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AS CLÁUSULAS DA LIDERANÇA : VINCE MOLINARO

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O que é a liderança?Vale a pena se esforçar tanto para alcançá-la?

Essas são as duas questões que tive que me perguntar logo no início da minha carreira.

O meu primeiro emprego em período integral depois da universidade foi em uma grande empresa do setor público. A companhia fazia um trabalho de mérito, ajudando algumas das pessoas mais carentes da sociedade a melhorar as suas vidas, seja para retornar à escola ou para encontrar um emprego.

Todavia, o que eu logo percebi foi que a atmosfera diária no trabalho era sem graça, extremamente entediante.

Os funcionários, embora dedicados aos seus clientes, chegavam no trabalho às 8:30 da manhã e partiam todos os dias exatamente às 5:00 da tarde, pontualmente. Parecia que eles tinham poucas razões para se esforçarem mais.

Os diretores pareciam ser pessoas decentes, mas eles eram administradores de políticas e procedimentos em uma organização burocrática. Eles faziam o que lhes era solicitado, respeitavam a hierarquia e a sua posição nela. Eles transmitiam pouca inspiração.

Um mês após o início no meu emprego, comecei a me questionar se esse era o local para mim. Veja só, fiz o que se esparava que eu fizesse. Frequentei a universidade, obtive boas notas e consegui um emprego em


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período integral em uma grande empresa. Tudo o que eu deveria fazer agora era ser um funcionário leal e a empresa seria responsável por mim até a minha aposentadoria. Isso se chama “segurança profissional”. Esse era o contrato profissional do momento e ele tinha sido bom para uma geração. Todavia, eu já tinha dificuldades com isso.

Conforme os meses se passaram, comecei a me sentir cada vez menos interessado a fazer parte daquela empresa. Embora o meu trabalho fosse interessante, eu não queria fazer somente um bom trabalho, as minhas aspirações eram muito mais elevadas. Queria um ambiente de trabalho que fosse cativante. Então algo aconteceu e tudo começou a melhorar.

Um dia, uma diretora sênior chamada Zinta me abordou. Ela era uma pessoa quieta e reservada que eu só conhecia à distância. Durante a nossa discussão, ela me disse que estava informada sobre o meu bom trabalho junto aos clientes. Ela também me disse que tinha a impressão de que eu queria ter um maior impacto na organização. Eu concordei. Zinta me disse que estava organizando algumas reuniões, com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais positivo. Ela me perguntou se eu queria ajudá-la. E é lógico que eu saltei na oportunidade!

Com o tempo, conforme o nosso trabalho começou a se concretizar, tudo começou a melhorar. Os funcionários começaram a mostrar mais entusiasmo. O ambiente se revelou mais motivante. Eu aprendi que a cultura de uma organização podia realmente ser modificada em uma direção positiva, e que um líder podia fazer a diferença. Tudo estava se passando muito bem, até que um desastre aconteceu: Zinta foi diagnosticada com câncer. Ela teve que deixar a empresa para dar início aos seus tratamentos. E assim que ela se foi, percebi que tudo começou a voltar a ser o que era antes. Foi algo impressionante. A direção extinguiu todas as reuniões que Zinta tinha iniciado. Eles nos disseram para continuarmos enfocados nos nossos


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trabalhos e para deixar os assuntos da empresa a seu cargo. O meu próprio nível de comprometimento começou a se desmantelar. Tornei-me cada vez mais confuso. Não podia compreender por que a direção não queria que nós criássemos um melhor ambiente de trabalho para os funcionários.

Zinta esteve ausente por muitos meses. As coisas não iam bem para ela. Um dia, decidi visitá-la em casa. Ela me perguntou como o meu andava o meu trabalho. No início, mantive certa superficialidade, mas ela continuou a me questionar. Então eu compartilhei a frustração e confusão que eu estava vivendo. Senti que ela já sabia o que eu iria dizer.

Ela então decidiu se abrir e compartilhou comigo coisas que realmente me surpreenderam. Ela falou longamente sobre as políticas insignificantes que teve que suportar. Falou sobre a atmosfera desmotivante, a falta de verdadeira confiança existente entre os seus colegas e diretores. Ela descreveu as suas constantes batalhas com a alta direção, que resistia a cada um dos seus esforços para melhorar a organização.

E disse algo muito impressionante. Ela acreditava que a sua doença era um resultado direto de todas as políticas e do estresse que ela tinha vivido durante a sua carreira naquela empresa.

