ORGANIZACIONA ORGANIZACIONA KULTURAKULTURA

ORGANIZACIONA KULTURA ORGANIZACIONA KULTURA INTERDISCIPLINARNI KONCEPT INTERDISCIPLINARNI KONCEPT

Organizaciona kultura ANTROPOLOGIJAMENADMENT

SOCIOLOGIJA

PSIHOLOGIJA

DEFINICIJA DEFINICIJA ORGANIZACIONORGANIZACIONEEKULTURKULTUREE

pretpostavke, vrednosti, norme ponapretpostavke, vrednosti, norme ponaanja i anja i

stavovi, manifestovani kroz simbole, koje su stavovi, manifestovani kroz simbole, koje su

lanovi jedne organizacije razvili i usvojili lanovi jedne organizacije razvili i usvojili

kroz zajednikroz zajedniko iskustvo i koji im pomako iskustvo i koji im pomae da e da

odrede znaodrede znaenja sveta koji ih okruenja sveta koji ih okruuje i kako uje i kako

da se u njemu ponada se u njemu ponaajuaju

KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

Socijalni karakter Socijalni karakter

Uticaj na miUticaj na miljenje i ponaljenje i ponaanje ljudianje ljudi

Istorija, iskustvo i vremeIstorija, iskustvo i vreme

StabilnostStabilnost

Jedinstvenost, specifiJedinstvenost, specifinostnost

KonzistentostKonzistentost, izvesnost, smisao i poredak, izvesnost, smisao i poredak

ORGANIZACIONA KULTURA JE ORGANIZACIONA KULTURA JE ZNAZNAAJNA JERAJNA JER

Odreuje znaOdreuje znaenja koja enja koja lanovi organizacije lanovi organizacije pridaju onome pridaju onome to se deto se deava u organizaciji i van ava u organizaciji i van nje nje a time utia time utie na njihovu interpretaciju realnosti e na njihovu interpretaciju realnosti a time utia time utie na sve odluke, akcije i interakcije e na sve odluke, akcije i interakcije lanova organizacije (menadlanova organizacije (menadera i zaposlenih)era i zaposlenih)a time utia time utie i na sve elemente organizacijee i na sve elemente organizacije

StretStretke i operativne odluke ke i operativne odluke Sistem kontroleSistem kontroleOrganizacionu strukturu Organizacionu strukturu Liderstvo u organizaciji Liderstvo u organizaciji Motivaciju zaposlenih Motivaciju zaposlenih Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje promenama Upravljanje promenama

Pretpostavke

Vrednosti Norme

Stavovi

KOGNITIVNE STRUKTURE

SIMBOLI

Jeziki

Materijalni/ artefakti

Bihevioralni

Nacionalna kultura

Institucionalni kontekst

Sektor

Lider

Odluke

Akcije

Interakcije/relacije

lanovi / zaposleni i menaderi

ORGANIZACIONA KULTURA

Strategija

Kontrola

Struktura

Motivacija i nagraivanje

Liderstvo

HRM

Mo i uticaj

Upravljanje znanjem

Organizacione promene

PERFORMANSE

PONAANJE

MENADMENT

MODEL ORGANIZACIONE KULTUREMODEL ORGANIZACIONE KULTURE

SADRSADRAJ ORGANIZACIONE AJ ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

KognitivniKognitivni elementielementiPretpostavkePretpostavke

VrednostiVrednosti

NormeNorme

StavoviStavovi

SimboliSimboliki elementiki elementiSemantiSemantiki simboli ki simboli

Bihevioralni simboli Bihevioralni simboli

Materijalni simboli Materijalni simboli

ORGANIZACIONA KULTURA KAO ORGANIZACIONA KULTURA KAO LEDENI BREGLEDENI BREG

PRETPOSTAVKE

VREDNOSTI

SIMBOLI

NORME STAVOVI

Jedan mali deJedan mali deko nije niko nije nit' ut' uiv'oiv'oSve je shvat'o tuSve je shvat'o tuno, sve je shvat'o krivono, sve je shvat'o krivo

MuMuila ga ila ga esto i ta mis'o crna:esto i ta mis'o crna:''Za''Zat' nijedna rut' nijedna rua da nije bez trna?''.a da nije bez trna?''.

A taj deA taj deko je im'o veseloga drugako je im'o veseloga drugaKoga nije lako obarala tugaKoga nije lako obarala tuga

A zaA zato ga nije, verujte mi zatoto ga nije, verujte mi zatoto je svato je svata lepta lepe, veselije shvat'oe, veselije shvat'o

Pa on njemu kaPa on njemu kae: ''Radujem se drue: ''Radujem se drue,e,to se i na trnu mogu nato se i na trnu mogu nai rui rue''e''

Jovan Jovan JovanoviJovanovi ZmajZmaj

SimboliSimboliki ki interkacionizaminterkacionizam: ljudi pridaju : ljudi pridaju znaznaenja svetu koji ih okruenja svetu koji ih okruuje i zatim se uje i zatim se ponaponaaju u skladu sa tim znaaju u skladu sa tim znaenjimaenjimaLLjudijudi ne ne reagujureaguju nana socijalnesocijalne situacijesituacije onakveonakvekakvekakve one u one u stvaristvari jesujesu, , veve nana osnovuosnovu znaznaenjaenjakojekoje one one zaza njihnjih imajuimaju""SituacijaSituacija kojukoju ljudiljudi oznaoznaee realnomrealnom, , postajepostajerealnarealna popo svojimsvojim posledicamaposledicama""

AKCIJA REAKCIJA INTERPRE

TACIJA

SIMBOLISIMBOLIKI INTERAKCIONIZAM KI INTERAKCIONIZAM

LjudiLjudi razumejurazumeju svetsvet okooko sebesebe nana osnovuosnovuznaznaenjaenja kojakoja pridaju stimulansima iz okrupridaju stimulansima iz okruenja enja u procesu u procesu interpretacijeinterpretacije

ZnaZnaenja koja ljudi enja koja ljudi pridajupridaju stvarimastvarima, , ljudimaljudima i i dogadjajimadogadjajima nastaju nastaju u u procesuprocesu socijalnesocijalneinterakcijeinterakcije

ZnaZnaenjaenja se se generalizujugeneralizuju, , sistematizujusistematizuju i i memorimemoriuu u u interpretativninterpretativnojoj ememii

Interpretativna Interpretativna ema je ema je kogitnivnakogitnivna struktura struktura koja predstavlja organizovano znanje o koja predstavlja organizovano znanje o odreenoj vrsti stimulansaodreenoj vrsti stimulansa FiskeFiske, , TaylorTaylor (1984)(1984)

INTERPRETATIVNA INTERPRETATIVNA EMAEMA

ORGANIZACIONA KULTURA KAO ORGANIZACIONA KULTURA KAO KOLEKTIVNA INTERPRETATIVNA KOLEKTIVNA INTERPRETATIVNA EMAEMA

OrganizacionaOrganizaciona kulturakultura jeje sistemsistem znaznaenjaenja koja sukoja suprisutnaprisutna u u intepretativnimintepretativnim emamaemama veveineine lanova lanova

(kultura kao kolektivni um)(kultura kao kolektivni um)koja su nastala njihovim interakcijama i zajednikoja su nastala njihovim interakcijama i zajednikim kim iskustvom iskustvom koja koja ine da ine da lanovi organizacije reaguju na lanovi organizacije reaguju na stimulanse na slistimulanse na slian naan nainin

ZnaZnaenja koja enja koja ine organizacionu kulturu mogu ine organizacionu kulturu mogu biti biti

PreskriptivnaPreskriptivnaDeskriptinvaDeskriptinva

PRETPOSTAVKEPRETPOSTAVKENNajdubljajdubljaa komponentkomponentaa kognitivnogkognitivnog sadrsadrajaaja kulturekulture, , DeDeskriptivnskriptivnaa funkcijfunkcija: pretpostavke a: pretpostavke sistematizujusistematizuju i i generalizujugeneralizuju osnovnaosnovna ljudskaljudska saznanjasaznanja i i iskustvoiskustvo ljudiljudi o o tome tome kakokako svetsvet okooko njihnjih funkcionifunkcionie i e i kakvakakva je je prirodaprirodastvaristvari kojekoje ihih okruokruujuujuPretpostavke nastaju tako Pretpostavke nastaju tako to to lanovi socijalne zajednice lanovi socijalne zajednice (organizacije) re(organizacije) reavaju probleme sa kojima se suoavaju probleme sa kojima se suoavaju avaju u funkcionisanju zajedniceu funkcionisanju zajedniceUspeUspena rena reenja nekog problema se ponavljaju i zatim enja nekog problema se ponavljaju i zatim potiskuju u potsvest kao jedini napotiskuju u potsvest kao jedini nain razumnog in razumnog ponaponaanja u vezi sa tim problemomanja u vezi sa tim problemomUspeUspena rena reenja nekog problema polaze od nekih enja nekog problema polaze od nekih pretpostavki o realnosti u kojoj se problem pojavljuje pa pretpostavki o realnosti u kojoj se problem pojavljuje pa te pretposatvke postaju jedini nate pretposatvke postaju jedini nain na koji se ta in na koji se ta realnost razume, tako realnost razume, tako ono ono to treba postaje ono to treba postaje ono to to jestejeste

PRETPOSTAVKEPRETPOSTAVKEEksterna adaptacija Eksterna adaptacija

Pretpostavke o misiji i strategiji Pretpostavke o misiji i strategiji Pretpostavke o sredstvima za ostvarenje ciljevaPretpostavke o sredstvima za ostvarenje ciljevaPretpostavke o merenju rezultataPretpostavke o merenju rezultataPretpostavke o korektivnim strategijama i merama?Pretpostavke o korektivnim strategijama i merama?

