paper a hoyos - la pmo en el proceso de planeamiento estrategico - congreso pmi lima 2015

1 © 2015, Alexandres Hoyos Espinoza

Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI Tour Cono Sur 2015, Lima, Perú.

LA PMO EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, ¿ENTE CLAVE O DE SOPORTE?

Ing. Alexandres Hoyos Espinoza, MBA PMP CSM, Jefe del Portafolio de Proyectos,

ARPL Tecnología Industrial SA, Perú

Introducción

En el año 2013, a través del informe ‘Pulso de la Profesión’, publicado por el Project Management Institute se

presenta el Nuevo Triángulo del Talento en gestión de proyectos, el mismo propone que todo profesional debe

desarrollar tres capacidades, consideradas como vitales para su desarrollo propio y para generar un aporte sustancial

en las organizaciones en las cuales se desempeña. Estas tres capacidades son las listadas a continuación: (a)

Conocimiento y aplicación de las técnicas en gestión de proyectos, (b) Liderazgo y (c) Gestión Estratégica y de

Negocios. Es conocido que el PMI a través del estándar Cuerpo del Conocimiento en la Dirección de Proyectos

(PMBOK) propone un marco de referencia asociado a las técnicas en gestión de proyectos y que el Liderazgo es el

eje central para todo líder y/o gerente que gestiona a un equipo de trabajo y que debe obtener resultados.

Figura 1. El Triángulo del Talento del PMI. Tomado de PMI’s Pulse of the Profession In Depth-Report: Navigating Complexity,

por Project Management Institute

Referido a la Gestión Estratégica y su asociación a la Gestión de Proyectos, es a través de la Gestión de Portafolios

en donde se refuerza la necesidad de un alineamiento entre los objetivos del negocio y los proyectos a desarrollar.

Otro aspecto a destacar es que se demuestra que una correcta vinculación entre el talento, que poseen los

colaboradores junto con la estrategia organizacional conllevará a que el 72% de los proyectos cumplan con sus

objetivos y presenten resultados al negocio, versus un 58% de no haber enfocado esta vinculación.

Por lo expuesto anteriormente, surge la necesidad que los Directores, llámese también Gerentes, de Proyecto

cuenten y/o desarrollen una visión más estratégica del negocio en el cual se encuentran, para con ello fomentar un

aporte de alto valor en sus decisiones y acciones en el antes, durante y posteriores al desarrollo de un proyecto.

Introducción a la Estrategia.

En el contexto de las organizaciones y los negocios es una práctica común el empleo de la palabra estrategia, mas,

es importante contar con definiciones formales que permitan acotar el alcance que dicho término engloba, de

acuerdo a la Real Academia Española, la estrategia se define como “el arte, traza para dirigir un determinado

asunto”; Michel Porter va más allá, y ligando el concepto al ámbito de los negocios, propone que la estrategia se

basa en desarrollar actividades que le permiten a la organización alcanzar una singularidad, a ser diferente de tal

forma que le permita obtener una posición competitiva frente a sus rivales; por otro lado Henry Mintzberg propone

que la estrategia se asemeja a un modelado, debido a que no existe una forma perfecta de hacer estrategia, los

errores se convierten en oportunidades y las limitaciones estimulan la creatividad; y por último el inglés Robert

Grant destaca que la estrategia se considera con un enfoque unificador, que otorga coherencia y dirección a las

acciones y decisiones, no considerándose por sí como un plan detallado.