Fiquei surpreso como o que tinha ouvido. Quando saí da casa da Zinta, sofri por ela. Fiquei furioso. Comecei então a pensar sobre o que as suas palavras significavam para mim. Talvez eu realmente não pertencesse àquela empresa. Se eu continuasse lá, estaria preparado para pagar aquele enorme preço em troca de um emprego seguro? Três semanas após a minha visita, Zinta me enviou uma carta. Esse era o tipo de mulher, o tipo de líder que ela era: em meio à sua luta para sobreviver, fez uso do seu tempo para se comunicar com um jovem que precisava de algum incentivo. Quando penso sobre o que significa ser um líder, penso na sua carta.


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Eis o que ela escreveu:

Vince,

Imagino que recentemente você deva ter recebido uma mensagem confusa sobre os seus objetivos.

O sucesso é algo engraçado. Como a Física, cada ação tem uma reação positiva e negativa. Por um lado, o sucesso nos dá um senso de realização, orgulho pelo feito, afirmação das habilidades, e promove um desejo de expansão rumo a novos horizontes. O outro lado da moeda é a reação dos outros. Alguns ficarão contentes com as nossas realizações. Outros, talvez devido às suas próprias inseguranças, irão se sentir ameaçados. Essas pessoas, com ou sem consciência disso, tentarão desencorajá-lo, atenuarão o significado do seu sucesso, ou tentarão direcioná-lo a caminhos que lhes sejam menos ameaçadores. Algumas pessoas são invejosas do sucesso dos outros. (Por que ele tem todas as “oportunidades”?) Eles não percebem que as oportunidades existem para todos.

A escolha é sua. Qual desses o influenciará? Eu o encorajo a sempre ser o melhor que você puder e a aproveitar as oportunidades que lhe aparecem.Você só tem a ganhar.

Espero que isso lhe ajude,

Zinta


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Zinta faleceu duas semanas após eu ter recebido essa carta, e a organização morreu junto com ela, retornou ao ambiente desmotivante que eu tinha presenciado inicialmente. Aprendi que embora líderes pudessem fazer a diferença, eles não podiam manter a mudança de cultura por eles mesmos. Sabia o que devia fazer para o meu destino e, depois de vários meses, deixei o meu trabalho para abrir a minha própria firma de consultoria.

Aquela carta mudou a minha vida. Influenciado pelas palavras tão inspirantes da Zinta, passei os últimos vinte e cinco anos trabalhando para criar organizações bem-sucedidas e fascinantes. Tenho feito isso por meio do meu trabalho de consultoria junto a líderes seniores, através de pesquisas e ao escrever sobre liderança. Também me comprometi a ser o melhor possível nas minhas funções de liderança e a estabelecer altos níveis de expectativa em termos de liderança para as minhas equipes.

O modo como você pensava sobre a liderança não é o modo como você deverá pensar sobre ela

Durante esses vinte e cinco anos, tive o privilégio de trabalhar com alguns grandes líderes.

Também vi muitos líderes ineficazes, e alguns até muito ruins. Mesmo há vinte e cinco anos era óbvio para mim que poderíamos

fazer muito melhor. Quando olho para trás, fica claro que durante toda uma geração nós nos baseamos em um modelo heroico de liderança. Você conhece uma delas, quando um líder tem todas as respostas e se comporta


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como se pudesse liderar sozinho. Em alguns casos isso funciona, pois trata-se de uma pessoa extraordinária. Mas na maioria dos casos, percebi que isso não funciona.

O que também ficou claro para mim foi que, para a grande maioria dentre nós, realmente tivemos que tolerar uma liderança medíocre. Fizemos isso em troca de um emprego seguro. Trabalhamos e vivemos em organizações que têm líderes desprovidos de visão, propósito e paixão. Ou somos liderados por tiranos que maltratam os funcionários, pois acreditam que esse é o melhor modo de motivá-los.

Para mim, a estratégia real por trás disso tudo é que aceitamos isso. Esperamos muito pouco dos nossos líderes. Estudos recentes provam que somente 7% dos funcionários confiam e sentem segurança nos seus líderes seniores. Você pode compreender o porquê disso se levar em consideração os grandes escândalos ocorridos nos últimos anos. Continuo a me perguntar: como as nossas empresas poderão ser bem-sucedidas se tão poucos funcionários acreditam na sua liderança sênior? Trata-se de uma estatística realmente desfavorável!

