Seminarski rad izTEORIJE ORGANIZACIJE

Naslov:

ORGANIZACIONA KULTURA I NJEN ZNAČAJ ZA PROUČAVANJE ORGANIZACIJA

SADRŽAJ:

Pojam organizacione kulture ……………………………………….3-4

Sadržaj i snaga organizacione kulture…………………………..….…5

Klasifikacija organizacionih kultura………………..……..…….…..6-8

Značaj organizacione kulture i način na koji ona utiče na poslovanje preduzeća…………………………….……………..9-10

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu (G. Hofstede)…………………………………………………..…11-12

Proces i načini promene organizacione kulture …………………………………………..…………..……….13

Zaključak ……………………………………………………..……..14

2

POJAM ORGANIZACIONE KULTURE

Organizaciona kultura predstavlja jedan od onih mističnih menadžerskih pojmova, obično prilično teško merljivih, ali vrlo vidljivih dolaskom u svaku organizaciju bez obzira na njenu veličinu.

To su stavovi, vrednosti, verovanja, norme, pisana i nepisana pravila ponašanja zaposlenih, njihovi simboli i mitovi... Dakle, sve ono što povezuje zaposlene u jednoj kompaniji i pruža im osećanje pripadnosti. Jake organizacione kulture su dominantno obojene vizijom i filozofijom koju propagiraju njihovi harizmatični lideri. Bitna karakteristika svake organizacione kulture jeste da se stvara postepeno, a ostaje „na snazi” vrlo dugo čak i nakon što njeni idejni tvorci više nisu u organizaciji. Ona je osnovni deo formalne i neformalne socijalizacije svakog novozaposlenog, a kojima se oni upućuju u pravila kao što su dress code, načini donošenja odluka i liderstva, ponašanja koja se tolerišu, kao i ona koja su nepoželjna i slično. Reč je zapravo o stvaranju smisla i pripadnosti za svakog pojedinca kompaniji, kroz viziju, strategiju, jasne ciljeve organizacije i svakog zaposlenog. Čovek je društveno biće i u svakome od nas postoji želja za pripadanjem, povezanošću i poverenjem, i to kako na individualnom, tako i na organizacionom nivou. Upravo zato se često organizaciona kultura jedne kompanije upoređuje sa ličnim kredibilitetom - teško ju je izgraditi, ali se vrlo lako može uništiti. Radikalne promene organizacione kulture dešavaju se naročito u onim kompanijama koje prolaze kroz procese restrukturiranja, kada se otpušta veliki broj starijih radnika i uvodi nova, mlada radna snaga koju u takvom okruženju više nema ko da socijalizuje u skladu sa postojećim, starim pisanim i nepisanim pravilima i normama. Dobra i zdrava organizaciona kultura je ona u kojoj se lideri koji vode kompaniju pojavljuju kao motivatori i preduzetnici sa jasnim ciljevima, naglašenom vizijom i strategijom, stalno otvoreno komunicirajući korporativne ciljeve i njihovu realizaciju sa svojim zaposlenima.

To je kultura u kojoj se nagrađuje otvorenost prema novim idejama, stalno težeći ka uvođenju inovacija, podizanju nivoa motivacije zaposlenih, gde vladaju prevashodno poverenje, međusobno poštovanje i kredibilitet uz politiku otvorenih vrata. Takvu kulturu zajedništva karakteriše i negovanje saradnje, međusobnog poverenja i sigurnosti među kolegama, ali i rad na permanentnoj motivaciji svakog zaposlenog u kompaniji ponaosob. Stvaranje takve klime pripadnosti i lojalnosti moguće je jedino kroz naglašenu i svim zaposlenima jasnu viziju i misiju kompanije koja se u velikoj meri poklapa s višim ličnim vrednostima svakog zaposlenog, ili bar većine njih. Ponekada u kompanijama možemo prepoznati i kulturu odgovornosti koju karakteriše naglašena odgovornost u odnosu na posledice svojih postupaka i to kako višeg menadžmenta, tako i svih ostalih zaposlenih. Ovde zaposleni stalno teže rešavanju problema, umesto da traže krivca, i preferiraju odgovornost ne samo prema vlasnicima i investitorima nego i prema svim ostalim zainteresovanim stranama.

3

Nasuprot tome, loša organizaciona kultura vrlo često ima arogantnog lidera, koji svoje zaposlene „motiviše” strahom i kažnjavanjem, jedini kriterijum napredovanja u ovakvoj sredini jeste lojalnost šefu, uz izvršavanje zadataka bez mnogo pogovora, i čest mobing na radnom mestu. Ovde vladaju darvinistički zakoni opstanka – „ubij ili budi ubijen”, borba za prevlast moći i politike, zabijanje noža u leđa, podmetanje klipova, uz nedovoljno poverenje i saradnju, skrivanje informacija među kolegama, kao i klanovi koji se bore za ostvarivanje svojih ličnih interesa.

