PROYECTOS DE OUTSOURCING

1. Definición

Dentro de la tipología de proyectos se puede encontrar según el objeto de inversión dos tipos de proyectos los de modernización y la creación de un nuevo negocio, a la primera categoría pertenecen los proyectos de outsourcing de acuerdo a Sapag (2008) lo define como la externalización de ciertos procesos que actualmente se realizan dentro de la empresa (p.6) , es decir es un proceso económico en el que una empresa destina fondos a la ejecución de tareas por parte de una empresa externa especializada.

2. Tipos de evaluación

La tipología de proyectos de outsourcing se puede dividir en proyectos de oferta de este servicio y en proyectos de contrato del mismo, este último se lo puede ejecutar en las etapas de: creación, formulación y en la de funcionamiento, que se realizan las actividades indicadas en la figura 1.

Figura 1. Tipología de proyectos para contratar servicios de outsourcing

2.1. Proyectos para ofrecer servicios de outsourcing

El flujo de caja para este tipo de proyecto es igual al de un proyecto nuevo, donde se comparan las inversiones y los costos para prestar servicios añadiendo el valor remanente al final del periodo de evaluación y todos los ingresos y efectos tributarios. De acuerdo a Sapag (2008) la forma del flujo de caja es la de figura 2.

Valor remanenteBeneficios netos

Inversión

Figura 2. Forma del flujo de caja de proyectos para ofrecer servicios de outsourcing

2.2. Proyectos para contratar servicios de outsourcing

En este tipo de proyectos se puede evaluar su creación mediante:

La comparación de resultados de un sistema propio y costos de outsourcing, sin considerar el valor remanente para los costos outsourcing.

Creación

Evaluar según costos e inversiones desarrollar externamente algo interno

Formulación

Definir variables de rentabilidadContratos de servicios externos

Funcionamiento

Continuidad de actividades internasÁnalisis incremental

Flujo comparativo o incremental mediante el cual se asume el costo externo correspondiente al outsourcing y el del ahorro de la inversión además posee un menor valor remanente debido a que deja de tener un activo al final del horizonte.

Ahorro de inversión Ahorro de costo del servicio propioMayor costo del servicio externo

Menor valor remanente

Figura 3. Forma del flujo incremental

En una empresa en marcha los proyectos para contratar servicios de outsourcing se evalúa de las siguientes formas:

Comparar los costos del servicio propio con los de contratar a un tercero, donde se incluirá costos de operación y se esperará al final del horizonte para considerar la propiedad de los activos, mientras que por outsourcing se asume los costos externos y un beneficio inicial generado por la venta de activos o su reutilización. Los flujos de caja resultantes se puede apreciar en las figuras 4 y 5.

Valor remanenteCosto del servicio propio

Figura 4. Forma del flujo al comparar los servicios propios con outsourcing

Ingresos por venta de los activosCostos del servicio externo

Figura 5. Forma del flujo al comparar los servicios propios con outsourcing

Realizar un análisis incremental

En este tipo de flujo de caja se considera la variación de costos entre el servicio externo e interno y la propiedad sobre los activos, como se puede apreciar en la figura 6.

Ingresos por ventas de activos

Costo del servicio externoValor remanente

Figura 6. Forma del flujo incremental

3. Ventajas y desventajas

3.1. Ventajas

Las principales ventajas de acuerdo a Sapag (2008) son las siguientes:

Concentrar los esfuerzos de la empresa en desarrollar la actividad de su giro principal.

Compartir el riesgo de las inversiones con el proveedor externo. Liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades más rentables. Generar entradas de capital por la eventual venta de activos que dejan de ocupar. Mejorar la eficiencia al traspasar la ejecución de actividades especializadas a expertos. Acceder a tecnologías de punta sin tener que realizar inversiones frecuentes en modernizarse. Suplir insuficiencias de capacidad de servicios para apoyar las estrategias de crecimiento.

Las dos primeras ventajas están ligadas pues permiten: aumentar tanto la eficiencia en procesos como la eficacia en resultados, reducir la distracción de recursos en operaciones de procedimientos aumentando las ventajas competitivas de la empresa, en el caso de la segunda ventaja al externalizar algunas operaciones que pueden ser cambiantes, causantes de gastos y preocupación en la empresa es que los fondos para estas actividades permitirán ser utilizados en actividades rentables concorde a los intereses de la organización.