Otro aspecto a considerar es el definir el rol del estratega, Michel Porter en su clásico artículo “Las Cinco Fuerzas

Competitivas que Moldean la Estrategia” propone que éste recae en dos principales puntos: (a) Contar con una

visión holística del entorno organizacional (conocer el negocio, sus tendencias, los principales procesos que

componen su cadena valor, su cultura, entre otros aspectos) y (b) comprender y determinar las acciones para hacer



frente a los competidores. Un aporte interesante es lo indicado en el artículo ‘Rethinking the role of strategist’ en

donde propone que el CSO, Chief Strategic Officer, entiéndase como ‘Gerente de Estrategia’ es una persona que se

ubica generalmente en los más altos niveles de una organización y que posee una visión a seguir, cuenta con una

perspectiva global respecto de la industria en la cual se desempeña la organización, a su vez posee una clara

comprensión respecto a cómo funciona el negocio internamente (sus principales procesos, su cadena de valor, sus

principales indicadores, entre otros elementos), se apoya de herramientas y técnicas que facilitan su toma de

decisiones, y finalmente es el primer impulsor y promotor de la ejecución de la estrategias definidas.

Las estrategias son la guía que determinan las acciones a seguir con la intención de poder alcanzar un futuro deseado

dentro de una serie de factores que influyen en el entorno en el cual las organizaciones se desarrollan, y sobre este

punto, Michael Porter propone dos tipos de estrategias genéricas según la Tabla 1

Tabla 1

Tipo de Estrategia Características

Liderazgo en Costos Requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala.

Persigue agresivamente la reducción de costos basada en la experiencia.

Cuenta con un control estricto de costos, en especial de los indirectos.

Busca reducir al máximo gastos en investigación y desarrollo (I&D), ventas,

publicidad, servicios y otros.

Evita contar con clientes marginales.

Liderazgo en

Diferenciación Se enfoca en la creación de productos percibidos como únicos en la industria.

Diseño e imagen de marca únicas.

Exclusivo servicio al cliente y de alta tecnología.

Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y procesos.

Cuenta con una excelente red de contactos.

Nota: Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio

A su vez las estrategias pueden definirse como específicas tanto a nivel interno como externo conforme a lo

indicado en la Tabla 2.

Tabla 2

Enfoque -

Estrategia

Específica

Tipos

Externo

Integración: Por la cual se gana poder sobre los proveedores (vertical hacia abajo), canales

de distribución (vertical hacia arriba) o competidores (horizontal.).

Diversificación: A través del cual se diversifican los negocios por medio de la incursión de

nuevas líneas de productos sobre nuevos mercados.

Intensiva: La cual puede subdividirse en el desarrollo del mercado actual, penetración de

nuevos mercado y desarrollo de productos.

Defensiva: Por intermedio de la reducción de activos y/o liquidación de negocios o la firma

en sí.



Interno

Calidad Total: Por medio de la aplicación de la filosofía y técnicas asociadas a la mejora

continua de la calidad en los procesos, productos y/o servicios.

Gestión por Procesos de Negocio: En ella se determinan los principales procesos del

negocio, se designa un propietario del proceso responsable del mantenimiento y gestión de

indicadores de rendimiento.

Reingeniería: Enfoque en donde se busca rediseñar las procesos y/o sistemas de la

organización.

Sizing: En donde se genera una reducción (downsizing) o un incremento (upsizing) del

personal de la firma. Nota: Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio

El liderazgo y la Estrategia

No puede haber Liderazgo sin Estrategia ni Estrategia sin Liderazgo. Las estrategias determinan los caminos a

seguir para poder alcanzar un futuro deseado, el mismo que es declarado a través de la visión organizacional. Las

estrategias determinan el qué hacer.

La estrategia que no llega a ser planificada, implementada y/o adaptada a su entorno a través de los proyectos,

conllevará a grandes pérdidas organizacionales a causa de evidenciar la incapacidad de no poder transformar la

visión (propuesta en las estrategias) en realidad (a través de los proyectos), ello puede asociarse a la capacidad de

ejecución que toda firma debe desarrollar a todo nivel jerárquico que compone su estructura.

Figura 2. Relación entre el Liderazgo y la Estrategia.

El Proceso de Planeamiento Estratégico y su vinculación con la Gestión de Proyectos.