Então, por que aceitamos isso?Os líderes também sentem isso. De fato, a maior parte dos líderes

com os quais eu trabalho diz que as suas experiências com a liderança são medíocres. Eles veem oportunidades em que eles podem fazer melhor. Eles objetivam muito pouco na função de líderes. Eles também aquiesceram. Então, por que eles aceitam a mediocridade?

Todos nós sabemos que precisamos ficar mais espertos sobre o modo como lideramos as organizações, pois os velhos modos não funcionam.

Todas as organizações com as quais trabalho atualmente sabem que isso deve mudar. Eles todos se perguntam uma importante questão: “Qual é o tipo de liderança de que precisamos para alcançar o sucesso no futuro?”


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Voltando à época em que trabalhei com Zinta – era muito cedo, então, para ter uma conversa série sobre liderança no mundo dos negócios.

Nós sobrevivemos à mediocridade. Por quê? Tudo parecia mais fácil. O crescimento era mais fácil porque havia muito capital. A geração do baby boom presente na força de trabalho tolerava muito em troca de segurança profissional. Lembre-se de que Zinta pertencia a essa geração e ela aguentou a sua situação. Esse era o modo como essa geração fazia, eles persistiam e perseveravam apesar dos custos.

Agora tudo é diferente. O crescimento não é nada fácil. A competição é feroz. Aquela geração do baby boom com a qual contamos começa a se aposentar (pelo menos esses eram os seus planos antes da crise financeira). E agora temos a geração Y, que solicita mais das suas organizações e dos seus líderes. Eles não estão preparados para suportar a liderança medíocre ou mesmo má, como a geração do baby boom o fez.

Utilizávamos o antigo modelo de liderança. E não há melhor prova disso do que a crise financeira de 2008, quando o mundo aprendeu o que a má liderança pode fazer. Infelizmente, muitas pessoas ao redor do mundo ainda estão vivendo as consequências daquela má liderança.

E desde 2008, a obtenção de resultados tem sido cada vez mais difícil. A competitividade tem aumentado muito. Em qualquer indústria, onde antes havia somente alguns concorrentes, agora deve haver dúzias. Novos ingressantes no mercado podem ser provenientes de qualquer parte do mundo, podem criar novos modelos de negócios e reinventar completamente o mercado. O atual líder de mercado pode desaparecer da noite para o dia. Pergunte isso à Blockbuster ou à Eastman Kodak. Observe o que está ocorrendo a grandes empresas como a Sears ou a Research In Motion. O sucesso sustentável a longo prazo é um verdadeiro desafio.


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Um estudo recente revelou que somente 11% das empresas têm sucesso na execução da sua estratégia de negócios. Isso quer dizer que 89 % dos líderes estão basicamente perdendo o seu tempo. Eles estão se debatendo em relação a qual estratégia escolher, esforçando-se para sobreviver e, finalmente, não alcançam os seus objetivos.

Um outro estudo mostrou que apenas 5% dos funcionários, em média, podem lhe dizer quais são as prioridades estratégicas da sua empresa. Só 5%! Não é à toa que as empresas têm dificuldades para alcançar o sucesso.

Considerando-se tais realidades, a outra grande questão que os meus clientes estão se perguntando é: “Como podemos construir uma vantagem competitiva sustentável?” Creio que a liderança, e mais especificamente, a cultura de liderança, tem se tornado o único diferenciador entre as organizações que prosperam e aquelas que ficam para trás. Infelizmente, a maioria das empresas ainda subestima a importância da liderança. De fato, o modo como as empresas têm pensado sobre a liderança não é como elas deverão pensar sobre isso no futuro. Obviamente, as empresas aprenderam a investir em treinamento e desenvolvimento pois isso é importante. Alguns se comprometem com o planejamento da sucessão, mas só de um modo superficial. Além disso, ainda vejo um enfoque em se preparar líderes para serem estrelas, ou heróis, mas esse é o antigo modelo. No final, os resultados ainda não estarão presentes.

Há alguns anos, trabalhei com um cliente da indústria farmacêutica. Através do nosso trabalho em liderança encontrei Simon, um jovem diretor de produtos. Simon era inteligente, admirado e muito competente no seu trabalho. Logo que os líderem o notaram, eles o promoveram. Simon tornou-se responsável pelo produto mais lucrativo e de maior sucesso da empresa.


