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Julio 2009

CONTACTOS

MicroFinanza Rating srl Corso Sempione, 65 20149 Milano – Italia Tel: +39-02-3656.5019 [email protected] www.microfinanzarating.com

FUNED HONDURAS Colinia Montecarlo, Bvr Morazan, contiguo a Gold’s Gym

Tegucigalpa, Honduras Tel: +504 221-1178

[email protected] www.wvi.org

Fundación para el Desarrollo de Honduras Vision Fund – FUNED VISION FUND

Rating final BB- Outlook: Estable

Segunda calificación Validez: 1 año si no hay cambios significativos en las operaciones o en el contexto de trabajo. La nota final no considera el contexto económico y político.

Calificación anterior: BB Marzo 2007

FUNED VISION FUND OPDF es una organización privada de desarrollo financiero, con carácter privado, de naturaleza civil, sin fines de lucro, aprobada por la Secretaria de Gobernación y Justicia en Julio de 2007, después de haber iniciado como FUNED, en el año 1994 como entidad afiliada a Visión Mundial para apoyar las actividades de los programas de desarrollo de áreas (PDAs), utilizando principalmente metodologías de bancos comunales y crédito individual. Hasta ahora el principal respaldo financiero de FUNED ha sido la ONG fundadora Visión Mundial. La propiedad de FUNED está actualmente en el proceso de transferencia a Vision Fund Internacional (VFI).

Forma legal Organización Privada de Desarrollo Financiero

Órgano de regulación y supervisión

Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS)

Año de arranque 1994

Contexto de intervención Rural y urbano-marginal

Metodología de crédito Bancos comunales, grupos solidarios, individual

1.000.000

3.000.000

5.000.000

7.000.000

9.000.000

Dic07 Dic08 Mar09

Pasivo y patrimonio - US$

Otros pasivos Préstamos a largo plazo

Préstamos a corto plazo Depósitos

Patrimonio

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

Dic07 Dic08 Mar09

Evolución de la calidad de la cartera

Cartera bruta Cartera en riesgo > 30 díasTasa de cartera castigada

Fundación para el Desarrollo de Honduras Vision Fund OPDF – Julio 2009

De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgos principales de FUNED son los siguientes1:

1 Véase Capitulo 8 para un detalle con las “principales medidas adoptadas y/o que se adoptaran por la gerencia” y

nuestras “observaciones”

Fundamento de la calificación

FUNED ha alcanzado adecuados niveles de desempeño economico-financiero y ha completado la transformación en entidad financiera regulada (OPDF). Cuenta con un liderazgo y un gobierno corporativo de alto perfil. Los principales retos de la institución están relacionados a ineficiencias en las politicas y procedimientos de crédito que pueden comprometer la calidad de cartera que ha comenzado a empeorar en el periodo de la visita a la institución. El debil monitoreo de la cartera reestructurada, juntos a un sistema de control interno por mejorar y a una elevada deserción de clientes, expone FUNED al riesgo operacional y de mercado. Otra area por fortalecer es la gestión de recursos humanos, donde, pese a algunos avances, la elevada rotación del personal no ha sido aun controlada. Del lado del pasivo FUNED ha logrado diversificar sus fuentes de financiamiento y sigue respaldada por la red internacional de pertenencia. Su exposición financiera, que se ha mantenido en los mismos niveles del 2007, es adecuada al volumen actual de las operaciones. El contexto nacional desfavorable, sumado al impacto de la crisis internacional, expone la institución al riesgo cambiario y a repercusiones negativas importantes sobre los indicadores de desempeño.


MicroFinanza Rating 3

Cambios relevantes respecto la precedente calificación

AREA Cambios y comentarios Tendencia

Contexto de sector

En el plano político, Honduras sufre una de las mayores crisis que haya vivido Latinoamérica en los últimos años, después de que en junio del 2009, se expulsara del país al Presidente José Manuel Zelaya Rosales, asumiendo el puesto, Roberto Micheletti, (hasta entonces) presidente del Congreso. Se han generado protestas populares, y la comunidad internacional afirma no reconocer la actual presidencia que pretende llevar a cabo las elecciones generales en noviembre 2009.

Negativa

Gobernabilidad, manejo y operaciones

La estructura de gobierno de Asamblea General de socios como máxima autoridad, operando a través de una Junta Directiva, se mantiene. A partir del 2007, con la nueva figura legal de OPDF, la institución cuenta con una nueva directiva y una nueva estructura organizativa, que todavía está en proceso de ser completada.

La red de agencias de FUNED ha crecido, y a la fecha de la calificación cuenta con 15 agencias y una casa matriz. El personal ha crecido en los últimos dos años, llegando a contar con 119 empleados. La tasa de salida de personal se mantiene alta.

Se mantiene el mismo sistema informático de administración de cartera y contabilidad, sin embargo el aprovechamiento técnico y de reportes, así como el dominio por parte del equipo que conforma este departamento, es todavía un desafío.

Estable Positiva

Productos financieros y calidad del activo

FUNED ha diversificado sus productos después de un estudio de satisfacción de clientes concluido en el 2007, ha incorporado en su cartera el crédito de vivienda y CrediAgro, sin embargo los procedimientos de crédito, y de gestión de la recuperación y cobranza, son mejorables.

Comparando los indicadores de CeR30 y de cartera castigada, la calidad de cartera se mantiene en marzo 2009 en niveles similares a marzo 2007 (calificacion anterior). Sin embago a diferencia de la calificacion anterior, FUNED no dispone de datos sobre la cartera reestructurada. Por esta razon, especialmente en la actual coyuntura muy desfavorable para Honduras, no es posible emitir opiniones confiables sobre la calidad de cartera de FUNED.

La deserción de los clientes aumentó hasta el 60% en el último período analizado y aunque la gerencia está consciente del impacto que este indicador tiene en sus costos y en la eficiencia de sus operaciones, todavía está desarrollando mecanismos de control y seguimiento de la causas de la deserción de los clientes.

La institución mantiene niveles de liquidez prudenciales, y en los últimos periodos estos se han mantenido por el orden del 3%, limitando la capacidad de respuesta de la institución ante eventuales demandas de recursos.

La cartera decreció en el primer trimestre de 2009 en 7,6%, lo que parece ser un comportamiento estacional de los primeros meses del año, después de haber registrado un crecimiento del 9,3% en el 2008, y un crecimiento de más del 50% en el 2007.

Negativo

Estructura y gestión financiera

La razón deuda-capital de FUNED aumento a 2,14 a marzo del 2009 (a marzo 2007 era de 1,12), sin embargo la composición de sus pasivos ha mejorado, sin concentración en alguno de sus financiadores.

La tasa de costo de fondo a marzo 2009, es de 7,7%, manteniéndose en orden similar en los últimos tres años.

La institución presenta descalce de moneda extranjera y riesgo cambiario, en montos mayores a los registrados en la calificación anterior. A marzo 2009, el descalce de moneda es de US$ 873.959, que representa el 35% del patrimonio.

FUNED no presenta riesgo de tasa de interés, ni descalce de plazo durante los primeros 12 meses.

Estable Positivo



Resultados financieros y operativos

Los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad se mantienen positivos para FUNED a marzo 2009, sin embargo con el efecto inflacionario, los resultados de sus indicadores ajustados son negativos. A marzo 2009 el ROE es de 11,1% y el ROA es de 3,4%.

La tasa de rendimiento de la cartera de FUNED ha venido bajando en los últimos tres años, tras una política de tasa de interés competitiva. Por el lado de la eficiencia de sus operaciones, esta ha mejorado, logrando una tasa de gastos operativos más baja, con el 22,3% a marzo 2009 y una tasa de gastos financieros y de provisión del 4,4% y 4,6% respectivamente. El margen neto de la institución queda en 2,7%, que aunque es positivo, no logra cubrir el efecto inflacionario a que está expuesta, y que a marzo 2009 es de 4,6%.

La productividad del personal ha aumentado, con respecto a la calificación anterior, aunque es mejor que el registrado en el año anterior. A marzo 2009, la productividad de los oficiales de crédito es de 249 clientes.

Estable

Objetivos estratégicos y evoluciones futuras

FUNED cuenta con un plan estratégico completo, que ha sido revisado anualmente desde su periodo de elaboración, en 2007, con una vigencia hasta el 2011, sin embargo en entorno negativo cambiante, la institución está en constante revisión y ajuste de sus proyecciones.

