pd comportamiento organizacional[1]

Comportamiento Organizacional

Educación Superior Abierta y a Distancia •Ciencias Sociales y Administrativas

Segundo cuatrimestre


Programa desarrollado



SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

Alonso Lujambio Irazábal

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Rodolfo Tuirán Gutiérrez

PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR ABIERTA Y A DISTANCIA

COORDINACIÓN GENERAL

Manuel Quintero Quintero

COORDINACIÓN ACADÉMICA

Soila del Carmen López Cuevas

DISEÑO INSTRUCCIONAL

Beatriz García Mora

Paola R. Aparicio Ortiz

EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN DE PROGRAMAS EDUCATIVOS

Alicia Pérez Godínez

AGRADECEMOS LA COLABORACIÓN EN EL DESARROLLO DE ESTE MATERIAL A:

Ma. Rosario Ladino Ramírez

Secretaría de Educación Pública, 2010



Índice

I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA 3

a. Ficha de identificación

b. Descripción

c. Propósito

II. COMPETENCIAS A DESARROLLAR EN EL ESTUDIANTE 5

III. TEMARIO 5

IV. METODOLOGÍA DE TRABAJO 8

V. EVALUACIÓN 9

VI. MATERIAL DE APOYO 10

VII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD

a. UNIDAD 1. Comportamiento organizacional 12

b. UNIDAD 2. Comportamiento individual 31

c. UNIDAD 3. Comportamiento grupal 85



I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

a. Ficha de identificación

Nombre de la Licenciatura o

Ingeniería:

Licenciaturas y Técnico Superior Universitario en Mercadotecnia Internacional, Administración de Empresas Turísticas, y Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME).

Nombre del curso o asignatura Comportamiento Organizacional

Clave de asignatura:

Seriación: Sin seriación

Cuatrimestre: Segundo

Horas contempladas: 72

b. Descripción

Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes o servicios para satisfacer las

necesidades de sus clientes y obtener beneficios para sus trabajadores e inversionistas. Uno de

sus principales recursos es el factor humano y la forma como se desempeña dentro de las mismas.

Cabe señalar que el medio ambiente en el que se encuentran las organizaciones influye también

en el éxito o fracaso de las mismas.

Desde que nacen los individuos poseen características, heredadas y propias, que van

desarrollando, cambiando o modificando a lo largo de su vida, de acuerdo a los valores y la

educación que reciben inicialmente de sus padres o tutores y, después, de su familia, medio social

donde se desenvuelven, escuela, amigos y trabajo; los cuales van conformando la personalidad y

forma de actuar de cada uno. Al trabajar, todo esto se refleja de una u otra manera en su

desempeño y en la forma como se desenvuelven en los grupos y equipos de trabajo. Para las

empresas es muy importante canalizar estas características individuales y grupales para lograr sus

objetivos y metas. De ahí la importancia de analizar estos temas.

El Comportamiento Organizacional es la disciplina que nos permite estudiar el comportamiento de

las personas en una organización y cómo afecta al rendimiento de la misma.



La asignatura de Comportamiento Organizacional se ubica en el segundo cuatrimestre de las

Licenciaturas y Técnico Superior Universitario en Mercadotecnia Internacional, Administración de

Empresas Turísticas, y Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME). Los

estudiantes de estas carreras necesitan comprender este tipo de comportamientos y adquirir los

conocimientos necesarios para:

• Administrar los recursos de las organizaciones con el fin de lograr resultados óptimos.

• Identificar la forma idónea de actuar como trabajador, cliente o jefe para mejorar el

desempeño de las organizaciones a su cargo o en las cuales presten sus servicios.

• Utilizar modelos organizacionales que favorezcan el desarrollo del personal y el beneficio

de los inversionistas.

• Desarrollar aptitudes en torno a la motivación, toma de decisiones, comunicación,

liderazgo y trabajo en equipo.

La asignatura se encuentra conformada por tres unidades de aprendizaje:

1. Comportamiento organizacional

2. Comportamiento individual

3. Comportamiento grupal

En la primera unidad se desea establecer un concepto de comportamiento organizacional y la

descripción de sus características; además, identificar las disciplinas que guardan una relación

directa y estrecha con el mismo, para determinar un modelo que permita distinguir los alcances de

esta disciplina.

En la segunda unidad se expondrán los temas: características biográficas, personalidad,

aprendizaje, actitudes, valores, habilidades, función de las emociones, percepción y toma de

decisiones, así como motivación con el fin de comprender las competencias individuales e

identificar los aspectos que motivan a las personas a trabajar y obtener satisfacción en su trabajo.



Finalmente, en la tercera unidad se abordarán temas como las diferencias entre grupos y equipos

de trabajo, la importancia de la comunicación, los diferentes tipos de liderazgo, la importancia del

poder y la política, las situaciones de conflicto y la forma de lograr una negociación, estrés en el

trabajo y sus efectos en el desempeño de los empleados, para finalizar con la forma en que la

cultura organizacional y la responsabilidad social afecta a las empresas.

La asignatura de Comportamiento Organizacional guarda relación directa con todas las asignaturas

de administración, gestión y desarrollo del factor humano, ética, dirección, diseño organizacional y

habilidades directivas que forman parte de los mapas curriculares de las carreras mencionadas.

c. Propósito

El propósito de la asignatura Comportamiento Organizacional es otorgar los elementos necesarios

para que licenciados y técnicos superiores universitarios del área administrativa puedan

desarrollar eficientemente funciones administrativas y gerenciales en su quehacer profesional.



