FAKULTET ZA PRIMENJENIMENADMENT , EKONOMIJU I FINANSIJE

Predmet:Biznis Menadment

NASLOV RADA:Organizaciona kultura

Predmetni nastavnik: Student:Prof. Dr Slavko Karavidi Stojanovi Katarina Broj indeksa: 81/2013

BEOGRAD, april, 2015.

SADRAJ:Uvod3Predmet Istraivanja5Ciljevi Istraivanja5Problem Istraivanja6Hipoteze Istraivanja6Metodologija61. Pojmovno razgranienje72. Sadraj i snaga organizacione kulture83. Nastanak, razvoj i promene organizacione kulture114.Nacionalna kultura125.Karakteristike biznisa136. Menadment147. Mehanizmi stvaranja i razvoja organizacione strukture158. Promene organizacione kulture i upravljanje promenama169. Klasifikacija organizacione kulture20Zakljuak21Literatura23

Uvod

Organizaciona kultura se ne moe precizno definisati, jer je ona neto to se opaa, osea i nasluuje. Naveemo samo nekoliko shvatanja organizacione kulture: organizaciona kultura je program ljudskog uma organizaciona kultura: kolektivni um preduzea organizaciona kultura su zajednike ideje i oseanja zaposlenihKoherentna organizaciona kultura znai da zaposleni imaju zajedniki nain gledanja na stvari, principe koji odreuju njihovo ponaanje i definie prihvatljive i neprihvatljive socijalne normeorganizaciona kultura je socijelni lepak organizacije.Kao to je sluaj i sa veinom drugih novih pojmova u ovoj oblasti, ni organizaciona kultura nije bila potpuna nepoznanica dok nije dospela u iu interesovanja. Radi se o tome da pojam organizacione kulture nije bio jasno izdiferenciran i zasebno izuavan. Prirodno mesto organizaciona kultura nalazi se u oblasti menadmenta/organizacije koja prouava socijalni i psiholoki aspekt organizacije, znai uz organizaciono ponaanje, motivacione teorije, teorije grupa, neformalne aspekte organizacije. Dogaaj koji je skrenuo panju na fenomen organizacione kulture je uspeh japanskih preduzea, tanije njihov bum na svetskom tritu. U nastojanju teoretiara i praktiara da otkriju i proue kljune faktore koji su doveli do tog uspeha (da bi se oni mogli promeniti i u drugim organizacijama sa slinim efektima) izdvojila su se dva zajednika imenitelja mnogih uspenih japanskih kompanija, a to su novo shvatanje kvaliteta i specifian odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svome poslu i kompaniji iz kojeg je proisticalo njihovo veliko zalaganje. Prouavanje poslovne prakse odlinih preduzea u SAD i Evropi koja su usledila takoe su pokazala da u njima vlada set poeljnih vrednosti koje podstiu spremnost na akciju, samostalnost, otvorenu komunikaciju, manji broj formalnih barijera i sl. Iako nema eksplicitnih dokaza da je organizaciona kultura faktor koji povoljno utie na poslovni uspeh, dovoljan je bio i nagovetaj takve mogunosti da se struna javnost zainteresuje za njeno prouavanje. Sve brojnija iskustva multinacionalnih kompanija, aktivizacije i menaderi uestali usled savremenog trenda globalizacije kao i iskustva kompanija iz Zapadne Evrope koje zapoljavaju veci broj imigranata takoe su doprinela afirmaciji prouavanja organizacione kulture. Naime, razlike u nacionalnim kulturama koje se snano odraavaju i na organizacionu kulturu esto dovode do problema ak i negativnih rezultata u implementaciji principa i metoda, pre svega oblasti menadmenta, koje imaju odline rezultate u jednoj sredini, u drugu. Ilustraciju toga daje Hofstede navodei primer nemakog biznismena ija je firma dobila graevinski projekat u Indoneziji i koji je odmah pristupio izradi pravila i procedura radi uspene realizacije posla, ali posao nije mogao ni da otpone dok odgovorni menaderi nisu poeli lino da prisustvuju i nadgledaju radove. S S obzirom na injenicu da organizaciona kultura utie na razmiljanje i ponaanje zaposlenih, oigledno je da se njen uticaj osea u svim aspektima poslovanja. Za uspeno poslovanje organizacije vano je da postoji sklad izmeu principa menadmenta date organizacije i njene organizacione kulture. Ukoliko taj sklad postoji, organizaciona kultura moe da bude mona socijalna podrka ostvarivanju poslovnih ciljeva, vetar u lea poslovnom uspehu. Meutim, ukoliko su principi menadmenta organizacije u direktnoj suprotnosti organizacionoj kulturi, ona e predstavljati dodatni otpor organizacionim naporima. Tada treba izmeniti ili upravljaku praksu ili pristupiti sloenome poslu promene organizacione kulture, a u zavisnosti od toga ta je mogue i ispravno uraditi u datom okruenju. Najintrigantnije i najinteresantnije pitanje o organizacionoj kulturi koje ima i etiku konotaciju jeste da li menadment moe da upravlja organizacionom kulturom, moe li je menjati? U literaturi se, dodue ree, sree i pojam organizacione klime koji ima donekle slino znaenje sa pojmom organizacione kulture. Tako Stefanovi, Petkovi, Kosti i Kolari organizacionu klimu definiu kao relativno trajni karakter interne radne sredine organizacije koju: a) doivljavaju njeni lanovi i koja b) utie na njihovo ponaanje i c) koje se moe opisati kao vrednosti odreenog niza karakteristika ili osobina organizacije. Sledi da je organizaciona klima ui pojam od organizacione kulture i da ukazuje na to kako zaposleni zapaaju organizacionu kulturu; organizaciona klima ima, dakle, psiholoki i vie subjektivni karakter za razliku od sociolokog karaktera organizacione kulture. Oigledno je da je razlika izmeu ova dva pojma pre svega u izmenjenoj perspektivi gledanja na istu pojavu, pa je pitanje koliko ima smisla insistirati na njihovom razdvajanju.

