boste prav gotovo našli prave ljudi. Če ne, je boljše oglas za delovno mesto ponoviti. Izbran kandidat mora namreč resnično ustrezati profilu agenta v klicnem centru. K vsem omenjenim sposobnostim in veščinam, ki jih agent mora imeti, pa Bergervin (2005, str. 203) dodaja še eno – želja oziroma interes delati na tem delovnem mestu. In dejstvo je, da telefonske prodaje ne mora delati nekdo, ki v tem delu vsaj na nek način ne uživa oziroma se v njem sploh ne vidi. Je pa ocena iskrenega interesa pravzaprav najtežji del. Kako torej oceniti ta interes? Bergevin (prav tam, str. 205) predlaga:

Kandidati, ki že imajo kakšne izkušnje z delom v klicnem centru, lahko ta interes odkrijete s pomočjo vprašanj, npr. Vam je bilo to delo všeč? Kaj vam je bilo tako všeč? Kako ste bili pri prodaji uspešni? Ste napredovali? Zakaj ste odšli od tam?

Pri kandidatih brez izkušenj z delom v klicnem centru bi bilo pametno, da poslušajo nekaj prodajnih klicev, morda celo, da jih poslušajo več ur. Potem lahko kandidate vprašate: »Kaj menite sedaj o tem delu? Vam je še vedno zanimivo? Si predstavljate, da bi to delo opravljali več let? Bi lahko s tem delom dosegli svoje življenjske cilje?«

Dejstvo pa je, da morate pri izbiri kandidatov biti izbirčni. Ni vsak primeren za vsako delo, zato boste s kandidatom, ki ne ustreza profilu agenta v klicnem centru, imeli precej več dela že z samim z uvajanjem na delovno mesto, uspeh pa bo le kratkoročen. Kot je mnenja tudi McIntosh (MacMcintosh, 2016), zaposlovanje pravih ljudi in vlaganje v izobraževanje le-teh je največje zagotovilo za dolgoročni uspeh vaših telemarketinških programov.

70

5.6 Izobraževanje agentov v klicnem centru

V vsaki učeči se organizaciji kot najsodobnejšemu organizacijskemu modelu je znanje najpomembnejši del premoženja podjetja. Zato je nenehno učenje še posebej pomemben sestavni del uspeha v telemarketingu. Ta torej ni zagotovljen samo s tem, da zaposlimo prave ljudi. Tukaj se pravzaprav vse skupaj šele začne. Kafka (Telemarketingtips, 2016) je mnenja, da noben agent v klicnem centru ne bo uspešen brez nenehnih internih izobraževanj in usposabljanj. Tudi tisti, ki so pravzaprav že pravi profesionalci v delu v klicnem centru, se morajo naučiti, kako to delo opravljati tako, kot se to pričakuje v vašem podjetju (Wagner, Demand Media). Brez rednih izobraževanj (t.j. vsaj eno uro ali dve tedensko) bo večina agentov izgubila voljo do dela, postali bodo negotovi, zmedeni. Njihova prodaja bo padala, tako v smislu kvalitete kot kvantitete, in nazadnje bodo odšli drugam. To pa vsekakor prinese dodatne stroške, saj zahteva dodatno energijo in čas za iskanje novih agentov. Z rednimi internimi treningi lahko to preprečimo, vzpostaviti pa jih je možno, kot pravi Kafka (prav tam), precej preprosto in brez velikih stroškov. Tudi Linchitz (200, str. 167) ne vidi razloga, zakaj ne bi sami izvajali prodajnih treningov. Namreč, nihče ne pozna vaših potreb in strategije bolje, kot jo poznate v sami.

5.6.1 Usposabljanje novo zaposlenih agentov

Vsekakor je razlika, kako izobraževati že obstoječ kader v klicnem centru in kako se tega lotiti pri novih agentih. Dejstvo pa je, da redna izobraževanja potrebujejo tako eni kot tudi drugi. Pred samim izobraževanjem je novo zaposlenim agentom najprej treba podrobno razložiti, kaj točno bo njihovo delo obsegalo. Seznaniti jih je treba z delovnim časom, urnikom znotraj le-tega, jim čim natančneje opisati delovno mesto, način dela in jim predstaviti programsko opremo, s katero bodo morali operirati. Nujno jim je treba tudi jasno povedati, kaj se od njih pričakuje. Natančno morajo vedeti, kaj morajo doseči, da bodo službo obdržali. Ti cilji morajo biti kolikor se da merljivi in jasni ter jih je možno v vsakem trenutku spremljati (Bergevin, 2005, str. 208). Nekaj teh ciljev oziroma pričakovanj povzemam po Bergevinu (prav tam, str. 207–208):

trajanje klicev in upoštevanje urnika dela, ki nam povesta, kako učinkovito agenti izkoristijo svoj delovni čas;

mnenje strank, ki se ga da razbrati tudi iz strankinega tona glasu. Stranki lahko damo tudi možnost, da oceni klic. Vendar pri tem ne smemo pozabiti na dejstvo, da je mnenje strank subjektivno. Zato le-to ni vedno pravi pokazatelj kvalitete klica. Mnenja strank se sicer pogosteje merijo pri inbound klicnih centrih, kjer stranka po koncu klica z izbrano številko oceni kvaliteto opravljene storitve. Pri outbound klicnih centrih je tak način ocenjevanja posameznega agenta težje izvedljiv;

št. prodanih produktov glede na število opravljenih klicev, ki je pokazatelj konkretnih rezultatov agenta;

71

prihodek na prodajo nam pove, kako uspešen je agent (ali je visoko ali nizko na lestvici prodaje).

Vsekakor si lahko listo teh ciljev tudi nadgradite, pri čemer pa Bergevin (prav tam, str.xx) predlaga, da zgoraj omenjenih za kontrolo nad učinkovitostjo klicnega centra in njegovimi prihodki ne izpustite.

Omenjeni cilji so tudi cilji, ki jih spremljamo pri že obstoječih agentih, vendar so pri le-teh pričakovanja nekoliko višja. Kot smo že omenili, morajo biti ta pričakovanja merljiva in nastavljena tako, da jih je možno v vsakem trenutku spremljati. Vendar je pri postavljanju konkretnih ciljev/pričakovanj največji izziv v tem, kot je mnenja tudi Bergevin (prav tam, str. 209), da so ti cilji zastavljeni realno. Namreč, nerealno in previsoko postavljeni cilji prenizko zastavljeni cilji agentom ne predstavljajo nobenega izziva. Agenti v klicnih centrih so oziroma morajo biti ciljno usmerjene osebe in jih lov za rezultati žene naprej. To je njihova največja motivacija za delo. Prav zato premišljenost in previdnost pri postavljanju ciljem za agente v klicnem centru vsekakor ni odveč. Bergevin (prav tam) pričakovanje/cilje najraje določa na podlagi preteklih rezultatov skupine agentov. Priporoča, da se za določanje minimalnih pričakovanj uporabi en standardni odklon od povprečnega rezultata skupine. Če se vrnemo k usposabljanju novih agentov, Linchitz (2000, str. 167) predlaga naslednje ključne točke, ki jih je treba, še posebej pri novih agentih, nujno obdelati:

1. Strah pred klicanjem:

Kako naj se agentje znebijo psiholoških ovir, da s klicem bodo nekoga motili pri delu?

Kako bodo lahko to delali dan za dnem? 2. Time management:

Kako naj si agentje postavijo svoje osebne cilje, ki bodo v skladu s skupnimi cilji?

3. Poznavanje produktov:

Kako naj agentje čim hitreje osvojijo/spoznajo produkte, ki jih bodo prodajali po telefonu, še posebej kadar gre za bolj zahtevne, sofisticirane produkte?

Linton (GlobalPost, 2016) meni, da je cilj treningov in usposabljanja novih agentov razviti in osvojiti ključne veščine telemarketinga ter poskrbeti, da novi agenti spoznajo in razumejo produkte, ki jih bodo prodajali, da spoznajo in razumejo trg ter politiko podjetja, v katero so prišli. Vse to je nujno potrebno za zagotavljanje učinkovitosti opravljenega dela. Linton (prav tam) navaja pet točk, ki jih moramo obdelati z novimi agenti:

1. Potreba po treningu glede na posameznika. Agentje se med seboj seveda razlikujejo; eni potrebujejo več, drugi manj začetnega usposabljanja in treningov. Naloga vodje klicnega centra oziroma prodajnih trenerjev je, da ocenijo, katere veščine mora posameznik še osvojiti, da bo lahko uspešno opravljal svoje delo. Ugotoviti je treba, kako dobro pozna podjetje in njegove izdelke in storitve in oceniti, ali je posameznik v vsakem trenutku sposoben predstaviti njihove koristi in samozavestno odgovoriti na vprašanja strank. Ob

72

vsem tem morajo agenti tudi dobro poznati pravila in politiko prodaje podjetja, za katerega delajo in, če obstaja, tudi morebitno zakonodajo v zvezi z njegovo dejavnostjo.

2. Indukcijski programi pomagajo posamezniku, da čim prej preide iz vloge začetnika v produktivno vlogo. S tem namenom morajo prodajni trenerji agentom podrobneje predstaviti podjetje, njegove izdelke in storitve ter trg, na katerem podjetje deluje. Pojasniti jim je treba strukturo klicnega centra in kakšno je sodelovanje prodajne ekipe z marketingom. Pred dejanskim začetkom prodaje pa jim je nujno pripraviti konkreten in kvaliteten produktni trening in jim pojasniti, kakšna je prodajna politika podjetja.