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Durante um certo tempo, tudo se passou bem. Simon se destacou na sua nova função. Por cerca de um ano e meio, as vendas e a participação no mercado estiveram fortes. Simon tornou-se o novo astro. Ele foi considerado um modelo do que os outros funcionários deveriam aspirar a se tornar. Outros diretores de produtos eram medidos em relação a ele. Foi então que o problema teve início. Um competidor lançou um novo produto com um preço dramaticamente reduzido. Isso surpreendeu a todos – o mercado naquela área terapêutica tinha mudado da noite para o dia. Subitamente, Simon foi submetido a muitas pressões para apresentar uma solução para esse problema. Infelizmente, ele não foi capaz de aparecer com uma solução que funcionasse. A participação no mercado perdeu a sua força de modo significativo. Seis meses depois, Simon foi demitido.

A empresa pensou que Simon tivesse falhado. E até um certo ponto, eles estavam certos: ele realmente não conseguiu solucionar aquele desafio inesperado. Mas eu também acho que a empresa falhou em relação a Simon. Eles ficaram mesmerizados com o seu novo astro, mas falharam por não ajudá-lo. Talvez eles o tenham promovido muito rapidamente. Eles enfocaram demais nos resultados em curto prazo que ele estava obtendo, e não pensaram em lhe ensinar como traduzir aquele sucesso inicial em uma plano de crescimento em longo prazo.

No final, esse antigo modelo heroico de liderança não é sustentável. De fato, isso é o que Zinta fez errado: ela estava tentando mudar tudo sozinha. Ela deu início a uma mudança mas não pôde sustentá-la. E talvez o estresse para tentar ser uma heroína, uma amazona solitária, é o que a tenha a matado. Vivemos um modelo de liderança inadequado por muito tempo, mas agora chegamos ao final. Quando se percebe que fazer as mesmas coisas com as mesmas pessoas não produz resultados diferentes, é o momento de se mudar o que se está fazendo.


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Na Knightsbridge, a nossa pesquisa e o trabalho com os clientes nos mostra que é a cultura de liderança de uma organização que faz a verdadeira diferença. Isso é o que oferece o contexto para o sucesso duradouro. É o que mantém os líderes com o seu trabalho. É o que atrai e retém os maiores talentos da nossa indústria. Ao invés de se criar uma cultura de herois e de cavaleiros solitários, o que realmente precisamos é de uma comunidade de líderes.

Como um CEO que é meu cliente disse recentemente: “Se eu conseguir descobrir como manter os nossos três níveis superiores de liderança realmente alinhados e comprometidos com a nossa estratégia, isso será a nossa receita secreta, a nossa dianteira no mercado”. E ele não está sozinho nisso. Mais líderes executivos estão começando a entender a força que uma forte cultura de liderança pode ter em uma empresa.

Todavia, a fim de criar essa forte cultura de liderança, essa comunidade de líderes, cada um de nós deve encontrar inspiração dentro de si mesmo. Não podemos obter isso em outra parte. Não podemos esperar que os nossos CEOs façam isso. Precisamos ajudá-los a dar a arrancada. Temos que escolher a inspiração. Essa é essência do contrato de liderança.

O Contrato de liderança

Todos os funcionários entenderam que havia um antigo contrato de emprego. Você o conhece: você consegue um trabalho, permanece leal, faz como

lhe é pedido, e a organização toma conta de você até o momento da aposentadoria. Nós sabemos que aqueles contratos existiam por décadas, e sabemos que agora isso não é mais válido. De fato, isso é nulo e sem efeito.


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Mas você sabe que há também um contrato de liderança? Os seus termos e condições não são tão claros.

Isso se parece muito com surfar na Web. Você está tentando fazer o seu trabalho, e então uma janela aparece e você vê muitos textos descrevendo uma série de termos e condições. Você sabe que se não as aceitar, não será capaz de ir para a próxima página. Então você clica em concordo, sem nem mesmo ler os termos. Temos atualmente muitos líderes que só clicaram no concordo para conseguir a promoção, o salário maior, o poder, as vantagens, sem compreender realmente os termos e condições do contrato de liderança.

Quando se olha rumo ao futuro, é essencial que os líderes compreendam o que é o contrato de liderança, quais são os seus termos e condições, e reflitam se estão realmente prontos para assinar o seu nome nesse contrato.

Os quatro termos e condições do contrato de liderança

A liderança é uma decisão. Tome essa decisão.Tom Brady, o zagueiro da New England Patriots, participou de cinco Super Bowls e ganhou em três deles – uma incrível história de sucesso. Mas nem sempre ele teve sucesso. Quando era um estudante na Universidade de Michigan, tanto treinadores como fãs duvidavam das suas habilidades. Ele não tinha um braço forte para lançar e a sua mobilidade não era tão boa. Nos seus primeiros dois anos na equipe, ele estava competindo pela função de zagueiro com outro jogador, Drew Henson. Henson era um atleta mais naturalmente talentoso que Brady, e Henson lançou muito.