La externalización libera recursos de capital que pueden ser utilizados en actividades que generen una mayor rentabilidad y puede existir un ingreso de dinero por la venta de los activos que se deja de ocupar al cambiar de actividad o contratar a un proveedor externo (Sapag, 2007, p. 372).

El outsourcing ofrece una reducción de costos al contratar los servicios de las compañías externas las cuales ofrecen una mayor calidad de trabajo y una liberación de tiempo y personal. Estas compañías cuentan con una asistencia profesional con alto grado de conocimiento y una experiencia especializada; por ejemplo si se quiere reducir los cuellos de botella de un proceso productivo se debería contratar un servicio externo para esta tarea ya que esto se podría realizar de mejor manera debido a su experiencia evitando que la empresa incurra en costos de investigación, desarrollo, identificación y reducción de los posibles cuellos de botella. (Van Horne y Wachowicz, 2002, p. 236; Sapag, 2007, p. 373)

El outsourcing puede proporcionar un acceso a las tecnologías de punta sin tener que realizar costosas inversiones ya que el proveedor externo ya dispone dichas tecnologías. Esta integración permite una simplificación de procesos lo cual induce a un crecimiento empresarial, a la adición de nuevas líneas de negocio, acceso a nuevos mercados y el desarrollo de nuevos productos. Con la simplificación de procesos se mejora los resultados y se reduce el número de errores, deficiencias e incapacidades que exige el desarrollo de la empresa (Fórneas, 2008, p.23).

Al externalizar, las empresas aseguran que la estructura pesada se desvanece ya que se reduce la cantidad de procesos internos. Además de esto entre las ventajas de este sistema se tiene el aumento de la rapidez, precisión, competitividad y calidad de los procesos (Sapag, 2007, p. 372).

3.2. Desventajas

Como todo proyecto el outsourcing no está libre de riesgo, ya que se puede presentarse la pérdida del control del servicio, del conocimiento interno, de la ventaja competitiva, de la confidencialidad de la información, existe una dependencia de terceros, disminución de la calidad, existe un mayor costo y los talentos internos se pierden.

La pérdida de control directo sobre la actividad descentralizada se puede mitigar formando alianzas estratégica con los proveedores estableciendo estándares de desempeño, tanto en calidad como de oportunidad de entrega. Para esto se ha desarrollado el Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR), que es una lista de factores críticos que proporciona un punto de partida para evaluar a un proveedor. Entre los atributos más importantes que debe tener un proveedor son: confiabilidad, buena capacidad de respuesta,

agilidad, costos accesibles y activos eficientes. El mayor riesgo se da en una decisión de outsourcing es cuando los estándares no se cumplen, ya que si un proveedor no entrega lo que necesita, cuando se lo necesita y con la calidad requerida, la operación falla y la reinversión interna puede ser sumamente costosa causando graves problemas a la empresa (Sapag, p. 437 y Gooderl, 2012, p. 632).

Asociado con la pérdida de control se crea una dependencia con terceros, la cual afecta directamente a la empresa si esta falla o es de baja calidad. Por ejemplo si varias empresas contratan un cierto servicio por outsourcing, estas empresas entran en una competencia. Y si la empresa externa enfrenta un problema la preferencia para cumplir con la prestación de servicio siempre se dará a la empresa que tenga una mayor significancia en términos monetarios y relativos. Es decir, en este caso para la empresa con bajos niveles de operación el outsourcing sería una mala decisión y el contrato debería finalizarse aumentando los costos de inversión Sapag, p. 438).

Otra desventaja del outsourcing es la pérdida de la confidencialida de la información, especialmente se da esto cuando se contrata empresas para el manejo informático y de seguridad de la empresa (Sapag, p. 438); es por eso que Fórneas (2008) dice que el conocimiento principal o nuclear de la empresa debe permanecer siempre en ella, no es externalizable, por lo que los que poseen y van a poseer este conocimiento no deben desaparecer de la empresa (p.30)

Externalizar causa molestia muchas veces en los trabajadores internos de la empresa, por ejemplo, los trabajadores que están prestando servicios al momento de externalizar deben ser despedidos y junto con esos trabajadores también se deben perder los conocimientos que pudieron haber necesitado años para ser adquirido. Además estos despidos pueden afectar el clima laboral para los trabajadores que se quedan en la empresa (Sapag, p. 438).