II. COMPETENCIA(S) A DESARROLLAR

Competencia general:

• Identificar el comportamiento individual y grupal en la organización, para proponer

estrategias que propicien el desarrollo sano de la misma, a través de la solución de

problemas específicos de las organizaciones aplicando los conocimientos, técnicas,

habilidades y criterios estudiados en el marco conceptual del curso.

Competencias específicas:

• Identificar los conceptos básicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar

problemas específicos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios

elementos.

• Analizar las variables del comportamiento individual para proponer las técnicas de

motivación adecuadas para lograr la satisfacción en el trabajo, a través de la relación de sus

principales componentes.

• Identificar las relaciones en la formación, estructura y procesos de grupos y equipos de

trabajo, para el logro de una mayor eficiencia organizacional, a través de la propuesta de

estrategias para la solución de conflictos.



III. TEMARIO

UNIDAD 1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1. El Comportamiento humano en las organizaciones 1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional 1.1.2. Características 1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional 1.1.4. Modelo básico del comportamiento organizacional

UNIDAD 2. COMPORTAMIENTO INDIVIDAL

2.1. Características biográficas 2.1.1. Edad 2.1.2. Género 2.1.3. Estado civil 2.1.4. Antigüedad

2.2. Personalidad 2.2.1. Concepto 2.2.2. Determinantes de la personalidad 2.2.3. Tipos 2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

2.3. Aprendizaje 2.3.1. Definición y medios del aprendizaje 2.3.2. Teorías 2.3.3. Proceso de aprendizaje 2.3.4. Aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento

organizacional

2.4. Actitudes 2.4.1. Naturaleza 2.4.2. Efectos

2.5. Valores 2.5.1. Importancias y fuentes 2.5.2. Tipos de valores

2.6. Habilidades 2.6.1. Habilidades intelectuales 2.6.2. Habilidades físicas

2.7. Percepción y toma de decisiones



2.7.1. Concepto e importancia de la percepción 2.7.2. Factores que influyen en la percepción 2.7.3. Concepto de toma de decisiones 2.7.4. Proceso de la toma de decisiones

2.8. Función de las emociones 2.8.1. Definición 2.8.2. Función 2.8.3. Fuentes

2.9. Motivación 2.9.1. Concepto 2.9.2. Teorías motivacionales 2.9.3. Características de las personas motivadas

UNIDAD 3. COMPORTAMIENTO GRUPAL

3.1. Grupos de trabajo 3.1.1. Concepto y características de los grupos 3.1.2. Etapas de formación de un grupo 3.1.3. Tipos de grupos 3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual 3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo

3.2. Equipos de trabajo

3.2.1. Concepto de equipo de trabajo 3.2.2. Tipos 3.2.3. Empowerment 3.2.4. Equipos de alto desempeño

3.3. Comunicación

3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación 3.3.2. Proceso de comunicación 3.3.3. Tipos de comunicación 3.3.4. Barreras de la comunicación 3.3.5. Técnicas para la toma de decisiones en grupo

3.4. Liderazgo, poder y política

3.4.1. Concepto de liderazgo 3.4.2. Definición de poder 3.4.3. Definición e importancia de la política

3.5. Conflicto y negociación

3.5.1. Concepto de conflicto 3.5.2. Concepto de negociación



3.5.3. Negociación y solución de conflictos 3.6. Estrés en el trabajo

3.6.1. Concepto de estrés 3.6.2. Causas 3.6.3. Síntomas 3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo 3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés

3.7. Cultura organizacional

3.7.1. Concepto de cultura organizacional 3.7.2. Características y funciones de la cultura 3.7.3. Tipos de culturas

3.8. Responsabilidad social en las organizaciones

3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social 3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad

social



IV. METODOLOGÍA DE TRABAJO

Debido a su carácter teórico, para adquirir la competencia de esta asignatura es muy importante

que los conceptos que se presentan sean lo suficientemente claros, para que los estudiantes

identifiquen la aplicación de cada uno de ellos en situaciones específicas dentro del ámbito

laboral.

Las estrategias metodológicas de enseñanza-aprendizaje se basan en un estudio de caso que se

desarrollará a lo largo del curso y en el cual se incluyen los temas y conceptos del mismo. Con el

objeto de enriquecer la participación de los estudiantes, es importante que al iniciar cada unidad

se revisen los textos básicos del curso y se aborden los contenidos de cada unidad en donde se

encontrará una serie de actividades que los estudiantes deberán ir desarrollando. Así como un

foro, donde el papel desempeñado por el facilitador será muy importante para guiar el

aprendizaje de los estudiantes y reforzar los temas estudiados. Los foros representan un espacio

de reflexión y participación colaborativa para los estudiantes, en los cuales el facilitador será un

moderador y orientador de su aprendizaje.

Al finalizar cada unidad se encontrará una autoevaluación con la que el estudiante podrá valorar si

ha adquirido los conocimientos específicos de cada tema e identificar aquellos puntos que deberá

reforzar antes de continuar con el estudio de la siguiente unidad. Las autoevaluaciones contarán

con una retroalimentación que servirá para fortalecer los temas revisados.

Para realizar la evaluación del curso, se presentarán como evidencias los resultados obtenidos del

estudio de caso desarrollados por cada estudiante de acuerdo con los lineamientos establecidos.

La función del facilitador, además de evaluar el trabajo de los estudiantes otorgándoles una

calificación, deberá ser promover el aprendizaje significativo de los estudiantes mediante la

correcta retroalimentación, ofrecida en tiempo y forma.



V. EVALUACIÓN

En el marco del Programa de la ESAD, la evaluación se conceptualiza como un proceso

participativo, sistemático y ordenado que inicia desde el momento en que el estudiante ingresa al

aula virtual. Por lo que se le considera desde un enfoque integral y continuo.