Interna integracija Interna integracija Pretpostavke o zajedniPretpostavke o zajednikom jeziku i konceptualnim kom jeziku i konceptualnim kategorijamakategorijamaPretpostavke o granicama i identitetu grupePretpostavke o granicama i identitetu grupePretpostavke o moPretpostavke o moi i uticaju i i uticaju Pretpostavke o intimnosti, prijateljstvu i ljubavi Pretpostavke o intimnosti, prijateljstvu i ljubavi Pretpostavke o nagradama i kaznamaPretpostavke o nagradama i kaznamaPretpostavke o neobjaPretpostavke o neobjanjivim i njivim i nekontrolabilnimnekontrolabilnimpojavamapojavama

VREDNOSTIVREDNOSTIStabilno verovanje da je odreeni naStabilno verovanje da je odreeni nain ponain ponaanja ili anja ili egistencijalnoegistencijalno stanje listanje lino ili druno ili drutveno potveno poeljnije od eljnije od suprotnog nasuprotnog naina ponaina ponaanja ili anja ili egistencijalnogegistencijalnog stanjastanja(Rokeach, 1973)(Rokeach, 1973)Vrednosti su Vrednosti su preskriptivnipreskriptivni kognitivni element kulture i kognitivni element kulture i pokazuje ljudima kako se treba ponapokazuje ljudima kako se treba ponaati i ati i emu treba emu treba teteiti iti Vrednosti su centralni i najVrednosti su centralni i najeee istrae istraivani kognitivni ivani kognitivni element organizacione kulture jer element organizacione kulture jer

Vode ponaVode ponaanje anje lanova organizacije i direktno utilanova organizacije i direktno utiu na u na performanseperformanseNisu toliko duboko u podsvesti, lakNisu toliko duboko u podsvesti, lake ih je otkriti i menjati nego e ih je otkriti i menjati nego pretpostavkepretpostavke

Vrednosti determiniVrednosti determiniu norme i stavove koji iz njih u norme i stavove koji iz njih proizilazeproizilaze

KARAKTERISTIKE VREDNOSTIKARAKTERISTIKE VREDNOSTI

PreskriptivnostPreskriptivnost vrednosti kao vodivrednosti kao vodi mimiljenja i ljenja i ponaponaanja anja Podsvesni karakterPodsvesni karakterDvopolnost, dualitetDvopolnost, dualitetStabilnost jer su podsvesne, nastale u dugom Stabilnost jer su podsvesne, nastale u dugom periodu, konzistentne i periodu, konzistentne i ine identitetine identitetSloSloenostenost : hijerarhija u sistem vrednosti: hijerarhija u sistem vrednostiNivoi vrednostiNivoi vrednosti

OpOpte, generalne vrednosti te, generalne vrednosti Intermedijarni nivo Intermedijarni nivo nivo definicije i konteksta nivo definicije i konteksta Operativne vrednosti Operativne vrednosti

Radne vrednosti (Radne vrednosti (workwork relatedrelated valuesvalues))Individualne i kolektivne vrednostiIndividualne i kolektivne vrednosti

NORME NORME Norme: nepisana pravila ponaNorme: nepisana pravila ponaanja, praktianja, praktina na uputstva za svakodnevno ponauputstva za svakodnevno ponaanje anje Norme su spona vrednosti i ponaNorme su spona vrednosti i ponaanja:proizilaze anja:proizilaze iz vrednosti i reguliiz vrednosti i reguliu ponau ponaanjaanjaNorme imaju vaNorme imaju vanu ulogu u regulisanju nu ulogu u regulisanju svakodnevnog svakodnevnog ivota u organizacijiivota u organizacijiNorme su forma socijalnih oNorme su forma socijalnih oekivanja koja se ekivanja koja se formiraju na osnovi zajedniformiraju na osnovi zajednikih vrednosti kih vrednosti Socijalna zajednica vrSocijalna zajednica vri pritisak na sve i pritisak na sve lanove lanove da ispune socijalna oda ispune socijalna oekivanja odnosno da ekivanja odnosno da prihvate norme ponaprihvate norme ponaanja koje proizilaze iz anja koje proizilaze iz zajednizajednikih vrednosti kih vrednosti

STAVOVI STAVOVI

Stavovi proizilaze iz vrednosti i utiStavovi proizilaze iz vrednosti i utiu na u na ponaponaanje ljudi anje ljudi Stavovi predstavljaju Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odreenom objektu i koji njihov odnos prema odreenom objektu i koji predisponirajupredisponiraju njihovo ponanjihovo ponaanje prema tom anje prema tom objektuobjektu ((LuthansLuthans, 1998), 1998)Stavovi imaju tri komponenteStavovi imaju tri komponente

KognitivnaKognitivnaAfektivnaAfektivnaBihevioralnaBihevioralna

Svaka vrednost implicira viSvaka vrednost implicira vie stavova e stavova

VREDNOSTI, NORME, STAVOVI I VREDNOSTI, NORME, STAVOVI I PONAPONAANJEANJE

Vrednosti

Norme

Stavovi

Idealno ponaanje

Spoljni faktori

Unutranji faktori

Stvarno ponaanje

Socijalna oekivanja,

pravila ponaanja

Verovanja o objektu

Oseanja prema objektu

Predispozicija ponaanja

prema objektu

PRIMERI ORGANIZACIONIH PRIMERI ORGANIZACIONIH KULTURAKULTURA

SadrSadrajaj organizacioneorganizacione kulturekulture C C marketamarketaautoritarizamautoritarizamspecijalizacijaspecijalizacijanabavnanabavna orijentacijaorijentacijadistributivnadistributivna logikalogikaprofitnaprofitna orijentacijaorijentacijaorijentacijaorijentacija ka ka supermarketimasupermarketima

SadrSadrajaj organizacioneorganizacione kulturekulture SrpskeSrpske fabrikefabrike staklastaklaSvrhaSvrha ((""PreduzePreduzeee postojipostoji dada bi bi zaposlenizaposleni primaliprimali platuplatu))AutoritarizamAutoritarizam ((""VrhVrh preduzepreduzeaa je je tutu dada rereavaava problemeprobleme, mi , mi samosamo trebatreba dada izvrizvravamoavamo))StabilnostStabilnost (("Ne "Ne talasajtalasaj, , "Ne "Ne zalezaleii se, se, sedisedi i i ekajekaj, , nenetoto ee se se veve desitidesiti ))

VREDNOSTI KORPORATIVNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOKULTURE TARKETT DOO

Razvoj u dugom rokuRazvoj u dugom roku. . TarkettTarkett BP treba da BP treba da posluje tako da uveposluje tako da uveava svoju vrednost u ava svoju vrednost u dugom roku bez obzira na kratkorodugom roku bez obzira na kratkoronu nu profitabilnostprofitabilnost. . GlobalizamGlobalizam TarkettTarkett BP treba da funkcioniBP treba da funkcionie e kao deo nove globalne kompanije i raskine kao deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom. sa tradicijom. Fleksibilnost.Fleksibilnost. TarkettTarkett BP treba da ima BP treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenjasprovodjenja promena. promena. Kompetentnost ljudiKompetentnost ljudi. . TarkettTarkett BP treba da BP treba da bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki zaposleni i menadsvaki zaposleni i menader razvija svoju er razvija svoju kompetentnost. kompetentnost.

Profesionalizam.Profesionalizam. TarkettTarkett BP treba da bude BP treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj je svaki organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i menadzaposleni i menader razvija svoj er razvija svoj profesionalizam. profesionalizam. Orijentacija na rezultatOrijentacija na rezultat. Da bi . Da bi TarkettTarkett BP BP bio uspebio uspean u njemu mora da se vran u njemu mora da se vri stalni i i stalni i snasnani pritisak na sve zaposlene i menadni pritisak na sve zaposlene i menadere ere u cilju ostvarenja rezultata. u cilju ostvarenja rezultata. ElitizamElitizam.. TarkettTarkett BP treba da vodi elita BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih strumladih strunjaka i menadnjaka i menadera. era. Autoritarizam.Autoritarizam. Sve odluke treba da se Sve odluke treba da se donose na vrhu donose na vrhu TarkettTarkett BP a ostali samo treba BP a ostali samo treba da ih sprovode. da ih sprovode.

VREDNOSTI KORPORATIVNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOKULTURE TARKETT DOO

VREDNOSTI KORPORATIVNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOKULTURE TARKETT DOO

56.4% 43.6%

52.8% 47.2%

67.1% 32.9%

62.9% 37.1%

59.8% 40.2%

43.2% 56.8%

40.0% 60.0%

57.6% 42.4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

RAZVOJ U DUGOM ROKU

GLOBALIZAM

FLEKSIBILNOST

KOMPETENTNOST LJUDI

PROFESIONALIZAM

PRITISAK NA REZULTAT

ELITIZAM

AUTORITARIZAM

Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

3,32,05,9 12,5 76,3

37,1 17,9 21,2 14,6 9,3

4,61,35,3 10,5 78,3

21,3 10,0 20,7 24,7 23,3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fleksibilnost broja zaposlenih

Fleksibilnost kapaciteta

Prilagodjavanje potrebama potroaa

Uspena preduzea grade trinu

poziciju na bazi svog tradicionalnog

proizvoda

Uspena preduzea se stalno prilagodjavaju potrebama potroaa

Uspeno preduzee je ono koje uspe da

zadri sve svoje zaposlene ak i u

uslovima kada nema dovoljno posla za

sve

Uspeno preduzee je ono koje stalno prilagoava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, ak i kada to podrazumeva otputanje zaposlenih

Preduzee treba

da gradi kapacitete samo na

domaem tritu

Preduzee treba da gradi kapacitete svuda gde je to isplativo

Promene organizacije i naina rada este promene organizacije i naina rada su neophodne za dugoroni opstanak preduzea

este promene organizacije i

naina rada mogu da ugroze poslovanje preduzea

VREDNOST FLEKSIBILNOSTI VREDNOST FLEKSIBILNOSTI

VREDNOST VREDNOST ORIJENTACIJORIJENTACIJEE NA NA REZULTATREZULTAT

15,9 15,2 29,1 15,9 23,8

51,3 23,0 13,8 5,3 6,6

26,0 22,0 16,7 19,3 16,0

53,7 17,4 10,7 8,7 9,4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Disciplina na radunije najvanija stvar,

vaniji su rezultati

Pravi menaderi imaju vrst stav prema zahtevima radnika i ne izlaze u susret njihovim molbama

Pritisak da se ostvare dobri razultati je tetan,

dobro je kada se radioputeno

U dobroj organizaciji broj zaposlenih mora biti malo vei od minimalnog da bi

se dobila potrebna fleksibilnost u radu

Disciplina na radu mora u svakom trenutku biti izuzetno otra

Pravi menaderi imaju fleksibilan odnos prema

zahtevima radnika i estoizlaze u susret njihovim

molbama

Pritisak da se ostvare dobri rezultati je stimulativan, dobro je kada postoji tenzija

U dobroj organizaciji broj zaposlenih mora biti minimalan da bi se utedelo na trokovima i poveala produktivnost

Visoka disciplina

vrst stil menadera

Pritisak da se ostvari rezultat

Minimalizacija broja zaposlenih

29,8 19,2 17,2 15,9 17,9

47,7 13,9 14,6 5,3 18,5

70,4 15,1 7,9 2,63,9

21,7 11,8 21,1 19,1 26,3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Preoptereenost poslom U dobroj

organizaciji radnici rade oputeno i

uvek imaju malo ''praznog hoda''

U dobroj organizaciji radnici su zauzeti poslom i nemaju vremena za ,,aicu razgovora''

Sigurnost radnog mesta Za najbolje radnike radno mesto mora

biti osigurano

Nikome, pa ni najboljima, ne moe biti osigurano radno mesto

Jedna ansa Svakome treba

pruiti drugu ansu da se

iskae ako jednom pogrei

Svako treba da ima samo jednu ansu u karijeri da se iskae, i ako to ne uini, vie mu ne treba davati ansu