U onim kulturama gde se javlja slaba kontrola obično je problem odsutnost lidera ili liderski vakuum. Takav lider je ili nesposoban ili preokupiran samim sobom ili je situacija izmakla kontroli, pa se „brod pušta da potone”, ovde svako radi ono što hoće, borba za moć je na samom vrhu, a donesene odluke se menjaju čak i više puta u jednom danu. Često u domaćim kompanijama možemo sresti i takozvani kruti tradicionalizam - „mi ovde već jako dugo radimo na ovaj način…”, uz snažan otpor top menadžmenta prema svim promenama i mogućim inovacijama.1

Kao što je slučaj i sa većinom drugih “novih” pojmova u ovoj oblasti, ni organizaciona kultura nije bila potpuna nepoznanica dok nije dospela u žižu interesovanja. Radi se o tome da pojam organizacione kulture nije bio jasno izdiferenciran i zasebno izučavan. Prirodno mesto organizaciona kultura nalazi se u oblasti menadžmenta/organizacije koja proučava socijalni i psihološki aspekt organizacije, znači uz organizaciono ponašanje, motivacione teorije, teorije grupa, neformalne aspekte organizacije.

“Događaj” koji je skrenuo pažnju na fenomen organizacione kulture je uspeh japanskih preduzeća, tačnije njihov bum na svetskom tržištu. U nastojanju teoretičara i praktičara da otkriju i prouče ključne faktore koji su doveli do tog uspeha ( da bi se oni mogli primeniti i u drugim organizacijama sa sličnim efektima) izdvojila su se dva zajednička imenitelja mnogih uspešnih japanskih kompanija, a to su novo shvatanje kvaliteta i spacifičan odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svom poslu i kompaniji iz kojeg je proisticalo njihovo veliko zalaganje. Proučavanja poslovne prakse “odličnih preduzeća” u SAD i Evropi koja su usledila takođe su pokazala da u njima vlada set poželjnih vrednosti koje podstiču spremnost na akciju, samostalnost, otvorenu komunikaciju, manji broj formalnih barijera i sl. Iako nema eksplicitnih dokaza da je organizaciona kultura faktor koji povoljno utiče na poslovni uspeh, dovoljan je bio i nagoveštaj takve mogućnosti da se stručna javnost zainteresuje za njeno proučavanje. Sve brojnija iskustva multinacionalnih kompanija, usled savremenog trenda globalizacije kao i iskustva kompanija iz Zapadne Evrope koje zapošljavaju veći broj imigranata takođe su doprinela afirmaciji proučavanja organizacione kulture. Naime, razlike u nacionalnim kulturama koje se snažno odražavaju i na organizacionu kulturu često dovode do problema čak i negativnih rezultata u implementaciji principa i metoda, pre svega u oblasti menadžmenta.

SADRŽAJ I SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE

1 http://www.blic.rs/Vesti/Dodatak/81521/Firma-i-njena-organizaciona-kultura

4

Brojnost i raznovrsnost sadržaja organizacione kulture je velika pa stoga postoji i veliki broj načina na koji se oni mogu klasifikovati. Najčešća i najlogičnija podela sadržaja organizacione kulture je na kognitivne i simboličke komponente. Nezavisno od naziva koji različiti autori primenjuju (kognitivne komponente, filozofija preduzeća, ideologija) nesporno je da postoji jedan dubok bazični sloj elemenata organizacione kulture koji utiče na to da članovi organizacije:

1) razumeju tj. tumače situacije i pojave u organizaciji na sličan (ne i identičan)način i2) ponašaju se tj. reaguju u takvim situacijama na sličan način, premaneformalnom kodeksu njihovog ponašanja

Prema kognitivnom pristupu, organizaciona kultura nastaje kroz zajedničko iskustvo zaposlenih u procesu kolektivnog rešavanja problema s kojim se susreću u svom poslovanju. Iz zajedničkog iskustva zaposlenih proizilazi, zapravo, proces učenja na principu pozitivnog i negativnog uslovljavanja jer se problemi i rešavaju po principu pokušaja i grešaka. Problemi čijim se zajedničkim rešavanjem stvara organizaciona kultura obuhvataju probleme ekserne adaptacije (pozicioniranja na tržištu i u odnosu na konkurenciju, stvaranje strategija budućeg razvoja i sl.) i interne integracije (organizacione i tehničke prirode). Treba naglasiti da proces učenja nije samo racionalan već izaziva i emotivne reakcije kod zaposlenih. Usled toga, u nastanku organizacione kulture posebnu važnost imaju “kritični incidenti” tj. situacije od čijeg je razrešenja zavisilo mnogo toga, čak i sudbina same organizacije i u koje su, posredno, a pogotovo neposredno, bili uključeni gotovo svi zaposleni.2