Por lo anterior, para aprobar la asignatura de Comportamiento organizacional, se espera la

participación responsable y activa del estudiante así como una comunicación estrecha con su

facilitador para que pueda evaluar objetivamente su desempeño. Para lo cual es necesaria la

recolección de evidencias que permitan apreciar el proceso de aprendizaje de contenidos:

declarativos, procedimentales y actitudinales.

En este contexto la evaluación es parte del proceso de aprendizaje, en el que la retroalimentación

permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo. Es

requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias así

como la participación en foros, wikis, blogs y demás actividades programadas cada una de las

unidades, dentro del tiempo especificado y conforme a las indicaciones dadas. La calificación se

asignará de acuerdo con la rúbrica establecida para cada actividad, por lo que es importante que

el estudiante la revise antes realizar la actividad correspondiente.

A continuación presentamos el esquema general de evaluación.

RECURSOS Y HERRAMIENTAS VALOR Actividades formativas (Envíos a taller y tareas). 20%

Interacción en el aula y trabajo colaborativo (foro, blog, wiki, base de datos).

20%

Autoevaluaciones de unidad. 20% E-Portafolio. Evidencias de aprendizaje. 40%

Cabe señalar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificación mínima indicada

por la ESAD.



VI. MATERIALES DE APOYO

Bibliografía básica:

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones (2a. ed.). México: Mc Graw Hill.

Newstrom, J. (2007). Comportamiento humano en el trabajo (12a. ed.). México: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed.). México: Pearson-

Prentice Hall.

Bibliografía complementaria:

Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed.). México: Pearson-Prentice Hall. Jones, G. (2008). Teoría Organizacional (5a. ed.). México: Pearson-Prentice Hall. Dessler, G. (2009). Administración de los Recursos Humanos (11a. ed.). México: Pearson-Prentice

Hall. Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed.). México: Pearson-Prentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas

Competitivas. Lambayeque, Perú: Escuela de Economía, Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http:// www.usat.edu.pe/carreras1/economia

Marquès, P. (2001). El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los

estudiantes. Barcelona, España: Departamento de Pedagogía Aplicada, Facultad de Educación de la Universidad Autónoma de Barcelona. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http://www.peremarques.net

López, M. (2009). Asignatura Comportamiento Organizacional. (Recopilación de apuntes).

Campeche, México: Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche.

http://www.usat.edu.pe/carreras1/economia�

http://www.peremarques.net/�



VII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD

UNIDAD 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Propósitos de la unidad

En esta unidad:

• Relacionarás los conceptos y las características del comportamiento organizacional.

• Distinguirás las disciplinas que se relacionan con el comportamiento organizacional.

• Describirás las características y el modelo básico del comportamiento organizacional.

• Ejemplificarás los problemas específicos del factor humano en las organizaciones.

Competencia específica

Identifica los conceptos básicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar problemas

específicos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios elementos.

Presentación

“Los seres humanos, vistos como sistemas de comportamiento, son muy simples. La aparente complejidad de nuestro comportamiento en el tiempo es en gran medida un reflejo de la complejidad del entorno en que nos encontramos.” Herbert Simon

En esta unidad analizaremos qué es el comportamiento organizacional y su importancia en la

dinámica de las empresas y en la actividad laboral de los trabajadores.



1.1. El comportamiento humano en las organizaciones

Todas las personas poseemos características que nos hacen diferentes a los demás, las cuales

vamos adquiriendo a lo largo de nuestra vida. En un principio en la familia, en los grupos sociales a

los que pertenecemos, a la educación que recibimos y a la forma en que nos desenvolvemos en

diferentes ámbitos (educativo, religioso, político y social). Cuando los individuos se relacionan

utilizan su intuición para predecir las reacciones o formas de actuar de aquellos con quienes se

vinculan. Por ejemplo, no es raro que cuando alguien va manejando trate de intuir la reacción de

los otros conductores o de la gente que se encuentra, o al iniciar clases en una escuela nueva los

estudiantes interpreten la forma de actuar de sus nuevos compañeros con la presentación de cada

uno de ellos. Así de esta forma creemos conocer las reacciones de quienes nos rodean.

Cuando una persona ingresa a trabajar a una nueva empresa pasa por una serie de filtros y

exámenes que permiten a los responsables de contratación valorar si es una persona apta para

cubrir el puesto vacante. Estos exámenes reflejan, además de los conocimientos sobre el puesto, si

se poseen las características físicas, mentales y actitudinales requeridas para desempeñar

determinadas funciones, así como la facilidad para relacionarse con otras personas y trabajar en

equipo.

Una vez que ha sido aceptada, la persona comienza un curso de integración destinado a mostrarle

la cultura organizacional y la forma de trabajo de la empresa, así como a presentarle a las

personas con quienes trabajará, sus funciones y las áreas con que tendrá relación.

Este procedimiento se realiza con el fin de encontrar a la persona más adecuada para cada puesto

y obtener los resultados esperados a nivel personal y del departamento o área a la cual

pertenezca, para con la suma de ello cumplir con los objetivos de la empresa.

“Una organización es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o

más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto

de metas comunes” (Robbins, 2009, p. 6).



Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las

necesidades de sus clientes y cumplir con sus objetivos. Al ser sistemas sociales, las organizaciones

se encuentran constituidas por seres humanos que son totalmente impredecibles, ya que dos

personas en una misma situación no reaccionan de igual forma.

1.1.1. Concepto de comportamiento organizacional

¿Para qué sirve el comportamiento organizacional a las empresas?