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Brady ficou tão desencorajado que até começou a pensar em se transferir para outra universidade. Então ele falou com o seu treinador, o qual lhe disse para esquecer Henson e enfocar no seu próprio jogo. O treinador não fez nenhuma promessa a Brady; ele não lhe disse para ficar. Mas Brady deixou aquela conversa decidido a se afirmar. Brady aprendeu o máximo que podia sobre o jogo. Passou suas noites assistindo a filmes de outros jogos. É lógico que ele continuou a trabalhar nas suas habilidades físicas, mas foi o seu jogo mental que ele levou à próxima etapa, a sua habilidade para compreender a defesa e ver receptores abertos. Ele melhorou a sua precisão em passar a bola porque sentiu que isso seria mais importante que um braço forte.

Quando Brady decidiu não se transferir para outra universidade, ele decidiu se tornar um líder. Naquele momento, ele deu início à sua carreira como um dos maiores zagueiros da NFL de todos os tempos. Essa decisão fez toda a diferença. É muito fácil esquecer que a liderança é, no final das contas, uma decisão. Todos os grandes líderes com quem trabalhei descrevem momentos nas suas carreiras em que eles fizeram uma decisão consciente para se tornarem líderes. Infelizmente também vejo no meu trabalho muitos líderes que simplesmente ocupam o seu cargo sem nunca terem decidido liderar, de modo consciente, e aceitam tudo o que lhes é pedido para isso.

Quando você tomar a decisão de liderar, você descobrirá que esse é um sentimento visceral – você o sente e o reconhece, da mesma forma que os que estão ao seu redor. Devido aos desafios enfrentados atualmente pelas empresas, considero crucial que os líderes tomem uma decisão ativa para liderar. Quando eles fazem isso, como Tom Brady, começam a levar isso a um próximo nível.


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A liderança é uma obrigação. Cumpra-a.

“Quem é ‘a empresa?” Isso é o que um dos meus clientes perguntou recentemente aos seus colegas.

Estávamos no meio de um workshop em liderança, e esse vice-presidente sênior estava tentando explicar a sua ideia sobre o que significa ser um líder. Ele disse que quando se tornou um diretor “na empresa,” ficou entusiasmado com essa oportunidade. Mas quanto mais tempo ele ficou no cargo, mais frustrado ficou. Como diretor, ele teve uma melhor visão de como a empresa operava do que quando ele ocupava o seu cargo anterior. Ele podia ver desafios maiores e também disfunções mais sérias do que antes. E ele continuou a reclamar, dizendo a si mesmo: “Esta empresa tem que agir em união!”

Por muito tempo, ele acreditou que a empresa era “isso”: uma entidade externa dissociada dele. Ele continuou a culpar os seus líderes seniores pelos problemas que estava vivendo.

Então ele disse para si mesmo: “Quando assumi esta função de líder sênior, percebi que ‘a empresa não era ‘uma coisa’; a empresa era eu mesmo. Eu era a empresa.” Esse foi o momento de revelação: quando ele deixou de ser um diretor e passou a ser um líder. Assim, ele deixou de esperar que alguém viesse para consertar os problemas da empresa. Ele aceitou a obrigação da liderança e o fato de que um líder é alguém que assume responsabilidades e apresenta soluções, ao invés de reclamar e culpar os outros.

Ser um líder eficiente requer um real compromisso com a liderança e com as suas obrigações decorrentes. Por quê? Porque no final, isso não está relacionado só a você, mas também aos seus clientes, seus funcionários, seus acionistas e às comunidades em que você faz negócios.


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Tornar-se um líder significa decidir ocupar uma nova função, pensar e se comportar de modo diferente, e reorganizar as suas prioridades. Isso quer dizer que você não deve ser só um observador da sua organização. Você deve se mexer e arregaçar as suas mangas para fazer melhorias a cada dia. Essa é a obrigação que os líderes assumem, quer eles estejam cientes disso ou não.