Estable



Fortalezas

Oportunidades Gobierno corporativo, con conocimiento en

microfinanzas, con alto perfil profesional. Gerencia general con alto liderazgo Respaldo institucional de Vision Mundial

Honduras y a nivel Internacional Buena diversificación de fuentes de

financiamiento externa Sostenibilidad operativa Metodología de crédito posicionada en el

mercado

Equipo gerencial en proceso de fortalecimiento Cartera de productos de ahorro en

fortalecimiento y crecimiento Consolidación de algunas de las agencias

existentes

Nota aclaratoria:

El presente informe de rating ha sido realizado sobre información consolidada entre FUNED OPD y FUNED OPDF porque el proceso de transferencia de la cartera aun no ha sido completado.

Agencias de FUNED

Ene07-Dic07 Ene08-Dic08 Abr08-Mar09

CRECIMIENTO (monto en moneda nacional)

Crecimiento de la cartera bruta 50,9% 9,3% 10,9%

Crecimiento de los prestatarios activos 47,7% 3,7% 1,7%

Crecimiento de los prestamos activos 49,2% 2,2% 0,2%

Crecimiento del activo total 46,8% 18,4% 18,1%

Crecimiento del personal 11,1% 9,1% 3,5%

Crecimiento de las fuentes de financiamiento 103,1% 20,5% 19,4%

Crecimiento de los gastos operativos * 17,3% 23,5% -18,1%

Crecimiento del patrimonio 3,9% 16,8% 17,6%

* el crecimiento en abr08-mar09 es calculado sobre el periodo abr07-mar08.



Benchmarking

Los indicadores de FUNED aquí reportados no corresponden exactamente a los indicadores indicados en el informe de rating en cuanto han sido calculados respetando la metodología utilizada por MicroBanking Bulletin (MBB).

2. Los datos MBB son actualizados a Diciembre 2007.

Análisis de benchmarking

Por tamaño FUNED se ubica muy cerca de todos los grupos de pares seleccionados.

La cartera en riesgo de FUNED presenta una calidad peor de todos los grupos, sin embargo el empeoramiento de este indicador a partir de los ultimos meses del 2008 no està reflejado en el benchmarking del Mix actualizado a Diciembre 2007.

La exposición financiera (deuda–capital), se encuentra en línea con el benchmarking regional, pero más bajo de IMF reguladas no bancarias.

Por el lado de los indicadores de eficiencia operativa, de productividad y rendimiento de cartera, FUNED se encuentra en línea con instituciones financieramente sostenibles.

2 "El MBB ajusta los datos financieros para uniformarlos entre IMF. Se ajusta por: a) la inflación, b) los subsidios y c) las

provisiones por incobrables y préstamos castigados (ver MBB, Anexo I: Notas sobre Ajustes y Cuestiones Estadísticas).

INDICE

1. Contexto exterior y posicionamiento de FUNED .................................................................... 8

Institucional ................................................................................................................................. 8 Contexto macro-económico y político.......................................................................................... 8 El sector microfinanciero ............................................................................................................. 9 Reglamentación y supervisión .................................................................................................... 9 Posicionamiento de FUNED en el mercado. ............................................................................. 10

2. Gobernabilidad y estructura organizacional ......................................................................... 11 Propiedad y gobernabilidad ....................................................................................................... 11 Gerencia y toma de decisiones ................................................................................................. 11 Recursos Humanos y Política de personal ................................................................................ 12 Gestión de riesgos y estructura de control interno .................................................................... 13 Políticas y procedimientos contables y auditoria externa .......................................................... 14 Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) .................................... 14

3. Productos financieros ............................................................................................................ 15 Políticas de crédito .................................................................................................................... 15 Procedimiento de crédito........................................................................................................... 16 Políticas de garantías ................................................................................................................ 16 Políticas de ahorro .................................................................................................................... 16

4. Calidad y estructura del activo .............................................................................................. 18 Estructura del activo .................................................................................................................. 18 Estructura de la cartera ............................................................................................................. 18 Calidad de la cartera ................................................................................................................. 19

5. Estructura y gestión financiera .............................................................................................. 22 Endeudamiento y movilización de ahorro .................................................................................. 22 Gestión de activo y pasivo ........................................................................................................ 22

6. Resultados financieros y operativos ..................................................................................... 24 7. Plan de negocios y necesidades financieras ........................................................................ 26

Plan estratégico y plan operativo .............................................................................................. 26 Proyecciones financieras .......................................................................................................... 26 Plan de fondeo y necesidades financieras ................................................................................ 27

8. Detalles de los factores de riesgo ......................................................................................... 28 Anexo 1 - Estados financieros ................................................................................................... 31 Anexo 2 - Ajustes de los balances............................................................................................. 33 Anexo 3 - Ratios financieros ...................................................................................................... 34 Anexo 4 - Definiciones de ratios ................................................................................................ 36 Anexo 5 - Normas de reportes y de contabilidad ..................................................................... 37 Anexo 6 - Categorías de rating .................................................................................................. 39

Fundación para el Desarrollo de Honduras Vision Fund OPDF - Julio 2009 Capítulo 1


1. Contexto exterior y posicionamiento de FUNED Perfil institucional La Fundación para el Desarrollo de Honduras –FUNED- nace en 1994 como entidad afiliada a Visión Mundial Honduras, con especial énfasis en la canalización de fondos para los Programas de Desarrollo de Áreas (PDAs). En junio 2007 FUNED termina sus funciones como Organización Privada de Desarrollo (OPD) y recibe su personería jurídica como Organización Privada de Desarrollo dedicada a Actividades Financieras (OPDF) reconocida por la Comisión Nacional de Bancos. Inicia sus operaciones como OPDF, hasta enero 2008, avalada para captar ahorros de sus clientes, aunque, las operaciones de captación de ahorro voluntario3 no ha iniciado todavía debido a la necesidad de adecuar la estructura y logística requerida. Hasta ahora el principal respaldo financiero de FUNED ha sido la ONG fundadora Visión Mundial. Reflejando la estrategia global de Visión Mundial de canalizar la dirección de las actividades de microfinanzas a través de la entidad especializada Vision Fund International (VFI), la propiedad de FUNED está actualmente en el proceso de transferencia de Visión Mundial Honduras a VFI. A marzo 2009 FUNED cuenta con 15 agencias, distribuidas en los principales departamentos del país, con una cartera de 6,5 millones de dólares distribuidos entre 14.500 prestatarios a marzo 2009. Contexto macro-económico y político En el plano político, Honduras sufre una de las mayores crisis, que haya vivido Latinoamérica en los últimos años. Y es que el 28 de junio, se expulsó del país al Presidente José Manuel Zelaya Rosales, y asumió el puesto Roberto Micheletti, (hasta entonces) presidente del Congreso. La comunidad internacional no ha reconocido la actual presidencia, que pretende llevar a cabo las elecciones generales en noviembre 2009. En el ámbito económico, el país tuvo dos diferentes escenarios en los dos últimos años: la macroeconomía registró un buen nivel de crecimiento durante el año 2007, con un incremento anual del PIB de 6,3%, con lo que Honduras consiguió el segundo mejor desempeño en la región (después de Costa Rica con 6,7%); la tasa de inflación a diciembre 2007 alcanzó un 8,9%. Sin embargo los indicadores macroeconómicos no fueron tan favorables durante el 2008: la inflación aumentó considerablemente, afectada principalmente por el aumento de los precios de alimentos5, y a diciembre 2008 fue de 13,7% y el PIB cerró con un 3,9%.

3 A la fecha la institucion capta unicamente ahorro obligatorio, equivalente al 10% del crédito desembolsado.

4 Escalas usadas: MOODY'S: Long term - AAA, AA1, AA2, AA3, A1, A2, A3, Baa1, Baa2, Baa3 (Investment grade),

Ba1, Ba2, Ba3, B1, B2, B3, Caa, Ca, C (Speculative grade); Short term - Prime-1, Prime-2, Prime-3 (Investment grade); Not Prime (Speculative grade); S&P: Long term - AAA, AA, A, BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC (Speculative

grade); SD (Selective Default); D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term - A-1(+), A-2, A-3 (Investment Grade); B, C (Speculative Grade); SD (Selective Default); D (Default) Fitch: Long term - AAA, AA, A,

BBB (Investment Grade); BB, B, CCC, CC, C (Speculative grade); DDD, DD, D (Default) - Rating from AA to CCC may be modified by a + or -; Short term: F1, F2, F3 (Investment grade); B, C (Speculative grade); D (Default) 5 Desde enero hasta junio 2008 el precio de la canasta básica de alimentos incrementaó en 55%. (Datos: Banco Central

de Honduras).