3. Dober produktni trening lahko prispeva k povečanju prihodkov in dobičkonosnosti. Z izčrpnim produktnim treningom bodo agenti namreč znali zelo dobro pojasniti lastnosti in prednosti produkta, ki ga bodo prodajali. Hkrati pa bodo znali kvalitetno odgovoriti na vprašanja stranke in v morebitnih ugovorih strank zaznati priložnost za prodajo tega ali morda katerega drugega sorodnega produkta (cross selling). Na produktnih treningih se agente tudi seznani z raznimi pripomočki za prodajo, kot so prodajni scenariji, promocijska pisma, seznam pogosto postavljenih vprašanj (ali ugovorov), … Ti prodajni (produktni) treningi se delajo tako z novimi, kot tudi z obstoječimi agenti, še posebej, kadar podjetje na trg plasira kakšen nov izdelek ali pa želi povečati prodajo obstoječega.

4. Spoznavanje tehnologije klicnega centra, ki jo morajo znati agenti zelo dobro uporabljati, če želimo povečati njihovo učinkovitost in tako tudi njihove priložnosti za prodajo. Znati morajo upravljati z bazo podatkov podjetij, katerim bodo prodajali določen produkt, in sicer v smislu, da znajo zbirati in ažurirati seznam kontaktov. Če pa podjetje uporablja tudi CRM sistem, pa morajo agenti znati poiskati informacije o določenem kupcu/kontaktu. Ob vsem tem pa morajo znati uporabljati tudi druge vrste kanalov komuniciranja, kot so elektronska pošta, socialna omrežja ipd.

5. Veščine telefoniranja je področje, kateremu morajo prodajni trenerji posvetiti še posebej veliko pozornost. Agenti morajo biti sposobni vzpostaviti dialog s stranko, še preden jim dejansko začnejo prodajati produkt. Njihov cilj mora biti izgraditi takšen odnos s stranko, ki temelji na osredotočanju na njene dejanske potrebe in ne na tehnikah »prisiljevanja« k nakupu. Ob vsem tem pa morajo agentje znati ravnati tudi s strankami, ki so včasih kar precej jezne, ker jih motimo z nezaželenim klicem. Igra vlog je trening, s pomočjo katerega je te veščine možno zelo hitro osvojiti.

Vemo pa, da samozavest in občutek za kvalitetno delo rasteta z izkušnjami. Zato je najbolje, da novi agenti čim prej začnejo opravljati klice. Strah pred vsakim klicem bodo novi agenti po vseh, zgoraj navedenih, začetnih treningih izgubljali sorazmerno s številom opravljenih klicev. Dejstvo pa je, da nekateri tega strahu ne izgubijo nikoli in ti bodo prej kot slej obupali in odšli, niti ne bodo dosegali zahtevanih prodajnih pričakovanj. Tisti ta pravi pa bodo zelo hitro izgubili ta strah in bodo z rednim treniranjem na zgoraj navedenih področjih postajali vse bolj samozavestni, bolj organizirani pri svojem delu in s tem dosegali vedno boljše rezultate.

73

5.6.2 Redni interni treningi agentov v klicnem centru

Vsak, ki dela v klicnem centru, si vsekakor želi prodati čim več. Namreč, z večjo prodajo raste tudi njihov zaslužek in z njim osebno zadovoljstvo. Pa vendar pot do cilja ni vedno preprosta, četudi imajo agenti za sabo že zelo veliko izkušenj. Včasih je na telefon težko dobiti prave ljudi za določen produkt. In ko jih enkrat imamo na telefonu, imamo na voljo samo nekaj sekund, da pritegnemo njihovo pozornost. Cilj prvega klica je, da pri stranki zbudimo interes za produkt, ki ga prodajamo. Zelo pomembno je, da s stranko vzpostavimo dialog, da postavljamo prava vprašanja in da dajemo prave odgovore. Pri tem pa se moramo »prebijati« skozi številne ugovore, ki nam jih kupec poda. Na voljo je nekaj tehnik, ki nam pri vsem tem lahko pomagajo in se jih da z rednimi treningi zelo dobro osvojiti. Linchitz (2000, str. 168) v zvezi s tem zelo dobro navaja cilje prodajnih treningov:

kako v 90 odstotkih priti do prave osebe,

uporaba tehnik dobrega poslušanja v smislu »videti z ušesi«,

pridobiti pozornost stranke znotraj prvih 20 sekund9,

uspešno obvladovanje strankinih ugovorov,

poslušati, kaj stranka potrebuje, in poudariti tiste koristi, ki so pomembne za potrebe posamezne stranke,

učinkovito zaključevanje prodaje,

učinkovito poraba časa za prodajo. Vse to so dejansko veščine, ki jih dober agent v klicnem centru mora osvojiti, če želi biti uspešen. Z rednimi treningi se jih da zelo dobro osvojiti, izvajamo pa jih lahko znotraj tekočih prodajnih akcij. Tako lahko te treninge razdelimo na naslednja področja oziroma korake:

predstavitev produkta,

priprava prodajnih scenarijev,

postavljanje odprtih vprašanj, ki spodbudijo stranko k dialogu,

obvladovanje ugovorov strank in s tem tudi odpravljanje strahu pred klicanjem,

igre vlog,

glasovne veščine,

zaključevanje prodaje. Predstavitev produkta Dejstvo je, da je osnova za uspešno prodajo tudi poznavanje produkta, ki ga bodo agenti prodajali. Zato jim je treba pred začetkom prodajne akcije produkt čim bolje predstaviti, kot je bilo predstavljeno že v zgornjem podpoglavju. Tudi tisti, ki so rojeni za telemarketing, bodo neprepričljivi pri prodaji, če ne poznajo vseh lastnosti ter vseh prednosti in slabosti produkta, ki ga prodajajo (Wagner, Chron, 2016).

9 Menim, da je ta čas celo krajši, in sicer ocenjujem, da imamo na voljo največ 10 sekund, da stranko pritegnemo k nadaljnjemu poslušanju.

74

Priprava prodajnih scenarijev Predstavitvi produkta za prodajo nujno sledi priprava prodajnih scenarijev. Linchitz (2000, str. 171) v svoji praksi spodbuja agente, da scenarije napišejo sami, saj gredo na ta način skozi vse vidike produkta in faze prodajnega klica. Tudi Wilson (ResposeLOGIC, 2014) predlaga enako in pravi, da je pomembno, da agentom izpostavimo glavne točke, o katerih morajo komunicirati s stranko, sam scenarij pa naj prepustimo, da si ga agentje pripravijo sami. Scenarij mora namreč ustrezati osebnostnim lastnostim posameznega agenta (Wagner Chron, 2016), trenerji jih morajo zgolj usmeriti, kaj naj izpostavijo in v katerem opisnem jeziku naj komunicirajo. Zelo pomembno je, kako pogovor začnemo, da nam lahko v tistih nekaj sekundah, ki jih imamo na razpolago za pridobitev pozornosti stranke, to dejansko tudi uspe. Dodajam, da je izbira pravih besed zelo pomembna, prav tako, katere besede še posebej poudariti in kako jih pravilno naglasiti. Ena izmed pogostejših napak, ki jih delajo agenti v klicnih centrih, je, da že v začetku na dolgo in široko povedo prav vse, kar jim ponuja produkt, ki ga tržijo. Vendar so si stranke med seboj zelo različne in različne so tudi njihove potrebe. Poslušanje vseh podrobnosti o produktu in o vseh možnih koristih jih bo prej odvrnilo od nakupa kot pa zanj pritegnilo. Za odločitev o določenem nakupu vsaka stranka torej potrebuje drugačne koristi. Zanje so pomembne samo tiste, ki jim bodo pomagale rešiti njihov problem. Katere koristi izpostaviti za posamezno stranko, pa bomo znali oceniti samo s postavljanjem pravih vprašanj in z aktivnim poslušanjem. Postavljanje odprtih vprašanj Postavljanje vprašanj skupaj z dobrim poslušanjem odgovorov na njih, sta osnovno in nujno orodje za uspeh agentov, ki prodajajo po telefonu. Vprašanja namreč agentu zagotavljajo (GSA Business Development , 2012):

pridobivanje informacij o stranki – brez informacij o resničnih potrebah kupcev tudi ne moremo ponuditi ustrezne rešitve za njihove potrebe;

ohranjanje nadzora nad pogovorom – če smo mi tisti, ki sprašujemo, lažje vodimo pogovor in hkrati s tem dajemo vtis, da smo resni in iskreni pri svojem delu;

izražajo interesa za stranko – glede na to, da nam vprašanja pomagajo, da o stranki dobimo čim več informacij, nam hkrati pomagajo, da izgradimo pristen odnos s stranko, saj bomo bolj podrobno poznali dejanske potrebe stranke;

izpostavljanje ključnih točk – vprašanja pripomorejo k boljšemu razumevanju strank. Namreč prav nesporazumi v komunikaciji pogosto pripeljejo do konfliktnih situacij, ki vsekakor ne pripomorejo k prodaji. Bistvenega pomena je razumeti kupčeve izzive ter potrebe.