Predmet Istraivanja

Predmet ovog istraivanja jeste pojam i podela organizacione kulture, uticaj stratekog upravljanja ljudskim potencijalima, njene karakteristike, nain na koji lider utie na organizacionu kulturu, kao i kako organizaciono ponaanje utie na rad ljudi i kako se ono odraava na rezultate poslovanja. U prvom delu naeg istraivanja prikazaemo znaaj i pojam organizacione kulture, kako ljudski faktor utie na razne segmente organizacione kulture, zatim ovekove karakteristike vrline, mane, odnose prema drugim ljudima, prema stvarima, definisati organizacionu kulturu, citiraemo nekoliko autora koji su dali odreene odgovore na ovu temu. U nastavku ovog rada objasniemo ukratko ta su to kognitivni elementi, ta u njih spada, zatim ta su to bihevioristiki simboli, i koji su to. Opisaemo razne subkulture, klasifikaciju organizacione kulture, snagu i organizacionu klimu kao i nain na koji lider utie na organizacionu kulturu kao i uticaj osobina, stila i vrednosti lidera na organizacionu kulturu, zatim poetak ljudskih resursa u industrijskoj revoluciji, kako je nastala, kako se razvijala, ko su bitni faktori, gde je nastala, zato je ona vana za nastavak razvitka organizacione kulture u preduzeima kod nas. Ciljevi Istraivanja

Upravljanje promenama organizacione (korporativne) kulture u preduzeu vrlo je sloen problem ije razreenje tek treba da se nae u teoriji i praksi organizacionih promena. Poevi od sadrajnih, koje se oslanjaju na uzorke, tj. ta je organizaciona kultura, koje vrste postoje i kako se to odraava na produktivnost i profitabilnost preduzea. Nauni cilj rada je da se upoznaju, pojasne i razumeju teorije organizacione kulture, njenog delovanja kako na ljude tako i na organizaciju, da se ukae na potrebu organizacione kulture zaposlenih kako bi se poboljalo celokupno poslovanje organizacije i postigla vea produktivnost.Drutveni cilj naeg istraivanja jeste da prikae efekte organizacione kulture, kako na oveka tako i na organizaciju. Takoe cilj istraivanja je da pokae uticaj pojedinca na jedno preduzee, ali isto tako i uticaj okruenja na samo preduzee.

Problem Istraivanja

Organizaciona kultura se tokom istorije preduzea pokazala kao prednost razvoja preduzea. Ipak njen uticaj na poslovanje je izuzetan i treba joj se posvetiti velika panja. To pokazuje i injenica da se u mnogim velikim, uspenim kompanijama organizuju posebni sistemivoenja i negovanja organizacione kulture (ponaanja). Primeri jesu najpoznatija preduzea kako u svetu tako i u Evropi, Google, Sony, IBM 4 i poslednjih godina GaspromNeft iz Rusije. Organizaciona kultura utie na sve zaposlene. Svoje razmatranje poeemo od ljudskih resursa i njihovog uticaja na organizacionu kulturu, posebno ako se osvrnemo na to da je organizaciona kategorija socijalna kategorija i da nastaje i da ivi u okviru socijalnih grupa.Hipoteze Istraivanja

Polazna hipoteza ili misaona pretpostavka na kojoj se zasniva ovaj rad je:

X0 Organizaciona kultura utie na samu organizacionu strukturu tako to se organizaciona struktura preduzea menja zajedno sa promenom organizacione kulture.

Posebne hipoteze istraivanja su sledee:

X1 - Organizaciona kultura utie na promenu odnosa prema ljudskim resursima.

X2 - Promenom organizacione kulture dolazi do ulaganja u inovacije.Metodologija

U ovom nauno istraivakom radu e biti korien bibliografsko spekulativni metod gde e se na osnovu teorijskih saznanja doi do zakljuka o postavljenom problemu.

1. Pojmovno razgranienje

Sadraj i snaga organizacione kulture ovde govorimo o veliini, brojnosti i raznovrsnosti sadraja organizacione kulture, kao i o njenoj najeoj podeli na kognitivne i simbolike elemente. Kognitivni elementi su one zajednike kategorije u glavama zaposlenih koje kreiraju zajedniko miljenje i ponaanje zaposlenih u organizaciji. U kognitivne elemente spadaju stavovi po bitnim pitanjima, vaee pretpostavke, vrednosti, verovanja, norme ponaanja i sl. Simboliki sadraj predstavlja ispoljavanje, manifestaciju kognitivnih elemenata kroz, pre svega, njima uslovljeno ponaanje zaposlenih. Jedan deo simbolikih elemenata je u slubi stvaranja odreenog imida preduzea (izgled, oblaenje, ophoenje zaposlenih itd). Snaga organizacione kulture moe se definisati kroz tri kriterijuma, a to su irina, dubina i obuhvat. Pod snagom podrazumevamo jainu uticaja organizacione kulture na pojedine lanove organizacije.Nastanak, razvoj i promene organizacione kulture sam nastanak organizacione kulture kao i u veini drugih sluajeva nije isti za sve autore, tako da na osnovu uticaja velikih preduzea koja su uspela u razvoju izvedene su tri grupe uticajnih faktora, sa kojima se slazu svi ostali,a to su: nacionalna kultura, karakteristike biznisa, uticaj menadmenta.Mehanizmi stvaranja i razvoja organizacione kulture mehanizmi stvaranja i razvoja organizacione kulture imaju dosta filozofski pristup, ulazei u oblasti drugih nauka. Najjednostavnije reeno organizaciona kultura nastaje na osnovu zajednikog iskustva zaposlenih pri reavanju problema koji im se pojavljuju. Na taj nain zaposleni reavaju problem i ue na grekama. Razvoj organizacione kulture podrazumeva sam nastavak njenog nastanka, gde se neki sadraji podudaraju, neki menjaju i postaju samostalni pratei rad preduzea.Promene organizacione kulture i upravljanje promenama Organizaciona kultura je veoma stabilan sistem, koji se teko menja. Meutim, promene ipak postoje i razlikuju se po dubini i opsegu. Postoje sitnije i krupnije promene, tako da one krupne promene tj. njihovom promenom uruava se i sam koncept organizacione kulture. Da bi se ovim promenama upravljalo bitno je znati na koje kulturne vrednosti su usmerene i treba pruiti sav potreban trud i napor. Sve promene se odvijaju u tri faze: faza odmrzavanja, faza pokret, faza stabilizacije. Takoe postoje dva principa sa kojim menadment indukuje promenama, a to su: indoktrinacija, kognitivna disonanca.