Para estudiar y comprender por qué se dan cierto tipo de reacciones en los colaboradores de las

mismas, qué influye para que ellos actúen de una u otra forma y, sobre todo, para saber canalizar

esta información a fin de lograr la eficiencia organizacional (cumplir los objetivos de la empresa al

menor costo).

Existen muchos estudiosos de este tema, para efecto de este curso analizaremos los hallazgos

encontrados por tres de los principales autores de comportamiento organizacional: Stephen P.

Robbins, Idalberto Chiavenato y John W. Newstrom.

El concepto de comportamiento organizacional de cada uno ellos es:

“El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, los

grupos y su estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos

conocimientos y mejorar la eficacia de ellas” (Robbins, 1987, p. 6).

El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en

las corporaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la

influencia que éstas ejercen en ellos (Chiavenato, 2009).

“El comportamiento organizacional es el estudio y aplicación sistemática del conocimiento sobre

la forma en que la gente –como individuos y grupos– actúa en las organizaciones” (Newstrom,

2007, p. 3).



Todos coinciden en que el comportamiento organizacional ayuda a observar la conducta de los

individuos y la forma como se relacionan con otros (relaciones interpersonales); asimismo,

permite examinar la dinámica de las relaciones dentro de pequeños grupos que se forman en las

organizaciones, los cuales pueden ser formales o informales, y de la relaciones que se dan entre

estos grupos (relaciones intergrupales). Las organizaciones como sistemas complejos tienen

relaciones con otras organizaciones (relaciones interorganizacionales) y también influyen en el

comportamiento organizacional.

Es muy importante no confundir la Administración con el Comportamiento Organizacional,

mientras que la Administración estudia todas las áreas funcionales de la empresa el

Comportamiento Organizacional sólo se enfoca a los individuos que trabajan en las organizaciones

y las relaciones que se dan entre ellos por motivos laborales y/o personales.

Actividad 1. Foro. Mi concepto de comportamiento organizacional

Participa en el Foro. Mi concepto de comportamiento organizacional:

Preséntate de manera general incluyendo nombre, ocupación e intereses.

Responde la pregunta:

1. ¿Crees que la asignatura de Comportamiento Organizacional te servirá en el desempeño de tu trabajo? Si es así, ¿cómo puede influir?

Además, identifica otros ámbitos en donde influye el comportamiento organizacional.

Elabora tu propio concepto de comportamiento organizacional dando los argumentos que te

llevaron a él.

Compara y comenta las participaciones de tus compañeros.



1.1.2. Características

Las características del comportamiento organizacional son:

• Naturaleza interdisciplinaria. Aplica conocimientos de las ciencias de la conducta y de las

ciencias sociales para mejorar las relaciones entre la gente y las organizaciones.

• Conocimientos de investigación, modelos y estructuras conceptuales. Procesos

relacionados de desarrollo de la teoría, investigación y práctica administrativa. Las teorías

permiten dar explicaciones de cómo y por qué la gente piensa, siente y actúa de una u

otra forma, mediante la identificación de variables y sus relaciones que pueden ser

comprobadas por medio de la investigación, proceso que permite comprobar o desechar

las hipótesis mediante la recopilación e interpretación de datos generados por diversos

métodos de investigación. Los resultados de la investigación generan modelos teóricos

para estructurar el pensamiento de los administradores cuya aplicación práctica permita

lograr la eficiencia organizacional. Es decir, el comportamiento organizacional es una

disciplina científica aplicada y utiliza métodos científicos.

• Aceptación de la teoría y la investigación creciente por parte de los administradores para

explicar el comportamiento organizacional.

• Se enfoca en las contingencias. Se basa en distintas situaciones de las organizaciones para

su estudio, ya que no existen una forma única para manejarlas.

• Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Permite el mejor

entendimiento entre las personas y las organizaciones.

• Está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como teorías de las

organizaciones, desarrollo organizacional y administración de recursos humanos.



1.1.3. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional

• Ciencias Políticas. Ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto en la teoría

como en la práctica de políticas y la descripción y análisis de sistemas y comportamientos

políticos de la sociedad con el Estado. Su aporte al comportamiento organizacional se

establece en relación a la estructura del conflicto, la asignación de poder y la forma como

la gente manipula éste para buscar su propio interés. Todo ello a nivel del sistema

organizacional.

• Antropología. “Es el estudio de la sociedad con objeto de aprender sobre los seres

humanos y sus actividades” (Robbins, 2009, p. 15). Esta ciencia investiga sobre el ser

humano en diversos estratos, pero siempre como parte de la sociedad. La amplitud de su

estudio abarca desde la evolución biológica de la especie, el desarrollo y los modos de vida

de pueblos que han desaparecido, las estructuras sociales de la actualidad y la diversidad

de expresiones culturales y lingüísticas que caracterizan a la humanidad.

Dentro de sus aportaciones al comportamiento organizacional en la unidad de análisis de

grupo, destaca cómo las diferencias en los valores, actitudes y normas fundamentales de

la conducta aceptable afectan la forma en que la gente actúa en diferentes lugares y, a

nivel de sistema organizacional, la cultura y ambiente organizacional.