Prodajniki pa, kot pravi Cartwrightova (Evancarmichalel, 2016), največ napak delajo s tem, ko strankam postavljajo napačna vprašanja. Da bi pridobili čim več informacij o stranki, ji moramo postavljati odprta vprašanja, s katerimi bodo stranko spodbudili k pogovoru in tako pridobili čim več informacij o njih. Odprta vprašanja se začnejo z »kaj, zakaj, kje, kdaj, kdo, kateri in kako«. Izogniti se torej moramo vprašanjem, na katerega

75

lahko stranka odgovori z »da« ali »ne«. To so zaprta vprašanja, ki jih postavljamo šele na koncu pogovora oziroma pri zaključevanju prodaje. Vodila za učinkovito »spraševanje« je odlično strnila Cartwrightova (prav tam):

1. Postavljajte vprašanja, ki se navezujejo na koristi, ki jih produkt ponuja. Npr. če prodajate prenosni žar, ki ga je zelo enostavno očistiti in ima tudi možnost hitro nastaviti tri grelne stopnje, bi bila primerna naslednja vprašanja: »Kako hitro pa vam uspe očistiti vaš sedanji žar? Kako pa ga pripravite za peko zrezka, ki za pečenje, potrebuje zares visoko vročino?« S tem pristopom boste veliko lažje prodali koristi svojega produkta.

2. Postavljajte vprašanja, ki se nanašajo na perečo problematiko določenega področja. Razmislite o treh problemih, ki bi jih vaša stranka lahko imela na področju, iz katerega ji ponujate vaš izdelek in jim lahko s prodajo tega izdelka ponudite tudi rešitev ugotovljenih težav. Nekaj primerov takšnih vprašanj za različna strokovna področja:

Kako težko se vam zdi najti pravega človeka za določeno delovno mesto, ki ga morate hitro zapolniti zaradi odhoda do sedaj zaposlenega?

Koliko časa vam vzame prebiranje in razvrščanje zaposlitvenih vlog?

Kaj bi se zgodilo, če bi vašemu dobavitelju naenkrat zmanjkalo zalog?

Kako zadovoljni ste s številom poslov, ki jih v tem trenutku sklepate preko spletnih strani?

Kako, na lestvici od 1 do 10, pri čemer je 10 najvišja ocena, ocenjujete uspešnost vašega prodajnika?

3. Bodite fleksibilni pri vašem seznamu vnaprej pripravljenih vprašanj. Na primer,

če je odgovor na zadnje vprašanje zgoraj (Koliko na lestvici od 1 do 10?) pet, morate naslednje vprašanje navezati na ta odgovor, na primer: »Na katerih točkah prodajnega procesa pa menite, da bi ta oseba lahko izboljšala?«

4. Iščite potrebo pri kupcu, ki jo lahko izpolnite z vašim izdelkom. Na primer: Gospa/gospod_______, če bi za iskanje novih zaposleni uporabljali naše storitve, bi vam to lahko prihranilo veliko časa, ki ga sedaj porabite za prebiranje zaposlitvenih vlog in izbiro pravih kandidatov. Ta čas bi lahko potem namenili drugim zadevam. Hkrati bi vam tudi prihranili tudi stroške vmesnega časa med odhodom zaposlenega in iskanjem nove primerne zamenjave zanj.

5. Ne postavljajte več vprašanj naenkrat. Agentje to običajno počnejo takrat, ko niso prepričani vase. Na primer: »Zakaj menite, da vaši prodajalci niso dovolj motivirani za delo?« Je to zaradi potrebe po dodatnem zaslužku ali zato, ker potrebujejo več treninga in kako to vpliva na druge oddelke?«

6. Ne postavljajte več kot tri vprašanja, saj boste v tem primeru dajali vtis, da jih zaslišujete ali anketirate.

76

7. Ko postavite vprašanje, nehajte govoriti, če tudi je na drugi strani telefona nastala tišina. Kupec namreč verjetno razmišlja to tem, kaj vam bo odgovoril. Največja napaka pa je, če jim pomagamo pri odgovoru. S časom se boste navadili na to tišino, ki nastane po postavljenem vprašanju.

8. Ko stranka pove vse, kar vam je želela povedati v zvezi z vašim vprašanjem, naredite kratek premor, in če bi želeli izvedeti še kaj več, jih lahko rečete: »Povejte mi kaj več o tem.«

9. Ko ste postavili vsa relevantna vprašanja in vam je stranka nanje tudi odgovorila, ponovite, kaj vam je povedala, da bi ji koristilo pri svojem delu. Seveda pa nikakor ne ponavljajte vsega, kaj vam je stranka povedala v zvezi z vsakim vprašanjem, ki ste ga postavili.

Obvladovanje ugovorov strank Ugovori, ki jih lahko stranka poda, kot razlog, zakaj se ne želi odločiti za nakup določenega izdelka, so pravzaprav eden izmed največjih razlogov za strah pred klicanjem. Dejansko gre tukaj za strah pred zavrnitvijo (Linchitz, 2000, str. 174). Zato se je na možne ugovore strank pomembno zelo dobro pripraviti. Izkušeni agenti znajo zelo hitro našteti »splošnih« ugovorov, ki jih lahko slišijo pri stranki. Pomembno je tudi najti odgovore na morebitne pomisleke agentov glede produkta, ki ga bodo prodajali. Namreč, vsak pomislek, ki se pojavi pri agentu, se lahko zelo hitro pojavi tudi pri pogovoru s stranko. Dobro je, da se vsi ti ugovori zapišejo, hkrati pa naj se zapišejo tudi odgovori nanje – torej kot nekakšen vodnik skozi ugovore strank. Do učinkovitega obvladovanja ugovorov strank pa nas lahko pripeljejo intenzivni treningi v obliki iger vlog (Linchitz, prav tam). Pri tem je pomembno, da res vključujejo vse morebitne ugovore in vprašanja, ki so se nam zastavila. Treniramo jih tako dolgo, dokler agentje niso prepričani, da so jih sposobni obvladovati. Dober način za učinkovito obvladovanje najpogostejših ugovorov strank so tudi skupinski brainstormingi, na katerih se izpostavijo najtežji in najpogostejši ugovori strank. Agentje znotraj skupine naj dajo predloge in ideje, kako so oni učinkovito in uspešno reševali te ugovore. Slišati določene izkušnje še iz drugega zornega kota je zelo učinkovit način za reševanje ovir, na katere so agentje med trženjem naleteli. (Marketmakers, 2016) Zaključevanje prodaje Ključ do uspešnega zaključevanja prodaje je v tem, da pomagamo stranki, da sama pride do zaključka, da ji lahko izdelek, ki ji ga prodajamo, res pomaga pri reševanju zanj aktualne problematike. Naš naloga je, da stranki pomagamo do prave odločitve Dickens (VSL Sales Driven, 2015). Kadar prodajamo brez zaključevanja prodaje, potem je to zgolj in samo pogovor o določenem izdelku (Billue, SellingPower, 2016). Lahko, da smo imeli odlično predstavitev izdelka in se celo prebili skozi najzahtevnejše ugovore stranke, ampak če ne znamo, če ne pokažemo prave volje dobiti tudi naročilo, potem zagotovo ne bo prišlo do prodaje. Smo pa s tem naslednjemu prodajnemu agentu precej olajšali delo (Dickens, prav tam).

77

Zaključevanje prodaje po telefonu se, seveda, razlikuje od zaključevanja osebne prodaje na terenu. Vprašanja, kot so »Želite, torej 5 ali 10 kosov?, Ali bi vam izdelek dostavili domov ali v službo?«, so bolj primerna za osebno prodajo, a so tudi tam že precej obrabljena. Danes za zaključevanje prodaje uporabljamo druge, precej manj »nasilne« tehnike s postavljanjem drugačnih vprašanj. In ko začnemo postavljati ta vprašanja, tako prodajalec kot kupec vesta, da je čas za odločitev o nakupu. In tem trenutku na obeh straneh nastopijo tudi čustva. Odločitveni proces je pravzaprav čisto čustvo – angl. pure emotion (Billue, prav tam). Čas za zaključevanje prodaje nastopi takrat, ko smo odgovorili na vsa vprašanja stranke in se prebili skozi se ugovore (Billue, prav tam). Dickens (VSL Sales Driven, 2015) podaja sedem nasvetov za uspešno zaključevanje prodaje:

1. Ne pozabite, da je odločanje o nakupu čustven proces, zato moramo paziti, da ne pritiskamo na stranko, ampak ji pomagamo, da sama pride do odločitve.

2. Uporabljajte potrditvena vprašanja v zvezi z ugovorom stranke. Če zgolj odgovorite na določen ugovor in ne sami nadaljujete pogovora, dopuščate stranki možnost, da argument na njen ugovor, postavite vprašanja kot na primer »To pa se že drugače sliši, ali ne?« ali »Tako bi vam bilo prav gotovo lažje, ali ne?«. Ko vam stranka enkrat odgovori, pojdite na naslednjo točko.

3. Poskusno zaključevanje prodaje: Še ena možnost za zaključek prodaje je preizkus zaključka prodaje. Besedne zveze, ki občutke o produktu povežejo s strankinim mnenjem o produktu, so lahko še posebej uporabne, saj so občutki zelo povezani s čustvi in so dobra pot, kako se prodajalec lahko poveže s kupcem. Preizkusite z vprašanji kot so: »Imate torej občutek, da bi vam to koristilo? Se sedaj za vas to sliši bolje?« ipd.

4. Predvidevajte, da imate prodajo že v rokah. Ko vam stranka enkrat pritrdi, takoj preidite na naslednji korak. Vprašajte jih, kako bi želeli plačati, preverite njihove podatke, naslov. Ne vprašajte stranke: »Prav, torej ste se odločili za nakup?«. Ne potrebujete dodatne potrditve. Stranka vam je namreč že rekla »Da.«

5. Izogibajte se pritiskom na stranko. Temu se ni ravno lahko izogniti, sploh, kadar ste že blizu tega, da prodate oziroma veste, da je stranka zainteresirana za nakup. Pritisk običajno vršimo s tem, ko postavljamo zaključna vprašanja kar enega za drugim. Namesto tega je bolje, da stranki navedemo še nekaj dodatnih koristi izdelka in potem poskusimo zaključiti prodajo.