Klasifikacija organizacione kulture da bi se utvrdila klasifikacija organizacione kulture potrebno je napraviti kategorizaciju organizacionih kultura i napraviti njihove eme. Na osnovu klasifikacije organizacione kulture koju su dali i usavravali razliiti autori, razlikujemo etiri tipa organizacione kulture: mao kultura, procesna kultura, teak rad-dobra zabava, kladiti se na svoju firmu.2. Sadraj i snaga organizacione kulture

Brojnost i raznovrsnost sadraja organizacione kulture je velika pa stoga postoji i veliki broj naina na koji se oni mogu klasifikovati. Najea i najloginija podela sadraja organizacione kulture je na kognitivne i simbolike komponente. Nezavisno od naziva koji razliiti autori primjenjuju nesporno je da postoji jedan dubok bazini sloj elemenata organizacione kulture koji utie na to da lanovi organizacije:1) razumeju tj. Tumae situacije i pojave u organizaciji na slian nain2) ponaaju se tj. Reaguju u takvim situacijama na slian nain, prema neformalnom kodeksu njihovog ponaanja Dakle, kognitivni elementi organizacione kulture su zapravo one zajednike kategorije u glavama zaposlenih koje kreiraju zajedniko miljenje i ponaanje zaposlenih u organizaciji. Kognitivne elemente organizacione kulture nije uvek lako otkriti, a pogotovo menjati jer su ih zaposleni u velikoj meri prihvatili kao sastavni deo svoje linosti i esto ih nisu uopte svesni. O nainu nastanka kognitivnih elemenata bie vie rei u delu posveenom nastanku organizacione kulture jer oni i ine njenu sr. U kognitivne elemente organizacione kulture ubrajaju se stavovi po bitnim pitanjima, vaee pretpostavke, vrednosti, verovanja, norme ponaanja i sl. Simboliki sadraj organizacione kulture predstavlja ispoljavanje, manifestaciju kognitivnih elemenata kroz, pre svega, njima uslovljeno ponaanje zaposlenih. Oni su vidljivi dio organizacione kulture i tu spadaju ustaljeni oblici ponaanja i ophoenja, specifinost jezika tj. argon organizacije, logotip organizacije, izgled zvanine dokumentacije, enterijer i eksterijer poslovnog prostora, nain oblaenja zaposlenih, anegdote i prie koje krue organizacijom, proslave i ceremonije i sl. Jednom reju, simboliki sadraj organizacione kulture ini sve od ulazne kapije nekog preduzea, preko ponaanja portira, izgleda dokumenata, prostorija, nain ophoenja meu kolegama i prema treim licima pa do formalno deklarisanih i isticajnih politika, ciljeva i strategija preduzea. Simboliki sadraj organizacione kulture ne samo da manifestuje kognitivne elemente organizacione kulture ve ih potvruje, a moe ak da utie i na njihovo kreiranje. S obzirom da se neki simboliki sadrali relativno lako menjaju, njihova promena moe da bude indikacija zaposlenima da menadment eli da unese odreene promene i u organizacionoj kulturi. Vazno je naglasiti da jedan deo simbolikih elemenata ne odraava zapravo organizacionu kulturu organizacije, ve je u slubi stvaranja odreenog imida preduzea u javnosti. Zaista, pri ulasku u kancelarije nekih domaih privatnih firmi, enterijer uraen po poslednjoj modi, izgled, oblaenje i ophoenje portira i sekretarice, vrhunski kancelarijski nametaj i najsavremenija kancelarijska oprema mogu kod posetioca da stvore utisak da se radi o naprednoj svetskoj firmi adekvatnog naziva i navedu ga na zakljuak da su sigurno i tehnologija, organizacija i sve ostalo u skladu sa najsavremenijim trendovima, koji e nestati kad se upozna direktor, intrno gazda. Sam termin gazda predstavlja argon organizacije koji se sastoji od specifinih rei, izraza, metafora i skraenica, a koji esto kazujedosta o nainu na koji se odreene stvari i situacije razumeju u organizaciji. Nova tehnologija koju usvaja menader moe bitni pogodna za pripremu terena za uvoenje promena u organizacionoj kulturi jer je brzina prodora kroz organizaciju velika usled efekta podraavanja i praenja mode. Na argon preduzea veliki uticaj ima tehnologija posla tj. Struna terminologija koja je u primeni i iji se izrazi esto koriste kao metafore u organizaciji. Interesantan je primer iz jedne organizacije gde je pod uticajem vojne terminologije koja obiluje skraenicama nastala i aljiva skraenica za besposlene radnike da su oni na LPP zadatku lutaju po preduzeu. Poto argon ima svoj smisao samo unutar organizacije u kojoj je nastao, on predstavlja i kohezivan element koji kod zaposlenih podstie poeljan efekat zajednitva. Anegdote i prie koje se mogu uti u organizaciji esto u sebi nose poruku u vidu neke vane vrednosti, pretpostavke koje postoje u organizacionoj kulturi preduzea. One obavljaju funkciju utvrivanja vrednosti i njihovog prenoenja na premiv nain lanovima organizacije koji ih jo nisu upoznali ili posetiocima. U priama i anegdotama ilustrovani su formalni i neformalni kodeksi ponaanja, vaee vrednosti kao posledice koje slede kada se oni eventualno ne potuju. Naravno, nisu sve prie istinite, ima i onih koje su bitno izmenjene bezbrojnim prepriavanjem, a ima i onih koje su tandenciozno menjane od strane menadera ili zaposlenih da bi podrzale njihove stavove i interese. Idealna prilika za manifestaciju, ak paradu, potvrdu ili pak promociju zvaninih kulturnuh vrednosti i normi jesu proslave i ceremonije poput ispraaja lanova organizacije u penziju, proslave godinjica postojanja organizacije, proslave dobrih poslovnih rezultata, nagrada. Meutim, o istinskom, ivom kulturnom konceptu mnogo vernije svedoi svakodnevno ponaanje zaposlenih, pre svega menadmenta pri vrednovanju i nagraivanju zaposlenih za poslovne rezultate, kanjavanju greaka, reavanju konfliktnih situacija, ali i reakcije zaposlenih. Poseban znaaj, naravno, ima ponaanje menadera. Nedokazna, ali opte prihvaena pretpostavka je da snana kultura vodi uspehu preduzea. S druge strane, snaga organizacione kulture se ponekad poistoveuje sa njenim postojanjem. Meutim organizaciona kultura ne mora imati samo pozitivan uticaj na poslovanje preduzea, a njena snaga utie zapravo na intenzitet tog uticaja. Brojna su naa preduzea u kojima jaka organizaciona kultura, nastala u doba samoupravljanja, u kojoj su kljune vrednosti maksimalna zatienost radnika, zagarantovanost radnog mesta i njihovo pravo da odluuju o upravljanju preduzeem, sada predstavlja otpor neophodnim promenama potrebnim da bi se ta preduzea prilagodila novonastalom okruenju. Snaga organizacione kulture moe se definisati kroz tri kriterijuma, a to su irina, dubina i obuhvat. Obino se pod snagom organizacione kulture podrazumeva njena dubina tj. jaina uticaja organizacione kulture na pojedine lanove organizacije. Meutim, vana je njena razvijenost tj. broj aspekata koje pokriva, brojnost stavova, vrednosti i predpostavki koje odreuju njegovu irinu. S obzirom da nikada svi zaposleni u organizaciji ne prihvataju njenu organizacionu kulturu. Za snagu organizacione kulture vaan je njen opseg tj. broj lanova koji ju je prihvatio. Ova dimenzija organizacione kulture ima veze sa homogenou organizacione kulture tj. postojanjem i snagom subkultura. Istina je da organizaciona kultura esto nije homogena, monolitna, to pogotovo vai za velike organizacije i multinacionalne kompanije. ak postoje tri razliite, meusobno iskljuive perspektive sa kojih autori prouavaju organizacionu kulturu, ato su:1. perspektiva integracije u kojoj vai princip jedna organizacija jedna organizaciona kultura2. perspektiva diferencijacije, po kojoj organizacija ima jednu dominantnu organizacionu kulturu ije postavke dele svi zaposleni, i subkulture3. perspektiva fragmentacije, prema kojoj se ne moe govoriti o zajednikom konceptu organizacione kulture jer oko njega ne postoji konsenzus, ve samo o skupovima meusobno povezanih ili nepovezanih elemenata koji je ine.Kristalizacija subkultura moe se odvijati u tri pravca: horizontalnom, po poslovnim funkcijama, sektorima vertikalnom, menaderi i radnici dijagonalnom, odnosno prema svim ostalim osnovama Mogui su svi odnosi organizacione kulture sa dominantnom kulturom: podravajui, nezavisni (kad je subkultura nadgradnja dominantne kulture u podrujima koje ona pokriva, a specifini su za posmatranu grupu, to je est sluaj kod dijagonalnih subkultura) i direktno suprostavljene (to se deava u malim specifinim sektorima kao to je R & D). U potanjem sluaju jasno je da postojanje subkulture moe da predstavlja izvor konflikta. Subkulture i njihov odnos sa dominantnom kulturom i meusobno utiu na snagu i uticaj organizacione kulture na organizaciju. Subkulture mogu predstavljati izvor alterativnih ideja u procesu promene organizacione kulture i njihova vrednost je upravo u njihovoj razliitosti od dominantne koje mogu biti vane kada se ona dovede u pitanje.3. Nastanak, razvoj i promene organizacione kulture