Simbolički sadržaj organizacione kulture predstavlja ispoljavanje, manifestaciju kognitivnih elemenata kroz, pre svega, njima uslovljeno ponašanje zaposlenih. Oni su vidljivi deo organizacione kulture i tu spadaju ustaljeni oblici ponašanja i ophođenja, specifičnost jezika tj. žargon organizacije, logotip organizacije, izgled zvanične dokumentacije, enterijer i eksterijer poslovnog prostora, način oblačenja zaposlenih, anegdote i priče koje kruže organizacijom, proslave i ceremonije i sl. Jednom rečju, simbolički sadržaj organizacione kulture čini sve “od ulazne kapije nekog preduzeća, preko ponašanja portira, izgleda dokumenata, prostorija, načina ophođenja među kolegama i prema trećim licima pa do formalno deklarisanih i isticanih politika, ciljeva i strategija preduzeća”3 Simbolički sadržaj organizacione kulture ne samo da manifestuje kognitivne elemente organizacione kulture već ih i potvrduje, a može čak da utiče i na njihovo kreiranje. Obzirom da se neki simbolički sadržaji relativno lako menjaju, njihova promena može da bude indikacija zaposlenima da menadžment želi da unese određene promene i u organizacionoj kulturi.

KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH KULTURA

2 Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco3 Janićijević N, Organizaciona kultura Ulixes, Novi Sad i Ekonomskii fakultet, Beograd, 1997

5

Tipologija organizacione kulture je jedan od načina za njeno brže upoznavanje i lakše razumevanje. Klasifikovanje organizacionih kultura prema njihovim karakteristikama ili sadržaju ima za cilj stvaranje relativno malog broja osnovnih tipova.

U literaturi se najčešce koristi tipologija kultura koju je u osnovi dao Harison, a koju jekasnije modifikovao i usavršio Handy.4 Ona se pokazala kao najefikasniji i najbolji način za brzo i lako razumevanje organizacionih kultura na našim prostorima. Prema ovoj klasifikaciji postoje četiri osnovna tipa kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške. Handy je svakoj od njih dodelio odgovarajući simbol i grčko božanstvo koje svojim osobinama najbolje odslikava karakteristike svakog pojedinačnog tipa kulture.

Klasifikovanje kulture:

Kultura moći se može predstaviti paukovom mrežom, sa centrom oko kojeg se plete čitava kultura. Ovu kulturu simbolizuje Zevs, vrhovni i svemogući bog u grčkoj mitologiji. Osnovna karakteristika kulture moći jeste njena orijentacija ka lideru. Kultura moći bazira se na pretpostavci da je organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama vođe. U svom najboljem izdanju kultura moći stvara sliku porodice - na čelu organizacije se nalazi sveznajući i svemogući otac porodice (Zevs) koji brine o svim njenim članovima, a oni ga zauzvrat bez pogovora slušaju. U svom najgorem izdanju ova kultura predstavlja diktaturu i vladavinu lidera zasnovanoj na strahu. Naravno, u realnosti nije isključeno da se u jednoj organizaciji naiđe na obe pomenute krajnosti, kada su odnosi lidera i članova organizacije neka mešavina poštovanja, straha i mržnje. Izvor moći lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa (novac, informacije ili nešto treće). Međutim, vrlo često je izvor moći lidera samo njegova harizma. Ova kultura nije birokratska. U njoj ne postoji poštovanje formalnih pravila i procedura. Umesto toga, sve se zasniva na ličnom nadzoru lidera, tako da efikasnost kontrole u velikoj meri zavisi od njegove kompetentnosti i poznavanja posla. Ako lider nije kompetentan u poslu kojim se bavi njegova organizacija, onda neće moći da ostvari efikasnu kontrolu, pa, u odsustvu pravila i procedura, stvari mogu krenuti nizbrdo. U kontroli se lider u velikoj meri oslanja na "svoje ljude". Politički procesi i borba moći je vrlo jaka. Članovi organizacije se bore da se približe lideru, da privuku njegovu pažnju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moći u organizaciji. Zato je ova kultura pogodna za one koji su spremni da koriste različite strategije i taktike kako bi zadobili moć.Glavna prednost kulture moći jeste brzina njenog reagovanja. Budući da u ovoj kulturi sve zavisi od lidera, obezbeđeno je brzo reagovanje i prilagođavanje promenama u okruženju. Organizacije sa kulturom moći, posebno one koje su relativno male, spadaju u najfleksibilnije organizacije. Glavni nedostatak kulture moći je što je ona vrlo rizična - praktično sve zavisi samo od jednog čoveka i njegovih sposobnosti.

Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono što je u kulturi moći lider i njegova ličnost, u kulturi uloga su formalnapravila i standardi. Teži se da se svaki proces, svako ponašanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture je grčki hram i bog Apolon (bog razuma). U

4 Handy C. (1996), Bogovi menadzmenta, Beograd: Zelnid

6

kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Kultura uloga zasniva se na viđenju organizacije kao jednoj uređenoj socijalnoj strukturi, koju regulišu dogovorena pravila i procedure. Već ime ove kulture sugeriše da su osnovni elementi organizacije impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao ličnosti. Moć se u ovoj kulturi stiče na osnovu hijerarhijske pozicije i delimično, na osnovu ekspertskog znanja. Kultura uloga najviše odgovara ljudima koji traže sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbegavaju promene i rizik.Kultura uloga se najčešće može naći u velikim birokratizovanim preduzećima i drugimorganizacijama (naročito javne službe). Može se čak reći da kultura uloga implicira birokratsku organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagođavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva.

Kultura zadatka je takav sistem vrednosti i verovanja u kojem se na najviši pijedestal uorganizaciji stavlja uspeh i postignuće. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignuća. Njen simbol je rešetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najviše odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka počiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi rešavala zadatke. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podređeno. Ljudi se ne cene prema hijerarhijskoj poziciji, vec prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Moć se izvodi iz kompetentnosti i, delimično, iz harizme. Kultura zadatka najviše odgovara ljudima koji su motivisani postignućem, odnosno poslom, samim po sebi, pre nego materijalnim nagradama. Ova vrsta kulture je najpodesnija za relativno male, specijalizovane organizacije, kao što su: konsultantske agencije, advokatske kancelarije, propagandne agencije i sl. Kultura zadatka najčešce implicira timsku ili projektnu organizacionu strukturu. Njene osnovne prednosti proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetništvo. Osnovni nedostatak sadržan je u njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta. Takođe, ova kultura ne dozvoljava korišćenje efekata ekonomije obima, odnosno da se veličina organizacije povećava u nedogled.

Kultura podrške je tip kulture koji se veoma retko može naći u preduzećima. Kultura podrške počiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omogućila njenim članovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim interesima, dok su ciljevi organizacije kao celine zanemareni. To je i razlog zašto je teško pretpostaviti da bi neko preduzeće moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Moć u kulturi podrške je veoma široko distribuirana, pa je u poređenju sa svim pomenutim tipovima kulture kultura podrške u najvećoj meri "demokratska". Visoko se ceni individualna sloboda i pruža se žestok otpor svakom pokušaju da se organizacionim pravilima ta lična sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada. Do njega dolazi onog trenutka kada članovi organizacije procene da je za njihove interese bolje da nastupaju individualno. Najčešče se ovaj tip kulture može sresti na fakultetima i u istraživačkim ustanovama.

7

Pojedine studije pokazuju da se sa stanovišta odnosa prema promenama u okruženju, tj. stepena fleksibilnosti i dominantne orijentacije, odnosno fokusa, sve organizacione kulture mogu svrstati u jednu od sledećih kategorija:

1) Birokratska kultura (interni fokus/stabilnost). Kultura koja podržava metodično, racionalno i uobičajeno rešavanje problema. Poštuje se autoritet, pravila i procedure hijerarhija i formalizam. Svaki član organizacije ima jasno definisanu ulogu, poslovanje je standardizovano, a visoko se ceni produktivnost, stabilnost, kontrolisano ponašanje i disciplina.

2) Kultura postignuća (eksterni fokus/stabilnost). Karakterišu je jasna vizija i ciljevi, a lideri su fokusirani na ostvarenje specifičnih dostignuća, kao što su porast prodaje, tržišnog učešća, profitabilnost i sl. Ovo je kultura orijentisana prema rezultatima, koja visoko vrednuje agresivnost, kompetitivnost, ličnu inicijativu, kao i spremnost da se naporno radi na ostvarivanju zadataka.

3) Klanska kultura (interni fokus/fleksibilnost). Kultura koja je prvenstveno orijentisana na zadovoljenje potreba svojih članova i izgradnju dobrih interpersonalnih odnosa. Lideri naglašavaju kooperaciju, integraciju, saradnju, pažljiv odnos prema sledbenicima. Podržava se timski rad, nagrađuje se participacija i inicijativa usmerena na razvoj bolje radne atmosfere koja se percipira kao prijatna i izrazito poželjna.