6. Vedno bodite strastni. Največjo napako lahko naredite, kadar stranki dajete vtis, da berete oziroma prodajate zgolj po nekem prodajnem scenariju. Nikar se ne bojte iti tudi mimo scenarija, kadarkoli je to pač potrebno. Pri tem pa morate vedno, ampak res vedno dajati stranki vtis, da ste navdušeni nad izdelkom, ki ga prodajate, četudi dejansko niste.

7. Poslušajte svojo stranko. Nikakor ne smete stranke prekinjati med pogovorom. Če stranka jasno in vztrajno ponavlja, da ne želi izdelka, ki ji ga ponujate, se ji enostavno zahvalite za pogovor in jo prosite, če ji morda lahko za več informacij o izdelku pošljete vsaj na elektronski naslov. Četudi ste prodajalec in je prodaja, seveda, vaš cilj, se morate zavedati, da je prodaja pravzaprav dati stranki nekaj, kar zanjo dejansko predstavlja neko dodano vrednost. Imejte svoj govor,

78

vendar si znotraj le-tega nujno vzemite čas in poslušajte stranko, njena vprašanja in pomisleke.

Igre vlog Igre vlog so odlični prodajni treningi, s katerimi treniramo dejansko komunikacijo oziroma prodajne klice, ki jih bomo kasneje opravljali tudi v živo. Agentje si pri tem izmenjujejo vloge; enkrat so v vlogi kupca, drugič v vlogi prodajalca. Dobro je tudi, da se dogovorimo, kakšen naj bo posamezen kupec (zahteven, ima slab dan, ima veliko dela, se mu mudi na sestanek … ipd.) S pomočjo igre vlog lahko zelo dobro skozi igro preizkusimo prodajni scenarij, kot smo si ga zastavili, vključno s postavljanjem odprtih vprašanj, poudarjanjem posameznih koristi produkta, obvladovanjem ugovorov strank ter, seveda, tudi zaključevanje prodaje. Zelo pomembno je, da je v igro vlog vključen izkušen prodajni trener ali agent, ki naj prevzame vlogo kupca in s tem pomaga drugemu agentu, ki igra vlogo prodajalca, da preizkusi različne prodajne tehnike v sproščenem ozračju. Nekateri agentje se sicer pri igri vlog ne počutijo ravno prijetno. Zato je zelo pomembno, da jih vodi nekdo, ki bo znal sprostiti agenta in dobiti najboljše iz njega. V nasprotnem primeru igre vlog ne bodo produktivne (Marketmakers, 2016). Treniranje glasovnih veščin Zelo pomembno je agentom v živo demonstrirati, kako povečati oziroma doseči visok nivo dveh nujnih »sestavin«, ki se morata odražati v glasu agenta, to sta navdušenje nad izdelkom in pozitivna energija (Cartwright (Evancarmichael, 2016)). Cartwrightova (prav tam) nadalje predlaga, da se igre vlog in prodajni razgovori posnamejo in se nato agentom tudi predvajajo. Pri tem pa naj agentje ocenijo sami sebe. Vprašajte jih: »Bi kupili ta izdelek od samega sebe?« Nikoli ne smemo pozabiti, da brez navdušenja ne moremo prodati. Ni torej bistveno to, kaj poveste, ampak kako to poveste. Z rednim treningom glasovnih veščin bodo agentje zveneli bolj profesionalno. K temu pa pripomore tudi, če se npr. po vsakem petem klicu nekoliko »ustavimo« in se nasmehnemo. Dejstvo je, kot pravi tudi Hirt (Telephone Sales Sklills, 2016), da bodo potencialni kupci zelo hitro začutili dvom in strah v glasu in bodo poskušali kar se da hitro zaključiti pogovor. Nihče ne posluša rad nekoga, ki se mu trese glas, ki nima rdeče niti v pogovoru in pri tem zraven uporablja še mašila. Če dvomimo v sebe, potem dvomimo tudi v produkt, ki ga prodajamo. Zato tudi ne moremo pričakovati, da bo potencialni kupec karkoli kupil od nas. Hirt navaja nekaj zelo uporabnih nasvetov, s katerimi lahko hitro dvignemo kvaliteto svojega glasu:

Odpravite utrujenost: če ste utrujeni, potem to izražate tudi z glasom. Delajte na tem, da ste spočiti in da se vsak dan dovolj naspite.

Pretegnite se: na stolu sedite kolikor se da vzravnano, vsake toliko časa pretegnite roke nad glavo in pri tem ostanite vzravnani. To vajo ponovite kolikor pogosto želite. Nikar ne »ležite« na stolu medtem, ko se pogovarjate s stranko. Zaradi tega bo namreč vaš glas zvenel precej prazno.

79

Ko se s stranko pogovarjate s stranko, sedite vzravnano. Še bolje in če je to izvedljivo, da stojite. Hirt predlaga celo, da med pogovorom hodite gor in dol po sobi, saj s tem v glas vnesete samozavest, ki lahko prepriča kupca.

Govorite glasno in jasno, kar seveda ne pomeni, da morate kričati v telefon.

Spreminjajte intonacijo svojega glasu, saj s tem dvignete zanimanje kupca. Poudarjajte torej določene stvari, določene pa povejte hitreje, tišje.

Med govorom se tu in tam tudi nasmehnite. Res, da vas nihče ne bo videl, da se smehljate, bo pa opazna precejšnja razlika v vašem glasu; zveneli boste bolj dobre volje in nekoliko zabavni, to bo kupca pritegnilo. Na tak način boste res povsem drugače zveneli po telefonu, kot pa če govorite z napol zaprtimi.

Pazite na hitrost govora. Na začetku pogovora s stranko se prilagodite stranki – če le-ta govori počasi, potem tako naredite tudi vi. Če stranka govori hitro, govorite hitro tudi vi. Kasneje prilagodite hitrost govora tako, da bo vam udobno. In v večini se bodo stranke potem prilagodile vam.

5.7 Kriteriji za merjenje učinkovitosti

5.7.1 Učinkovitost agentov

Pravilo »Če nekaj ne moreš meriti, potem tega tudi ne moreš upravljati.« še posebej drži v klicnih centrih, kjer učinkovitost agentov merimo s ključnimi kazalniki uspešnosti (KPI – key performance indicators). Le-ti se med seboj razlikujejo glede na program, ki ga outbound klicni center ima, vendar pa lahko govorimo o nekaj splošnih, ki so ključnega pomena ne glede na program klicnega centra. Navajamo nekatere izmed teh (GSA Business Development, 2012):

1. Dosežena prodaja. Če je cilj telefonskega klica prodaja, potem je najbolj neposredna statistika prav ocena prodaje v absolutnem smislu.

2. Donosnost. Vsekakor je pomembno vedeti, ali je določen program oziroma prodajna akcija donosna. Prodaja je sicer en vidik, vendar le-ta ni več dovolj, če je vse skupaj stalo več, kot smo zaslužili. Sešteti moramo torej vse stroške in ugotoviti, kakšen je naš končni rezultat oziroma donos določene prodajne akcije. Pri tem pa smiselno, da izberemo dovolj veliko časovno obdobje (npr. 6–12 mesecev) in hkrati upoštevamo kompleksnost prodajanega izdelka in ciljnega trga.

3. Število prodanih izdelkov. Rezultat telefonskega klica je lahko prodaja določenega izdelka, dogovorjen termin, udeležba na seminarju ali kakšnem drugem dogodku. Pri tem je smiselno meriti, koliko se jih je za določen dogodek prijavilo in koliko jih je dejansko tudi prišlo; koliko je naročilo določen izdelek in koliko jih ga je dejansko tudi prevzelo.

4. Skupni čas klicanja. Pomembno je vedeti, koliko časa je v telemarketingu porabljenega za klicanje in koliko za administracijo. Administracija je vsekakor potrebna, vendar se ta ne prišteva k dejanskemu času klicanja.

5. Število prodanih izdelkov na uro: pri bolj kompleksni izdelkih tudi število prodanih izdelkov na dan ali celo na teden.

80

6. Število opravljenih klicev: vsekakor je nujno, da klici so. Moramo pa vedeti, koliko jih je bilo opravljenih. To nam namreč pokaže, kako aktivni in zavzeti so agenti v klicnem centru.

7. Število opravljenih klicev na uro. Tudi količina opravljenih klicev na uro je zelo pomembna, ampak nikakor ne na račun kvalitete. Tudi tukaj je to število precej odvisno od programa telemarketinga, od kompleksnosti produkta in trga. Vsekakor pa si v nobenem primeru ne želimo velikega števila nekvalitetnih klicev, spet pa je 5 opravljenih klicev na dan absolutno premalo. Možno je opraviti nekje med 60 in 90 kvalitetnih klicev na dan.

8. Pogovor s tistimi, ki odločajo (odločevalci). To je pravzaprav naš cilj – priti do prve kontaktne osebe. Če se pogovarjamo s pravo osebo oziroma s tistim, ki odloča, imamo veliko več možnosti za uspešno prodajo.

9. Povratni klici. O povratnih klicih govorimo takrat, ko z isto osebo govorimo večkrat. Dobro je spremljati in primerjati število prvih klicev s številom povratnih in tudi oceniti, ali so bili povratni klici učinkoviti.

10. Odstotek gatekeeperjev10 merimo glede na celotno število opravljenih klicev. Pove nam, v kolikšni meri se je agent sposoben prebiti mimo gatekeeperjev do prave osebe. Priti mimo gatekeeperjev je pravzaprav bistvena ena izmed bistvenih veščin agentov v klicnem centru. In če je omenjen odstotek previsok, je smiselno razmisliti o posebnem treningu, s katerim agentom pomagali osvojiti te veščine.