4. Consideraciones en un proyecto outsourcing

Con todo lo analizado anteriormente se debe considerar tanto los beneficios como los costos y riesgos de administración, negociación y transferencia de servicios por outsourcing. Para tomar este tipo de decisión es importante diferenciar entre los costos directos e indirectos ya que difícilmente externalizar eximirá la totalidad de los costos de operar internamente. Generalmente los costos directos son los que nos ahorramos con el outsourcing, sin embargo, los costos por la administración y supervisión de la tarea externa y los efectos tributarios que se da por el ahorro en costos son los egresos que nos daría la decisión de outsourcing (Sapag, p. 439).

El capital humano no siempre se despide de las empresas que trabajan con outsourcing, el capital humano liberado muchas veces trabajan en otras actividades las cuales hubieran necesitado contratar a más personas, y con esto se genera un ahorro para la empresa. Además la externalización permite vender activos y con esto aumentar el ingreso por venta, generalmente un outsourcing deja libres terrenos, galpones, vehículos y maquinaria los cuales son potenciales ingresos con su venta (Sapag, 2007, p. 372).

Finalmente una correcta evaluación para tomar o dejar un outsourcing se realiza con un flujo incremental en el cual se incluye en el momento 0 el ingreso y su efecto tributario por su venta y el menor valor de desecho que tendría la empresa, ocasionado por el mismo proyecto (Sapag, p. 439).

5. Ejercicio de aplicación

Fábrica de calzado

Una importante empresa fabricante de calzado, con operaciones en más de 70 países, está evaluando la posibilidad de delegar en terceros los procesos de corte y costura que actualmente desarrolla con el propósito de concentrar y orientar sus esfuerzos en su propio negocio, el que básicamente consiste en diseñar y comercializar nuevos modelos de zapatos. Por otra parte, esta decisión le permitirá liberar recursos para poder invertir en la incorporación de nuevos productos en el mercado, como calzado de: damas, niños y deportivo. Esta iniciativa se efectuará bajo la modalidad outsourcing en algunas de sus plantas ubicadas en Sudamérica, específicamente en: Bolivia, Colombia y Argentina.

La externalización de las operaciones afectaría directa y únicamente al departamento de corte y costura. Este departamento se encarga de cortar cada una de las piezas del calzado, utilizando para ello 15 máquinas troqueladoras. Posteriormente, una vez finalizado el proceso de corte, las piezas pasan al departamento de descarnado, donde se rebajan sus bordes para facilitar la costura. Este departamento utiliza en su proceso 5 máquinas descarnadoras. De ahí pasa al departamento de armado y costura, en el cual se utilizan 20 máquinas de coser de poste y 7 máquinas de coser zig-zag. En esta etapa se arman las piezas de los zapatos para luego costurarlos. Operacionalmente todo el proceso de corte y costura requiere de 47 operarios para el manejo de las máquinas y 45 ayudantes.

La capacidad de producción promedio de una planta tipo es de 180.000 pares de calzado al año. La dimensión del tamaño de planta se sustenta en un contrato de producción de la empresa equivalente a dicha cantidad. Para realizar esta operación, la empresa invirtió $ 156.000 hace 4 años en la adquisición de los siguientes activos:

Activo Valor unitario adquisición Cantidad Vida útil

contable

Valor de salvamento

actual

Valor de salvamento a 6

años

Troqueladora $4.500,00 15 6 40% 20%

Descarnadora $3.000,00 5 10 40% 15%

Máq. de coser de poste $2.800,00 20 6 30% 10%

Máq. de coser zig-zag $2.500,00 7 6 30% 10%

Los costos operacionales asociados al departamento de corte y costura se dividen en dos tipos: sueldos de los operarios y ayudantes y gastos de administración, que se detallan a continuación:

Ítem Cantidad Valor (mensual)Valor

(anual)Gastos administración 3300 39600Operarios de máquinas 47 300 c/u 169200Ayudantes 45 150 c/u 81000

La empresa seleccionada para desarrollar el proceso de corte y costura confeccionará el 100% de las obligaciones convenidas en el contrato, lo que significa que recibirá anualmente 180.000 piezas para su elaboración. Está situación implicará que la empresa que

contrata el servicio despida a 92 operarios y ayudantes que actualmente tiene contratados, debiendo cancelar $360.000 por concepto de indemnizaciones.