4) Adaptivna kultura (eksterni fokus/fleksibilnost).Karakteriše se vrednostima koje podržavaju organizacionu sposobnost da interpretira i na odgovarajući način dešifruje signale iz okruženja i transformiše ih u adekvatan organizacioni odgovor. Članovi organizacije imaju potpunu autonomiju u donošenju odluka i slobodu da predlažu nove ideje u nastojanju da se što bolje odgovori zahtevima okruženja. Ohrabruju se i nagrađuju kreativnost, eksperimentisanje, preuzimanje rizika, individualna inicijativa, preduzimljivost. Zaposleni se podstiču na inicijativu, a njihovi predlozi se razmatraju čak i onda kada su u suprotnosti sa idejama lidera. Ovaj tip kulture visoko vrednuje fleksibilnost, inovativnost, i time predstavlja izuzetno dobar kontekst za sprovođenje organizacionih promena. U organizaciji koju odlikuje adaptivna kultura postoji jako izražen entuzijazam za organizacione promene, otpori njihovom sprovođenju su izrazito mali, dok je prisutno samopouzdanje u pogledu sopstvene spremnosti i sposobnosti da se promene uspešno realizuju.5

5 PMcDonald, P. Organizational Dynamics, Vol. 20, No. 3.

8

ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE I NAČIN NA KOJI ONA UTIČE NA POSLOVANJE PREDUZEĆA

Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate preduzeća. Postoji snažno uverenje da je za uspešan rad preduzeća neophodna i organizaciona kultura određenih karakteristika i sadržaja. To uverenje su širili istraživači menadžmenta koji su proučavali praksu "odličnih" preduzeća (excellent practices). Otkrivši da sva upešna preduzeća imaju snažnu kulturu sa određenim vrednostima i verovanjima pokušali su da ta verovanja i vrednosti identifikuju.Organizaciona kultura može, međutim, delovati na poslovanje preduzeća i pozitivno i negativno. Ona može biti "tajna formula uspeha", ali i "tihi ubica". Sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne. Uticaj kulture na poslovanje preduzeća je daleko od toga da bude u potpunosti istražen. Verovatno je da ima još mnogo načina na koji kultura utiče na funkcionisanje preduzeća ali su sledeći najviše istraženi do sada:

1. Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka.Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju. Prilikom definisanja poslovnog područja (izbor biznisa), postavljanja ciljeva i izbora strategija razvoja i konkurentske strategije ili prilikom donošenja drugih važnih odluka donosioci strateških odluka, a to je najčešće vrhovno rukovodstvo preduzeća, uvek, makar i nesvesno, polaze od nekih premisa, pretpostavki ili vrednosti. Da li će strateške odluke biti ispravne ili ne, u najvećoj meri zavisi od polaznih pretpostavki koje donosiocima tih odluka nameće upravo organizaciona kultura. Što je organizaciona kultura jača i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateške odluke izraženiji.

2. Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzeća kao determinantanjegove sposobnosti da se promenama prilagođava okruženju. Vrlo je česta pretpostavka da su kompanije uspešne upravo zato što imaju kulturu koja naglašava fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tržištu. Uspešne kompanije imaju takav sistem vrednosti i verovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagođavanja promenama u okruženju. Međutim, organizaciona kultura može da deluje i vrlo negativno na sposobnost prilagođavanja preduzeća. Ako je kultura snažna, ona može da blokira promene. Ona čak može i da onemogući top menadžment preduzeća da uoči potrebu za promenama. Oslanjajuci se na prevaziđene kulturne pretpostavke i verovanja, rukovodioci preduzeća mogu da predvide važne promene u tehnologiji, ukusu potrošača ili poteze konkurencije.

9

3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću.Primećeno je da snažna i jedinstvena organizaciona kultura značajno olakšava i ubrzava proces koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snažna kultura podrazumeva da postoji konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i verovanja, kojih se u svakodnevnom radu i ponašanju u preduzeću pridržava većina zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavi i vrednosti, ljudi u organizaciji se lakše razumeju i koordinacja je efikasnija.

4. Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih. Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi ponašanja zaposlenima. Kada većina zaposlenih prihvati te vrednosti i norme i usvoji ih kao svoja lična pravila mišljenja i ponašanja, onda će kontrola njihovog ponašanja biti vrlo jednostavna. Nekada je organizaciona kultura čak snažniji mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih u odnosu na formalne propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca. Preko kulture je moguće postići ne samo kontrolu ponašanja, već i mišljenja i osećanja zaposlenih. U jakoj kulturi, kontrola ponašanja pojedinca dolazi iznutra, iz njega samog i nije potrebna spoljna kontrola koja je uvek skupa i neefikasna. Kada zaposleni prihvate snažnu kulturnu vrednost da ne treba potkradati preduzeće, onda možemo biti sigurni da oni to neće činiti. Ukoliko takve kulture nema, nikakva spoljna kontrola rukovodilaca neće moći da spreči potkradanje preduzeća od strane zaposlenih pa makar pored svakog zaposlenog postavili po jednog «policajca».

5. Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji. Jedan od vrlo čestih uzroka konflikata u organizacijama jesu različiti i nekompatibilni referentni okviri od kojih ljudi polaze u razumevanju sveta oko sebe. Kada dva ili više lica koja imaju sasvim različite pretpostavke, vrednosti i verovanja o svetu oko sebe dođu u situaciju da zajedno rade ili donose odluke, konflikt izmedu njih je neminovan. Snažna kultura eliminiše tu mogućnost.

6. Organizaciona kultura je dobar motivator. Snažna kultura podstiče poistovećivanje članova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogućnost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja članovi organizacije mogu zadovoljiti samo ako se poistovete sa svojom organizacijom. Poistovećivanje sa organizacijom će biti moguće samo ako ona ima snažnu kulturu.

10

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU STRUKTURU ( G. HOFSTEDE)

Hofstede i njegovi saradnici su definisali četiri osnovne dimenzije, po osnovu kojih jemoguće razlikovati nacionalne kulture u svetu:

1. Distanca moći. Ova dimenzija nacionalne kulture pokazuje "stepen u kojem društvoprihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama raspoređena nejednako. Drugim rečima, distanca moći pokazuje stepen u kojem pripadnici jedne nacionalne kulture smatraju da je normalno i očekivano da moć bude neravnomerno raspoređena, tako da u društvu postoje vrlo moćni pojedinci i grupe, kao i oni koji uopšte nemaju moć. Distanca moći pokazuje stavove ne samo onih moćnih, već i onih koji je nemaju i koji su prinuđeni na poslušnost. Visoka distanca moći indicira da i jedni i drugi smatraju da je nejednaka distribucija moći u društvu, kao i u organizacijama sasvim normalno i prirodno stanje stvari, koje niti bi trebalo niti se može menjati. Kada se u takvim kulturama pojavi pokret otpora obespravljenih (u vidu socijalnog ili političkog bunta), on nema za cilj da ujednači raspored moći u društvu, već samo da oni koji su do juče imali manje moći sada imaju više i obratno. To stoga što se nejednakost distribucije moći u društvu smatra jedinim mogućim stanjem stvari i preduslovom za funkcionisanje društva i njegovih organizacija. U društvima sa visokom distancom moći preovladava autoritarna svest, pa je i stepen autoritarizma vrlo visok.Oni koji imaju moć se čak smatraju posebnom vrstom ljudi, tako da se kod manje moćnih razvija neograničeno, mada ničim opravdano, poverenje u njihovu moć. Iz toga rezultuje i nezreo odnos prema autoritetima u društvu ili organizaciji. Autoritetima se dozvoljava i ono što "običnim smrtnicima" nije dozvoljeno, ali se zato od njih očekuje da budu sposobni da reše svaki problem svojih podanika. Odnos prema autoritetu u takvom društvu podseća na odnos nezrele dece prema roditeljima. Deca ne mogu donositi odluke, ne mogu raditi sve što mogu i odrasli, ali zato od njih mogu očekivati zaštitu i zadovoljenje svojih potreba.

U društvima sa visokom distancom moći oni koji imaju moć moraju je stalno činiti vrlo vidljivom i uverljivom. Jedan od osnovnih načina dokazivanja da se poseduje moć upravo je nepoštovanje zakona i pravila koja važe za sve ostale članove društva (obične smrtnike). Svaki pokušaj onih koji imaju moć da je delegiraju ili dele sa nekim se tretira kao znak slabosti pre nego snage. A na najmanji znak slabosti ili poraza nekog ko ima moć ostali članovi društva su spremni da ga u potpunosti odbace. Zato svaki lider u društvima sa visokom distancom moći mora stalno i iznova da pokazuje svoju snagu i moć, mora biti rigidan i održavati distancu između sebe i okoline.Nasuprot tome, u društvima sa niskom distancom moći se razvija stav da moć treba da bude što je moguće više ujednačena među članovima društva. Budući da se nejednaka distribucija moći smatra nepoželjnom, to normalno sledi i negativan stav prema onima koji žele da imaju više moći od drugih. Ovaj stav čak prelazi u negativan stav premamoći uopšte, te se o njoj govori kao nečem "prljavom".