11. Kvalitetna baza podatkov je bistven dejavnik uspeha v telemarketingu. Nekvalitetna oziroma neprimerna baza pomeni izgubo časa in povzroča zgolj stroške. Pri bazi naslovov je smiselno meriti število napačnih številk, napačnih kontaktnih oseb in podobno.

12. Primerjajte agente med seboj. Težko je sicer primerjati med seboj agente, ki delajo na različnih prodajnih akcijah. Če pa na določeni prodajni akciji dela več agentov, pa je ključnega pomena, da med njimi primerjamo doseganje zgoraj navedenih kazalnikov.

13. Število poslanih ponudb. Včasih je želja stranke, da ji ponudbo pošljemo po elektronski pošti, zgolj način, s katerim je na hitro odpravila agenta na telefonu. Če pa ocenjujmo, da s številom poslanih ponudb raste tudi možnost prodaje določenega izdelke, je smiselno meriti tudi ta kazalnik.

14. Pridobivanje informacij. Ta del morda ne prinaša ravno prodaje v določenem trenutku. So pa nekatere informacije zelo pomembne za komuniciranje s temi strankami v prihodnje. Na tej točki govorimo na eni strani o informacijah o novih kontaktnih osebah, ki so jih agentje pridobili s klicem, na drugi strani pa so lahko to tudi informacije o ostalih področjih, ki bi potencialno stranko lahko zanimala v prihodnje.

Tipične kazalnike uspešnosti v outbound telemarketingu lahko, glede na to, kako pogosto naj jih merimo, razdelimo v tri skupine: (Lieber & Associates, 2016):

1. Primarni kazalniki učinkovitosti, ki jih moramo redno meriti, če se le da, večkrat ali vsaj enkrat na dan:

število klicev na uro/dan,

10 Gatekeeper-ji so osebe, ki nas v telefonskem pogovoru ne spustijo do tistih oseb, s katerimi bi radi govorili. Najpogosteje so to tajnice, osebe na centralah ipd.

81

število prodaj na uro/dan (če je to mogoče oz. če ne gre, kot je že omenjeno za kompleksnejše izdelke, ki se ne prodajo v enem dnevu),

znesek prodaje na prodan izdelek. K naštetim dodajamo še:

povprečno trajanje klica,

dejansko trajanje pogovorov na dan– ATT11.

2. Sekundarni kazalniki učinkovitosti, ki jih je prav tako treba ves čas in redno spremljati, čeprav ne tako pogosto kot primarne kazalnike. Se pa pogosto spremljajo skupaj oziroma v povezavi s primarnimi kazalniki. Med sekundarne kazalnike lahko torej štejemo:

število nezainteresiranih kupcev/uro/dan/teden,

število nedosegljivih/uro/dan/teden,

število napačnih številk/uro/dan/teden.

3. Učinkovitost baze podatkov. Kot že omenjeno, je najpomembnejša komponenta kateregakoli outbound klicnega centra kvaliteta baza podatkov oziroma naslovov. Pri tem sledimo naslednjem kazalnikom:

število prodanih izdelkov glede na število vseh kontaktov v bazi,

prihodek na prodajo,

znesek prodaje na uro/dan/teden,

dosegljivost strank (število dejansko opravljenih klicev glede na število vseh klicanih številk),

odstotek nedosegljivih strank.

odstotek napačnih številk. Splošne kazalnike učinkovitosti za outbound klicne centre lahko glede na področje merjenja strnemo v naslednji skupine:

Slika 13: Pregled kazalnikov učinkovitosti glede na področje merjenja

11 ATT = actual talking time

MERJENJE KLICEV:

Število vseh klicev/uro/dan

Dejanski pogovori/uro Zavrnjeni klici/uro Število klicev na pravo

osebo/uro

MERJENJE ČASA:

Dejansko trajanje pogovorov (ATT) prodajno akcijo

Povprečno trajanje klica

Čas, porabljen med dvema klicema

MERJENJE PRODAJE:

Znesek prodaje/uro/dan/ teden oz. prodajno akcijo

Prihodek od prodaje Povprečen znesek

prodaje Število prodanih

izdelkov

82

5.7.2 Učinkovitost prodajne akcije

Že večkrat smo omenili, da telemarketing ni enostaven posel. Velikokrat se zaplete že pri iskanju pravih ljudi. Treba je vložiti veliko energije, da se kvalitetna prodajna akcija v telemarketingu pripravi, vse od priprave materialov, prodajnih treningov ekipe in do priprave kvalitetne baze naslovov – ta je za uspešnost prodajne akcije bistvenega pomena. Je pa dejstvo, da je dandanes masovnega mailinga ogromno in veliko teh sporočil ostane neprebranih ali celo izbrisanih. In telemarketing, kot pravi Dunlap (Dunlap Marketing, 2015), je najboljši način, kako stopiti v stik s potencialnimi kupci. V spodaj navedenih šestih korakih, kot jih opisuje Dunlap (prav tam), je pravzaprav strnjeno vse do sedaj napisano. In ker je bistvenega pomena, kako se prodajna akcija za telemarketing pripravi in tudi implementira, je smiselno, da vse te korake še enkrat na kratko opišemo (prirejeno po Dunlap, prav tam):

1. Definirajte ciljno skupino in ciljno osebo v podjetju ter pripravite primerno bazo naslovov, ki lahko vsebuje aktivne kupce, neaktivne kupce in tudi nove kupce (»hladni naslovi«). Pomembno je torej, da se definira, za točno katero ciljno skupino je izdelek, ki ga bodo agenti prodajali, namenjen. Kriteriji, ki jih pri tem moramo preučiti, so:

iz katere ciljne panoge naj bodo podjetja,

kdo je ciljna oseba znotraj podjetja (kadrovik, finančnik, direktor …),

kakšni naj bodo prihodki podjetja in

število zaposlenih.

Če je le možno, naj se baza naslovov pripravi znotraj CRM programa. Ta namreč agentom precej olajša komunikacijo s strankami, saj bodo seznanjeni z zgodovino nakupov posamezne stranke. Vsekakor pa je treba odzivnost baze spremljati tudi potem, ko jo že damo v obdelano oziroma tekom prodajne akcije. Če se izkaže, da znotraj pripravljene baze naslovov določena ciljna skupina ne reagira na produkt pozitivno, ki ga prodajamo oziroma se izkaže, da produkt za to ciljno skupino ni primeren, je boljše, da takšne kontakte iz baze izbrišemo.

2. Pripravite udaren prodajni scenarij. Najprej moramo definirati namen klica. Treba je torej opredeliti problematiko iz področja, ki jo rešuje izdelek in pri tem izpostaviti namen izdelka ter kakšne so njegove poglavitne koristi za kupca glede na aktualno problematiko. Vedeti moramo tudi, s kom v podjetju moramo govoriti; ali je to direktor, kadrovik finančnik … Nato pripravimo scenarij, ki mora nujno vključevati vprašanja, s pomočjo katerih bomo izvedeli čim več o kupcu in njegovih dejanskih potrebah. Smiselno je torej pripraviti tudi seznam odprtih vprašanj, o katerih smo govorili v poglavju 5.7.2.

3. Trenirajte prodajne razgovore – igra vlog. Čeprav menimo, da je ekipa prodajnih agentov sposobna brez treninga začeti s prodajno akcijo, je

83

priporočljivo, da se prodajni scenarij najprej preizkusi s pomočjo igre vlog. To je še posebej pomembno pri neizkušenih agentih.

4. Začnite s klicanjem. Ko so agentje dobro pripravljeni, lahko začnejo s klicanjem.

5. Poslušajte svoje stranke. Pri klicih naletimo na različne odzive strank. Nekateri nas bodo zavrnili, drugi bodo želeli ponudbo oziroma več informacij po elektronski pošti, nekateri bodo želeli, da jih pokličemo kdaj drugič, spet pa bodo imeli kar nekaj dodatnih vprašanj. Če želimo stranki izdelek prodati, moramo z njo nujno vzpostaviti dialog. To pomeni, da jim moramo tudi mi postavljati vprašanja. Najpomembneje pri tem pa je, da stranke zelo dobro poslušamo, da bomo znali najti prave koristi izdelka zanjo.

6. Merite in analizirajte. Pri vsaki prodajni akciji je zelo pomembno, da vse čas spremljamo njen potek, odziv strank ter prodajne rezultate. Še posebej v prvih dneh akcije moramo pozorno spremljati ali je baza naslovov primerna, ali imajo agentje težave dobiti prave kontaktne osebe na telefon, ali se kupci na izdelek odzivajo pozitivno ali ne. Na vsak pomislek, ki se pojavi, se moramo takoj odzvati. Če se, na primer, izkaže, da baza naslov ni primerna oziroma je znotraj v prvem koraku definirane ciljne skupine določena panoga, ki ni primerna, je smiselno bazo prečistiti. Če agentom primanjkuje prodajnih argumentov za izdelek, se izvede ponovna predstavitev, na kateri morajo agenti dobiti dodatne odgovore v zvezi z izdelkom. Ko pa se prodajna akcija ne zavrti v pozitivno smer in smo izčrpali vse možnosti, da jo speljemo v skladu z zastavljenimi cilji, jo je bolje ustaviti in premakniti na nek drugi čas. Vsaka neuspešna prodajna akcija, ki jo vlečemo predolgo, bo precej demotivirala agente. Vse to namreč na eni strani precej vpliva na njihov dohodek, na drugi strani pa bodo v novo prodajno akcijo šli preveč negativno.