La empresa seleccionada para la confección de corte y costura es una fábrica especializada en el rubro y se encuentra ubicada en la ciudad de Tijuana, México.

El costo de corte y costura por par de zapatos es de $1,1 y adicionalmente se deberá cancelar $4000 mensuales por concepto de transporte y despacho a la fábrica, independiente del país de origen.

Considerando que la tasa de impuesto a las utilidades es de 15% y que el costo de capital real anual de la empresa alcanza a 13,4%. ¿Cuál de las dos alternativas recomendaría para un período de evaluación de 6 años?

Depreciación

Activo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Troqueladora $11.250

$11.250

$11.250

$11.250

$11.250

$11.250

Descarnadora $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500$1.50

0$1.50

0$1.50

0$1.50

0Máq. de coser de poste $9.333 $9.333 $9.333 $9.333 $9.333 $9.333 Máq. de coser zig-zag $2.917 $2.917 $2.917 $2.917 $2.917 $2.917

TOTAL $25.000

$25.000

$25.000

$25.000

$25.000

$25.000

$1.500

$1.500

$1.500

$1.500

Sin proyecto

Los costos relevantes asociados a esta alternativa corresponden a los relacionados con el proceso de corte y costura: gastos administrativos, sueldos de operarios y ayudantes; los costos de operación tanto directos como indirectos de la empresa no están relacionados con este proceso, por lo que no resulta relevante considerarlos para efectos de evaluación.

Los activos utilizados en el proceso de corte y costura fueron adquiridos en $156.000 hace 4 años hay que depreciarlos. Como el proyecto está siendo evaluado durante 6 años se debe establecer el valor de desecho de los activos involucrados en el proceso. El resto de activos de la compañía no son relevantes para ser considerados en la evaluación, estos deberán permanecer dentro de ella tanto en la situación con o sin proyecto.Para determinar el valor de desecho de los activos al finalizar el año 6 debemos determinar el valor de salvamento y ajustarlo por su efecto tributario.

Activo Valor unitario adquisición Cantidad Valor de salvamento a 6 años

Troqueladora $4.500,00 15 20% $13.500,00Descarnadora $3.000,00 5 15% $2.250,00Máq. de coser de poste $2.800,00 20 10% $5.600,00Máq. de coser zig-zag $2.500,00 7 10% $1.750,00

TOTAL VALOR DE SALVAMENTO $23.100,00TOTAL VALOR DE DESECHO $19.635,00

Flujo de caja1 2 3 4 5 6

Gastos administrativos $ 39.600,00 $ 39.600,00 $ 39.600,00 $ 39.600,00 $ 39.600,00 $ 39.600,00Sueldo operarios $ 169.200,00 $ 169.200,00 $ 169.200,00 $ 169.200,00 $ 169.200,00 $ 169.200,00Sueldo ayudantes $ 81.000,00 $ 81.000,00 $ 81.000,00 $ 81.000,00 $ 81.000,00 $ 81.000,00Depreciación $ 25.000,00 $ 25.000,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00U. A. Impuestos $ 314.800,00 $ 314.800,00 $ 291.300,00 $ 291.300,00 $ 291.300,00 $ 291.300,00Impuestos 15% $ 47.220,00 $ 47.220,00 $ 43.695,00 $ 43.695,00 $ 43.695,00 $ 43.695,00U. D. Impuestos $ 267.580,00 $ 267.580,00 $ 247.605,00 $ 247.605,00 $ 247.605,00 $ 247.605,00Depreciación $ 25.000,00 $ 25.000,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00Valor de desecho $ 19.635,00Flujo neto $ 242.580,00 $ 242.580,00 $ 246.105,00 $ 246.105,00 $ 246.105,00 $ 226.470,00VAN $ 213.915,34 $ 188.637,87 $ 168.764,57 $ 148.822,37 $ 131.236,66 $ 106.495,7713,4% $ 957.872,58

Con proyecto

Analizaremos los ingresos que se obtendrán por la venta de activos involucrados en el proceso, así como también los gastos por indemnización por los años de servicio de operarios y ayudantes misma que alcanza a $360.000.