Através da minha pesquisa e trabalho de consultoria, estou descobrindo que há um conjunto emergente de expectativas e de obrigações em comum frente à liderança. Hoje e futuramente, os líderes deverão ser capazes de:

1. Alinhar-se e comprometer-se. Você precisa compreender a estratégia da sua empresa e a sua função para poder atuar. Você deve então alinhar-se e engajar os funcionários, para que eles possam implantar a estratégia de modo eficiente, de modo que no final valor seja oferecido aos clientes, acionistas e à sociedade.

2. Assuma uma perspectiva que cubra toda a empresa. Você deve definir a sua função e o sucesso a ser obtido a nível da empresa. Isso quer dizer que você precisará colaborar com feudos e fazer o que é correto para os clientes e para toda a organização. Trata-se de uma mentalidade de “uma só empresa” que deve ser compartilhada por todos os líderes da sua organização.

3. Construa relacionamentos. No nosso mundo interconectado e interdependente, relacionamentos contam mais do que nunca. Então você deve investir em tempo para conhecer intervenientes internos e externos. Você também deve construir relacionamentos baseados em confiança e transparência.


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4. Controle a complexidade e a incerteza. O cada vez mais complicado ambiente de negócios atual cria diversas situações desafiantes e a sua função como líder é criar enfoque e ajudar os funcionários a lidar com ambiguidades e o estresse decorrente.

5. Prepare outros líderes. Você deve deixar um legado de liderança forte na sua organização, que vá além de você mesmo. Trata-se de tornar os seus líderes ainda mais fortes, para que eles possam tornar a organização ainda mais forte.

6. Ajuste os valores. Você não pode estar enfocado exclusivamente no seu próprio programa ou nos objetivos da equipe. A visão, os valores e os objetivos da organização devem estar acima do seu ego e interesses próprios. Isso significa o equilíbrio entre uma forte autoconfiança e a humildade. Você também deve estabelecer um nível elevado para você mesmo como líder, porque a liderança medíocre não irá servir mais.

Reveja esta lista e avalie se você corresponde a cada uma das obrigações na sua atual função de liderança.

A liderança é algo difícil. Seja firme.Vamos encarar isso: a liderança é difícil. Deixe-me ser mais preciso: a liderança é algo difícil se você se compromete a assumi-la adequadamente. Ela é fácil se você quiser ser um líder medíocre.

Quando você avalia todas as pressões que os líderes enfrentam atualmente: a pressão para diferenciar os seus negócios dos negócios dos concorrentes, a pressão para administrar a complexidade e a pressão para executar as estratégias, você pode ver por que a liderança é algo difícil.


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Consequentemente, os líderes devem ser tenazes para poder liderar de modo eficiente em meio a todas as pressões enfrentadas.

Todavia, descobri que os líderes não entenderam o significado de firmeza.Para alguns, é questão de serem sólidos, algo semelhante àqueles antigos

sacos de pancadas infláveis. Talvez você tenha tido um quando era criança. Aqueles brinquedos em que você pode bater e bater e eles só continuam a voltar ao mesmo local. Você nunca progride além do seu ponto de partida inicial, nunca cria um impulso para a frente.

Você continua retornando ao mesmo local, todas as vezes. Os líderes devem compreender que esse tipo de resiliência não é suficiente. O tipo de tenacidade de que os líderes necessitam é um real sentido de resolução pessoal, uma determinação para ver as coisas rumo à sua finalização bem-sucedida.

Outros líderes acreditam que ser tenaz é questão de ser grosseiro com os funcionários. Em algum momento ao longo do caminho eles confundiram o que é ser resistente e o que é ser rude. Durante a geração anterior talvez fosse aceitável tratar mal as pessoas. Você podia fazer isso, porque você tinha poder e a geração dos baby boomers tolerava isso. Todavia, se você escolher ser rude atualmente, será um líder solitário bem rapidamente.

Por quê? Ninguém irá suportá-lo. A geração Y não aceitará isso e partirá, e a geração dos baby boomers aprendeu isso com eles. O resultado é que se você é um líder imbecil, os seus dias estarão contados. Ninguém vai querer trabalhar com você.

Gritar com as pessoas é fácil. Ser resistente é muito mais difícil e, com base na minha experiência, não creio que existam tantos líderes tenazes por perto.

Eis aqui as reclamações mais comuns que escuto das organizações diariamente: os nossos líderes não são capazes de tomar decisões difíceis


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em relação a funcionários com desempenho fraco, eles lutam para que as pessoas assumam responsabilidades, nossos líderes não conseguem oferecer um feedback justo.

Com base nessas reclamações, há somente uma conclusão: temos organizações repletas de pessoas fracas, líderes que têm medo de assumir a liderança com determinação.