Riesgo Soberano4



A inicios del año, a causa de la crisis financiera internacional, y debido en gran parte a la desaceleración económica en los Estados Unidos, el principal socio comercial de la región, los pronósticos y estimaciones económicas no son alentadores. La actual crisis político-social disminuye la capacidad de respuesta del país. Adicionalmente a Honduras le han suspendido toda ayuda externa no humanitaria, y el país no cuenta con financiamiento para cerrar su presupuesto del 2009, que se encuentra con déficit, así mismo las fuentes de financiamiento para el presupuesto 2010 están expuestas al riesgo de suspension. Segun proyecciones IMF (World Economic Outlook April 2009), el PIB de Honduras crecerá 1,5% en 2009 y 1,9% en 2010. La inflación (fin de periodo) alcanzará un 9,5% a diciembre 2009 y 8,6% a diciembre 2010. El sector microfinanciero El mercado de las microfinanzas en Honduras está cubierto por diversas entidades: Organizaciones Privadas de Desarrollo (OPDs), Organizaciones Privadas de Desarrollo Financiero (OPDFs), Sociedades Financieras, Cooperativas de Ahorro y Crédito (COACs) y Bancos. Por lo que se refiere a las entidades reguladas y monitoreadas por la Comisión de Bancos y Seguros de Honduras, hay que mencionar la presencia en el sector de cuatro bancos: Procredit, Banco Azteca, Banhcafe, Bancovelo (Banco Popular), con una cartera de crédito en el sector microfinanciero correspondiente a US$ 190 millones a septiembre 2008. Además hay algunas otras instituciones bancarias que manejan un programa de microfinanzas: Bamer, Bancocci, y Banco FICOHSA. Entre las Organizaciones Privadas de Desarrollo Financieras y otras instituciones financieras no bancarias se encuentran FAMA, CREDISOL, ODEF, PILARH, Hermandad de Honduras, FINSOL y FUNED. REDMICROH es la Red Nacional de Instituciones de Microfinanzas de Honduras que incluye la mayoría de las OPDs (ONG microfinancieras no reguladas) y las nuevas OPDFs (ONG microfinanciera reguladas). Actualmente la Red cuenta con 25 instituciones miembros, y una cartera de clientes de 181,770 y una cartera activa a diciembre 2008 de US$ 175 millones. Las instituciones más grandes de la red son: la Fundación Microfinanciera Covelo (que fue la principal promotora y fundadora de la Red), ODEF, FUNED, Hermandad de Honduras, WRH, FINCA y FAMA. Las Cooperativas de Ahorro y Crédito (COACs), en su mayoría son afiliadas a la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Honduras (FACACH), entidad no-gubernamental de intermediación financiera y ente coordinador de toda la red de cooperativas de ahorro y crédito en Honduras. Entra las COACs más grandes de Honduras cabe mencionar Sagrada Familia, Chorotega, y la Cooperativa Ceibeña.

Reglamentación y supervisión Los bancos (primer y segundo piso), y las instituciones financieras reguladas, se rigen de acuerdo a las normativas de la Comisión Nacional de Bancos y Seguros de Honduras (CNBS), siendo importante señalar que la principal ley que maneja esta instancia de control es la Ley del Sistema Financiero. Existen otras leyes y varias circulares que complementan la normativa. El Congreso Nacional de la República de Honduras estableció en noviembre del año 2000 la Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas de Desarrollo específica para el sector de las microfinanzas, en particular para las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a actividades financieras para la micro y pequeña empresa (OPDF). La Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS), órgano regulador y supervisor, ha establecido los procedimientos para la constitución de una OPDF. Desde enero 2008, FUNED opera como OPDF y bajo la Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a actividades financieras para la micro y pequeña



empresa. A 15 meses de operaciones como OPDF, FUNED ha sabido enfrentar y asimilar dicho proceso, el cual aún falta completar. Posicionamiento de FUNED en el mercado. A marzo 2008, FUNED Vision Fund OPDF, cuenta con 14.451 créditos activos para 14.500 prestatarios activos, a través de las quince agencias ubicadas en las zonas: centro sur y noroccidente del país. Las metodologías utilizadas por FUNED Vision Fund OPDF, son: Bancos Comunales, Grupos Solidarios y Crédito Individual para el financiamiento de actividades comerciales y de producción. Los segmentos de mercado al cual atiende, son los microempresarios o pequeños productores, con principal enfoque en la zona rural. La estrategia , actualmente está concentrada en la atención de los PDA´s que en su mayoría están ubicados en áreas rurales, sin embargo, atiende también, la zona urbano-marginal. La institución sostiene también, un particular enfoque a la población femenina, que a marzo 2009, representa el 57,1% del total de los clientes. Por el lado de la competencia, FUNED Vision Fund OPDF, se encuentra en un alto nivel competitivo, principalmente por su ubicación geográfica y reconoce entre los principales competidores a varias microfinancieras, cooperativas y bancos, dentro de las cuales se encuentran FINCA, FINSOL, Banco ProCredit y la Cooperativa Sagrada Familia. Dentro de las principales ventajas comparativas de la institución, se encuentran:

Un buen conocimiento del sector

Respaldo financiero

Cobertura y accesibilidad Por otro lado, las principales desventajas comparativas son:

Tiempo de desembolso

Falta de una política de retención de clientes

Tasas de interés o políticas preferenciales a clientes históricos.

Fundación para el Desarrollo de Honduras Vision Fund OPDF – Julio 2009 Capítulo 2


2. Gobernabilidad y estructura organizacional Propiedad y gobernabilidad Actualmente el mayor desafío de FUNED Vision Fund OPDF, lo refleja la fase de transformación de forma legal de la institución, con el 75% del capital de FUNED OPD, el 23% de Visión Mundial, 2% de Visión Mundial Honduras y 0.1% de personas naturales. En linea con la estrategia global de Vision Mundial en el campo de las microfinanzas, probablemente FUNED OPD cederá sus cuotas de participación a Vision Fund. Como lo establecen sus Estatutos, el órgano supremo de la fundación lo constituye la Asamblea General y su órgano ejecutor, la Junta Directiva, está integrada por cinco miembros: Presidente, Vicepresidente, Secretaria, Tesorero y Vocal. Todos cuentan con altos perfiles académicos y experiencia en diferentes disciplinas relacionadas a las finanzas, desarrollo, auditoria y talento humano. En su mayoría sus directivos corresponden a funcionarios de Visión Mundial de Honduras. Los Estatutos de FUNED Vision Fund OPDF, definen las funciones de cada uno de los miembros de la Junta Directiva, la conformación y régimen de funcionamiento de la Junta de Vigilancia, su régimen de elecciones y funciones del Gerente General. La Asamblea general sesiona de manera ordinaria, una vez al año y de manera extraordinaria cuando la situación lo amerita. La Junta Directiva, tal como lo dicta sus estatutos, se reúne al menos una vez al mes, aunque, de manera frecuente se encuentra más de una vez en el mes para decidir sobre asuntos de prioridad de la institución.