De acuerdo con lo expuesto por D’Alessio, el proceso de planeamiento estratégico consta de tres etapas: (a)

formulación, en donde se sucede el planeamiento estratégico y se definen las estrategias; (b) implementación o

ejecución, a través de la cual se desarrollan las estrategias; y (c) evaluación y control, etapa transversal en donde se

verifica la aplicación de las etapas anteriores y el resultado de la ejecución de las estrategias. Adicionalmente se

incluye una etapa más referida al monitoreo del entorno, industria y competidores.

Dentro de la etapa de formulación se propone que toda firma, organización, empresa cuenta con un presente el

mismo que desea ser transformado a un futuro deseado, para ello se debe contar con los elementos denominados

‘La Brújula del Planeamiento Estratégico’ la cual se compone por la Visión, la Misión, los Valores organizacionales

y el Código de Ética. Elementos claves para el desarrollo de toda organización, ello porque plantea lo que se desea

alcanzar, otorga la pauta de cómo hacerlo, determina bajo qué preceptos los integrantes de la organización actuarán,

así como una declaración de los aspectos morales y éticos que guiarán el comportamiento.

La Visión, debe ser descompuesta en los denominados ‘Objetivos de Largo Plazo’ los mismos que deben cumplir

con las características SMART: (a) específicas, (b) medibles, (c) alcanzables, (d) realistas y (e) dentro de un

horizonte de tiempo que irá de la mano con el plazo propuesto en la Visión. A su vez, la organización deberá

efectuar un Análisis Interno en donde identificarán sus fortalezas y debilidades, un Análisis Externo, el mismo que

permitirá determinar las oportunidades y amenazas que el entorno y/o industria ofrece, y finalmente un Análisis de

sus Competidores y Referentes. Al contar con estos análisis se ingresará al Proceso Estratégico, el cual emplea una

serie de técnicas, las cuales finalmente determinarán las estrategias escogidas, las mismas que deberán ser evaluadas

en relación al alineamiento con los Objetivos de Largo Plazo determinados previamente.



Figura 3. El Proceso de Planeamiento Estratégico. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio

Los Objetivos de Largo Plazo serán divididos en objetivos más cortos cuyos periodos de entrega, se propone, sean

inferiores al año. Se deberá efectuar un análisis a nivel de recursos tanto tangibles (personas, equipos, maquinarias,

tecnología), intangibles (inversión financiera, aplicaciones de software, entre otras), como capacidades (liderazgo,

dominio técnico, por mencionar algunas) requeridas para el logro de los objetivos; una revisión de la estructura

organizacional actual la misma que se propone pueda tomar un cambio a consecuencia de poder seguir las

estrategias propuestas, un análisis a nivel del impacto para con el medio ambiente, la responsabilidad social y de

gestión del cambio.

Estos denominados Objetivos de Corto Plazo se clasificarán con cada uno de los enfoques que componen un Tablero

de Control de Mando Balanceado (Balanced Scorecard en su denominación en inglés y que será expuesto a detalle

posteriormente), los mismos que se listan: (a) desarrollo del talento y aprendizaje, (b) procesos internos, (c) cliente;

y (d) financiero. Adicionalmente se definirán indicadores de seguimiento, un ente o persona responsable del logro

del objetivo entre otros elementos, los cuales permitirán efectuar un monitoreo periódico respecto al avance y logro

de los Objetivos de Corto Plazo.

Dentro del proceso de Planeamiento Estratégico, existen una serie de herramientas que apoyan al estratega a adoptar

posiciones y/o decisiones. Entre las principales herramientas se cuenta con: (a) El análisis VRIO, (b) la Matriz

FODA Extendida, (c) el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, (d) la Matriz Boston Consulting Group – BCG, (e)

la Matriz General Electric y (f) el análisis PESTEL y CAGE.