Fazer com que as pessoas assumam responsabilidades é algo difícil. Administrar funcionários com desempenho fraco é difícil. Mas ao invés de serem fortes e lidar com essas questões, muitos líderes renegam isso. O que eles não percebem é que eles não estão assumindo as suas obrigações de liderança.

Trabalhei com uma alta executiva em uma empresa de TI. A empresa enfrentava dificuldades e a equipe executiva decidiu partir para um retiro a fim de tentar criar uma nova estratégia. Essa executiva sabia que algumas conversas mais difíceis tinham que acontecer – a equipe precisava encarar alguns dos erros que os tinham levado a esse momento difícil. Ela fez uma lista de tópicos que precisava tratar junto com as pessoas presentes no retiro.

No entanto, ela nunca abordou nenhum dos itens presentes na lista. Confrontar os seus colegas era algo muito difícil. Parecia que nunca era o momento certo. Infelizmente, isso não era somente uma falta de coragem da sua parte; isso era também uma falha na liderança. Ela não percebeu que ao evitar tais conversas ela impediu a sua empresa de ir em frente, já que aquelas questões permaneceram sem resolução.

E ela não estava sozinha. Todos os seus colegas estavam fazendo o mesmo. Por isso que a empresa enfrentava dificuldades, e é por isso que permaneceu na mesma situação. O que nem ela e nem os outros líderes da empresa perceberam foi que eles não estavam correspondendo às suas obrigações de liderança.


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A liderança é uma comunidade. Conecte-se.O ciclone Irene atingiu o Caribe, a costa leste dos EUA, e partes do leste do Canadá em agosto de 2011. Alguns dias depois da tempestade, eu estava retornando a Toronto de avião após uma viagem de negócios. Quando encontrei o meu assento no avião, percebi que estava cercado por um grupo de oito jovens rapazes. Estou certo de que não fui o único no avião que os notou – eles eram difíceis de passar despercebidos. Eles falavam alto, brincavam, cheios de entusiasmo e energia.

Conversei com eles durante a decolagem. O membro mais comunicativo do grupo, Daryl, lembrou-me um pouco de um cantor líder de uma banda, transbordando de carisma e capaz de se comunicar com as pessoas sem nenhum esforço. Ele apresentou o restante do grupo e explicou que eles constituíam uma equipe indo trabalhar em um contrato para uma companhia de serviços de utilidade pública. Eles foram enviados para Toronto para apanhar alguns caminhões e dirigir então para Connecticut, para consertar algumas linhas elétricas danificadas pela tempestade.

Essa grande missão explicou por que eles estavam tão entusiasmados, mas durante o voo percebi algo mais sobre esse grupo. Eles brincavam constantemente uns com os outros. Eles alternavam facilmente entre conversas sobre as suas vidas pessoais e o trabalho que iriam fazer em Connecticut. Era óbvio que eles tinha uma relação forte. Não eram somente colegas de trabalho, tinham verdadeiros vínculos e eu podia sentir isso.

Então eu disse ao grupo: “Vocês parecem realmente muito próximos. Por que isso?” Assim que eu lhes perguntei essa questão, pude ver a mudança no comportamento de Daryl. Ele ficou calado e pensativo e depois disse: “Com esse tipo de trabalho que fazemos, estamos arriscando as nossas vidas a cada dia. Somos como irmãos. Temos que proteger uns aos outros, pois se ocorrer um erro podemos perder alguém para sempre”.


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Quantos de nós podemos dizer que nos sentimos assim em relação aos nossos colegas de trabalho? Você tem diversos irmãos e irmãs na sua organização? E o seu trabalho teria que ser uma questão de vida ou morte para criar esse tipo de ligação?

Não acho que seja necessária uma tempestade para criar uma união desse tipo. Tudo o que você precisa fazer é se conectar com os seus colegas que são líderes em um nível pessoal. É um momento para se esperar mais. É um momento para mudar a qualidade dos nossos relacionamentos. Se você o fizer, dará o primeiro passo para a criação de uma comunidade de líderes.

Construir uma comunidade de líderes: um compromisso pessoal e da organização

A formação de uma sólida comunidade de líderes será essencial para o sucesso da sua empresa. Isso pode se tornar o seu principal diferencial. Então, é importante que você inicie isso hoje mesmo.

No nível organizacional, você pode começar ao estabelecer altos padrões e desejar uma grande liderança. E se você se comprometesse a alcançar a melhor liderança da indústria? Isso seria um virada no jogo.