• Psicología. Es la ciencia que estudia los procesos psíquicos, es decir, los procesos

cognitivos internos de los individuos y los sociocognitivos que se dan en el entorno social,

incluyendo la cultura. Se estudia el comportamiento individual en aspectos como

aprendizaje, personalidad y estudios organizacionales. Inicialmente se enfocó en

problemas de fatiga, aburrimiento o todo aquello que afectara un desempeño eficiente en

los trabajadores, posteriormente se incluyeron estudios sobre percepciones, emociones,

capacitación, eficiencia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivación, satisfacción en

el trabajo, toma de decisiones, evaluación del desempeño, medición de actitudes,

técnicas de selección de personal, diseño de trabajo y estrés laboral.

http://es.wikipedia.org/wiki/Evoluci%C3%B3n_humana�

http://es.wikipedia.org/wiki/Estructura_social�

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura�

http://es.wikipedia.org/wiki/Lengua�

http://es.wikipedia.org/wiki/Humanidad�



• Psicología Social. Es la ciencia que estudia la conducta interpersonal. Trata de explicar

cómo y por qué los individuos realizan cierta conducta en las actividades de grupo.

Examina la conducta interpersonal y aborda temas como el cambio, medición,

comprensión y cambio de actitudes, patrones de comunicación, construcción de

confianza, comportamiento grupal, poder y el conflicto.

• Sociología. Ciencia que estudia el sistema social en que las personas cumplen con sus

roles. Es el estudio del hombre en relación con sus semejantes, es decir, de las sociedades

humanas. Mientras que los psicólogos estudian al individuo, la sociología se encarga del

sistema social y los roles que los individuos desempeñan dentro de este sistema. Analiza el

comportamiento colectivo en la empresas, la dinámica de grupos, procesos de

socialización, cultura organizacional, teoría de la organización formal y estructura,

burocracia, comunicaciones, estatus, prestigio, poder y conflicto.

• Sociología Organizacional. Estudia principalmente, a nivel del sistema organizacional, la

teoría de las organizaciones y la dinámica de las mismas.

De la misma forma como el comportamiento organizacional se apoya en diferentes disciplinas

sociales, también existen otras disciplinas de negocios que se apoyan en los conceptos del

comportamiento organizacional para cumplir con sus objetos de estudios. Por ejemplo, tenemos el

estudio del comportamiento del consumidor en mercadotecnia o el aumento de interés en las

finanzas conductuales, contabilidad conductual y el comportamiento en la economía. Lo cual

muestra la creciente importancia que ha adquirido el comportamiento organizacional en el área

de negocios y administración.



Actividad 2. Cuadro: Aportaciones al comportamiento organizacional

Elabora un cuadro que muestre las aportaciones de las diferentes disciplinas al comportamiento

organizacional en sus diferentes unidades de análisis (individual, grupal o del sistema de la

organización).

Envía el documento a la sección de Tareas.

1.1.4. Modelo básico del comportamiento organizacional

Un modelo es la representación gráfica de una realidad. Sirve para organizar y comunicar de forma

clara los elementos que involucran un todo. Existen diversas formas de construirlos mediante

esquemas, fórmulas, estructuras, etc. Los estudiosos del comportamiento organizacional han

esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias.

Modelo de comportamiento organizacional según Stephen P. Robbins Robbins (2009) establece un modelo básico de comportamiento organizacional que llama Etapa I,

en el cual muestra tres niveles de análisis del comportamiento organizacional:

Nivel de sistemas de la organización Nivel de grupo Nivel individual

Conforme se avanza de un nivel a otro, se incrementa sistemáticamente el entendimiento del

comportamiento en las organizaciones.

Para la Etapa II, identifica variables dependientes (factor clave que explica o predice y que se ve

afectado por algún otro factor) e independientes (presunta causa de cierto cambio de la variable

dependiente).



Tabla 1

VARIABLES DEPENDIENTES VARIABLES INDEPENDIENTES

- PRODUCTIVIDAD

- AUSENTISMO

- ROTACIÓN

- SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

- CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS

DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

- RESPONSABILIDAD SOCIAL

A NIVEL DEL INDIVIDUO - Características biográficas (edad,

género y estado civil) - Personalidad - Aprendizaje individual - Actitudes - Valores - Habilidades - Percepción y toma de decisiones - Emociones

A NIVEL DE GRUPO - Comunicación - Liderazgo - Poder y política - Conflicto y negociación

A NIVEL DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN - Cultura organizacional - Estructura y diseño de la organización - Políticas y prácticas de recursos

humanos VARIABLES DE CONTINGENCIA

VVaarriiaabblleess ddeeppeennddiieenntteess

Productividad. Una empresa es productiva si alcanza sus metas, traduciendo sus insumos en productos a un costo menor. La productividad implica interés por la eficiencia y eficacia. Elia y Liza son dos secretarias en una empresa editorial, ambas tienen como meta transcribir 250 páginas en una semana. El día miércoles, Liza entregó su trabajo terminado y sólo repitió 10 hojas por equivocaciones. Al finalizar la semana, Elia terminó su trabajo después de tener que repetir 75 hojas por equivocaciones. ¿Quién de las dos es más productiva? Ambas cumplieron con la meta establecida, sin embargo, Elia fue eficaz y Liza eficiente. Es decir, la eficacia es lograr las metas al costo que sea y eficiencia es cumplir las metas al costo más bajo. En el caso del ejemplo, Liza ahorro tiempo y recursos; en cambio, Elia cumplió con la meta, pero utilizó más tiempo y recursos.



Ausentismo. Cuando los trabajadores no concurren frecuentemente al trabajo a cumplir sus obligaciones, de acuerdo a lo pautado contractualmente, por razones diferentes a motivos de salud. El ausentismo laboral es considerado un factor que reduce seriamente la productividad porque eleva los costos al interrumpir el flujo de trabajo. Esto se agrava en organizaciones que tienen producciones en línea, ya que no sólo se retrasa el trabajo, sino que disminuye la calidad. Para reducir el ausentismo, las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar.