El análisis VRIO de un producto o servicio fue desarrollado por J. Barney en 1995 y sus siglas en inglés representan

las características de valuable (valioso), rare (particular), imitable (imitable) y organized (si el negocio está enfocado

en el desarrollo del producto o servicio). El que un producto cumpla con cada una de las características descritas

permitirá determinar la posición competitiva en la cual se encuentra; es decir, si no se cumple con la primera

característica se encontrará en una posición de ‘Desventaja Competitiva’, asociado a la segunda ‘Paridad

Competitiva’, con la tercera o cuarta característica se tendría una ‘Ventaja Competitiva Temporal’. De cumplirse

con las cuatro características, el análisis VRIO, indica que el producto o servicio posee una ‘Ventaja Competitiva

Sostenible’. Lo descrito previamente puede ser apreciado en la figura 4.



Figura 4. Análisis VRIO

La Matriz FODA Extendida, propuesta originalmente por A. Humphrey durante la década de 1960. A través de esta

herramienta se pueden efectuar un análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas)

de toda organización. Siendo la combinación de las mismas las que permiten determinar estrategias de acción. Así

contamos con: (a) cuadrante FO – Fortaleza y Oportunidad, siendo su enfoque en responder ¿cómo puedo emplear

las fortalezas para maximizar el logro de las oportunidades?; (b) cuadrante DO – Debilidad y Oportunidad, la

interpretación es ¿cómo se podrían minimizar las debilidades para poder alcanzar o aprovechar las oportunidades?;

(c) cuadrante AF – Amenaza y Fortaleza, siendo su posición ¿cómo se pueden emplear las fortalezas para minimizar

las amenazas del entorno? y (d) finalmente cuadrante AD – Amenaza y Debilidad, la misma que plantea ¿de qué

forma se podrían minimizar las debilidades para evitar las amenazas externas?.

Figura 5. Matriz FODA Extendida

En el año 1979 Michael Porter identificó que las organizaciones para lograr un entorno rentable deben responder

estratégicamente a su competencia (rivalidad) junto con otros cuatro enfoques, o fuerzas, las cuales moldean la

estrategia, éstas son: (a) El poder de los clientes, quienes pueden tener la capacidad de disminuir el precio de los

productos o servicios ofrecidos; (b) el poder de los proveedores, los cuales puede limitar las ganancias basado en

altos costes; (c) entrada de nuevos competidores, quienes podrían imponer nuevas reglas de juego en la industria y

(d) la amenaza de sustitutos que pueden promover una pérdida de participación de mercado.



Figura 6. Las Cinco Fuerzas que modelan la estrategia, tomado de “The Five Fources that shape strategy”, por Porter.

La Matriz Boston Consulting Group es considerada una matriz de portafolio ya que toma en cuenta la relación entre

la participación de mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. Con ello se propone que los

diversos productos o servicios ofrecidos por una determinada firma se pueden situar en uno de los cuadrantes

denominados como: (a) signo de interrogación, asociado a un potencial crecimiento en la industria pero con un

expectante nivel de ventas; (b) estrellas, por su alta capacidad de venta y de crecimiento en la industria; (c) vacas

lecheras, por su capacidad de generar ingreso pero dentro de una industria ‘estancada’ sin crecimiento y finalmente

(d) perros, por su situación de industria de bajo crecimiento y reducidos niveles de ingresos.

Figura 7. Matriz Boston Consulting Group, Adaptado de “Contemporary Strategy Analysis”, por Grant.

La matriz General Electric fue diseñada por McKinsey & Company, la cual es una derivación de la matriz BCG. La

característica principal de esta matriz es que posee tres regiones que sugieren estrategias distintas para los productos

o servicios ubicados en cada celda. La región 01 (cuadrantes 1, 2 y 4) propone crecer y construir, la región 02

(cuadrantes 3, 5 y 7) mantener o retener y la 03 (6, 8, 9) plantea cosechar en el mercado o desinvertir los recursos

empleados.



Figura 8. Matriz General Electric, Adaptado de “Contemporary Strategy Analysis”, por Grant.

Los análisis PESTEL y CAGE, sus siglas hacen alusión a: (a) Efectuar un análisis multi-enfoque basado en

considerar los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y legales; y por otro lado

(b) realizar un estudio a nivel cultural, administrativo-reglas de negocio, geográfico y económico. Ambos enfoques

combinados otorgan una mejor comprensión del entorno dentro del cual se desarrollarán las estrategias propuestas.