Konkurencija zaposlenih Konkurencija izmedju radnika je

loa, ona kvari odnose izmedju

ljudi

Konkurencija izmedju radnika je dobra, ona motivie ljude da vie rade

VREDNOST VREDNOST ORIJENTACIJORIJENTACIJEE NA NA REZULTATREZULTAT

DEFINICIJA SIMBOLADEFINICIJA SIMBOLA

Simboli su objekti, reSimboli su objekti, rei ili pokreti koji odrai ili pokreti koji odraavaju, avaju, uuvrvruju i prenose znauju i prenose znaenja kreirana kognitivnim enja kreirana kognitivnim elementima kulture i koja mogu da iniciraju emocije ili elementima kulture i koja mogu da iniciraju emocije ili akcije kod akcije kod lanova organizacijelanova organizacije..Simbol je stvar koja predstavlja ideju (maslinova Simbol je stvar koja predstavlja ideju (maslinova grangranica, srp i ica, srp i ekieki), fizi), fizika pojava koja nosi neko ka pojava koja nosi neko znaznaenje enje Simboli su sve ono Simboli su sve ono to se moto se moe detektovati e detektovati ulima:ono ulima:ono to se vidi, to se vidi, uje, oseti, namiriuje, oseti, namirieeSimboli manifestuju znaSimboli manifestuju znaenja i pomaenja i pomau u lanovima lanovima organizacije da ih kreiraju organizacije da ih kreiraju Simboli imaju znaSimboli imaju znaenje za enje za lanove organizacije a ne za lanove organizacije a ne za autsajdere (vrata na autsajdere (vrata na koli)koli)

FUNKCIJE SIMBOLA FUNKCIJE SIMBOLA

Manifestacija znaManifestacija znaenjaenjaUsmeravanje ponaUsmeravanje ponaanjaanjaOmoguOmoguavanjeavanje komunikacijekomunikacijeIntegracijaIntegracija

SocijalizacijaSocijalizacija

Odreivanje granica organizacione kultureOdreivanje granica organizacione kulture

UUvrvrivanje organizacione kultureivanje organizacione kulturePromene organizacione kulturePromene organizacione kulture

VRSTE SIMBOLAVRSTE SIMBOLA

SemantiSemantikiki simbolisimboli: : jezikjezik, , argonargon, , mitovimitovi, , pripriee, , metaforemetafore

BihejvioristiBihejvioristikiki simbolisimboli: : ritualirituali i i ceremonijeceremonije, , obrasciobrasci ponaponaanjaanja

MaterijalniMaterijalni simbolisimboli: : spoljnispoljni i i unutraunutranjinji izgledizgledprostorijaprostorija, logotip, , logotip, nanainin oblaoblaenjaenja

SEMANTISEMANTIKI SIMBOLI KI SIMBOLI -- ARGONARGON

argon je posebna vrsta jezika koji se koristi u argon je posebna vrsta jezika koji se koristi u organizaicjiorganizaicji i koji uglavnom ne razumeju ljudi van i koji uglavnom ne razumeju ljudi van organizacije jer reorganizacije jer rei nose i neka druga znai nose i neka druga znaenja u enja u odnosu na uobiodnosu na uobiajena.ajena.argon nastaje kada u nekoj situaciji odreena reargon nastaje kada u nekoj situaciji odreena redobije dobije ponese neko novo znaponese neko novo znaenje koje prevazilazi enje koje prevazilazi izvorno ( izvorno ( gazdagazda, , tatatata))argon manifestuje znaargon manifestuje znaenja i omoguenja i omoguuje njihovu uje njihovu komunikaciju komunikaciju argon kreira jedinstvenost kulture i time kreira identitet argon kreira jedinstvenost kulture i time kreira identitet socijalne grupe ili organizacije (socijalne grupe ili organizacije (argon mladih, argon mladih, argon argon zemunacazemunaca))argon nosi i emocije (adresa: 666 5th argon nosi i emocije (adresa: 666 5th AvenueAvenue-- sicksick, , sicksick, , sicksick umesto umesto sixsix, , sixsix, , sixsix))

SEMANTISEMANTIKI SIMBOLI KI SIMBOLI -- METAFOREMETAFORE

MetaforeMetafore: primena re: primena rei na pojam koji ih inai na pojam koji ih inae ne e ne oznaoznaavaju kako bi se sugerisala komparacija sa avaju kako bi se sugerisala komparacija sa nekim drugim pojmomnekim drugim pojmomOrganizacija: porodica, maOrganizacija: porodica, maina, piramida, pijacina, piramida, pijacVoVonja bez lampice za benzin i uljenja bez lampice za benzin i ulje, , Efekat Efekat dimnjakadimnjaka, , Kavez za pticeKavez za ptice, , TitanikTitanik, , KuplerajKupleraj, , MeMeka i dudinjeka i dudinje, , PreduzePreduzee kao e kao partija partija aha sa pionima, kraljem, lovcem i aha sa pionima, kraljem, lovcem i topom, topom, rtvovanjem figura, rokadomrtvovanjem figura, rokadomUloga metafora u kreiranju, komuniciranju i Uloga metafora u kreiranju, komuniciranju i promeni kulture promeni kulture

SEMANTISEMANTIKI SIMBOLI KI SIMBOLI -- PRIPRIEEPriPrie imaju dva elementa: e imaju dva elementa:

narativnarativ ( (opis dogaajaopis dogaaja, set sekvenci koji uklju, set sekvenci koji ukljuuje i uje i glavne uloge u priglavne uloge u prii) i) znaznaenje ili poruka koju prienje ili poruka koju pria nosi.a nosi.

PriPrie e imaju osnovnu funkciju da imaju osnovnu funkciju da lanovima lanovima organizacije prenoseorganizacije prenose

Osnovne pretpostavke, vrednosti i verovanjaOsnovne pretpostavke, vrednosti i verovanjaFormalna i neformalna pravila ponaFormalna i neformalna pravila ponaanja anja Konsekvence prihvatanja ili odstupanja od pravila Konsekvence prihvatanja ili odstupanja od pravila ponaponaanja (nagrade i kazne)anja (nagrade i kazne)Status pojedinaca i grupa u organizaciji Status pojedinaca i grupa u organizaciji

Primeri:Primeri:McDonaldsMcDonalds: : istoistoa je vrhunska vrednosta je vrhunska vrednostVelefarm: usluga kupcima je vrhunska vrednost Velefarm: usluga kupcima je vrhunska vrednost

SEMANTISEMANTIKI SIMBOLIKI SIMBOLI-- PRIPRIEEPriPrie ne samo e ne samo to odrato odraavaju veavaju ve i i uvaju i uvaju i prenose vrednosti prenose vrednosti priprie kao sredstvo e kao sredstvo socijalizacije socijalizacije Ipak, u priIpak, u priama iz raznih organizacija mogu se ama iz raznih organizacija mogu se nanai isti narativi i tipii isti narativi i tipine teme: ne teme:

krkrenje pravilaenje pravila, , kada kada e zaposeni biti otpue zaposeni biti otputen, ten, da li se obida li se obian an ovek moovek moe popeti na vrh, e popeti na vrh, da li da li e organizacija pomoe organizacija pomoi zaposlenom ako ovaj i zaposlenom ako ovaj zapadne u tezapadne u tekokoe, e, kako rukovodioci reaguju na grekako rukovodioci reaguju na greke, ke, da li su rukovodioci humani, da li su rukovodioci humani, kako se organizacija bori sa tekako se organizacija bori sa tekokoamaama

SEMANTISEMANTIKI SIMBOLI KI SIMBOLI MITOVI MITOVI MitoviMitovi: organizacione fikcije koje su kreirane i odr: organizacione fikcije koje su kreirane i odravane avane da bi se opravdala i uda bi se opravdala i uvrstila organizaciona kultura,vrstila organizaciona kultura,nepotvrena verovanja o nekom dogaajunepotvrena verovanja o nekom dogaaju, ,

MitoviMitovi racionalizujuracionalizuju i i opravdavajuopravdavaju proprole, le, sadasadanjenje iliilibudubudue e postupkepostupke i i akcijeakcije konsultantski konsultantski mit o mit o ekspertimaekspertima i i primeni naukeprimeni nauke

MitoviMitovi pomapomau u dada se se razumejurazumeju odnosiodnosi uzrokauzroka i i poslediceposledicekadakada nemanema dovoljnodovoljno informacijainformacija i i zbivanjazbivanja u u promenljivompromenljivomsvetusvetu i i takotako ihih uuineine podobnimpodobnim zaza predvidjanjepredvidjanje i i kontrolukontrolu(teorija zavere) (teorija zavere) mit o svemogumit o svemoguoj droj draviaviMitoviMitovi sluslue e dada opravdajuopravdaju neneijeije intereseinterese iliili pozicijupoziciju momoii mit o momit o moi ili kompetencijama rukovodstvai ili kompetencijama rukovodstva

BIHEVIORISTIBIHEVIORISTIKI SIMBOLIKI SIMBOLI

PonaPonaanje anje lanova organizacije je istovremeno lanova organizacije je istovremeno rezultat i simbol kulture rezultat i simbol kulture Ustaljeni naUstaljeni naini ponaini ponaanja u odreenim anja u odreenim standardizovanim situacijama mogu se standardizovanim situacijama mogu se proproitatiitati znaznaenja koja te situacije imaju za enja koja te situacije imaju za lanove organizacijelanove organizacijeBihevioristiBihevioristikiki simboli simboli

uuvrvruju organizacionu kulturuuju organizacionu kulturuprenose je kroz proces socijalizacije na nove prenose je kroz proces socijalizacije na nove lanove lanove organizacije organizacije sluslue promenama kulturee promenama kulture

BIHEVIORISTIBIHEVIORISTIKI SIMBOLI KI SIMBOLI -- RITUALIRITUALI

Rituali se mogu podeliti u 6 vrsta Rituali se mogu podeliti u 6 vrsta Rituali prelaza ili inicijacijeRituali prelaza ili inicijacije: bruco: brucoijada, polaganje ijada, polaganje zakletve, prijem pripravnika, krzakletve, prijem pripravnika, krtenje i tenje i zvezdenjezvezdenje itd. itd. Ritual postignuRitual postignuaa: u: uvrvrivanje vrednosti koje su ivanje vrednosti koje su dovele do dovele do upehaupeha ali i moali i moi lidera i lidera proslava uspeproslava uspene ne poslovne godine ili projekta poslovne godine ili projekta Ritual degradacijeRitual degradacije: : diskreditacijadiskreditacija pojedinca ili grupe i pojedinca ili grupe i vrednosti koju on predstavlja vrednosti koju on predstavlja -- kritika i samokritika u kritika i samokritika u SK, SK, OrvelovihOrvelovih 5 minuta mr5 minuta mrnje, otpunje, otputanje vozatanje vozaa a veledrogerijeveledrogerije