Rotación. Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente o, bien, la cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en forma voluntaria o involuntaria. Una rotación elevada implica para la organización costos más altos de reclutamiento, selección y capacitación.

Satisfacción en el trabajo. Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo. Se define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio que resulta de una evaluación de sus características.

De acuerdo con Robbins, la satisfacción es una actitud y no un comportamiento, que se considera una variable dependiente porque guarda relación estrecha con el desempeño y las preferencias de valor que tienen muchos investigadores del tema. Quienes creen que los trabajadores satisfechos son los que se desempeñan mejor en su puesto de trabajo y además señalan una relación inversa entre la satisfacción y el ausentismo y la rotación en el trabajo. Sin embargo, hasta el momento no existen investigaciones profundas sobre este punto.

Las siguientes variables dependientes que se describen a continuación son las que han recibido mayor investigación recientemente:

Conducta que se aparta de las normas de comportamiento de trabajo. “Aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organización o el de sus miembros” (Robbins, 2009, p. 29).

Se refiere a todo comportamiento anormal de los trabajadores. Se presenta en personal que aunque está presente en el trabajo (no falta), no realiza sus labores en forma adecuada o provoca situaciones problemáticas con el objeto de causar caos en las organizaciones. Por ejemplo, aquel empleado descontento que introduce virus en la red con el objeto de perjudicar los sistemas y



trabajo de la organización, o aquel que se dedica a inventar chismes entre todos para propiciar un ambiente laboral nocivo para los fines de la empresa. El objetivo de esta variable es entender la fuente de las desviaciones en el trabajo, a fin de evitar un ambiente caótico y su consiguiente costo económico.

Comportamiento ciudadano organizacional. “Comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del puesto de un empleado, pero que, no obstante, promueve el funcionamiento eficaz de la organización” (Robbins, 2009, p. 30).

Cuando un empleado contribuye en su trabajo más allá de sus obligaciones hablamos de un trabajador valioso para la empresa. Son los trabajadores a los que no hay que solicitar esfuerzos adicionales, ellos ayudan y colaboran con los demás compañeros y la organización, de ahí la importancia de su estudio en el comportamiento organizacional como variable dependiente.

VVaarriiaabblleess iinnddeeppeennddiieenntteess

Nivel individual. En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y cultural muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educación, conocimientos y formas de relacionarse. Estas características se reflejan en la forma como realizan su trabajo y su desempeño en el mismo. Además son factores que muy difícilmente se podrán modificar en su comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador. Las variables que deben estudiarse son: características biográficas como edad, género y estado civil, personalidad, forma de aprender, actitudes, valores, habilidades, emociones, percepción y forma de tomar decisiones.

Nivel del grupo. Los colaboradores, además de trabajar en forma individual y relacionarse entre sí, también forman parte de grupos y equipos de trabajo, que a su vez guardan ciertas relaciones y en donde su comportamiento es diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual aumenta la complejidad en el modelo de Robbins. Así, el comportamiento organizacional estudia cómo las formas de comunicación, liderazgo, poder y política, negociación y conflicto influyen en el comportamiento de los grupos.

Nivel del sistema de la organización. Se refiere a la forma como los grupos se relacionan entre sí. La suma de de grupos constituye la organización y ésta, a su vez, se relaciona y comunica con otras organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo así más complejo el modelo de comportamiento organizacional. Es necesario estudiar la cultura organizacional, la estructura y el diseño de la organización, así como las políticas y prácticas de recursos humanos (procesos de selección, programas de capacitación y desarrollo, además de métodos de evaluación del desempeño), para comprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variables dependientes.



VVaarriiaabblleess ddee ccoonnttiinnggeenncciiaa

Al tratarse del estudio de seres humanos es poco predecible que el comportamiento sea siempre igual. Por eso, Robbins incluye dentro de su modelo las variables de contingencia, que explican la relación entre las variables dependientes e independientes. Diferentes situaciones requieren prácticas distintas de conducta para una mayor eficacia.

Modelo de comportamiento organizacional según Idalberto Chiavenato Para Idalberto Chiavenato, el modelo de comportamiento organizacional permite tres niveles de análisis: el individual, el grupal y el organizacional, con grados crecientes de complejidad. Asimismo, establece variables independientes, dependientes, intermedias y resultantes o finales. Tabla 2

Variables independientes

Variables dependientes

Variables intermedias

Variables resultantes y finales

NIVEL DE SISTEMA ORGANIZACIONAL

- DESEMPEÑO

- COMPROMISO

- FIDELIDAD

- SATISFACCIÓN EN EL

TRABAJO

- CIUDADANÍA

ORGANIZACIONAL

- PRODUCTIVIDAD

- ADAPTABILIDAD Y

FLEXIBILIDAD

- CALIDAD

- INNOVACIÓN

- SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

- REALIZACIÓN DE

LOS OBJETIVOS DE

LA ORGANIZACIÓN

- VALOR ECONÓMICO

AGREGADO

- RENOVACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN

- CRECIMIENTO

• Diseño de la organización

• Cultura de la organización

• Procesos de trabajo

NIVEL GRUPAL • Equipos y

facultamiento en toma de decisiones (empowerment)

• Dinámica grupal e intergrupal

NIVEL INDIVIDUAL • Diferencias

individuales • Percepción y

atribución • Motivación • Satisfacción en

el trabajo



VVaarriiaabblleess iinnddeeppeennddiieenntteess

Nivel de sistema organizacional. Son aquellas que se encuentran en la organización como un todo. Involucran al sistema entero y se refieren al diseño de la organización, la cultura de la organización y los procesos de trabajo. Nivel grupal. Son aquellas que se observan en el comportamiento del grupo, cuando las personas trabajan en equipos. Demuestran cómo el comportamiento grupal es diferente al de las personas que trabajan individualmente. Estudia aspectos como equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) y dinámica grupal e intergrupal. Nivel individual. Son aquellas que se derivan de las características de las personas que trabajan en la organización, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las competencias, valores, actitudes, percepción, toma de decisiones individual, aprendizaje y motivación.