Figura 9. Análisis PESTEL y CAGE.

A través de las herramientas presentadas, el estratega podrá tomar sus decisiones. Estas herramientas son

denominadas también como los Satélites GPS de la Estrategia.



La PMO y su generación de valor en el Proceso de Planeamiento Estratégico.

Uno de los libros que llegó a obtener la clasificación de best seller fue el escrito por L. Bossidy y Ran Charán, este

libro titulado ‘El Arte de la Ejecución en los Negocios’ (Execution, en su título original) resalta la gran importancia

que posee, desarrollar dentro de las organizaciones, la capacidad de ejecución o implementación de las estrategias

propuestas ya que “toda estrategia valdrá menos que el papel donde está escrita si no se pueden ejecutar”.

El fomentar una cultura de gestión de proyectos que cuente con una metodología junto con estándares y buenas

prácticas otorga esa capacidad. Sin embargo a medida que las organizaciones experimentan un incremento y/o

complejidad en los proyectos, ya sean internos como externos, requieren de un ente que estandarice el estilo de

trabajo de los Gerentes de Proyectos, y a su vez que sea responsable de velar porque los proyectos a desarrollar se

encuentren alineados a los objetivos empresariales. Este ente es la Oficina de Gestión de Proyectos o PMO según

sus siglas en inglés (Project Management Office).

G. Lavetec en su libro “The Program Management Office: establishing, managing and growing the value of a PMO”

plantea que una PMO puede desarrollar roles core o fundamentales, los cuales se engloban en tres aspectos: (a) La

PMO como centro de Estandarización y Organización, por la cual la PMO define y despliega la metodología de

gestión de proyectos, asegura su correcta aplicación y mejora continua. (b) La PMO como centro de Consultoría,

cuyo escenario es el de otorgar un soporte consultivo por las labores de iniciación, planificación, seguimiento y

cierre de proyecto que todo líder o gestor debe seguir; se enfatiza la necesidad que toda PMO debe contar, dentro de

sus colaboradores, de profesionales con amplia experiencia en gestión de proyectos y la importancia de promover

una imagen de generación de valor dentro la organización; y (c) La PMO como centro de Promoción de

Conocimiento, en este punto revisaremos el aporte que toda PMO puede generar al adquirir, organizar, mantener y

difundir el conocimiento de la gestión de proyectos, así como promover el desarrollo profesional y de capacidades

entre los líderes de proyecto de la organización.

Dentro del proceso de planeamiento estratégico se puede determinar que una PMO puede cumplir un rol clave

dentro de las fases de implementación de la estrategia como durante el control de las mismas. Sin embargo, ¿se

podría indicar lo mismo por las fases de la formulación de la estrategias o dentro del monitoreo del entorno externo

e interno?

Figura 10. La participación de la PMO en las etapas del Proceso de Planeamiento Estratégico.

Las Oficinas de Gestión de Proyecto (PMO) para poder cumplir un papel clave en todas las etapas del planeamiento

estratégico primero deben convertirse en PMOs de Alto Desempeño (World Class), para ello, el informe publicado

por el PMI titulado ‘El impacto de la PMO en la implementación de las estrategias’ propone como capacidades

claves las siguientes: (a) Las PMO de Alto Desempeño promueven una cultura organizativa de gestión de proyectos,

para ello será de importancia contar con un conjunto de profesionales que posean un interés legítimo en desarrollarse

dentro del ámbito de la gestión de proyectos, que cuentan y/o desarrollan capacidades como las propuestas dentro

del Triángulo del Talento del PMI, que poseen un alto sentido de compromiso y del manejo de la frustración

(recordando que implementar una cultura de proyectos va de la mano con un enfoque de gestión de cambio) y con

orientación al logro de objetivos con aporte tangible al negocio. (b) Las PMO de Alto Desempeño evalúan

continuamente su rendimiento y aporte a través del empleo de indicadores de gestión, mejorando sus procesos,



relevando las opiniones tanto formales como informales respecto de los interesados (stakeholders) vinculados a su

entorno y buscando siempre ofrecer un servicio de alto valor agregado. Finalmente (c) una PMO de Alto

Desempeño evoluciona mediante la gestión del conocimiento y a los cambios en su entorno, para ello será

importante implementar canales que permita recopilar los aprendizajes, difundiendo los mismos, recibir las diversas

perspectivas que poseen los usuarios de la PMO sobre los procesos o servicios realizados.