BIHEVIORISTIBIHEVIORISTIKI SIMBOLI KI SIMBOLI -- RITUALIRITUALI

Ritual redukcije konflikataRitual redukcije konflikata pregovori ili fudbalska pregovori ili fudbalska utakmica radnika i menadutakmica radnika i menadera, straera, straara i zarobljenika ara i zarobljenika u logoruu logoru

Ritual novog poRitual novog poetkaetka: jasno pokazivanje da su : jasno pokazivanje da su promene neophodne promene neophodne promena direktora, promena direktora, angaangaovanje konsultanta, promena frizure posle ovanje konsultanta, promena frizure posle razvoda razvoda

Ritual Ritual intergacijeintergacije:: stvaranje i stimulisanje pozitivnih stvaranje i stimulisanje pozitivnih odnosa u kolektivu odnosa u kolektivu petkovapetkovaaau u SaachiSaachi&&SaachiSaachi, , proslava Nove godine, svadba kod kolege, sahrana proslava Nove godine, svadba kod kolege, sahrana kolege, proslava dana firme kolege, proslava dana firme

MATERIJALNI SIMBOLIMATERIJALNI SIMBOLINajvidljiviji deo kulture, predstavljaju i Najvidljiviji deo kulture, predstavljaju i komuniciraju kulturne vrednosti komuniciraju kulturne vrednosti lanovima lanovima organizacije ali i spoljnom svetu organizacije ali i spoljnom svetu Nije svaki objekt simbol veNije svaki objekt simbol ve samo onaj koji nosi samo onaj koji nosi odreeno znaodreeno znaenje za enje za lanove organizacije lanove organizacije zastave u zastave u TarkettuTarkettu BP.BP.Primeri: otvorena vrata profesora, posebna vrata Primeri: otvorena vrata profesora, posebna vrata za profesore, parking, toaleti i liftovi za za profesore, parking, toaleti i liftovi za menadmenadere i radnike, zgrade osiguravajuere i radnike, zgrade osiguravajuih ih kompanija, kompanija, dressdress codecode bankarskih slubankarskih slubenika, benika, boja ekoloboja ekolokih kompanija, kancelarije direktorakih kompanija, kancelarije direktora

MATERIJALNI SIMBOLIMATERIJALNI SIMBOLIArhitektura i lokacija zgrada Arhitektura i lokacija zgrada tradicija (stare zgrade u tradicija (stare zgrade u centru), mocentru), mo (nove zgrade od (nove zgrade od elika i stakla; banke, elika i stakla; banke, konsaltingkonsalting agencije u centru grada)agencije u centru grada)Enterijer, veliEnterijer, veliina kancelarije ina kancelarije opuoputenost (tenost (kafikafi u Sau Sai i i i SaSai), i), istoistoa (a (MekdonaldsMekdonalds), obrazovanje (kabinet ), obrazovanje (kabinet profesora), profesora), pagoda efekatpagoda efekatNaNain oblain oblaenja enja solidnost (banke), kreativnost solidnost (banke), kreativnost (softverske firme), (softverske firme), egalitarnostegalitarnost (plavi radni materijali) (plavi radni materijali) PrezentacioniPrezentacioni materijal: logo, bromaterijal: logo, broura, ura, sajtsajt na na internetuinternetu, , propagandne poruke, boja, zastava ili grb preduzepropagandne poruke, boja, zastava ili grb preduzeaa(Eplova jabuka (Eplova jabuka Adam)Adam)organizacione organizacione eme, procedure, politike, vizije i misije eme, procedure, politike, vizije i misije preduzepreduzeaaPisani kodeks ponaPisani kodeks ponaanja anja

STRUKTURA ORGANIZACIONE STRUKTURA ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

DOMINANTNA KULTURA I DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURESUBKULTURE

DominantnaDominantna kulturakultura sadrsadrii pretpostavkepretpostavke, , vrednostivrednosti i i verovanjaverovanja kojekoje dele dele svisvi njeninjenilanovilanovi u u veveemem iliili manjemmanjem stepenustepenuSSubkulturaubkultura sadrsadri i samosamo one one pretpostavkepretpostavke, , vrednostivrednosti i i verovanjaverovanja kojekoje deli deli manjamanja grupagrupazaposlenihzaposlenihTri perspektive strukture organizacione Tri perspektive strukture organizacione kulturekulture

Perspektiva integracije Perspektiva integracije Perspektiva diferencijacijePerspektiva diferencijacijePerspektiva fragmentacijePerspektiva fragmentacije

PERSPEKTIVA INTEGRACIJE PERSPEKTIVA INTEGRACIJE

Princip: jedna organizacija Princip: jedna organizacija jedna kultura, ako jedna kultura, ako neke pretpostavke i vrednosti ne deli veneke pretpostavke i vrednosti ne deli veina ina lanova, one i nisu element sadrlanova, one i nisu element sadraja kultureaja kulturePretpostavke perspektive Pretpostavke perspektive

Interna Interna konzistentostkonzistentost kognitivnih i simbolikognitivnih i simbolikih kih elemenata kulture elemenata kulture Konsenzus Konsenzus lanova organizacije oko pretpostavki, lanova organizacije oko pretpostavki, verovanja i vrednosti verovanja i vrednosti Centralna uloga lidera u kreiranju kulture Centralna uloga lidera u kreiranju kulture Nema nejasnoNema nejasnoa i neizvesnosti u sadra i neizvesnosti u sadraju kulture aju kulture

PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJEPERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE

Organizaciona kultura je sloOrganizaciona kultura je sloen sistem en sistem subkultura subkultura Dve varijante perspektive diferencijacijeDve varijante perspektive diferencijacije

Kultura kao skup dominantne kulture i subkulturaKultura kao skup dominantne kulture i subkulturaKultura kao sistem subkultura Kultura kao sistem subkultura

A

BC

D

Dominantnakultura

A

B

C

D

PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJEPERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE

SubkultureSubkulture se se mogumogu izdiferenciratiizdiferenciratiHorizontalnoHorizontalno: : subkulturesubkulture poslovnihposlovnih funkcijafunkcijaVertikalnoVertikalno: : subkulturesubkulture menadmenadmenta i menta i radnikaradnikaDijagonalnoDijagonalno: : subkulturesubkulture popo socijalnomsocijalnom slojusloju, , porekluporeklu, , profesijiprofesiji

SubkulturaSubkultura momoee bitibiti u u odnosuodnosu nana dominantnudominantnu kulturukulturuPodrPodravajuavajuaaOrtogonalnaOrtogonalnaKontrakulturaKontrakultura

PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJEPERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE

Pretpostavke perspektive diferencijacijePretpostavke perspektive diferencijacijeKultura nije konzistentan i jedinstven sistem Kultura nije konzistentan i jedinstven sistem pretpostavki, vrednosti i normi pretpostavki, vrednosti i normi postoje razlipostoje razliite i ite i suprotne suprotne pretposatvkepretposatvke i vrednosti u istoj organizaciji i vrednosti u istoj organizaciji Nema konsenzusa na nivou organizacije oko Nema konsenzusa na nivou organizacije oko pretposatvkipretposatvki, vrednosti i normi ali ima na nivou , vrednosti i normi ali ima na nivou subjedinicasubjedinicaNa stvaranje kulture utiNa stvaranje kulture utiu, osim lidera, obrazovanje, u, osim lidera, obrazovanje, tehnologija, poreklo, godinetehnologija, poreklo, godineNeizvesnosti i nejasnoNeizvesnosti i nejasnoe postoje na nivou e postoje na nivou organizacione kulture ali ne i na nivou subkultura organizacione kulture ali ne i na nivou subkultura

3.9

2.7

4.5

3.3

4.2

2.7

3.9

2.5

3.4

2.4

3.3

4.2

1.7

2.7

3.6

4.4

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Sigu

rnost

plate

Sigu

rnost

radno

g mes

taNe

potiz

amEg

alitar

izam

Kontr

ola m

enad

zmen

ta

Razd

vajan

je ulo

ga za

posle

nih i a

kcion

ara

Konc

entra

cija v

lasni

tvaPla

niran

je

Ostali

VSS

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJUSTAVOVIMA PO OBRAZOVANJU

3.3

4.2

3.1

4.14.3

4.9

3.2

4.6

3.8

4.5

3.0

4.2

2.7

3.9

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Iskus

tva pa

rtnera

Inves

tiranje

u ino

stran

stvu

Ucen

je i u

savr

avan

je

Prije

m ml

adih

struc

njaka

Nova

znan

ja

Neza

visno

st od

drza

ve

Pozn

avan

je po

treba

potro

aca

Ostali

Top menadzment

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO TIPU RADNOG STAVOVIMA PO TIPU RADNOG

MESTAMESTA

RAZLIKE U STAVOVIMA PO RAZLIKE U STAVOVIMA PO ORGANIZACIONIM CELINAMAORGANIZACIONIM CELINAMA

3.0

3.6

4.2

2.7

3.5

4.3

3.0

3.5

5.0

2.9

2.62.7

2.9

3.2

4.0

2.52.7

4.3

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Iskus

tva pa

rtner

a

Inves

tiranje

u ino

stran

stvu

Prije

m ml

adih

struc

njaka

Dece

ntrali

zacij

a

Neza

visno

st od

drza

ve

Pozn

avan

je po

treba

potro

aca

SPJ

Servisi, Plus

Uprava

SUBKULTURE KORPORATIVNE SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONAKULTURE SINTELONA

3.93

3.08

2.88

3.64

2.58

3.65

3.13

3.46

3.9

2.75

4.59

3.36

4.19

3

4.03

2.71

4.96

3.82

2.46

3.67

4.6

4.3

2.03

3.61

3.03

3.86

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Dive

rsifik

acija

Ucen

je od

partn

era

Selje

nje ka

pacit

eta

FLEK

SIBILN

OST

Sigurn

ost p

late

Sigurn

ost ra

dnog

mes

taNe

potiza

mEg

alitar

izam

POTR

EBE L

JUDI

Racio

kvali

teta i

cene

irok

i aso

rtiman

Pozn

avan

je po

troa

ca

POTR

EBE P

OTRO

ACA

Subkultura A

Subkultura B

SUBKULTURE KORPORATIVNE SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONAKULTURE SINTELONA

2.82

3.65 3.79

4.31

4.08

4.46

3.56

3333

333 4.14

1.46

2.39

3.75

2.36

3.34

4.01

2.85 2.