La Junta de vigilancia está integrada por tres miembros, todos del ramo de las finanzas, auditoria y controles. Bajo la Junta de Vigilancia se encuentra el departamento de auditoría interna, que responde directamente a la Asamblea general e informa y coordina con la Junta Directiva. El encargado del departamento de Auditoría Interna, cuenta con una larga trayectoria en el área y pertenece al equipo de FUNED Vision Fund OPDF, desde abril 2008. Cuenta con un equipo de dos auditores de campo. Gerencia y toma de decisiones El Gerente General actual se encuentra en funciones desde el 17 de julio de 2006 y ha logrado un excelente acoplamiento con FUNED y la implementación del plan de negocios vigente. Como ya mencionado otras gerencias también fueron creadas en este mismo período. Bajo la Gerencia General se encuentra la Gerencia de Operaciones, la Gerencia de Finanzas, la Gerencia de Tecnología de la información y el oficial de Mercadeo y Comunicaciones. A



nivel de apoyo se ubican el Departamento de Recursos Humanos. El Gerente de operaciones fue integrado en la primera mitad del 2009 y bajo su cargo, cuenta con personal que conoce la institución y sus procesos internos, facilitando su inserción en la institución. La Gerencia de Finanzas está vacante, a la fecha de la calificación y bajo esta se encuentran las áreas de Administración y Servicios Generales, Contabilidad y Sistemas. La Gerencia de Recursos Humanos ha sido fortalecida en el último año con personal de apoyo. En general FUNED Vision Fund OPDF, se encuentra en el proceso de consolidar su equipo gerencial, que de acuerdo a su estructura organizativa, le permita responder ante los desafíos del mercado y el entorno. Recursos Humanos y Política de personal FUNED Vision Fund OPDF, cuenta con un total de 119 empleados al mes de marzo del 2009, de los cuales 58 son oficiales de crédito. La tasa de distribución del personal de crédito con respecto al personal administrativo es de 49%, la cual se considera adecuada. Para una estructura en crecimiento FUNED Vision Fund, OPDF, cuenta con un departamento de Recursos Humanos, el cual está integrado por cuatro personas que se ocupan de coordinación, reclutamiento, planilla, y capacitación. En general, el departamento de recursos humanos no tiene aún (desde una perspectiva de estructura organizacional) un perfil gerencial, y está subordinado directamente a la gerencia general. Pese a que la coordinación y adecuación del departamento de Recursos Humanos desde la evaluación anterior da muestra de su evolución, el problema histórico de la rotación del personal no ha sido controlado. En el último año (abril 2008-marzo 2009) la tasa de rotación del personal es de 34%, en leve disminución respecto al 2008 (43%). Cabe mencionar que la excesiva salida del personal ha sido causada principalmente por la transición (de OPD a OPDF) en que se encontraba la institución a lo largo del 2008. En cuanto a políticas, el departamento de recursos tiene procesos bien definidos y adecuados, en lo que a selección, contratación, inducción y capacitación del personal, se refiere. Sin embargo, cabe destacar que desde que FUNED es OPDF, no se ejecuta una evaluación de desempeño del personal, que sistemáticamente revise el nivel de cumplimiento de las metas de cada empleado. Importante señalar también que el manual de RRHH actualmente se encuentra en evaluación, para ser aprobado por la CNBS. El clima laboral en la institución es mejorable, debido a algunas inconformidades con el actual sistema de incentivos y remuneraciones6. Estructura organizativa La estructura organizativa de FUNED Vision Fund OPDF, fue ajustada en el 2007 para responder a los requerimientos de una OPDF. Algunas posiciones- claves, como el gerente de operaciones fueron completadas en el primer semestre del 2009, mientras que la gerencia financiera se encuentra vacante. La toma de decisiones en la institución es centralizada por la gerencia general, sin embargo está previsto, que el nuevo equipo gerencial pueda asumir paulatinamente la totalidad de los procesos. Es importante mencionar que existen sistemas fluidos de comunicación y retroalimentación, a través de reuniones periódicas, incluso con las gerencias de las agencias, que garantizan agilidad en la respuesta institucional.

6 La institución realizó un estudio a finales de 2008, que afirma, que el clima laboral es bueno. Los resultados muestran

un nivel de satisfacción mayor en las áreas de Percepción de la Empresa (90%) y Estilo de Jefatura (84%), seguido de las áreas de Relaciones Interpersonales y Motivación Personal ambas con un porcentaje de (81%). Y se obtuvo (80%) en el área de Capacitación y Desarrollo, sin embargo en el análisis especifico de las remuneraciones salariales, la institución obtuvo un 67% de satisfacción, siendo la puntuación más baja de todo el estudio (esta sección es parte del área de análisis de Motivación de Personal que en promedio obtuvo 81%).



A la fecha de la calificación, FUNED Vision Fund OPDF cuenta con 15 agencias, las cuales funcionan de manera centralizada desde la oficina central7, en cuanto a la aprobación final de los créditos. A nivel de las agencias se realizan los pre-comité de crédito; la documentación es enviada totalmente a la oficina central, desde donde se aprueban y emiten los desembolsos de poscréditos. La gerencia reconoce la prioridad que debe darse al fortalecimiento de las agencias, y a las bases en cuanto a sistema de información se requieren, para iniciar el proceso de descentralización, por lo que cuenta con planes específicos de fortalecimiento en estas dos áreas, para reducir el tiempo de entrega de los créditos y la alta concentración de decisiones en la oficina central.

La gestión contable y financiera es centralizada: las agencias no generan manualmente asientos de contabilidad y no elaboran su propio presupuesto y balance. El monitoreo de la liquidez es centralizado en la oficina principal bajo la Gerencia Financiera. Gestión de riesgos y estructura de control interno Todavía, la institución no cuenta con un Comité de Riesgo para identificar, discutir y controlar los riesgos más importantes de la institución, sin embargo, el gerente general, y la Junta Directiva, asumen la responsabilidad de identificar y controlar los riesgos principales de la institución. Aunque hasta la fecha este sistema de monitoreo de los riesgos principales ha funcionado, en contraste con el crecimiento institucional y las metas futuras propuestas, la Gestión de Riesgos, sigue siendo un área institucional en desarrollo. De hecho la institución, ya ha aprobado una política de riesgos institucionales, FUNED cuenta con una Junta de Vigilancia, apoyada por el departamento de Auditoría Interna, y que reporta directamente a la Asamblea. En el 2009, el departamento de Auditoría Interna cuenta con un auditor de campo, que en conjunto con el responsable del departamento, forman un equipo con experiencia en esta especialidad. El departamento de auditoría interna cuenta con un plan de trabajo anual y ha previsto cubrir con evaluaciones de al menos tres veces al año a todas las agencias. El manual de auditoría interna, ya ha sido aprobado por la CNBS.

7 Sin embargo, el registro de las operaciones de crédito se realiza de manera descentralizada, cada agencia registra las

transacciones crediticias realizadas y en un período de 10 minutos la oficina central recibe réplicas de las transacciones de cada agencia, lo que les permite un buen nivel de eficiencia manejo de la información.



La estructura de control interno de FUNED Vision Fund OPDF, es aún mejorable. A pesar de que, la institución hace seguimiento de metas, tiene un débil control de procesos y políticas. Así mismo, el hecho de que las agencias estén dispersas, no ha permitido lograr, un control absoluto sobre problemas específicos en determinadas agencias. Cabe destacar que actualmente se están elaborando los manuales de procedimientos que serán aprobados por la CNBS. A nivel jerárquico la Institución se encuentra en un proceso de consolidación del nivel gerencial, y del desarrollo de los sistemas de control interno y riesgos y de manejo de activos y pasivos. Cabe mencionar en fin que la exposicion al riesgo oepracional se encuentra mitigado por un buen sistema (conexion de las agencias en linea), por la centralizacion de contabilidad y por los desembolsos en modalidad cheque de los créditos otorgados. Políticas y procedimientos contables y auditoria externa Los Estados Financieros son emitidos mensualmente, por el departamento contable, en base a principios de contabilidad generalmente aceptados. La institución cuenta desde el 2008 con el plan único de cuentas aprobado por la Comisión nacional de Bancos y Seguros (CNBS). La auditoría externa a diciembre 2008 de FUNED fue realizada por la firma auditora Mendieta y Asociados de RL, logrando una opinión limpia. En el 2007 fue realizada por la firma KPMG. Se realizaron auditorias especificas para la OPD y para la OPDF y además la firma auditora realizó un análisis consolidado de la institución. Los estados financieros de FUNED se preparan sobre la base de la acumulación. Los intereses son devengados tanto para la cartera de préstamos a clientes y para las obligaciones de largo plazo. Tecnología de información (TI) y Sistema informativo de gestión (SIG) FUNED cuenta con un departamento de sistemas integrado por tres personas: el gerente del departamento, una persona encargada de la administración de redes y soporte, y otra que se encarga específicamente de la base de datos y manejo de sistema. Actualmente FUNED tiene como sistema informático a SIEM 7.3, basado en SQL Server de la empresa MFSI (Microfinance Solution Inc.) de Guatemala. El Sistema está conformado actualmente por siete módulos: cartera, ahorro, caja, reportes a la CNBS, contabilidad, presupuesto, y activo fijo. De estos módulos, los dos últimos (presupuesto y activo fijo) están aún pendientes a implementar. El sistema se encuentra en línea, lo que permite el cierre diario de las operaciones. La institución cuenta con un solo servidor y un respaldo. Los respaldos se hacen dos veces por día, y el respaldo se resguarda en un banco local. FUNED cuenta con buenas prácticas de respaldo y seguridades (sistema de contraseñas y antivirus). Sin embargo, frente al tamaño de FUNED, se evidencia como debilidad el hecho de no contar con un plan de contingencia estructurado, que permitiría la réplica del sistema. Por el lado de hardware la institución cuenta con una infraestructura adecuada y renovada. En cuanto a las exigencias de la CNBS, el SIG actualmente cumple aproximadamente en un 75% de las mismas, entre los principales puntos aún por implementar (de acuerdo a los requerimientos de la CNBS) destaca el control de lavado de activos, que actualmente no se gestiona desde el sistema, sino manualmente. En lo que a generación de reportes refiere, el SIG actualmente genera los reportes básicos y necesarios para un seguimiento y control aceptable de la cartera. Frente a un SIEM notablemente robustecido, la capitalización del sistema es todavía limitada. Este aspecto, está estrechamente relacionado, a la capacitación que se da sobre el SIG. Aunque hay un plan de capacitación sobre esto, existe aún mucho espacio por mejorar en el conocimiento y dominio del sistema, de tal manera que el hecho que el equipo (del departamento de sistema) no cuente con un dominio colectivo del SIEM, representa un riesgo para la institución.