Na poetku treba istai dve vane injenice: Organizaciona kultura je socijalni fenomen koji nastaje i menja se kroz interakciju zaposlenih, meusobno i sa okruenjem. Nastanak i razvoj organizacione kulture su procesi koji zahtevaju vreme.To znai da tek osnovana preduzea nemaju izgraenu specifinu organizacionu kulturu ve ona nastaje i menja se tokom njegovog postojanja, pratei njegov ivotni ciklus. Nastanak i razvoj organizacione kulture odnose se pre svega na njen kognitivni sadraj kao bazu na kojoj se formira simboliki sadraj. Faktore okruenja u kojem nastaje organizaciona kultura i koje, shodno kontigentnoj teoriji, ima aktivnu ulogu u njenom stvaranju, razliiti autori razliito definiu.

Ako usvojimo kriterijum ireg uticaja tj. broja preduzea na koje odreeni faktor ima istorodan uticaj, mogue je izdvojiti sledee glavne grupe uticajnih faktora:1. Nacionalna kultura2. Karakteristike biznisa3. Uticaj menadmenta4. Nacionalna kultura

Nacionalna kultura ima snaan uticaj na organizacionu kulturu svih organizacija koje posluju unutar jednog nacionalnog prostora kao i na organizacionu kulturu organizacija koje zapoljavaju vei broj pripadnika neke nacionalne kulture. Uticaj nacionalne kulture na organizacionu kulturu ostvaruje preko njenih zaposlenih. Jasno je da zaposleni ne stupaju u organizaciju kao tabula rasa oni u nju unose stavove, pretpostavke, sistem vrednosti i moralna naela iz sopstvene nacionalne kulture koji su u njih usaivani od najranijeg djetinjstva kroz porodicu, kolu i drutvo. Ove vrednosti ine bazini sloj, kimu organizacione kulture koji se stvara automatski u novim organizacijama. Najznaajnije istraivanje nacionalnih kultura sa aspekta menadmenta izvrio je Geert Hofstede u periodu od 1967 1973. Ovo obimno i dugotrajno empirijsko istraivnje ukljuilo je i SFRJ. Hofstede je, na osnovu ovih istraivanja, definisao etiri osnovne dimenzije koje karakteriu nacionalne kulture, a to su:

1. Distanca moi Ovakva karakteristika definisana je kao stepen neravnomerne raspodele moi koju pripadnici neke nacionalne kulture shvataju i prihvataju kao normalno i to kako oni koji tom moi raspolau tako i ostali. Jasno je da distanca moi ima uticaj na stavove zaposlenih u odnosu na centralizaciju odluivanja i participaciju.2. Izbegavanje neizvesnosti je definisana preko sklonosti za prihvatanje rizika. S obzirom na uroenu averziju ljudi prema riziku, jasno je da se ovde pre svega radi o stepenu izbegavanja rizika. Ova kategorija nacionalne kulture utie na spremnost zaposlenih na inicijativu, ali i na stepen formalizacije jer je upravo formalizacija organizacije nain na koji ona nastoji da se zatiti od rizika.3. Individualizam/kolektivizam odnosi se na vrstinu drutvene strukture, razvijenost oseanja pripadnosti zajednici, ali i lociranje odgovornosti za sopstvenu sudbinu. U individualistikim kulturama smatra se da svako treba vrsto da preuzme sudbinu u svoje ruke i gleda svoja posla dok su kolektivistike kulture vie sklone fatalizmu, prihvatanju zajednike sudbine i oslanjanja na druge. Ova karakteristika utie na odnos prema preduzetnitvu, spremnost ka timskom radu, prihvatanju odgovornosti.4. Muke/enske vrednosti gde se u kulturama sa dominantnim mukim vrednostima cene pre svega rezultati, novac i agresivnost, za razliku od onih sa dominantnim enskim vrednostima gde se vie cene socijalni poloaj i veze.