VVaarriiaabblleess ddeeppeennddiieenntteess

Desempeño. Es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones. Compromiso. Implica la reducción del ausentismo. Mientras más compromiso tenga el trabajador con la organización menos faltas tendrá en el trabajo, lo cual repercutirá en los costos y resultados de las organizaciones. Fidelidad. Contribuye a la reducción de la rotación de personal, la cual se entiende como el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas de personas a la organización. Una rotación elevada incrementa los costos de reclutamiento, selección y capacitación, así como los costos de salida (indemnizaciones y finiquitos). Chiavenato (2009) considera que debe existir un índice de rotación que dependerá de las características de la organización. Satisfacción en el trabajo. Constituye una actitud de las personas más que un comportamiento. Sin embargo, las empresas buscan sitios que ofrezcan satisfacción en el trabajo a los individuos para lograr los objetivos organizacionales de la forma más conveniente. Ciudadanía organizacional. “Ciudadanía significa el grado en que una persona goza de un conjunto de derechos civiles y políticos dentro de una comunidad política o social determinada. La ciudadanía organizacional expresa un comportamiento individual que va más allá de los deberes y las exigencias diarios requeridos por la organización, lo cual permite mejorar sustancialmente la eficacia de ésta” (Chiavenato, 2009, pp. 13-15).



VVaarriiaabblleess iinntteerrmmeeddiiaass ((CChhiiaavveennaattoo,, 22000099))

Productividad. Una organización es productiva cuando alcanza sus objetivos al transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo más bajo posible. Adaptabilidad y flexibilidad. La adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el comportamiento y las actividades en función de nuevas exigencias internas o externas.

Calidad. La calidad de vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal.

Innovación. Es la capacidad de la organización para crear algo completamente nuevo y diferente. Constituye una ventaja competitiva para las organizaciones que pueden llegar a ser líderes con ella. Satisfacción del cliente. Es la capacidad de la organización para cumplir con las expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o externo), al ofrecerle una atención esmerada y confiable.

VVaarriiaabblleess rreessuullttaanntteess oo ffiinnaalleess

Constituyen los fines por los cuales existen las organizaciones. Realización de los objetivos de la organización. Una organización que logra exitosamente las variables intermedias puede lograr sus objetivos organizacionales. Valor económico agregado. Es la riqueza que se incorpora a la organización mediante un crecimiento sistémico de valores tangibles (recursos financieros) e intangibles (capital intelectual). Renovación de la organización. “Es la constante revitalización por medio de nuevas prácticas y procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de las personas, y su participación en cambios planeados y orientados” (Chiavenato, 2009, p. 15). Crecimiento. Es cuando el valor económico agregado permite que la organización aumente sus competencias y sus recursos (tamaño o mayor participación en el mercado).



Modelo de comportamiento organizacional según John W. Newstrom Newstrom (2007) identifica cinco niveles de análisis en el comportamiento organizacional: Tabla 3

Niveles de análisis del comportamiento organizacional

• Conducta de los individuos • Relaciones interpersonales • Relaciones grupales • Relaciones intergrupales • Sistemas completos y relaciones interorganizacionales

Menciona que las metas del comportamiento organizacional son cuatro:

Figura 1

Y cuatro fuerzas clave relacionadas para entender el estudio del comportamiento organizacional:

Gente: El sistema social interno de la organización está conformado por individuos y grupos.

Describir

La forma en que la gente se conduce en diversas situaciones.

Entender

Por qué la gente se comporta en la forma que lo hace.

Predecir

La conducta futura de los empleados.

Controlar

Por lo menos parcialmente y desarrollar alguna actividad humana en el trabajo.



Estructura: Define la relación y uso formal de la gente en las organizaciones, a través de los

puestos y sus relaciones.

Tecnología: Proporciona los recursos con los que la gente trabaja y afecta las tareas que realiza

(maquinaria, hardware y software de computadora).

Ambiente: Las organizaciones operan dentro de un ambiente interno y externo.

Newstrom (2007) sostiene también que las organizaciones tienen un sistema de comportamiento,

cuyos propósitos primarios son identificar y ayudar a manipular las grandes variables humanas y

organizacionales que afectan los resultados.

Elementos del sistema

El sistema se basa en la filosofía organizacional. La filosofía alimenta las premisas de valor que

representan la visión de ciertas metas y actividades deseadas, lo que ayuda a moldear, a su vez, la

visión, que representa lo que la organización y sus miembros pueden ser, en un futuro posible o

deseable. La misión identifica de qué se trata el negocio, los nichos de mercado que desea cubrir,

el tipo de consumidores meta y las razones de su existencia. Mientras que las metas señalan los

objetivos para alcanzar esa misión.

La filosofía, los valores, la visión, la misión y las metas existen en una jerarquía de creciente

especificidad, siendo la filosofía la más general y las metas, las más específicas. De manera

conjunta, todos estos elementos ayudan a crear una cultura organizacional reconocible con sus

políticas, estructuras y procedimientos formales, dentro del ambiente existente (global) social y

cultural. Los administradores deben considerar también la organización informal y trabajar con sus

miembros para crear normas positivas. En unión la organización formal y la informal integran los

diversos elementos de la institución para construir un equipo de trabajo eficaz.