3. Productos financieros Políticas de crédito FUNED es una institución que tiene un marcado enfoque rural, aunque trabaja también en areas urbano-marginal. La Institución, por su alianza con Visión Mundial, tiene un especial énfasis a la canalización de fondos destinados a apoyar las actividades de los Programas de Desarrollo de Áreas (PDA). A marzo 2009 FUNED cuenta con 16 agencias, distribuidas en los principales departamentos del país, con una cartera de 6,5 millones de dólares distribuidos entre 14.500 prestatarios. Actualmente, FUNED ha iniciado una estrategia de concentración de mercado en la zona rural, enfatizado sus productos hacia zonas principalmente en donde se ubican los PDA´s. En cuanto a servicios crediticios, la Institución cuenta con una adecuada diversificación de productos. FUNED tiene 14 productos de créditos, con tres metodologías. Además de los expuestos en la tabla, la Institución cuenta con un producto denominado Credi-flash, que consiste en un crédito de temporada, que generalmente es otorgado de manera paralela a otro crédito (a un mismo cliente), con monto bajo y plazo corto. Este producto ha tenido muy buena aceptación de parte de los clientes. El crédito individual y la línea de crédito individual ofrecen plazos mayores y mayores montos de préstamos dirigido al financiamiento de actividades agropecuarias y de activo fijo. Todos los préstamos otorgados se efectúan en Lempiras y existe un mínimo alrededor de US$ 25 un máximo de hasta de US$ 10.000 para los créditos de vivienda y credi-agro, con garantía hipotecaria. Los plazos de los productos son flexibles, y van desde 3 meses para Credi-Flash hasta los 84 meses en créditos de vivienda. En todo préstamo se deduce hasta un 10% sobre préstamo desembolsado, en calidad de ahorro obligatorio (ver productos de ahorro). Igualmente se cobra entre un 3% y 4% de comisiones, en concepto de seguro de crédito (que cubre a la institución en caso de muerte del cliente), papelería, y consultas a los buros de créditos. La periodicidad de los pagos es bastante flexible en el caso de grupos solidarios y bancos comunales, sin embargo las políticas sostienen pagos quincenales, mensuales y en caso de créditos agropecuarios, es muy común los pagos a fin de periodo.



Procedimiento de crédito En general el procedimiento de crédito aplicado por FUNED, en cuanto a procesos de levantamiento de información, procesamiento de la información levantada, análisis y evaluación del cliente, es por mejorar. El proceso de promoción, organización y capacitación a los grupos (cuando corresponde), la recolección y preparación de la documentación para los créditos, son las funciones realizadas por los asesores de crédito de cada agencia. Una vez identificado el cliente o grupo, y recopilada la información requerida, se lleva a cabo un primer filtro a nivel de agencia con la aprobación preliminar del crédito en un comité conformado por el jefe de agencia más asesores. Esta aprobación preliminar es transferida a un comité central en la matriz el cual está integrado por Gerente de Operaciones, Gerente de Negocios, Sub-gerente de Región más el responsable de Productos y servicios Financieros. Este comité tiene facultad de aprobar créditos de hasta US$ 10.000. Para mayor a este monto, se requiere de integración del Gerente General en el comité. Para montos mayores a US$12.500 se requiere de al menos un miembro de la Junta directiva. Los comités de créditos se realizan dos veces por semana. Aprobado el crédito, desde la oficina central se ingresan y aprueban los créditos en el sistema informático y se da trámite a la preparación de los cheques. Los cheques junto con la documentación contable de respaldo son enviados a la agencia correspondiente para ser entregados a los clientes. Todo este proceso tiene un promedio de 15 días antes del desembolso, por tanto considerando la creciente competitividad, el tiempo de desembolso del crédito, representa un riesgo para FUNED. En cuanto a los pagos que realizan los clientes, estos son operados desde el sistema; se registran el mismo día mediante periodos (2 veces diarias) a la contabilidad para mantener al corriente las disponibilidades bancarias y su registro contable en la cuenta de cartera. Sin embargo, cabe mencionar que la Institución ha iniciado ya un plan de cajas para hacer desembolso, captar ahorros y recibir pagos en cada agencia. Se ha iniciado una prueba piloto con 3 cajas en 3 agencias diferentes. Por otro lado el proceso de seguimiento, control y recuperación del crédito en FUNED es débil. Es el asesor de crédito, es la persona encargada de dar seguimiento al crédito. Sin embargo las políticas institucionales sostienen que para aquel crédito que entre en mora, será responsabilidad del asesor dar seguimiento solo hasta 60 días. Todo crédito en mora mayor a 61 días es transferido a la cartera de recuperación a cargo del departamento de recuperación (aunque todavía se mantenga en registros, como cartera del asesor de crédito). Este departamento fue creado a inicios de 2008, y está compuesto por un Jefe de Departamento, 8 abogados externos (outsourcing) y 3 gestores (1 interno y dos subcontratados). Esta política, que no tiene efectos negativos (CeR>60) en la cartera del asesor de negocios, podría mermar el compromiso del asesor al ejecutar un análisis fiable, en cuanto no sufrirá de manera directa los efectos de un análisis inadecuado. También es señalada como una mala práctica, el hecho de que la institución no aprovecha el historial de los clientes. Es decir que, aún cuando se va a renovar un crédito, se hace el levantamiento de información nuevamente y se crea una nueva carpeta. Esto además de no permitir a FUNED identificar cual ha sido el comportamiento crediticio del cliente y su historial, no permite dar beneficios y ejecutar un plan de fidelización para aquellos clientes con buen desempeño. Sumado a esto, la falta de registro y control del nivel de deserción de los clientes se considera como una debilidad para FUNED. Por tanto, la débil administración de antecedentes del cliente y la ausencia de una herramienta que permita registrar el indicador de deserción, representan un riesgo para la Institución. Políticas de garantías Considerando el trabajo con bancos comunales y grupos solidarios en FUNED, la garantía solidaria forma parte de sus políticas. Adicionalmente para créditos crecientes y para sus otros productos principalmente créditos individuales, utilizan garantías de tipo fiduciaria, prendaria e hipotecaria. Políticas de ahorro FUNED como OPDF no solo puede ofrecer servicios de crédito, sino que también, de acuerdo con los lineamientos de la CNBS, puede captar ahorros de sus clientes. Actualmente la Institución



únicamente cuenta con el ahorro obligatorio que es deducido del préstamo al cliente. Sin embargo, por las mismas políticas que rigen este “ahorro obligatorio”, funciona y es percibido por los clientes como un fondo en garantía. Sin embargo FUNED está formulando un esquema de trabajo para fortalecer y desarrollar su producto de ahorro, con el cual se espera iniciar a operar en un corto plazo.