Hofstede je 1990. godine dodao jo jednu karakteristiku, a to je odnos nastojanja za dugoronim i krtkoronim zadovoljavanjem potreba. Iako nacionalne kulture karakteriu najrazliitije kombinacije navedenih dimenzija, Hofstede je uoio da je ipak mogue klasifikovati veinu zemalja u odreene, u manjem ili veem stepenu homogene, grupe kao to su anglosaksonske zemlje, skandinavske zemlje, latinoevropske zemlje, latinoamerike zemlje, dalekoistone zemlje, bliskoistone zemlje, germanske zemlje i arapske zemlje. Za SFRJ je utvreno da njenu nacionalnu kulturu karakterie velika distantna mo, visok stepen kolektivizma, dominantne enske vrednosti i visok stepen izbegavanja rizika. Interesantno je Hofstedovo otkrie da razliite nacionalne kulture u sebi nose i karakteristine paradigme, implicitne modele organizacije, odnosno koncepte koje zaposleni imaju u organizaciji. Na njih pre svega utiu dva obeleja nacionalne kulture, a to su distanca moi i izbegavanje rizika.

5. Karakteristike biznisa

Kao to nacionalna kultura utie da zaposleni u organizaciju dolaze sa odreenim, ve izgraenim sistemom vrednosti koji ini osnovu budue organizacione kulture, karakteristike biznisa kojim se organizacija bavi utie, pre svega, na to da se zaposle zaposleni u takvim organizacijama sreu sa slinim situacijama i problemima pa stoga imaju mogunost da razviju sline pretpostavke, vrednosti i stavove. U najirem kontrksu karakteristike biznisa predstavlja i politiko institucionalno okruenje u kome se on obavija i privredni sistem zemlje. U ovu grupu uticajnih faktora ubrajaju se:1. Tehnologija Nain na koji zaposleni, shodno tehnolokim zahtjevima, obavljaju svoj posao utie i na njihovo shvatanje o principima kojim treba da se rukovoditi i pri drugim aktivnostima unutar i van organizacije. Tako se, na primer u proizvodnim organizacijama ija tehnologija posla namee kao kljune vrednosti pouzdanost i standardizaciju, ove vrednosti esto promoviu i u vrednosti organizacione kulture.2. Trite Trite pre svega njegova struktura, rast, dinaminost i stepen rizika koje nosi takoe utiu na razvoj odreenih vrednosti u organizacionoj kulturi. Pritisak konkurenije i velika rizinost trita trai od organizacija da razvijaju dinaminost, otvorenost prema okruenju, kreativnost, fleksibilnost pa je realno oekivati da e se i u organizacionoj kulturi razviti vrednosti koje su u skladu sa njima.3. Obrzovna i profesionalna struktura zaposlenih donekle je uslovljena prethodnim dvema kategorijama faktora, a i sama ima vaan uticaj na organizacionu kulturu. Slino nacionalnoj kulturi i obrazovna tj. profesionalna struktura je izvrila svoj uticaj na nain razmiljanja i ponaanja zaposlenih pre njihovog stupanja u organizaciju, a njega zaposleni nastoje da ugrade i u kulturu organizacije. Na Mainskom fakultetu u Beogradu studenti imaju vie prilika da od razliitih predavaa uju kako je najvanije da u toku studija naue da razmiljaju kao ininjeri. Za uticaj obrazovanja i profesije ljudi na nain njihovog razmiljanja i ponaanja postoji re u argonu profesionalna deformacija.

6. Menadment

Menaderi, a pogotovo osnivai organizacije, imaju aktivnu ulogu u oblikovanju organizacione kulture kako svojom linou tako i sistemom menadmenta koji primenjuju. Njihov uticaj na organizacionu kulturu je dvojake prirode i to: indirektan ponaajui se u skladu sa svojim principima i principima menadmenta za koje su se opredelili u cilju postizanja dobrih poslovnih rezultata, oni daju primer zaposlenima i stvaraju interno okruenje koje favorizuje razvoj specifine organizacione kulture. Treba imati na umu da menadment vri pripremu novih kadrova i to takoe u skladu sa usvojenim principima direktan svjsno, smiljen s namerom da se utie na razvoj organizacione kulture za koju oni smatraju da podrava poslovne ciljeve i strategiju organizacije

7. Mehanizmi stvaranja i razvoja organizacione strukture

Istraivanje mehanizma stvaranja i razvoja organizacione kulture vodi u oblasti antropologije, psihologije, sociologije, filozofije. U literaturi se proces stvaranja organizacione kulture esto objanjava kognitivnim pristupom kojeg je razvio E. Schein. Prema kognitivnom pristupu, organizaciona kultura nastaje kroz zajedniko iskustvo zaposlenih u procesu kolektivnog reavanja problema s kojim se susreu u svome poslovanju. Iz zajednikog iskustva zaposlenih proizilazi, zapravo, proces uenja na principu pozitivnog i negativnog uslovljavanja jer se problemi i reavaju po principu pokuaja i greaka. Problemi ijim se zajednikim reavanjem stvara organizaciona kultura obuhvataju probleme eksterne adaptacije i interne integracije. Treba naglasiti da proces uenja nije samo tracionalan ve izaziva i emotivne reakcije kod zaposlenih. Usled toga, u nastanku organizacione kulture posebnu vanost imaju ''kritini incidenti'' tj. situacije od ijeg je razreenja zavisilo mnogo toga, ak i sudbina same organizacije i u koje su, posredno, a pogotovo neposredno, bili ukljueni gotovo svi zaposleni. Kao rezultat procesa uenja, zaposleni prihvataju uspene metode i reenja kao pretpostavke i eme po kojima e se rukovoditi u slinim situacijama. Dugotrjnim ponavljanjem i potvrivanjem uspenosti odreenog reenja, principi na kojima su ona graena se uvruju kao vrednosti i neformalni kodeksi ponaanja. Paralelno se odvijaju i procesi njihovof uoptavanja i integracija u novu sliku stvarnosti organizacije. Daljim potvrivanjem u vremenu dolazi do njihovog prihvatanja kao sastavnih delova sopstvene linosti i potiskivanja u podsvest. Kao dopuna izloenog kognitivnog pristupa i to sa psiholoke perspektive, mogu da poslue postavke simbolikog interakcionizma. Osnovni postulat ovog filozofskog pravca je da ljudi ne reaguju na socijalne situacije na osnovu toga kakve one objektivno jesu, ve na osnovu znaenja koja im oni pridaju, proputajui ih kroz neku vrstu kognitivnog filtera. Taj kognitivni filter ine manje vie isti oni elementi koji su sadrani u organizacionoj kulturi kojoj zaposleni pripada i koji utiu i na ponaanje u odreenim situacijama i na odreivane prema rezultatima. Princip izgradnje sistema na osnovu koga tumaimo situacije i reakcija na njih je slian. Na bazi sistematizovanog i generalizovanog iskustva pravimo '' interprtativne eme'' karakteristinih situacija i pojava mee u kojima se nalaze i eme linosti, eme uloga u odreenim situacijama. Interpretativne eme omoguavaju nam da reagujemo bre i sa vie sigurnosti na odreene situacije, ali ''upropaavanje'' stvarnosti na kojem je ovaj efekat zasnovan predstavlja ujedno i njegovu najveu potenijalnu manu usled mogunosti donoenja pogrenih zakljuaka na osnovu selektivne percepcije, halo efekta, sereotipa i slinih pojava. Kao zajedniki zakljuak ova dva pristupa, sadraj organizacione kulture moe se shvatiti kao set zajednikih elemenata u interpretarivnim emama organizacije koji se oblikuju u procesu zajednikog reavanja problema interne integracije i eksterne adaptacije. Proces razvoja organizacione kulture je nastavak procesa njenog nastanka u kojem se neki njeni sadraji potvruju, a neki modifikuju i menjaju i predstavljaju njen normalan, usporeni evolutivni tok koji prati ivotni ciklus preduzea. S S obzirom na usporeni tok ovih procesa opravdano je smatrati da je organizaciona kultura stabilna i inertna socijalna pojava. Meutim, kao to se i u ivotnom veku preduzea deavaju i nagle promene, tako se deava da se u odreenim trenutcima deavaju i nagle promene organizacione kultura, ''revolucije'' , u kojima se bitno menja njen osnovni koncept.