El valor de desecho actual de los activos corresponde a:

ActivoValor

unitario adquisición

Cantidad Valor de salvamento actual Valor en libros

Troqueladora $4.500,00 15 40% $27.000,00 $22.500,00Descarnadora $3.000,00 5 40% $6.000,00 $9.000,00Máq. de coser de poste $2.800,00 20 30% $16.800,00 $18.666,67Máq. de coser zig-zag $2.500,00 7 30% $5.250,00 $5.833,33TOTAL $55.050,00 $56.000,00

Flujo de caja

0 1 2 3 4 5 6Transporte $ 48.000,00 $ 48.000,00 $ 48.000,00 $ 48.000,00 $ 48.000,00 $ 48.000,00Costo del servicio $ 198.000,00 $ 198.000,00 $ 198.000,00 $ 198.000,00 $ 198.000,00 $ 198.000,00Indemnizaciones $ 360.000,00Valor en libros $ 56.000,00Venta de activos $ 55.050,00 U. A. Impuestos $ 360.950,00 $ 246.000,00 $ 246.000,00 $ 246.000,00 $ 246.000,00 $ 246.000,00 $ 246.000,00Impuestos 15% $ 54.142,50 $ 36.900,00 $ 36.900,00 $ 36.900,00 $ 36.900,00 $ 36.900,00 $ 36.900,00U. D. Impuestos $ 306.807,50 $ 209.100,00 $ 209.100,00 $ 209.100,00 $ 209.100,00 $ 209.100,00 $ 209.100,00Valor en libros $ 56.000,00

Flujo neto $ 250.807,50 $ 209.100,00 $ 209.100,00 $ 209.100,00 $ 209.100,00 $ 209.100,00 $ 209.100,00VAN $ 184.391,53 $ 162.602,76 $ 143.388,68 $ 126.445,04 $ 111.503,57 $ 98.327,6613,4% $ 1.077.466,75

Se concluye que es más conveniente mantener el proceso de corte y costura.

6. Caso real: Tata Consultancy Services (TCS) y Banco Pichincha.

Banco Pichincha es una institución financiera privada más grande del Ecuador, con mayor número de depositantes en el país (Medina, 2014, p. 46). Tata Consultancy Services (TCS) es una empresa fundada como parte del Grupo Tata de La India, que ofrece servicios a nivel mundial entre los que consta: de infraestructura tecnológica TI, soluciones empresariales, tecnología, consultoría, tercerización de procesos comerciales, soluciones de procesos de negocios de plataforma, inteligencia empresarial y gestión de rendimiento, industriales, ingeniería, asistencia para PYMES y servicios bancarios (Medina, 2014, p. 42-44).

Banco Pichincha en el año 2007 firmó un contrato con la empresa Tata Consultancy Services (TCS) el cuál se mantiene hasta la actualidad, el contrato firmado fue por 140 millones de dólares (Medina, 2014, p.50); donde la empresa TCS se comprometía a brindar servicios enfocados en la modernización de las estructuras de comunicación, información y tecnologías del banco. El objetivo de este contrato para Banco de Pichincha fue externalizar estas áreas internas para mejorar su gestión de desarrollo fortalecer su crecimiento sostenido.

TCS intervino en las siguientes áreas:

Renovación del servicio bancario (TCS Bancs). Externalización de servicios operacionales (TI). Externalización de procesos comerciales (BPO).

Además Banco pichincha usó esta alianza como proceso de expansión, para esto realizó un análisis de su infraestructura tecnológica encontrándola obsoleta para estos planes, por tal razón seleccionó a un socio con experiencia en el campo de servicios bancarios que permita mejorar la calidad de sus procesos aumentando la satisfacción de sus clientes (Medina, 2014, p. 52).