11

2. Izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija nacionalne kulture indicira stepen ugroženosti koji osećaju članovi društva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. U nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ljudi ne vole promene, rizik i neizvesnost. Usled toga, preferira se formalizacija, standardizacija, kao i hijerarhija koje u društvu treba da obezbede stabilnost i uređenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno u društvenim odnosima, kao i da se oni što manje menjaju.Promene se percipiraju kao pretnja a ne šansa da se unapredi postojeće stanje. Stepen tolerancije prema razlikama i različitim mišljenjima u društima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti je vrlo nizak. Naime,u takvim kulturama postoji verovanje u večitu i krajnju istinu, koja je obično nametnuta od strane lidera ali predstavljena kao opšte mišljenje. Devijacije od tog opšteg ili prosečnog mišljenja se ne trpe, kao ni bilo kakvi oblici nestandardnog ponašanja. U društvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti prisutan je i visok stepen agresivnosti i anksioznosti.

3. Individualizam - kolektivizam. Osnovna razlika izmedju individualizma i kolektivizma sastoji se u lociranju odgovornosti za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbližu porodicu.Kolektivizam, nasuprot tome, podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kojem pripada, bilo da je taj kolektiv porodica, preduzeće ili društvo u celini. Individualizam polazi od tzv. voluntarizma, odnosno pretpostavke da postoji "slobodna volja" ljudi. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu.Nasuprot tome, kolektivizam podstiče verovanje u determinizam, koje može ići i do fatalizma. Ništa se ne može izmeniti, budući da je sve unapred zacrtano. Ljudi svojim postupcima samo "ispunjavaju" prethodno utvrdjen plan nekih "viših" sila. Nema vere u promene i čak se smatra da niko ne može izmeniti ni samog sebe. Čovek se ne može izmeniti i kakav se rodi takav i umre.

4. "Muške" versus "ženske" vrednosti (masculinity vs femininity). U kulturama u kojima preovlađuju tzv. muške vrednosti ceni se postignuće, rezultati i agresivnost. Nečija vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zarađivanja novca. Briga za druge ljude nije u centru pažnje pripadnika ove kulture. Osnovna pretpostavka muških kultura jeste mogućnost čovekove dominacije nad prirodom u cilju povećavanja njegovog blagostanja. Isto tako, u korenu muških kultura nalazi se pretpostavka o slobodnoj volji čoveka. "Ženske" kulture su one u kojima su socijalni odnosi i status u društvu preferirani u odnosu na sticanje materijalnog bogatstva. Pripadnicima ženske kulture je važniji respekt od strane ostalih članova kolektiviteta nego materijalni status. Ženske kulture baziraju na pretpostavci o harmoniji ili potčinjenosti čoveka prirodi. Ove kulture su konzistentne i sa determinizmom, odnosno pretpostavkom da je u čovekovom životu sve određeno, te da se sudbina ne može izmeniti. Zato preduzetništvo, aktivizam, inovacije i promene nemaju mnogo smisla u ženskim kulturama. U ovim kulturama preferira se uspostavljanje dobrih veza i odnosa sa socijalnim okruženjem.6

PROCES I NAČINI PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE

6 Hofstede G. Cultures and Organizations

12

Kako se kultura može menjati? To je težak, dugotrajan i neizvestan ali izvodljiv proces.Proces promene organizacione kulture sadrži 4 faze:I. Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova.U prvoj fazi moramo otkriti postojeće kulturne vrednosti i stavove zaposlenih. To se najčešće radi kombinacijom kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda istraživanja.II. Planiranje – definisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije i strategije.Top menadžment ima obavezu da formuliše vrednosti i stavove koje želi da ugradi u novu kulturu a time i mentalne šeme zaposlenih.III. Analiza – identifikovanje jaza izmedu ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojećih i ciljnih kulturnih vrednosti i stavova i tako dolazi do zaključaka o tome koje od postojećih vrednosti i stavova treba podržati, koje eliminisati a koje ne dirati. Isto tako, dolazimo do zaključka koje ciljne vrednosti će biti posebno teško a koje lako izgraditi.IV. Sprovodenje – zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova.Sprovodenje promena kulture se vrši kroz primenu razlicitih strategija i sredstava.Strategije promene organizacione kulture su načini na koji se mogu menjati stavovi i vrednosti u svesti zaposlenih kao i njihovo ponašanje. Dva su osnovna načina ili strategije na koji se može menjati organizaciona kultura.

Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promena njihovog ponašanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspemo da ubedimo ljude da promene svoje stavove, oni će sami promeniti svoje ponašanje tako da ga usklade sa svojim stavovima.

Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca označava neprijatno stanje neslaganja izmedu stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponašanja. Ljudi vole konzistentnost i doslednost kako u svojim mislima tako i usvojim delima. Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar svojih stavova tako da ne izgledaju nekonzistentni ni pred sobom ni pred drugima.Ljudi, takode, nastoje da ostvare sklad izmedu svojih stavova i postupaka. Oni žele da izlgedaju dosledni tako da one stavove za koje se zalažu zaista i poštuju u svome ponašanju. Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako da se putem različitih metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo ponašanje koje odstupa od njihovih vrednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponašanja, zaposleni će, da bi izbegli stanje kognitivne disonance, prilagoditi svoje stavove i vrednosti novom obliku ponašanja. Zaposleni dakle, promenom stavova i vrednosti racionalizuju vec izvršenu promenu svog ponašanja.7

7 Janicijevic N. (2004) Organizational culture management process I Janicijevic (1997) Organizaciona kultura

13

ZAKLJUČAK

Proces globalizacije u čitavoj svojoj kompleksnosti, uslovio je sve čvršću međuzavisnost različitih ekonomija, grana i preduzeća na svetskom nivou, doveo je do aktuelizovanja novih pitanja i novih problema u vezi sa ljudskim resursima i njihovim znanjima kao kritičnim faktorom nove ekonomije, njenog stvaralaštva i uspeha. Moderna ekonomija, novo svetsko tržište i stalne promene u nauci, tehnici, tehnologiji, organizaciji, kulturi i dr.zahtevaju permanentni razvoj ljudskog potencijala kao osnovnog konkurentnog faktora. Nova ekonomska kretanja za sobom povlače i potrebe za stvaranje adekvatnog ambijenta za rad i razvoj ljudskih resursa u poslovnom sistemu, gde ključnu ulogu ima organizaciona kultura (Corporative Culture), kao bitna stavka poslovnog ambijenta za stvaranje korporativnog kodeksa organizacionog ponašanja zaposlenih, stvaranje pozitivne motivacione klime za rad i razvoj i stvaranje opšte humane klime i dr.8

Organizaciona kultura usmerava interakcije zaposlenih unutar organizacije na ostvarivanje strateških ciljeva odnosno vizije. Svaka organizacija ima jedinstvenu kulturu koja je stvarana kolektivno tokom dužeg vremena. Ta je kultura presudan uslov za postizanje trajnijeg uspeha i za brže prilagođavanje novim uslovima poslovanja. Ona je takođe snažno emocionalno obojena, i to naročito tokom sprovđenja značajnijih promena. .Postojeću organizacionu kulturu treba objektivno prepoznati, kako bi bio omogućen njen razvoj radi zadovoljavanja budućih potreba. Najčešće se ona sama neće razvijati skladno budućim potrebama organizacije, već je neophodno odgovarajuće usmeravanje od strane lidera odnosno menadžmenta.

4 glavna zaključka o organizacionoj kulturi

Organizaciona kultura može da ima značajan uticaj na ekonomski uticaj firme. Verovatno će biti još važniji faktor u određivanju uspeha ili neuspeha firmi. One organizacione kulture koje koče dugoročni finansijski učinak nisu retke, lako i

brzo se razvijaju. Iako se teško menjaju, mogu da se modifikuju radi povećanja učinka.

8 Tehnika – Menadžment 2007, vol. 57, br. 5, str. 17-22

14

Literatura

Janicijevic N. (2004) Organizational culture management process

Hofstede G. Cultures and Organizations CA: Sage Publications

PMcDonald, P. Organizational Dynamics, Vol. 20, No. 3.

Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco

Janićijević N, Organizaciona kultura Ulixes, Novi Sad i Ekonomskii fakultet, Beograd, 1997

Handy C. (1996), Bogovi menadzmenta, Beograd: Zelnid

http://www.blic.rs/Vesti/Dodatak/81521/Firma-i-njena-organizaciona-kultura

www. organizacionakultura .net/

www.crnarupa.singidunum.ac.rs/.../ Organizaciona %20 kultura %20-%20prezentacija.ppt

www.management.ac.me/_.../1%20-%20 Organizaciona %20 kultura

www.megatrend-info.com

http://www.link-elearning.com/lekcija-Organizaciona-kultura_4236

Poslovna politika 2009, vol. 38, br. 9-10, str. 71-74

Tehnika – Menadžment 2007, vol. 57, br. 5, str. 17-22

Ekonomski anali 2007, vol. 52, br. 174-175, str. 9-27

Ekonom:east 2009 vol. 45 br. 318

15