92

4.65

4.18

2.58

3.1

2.26

2.87

3.74

4.36

3.31

3.63

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Prije

m ml

adih

struc

njaka

Plan

iranje

Napr

edov

anje

na os

novu

rezu

ltata

REZU

LTAT

I I R

AZVO

J

Konc

entra

cija v

lasni

tva

Vlas

nicka

kontr

ola m

enad

zmen

ta

Razd

vajan

je ulo

ga za

posle

nih i a

kcion

ara

PRIV

ATIZ

ACIJA

Siste

matic

nost

u rad

u

Dece

ntrali

zacij

a

Proc

esna

orga

nizac

ija

Sarad

nja sa

konk

urenti

ma

SVET

SKI S

TAND

ARDI

Subkultura A

Subkultura B

STRUKTURA SUBKULTURA STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ORGANIZACIONIM PREMA ORGANIZACIONIM

CELINAMACELINAMA

66.7%

33.3%

75.8%

24.2%

58.3%

41.7%

60.7%

39.3%

79.2%

36.7%

63.3%

36.7%

27.3%

72.7%

100.0%

58.4%

41.6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Deko

r

Vinil

Telan

Sinta

f

Uslug

e

Serv

isi

Plus

Upra

va

Sinte

lon

Subkultura B

Subkultura A

STRUKTURA SUBKULTURA STRUKTURA SUBKULTURA PREMA TIPU RADNOG MESTAPREMA TIPU RADNOG MESTA

77.4%

22.6%

64.7%

35.3%

78.6%

21.4%

25.0%

75.0%

33.3%

66.7%

33.3%

66.7%

18.2%

81.8%

58.7%

41.3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Izvr

ioci u

proiz

vodn

ji

Admi

nistra

tivni

radn

ici

Poslo

vodje

, sme

novo

dje

Ruko

vodio

ci or

g. jed

.

Stru

cnjac

i

Trgo

vci

Top m

enad

zmen

t

Sinte

lon

Subkultura B

Subkultura A

STRUKTURA SUBKULTURA STRUKTURA SUBKULTURA PREMA PREMA KOLSKOJ SPREMIKOLSKOJ SPREMI

80

20

67.9

32.1

77.8

22.2

72.3

27.7

50

50

17.6

82.4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

NSS KV VKV SSS VS VSSSubkultura B

Subkultura A

STRUKTURA SUBKULTURA STRUKTURA SUBKULTURA PREMA GODINAMA STAROSTIPREMA GODINAMA STAROSTI

26.7%

73.3%

61.8%

38.2%

62.9%

37.1%

60.5%

39.5%

100.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

20-29 god 30-39 god 40-49 god 50-59 god 60 i vieSubkultura B

Subkultura A

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJEPERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE

Nema jedinstvene organizacione kulture ali ni Nema jedinstvene organizacione kulture ali ni dominantne kulture i subkultura dominantne kulture i subkultura Organizaciona kultura je set nekonzistentnih, Organizaciona kultura je set nekonzistentnih, labavo povezanih ili nezavisnih pretpostavki, labavo povezanih ili nezavisnih pretpostavki, vrednosti i normivrednosti i normiNeizvesnost i nejasnoNeizvesnost i nejasnoe postoje na nivou e postoje na nivou pojedinih pojedinih lanova organizacije koji mogu drlanova organizacije koji mogu drati ati do meusobno suprotnih verovanja i vrednosti do meusobno suprotnih verovanja i vrednosti lanovi organizacije mogu pripadati razlilanovi organizacije mogu pripadati razliitim itim kulturnim kulturnim klasterimaklasterima (subkulturama) i mogu ih (subkulturama) i mogu ih menjati menjati

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJEPERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE

Fragmentacija u organizacionoj kulturi C Fragmentacija u organizacionoj kulturi C marketa marketa

Vrednosti profitne orijentaicje vs vrednosti Vrednosti profitne orijentaicje vs vrednosti distributivne funkcije distributivne funkcije

Fragmentacija u organizacionoj kulturi SintelonaFragmentacija u organizacionoj kulturi SintelonaStavovi o potrebi ujednaStavovi o potrebi ujednaavanja zarada vs stavo i o avanja zarada vs stavo i o potrebi nagraivanja premka rezultatima potrebi nagraivanja premka rezultatima Stavovi o potrebi prtihvatanja svetskih standarda u Stavovi o potrebi prtihvatanja svetskih standarda u poslovanju vs stavovi o potrebi sigurnosti radnog poslovanju vs stavovi o potrebi sigurnosti radnog mesta mesta Stavovi o potrebi meunarodne ekspanzije vs stavovi Stavovi o potrebi meunarodne ekspanzije vs stavovi o potrebi investiranja u BPo potrebi investiranja u BP

KLASIFIKACIJA TIPOVA KLASIFIKACIJA TIPOVA ORGANIZACIONIH KULTURA ORGANIZACIONIH KULTURA

KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH KULTURA KULTURA

Svrha klasifikacije organizacionih kultura: lakSvrha klasifikacije organizacionih kultura: lake i e i brbre upoznavanje i ocena organizacionih kulturae upoznavanje i ocena organizacionih kulturaOpasnost od pojednostavljenog generalizovanja Opasnost od pojednostavljenog generalizovanja U realnosti nema idealnih tipova kultura, svaka U realnosti nema idealnih tipova kultura, svaka organizaciona kultura je mix razliorganizaciona kultura je mix razliitih tipovaitih tipovaKlasifikacije organizacionih kultura se razlikuju Klasifikacije organizacionih kultura se razlikuju prema kriterijumima prema kriterijumima

HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURAHENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA

Kultura moKultura moii Kultura podrKultura podrkeke

Kultura uogaKultura uoga Kultura zadatkaKultura zadatka

Hijerarhija, diferenciranje moi

Egalitarianizam, uravnoteenje moi

Orijentacija na ljude

Orijentacija na zadatke

KULTURA MOKULTURA MOII""PaukovaPaukova mremreaa" " -- orijentacijaorijentacija ka ka liderulideru

AutokratskoAutokratsko vodjenjevodjenje iliili paternalizampaternalizam

IzvorIzvor momoii je je kontrolakontrola resursaresursa iliili harizmaharizma lideralidera

OdsustvoOdsustvo vrstihvrstih pravilapravila, , lilinini nadzornadzor i i personalnapersonalna kontrolakontrola lideralidera

IntenzivnoIntenzivno i i neformalnoneformalno komuniciranjekomuniciranje

PrednostPrednost: : brzobrzo reagovanjereagovanje i i fleksibilnostfleksibilnost

NedostatakNedostatak: : rizikrizik nekompetentnostinekompetentnosti lideralidera

Problem: Problem: nekompetentnostnekompetentnost srednjesrednje linijelinijerukovodilacarukovodilaca

KULTURA ULOGAKULTURA ULOGA

LogikaLogika, , razumrazum, , racionalnostracionalnost, ,

depersonalizacijadepersonalizacija

UlogeUloge, , procesiprocesi, procedure, , procedure, standardistandardi, ,

hijerarhijahijerarhija

IzvorIzvor momoii: : hijerarhijskahijerarhijska pozicijapozicija

SigurnostSigurnost, , stabilnoststabilnost i formalizacijai formalizacija

BirokratskaBirokratska kulturakultura

PrednostiPrednosti: : efikasnostefikasnost, , pouzdanostpouzdanost

KULTURA ZADATKAKULTURA ZADATKA

OrijentacijaOrijentacija ka ka posluposlu i i zadatkuzadatku

IzvorIzvor momoii: : kompetencijekompetencije

KulturaKultura postignupostignuaa

TimskiTimski radrad, , konkurencijakonkurencija

PrednostiPrednosti: : inicijativainicijativa, , kreativnostkreativnost, , efikasnostefikasnost, ,

fleksibilnostfleksibilnost

Nedostaci: Nedostaci: povrpovrnostnost, , nezdravanezdrava konkurencijakonkurencija, ,

zavisizavisi odod ljudiljudi

KULTURA PODRKULTURA PODRKEKE

IndividualniIndividualni ciljeviciljevi dominirajudominiraju nadnad

organizacionimorganizacionim

""DemokratskaDemokratska" " kulturakultura

Ideal: Ideal: individualnaindividualna autonomijaautonomija

MaloMalo pravilapravila i i proceduraprocedura

IzvorIzvor momoii: kompetentnost: kompetentnost

PrednostPrednost: : kreativnostkreativnost

NedostatakNedostatak: : dezintegracijadezintegracija organizacijeorganizacije

TIP ORGANIZACIONE KULTURE TIP ORGANIZACIONE KULTURE NACIONALNE SLUNACIONALNE SLUBE ZA BE ZA

ZAPOZAPOLJAVANJE LJAVANJE

0369

121518212427303336394245485154

KORELACIJA VREDNOSTI I TIPOVA KORELACIJA VREDNOSTI I TIPOVA ORGANIZACIONE KULTURE U NSZORGANIZACIONE KULTURE U NSZ

R ,071 ,114 -,238** ,071 R -,263** -,025 ,101 ,252** R -,343** ,050 ,196* ,202* R ,180* -,091 -,188* ,036

R ,147 -,089 -,309** ,208* R -,091 ,132 ,280** -,284**

R ,094 -,207* -,143 ,197*

R -,075 ,145 ,020 -,038

R -,167 ,078 ,312** -,177* R ,103 -,127 -,232** ,216*

COMPETING VALUES FRAMEWORKCOMPETING VALUES FRAMEWORK

Dve dimenzije diferenciranja vrednosti organizacione Dve dimenzije diferenciranja vrednosti organizacione kulture kulture

Fleksibilnost, promene, organska organizacija, dinamizam vs Fleksibilnost, promene, organska organizacija, dinamizam vs stabilnost, poredak, kontrola, predvidivost, mehanistabilnost, poredak, kontrola, predvidivost, mehanika ka organizacija organizacija

Interna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija vs Interna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija vs eksterna orijentacija, diferencijacija, konkurencija, rivalitet eksterna orijentacija, diferencijacija, konkurencija, rivalitet

UkrUkrtanjem dve dimenzije dobijaju se 4 osnovna tipa tanjem dve dimenzije dobijaju se 4 osnovna tipa organizacione kulture organizacione kulture

KONCEPT KONKURENTNIH VREDNOSTIKONCEPT KONKURENTNIH VREDNOSTI

Fleksibilnost i autonomija

Stabilnost i kontrola

Inte

rni f

okus

i in

tegr

acija

Eks

tern

i fok

us i

dife

renc

ijaci

ja

KULTURA KLANA

KULTURA ADHOKRATIJE

KULTURA HIJERARHIJE

KULTURA TRITA

KULTURA KLANAKULTURA KLANAVrlo prijateljsko mesto, kao proVrlo prijateljsko mesto, kao proirena irena porodicaporodicaLider je glava porodice, smatran je Lider je glava porodice, smatran je mentorommentoromLjude drLjude dri zajedno tradicija, i zajedno tradicija, poseveposeveenostenost i i lojalnostlojalnostNaglaNaglaava se dugoroava se dugorona posvena posveenost enost razvoju ljudskih resursa i pridaje se velika razvoju ljudskih resursa i pridaje se velika vavanost koheziji i radnom moralunost koheziji i radnom moraluUspeh se definiUspeh se definie na osnovu zadovoljstva e na osnovu zadovoljstva klijenata i samih zaposlenih klijenata i samih zaposlenih Organizacija visoko ceni timski rad, Organizacija visoko ceni timski rad, konsenzus i participaciju konsenzus i participaciju

KULTURA ADHOKRATIJEKULTURA ADHOKRATIJEDinamiDinamino, kreativno i no, kreativno i preduzetnipreduzetnikokomesto mesto Ljudi preduzimaju akcije i snose rizikLjudi preduzimaju akcije i snose rizikLideri su Lideri su inovatoriinovatori i oni koji preuzimaju rizik i oni koji preuzimaju rizik na sebena sebeLjude u organizaciji povezuje Ljude u organizaciji povezuje elja za elja za eksperimentisanjem i isprobavanjem novih eksperimentisanjem i isprobavanjem novih stvari stvari Naglasak u dugom roku je na rast kroz Naglasak u dugom roku je na rast kroz pribavljanje novih resursapribavljanje novih resursaUspeh se meri novim proizvodima ili Uspeh se meri novim proizvodima ili uslugama uslugama Ohrabruje se individualna inicijativa i Ohrabruje se individualna inicijativa i autonomija. autonomija.