4. Calidad y estructura del activo Estructura del activo A marzo de 2009, FUNED, cuenta con una cartera neta de créditos que representa el 85% de los activos totales, lo que constituye una adecuada concentración de sus recursos en el giro principal de la institución. La liquidez conforma el 4% del activo total, con un resultado promedio en el último año del 3%. El rubro otros activos de FUNED al mes de marzo 2009 representa el 8% del total de sus activos, que corresponden a cargos diferidos. Los activos fijos netos representan apenas el 3% del activo total. Estructura de la cartera La cartera bruta total al mes de marzo de 2009 es de US$ 6.455.994, para un total de 14.500 prestatarios activos. En el último año, la cartera registro un crecimiento del 10,9%, con respecto a marzo 2008, aunque con respecto al cierre del 2008, la cartera registró un decrecimiento del 7,6%, en el primer trimestre del 2009. El análisis dinámico del comportamiento de la cartera en los últimos tres años, encuentra que en los primeros trimestres de cada año calendario, la cartera decrece por un comportamiento cíclico, después de concluida la temporada navideña hasta la época de siembra en el segundo trimestre.

Con respecto a la calificación anterior (marzo 2007) en que la cartera se concentraba principalmente en crédito grupal (grupos solidarios y bancos comunales), la estructura metodológica de la cartera ha variado, y a marzo 2009, se encuentra distribuida en un 40% en crédito grupal y en 60% en crédito individual. La participación de mujeres es del 57,1%, más bajo que la participación reportada en la calificación anterior (73,9% a marzo 2007). La tasa de deserción se mantiene alta, y con una tendencia creciente, desde la calificación anterior8. A marzo 2009, este indicador alcanzó el 54% y la gerencia, consciente de esta

8 La tasa de deserción viene calculada como sigue: (número de clientes activos al principio del periodo + número de

clientes nuevos – numero de clientes activos al final del periodo) / (número de clientes activos al principio del periodo). En el cálculo del indicador ajustado se saca del numerador el número de clientes castigados durante el periodo.



problemática está desarrollando una estrategia de retención de clientes, para implementar. El hecho de que la institución no cuenta con una estrategia de fidelización de clientes, ni de incentivos a sus clientes antiguos (como anteriormente mencionado) representa una causa potencial de deserción, especialmente de los clientes antiguos. Cabe mencionar que en 2007, la institución realizó un estudio de mercado que le permitió desarrollar una estrategia de ampliación de sus productos de crédito, sin embargo, la institución no logró mejorar la retención de sus clientes.

Calidad de la cartera A diferencia de la calificación anterior (marzo 2007), no se dispone de datos sobre cartera restructurada, volviendo poco confiable el analisis de la calidad de la cartera de FUNED. El indicador de CeR30 a marzo de 2009 es de 6,9%, en niveles comparables con marzo 2007 (6,7%), pero mejores que en Dic-07 (10,1%) y Dic-08 (8,5%). Sin embargo, este indicador ha comenzado a empeorar en el periodo de la visita a la institución9. En marzo 2009, la tasa de cartera castigada (4,6%) es comparable con marzo 2007 (4,8%). Se detecta aqui una tendencia al empeoramiento con relación al dato de Diciembre 2007 y Diciembre 2008.

Con respecto a la distribución de la cartera en riesgo por productos, esta se distribuye en todos los productos, con una leve concentración en el producto Individual fiduciario con el 2,4%. Si bien los

9 La CeR30 alcanzó 10,8% en Julio 2009.



productos con los desempeños más bajos son el Grupo Solidario (CeR30 de 12,5%) y Famiempresas (CeR30 de 12,2%), su limitado peso sobre cartera total (6,9% y 5,6% respectivamente), reduce el impacto negativo sobre la CeR30 ponderada (0,9% y 0,7% respectivamente). Como ya se mencionó anteriormente la institución cuenta con un nuevo gerente de crédito, quien está implementando un plan de mejoramiento de la cartera, que incluye, el fortalecimiento del sistema de cobranza que actualmente implementa la institución, que aunque ya fue mencionado en la calificación anterior, sigue siendo un área por mejorar de la institución. El nivel de cobertura (reserva sobre la CeR30) es de 81,8%, que aunque no alcanza el 100% como lo indican las buenas prácticas, brinda una protección aceptable de la cartera en mora. El análisis de la concentración de la cartera por monto desembolsado, indica que la mayor concentración de la cartera en mora mayor a 30 días se encuentra en montos menores a US $300 (18%), que en número de prestatarios representa el 73,5%, aunque en monto de cartera suma solamente el 17,8%. Otros rangos de préstamos como el que oscila entre US $301y US $1.000

también reúnen el 20% de la cartera en número de clientes y tienen indicadores de cartera en riesgo entre el 4,6% y el 6,8%. Los préstamos de rango entre US $5.000 y US $10.000 muestran una cartera en riesgo de 9,9% aunque en número de clientes contiene a menos del 1% de la cartera, no así en volumen de cartera, sumando alrededor del 8% del total. Con respecto a los plazos, la cartera bruta está distribuida en todos los rangos, dejando un 61%

de la cartera en plazos menores a 12 meses. Con respecto a la cartera distribuida por agencia, esta se encuentra levemente concentrada en las agencias de La Esperanza y Santa Rosa, aunque con respecto a la cartera en riesgo mayor a 30 días los mayores índices se encuentran en las agencias Morazán, Guanacaste, Talanga y Segunda Avenida.



En el análisis interno de la problemática de estas agencias, la institución ha identificado que una de las causas principales de la morosidad se encuentra en la salida del personal hacia otras instituciones de la competencia.



5. Estructura y manejo de activos y pasivos A marzo 2009, la razón deuda capital de FUNED es 2,14 veces, mostrando un crecimiento en su endeudamiento externo con respecto a la ultima calificación (a marzo 2007, era 1,12 veces). El valor actual indica una exposicion financiera creciente pero controlada. Endeudamiento y movilización de ahorro En total los pasivos de FUNED suman US$ 4.562.168, sin incluir los fondos especiales de administración de los PDAs. De los pasivos totales, el 44% corresponde a préstamos a corto plazo y el 24% a préstamos de largo plazo, ambos para operaciones de crédito. El rubro otros pasivos (16% del total) incluye entre otros acreedores varios y pasivo laboral. Los depósitos captados de los clientes representan el 16% del pasivo total, siendo esto un cambio con respecto a la calificación anterior, ya que FUNED opera como OPDF con licencia para la movilización de ahorros de sus clientes. Los préstamos recibidos por FUNED son en su mayoría de tipo comercial, de hecho, la tasa de costos de fondos a marzo 2009 es de 7,7%, presentando un leve incremento con respecto a la calificación anterior (7,3%). Vision Fund International continúa siendo uno de los principales financiadores de FUNED. Junto con el Banco Popular Covelo, Banhprovi, ELF, y otros. La institución ha ampliado sus fuentes de financiamiento y presenta una buena distribución entre sus financiadores. Adicionalmente, como OPDF la institución cuenta con fondos de depósitos de sus clientes con una tendencia creciente. Gestión de activo y pasivo La institución no presenta descalce de plazo en los rangos de tiempo menor a un año, en el análisis realizado a marzo 2009. Sin embargo la razón corriente a marzo 2009, ha bajado a 1,4 con respecto a la tendencia sostenida en los últimos tres años (alrededor de 2,5). FUNED cuenta con líneas abiertas de financiamiento de varios de sus financiadores, incluyendo el fondo de liquidez ELF, que les permite contar con un respaldo de liquidez de emergencia. Por las dificultades de contexto nacional e internacional, FUNED está expuesto a un riesgo de liquidez medio-bajo. En relacion al manejo y control de los niveles de liquidez, la institución sigue utilizando herraminetas basicas. Pese a que un plan de fortalecimiento y sofisticacion ya ha arrancado, la ausencia de una posicion gerencial vuelve mas despacioso este proceso.