8. Promene organizacione kulture i upravljanje promenama

Organizaciona kultura je, pre svega, socioloka kategorija tako da je razumljivo da, i pored kontinuiranog toka njene ''evolucije'' ona predstavlja stabilan i interan sistem koji se teko menja. Razlog za to, pored uoenog ljudskog otpora promenama, je i njen, u velikom stepenu, podsvestan karakter s jedne strane i, sa druge, injenica je da je organizaciona kultura ujedno i dio kognitivnog filtera tako da sama sebe brani od promena ignoriui ili deformiui u znatnoj meri informacije iz spoljnjeg sveta koje mogu biti indikatori potrebe za njenom promenom. Promene organizacione kulture razlikuju se po dubini i opsegu. Postoje parcijalne promene kognitivnih elemenata organizacione kulture koji ne ine njen bazini sloj i to u smislu njihove modifikacije ili ak eliminacije i zamjene drugim u procesu razvoja organizacione kulture. Promene simbolikih elemenata organizacione kulture i ponaanja zaposlenih koje ne prate bitne promene kognitivnih kategorija takoe ne ostavljaju dublje i dugorone tragove ne organizacionu kulturu. S obzirom da se ovim izmenama ne menja sam koncept organizacione kulture, njih je opravdano posmatrati u smislu evolucije, razvoja organizacione kulture. Meutim, dogaaju se i duboke promene osnovnih vrednosti organizacione kulture koje su najee i sve obuhvatne jer se njihovom promenom uruava i sam koncept organizacione kulture iju pouku one ine. Ovakve tektonske promene organizacione kulture mogu se s pravom okarakterisati kao revolucije. Mehanizam nastanka i strategije izazivanja i upravljanja i jednom i drugom vrstom promena organizacione kulture principijski su isti, ali je razlika u tome na koje kulturne vrednosti su one usmerene, od ega ujedno zavisi i potreban napor i mogunost da se one ostvare. Impulsi za promjenom organizacione kulture objektivno nastaju onda kada doe do znaajnih promena u okruenju. Promene u okruenju ine: Promene u nacionalnoj kulturi usled promene naina ivota uslovljenog tehnolokim i prateim civilizacijskim progresom, promene u sociodemografskoj strukturi stanovnitva dolaz do promena u nacionalnim kulturama. Ove promene su najee spore i dugotrajne, ali se konstantno odvijaju. Promene katakteristika biznisa i to u smislu promena u politiko institucionalnom okruenju, pod kojima se podrazumjevaju promene u pravnom, politikom i privrednom sistemu zemlje, ali i globalnom okruenju i tehnolokih promena u kojima se, usled promene tehnologija (mehanizacija, automatizacija, informacione tehnologije), menja radno mesto, radni zadaci i uloge zaposlenih. Promene menadmenta koje se po pravilu deavaju kada se smatra da je preduzee zapalo u krizu. Naime, kad preduzee zapadne u krizu, to se uvek deava usled njegove neprilagoenosti aktuelnom stanju u okruenju, esto se deava da se u sklopu analiza pokae da postojea organizaciona kultura takoe nije adekvatna, u smislu da ona koi tj. ne podstie ostvarivanje poslovnih ciljeva preduzea. Tako se moe oekivati da se u paketu mere za oporavak organizacije nau i one koje se odnose na promene organizacione kulture i to korenite i radikalne, kojima odgovara naziv ''revolucije''. Meutim, do promene menadmenta moe doi i kada se preduzee ne nalazi u krizi, ali tad treba razmotriti razloge za i protiv promena organizacione kulture.Najinteresantnije pitanje o organizacionoj kulturi koje ima i etiku konotaciju jeste da li menadment moe da upravlja organizacionom kulturom, moe li je svesno menjati. Ukoliko e radi o parcijalnim promenama, promenama malog obima i dubine, namee se potvrdan odgovor. Meutim, u sluaju dubokih promena samog koncepta organizacione kulture, odgovor zavisi i od eljenog opsega promena, vremena za koje se to eli postii, trokova. Pri tome uvek postoji rizik da se na kraju nee postii ba ono to se eljelo jer je proces promena organizacione kulture sloen i na njega utie veliki broj faktora koje je nemogue sve drati pod kontrolom. Treba imati na umu i to da je organizacionu kulturu, kao socijalni sistem, opasno esto destabilizovati jer se time postiu kontra efekti. Objanjenje principa odvijanja procesa promena organizacione kulture, pre svega njenog baznog sloja, nudi Lewinov model koji je primenljiv na promene u socijalnim sistemima uopte i prema kome se promene odvijaju u tri faze. Primenjeno na organizacionu kulturu, te faze bi se mogle objasniti na sledei nain:I faza odmrzavanje Tokom prve faze, koja moe relativno dugo da traje dok se ne postigne ''kritina masa'' za promene , odvijaju se dva simultana procesa. Ova faza poinje pojavom prvih ozbiljnijih sumlji u osnovne vrednosti koncepta koji nudi stara organizaciona kultura, a koje narastaju dovodei sam koncept organizacione kulture u pitanje. U isto vreme, dolazi do prodora alterativnih postavki, stavova, vrednosti, miljenja. Da bi se uopte moglo da doe do preispitivanja stare organizacione kulture potrebno je da postoji jak razlog, jasan signal da neto nije u redu, dakle evidentna kriza u organizaciji. U tom