KULTURA HIJERARHIJE KULTURA HIJERARHIJE Vrlo formalizovano i strukturirano mesto Vrlo formalizovano i strukturirano mesto Procedure i pravila vode rad ljudi Procedure i pravila vode rad ljudi NajvaNajvanije je postinije je postii efikasno, skladno i i efikasno, skladno i glatko funkcionisanje organizacije glatko funkcionisanje organizacije Ljude drLjude dri zajedno pridri zajedno pridravanje istih pravila avanje istih pravila i procedura i procedura Naglasak je na dugoroNaglasak je na dugoronoj efikasnosti, noj efikasnosti, niskim troniskim trokovima i skladnom kovima i skladnom funkcionisanju funkcionisanju Visok ose cene stabilnost, predvidivost i Visok ose cene stabilnost, predvidivost i sugurnostsugurnost zaposlenjazaposlenja

KULTURA TRKULTURA TRIITATAOrganizacija je orijentisana na rezultat Organizacija je orijentisana na rezultat glavna briga je da se obavi posao glavna briga je da se obavi posao Ljudi su Ljudi su kompetitivnikompetitivni i ciljno i rezultatski i ciljno i rezultatski orijentisani orijentisani Lideri podstiLideri podstiu teu teak rad, ostvarenje ak rad, ostvarenje rezultata i takmirezultata i takmienje enje Ljude drLjude dri zajedno i zajedno elja za pobedom elja za pobedom Naglasak u dugom roku je pobeda na Naglasak u dugom roku je pobeda na trtriitu i postizanje merljivih rezultata na tu i postizanje merljivih rezultata na njemu njemu Uspeh se meri uUspeh se meri ueeem na trem na triitu i tu i prodajom prodajom OOtra konkurencija spolja i iznutra se tra konkurencija spolja i iznutra se visoko ceni visoko ceni

EFEKTI ORGANIZACIONE KULTURE EFEKTI ORGANIZACIONE KULTURE NA POSLOVANJE PREDUZENA POSLOVANJE PREDUZEAA

Organizaciona kultura moOrganizaciona kultura moe biti:e biti:

arobni arobni tapitapi uspehauspehaOtvorenost prema Otvorenost prema okruokruenjuenjuPravilna interpretacija Pravilna interpretacija okruokruenja enja Pravilan izbor razvojne Pravilan izbor razvojne strategijestrategijePravilno definisanje kljuPravilno definisanje kljune ne kompetentnosti i kompetentnosti i konkurentske strategije konkurentske strategije Sklonost promenama i Sklonost promenama i riziku riziku Jedinstvo i misija Jedinstvo i misija KoriKorienje internih enje internih potencijala potencijala

Tihi ubicaTihi ubicaZatvorenost prema uticaju Zatvorenost prema uticaju iz okruiz okruenja enja PogrePogrena interpretacija na interpretacija okruokruenja enja PogrePogrean izbor razvojne an izbor razvojne strategije strategije PogrePogreno definisanje no definisanje kljukljune kompetentnosti i ne kompetentnosti i konkurentske strategije konkurentske strategije Otpor promenama i rizikuOtpor promenama i rizikuPodeljenost i nedostatak Podeljenost i nedostatak identitetaidentitetaNekoriNekorienjeenje internih internih potencijala potencijala

Pristupi u razumevanju uticaja Pristupi u razumevanju uticaja organizacione kulture na performanseorganizacione kulture na performanse

Kultura utiKultura utie na performanse svojim sadre na performanse svojim sadrajem: ajem: pretpostavkama, vrednostima, normamapretpostavkama, vrednostima, normama

Eksterne: otvorenost, eksterna adaptacija, orijentacija ka Eksterne: otvorenost, eksterna adaptacija, orijentacija ka potropotroaau, inovativnostu, inovativnostInterne: ukljuInterne: ukljuenost, misija, identifikacija, saradnja,timski duh, enost, misija, identifikacija, saradnja,timski duh, razvoj ljudi, kompetitivnost razvoj ljudi, kompetitivnost

Kultura utiKultura utie na perfomanse vrstom : konfiguracijom e na perfomanse vrstom : konfiguracijom svojih pretpostavki, vrednosti i normi svojih pretpostavki, vrednosti i normi

Pozitivna korelacija performansi i eksternih, kompetitivnih tipoPozitivna korelacija performansi i eksternih, kompetitivnih tipova va kulture kao kulture kao to su: kultura trto su: kultura triita, kultura zadatka itdta, kultura zadatka itd--Negativna korelacija performansi i birokratske i kulture klana, Negativna korelacija performansi i birokratske i kulture klana, momoii

Pristupi u razumevanju uticaja Pristupi u razumevanju uticaja organizacione kulture na performanseorganizacione kulture na performanse

Kultura utiKultura utie na performanse snagom a ne e na performanse snagom a ne sadrsadrajem ajem

MetodoloMetodoloki problemi u definisanj snage kultureki problemi u definisanj snage kultureNejasni rezultati u pogledu uticajaNejasni rezultati u pogledu uticaja-- snaga kulture snaga kulture momoe biti pozitivna i negativna e biti pozitivna i negativna

Kultura utiKultura utie na performanse jazom izmeu e na performanse jazom izmeu postojepostojee i idealnee i idealneIndirektni, interaktivni uticaj kulture na Indirektni, interaktivni uticaj kulture na performanse performanse preko i sa drugim varijablama preko i sa drugim varijablama kao kao to je liderstvo, motivaicja i sl to je liderstvo, motivaicja i sl ReciproReciproni odnos kulture i performansi ni odnos kulture i performansi performanse utiperformanse utiu na kulturu tako u na kulturu tako to je snato je snae il e il islabeislabe

Uticaj Uticaj organizacionorganizacionee kulturkulturee na na strategijustrategiju preduzepreduzeaa

OdredjujeOdredjuje nanainin ""snimanjasnimanja" " okruokruenjaenja: : verovanje da je sredina stabilna ili nekontrolabilna implicira verovanje da je sredina stabilna ili nekontrolabilna implicira minimum napora na snimanju okruenjaminimum napora na snimanju okruenja, verovanje da je , verovanje da je sredina promenljiva i kontrolabilna implicira vesredina promenljiva i kontrolabilna implicira vee napore na e napore na snimanju okrusnimanju okruenja enja kultura odreuje gde kultura odreuje gde e se i kako trae se i kako traiti informacije (foiti informacije (formalno, rmalno, neformalno)neformalno)kultura odreuje o kultura odreuje o emu emu e se trae se traiti informacije (politika, iti informacije (politika, tehnologija, trtehnologija, triite) te) kultura odreuje vrstu informacioja koja se trakultura odreuje vrstu informacioja koja se trai (da li i (da li e e informacije biti kvalitativne ili kvantitativne)informacije biti kvalitativne ili kvantitativne)

ProuzrokujeProuzrokuje selektivnuselektivnu percepcijupercepciju dogadjajadogadjaja u u okoliniokolini: : kultura kao filter informacije, kulturno neprihvatljive kultura kao filter informacije, kulturno neprihvatljive informacije se informacije se ne videne vide

Uticaj Uticaj organizacionorganizacionee kulturkulturee na na strategijustrategiju preduzepreduzeaa

Kultura uKultura usmeravasmerava interpretacijuinterpretaciju dogadjajadogadjaja u u okruokruenjuenju: i: isti dogaaji mogu biti interpretirani sti dogaaji mogu biti interpretirani na razlina razliite naite naine ine Kultura dKultura determinieterminiee izborizbor strategijskestrategijske opcijeopcije: : izbor strategije zavisi od vrednosti i verovanja izbor strategije zavisi od vrednosti i verovanja onih koji o njoj odluonih koji o njoj odluuju uju SubkultureSubkulture utiutiuu nana izborizbor strategijestrategije tako tako to to lobiraju za izbor one strategije koja povelobiraju za izbor one strategije koja poveava ava njihovu monjihovu mo i u skladu je sa njihovim i u skladu je sa njihovim vrednostima vrednostima

Modeli organizacione struktureModeli organizacione strukture

JednostaJednostavna vna

BirokratskBirokratska a

ProfesionaProfesionalnalna

Ad Ad coccoc --kratijakratija

DivizionalDivizionalnana

SpecijalizaSpecijalizacija cija

NiskaNiska VisokaVisoka Srednja Srednja do visokado visoka

Niska do Niska do srednja srednja

VisokaVisoka

DecentralizDecentralizacija acija

Niska Niska Niska do Niska do srednjasrednja

VisokaVisoka VisokaVisoka VisokaVisoka

Grupisanje Grupisanje jedinicajedinica

FunkcionlFunkcionlanoano

FunkcionaFunkcionalno lno

Timsko, Timsko, funkcionalfunkcionalno no

Timsko, Timsko, matrimatrinono

TrTriinono

KoordinacijKoordinacija a

HijerarhijHijerarhijska ska

StandardizStandardizacija acija procesaprocesa

StandardizStandardizacija acija znanja znanja

MeusobnMeusobna a komunikakomunikacijacija

StandrdizaStandrdizacijacijarezultata rezultata

Organizaciona kultura i strukturaOrganizaciona kultura i struktura

Izbegavanje neizvesnostiDistanca

moi Visoko Nisko

Visoka Kultura ulogaBirokratski model

Kultura moiJednostavni

model

Niska Kultura podrkeProfesionalni

model

Kultura zadatkaModel

adhokkratije

Uticaj Uticaj organizacionorganizacionee kulturkulturee nanamotivacijumotivaciju

Polazni stav: snaPolazni stav: snana kultura vodi ka vena kultura vodi ka veoj oj motivaciji kroz osemotivaciji kroz oseaj pripadnosti i identifikacijeaj pripadnosti i identifikacije

Savremen stav: kultura moSavremen stav: kultura moe da deluje pozitivno e da deluje pozitivno i negativno na motivaciju zaposlenih i negativno na motivaciju zaposlenih