Figura 11. Las capacidades de las PMO de Alto Desempeño (World Class), tomado de “El impacto de la PMO en la

implementación de las estrategias”, por Project Management Institute.

Estrategia, Innovación y Ejecución

Los profesionales de hoy en día deben ser aquellos que buscan otorgar valor al negocio u organización en donde se

desempeñan, siendo el valor agregado la apreciación que nuestros Clientes, llámase así a nuestra organización, le

dan al servicio que se ofrece. Adam Smith planteó que “agregar valor es crear riqueza y la riqueza se genera por el

intercambio de bienes y servicios”, por tanto habrá valor cuando la Organización reconozca el aporte directo del

trabajo hacia el logro de los objetivos estratégicos planteados.

La búsqueda de otorgar valor puede apoyarse en tres capacidades que todo profesional competitivo debe desarrollar:

(a) Enfoque estratégico, por el cual el profesional deberá siempre pensar y analizar sus decisiones y acciones

considerando la visión del negocio; (b) enfoque en innovación, el mismo que reta a que constantemente el

profesional se reinvente, cuestione, mejore, aprenda y sea capaz de proponer, idear y crear nuevas y/o mejores

formas de hacer sus actividades; y finalmente (c) enfoque en ejecución, en donde pueda ‘aterrizar’ sus ideas o

propuestas, cuente con capacidades para la implementación y siempre con el objetivo de generar resultados tangibles

para el negocio.

Figura 12. La transformación de la PMO de Alto Desempeño (World Class) en el Centro Estratégico, Innovación y Proyectos

(CEIP)



Relacionado al ámbito de las Oficinas de Gestión de Proyecto (PMO), en la sección anterior se plantea que cada

PMO debe buscar desarrollar las capacidades que le permitirán convertirse en una PMO de Clase Mundial (World

Class). Una vez que se haya podido lograr, una propuesta planteada a través de este documento es la de crear el

Centro de Estrategia, Innovación y Proyectos (con sus siglas, el CEIP).

La misión propuesta para el CEIP es de ser el área responsable de: “Proveer enfoque y alineamiento estratégico en la

organización basado en el fomento de innovadoras y buenas prácticas de gestión que garanticen la ejecución de las

estrategias y/o una respuesta oportuna a los cambios que puedan presentarse en el contexto de la industria local y

global. Todo ello, en favor del logro de resultados favorables para el negocio y su entorno”.

El CEIP tendrá la siguiente estructura funcional compuesto por una cabeza responsable del área apoyado por tres

subgerencias destinadas a las labores de gestión estratégica, innovadora y de proyectos.

Figura 13. Estructura organizacional del Centro Estratégico, Innovación y Proyectos (CEIP)

Las responsabilidades asociadas a cada subgerencia se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3.

Subgerencia Responsabilidades

Estrategia Liderar el proceso de Planeamiento Estratégico.

Monitoreo de la industria y competencia.

Seguimiento al logro de los objetivos estratégicos.

Innovación Promover la cultura de innovación (creencias, valores, forma de pensar,

comportamientos, condiciones).

Liderar los proyectos de innovación.

Portafolio de Proyectos Promover la cultura de gestión de proyectos (metodología, buenas prácticas,

indicadores).

Ofrecer servicios de consultoría interna a nivel de proyectos.

Gestionar el conocimiento y aprendizajes por la ejecución.

Monitoreo del performance interno de la organización.