smislu, vano je da zaposleni konstantno budu izloeni, ''bombardovani'' informacijama koje pokazuju da je neto nije u redu, kako bi se ''probio'' kognitivni filter stare organizacione kulture koji ima zatitnu i usmeravajuu ulogu. Sa druge steane, potrebno je da postoje i dou do izraaja i neke nove vrednosti, principi koji obeavaju da mogu uspeno da zamene stari koncept. U oba ova procesa menadment organizacije moe da ima znaajnu ulogu. Proces dovoenja u sumlju starog kulturnog koncepta koji su zaposleni, u veoj ili manjoj meri, ugradili i u sopstvene linosti, je teak i praen oseanjima razoaranosti, ozlojeenosti, straha. Usled toga je est sluaj da se reenje trai u ''popravljanju'' starog koncepta po principima vraanja izvornim vrednostima i principima ili traenja naina da se stari koncept opravda, a okrive oni koji ga se doslovno ne pridravaju. Do sledee faze ne mora ni doi ako se u prvoj ne stvori kritina masa kako vrednosti tako i pristalica novog koncepta nad starim.II faza pokret U ovoj fazi novi koncept se naglo iri i postaje aktuelna organizaciona kultura. Meutim, ona je samo uslovno prihvaena i potrbno je da se to pre dokae u praksi. Ukoliko novi koncept organizacione kulture doivi neuspeh u ovoj fazi, vrlo je verovatno da do stvarnih promena nee doi.III faza stabilizacije Novo nastalo stanje je potrebno stabilizovati. Ve je ranije reeno da je organizaciona kultura koja nije stabilna i jaka ne moe imati znaajan uticaj na poslovanje preduzea.Prave stabilne promene organizacione kulture koje imaju konstantan uticaj na ponaanje zaposlenih su one koje se deavaju u njenom kognitivnom sloju, dakle u promeni svesti zaposlenih. Postoje dva osnovna principa prema kojim menadment moe postupiti s namerom da indukuje ovakve promene . To su:1. INDOKTRINACIJA Polazite ovog principa je da se vre direktne promene interpretativnih ema zaposlenih iz kojih treba da uslede i promene njihovog ponaanja. U to smislu, menadment moe da vri direktan uticaj na zaposlene kroz line kontakte, sastanke i druge oblike komunikacije u kojima nastoji da izloi i obrazloi, ubedi zaposlene u neophodnost promena i znaaj novog koncepta. Meutim, to obino nije dovoljno. Sem direktnih, verbalnih poruka, potrebno je da postoji i vidljiva i naglaena promena ustaljenog ponaanja menadera. Menaderi treba da budu svesni da ih zaposleni budno prate i pridaju znaaj svakom njihovom potezu. ''Sasvim je jedna poruka kada direktor javno pohvali nekoga za potovanje radnog vremena, a druga ako pohvali nekoga za inovacije u radnom procesu koju je predloio''. Ovu promenu ponaanja menadera moe da podri i promena u simbolikom sadraju, argonu, kreiranje pa i lansiranje novih pria, anegdota. Vano je da svaku eljenu promenu menadment treba da zapone od vrha.2. KOGNITIVNA DISONANCA Polazite ovog principa je obrnuto. Naime, u psihologiji je utvreno da ponaanje ljudi koje je uslovljeno, a nekonzistentno sa njihovim stavovima, izaziva nelagodan osjeaj koji nastojimo da otklonimo jer imamo uroenu potrebu da se ponaamo u skladu sa svojim mentalnim emama. Usled toga, ukoliko se zaposleni na neki nain navedu da promene svoje ponaanje na nain da se ono kosi sa njihovim nainom razmiljanja,oni e nastojati da izmene ili svoje ponaanje ili nain razmiljanja. Zaposleni e uvjek kad je to mogue izabrati da promene svoje ponaanje i zato treba iskljuiti mogunost kad se ovaj princip upotrebljava za promenu organizacione kulture. Operacionalizacija ovog principa moe se izvesti:1. Promenom organizacione strukture koja namee nove uloge zaposlenima2. Promenom tehnologije poslovanja3. Utcanjem na ponaanje zaposlenih na osnovu sistema nagraivanja i kanjavanja ukljuujui i unapreenja i degradacije4. Kroz trening i obuku zaposlenih koji uvek treba da prate program svih promena organizacione kulture ne samo da bi se zaposleni osposobili za svoja mesta u novom sistemu ve da bi se kod njih stvorio utisak da se, u vrtlogu promena, menadmet i dalje ''brine'' o njima, da oni u promenama nee izgubiti svoje mesto i znaaj. Na taj nain zaposleni bolje razumeju promene ime se smanjuje i njihov strah i otpor promenama. Trei alterativni pristup bio bi izmena strukture samih zaposlenih, pre svega dovoenjem novih ljudi.U praksi je teko strogo razvrstati strategije koje se primenjuju po ova dva principa jer je efekat koje one imaju obino dvojnog karaktera. Ovi principi ne samo da nisu iskljuivi ve ih treba kombinovati na nain adekvatan u konkretnoj situaciji da bi sepostigao njihov sinergetski efekat. Menadment treba da ima u vidu da njegov uticaj predstavlja samo jedan od faktora koji utiu na promenu organizacione kulture, pa je stoga potrebno puno znanja i istrajnosti da bi se izvrile znaajne inverzibilne promene u organizacionoj kulturi. Pri tome treba voditi rauna da je koncept organizacione kulture koji se nastoji uspostaviti u skladu, tj. da nije direktno suprostavljen sa ostalim faktorima okruenja jer bi u tom sluaju bio osuen na sigurnu propast.9. Klasifikacija organizacione kulture