Naj dodam, da je osnovni pogoj za uspešno izvedeno prodajno akcijo motivirana skupina agentov. Lahko naredimo vseh pet zgoraj navedenih korakov, vendar prodajna akcija ne bo uspešna, če agenti niso dovolj motivirani za uspeh. Linchitz (2000, str. 192) opisuje redne sestanke z agenti kot enega izmed najučinkovitejših načinov za dvigovanje morale agentov. Gre pravzaprav za čisto kratke, pet do desetminutne sestanke vsako jutro. Ti sestanki so odlična priložnost, da se ponovno pogovorite o zastavljenih ciljih, da ponovno preletimo temeljne informacije o izdelku posamezne prodajne akcije in osvežimo, katere so najpomembnejše koristi tega izdelka in kakšna je naša prednost pred konkurenco. Gre pravzaprav za sestanke, ki so namenjeni »ogrevanju« pred vsakim novim delovnim dnem. Njihov namen pa je tudi, da agentje med seboj delijo svoje slabe izkušnje, da povedo svoje dvome, pri tem pa moramo, seveda, ugotoviti, kakšen je razlog zanje. Morda je to specifičen ugovor strank, na katerega nimajo pravega odgovora. Lahko je težava tudi v tem, da je konkurenca zelo močna in jih ta omejuje pri prodaji oziroma ne najdejo dovolj prednosti pred konkurenco. Dobro se je pogovarjati o vsem tem. Ostali agentje bodo povedali, kako so se oni odzvali na podobne situacije in kaj je se je pri tem izkazalo kot najučinkovitejše. To pa spodbuja timsko delo agentov.

84

Z vsem tem lahko na takšnih rednih sestankih dobimo veliko povratnih informacijah o odzivu tekočih prodajnih akcij. To pomeni, da se lahko, v primeru odstopanj, nanje tudi pravočasno odzovemo in priskrbimo agentom dodatne informacije in prodajne argumente, ki jih potrebujejo. Včasih je treba spremeniti tudi prodajni pristop. Nujno pa je, da na vsakem naslednjem sestanku preverjamo napredek. Če tega tudi po večkratnih »nadgradnjah« prodajne akcije ni, je bolje prodajno akcijo ustaviti. Predolgo trajajoča neuspešna prodajna akcija prinaša zgolj stroške in ob tem zelo znižuje moralo agentov.

5.8 Model nagrajevanja in motiviranja agentov v klicnem centru

5.8.1 Plače in sistem obračunavanja provizij

Osnovni cilj vsakega zaposlenega je zaslužek in ta je tudi največja motivacija za doseganje ciljev agentov v klicnem centru. Dobro zastavljen model nagrajevanja je temeljnega pomena za doseganje pozitivnega delovnega okolja (Worman, 1999, str. 2). Ljudje, kot nadaljuje Worman, morajo imeti občutek, da jim podjetje, v katerem so zaposleni, resnično želi, da so uspešni in da bodo, če bodo dosegli uspeh, zanj tudi primerno nagrajeni. Plače, provizije in bonusi precej variirajo in so zelo odvisni od dejavnosti, s katero se klicni center ukvarja. Agentje v outbound klicnem centru bodo običajno zaslužili več kot tisti v inbound klicnem centru; pri tem bodo v B2B klicnem centru zaslužki višji kot v B2C klicnem centru. Običajno je model nagrajevanja v B2B klicnih centrih sestavljen in fiksne osnovne plače in provizije, v B2C pa so agentje najpogosteje plačani na uro (Worman, prav tam, str. 3). Tudi Linchitz (2000, str. 187) govori o modelu nagrajevanja, po katerem je plača agentov v klicnem centru sestavljena iz fiksne plače in provizije od mesečne prodaje, pri čemer je provizija izplačana šele, ko je dosežena minimalna stopnja prodaje. Na tak način so tisti, ki vložijo več truda, na koncu meseca tudi bolj nagrajeni. Linchitz (prav tam, str. xx) piše tudi progresivno zastavljeni provizijski lestvici; več kot agent proda, do višjega odstotka provizije lahko pride. Kadar govorimo o minimalni prodaji za izplačilo provizije oziroma prodajni normi, je pomembno, da je le-ta agentom poznana in hkrati tudi realno dosegljiva. Nikakor ni smiselno ponujati provizije oziroma postaviti tako visoke prodajne norme, ki je agentje nikoli ne bodo mogli doseči. Namen prodajne norme je dvigovanje motivacije agentov in spodbuda, da agenti vložijo dovolj truda v prodajo. Če norme niso dosegljive, se bo njihov osnovni namen povsem izničil. Zakaj bi, namreč, agenti vlagali vso svojo energijo, če pa vedo, da bo njihov končni zaslužek povsem enak kot če delajo manj. Kadar govorimo o prodajnih normah, so le-te največkrat zastavljene kot:

znesek minimalne mesečno prodaje ali

minimalno število prodanih produktov na mesec.

5.8.2 Dodatne nagrade za posebne dosežke

Skoraj nujna stvar v telemarketingu so tudi dodatne nagrade za posebne dosežke. Agenti v klicnih centrih so namreč, kot že večkrat omenjeno, zelo ciljno usmerjeni ljudje, torej morajo za doseganje dobrih in tudi nadpovprečnih rezultatov imeti

85

postavljene cilje. Želja po doseganju zastavljenih ciljev je namreč gonilna sila agentov v klicnem centru. Vložili bodo namreč vso svojo energijo za to, da bodo jih dosegli oziroma presegli. Prav ti presežki pa morajo biti nagrajeni, če želimo imeti dolgoročno motivirano ekipo. Te nagrade imajo zelo velik vpliv na vsakodnevno samomotivacijo agentov. Smiselno je, da se tudi za doseganje dodatnih bonusov določijo cilji. Vsekakor pa ni nujno, da so te dodatne nagrade finančne narave. Tisti, ki bodo dosegli najboljše rezultate, jih bo finančno zadovoljil že njihov osnovni zaslužek. Dodatni bonusi pa so zanje potrditev, da sodijo med najboljše. Kakšni bodo ti dodatni bonusi, lahko podjetja določijo sama.

86

6 SKLEPNA RAZMIŠLJANJA

6.1 Ugotovitve raziskave

Klicni center je pomemben del vsakega večjega podjetja in organizacije, ki se zaveda potenciala komunikacije s svojimi strankami. Je vozlišče ključnih informacij, ki omogoča neposreden stik z najpomembnejšimi deležniki, zato velja za tisti element, ki podjetja in organizacije resnično povezuje z zunanjim okoljem. Glavni namen outbound klicnih centrov lahko povežemo z naslednjimi aktivnostmi:

podpora strankam,

poprodajne aktivnosti,

izterjava,

prodaja lastnih produktov (izdelki, storitve),

prodaja produktov poslovnih partnerjev. Vsak klicni center pri svojem delovanju uporablja določeno tehnologijo, pri čemer je pomembno, da izberemo tisto, ki ustreza našim potrebam. Pravilno izbrana tehnologija ima namreč zelo velik vpliv na učinkovitost klicnega centra. Do večje učinkovitosti klicnega centra pa nas ne pripelje samo tehnologija. Bistvo vodenja klicnega centra je pravzaprav v ljudeh. Pomembno je torej imeti:

pravega vodjo klicnega centra in

najboljše ljudi za prodajo Vodja klicnega centra ima zelo velik vpliv na doseganje ciljev klicnega centra in prav tako sodeluje pri njihovem postavljanju. Odgovoren je, seveda, tudi za pripravo raznovrstnih poročil, vendar pa je njegova glavna odgovornost doseganje ciljev ob visoki kvaliteti storitev klicnega centra. To pa je možno doseči samo s pravo ekipo agentov v njem. Zato je nujno, da kandidate za delo v klicnem centru izbira prav vodja. Nato mora vsakodnevno, na podlagi določenih kazalnikov, spremljati učinkovitost svoje ekipe in hkrati načrtovati aktivnosti za njihovo izboljšanje. Za uspešno vodenje si mora v prvi vrsti zagotoviti zaupanje svojih agentov in biti sposoben pritegniti ljudi, da mu bodo sledili na poti k zastavljenim ciljem. Ko izbiramo agente za prodajo v klicnem centru, moramo biti zelo izbirčni, pri tem pa standardi postopki kadrovanje ne pridejo v poštev. Posebne veščine, ki jih mora agent v klicnem centru imeti, namreč ne bomo odkrili na klasičnih zaposlitvenih razgovorih. Če je kandidat primeren za delo v klicnem centru, lahko v prvi vrsti ugotovimo le na podlagi telefonskih razgovorov, s pomočjo katerih bomo najprej našli tiste, ki imajo »veščino«, ki je bistvenega pomena pri telefonski prodaji, in to je kvaliteta glasu. Ta pa, seveda, še zdaleč ni dovolj. Agent v klicnem centru mora namreč, poleg prijetnega glasu, imeti tudi:

odlične komunikacijske sposobnosti,

biti mora odličen poslušalec,

hitro učljiv,

87

sposoben prenesti veliko zavrnitev, ne da mu pri tem pade motivacija za delo,

imeti mora veliko mero samomotivacije,

biti mora sposoben prenesti kritiko,

znati mora obvladovati stres, ki ga prinaša prodaja,

ob vsem tem pa mora imeti tudi veliko mero vztrajnosti. Ko smo enkrat izbrali prave agente in jih uspešno uvedli v delo, to še ne pomeni, da se je proces izobraževanja za njih končal. Agentje v klicnem centru nujno potrebujejo nenehno učenje, kar je tudi osnova koncepta učeče se organizacije, če želimo, da bodo konstantno in dolgoročno uspešni. To pomeni, da morajo vedno znova obnoviti celoten prodajni postopek; z vsakim produktom, z vsako prodajno akcijo. Velika verjetnost namreč je, da bomo tudi pri enakem produktu, v vsaki novi prodajni akciji naleteli na drugačen odziv trga. To zahteva prilagajanje prodajnih scenarijem, prodajnih pristopov in učinkovito obvladovanje vedno novih ugovorov strank. Redna izobraževanja so torej ključnega pomena za doseganje najboljših prodajnih rezultatov. Za zaključek se dotaknimo še nagrajevanja in motiviranja zaposlenih. Dobro zastavljen model nagrajevanja je temeljnega pomena za doseganje pozitivnega delovnega okolja. Kot najprimernejši model nagrajevanja v outbound klicnih centrih strokovnjaki predlagajo model, po katerem je plača agentov v klicnem centru sestavljena iz fiksne plače in provizije od mesečne prodaje, pri čemer je provizija izplačana šele, ko je dosežena minimalna stopnja prodaje. Na tak način so tisti, ki vložijo več truda, na koncu meseca tudi bolj nagrajeni. Hkrati pa ne smemo pozabiti na dodatne nagrade najuspešnejših. Za te ni nujno, da so izplačane v obliki denarja. Pomemben je njihov glavni namen in ta je izkazovanje posebnega spoštovanja tistim, ki presegajo meje.

Kako je prehod na predstavljen model vplival na rast učinkovitosti klicnega centra, lahko vidimo v naslednjem poglavju, kjer dokazujemo obe postavljeni hipotezi.

6.2 Dokazovanje hipotez

Hipoteza 1 se glasi: »S spremenjenim organizacijskim pristopom oziroma dobro zastavljenim organizacijskim modelom je možno učinkovitost klicnega centra povečati vsaj za 5 odstotkov.«. S parnim t-testom smo preverili, če je med letoma 2012 in 2013 prišlo do statistično značilnih razlik v povprečnem številu prodanih produktov in znesku prodaje na agenta. Parni t-test smo izvedli na vzorcu osmih agentov klicnega centra, ki so pri prodaji sodelovali obe leti v celoti. V letu 2012 je eden od osmih agentov prodal v povprečju 137,25 produktov, medtem ko je v letu 2013 eden od teh istih osmih agentov prodal v povprečju 192,75 produktov, razlika pa se je izkazala tudi za statistično značilno (t = -7,370, p < 0,001). Povišal se je tudi znesek prodaje – v letu 2012 je bil povprečen znesek prodaje na agenta 18.312,88 €, medtem ko je bil v letu 2013 ta znesek kar 38.091,03 €, razlika pa se je tudi v tem primeru izkazala za statistično značilno (t = -6,843, p < 0,001). V letu 2013 je v primerjavi z letom 2012 povprečno število prodanih produktov na agenta

88

naraslo za 40,44 odstotkov , povprečen znesek prodaje pa kar za 108,00 odstotkov (Tabela 2 in Slika 14). Tabela 2: Primerjava povprečnega števila prodanih produktov ter zneska prodaje na

agenta med letoma 2012 in 2013

Spremenljivka Leto AS SO %p t p

število prodanih produktov 2012 137,25 40,41

40,44 -7,370 0,000 2013 192,75 35,38

znesek prodaje 2012 18.312,88 7.776,54

108,00 -6,843 0,000 2013 38.091,03 11.496,53

AS – aritmetična sredina, SO – standardni odklon

%p – odstotek (%) povprečnega povečanja prodaje na agenta v letu 2013 v primerjavi z letom 2012

t – vrednost parnega t-testa, p – statistična značilnost (2. sm.)

Slika 14: Primerjava povprečnega števila prodanih produktov ter zneska prodaje na agenta med letoma 2012 in 2013

Ker se je tako povprečno število prodanih produktov kot povprečen znesek prodaje na agenta v letu 2013 v primerjavi z letom 2012 povišal za več kot 5 odstotkov, razlike med letoma pa so se izkazale tudi za statistično značilne, lahko hipotezo sprejmemo in trdimo, da je s spremenjenim organizacijskim pristopom oziroma dobro zastavljenim organizacijskim modelom možno učinkovitost klicnega centra povečati za več kot 5 odstotkov.

89

Hipoteza 2 se glasi: »S spremenjenim organizacijskim pristopom oziroma dobro zastavljenim organizacijskim modelom je možno povečati prispevek (delež prometa) klicnega centra v skupnih poslih vsaj za 5 odstotkov.« Dokazovanje hipoteze 2 smo naredili na podlagi študije primera (Case Study), in sicer tako, da smo primerjali delež prodaje klicnega centra podjetja XY v letih 2012 in 2013 ter ugotavljali njegovo rast oziroma padec. Ugotovili smo, da je delež prodaje v omenjenem obdobju iz 28,2 odstotkov v letu 2012 zrasel na 37,3 odstotkov v letu 2013, kar pomeni rast v višini 9,1 odstotnih točk, kar je prikazano tudi v Tabeli 3, grafičen prikaz pa na Sliki 15.

Tabela 3: Delež prodaje klicnega centra v podjetju XY v letih 2012 in 2013

PROMOTYPE 2012 2013 RAZLIKA

TEL 28,2 % 37,3 % 9,1 %

Slika 15: Delež prodaje klicnega centra v podjetju XY v letih 2012 in 2013

28,2%

DELEŽ PRODAJE KLICNEGA CENTRA V PODJETJU XY V LETIH 2012 IN 2013

Ker se je delež prodaje v skupnih poslih podjetja XY v letu 2013 v primerjavi z letom 2012 povišal za več kot 5 odstotkov, lahko hipotezo sprejmemo in trdimo, da je s spremenjenim organizacijskim pristopom oziroma dobro zastavljenim organizacijskim modelom možno delež prodaje v skupnih poslih povečati za več kot 5 odstotkov.

90

Obe dokazani hipotezi še dodatno dokazujete, kako pomembno vlogo ima klicni center kot prodajni kanal. Namreč, nekateri kanali (npr. faks) so dandanes že precej v zatonu, masovnega mailinga pa je zelo veliko, zaradi česar se naša prodajna pisma velikokrat povsem izgubijo v obilici promocijske pošte, ki jo potencialni kupci dnevno dobivajo na svoje naslove elektronske pošte. In prav s pomočjo klicnega centra, ki je tudi veliko bolj osebni kanal prodaje, imamo priložnost, da našo ponudbo v primerjavi s konkurenco izpostavimo kot boljšo.

91

7 LITERATURA

1. ABRAXAS. (2014). Klicni center – nepogrešljivo poslovno orodje. Pridobljeno 24. marca 2014 iz ABRAXAS: http://www.abraxas.si/domov/resitve-2/dialog/prodajno-kontaktni-center/klicni-center/.

2. AGITO. (2012). Oblikovanje učečega se podjetja in povečevanje konkurenčne prednosti. Pridobljeno 18. februar 2014 iz AGITO: http://www.agito.si/medijski-center/dogodki/hrm-junij-2012.

3. Bavec, C., Manzin, M. (2012). Strukturni vidiki organiziranosti. 2012. Kope: Fakulteta za management.

4. BenSTAT. (2014). Liketova lestvica. Pridobljeno 12. januarja 2014 iz BenSTAT: http://www.benstat.si/blog/likertova-lestvica.

5. Bergevin, R. (2005). Call centers for dummies. Canada-Ontario: John Wiley & Sons Canada Ltd.

6. Billue, S. (2016). Closing Techniques fort he Telemarketing Pro. Pridobljeno 30. marca 2016 iz SellingPower: http://www.sellingpower.com/content/article/?a=8356/closing-techniques-for-the-telemarketing-pro

7. Blanchard, K. in Miller, M. (2008). Skrivnost: Kaj vedo in počnejo odlični vodje.

Ljubljana: Lisac & Lisac

8. Bukovec, B. (2009). Nova paradigma obvladovanja sprememb. Novo Mesto: Fakulteta za uporabne družbene študije.

9. CareerRide.Com. (2016). 50 Personal interview questions and answers. Pridobljeno 10. marca 2016 iz CareerRide.com: http://www.careerride.com/FAQ-Jobs-personal-interview.aspx

10. Cartwright. J. (2016). The ar tof questioning on a cold call. Pridobljeno 26. marca 2016 iz Evancarmichael: http://www.evancarmichael.com/library/jenny-cartwright/The-Art-of-Questioning-on-a-Cold-Call.html

11. Cole, G. (2004). Management theory and practice, sixth edition. London: Thomson Learning.

12. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija.

92

13. Čučič, K. (2011). Avtentično vodenje–nov pristop k vodenju sodelavcev. Pridobljeno 12. februar 2014 iz Merkator: https://www.mercator.si/kariera/aktualno/kadrovske_teme/clanek?aid=8880

14. Derglin, U. (2011). Vpliv komuniciranja na motivacijo (Diplomsko delo). Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

15. Dickens, (2015). A. How to Close a Sale – 7 Telemarketing Closing Tips. Pridobljeno 28. marca 2016 iz VSL Sales Driven: http://www.virtual-sales.com/telemarketing-closing-tips/.

16. Dimovski, V., Penger, S., Peterlin J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. Ljubljana: Planet GV, poslovno izobraževanje.

17. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija. Ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba.