A marzo 2009, la institución presenta un descalce de moneda por US$ 873.959, que representa el 35% del patrimonio. Aunque en los últimos años la moneda local se ha mantenido estable, la institución se encuentra expuesta a un riesgo cambiario medio.

Con respecto al riesgo de tasa de interés de FUNED, este es bajo, ya que los plazos de sus créditos están pactados en plazos menores a los 6 meses y sus obligaciones con los proveedores de fondos, para crédito, los pactan con tasas de interés fijas, a lo largo del contrato de crédito. Además, la gerencia monitorea las tasas activas proponiendo ajustes a la Junta Directiva de acuerdo a la competencia y a la sostenibilidad de la institución. Patrimonio El patrimonio de FUNED está conformado en un 63% por donaciones, un 11% por utilidades de los ejercicios anteriores y en un 26% por las utilidades del ejercicio actual. La practica histórica de FUNED ha sido, la de su capitalización a través de las utilidades retenidas, por lo que en el año 2007, posterior a su aprobación como OPDF, la institución capitalizó las utilidades de los periodos anteriores.



6. Resultados financieros y operativos Los indicadores de rentabilidad han mejorado en el último año, para FUNED, después de una caída en diciembre 2007. El ROE es de 11,1% a marzo 2009. El retorno sobre activos es de 3,4%, quedándose en niveles similares al dato del 2008 (3,8%) y mas alto del 2007 (1,5%). La sostenibilidad operativa es de 112,1%, más alta que la obtenida en 2007 (104%) y en 2008 (111%).. Por el lado de los indicadores ajustados, estos resultan negativos, el AROE anual es de -3,9%, en contraste con la calificación de marzo 2007, que arrojaba resultados positivos. La sostenibilidad financiera se queda en 96,1%, más baja que en la calificación anterior (107,9%) y más baja que la lograda en 2008 (102%). Los indicadores ajustados resultan afectados negativamente por los ajustes por inflación y por préstamos subsidiados (anexo 2).

La tasa de gastos operativos sobre la cartera bruta, viene mostrando una tendencia hacia la disminución, logrando a marzo 2008, un índice del 22,3%, ubicándolo en niveles adecuados y acercándose a las buenas prácticas en la industria. Otros indicadores de eficiencia como la productividad por oficial de crédito muestran aumento con respecto a la calificación anterior, pero se redujo respecto a los indicadores logrados a diciembre 2007 y diciembre 2008 (298 y 278 clientes por oficial de crédito, respectivamente). A marzo 2009, los clientes por oficial de crédito son 249. El costo por préstamo otorgado disminuyó en el último año, aunque creció con respecto al 2007. A marzo 2009, este indicador es de US $117. El saldo promedio de préstamo activo, mantiene una tendencia creciente, a pesar de la reducción en número de prestatarios activos, resultado de la introducción de productos de crédito, de mayores montos. La tasa de distribución del personal se mantiene estable y adecuada respecto a las buenas prácticas internacionales, siendo a marzo 2009 del 48,7%. La tasa de gastos de provisión por incobrabilidad de la cartera ha bajado con respecto a la calificación anterior, con un resultado de 4,6% a marzo 2009, contra el 6,7% logrado a marzo 2007, como resultado de la estrategia de control sobre la calidad de la cartera que ha mantenido la institución.

80%

85%

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95%

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Ene06-Dic06 Ene07-Dic07 Ene08-Dic08 Abr08-Mar09

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Ren

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Rentabilidad y sostenibilidad

ROE AROE OSS FSS



La tasa de rendimiento de cartera, de FUNED se redujo a 32,4%, resultado de una tendencia decreciente en los últimos tres años (a marzo 2007, era de 40,5%). Considerando el indicador de la tasa de rendimiento de los ingresos financieros, que también mantuvo la tendencia decreciente, que a marzo 2009 es de 34,1% (46,4% a Marzo 2007), ya que este incluye, entre otros, los ingresos por fondos en administración, el resultado final de relacionarlo con las tasas de gastos financieros y operativos de la institución, dejan un margen del 2,7%, lo que limita a FUNED Vision Fund – OPDF, a cubrir los efectos inflacionarios y eventuales incrementos en morosidad, gastos financieros y gastos operativos.



7. Plan de negocios y necesidades financieras A partir de su aprobación como OPDF, FUNED ha formulado su plan estratégico, partiendo de un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, después de haber completado un clico de varias evaluaciones externas10, que sirvieron para la formulación de este nuevo plan. Plan estratégico y plan operativo El plan estratégico de FUNED, fue realizado con apoyo externo y fortalecido a través de un convenio con Promifin-Cosude y Faceta Central y cuenta con un cuadro de mando integral. El plan estratégico ha si actualizado y revisado para ajustarlo al contexto actual del país y del sector específicamente. El plan es completo, en cuanto parte de un análisis del contexto local de país, actualizado y un análisis sustentado del sector de las microfinanzas locales. Al final del 2011, el plan establece llegar a un mercado 25.000 clientes a través de 17 puntos de atención en todo el país (la apertura de nuevas agencias es estratégica para reducir los gastos de movilización en cuanto la institución atiende a sus clientes en casi todos los departamentos del país), alcanzando una cartera crediticia de más de US$ 9 millones. Para alcanzar estos resultados, el plan prevé la introducción de nuevos productos, tema en que la institución ha venido avanzando, con la incorporación de tres nuevos productos en su cartera, a la fecha de la calificación (crédito de vivienda, CrediAgro y grupos solidarios). El plan también establece metas en cuanto a la captación de ahorros, como OPDF, pretendiendo a 2011 contar con captaciones de aproximadamente US $2,2 millones, a través del establecimiento de productos de ahorro atractivos. Proyecciones financieras Las proyecciones financieras son actualizadas semestralmente, después de evaluaciones del cumplimiento de las metas propuestas, generando los ajustes necesarios. Las proyecciones incluyen el aporte patrimonial a la institución, requerimiento de fondos externos a lo largo del plan, cartera de productos, estados financieros básicos proyectados, flujo de efectivo anual e indicadores financieros, incluyendo aquellos requeridos por la CNBS. También se incluyen las proyecciones de Recursos Humanos y listado de personal clave para alcanzar las metas. A diciembre 2009, FUNED pretende lograr una cartera de US $6.9 millones, para 20.055 clientes activos, para lo cual ha previsto un financiamiento externo de US $2.2 millones de deuda comercial y US $900.00 a través de fondos en administración para los PDAs, más los ahorros esperados a la fecha por el orden de US $1.1 millones. A la fecha de la calificación la institución se encontraba en el proceso de revisión de sus proyecciones, ante el contexto crítico en que se encuentra el país.

Hasta diciembre 2008, FUNED ha logrado cumplir de manera satisfactoria con sus proyecciones de rendimiento de cartera, tasas de gastos operativos, financieros, de provisión y el retorno sobre

10

FUNDASIM realizó un diagnostico sobre el proceso de crédito (abril 2007), mientras que la asociación de ahorro y préstamo y la “La Popular” y la RED KATALYSIS ambos realizaron una evaluación financiera anual a diciembre 2006. Además Visión Mundial cada año realiza un auditoria internacional.



activos. Ante las variaciones del contexto actual la alta gerencia institucional se encuentra controlando de cerca el comportamiento de sus indicadores proyectados. De hecho, el indicador de razón deuda – capital se ha elevado con respecto a lo proyectado, por lo que la institución debe poner especial atención, tomando en cuenta su actual descalce de moneda y manejo de liquidez todavía mejorable. Las metas para el cierre del año 2009 y 2010 son alcanzables, bajo consideraciones prudenciales, y el control específico de la institución sobre el contexto externo. Plan de fondeo y necesidades financieras Aunque la institución ha logrado realizar gestiones exitosas en la consecución de recursos externos para cubrir sus necesidades financieras, todavía muestra oportunidades de ampliación de sus fuentes de financiamiento. El plan de requerimiento externo para el fin del año 2009, incluye acuerdo con proveedores de servicios de desarrollo empresarial, como Fundación Banhcafé (Jóvenes Emprendedores.-Katalysis), ACDI-VOCA-ADA, para el desarrollo de servicios no financieros. La institución ha considerado también la captación de ahorros de parte de sus clientes para cubrir sus requerimientos de fondos para crédito. Cabe mencionar que la institución ya ha logrado cubrir sus requerimientos de financiamiento para lo que queda del ano, adicionalmente como parte de las medidas de la institución ha implementado a mitad del año 2009, el crecimiento de cartera y número de clientes se planea prudencial y la institución está considerando hacer énfasis en el fortalecimiento de su cartera actual y la implementación de mejoras en sus procesos internos.