PozitivnoPozitivno -- akoako vrednosti organizacione kulture vrednosti organizacione kulture podrpodravaju motivacioni avaju motivacioni profilprofil ((potrebapotreba) zaposlenih) zaposlenihNegativnoNegativno -- akoako vrednosti organizacione kulture NE vrednosti organizacione kulture NE podrpodravaju motivacioni avaju motivacioni profilprofil ((potrebapotreba) zaposlenih) zaposlenih

Kultura zadatka Kultura zadatka PodrPodrava: potrebe razvoja, postignuava: potrebe razvoja, postignua, pripadnostia, pripadnostiInhibira: potrebe sigurnosti Inhibira: potrebe sigurnosti

Kultura uloga: Kultura uloga: PodrPodrava: potrebe sigurnosti, egzistencijalne ava: potrebe sigurnosti, egzistencijalne Inhibira: potrebe razvoja, postignuInhibira: potrebe razvoja, postignua, pripadnosti a, pripadnosti

Kultura moKultura moi: i: PodrPodrava: potrebe pripadnosti, potrebe statusa i ava: potrebe pripadnosti, potrebe statusa i uticajauticajaInhibira: potrebe razvoja, potrebe sigurnosti Inhibira: potrebe razvoja, potrebe sigurnosti

Kultura podrKultura podrke: ke: PodrPodrava: potrebe razvoja i postignuava: potrebe razvoja i postignua a Inhibira: potrebe pripadnosti Inhibira: potrebe pripadnosti

Uticaj Uticaj organizacionorganizacionee kulturkulturee nanamotivacijumotivaciju

Uticaj organizacione kulture na Uticaj organizacione kulture na liderstvo u organizaciji liderstvo u organizaciji

Lider oblikuje znaLider oblikuje znaenja realnosti za sledbenike. enja realnosti za sledbenike. Organizaciona kultura determiniOrganizaciona kultura determinie kontekst i e kontekst i okvir u kome se lider mookvir u kome se lider moe kretati u kreiranju e kretati u kreiranju znaznaenja realnosti enja realnosti Stillovi liderstva Stillovi liderstva

Orijentacija na ljude versus orijentacija na zadatak Orijentacija na ljude versus orijentacija na zadatak Autoritativno versus demokratsko liderstvo Autoritativno versus demokratsko liderstvo

Vrste organizacione kulture (Handy, Vrste organizacione kulture (Handy, Trompenaars)Trompenaars)

Orijentacija na ljude i socijalnu strukturu versus Orijentacija na ljude i socijalnu strukturu versus orijentacija na zadatke i radnu strukturu orijentacija na zadatke i radnu strukturu Autoritarizam versus egalitarizam u raspodeli moAutoritarizam versus egalitarizam u raspodeli moi i

Uticaj organizacione kulture na Uticaj organizacione kulture na liderstvo u organizacijiliderstvo u organizaciji

Autoritarziam / Niska participacija

Egalitarizam / Visoka participacija

Orijentacija na ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Kultura moi / porodice

Autoritarni stil orijentisan na ljude

Kultura podrke / inkubatora

Participativni stil orijentisan na ljude

Kultura uloga/ Ajfelove kule

Autoritarni stil orijentisan na zadatke

Kultura zadatka / navoenog projektila

Participativni stil orijentisan na zadatke

Organizaciona kultura i moOrganizaciona kultura i mo

Organizaciona kultura kao izvor moOrganizaciona kultura kao izvor moi i Resursna perspektiva Resursna perspektiva kulturne vrednosti kulturne vrednosti determinideterminiu kritiu kritine resurse ne resurse ijom kontrolom se ijom kontrolom se dobija modobija moInterpretativna perspektiva Interpretativna perspektiva kreiranje kulture je kreiranje kulture je istovremeno proces sticanja moistovremeno proces sticanja moi i

Organizaciona kultura kao instrument moOrganizaciona kultura kao instrument moi i momonici kreiraju kulturne vrednosti kojima nici kreiraju kulturne vrednosti kojima legitimilegitimiu svoje izvore i oblike mou svoje izvore i oblike moi i

Resursna perspektiva Resursna perspektiva momonici oblikuju kulturu koja nici oblikuju kulturu koja kritikritinim resursima odreuje one koje oni kontrolinim resursima odreuje one koje oni kontroliuuInterpretativna perspektiva Interpretativna perspektiva momonici kreiraju nici kreiraju kognitivnu zavisnost u procesu kreiranja kulture kognitivnu zavisnost u procesu kreiranja kulture

Uticaj organizacione kulture na Uticaj organizacione kulture na voenje promena voenje promena

Racionalno analitiRacionalno analitika strategija:ka strategija: promene kroz promene kroz racionalnu i objektivnu analizu problema i izbor racionalnu i objektivnu analizu problema i izbor optimalnog reoptimalnog reenja enja Strategija prinude:Strategija prinude: promene kroz naredbe lidera, promene kroz naredbe lidera, promene na osnovu mopromene na osnovu moi lidera i lidera Spontana strategijaSpontana strategija: promene kroz inicijativu, : promene kroz inicijativu, ideje, kreativno reideje, kreativno reavanje problema od strane avanje problema od strane svih zaposlenih svih zaposlenih ParticipativnaParticipativna strategijastrategija: promene kroz proces : promene kroz proces pregovaranja i usaglapregovaranja i usaglaavanja interesa avanja interesa lanova lanova organizacije organizacije

Uticaj organizacione kulture na Uticaj organizacione kulture na voenje promenavoenje promena

Efikasnost voenja promena zavisi od njene Efikasnost voenja promena zavisi od njene usklaenosti sa organizacionom kulturomusklaenosti sa organizacionom kulturomStrategije upravljanja promenama Strategije upravljanja promenama

Orijentacija na ljude versus orijentacija na zadatak Orijentacija na ljude versus orijentacija na zadatak Direktivno versus participativno voenje promena Direktivno versus participativno voenje promena

Vrste organizacione kulture (Handy, Vrste organizacione kulture (Handy, Trompenaars)Trompenaars)

Orijentacija na ljude i socijalnu strukturu versus Orijentacija na ljude i socijalnu strukturu versus orijentacija na zadatke i radnu strukturu orijentacija na zadatke i radnu strukturu Autoritarizam versus egalitarizam u raspodeli moAutoritarizam versus egalitarizam u raspodeli moi i

Uticaj organizacione kulture na Uticaj organizacione kulture na voenje promenavoenje promena

Autoritarziam / Direktivno

Egalitarizam / Participativno

Orijentacija na ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Kultura moi / porodice

Strategija prinude

Kultura podrke / inkubatora

Participativna strategija

Kultura uloga/ Ajfelove kule

Racionalno empirika strategija

Kultura zadatka / navoenog projektila

Spontana strategija

Uticaj organizacione kulture na Uticaj organizacione kulture na organizaciono uorganizaciono uenjeenje

Organizaciono uOrganizaciono uenje jeste enje jeste promena u kognitivnim promena u kognitivnim strukturama i ponastrukturama i ponaanju anju lanova organizacije koja lanova organizacije koja obezbeuje podizanje sposobnosti organizacije da se obezbeuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruprilagodi svome okruenjuenjuKognitivna i Kognitivna i bihevioralnabihevioralna komponenta organizacionog komponenta organizacionog uuenja enja Organizaciono uOrganizaciono uenje kao procesiranje informacija i enje kao procesiranje informacija i socijalna interakcijasocijalna interakcija

Proces organizacionog uProces organizacionog uenja: 1. stvaranje znanja (iz enja: 1. stvaranje znanja (iz eksternih i internih izvora); 2. difuzija znanja (eksternih i internih izvora); 2. difuzija znanja (integraicjaintegraicja, , strukturiranje, strukturiranje, irenje, memorisanje); 3. koriirenje, memorisanje); 3. korienje znanja enje znanja

Uticaj organizacione kulture na Uticaj organizacione kulture na organizaciono uorganizaciono uenje enje

Kultura odreuje Kultura odreuje VaVanost znanja u organizaciji nost znanja u organizaciji Vrste znanja u organizaciji Vrste znanja u organizaciji Granicu individualnog, gripnog i organizacionog znanjaGranicu individualnog, gripnog i organizacionog znanjaOtvorenost i intenzitet komunikacija u vertikalnom i Otvorenost i intenzitet komunikacija u vertikalnom i horizontalnom pravcu horizontalnom pravcu

Vrednosti kulture uVrednosti kulture uenja enja Ljudi: razvoj, ekspertiza i struLjudi: razvoj, ekspertiza i strunost, autonomija, radoznalost, nost, autonomija, radoznalost, interni lokus kontroleinterni lokus kontrolePromene: sklonost promenama, riziku, tolerancija grePromene: sklonost promenama, riziku, tolerancija greaka, aka, preispitivanje postojepreispitivanje postojeih praksi ih praksi OkruOkruenje: otvorenost, potroenje: otvorenost, potroaai, kreiranje vrednosti, sistemska i, kreiranje vrednosti, sistemska perspektivaperspektivaInterakcije i saradnja: otvorenost i iskrenost u saradnji i Interakcije i saradnja: otvorenost i iskrenost u saradnji i komunikaciji kako u horizontalnom tako i u vertikalnom pravcu, komunikaciji kako u horizontalnom tako i u vertikalnom pravcu, usko definisanje individualnog znanja usko definisanje individualnog znanja

NASTANAK I PROMENE NASTANAK I PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE ORGANIZACIONE KULTURE

PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTURE

PROCES STVARANJA PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE

ReRessavanje problema problema eksterne avanje problema problema eksterne adaptacije i interne integracijeadaptacije i interne integracijeKolektivno uKolektivno uenje kroz pozitivno ili negativno enje kroz pozitivno ili negativno uslovljavanjeuslovljavanjePonavljanje uspePonavljanje uspenih renih reenjaenjaGeneralizacija i potiskivanje reGeneralizacija i potiskivanje reenja u enja u potsvest i njihovo pretvaranje u kulturne potsvest i njihovo pretvaranje u kulturne komponente komponente Uloga kritiUloga kritinih incidenata u stvaranju kulturenih incidenata u stvaranju kulture

INERCIJA INERCIJA -- SAMOOBNAVLJANJE SAMOOBNAVLJANJE KULTUREKULTURE

Selekcija i prijem

zaposlenih

Opravdavanje ponaanja

Ponaanje zaposlenih

Odstranjivanje zaposlenihKultura

Kulturalnakomunikacija

Socijalizacija zaposlenih

IZVORI ORGANIZACIONE IZVORI ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

NacionalnaNacionalna kulturakultura

VrstaVrsta businessbusiness--a i a i granegrane industrijeindustrije

LiLinostnost osnivaosnivaaa i/ilii/ili dominantnogdominantnog lideralidera

VRSTA BUSINESSVRSTA BUSINESS--A I GRANE A I GRANE INDUSTRIJEINDUSTRIJE

KarakteristikeKarakteristike tehnologijetehnologije

RastRast granegrane

Kvalifikaciona i Kvalifikaciona i profesionalnaprofesionalna strukturastruktura

zaposlenihzaposlenih

KarakteristikeKarakteristike trtriitata: : stepenstepen rizikarizika i i brzinabrzina

feedbackafeedbacka

LIDERSTVO KAO IZVOR LIDERSTVO KAO IZVOR ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE

Pristupi objaPristupi objaenjenju uticaja lidera na enjenju uticaja lidera na organizacionu kulturuorganizacionu kulturu

Kognitivni: lider oblikuje reKognitivni: lider oblikuje reenja problema a time i enja problema a time i kulturne pretpodstavke i vrednosti koje iz njih kulturne pretpodstavke i vrednosti koje iz njih proizilazeproizilazeInterpretativni: lider procesom komunikacije Interpretativni: lider procesom komunikacije (verbalne, neverbalne, simboli(verbalne, neverbalne, simbolike) kreira i nameke) kreira i namee e znaznaenja realnosti enja realnosti lanovima organizacije lanovima organizacije

Lider oblikuje kulturu u skladu sa sopstevnom Lider oblikuje kulturu u skladu sa sopstevnom mentalnom mentalnom emom, osobinama, vrednostima, emom, osobinama, vrednostima, stilom. stilom.