Entre los procesos que se han externalizado con TCS tenemos:

servicios on-line: consulta de saldos, transacciones y alertas de seguridad. procesos de ejecución, control y administración de los servicios de tarjetas de crédito

Visa y Mastercard conectividad nacional e internacional entre Agencias procesos de ejecución, control de las cuentas corrientes y ahorro administración de la emisión y uso de tarjetas de débito Xperta procesos de implementación de los sistemas biométricos. procesos de desarrollo de código de seguridad. transacciones entre cuentas de diferentes instituciones bancarias. pago de préstamos contraídos con la institución mediante transferencias. consulta de servicios ofertados, características y condiciones para obtener créditos o

apertura de cuentas (Medina, 2014, p. 68-69)

3.3. Análisis del Outsourcing.

Para Banco Pichincha esta estrategia ha sido beneficiosa mediante la cual ha logrado el mejoramiento del servicio y seguridad, reducción de costos; gracias a la implementación del TCS Bancs y la mesa de servicios (informática y operativa) y la administración de redes, aplicaciones y consultoría. En la actualidad Banco Pichincha disponiendo de agencias en Ecuador, Perú, España, Estados Unidos y Panamá; posee servicios divididos en Banca Personas, Banca Empresas y Banca Electrónica. Los mismos que se prestan en toda su infraestructura técnica y tecnológica en todo el país y en los países en los que se encuentra (Medina, 2014, p. 102 y BANCO PICHINCHA, 2015).

Para el 2013 Banco Pichincha contó con un 1 millón y medio de clientes, entre los que se encuentran Ministerios, Municipio de quito, EMPAP e IESS, en el ámbito público y en el ámbito privado brinda atención a universidades, empresas como DHL, Almacenes Juan El Juri, KIA, Metrocar (BANCO PICHINCHA, 2015).

Además de estas mejoras directas tenemos otros beneficios como aumento de la generación de empleo de la institución generando 1286 fuentes de empleo, a esto se puede añadir un incremento en su rentabilidad ya que ha duplicado sus ingresos desde 2006 a 2013 y ha reducido sus costos, debido a que TCS proporciona la tecnología y los recursos humanos, para servicios operativos que antes los manejaba directamente Banco Pichincha (Medina, 2014, p. 71-73). En la figura 7 se puede observar que en un balance General el banco ha incrementado tanto como su patrimonio, valor que se ha duplicado hasta el 2011 (Medina, 2014, p. 74).

Figura 7. Balance general del Banco Pichincha del 2006 al 2011.

Para TCS el ingresó a Ecuador también fue beneficiosos ya que ha aumentado sus clientes no solo en el país si no en Latinoamérica. Para el país fue beneficioso ya que en 2007 estableció una división con 500 empleados e ingresó al país con miras a futuras inversiones. Para el 2013 entre sus clientes están Seguros AIG Metropolitanos, IESS, CNT y Seguros Pichincha mejorando los procesos internos y las rentabilidades de estas empresas (Medina, 2014, p. 55).

Referencias bibliográficas

Banco Pichincha. (2015). Recuperado de https://www.pichincha.com/portal/Inicio (Julio, 2015)

Fórneas, J. (2008). Outsourcing, Saque el máximo partido de sus proveedores. Recuperado de https://books.google.com.ec/books?id=d7rLNUweTZwC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=true (Julio, 2015)

Gooderl, J. (2012). Administración de pequeñas empresas. Recuperado de https://books.google.com.ec/books?id=CswjaBfXHlkC&pg=PT654&dq=outsourcing+liberar+capital&hl=es&sa=X&ei=JEGbVZDKDse1ggS77YHoBQ&ved=0CCwQ6AEwAw#v=onepage&q=outsourcing%20liberar%20capital&f=false (Julio, 2015)

Medina, D. (2014). La importancia del outsourcing para el crecimiento de las empresas modernas como una alianza estratégica entre cliente-proveedor: El caso de Banco Pichincha y Tata Consultancy Services (TCS). (Disertación de grado previa a la obtención del título de Licenciada multilingüe de negocios y relaciones Internacionales). Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Quito, Ecuador. Recuperado de http://repositorio.puce.edu.ec/xmlui/bitstream/handle/22000/7478/10.C06.000365.pdf?sequence=4&isAllowed=y (Julio, 2015)

Sapag, N. (2007). Proyectos de Inversión: formulación y evaluación. Recuperado de https://books.google.com.ec/books?id=pIS1QnFYt5IC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false (Julio, 2015)

Sapag, N. (2008). Proyectos de inversión formulación y evaluación. (5da. Ed.). Santiago de Chile. Chile. Pearson Education

Van Horne, J. y Wachowicz, J. (2002). Fundamentos de administración financiera. Recuperado de https://books.google.com.ec/books?id=ziiCVbfGK3UC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=true (Julio, 2015)