8. Detalles de los factores de riesgo De acuerdo a nuestro análisis, los factores de riesgos principales por FUNED son los siguientes:

Fundación para el Desarrollo de Honduras Vision Fund OPDF – Julio 2009 Anexo 1


Anexo 1 - Estados financieros



Anexo 2 - Ajustes de los balances

Los estados financieros en el Anexo 1 se establecieron según una reclasificación estándar, expresados en Dólares. Los datos anuales se basan en los balances auditados (a excepción de diciembre 2006 en cuanto está se encuentra todavía en proceso de auditoria). Los estados financieros han sido ajustados para permitir una comparación con otras instituciones que utilizan lógicas diferentes de presentación de la información y para evaluar el nivel de autosuficiencia a condiciones de mercado de la institución. Los principales ajustes que generalmente se realizan son:

- ajuste de los intereses activos devengados por la parte en mora de la cartera mayor de 90 días;

- ajuste por subsidios en especie; - ajuste por préstamos subsidiados11; - ajuste de las provisiones por incobrables (según una formula estándar)12; - ajuste por el costo de la inflación; - ajuste por la cartera contaminada no castigada.

FUNED ha sido afectada en todos los años sobretodo por el ajuste de la inflación en cuanto tiene un alto indicador de adecuación de capital con poco activo fijo. El efecto de estos ajustes reduce el ingreso neto en todos los periodos considerados.

11

Se carga, en el estado patrimonial, el valor de la diferencia entre gastos financieros de la institución y gastos financieros evaluados a la tasa de mercado. En el caso de préstamos en moneda local se utiliza el 75% de la tasa vigente promedia del periodo de los préstamos en el mercado nacional (dato IFS). En el caso de préstamos denominados en moneda extranjera, se utiliza el LIBOR a un año promedio del periodo más el 3%. 12

Se calcula la provisión según las siguientes formulas: Cartera normal: 1-30 días 10% 31-60 días 30% 61-90 días 50% >90 días 100% Cartera reestructurada: 0 - 30 días 50% > 30 días 100%



Anexo 3 - Ratios financieros



Anexo 4 - Definiciones de ratios

Descripción del ratio Formula

Rentabilidad

Retorno sobre patrimonio (ROE) Ingreso neto antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre patrimonio ajustado (AROE) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio del patrimonio

Retorno sobre activos (ROA) Ingreso neto antes donaciones / Promedio de activos

Retorno sobre activos ajustados (AROA) Ingreso neto ajustado antes donaciones / Promedio de activos

Autosuficiencia operacional (OSS) Ingresos financieros + otros ingresos operativos / (Gastos financieros + Gastos de provisión para incobrables + Gastos operativos)

Autosuficiencia financiera (FSS) Ingresos financieros ajustados + otros ingresos operativos / (Gastos financieros ajustados + Gastos de provisión para incobrables ajustado + Gastos operativos ajustados)

Margen de utilidad Margen operacional neto / Ingresos financieros + ingresos operativos

Calidad del activo

Cartera en riesgo Saldo de cartera en riesgo (vencida + contaminada) / Cartera vigente total

Tasa de gastos de provisión Gastos de provisión para incobrables / Promedio de cartera bruta

Rateo de la reserva para préstamos incobrables

Reserva acumulada / Cartera bruta

Tasa de cobertura del riesgo (>30 días) Reserva acumulada / Cartera en riesgo > 30 días

Tasa de préstamos castigados Préstamos castigados / Promedio cartera bruta

Eficiencia y productividad

Tasa de distribución del personal Oficiales de crédito / Personal total

Productividad por oficial de crédito (# clientes) Numero de prestatarios activos / Numero de oficial de crédito

Productividad por oficial de crédito (Saldo) Cartera bruta / Numero de oficial de crédito

Productividad del personal (# clientes) Numero de prestatarios activos / Numero del personal

Productividad del personal (Saldo) Cartera bruta / Numero del personal

Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) Gastos operativos / Promedio de cartera bruta

Tasa de gastos operativos (sobre activo) Gastos operativos / Promedio de activos

Costo por cliente Gastos operativos / Número promedio de los clientes activos

Tasa de gastos administrativos (sobre activo) Gastos administrativos / Promedio de activos

Tasa de gastos de personal (sobre cartera activo)

Gastos de personal / Promedio de activos

Gestión de activo y pasivo

Rendimiento de la cartera (cartera bruta) Ingreso por intereses de cartera / Promedio cartera bruta o neta

Tasa de gastos financieros Gastos financieros / Promedio cartera bruta

Tasa de costo de fondos Gastos de intereses sobre fuentes de financiamiento / Promedio de fuentes de financiamiento

Razón corriente Activos de corto plazo / Pasivos de corto plazo

Razón deuda-capital Pasivo / Patrimonio

Rateo de adecuación de capital Patrimonio total / Activo total

Alcance Saldo promedio de préstamo desembolsado Saldo emitido en el periodo / Numero de préstamos emitidos

Saldo promedio de préstamo desembolsado sobre PIB per-capita

Saldo promedio de préstamo desembolsado / PIB per capita

Otras definiciones:

Fuentes de financiamiento: Pasivos que financia la cartera y las inversiones a corto plazo necesarias para administrar la cartera Gastos operativos: Gastos de personal + Gastos administrativos Tasa de recuperación de préstamos castigados: Pagos recibidos de préstamos ya castigados / Promedio cartera bruta Préstamos reestructurados: incluyen préstamos reprogramados (extendiendo el plazo del préstamo o relejando el plan de pagos) y préstamos refinanciados (cancelando un préstamo con problemas y otorgando otro nuevo).



Anexo 5 - Normas de reportes y de contabilidad Estados financieros FUNED prepara sus estados financieros en moneda nacional (Lempiras), en una base mensual, utilizando el método de efectivo (contabilidad en valores de caja), a excepción de los pasivos que son registrados en la base de devengado. Provisiones y saneamiento La política de provisión para incobrables de FUNED es la siguiente (ver tabla). Los parámetros utilizados para la política de provisión para incobrables de FUNED, son basados en las normas de la CNBS. Por otro lado la política de castigo de préstamos declarados incobrables establece saneamientos de cartera después de 120 días13, una vez que se ha realizado la comprobación de incobrabilidad y que la Junta Directiva lo ha aprobado. Los créditos en este estado ya han sido totalmente aprovisionados dentro de las reservas. Préstamos en mora reestructurados A partir del año 2007 FUNED ha introducido una política de reestructuración de préstamos, la cual busca ser bastante restrictiva, de manera que se traten de casos especiales en donde los clientes dejen evidencia de la capacidad de repago. No existe sin embargo, una política especial de provisión para este tipo de créditos. Intereses devengados FUNED registra sus operaciones en la base de efectivo, es decir sobre los intereses percibidos. FUNED tiene como política prudencial registrar los intereses devengados de sus pasivos. Créditos a empleados Dentro de sus políticas internas, FUNED no establece la entrega de préstamos en efectivo a su personal. El personal ha creado una asociación interna de ahorro y crédito. Donaciones

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Cabe señalar que hasta Julio 2007 la política de castigo de préstamos declarados incobrables establecía saneamientos de cartera después de 180 días.



Préstamos recibidos Al 31 de marzo de 2009 los principales préstamos de FUNED son los siguientes:

Variación de la tasa de cambio y activo y pasivo en moneda extranjera Las fluctuaciones cambiarias son registradas en cuentas de resultados de forma mensual a medida que el tipo de cambio es modificado por el Banco Central de Honduras. Otras políticas contables relevantes En cuanto a depreciación y amortización, la financiera utiliza el método de línea recta para registrarlas, aplicando tasas de acuerdo con la vida útil. No existe política alguna para la compensación de los efectos de la inflación.



Anexo 6 - Categorías de rating

pasivo y patrimonio - us$ - microfinanza rating honduras, final... · de control interno por...

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