PROCES PROCES PROMENE PROMENE ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTURKULTUREE

VIZIJAMISIJA

INTERPRETATIVNE EME

I Definisanje ciljnih vrednosti

II Dijagnoza postojeih vrednosti

RUKOVODSTVO

ZAPOSLENI

III Analiza jaza postojeih i ciljnih

vrednosti

IV Identifikacija pravaca i metoda i sredstava promena

V Sprovoenje promena

Nova kultura

STRATEGIJE PROMENE STRATEGIJE PROMENE ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

StrategijeStrategije promenepromene korporativnekorporativne kulturekultureDirektnaDirektna strategijastrategija -- strategijastrategija indoktrinacijeindoktrinacijeIndirektnaIndirektna strategijastrategija -- strategijastrategija kognitivnekognitivnedisonancedisonance

Miljenjezaposlenih:

vrednosti i stavovi

1

1

2

2

1 - direktna ili strategija indoktrinacije2 - indirektna ili strategija kognitivne disonance

Subjektipromena

Komuniciranje, ponaanje,

simboli

Struktura, sistemi, upravljanje,

strategija

1 2

Subjektipromena

Ponaanjezaposlenih:

postupci i odluke

METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE ORGANIZACIONE KULTURE

I Verbalno komuniciranjeI Verbalno komuniciranje1.1. Sastanci Sastanci 2.2. Neposredna verbalna komunikacija ili Neposredna verbalna komunikacija ili

ubedjivanjeubedjivanje

3.3. Pisano komuniciranjePisano komuniciranjeInterne novine Interne novine

ObraObraanje generalnog direktora anje generalnog direktora Razni Razni lancilanciSpecijalizovane rubrike: reSpecijalizovane rubrike: renik, Linik, Linost u nost u iiii

Elektronska komunikacijaElektronska komunikacija

OglasneOglasne tabletable

II II NeverbalnoNeverbalno komuniciranje komuniciranje ponaponaanje anje menadmenaderaera

Identifikovati pravila ponaIdentifikovati pravila ponaanja za menadanja za menadereereSastaviti kodeks ponaSastaviti kodeks ponaanja za menadanja za menadereereKontrolisati poKontrolisati potovanje kodeksa ponatovanje kodeksa ponaanjaanja

III SimboliIII Simboliko komuniciranjeko komuniciranje1.1. JeziJeziki simboli ki simboli 2.2. Rituali Rituali 3.3. Materijalni simboli Materijalni simboli

METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE

IV Organizacioni sistemiIV Organizacioni sistemi

Sistem nagradjivanja Sistem nagradjivanja

Sistem ocenjivanja uSistem ocenjivanja uinaka inaka

Sistem edukacije Sistem edukacije

Sistem planiranja i kontrole Sistem planiranja i kontrole

Informacioni sistem (Informacioni sistem (marketmarket intelligenceintelligence))

METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE

SUBJEKTI PROMENA SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

Top menadTop menadmentment

SrednjiSrednji menadmenadmentment

SeSektorktor ljudskihljudskih resursaresursa

Konsultanti Konsultanti

DELOVI AKCIONOG PLANA PROMENE KULTURE U PREDUZEU XYZ

Aktivnosti Odgovorno lice Rok

Razviti ritual promovisanja (za napredovanje u vii rang ili kada zaposleni dobije status menadera).

Direktorljudskih resursa

od sada i trajna aktivnost

Ritual druenja nakon nekog uspenog projekta ili nakon nekog uspeno zavrenog posla. Menaderi

trajna aktivnost

Razviti koncept ,,dana istoe koji e biti realizovan ukrtenom kontrolom (zaposleni iz jednog sektora e obilaziti neki drugi i davati izvetaj o moguim poboljanjima).

Direktor odravanja

do kraja aprila, jednom kvartalno

Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najvei doprinos u zatiti okoline u prethodnoj godini.

Direktor odravanja

do kraja aprila, jednom kvartalno

Razviti pravilo i sistem sastanka ,,Otvoreno o....koje naglaava tolerantnu i argumentovanu komunikaciju.

Direktorljudskih resursa do kraja maja

DELOVI AKCIONOG PLANA PROMENE KULTURE U PREDUZEU XYZ

Uvesti ritual Kick Off sastanka gde e se pre svakog poetka bitnog projekta tano predstaviti trenutna situacija i eljeni cilj ili rezultat koji se eli postii pri realizaciji posla ili projekta.

Menaderi trajna aktivnost

Objavljivanje lanaka o najboljim majstorima i profesionalcima u raznim strukama. Mogue je uvesti rubriku ,,Pravi profesionalac /majstor.

Direktor marketinga i PR

trajna aktivnost

Objavljivanje liste stranih, strunih rei i izraza uz objanjenje njihovog znaenja da bi mogli da se koriste u svakodnevnom radu. Mogue je uvesti rubriku u interni list: ,,Renik strunih izraza.

Direktor marketinga i PR

trajna aktivnost

Objavljivanje lanaka o intenzitetu konkurencije i neophodnosti stalne orijentacije na ciljeve i rezultate.

Direktor marketinga i PR

trajna aktivnost

Objavljivanje lanaka o znaaju sistema bezbednosti pojedinaca i o aktivnostima kompanije na tom planu.

Direktor marketinga i PR

trajna aktivnost

Uvesti takmienje za najbolje ureenu radnu prostoriju: 1. razviti kriterijume 2. dva puta godinje 3. u novinama javno priznanje (prelazna zastavica).

Direktor ljudskih resursa do kraja maja

ORGANIZACIONA KULTURAORGANIZACIONA KULTURA INTERDISCIPLINARNI KONCEPT DEFINICIJA ORGANIZACIONE KULTUREKARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONA KULTURA JE ZNAAJNA JERMODEL ORGANIZACIONE KULTURESADRAJ ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONA KULTURA KAO LEDENI BREGSIMBOLIKI INTERAKCIONIZAM ORGANIZACIONA KULTURA KAO KOLEKTIVNA INTERPRETATIVNA EMAPRETPOSTAVKE PRETPOSTAVKEVREDNOSTIKARAKTERISTIKE VREDNOSTINORME STAVOVI VREDNOSTI, NORME, STAVOVI I PONAANJEPRIMERI ORGANIZACIONIH KULTURAVREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOVREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOVREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOVREDNOST FLEKSIBILNOSTI VREDNOST ORIJENTACIJE NA REZULTATDEFINICIJA SIMBOLAFUNKCIJE SIMBOLA VRSTE SIMBOLASEMANTIKI SIMBOLI - ARGONSEMANTIKI SIMBOLI - METAFORESEMANTIKI SIMBOLI - PRIESEMANTIKI SIMBOLI- PRIESEMANTIKI SIMBOLI MITOVI BIHEVIORISTIKI SIMBOLIBIHEVIORISTIKI SIMBOLI - RITUALIBIHEVIORISTIKI SIMBOLI - RITUALIMATERIJALNI SIMBOLIMATERIJALNI SIMBOLISTRUKTURA ORGANIZACIONE KULTUREDOMINANTNA KULTURA I SUBKULTUREPERSPEKTIVA INTEGRACIJE PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJEPERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJEPERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJERAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJURAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO TIPU RADNOG MESTARAZLIKE U STAVOVIMA PO ORGANIZACIONIM CELINAMASUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONASUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONASTRUKTURA SUBKULTURA PREMA ORGANIZACIONIM CELINAMASTRUKTURA SUBKULTURA PREMA TIPU RADNOG MESTASTRUKTURA SUBKULTURA PREMA KOLSKOJ SPREMISTRUKTURA SUBKULTURA PREMA GODINAMA STAROSTIPERSPEKTIVA FRAGMENTACIJEPERSPEKTIVA FRAGMENTACIJEKLASIFIKACIJA TIPOVA ORGANIZACIONIH KULTURA KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH KULTURA HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURAKULTURA MOIKULTURA ULOGAKULTURA ZADATKAKULTURA PODRKETIP ORGANIZACIONE KULTURE NACIONALNE SLUBE ZA ZAPOLJAVANJE KORELACIJA VREDNOSTI I TIPOVA ORGANIZACIONE KULTURE U NSZCOMPETING VALUES FRAMEWORKKONCEPT KONKURENTNIH VREDNOSTIKULTURA KLANAKULTURA ADHOKRATIJEKULTURA HIJERARHIJE KULTURA TRITAEFEKTI ORGANIZACIONE KULTURE NA POSLOVANJE PREDUZEAOrganizaciona kultura moe biti:Pristupi u razumevanju uticaja organizacione kulture na performansePristupi u razumevanju uticaja organizacione kulture na performanseUticaj organizacione kulture na strategiju preduzea Uticaj organizacione kulture na strategiju preduzeaModeli organizacione struktureOrganizaciona kultura i strukturaUticaj organizacione kulture na motivacijuUticaj organizacione kulture na motivacijuUticaj organizacione kulture na liderstvo u organizaciji Uticaj organizacione kulture na liderstvo u organizacijiOrganizaciona kultura i mo Uticaj organizacione kulture na voenje promena Uticaj organizacione kulture na voenje promenaUticaj organizacione kulture na voenje promenaUticaj organizacione kulture na organizaciono uenjeUticaj organizacione kulture na organizaciono uenje NASTANAK I PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTUREINERCIJA - SAMOOBNAVLJANJE KULTUREIZVORI ORGANIZACIONE KULTUREVRSTA BUSINESS-A I GRANE INDUSTRIJELIDERSTVO KAO IZVOR ORGANIZACIONE KULTUREPROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURESTRATEGIJE PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREMETODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREMETODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURESUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTUREDELOVI AKCIONOG PLANA PROMENE KULTURE U PREDUZEU XYZDELOVI AKCIONOG PLANA PROMENE KULTURE U PREDUZEU XYZ