Organizaciona kultura predstavlja sloen socijalni fenomen. Da bi saznanja do kojih se dolazi njenim prouavanjem u konkretnim organizacijama uinila primenljivim, potrebno je izvriti njihovu generalizaciju i napraviti neku vrstu kategorizacije organizacionih kultura, napraviti njihove glavne ''interpretativne eme''. Jedna od klasifikacija organizacione kulture je koju je dao Harison (1972), a potom modifikovao i usavrio Handy (1985). Prema njoj, postoje etiri glavna tipa organizacionih kultura koje je mogue predstaviti metaforama i grkim boenstvima koja im odgovaraju. Poznata je i tipologija Deal-a i Kenedy-a (1982) koja se zasniva na stepenu rizika i brzine dobijanja povratnih informacija. Tipovi organizacione kulture prema ovoj podeli predstavljeni njihovom metaforom i idealni modeli ponaanja koji im odgovaraju su:1. mao kultura2. procesna kultura3. teak rad dobra zabava4. kladiti se na svoju firmuZakljuak

U stalnom nastojanju da se pronau univerzalni alati kojim bi se poboljao poslovni uspeh preduzea, u trenutku kad su japanske kompanije i prouavanje prakse ''odlinih preduzea'' dospele u iu interesovanja, organizaciona kultura je lansirana kao novi socijalni lepak organizacije kojim se mogu postii gotovo uda. Nesporno je da, ukoliko neko od nas u potpunosti usvoji neku ideju i ukoliko mu se prui mogunost da uestvuje u njenoj realizaciji, onda se granice njegovih dostignua veoma bliske granicama njegovih realnih mogunosti. Ukratko, ''dae sve od sebe''. Isto vai i za zaposlene u preduzeu. Zamislimo sluaj da je ta ideja vodilja koja nadahnjuje zaposlene sretnim sluajem upravo ona sadrana u misiji, strategijama i ciljevima preduzea. Jasno je da se govori o ispunjenju sna svih menadera, cilju kojem su u svojoj pozadini teile sve psiholoke i socioloke kole uorganizaciji, a to je dovoenje efikasnosti ljudskog resursa, figurativno reeno, u blizini stotog procenta i to ne ''terajui'' zaposlene na vea zalaganja ve na talasu njihove inicijative i elje da prue svoj maksimum. Zaista, to je, uz strateki menadment, presudno za uspeh u dananjem okruenju koje iznad svega zahteva brzinu, invetivnost i fleksibilnost koje nema bez dobro povezane, kompaktne organizacije, bar u najperspektivnjim i najprofitabilnijim biznisima. Koncept organizacione kulture nosi nagovetaje odgovora kako to postii jer nastoji objasniti kako i zato ba tako zaposleni razmiljaju i ponaaju se, ukljuujui i faktore koji na to utiu. Od tih faktora na neke se, verovatno, moe i uticati, pa se i organizacionom kulturom, sledi, moe upravljati. S obzirom da organizaciona kultura utie na razmiljanje i ponaanje zaposlenih, njen uticaj se osea u svim aspektima organizacije. Da bi se postigli pozitivni efekti organizacione kulture na ukupno poslovanje, vano je uskladiti strategije i principe upravljanja sa njom. Organizaciona kultura u sebi sadri elemente socijalne, neformalne kontrole ponasnja i prua podrku za primenu administrativnih sistema kontrole u skladu sa stepenom personalizacije/formalizacije koju podrazumjevaju. Organizaciona kultura favorizuje i odreene stilove vostva i respektivne izvore moi, mada je ovaj uticaj obostran, pogotovo ako se na elu organizacije nalazi harizmatian lider koji ne samo da artikulie zajedniku akciju ve i zajedniko shvatanje sveta svojih zaposlenih. Evidentan je uticaj organizacione kulture i na organizacionu strukturu, pre svega na njen stepen formalizacije i centralizacije. Vano je naglasiti da ''upravljanje'' organizacionom kulturom ima etike aspekte jer je to ipak nastojanje zaposlene radi poslovnog uspeha. Malo je uspenih meu kojima je i jedan fenomen koji postie konstantan, dugogodinji uspeh. Postoje jednostavniji ready-to-use principi kojih se treba pridravati da bi se zaposleni ''priklonili vama i vaoj ideji'', postali privreni. Tako kod definisanja vrednosti kao temelja organizacione kulture treba voditi rauna da su one: jasno formulisane i stalno nametane da su takve da se ovek moe identifikovati s njima i usvojiti ih kao svoje da ih se top manaderi pridravajuPri tome ih, prema istom izvoru, jako korisno definisati u misiji (politici) preduzea koja sem poslovnih ciljeva treba da sari i elemente o svrsi, strategiji, standardima ponaanja. Kako je organizaciona kultura socijalni fenomen koji nastaje i razvija se pod uticajem okruenja, ini se logino da je, ukoliko je mogue uticati na okruenj, mogue uticati i na organizacionu kulturu, makar indirektno, u skladu sa mehanizmima njenog nastajanja. Na neke elemente organizacione kulture jasno je da je mogue i direktno uticati. Ali glavni je problem, ''naterati'' zaposlene da razmiljaju onako kako menaderi smatraju da treba, odakle bi, ako je proraun dobar, trebalo da proistekne i eljeno ponaanje. Pri tome se vrednostima koje ine temelj organizacione kulture ne moe svaki as manipulisati u skladu sa ciljevima i poslovnim strategijama preduzea, pogotovo ako se ima u vidu da je promena i prihvatanje organizacione kulture dugotrajan proces. Da bi upravljali organizacionom kulturom potrebno je da menaderi najpre postanu svesni znaaja organizacione kulture i dobro proue postojeu organizacionu kulturu, njenu snagu i eventualne subkulture, i da je, u skladu sa njenim evolutivnim putem, evolutivno koriguju koristei se pri tome pre svega sopstvenim primerom, simbolikim sadrajem i sistemom nagraivanja. Samo u ekstremnim situacijama, kada se preduzee nae suoeno sa dubokom krizom poslovanja, opravdano je postupiti radikalnim promenama organizacione kulture. Literatura

1. Janiijevi N. , Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad i Ekonomski fakultet, Beograd, 1997

2. Stefanovi . , Petkovi M. , Kosti . , Kolari V. , Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991

3. Jovanovi M. , Interkulturni menadment: manifest menadmenta za XXI vjek, Beograd, Megatrend, 2001

4. Robbins S. & Coulter M. (2005), Menadment, Beorgad, Data status, str.55

5. Janiijevi N. (1997), Organizaciona kultura, Novi Sad, Ulixes, str. 44

6. Janiijevi N. (2008) Organizaciono ponaanje, Beograd, Data status, str.317

7. Sarros,J.C., Gray J., Densten,I.L. (2002). Leadership And Its Impact On Organizational Culture, International Journal Of Business Studies, vol 10, No 2, pp 1-26.

8. Schein E. (2004). Organizational culture and leadership.Thousand Oaks: Sage