Você também pode usar os termos e condições do contrato de liderança descrito anteriormente para criar um que seja específico à sua organização. Um contrato de liderança que explique claramente o que você espera dos seus líderes e o que você não irá tolerar. E depois os seus líderes deverão


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assumir a responsabilidade pelos termos e condições do seu contrato de liderança. Você também deverá encontrar maneiras de ajudar os seus líderes a construir relacionamentos uns com os outros. É difícil formar uma comunidade de líderes entre um grupo de estranhos.

Como você saberá que alcançou o sucesso? Você começará a ver um alto nível de alinhamento e comprometimento entre os seus líderes. Eles demonstrarão uma mentalidade de “uma só empresa”, ao invés de territórios protegidos ou de estarem absorvidos por competições internas. Eles quebrarão feudos e produzirão grandes inovações, colaboração e desempenho. A sua cultura de liderança se tornará autossuficiente e será o seu diferencial supremo.

Em um nível pessoal, você também deverá começar a fazer a diferença. Faça uso de um momento para pensar em alguém– talvez uma pessoa com que você esteja lidando hoje, um colega de trabalho ou um líder. Agora pergunte a si mesmo: como posso melhorar a vida dessas pessoas? O que poderia lhes dizer para ajudá-los a levar a liderança ao próximo nível?

Eu guardei a carta de Zinta comigo por vinte e cinco anos e isso influenciou a direção da minha carreira. O que você poderia dizer que serviria como fonte de inspiração para alguém? Você pode decidir fazer esse tipo de impacto, ser capaz de mudar a direção da carreira em liderança de alguém para sempre. Se você o fizer, descobrirá que os seus relacionamentos terão um sentido mais profundo de confiança e apoio mútuo. Um vínculo em relação à liderança será criado. E é assim que a liderança se torna algo recompensador, pois não há nada maior do que se alcançar o sucesso com um grupo de líderes e colegas que você respeita.

Se você quiser se tornar um verdadeiro líder, capaz de ajudar a organização a alcançar o sucesso, deve compreender que a liderança é uma decisão. Então, tome essa decisão!


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Se você decidir ser um líder, então precisa entender que a liderança vem junto com uma obrigação, algo além de você mesmo: a obrigação de começar a construir uma comunidade de líderes na sua organização.

Repense os termos e condições do contrato de liderança e, então, decida-se a aderir a eles.

A liderança é uma decisão. Tome essa decisão.

A liderança é uma obrigação. Cumpra-a.

A liderança é difícil. Seja firme.

A liderança é uma comunidade. Conecte-se.

Comece hoje mesmo!


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Vince Molinaro, Ph.D.

Vince Molinaro é o diretor geral das Práticas de soluções em liderança na Knightsbridge Human Capital Solutions.

Vince dedicou a sua carreira para ajudar organizações a construir lideranças fortes, necessárias para a execução de estratégias de sucesso.

Vince trabalhou com muitas organizações, em diversos setores, incluindo energia, produtos farmacêuticos, serviços profissionais, tecnologia, serviços financeiros e o setor público.

Ele é frequentemente solicitado pela mídia devido a suas opiniões inovadoras em liderança. Orador envolvente, Vince realiza apresentações importantes em corporações, conferências internacionais e escolas de gestão. Vince também publicou extensivamente em jornais e revistas de negócios. Ele é o autor de dois livros: Soluções em liderança (Leadership Solutions, em coautoria, Jossey-Bass, 2007) e A lacuna na liderança (The Leadership Gap, em coautoria, Wiley 2005). O Contrato de liderança (The Leadership Contract, 2012) é o seu primeiro e-book.

Vince realizou o seu Doutorado na Universidade de Toronto e obteve títulos da Universidade Brock e da Universidade McMaster.

Acompanhe Vince no Twitter: @vincemolinaro.Para ler o blog de Vince, para pedir que ele faça uma palestra no seu

evento, ou para saber mais sobre os programas de eficiência em liderança da Knightsbridge, por favor, visite o site: www.thecommunityofleaders.com.

http://www.twitter.com/vincemolinaro

http://thecommunityofleaders.com

A Knightsbridge ajuda as empresas a melhorar as

competências do seu pessoal, para que elas possam

entregar bons resultados. A Knightsbridge trabalha

junto a empresas para ajudá-las a executar as suas

estratégias com perfeição, através do seu pessoal.

Equipes de especialistas com experiência em liderança

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executivos, desenvolvimento e mudanças profissionais

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