El Balanced Scorecard, su importancia y lecciones aprendidas en su implementación

El Cuadro de Mando Integrado (Balanced Scorecard) es una herramienta de monitoreo que permite a la

organización revisar el logro de los objetivos estratégicos planteados dentro de un horizonte de tiempo. Kaplan y

Norton diseñaron el Balanced Scorecard, el mismo que ofrece un punto de referencia para enlazar la visión y las

estrategias, junto con un conjunto coherente de medidas de rendimiento.

Ambos autores, identificaron que las organizaciones al ser medidas considerando solo variables financieras

(participación de mercado, niveles de ventas, ROI, entre otros), o por otro lado, tomando en cuenta solo variables

operativas (niveles de satisfacción, eficiencia, productividad, por mencionar algunas) ofrece solo una perspectiva

parcial de la performance de una organización. Por tanto, se propone que el rendimiento de una organización debe

ser analizada considerando cuatro perspectivas: (a) Perspectiva de Aprendizaje Interno, relacionada con la capacidad

de mejorar y aprender a través de las experiencias, de la innovación y desarrollando el talento interno; (b)

perspectiva de Interna del Negocio, en donde se identifican los procesos internos y competencias a desarrollar, las

mismas que se centran en la atención en los procesos que componen la cadena de valor de la organización; (c)

perspectiva Cliente, en donde se propone considerar aquellos factores que dan valor al cliente y/o consumidor final,

ello puede asociarse a categorías asociadas al plazo de entrega del producto o servicio, el nivel de calidad y en la

eficacia en el servicio ofrecido; y finalmente (d) perspectiva Financiera, a través de la consideración de aquellos

indicadores financieros que permiten identificar si la estrategia, implementación y ejecución genera real

contribución en la organización.

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

interno

Capital humano de formación y visión integral

Capital de información ampliado en inductores de valor, costo y mejora continua

Capital organizativo

Cultura innovativaLiderazgo

transformacionalAlineamiento

estratégicoIntegración sectorial

Procesos de gestión de operaciones Aprovisionamiento Producción Logística Servicios Post-venta

Procesos de gestión del cliente Adquisición de nuevos clientes Retención de clientes actuales Análisis de valor para el cliente Análisis de impactos en los

negocios del cliente

Procesos de gestión de innovación Análisis de nuevas

oportunidades Gestión de I&D Incremento tecnológico Alianzas Innovaciones incrementales

adaptadas al entorno

Procesos reglamentarios y sociales Medio ambiente Seguridad y salud Empleo Desarrollo social Desarrollo nacional

Propuesta de valor

Precio CalidadEntrega Flexibilidad Servicio Innovación

Nuevas fuentes de ingresos

Incremento de valor para el cliente

Incrementar las ventas tradicionales

Mejorar la estructura de costos

Valor sostenible para los accionistas

Figura 13. Modelo de Balanced Scorecard. Adaptado de “The execution premium: Linking strategy to operations for competitive

advantage” por R. Kaplan y D. Norton

Este enfoque, puede ser interpretado de la siguiente forma, una firma capaz de poder desarrollar su talento interno

junto con el aprendizaje organizacional tendrá la capacidad de, a su vez, mejorar sus procesos internos, innovar,

desarrollar y crear buenas prácticas que tendrán una repercusión directa en los servicios y/o productos ofrecidos

hacia el cliente y/o consumidor final lo cual permitirá incrementar los niveles de fidelización y captación de

mercado, lo cual finalmente decantará en una mejora sustancial en los indicadores financieros y resultados finales

del negocio.



La construcción de un Balanced Scorecard toma como insumo inicial las estrategias definidas en el Proceso

Estratégico. Las Estrategias son validadas con los Objetivos de Largo Plazo (recordando que el logro de los OLPs

permitirá alcanzar la Visión de la Organización). Los OLPs pasan a ser segmentados en Objetivos de Corto Plazo

(OCPs) y por cada uno de éstos se debe determinar los siguientes elementos: (b) Perspectiva del Balanced

Scorecard, (b) periodo o plazo de logro del OCP, (c) indicador de medición, (d) meta a obtener, la misma que debe

ser cuantificable, (e) responsable de alcanzar el OCP, (f) forma de la medición y (g) frecuencia de medición. Es

importante mencionar que el Balanced Scorecard es construido periódicamente, para lo cual se recomienda

considerar un año de plazo.