18. Dunlap, K. (2015). 6 Steps to Implement a Telemarketing Campaign. Pridobljeno 4. aprila iz Dunlap Marketing: http://www.dunlapmarketing.com/6-steps-to-implement-a-telemarketing-campaign/.

19. Florjančič, J., Florjančič, M. (1999). Kadri v sodobnih organizacijah. V: Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju. Urednik: Jure Kovač. Kranj: Moderna organizacija.

20. Fluss, D, Sachs, Scott. (2016). Preparing for a call center agent job interview: Which skills are required? Pridobljeno 20. marca iz TeachTarget: http://searchcrm.techtarget.com/answer/Preparing-for-a-call-center-agent-job-interview-What-skills-are-required.

21. Fluss, D. (2008) Top 10 call center technology must-haves. Pridobljeno 18. februarja iz Teachtarget: http://searchcrm.techtarget.com/news/1297530/Top-10-call-center-technology-must-haves.

22. Forbes. (2013). What Is Authentic Leadership?. Pridobljeno 12. marca 2014 iz Forbes: http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/05/12/what-is-authentic-leadership/.

23. GSA Business Development. (2012). Questioning Techniques for Telemarketing. Pridobljeno 2. aprila 2016 iz GSA Business Development: http://www.gsa-marketing.co.uk/questioning-techniques-telemarketing/.

24. Hanna, D, P. (1988). Designing Organizations for High performance. Addison-Wesley Publishing Company.

25. Ivanko, Š. (1999). Temelji organizacijskih proučevanj. Novo Mest: Visoka šola za upravljanje in poslovanje.

93

26. Ivanko, Š. (2005). Teorija organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

27. Ivanko, Š. (2006). Teorija organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

28. Ivanko, Š. (2007(. Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo,

Univerza v Ljubljani.

29. Ivanko, Š., Brejc, M. (1995). Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola, Univerza v Ljubljani.

30. Ivanko, Š., Kajzer, Š., Kanjuo Mrčela, A., Kavčič, B., Kovač, J., Mihelčič, M, Mulej, M., Ovsenik, J., Rozman, R., Uršič, D. in Vila, A. (1999). Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Moderna organizacija.

31. Jaklič, M. (2006). Pomen znanja v družbi. V: Menedžment znanja. Na poti k učečemu se podjetju. Urednika: Stane Možina, Jure Kovač. Maribor: Založba Pivec

32. Kafka, H. (2016). Telemarketing – hiring & training your telemarketers. Pridobljeno 19. marca 2016 iz Telemarketingtips: http://www.telemarketingtips.info/telemarketing-training.html.

33. Kelemina, D. (2008). Razvoj koncepta učeče se organizacije v Sloveniji (Magistrsko delo). Maribor: Univerza Mariboru, Ekonomsko – poslovna fakulteta.

34. Keršmnec, T. (2009). Motivacija zaposlenih za izobraževanje in izpopolnjevanje na enoti intenzivne nege in terapije nedonošenčkov v Porodnišnici Ljubljana. (Magistrsko delo). Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede.

35. Kotnik, G. (2005). Organizacija. Slovenj Gradec: Šolski center, Višja strokovna šola

36. Kyle, D., T. (2000). Štiri moči voditeljstva: navzočnost namen, modrost, sočutje. Ljubljana: Založba Amalietti & Amalietti d.n.o.

37. Lieber & Associates. (2016). Outbound Metrics. Pridobljeno 4. aprila 2016 iz Lieber & Associates: http://www.lieberandassociates.com/Telesales_Measurement_Metrics_Leads_Sales_Research_Statistics.shtml.

38. Linchitz, J. (2000). The complete quide to telemarketing management, New York: PFS Press.

94

39. Linton, I. (2016). Responsibilities of a Call Center Manager. Pridobljeno 17. marec 2016 iz Chron: http://work.chron.com/responsibilities-call-center-manager-7591.html.

40. Linton, I. (2016). Training for Telemarketing Operators. Pridobljeno 22. marca 2016 iz GlobalPost: http://everydaylife.globalpost.com/training-telemarketing-operators-5315.html

41. Lipičnik, B. (2003(. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

42. Lipičnik, B. (2005). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

43. Marketmakers. (2016). Pridobljeno 28. marca 2016 iz Marketmakers: http://www.marketmakers.co.uk/telemarketing/training-for-a-telemarketing-campaign/

44. Mcintosh, M. H. (Mac). (2016). Hiring and training B-to-B telemarketeres. Pridobljeno 12. marca 2016 iz MacMcintosh: http://www.sales-lead-experts.com/learning-center/articles/b2b-sales-leads/hiring-telemarketers/.

45. McKenna, E. (2006). Business psychology and organisational behaviour: a student's handbook, 4th edition. New York: Psychology press.

46. Merriam Webster, Since 1828. (2016). Case study. Pridobljeno 1. marec 2016 iz Merriam Webster. Since 1828: http://www.merriam-webster.com/dictionary/case%20study.

47. MetaKocka blog. (2010). Prednosti in slabosti klicnih centrov. Pridobljeno 27. februarja 2014 iz MetaKocka: http://blog.metakocka.si/prednosti-in-slabosti-klicnih-centrov.

48. Mihelčič, A. (2000). Organizacija poslovanja. Novo mesto: Ekonomska šola Novo mesto, Višja strokovna šola.

49. Mihelčič, A., Škafar, B. (2008). Poslovni procesi. Ljubljana: Zavod IRC.

50. Mihelčič, M. (2004). Poslovne funkcije. Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in matematiko.

51. Mlakar, P. (2000). Organizacija poslovanja v podjetjih. Maribor: Doba

52. Mulej, M. 1999. Organizacija teorija sitemov in zakon potrebne in zadostne celovitosi. V: Sodobna razlaga organizacije. Urednika: Bogdan Kavčič in Jure Kovač. Kranj: Moderna organizacija.

53. Murn, B. (2002). Kakovost storitev klicnih centrov (Diplomsko delo). Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

95

54. Ovsenik, J. (1999). Stebri nove doktrine organizacije, managementa in

organizacijskega obnašanja. Kranj: Založba Moderna organizacija.

55. Projektni management, Blog, debatni večeri, raziskave, knjiga. (2011) Motiviranje članov tima. Pridobljeno 12. januarja 2014 iz Projektni management: https://projektni-management.si/2011/06/05/motiviranje-clanov-tima-1/

56. Reference for Business. (2016). Telermarketing. Pridobljeno 28. marca 2016 iz Reference for Business: http://www.referenceforbusiness.com/small/Sm-Z/Telemarketing.html.

57. Rozman, R., Mihelčič M., Kovač, J. (2011). Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.

58. Senge, P., M. (1999). The fifth discipline. The art and practice of the learning organizaton. London: Random Hause Businss Books.

59. Shafritz, J. M., Ott, S. J., Jang, Y. S. (2011). Summary of Organisational Theories. Pridobljeno 28. januarja 2014 iz Doreburry: http://www.doreburry.com/papers/Analysis_of_Org_Theories_Read_Disclaimer.pdf.

60. Sharp, D. E. (2003). Call center operation: Design, Operation and Maintenance. Burlington: Elsevier Science.

61. Soršak, L. (2007). Učeča se organizacija – sinonim za uspešno podjetje prihodnosti. (Diplomsko delo). Maribor: Višja strokovna šola Academia Maribor.

62. Telephone Sales Skills. Hirt, R. (2016). Telephone Sales Training: Voice Exercises For Telesales - Get More Business Over the Phone Using Your Voice Effectively. Pridobljeno 18. februarja 2016 iz Telephone Sales Skills: http://www.telesalestraining.net/Voice-Exercises-For-Telesales-Get-More-Business-Over-the-Phone-Using-Your-Voice-Effectively.html.

63. Uršič, D. (1999). Organizacija kot poslovno-organizacijski sistem. V: Sodobna razlaga organizacije. Urednika: Bogdan Kavčič in Jure Kovač. Kranj: Moderna organizacija.

64. Uršič, D., Nikl, A. (2004). Učeča se organizacija. Sistemsko – organizacijski vidik. Maribor: Management Forum.

65. Vila, A. (1994). Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija.

96

66. Wagner, N. (2016). Outbound Telemarketing Phone Sales Training Tips.

Pridobljeno 22. marca 2016 iz Chron: http://smallbusiness.chron.com/outbound-telemarketing-phone-sales-training-tips-70169.html.

67. Wikipedia, The Free Encyclopedia. (2016). Call centre. Pridobljeno 15. februarja 2016 iz Wikipedia. The Free Encylcopedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Call_centre.

68. Wikipedia, The Free Encyclopedia. (2016). Case study. Pridobljeno 1. marca 2016 iz Wikipedia. The Free Encylcopedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Case_study.

69. Wilson, M. (2014). 10 Hot Tips to Improve your B2B Telemarketing Results. Pridobljeno 26. marca 2016 iz ResponseLOGIC: http://response-logic.com/blog/10-hot-tips-to-improve-your-b2b-telemarketing-results/.

70. Worman, L. D. (1999). Motivating with sales contests. The Complete Guide To Motivating Your Telephone Professionals with contests. Pridobljeno 29. marca 2016 iz Google Books: https://books.google.si/books?id=whiC4KOKtfQC&pg=PA251&lpg=PA251&dq=

71. Zajec, Š. (2013). Notranja organizacija klicnega centra v primerjavi z zunanjim izvajalcem dejavnosti (Diplomsko delo). Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

72. Zupan, N. (1996). Vloga kadrovske službe v sodobnem podjetju. V: Organizacija in management. Uredil: mag. Goran Vukovič. Kranj: Moderna organizacija.

73. Zupan, N., Kaše, R. (2007). Uvod v organizacijo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.