Figura 13. Esquema del Balanced Scorecard según perspectiva e información por OCP.

Como caso de implementación de un Balanced Scorecard se menciona el proyecto de diseño e implementación en la

Vicepresidencia de Operaciones de una importante entidad financiera local. Para ello se describen los siguientes

aspectos resaltantes del proyecto: Primero, el proyecto debe ser considerado un esfuerzo de mediano plazo el cual

debe adoptar un enfoque de gestión de cambio entre los diversos interesados. Segundo, aspecto clave fue contar

como Sponsor a un colaborador de alto nivel jerárquico apoyado de usuarios líderes de alta influencia

organizacional. Tercero, los indicadores de gestión deben ser determinados teniendo en cuenta un alineamiento a la

misión de cada gerencia y de la vicepresidencia, la validación de los indicadores, en este caso, consideraba al

Sponsor, los Usuarios Líderes y a su vez se consideró a la Gerencia General y a la Vicepresidencia de Planeamiento

y Finanzas (importante porque finalmente cada indicador debe llevar a la obtención de resultados financieros).

Cuarto, inicialmente los indicadores se determinaron en hojas de cálculo y para definir las metas se empleó

información histórica. Quinto, se empezó un piloto que tuvo una duración de dos meses y posteriormente se llevó a

desarrollar una plataforma de gestión automática del Balanced Scorecard. Sexto, como etapa posterior a la

implementación se decidió que los indicadores de gestión deberán ser relacionados hasta el nivel individual de cada

colaborador.

Adicionalmente se presentan las lecciones aprendidas de la post implementación de un Balanced Scorecard en una

importante compañía dedicada al sector del consumo masivo: (a) Dependiendo la cantidad de colaboradores dentro

de la organización será de relevancia poseer una herramienta automatizada de Balanced Scorecard ya que permitirá

identificar importantes desviaciones; (b) el contar con una herramienta facilitará fomentar un alineamiento entre los

objetivos estratégicos (OLPs) y toda la organización. Los OLPs se dividen periódicamente en OCPs y los

indicadores de los OCPs se deberán reflejar indirectamente en los indicadores de desempeño de los diversos niveles

de la organización (desde las vicepresidencias, pasando por las direcciones, gerencias, jefaturas y ejecutivos); (c) Se

deben promover disminuir los indicadores de desempeño individual y a su vez incrementar la definición de

indicadores de tipo colaborativo y compartido, definiendo los colaborativos como aquellos indicadores que se

reflejan en todos los niveles de la organización, y como compartidos los indicadores cuyo resultado se reflejará en

dos o más colaboradores de nivel medio.



Conclusiones

El triángulo del talento del PMI refuerza que todo Gerente de Proyecto debe contar con habilidades de Gestión

Estratégica, será requerido que todo profesional desarrolle dicha visión; para ello es requerido conocer y comprender

el Proceso de Planeamiento Estratégico siendo el mismo un ejercicio que se desarrolla de forma secuencial e

iterativa cuyo objetivo es determinar las estrategias que permitirán a la organización alcanzar su visión.

En el ámbito de la Gestión de Proyectos y en el Planeamiento Estratégico las PMO deben convertirse en entes claves

para el desarrollo de sus organizaciones; el desarrollar las competencias de una PMO de Alto Desempeño (World

Class) les permitirá alcanzar ese objetivo. Y finalmente, Estrategia, Innovación y Ejecución (proyectos) son

elementos claves que toda organización competitiva debe desarrollar, el CEIP (Centro de Estrategia, Innovación y

Proyectos) se propone como el área responsable de liderar y promover estos procesos.



Referencias

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