Se espera que los administradores pongan en práctica acciones de liderazgo, habilidades de

comunicación y su conocimiento de las dinámicas interpersonales y de grupo, para crear una vida

laboral de calidad para sus empleados, lo cual se refleje en motivación para lograr las metas

organizacionales.

Newstrom (2007) encontró que:

El resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es la motivación, que cuando se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de las metas de desempeño, así como en la satisfacción individual. Construye relaciones bidireccionales, de apoyo mutuo, lo que significa que empleados y administradores se influyen mutuamente y se benefician en conjunto. Los sistemas CO de apoyo se caracterizan por el poder con la gente más que por el poder sobre la gente, lo que es congruente con los valores humanos actuales respecto de la forma en que la gente desea ser tratada (con dignidad). Por otra parte, si las metas no se están alcanzando, los administradores tienen que usar la información para examinar y revisar su sistema de comportamiento organizacional (pp. 27-28).

Newstrom expone cinco modelos de comportamiento organizacional que constituyen el sistema

de creencias que domina el pensamiento de la administración (Teorías de administración):

• Autocrático basado en el poder, la autoridad, obediencia y dependencia del jefe.

• De custodia basado en los recursos económicos, seguridad y prestaciones.

• De apoyo basado en el liderazgo, apoyo, desempeño en el trabajo, participación, estatus y

reconocimiento.

• Colegiado basado en la asociación, trabajo en equipo, autodisciplina y autorrealización.

• De sistemas basado en confianza, comunidad y significado, carácter, y automotivación.

Estas teorías son tema de otra asignatura, por lo que no se describirán en este curso.



Actividad 3. Esquema de andamiaje

Completa el cuadro “Andamio cognitivo: Modelo básico del comportamiento organizacional” con

base en las variables que maneja el modelo de comportamiento organizacional de Robbins,

Chiavenato y Newstrom. Además, elabora un esquema del modelo expuesto.

Publica el archivo en la sección de Tareas.

Actividad integradora. Ruleta

Haz girar la ruleta, lee la pregunta y elige la respuesta correcta.

Autoevaluación

Resuelve el cuestionario Autoevaluación, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta.

Evidencia de aprendizaje. Contexto

Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 1”. Guarda el documento y envíalo al portafolio de evidencias.

Consideraciones específicas de la unidad

En esta unidad el alumno elaborará su propio concepto de comportamiento organizacional, un

cuadro donde se especifiquen las aportaciones de algunas disciplinas al comportamiento

organizacional en sus diferentes unidades de análisis (individual, grupal y del sistema de la

organización); completar un esquema de andamiaje con base en el modelo de comportamiento

organizacional definido por Robbins, Chiavenato y Newstrom.

Se resolverá un ejercicio de autoevaluación para reforzar el aprendizaje.

Como evidencia de aprendizaje, se analizará un caso y se responderán unas preguntas.



Fuentes de consulta

Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones (2a. ed., pp. 5-90). México: Mc Graw Hill.

Newstrom, J. (2007) Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 1-43). México: Mc Graw

Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 2-41). México:

Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987) Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 1-45). México: Pearson-Prentice

Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas

Competitivas (pp. 6-21). Lambayeque, Perú: Escuela de Economía de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.



UNIDAD 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Propósitos

En esta unidad:

• Identificarás las características que integran el comportamiento individual.

• Distinguirás los procesos de motivación para lograr la satisfacción en el trabajo.

• Diferenciarás las teorías de motivación.

• Propondrás aplicaciones de las teorías motivacionales para lograr la satisfacción en el

trabajo.


Analiza las variables del comportamiento individual, para proponer las teorías motivacionales

adecuadas para lograr la satisfacción en el trabajo, a través de la relación de sus principales

componentes.

Presentación

“Cómo es que cuando quiero un par de manos también me traen un ser humano.” Henry Ford. Las organizaciones surgen, trabajan y logran el éxito o el fracaso a través del trabajo de sus

empleados.

Los trabajadores son seres humanos con características, personalidad, actitudes, valores,

habilidades y emociones propias y únicas, que lo diferencian de los demás y los hacen pensar,

actuar y sentir diferente.

Las organizaciones no existen sin los trabajadores.



A lo largo de su historia, las organizaciones han considerado a los individuos de diversas formas,

Por ejemplo:

• Personas como costos y egresos, la oficina de recursos humanos simplemente las trata

como un aspecto legal o contable.

• Las personas representan obstáculos y conflictos, las ve dentro del esquema de relaciones

industriales.

• Las personas como recursos que representan activos de la empresa al igual que sus demás

recursos (capital, tecnología e instalaciones).

• Las personas como capital humano son tratadas como asociadas de la organización y

proveedoras de conocimiento, habilidades y competencias convirtiéndolos en sujetos

activos de la administración.

Si todas las personas fueran iguales la administración sería muy sencilla, como piezas de una

máquina sería muy fácil mantener y controlar su funcionamiento. Sin embargo, esto no es así y el

reto de los administradores es capitalizar estas diferencias en beneficio de la organización y de los

mismos trabajadores.

Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos

Participa en la sección Taller. Elaborando conceptos, construyendo un glosario de términos considerando las unidades 1 y 2. Esta actividad se desarrolla durante toda la unidad 2 y continua en la unidad 3.

2.1. Características biográficas

El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusión en la

productividad, ausentismo, rotación y satisfacción en el trabajo. Se han realizado muchos estudios

que involucran las características biográficas como factores determinantes de la eficiencia en el



trabajo. Las características biográficas se refieren a las características personales que son objetivas

y se pueden obtener a través de los expedientes del personal.

¿Los jóvenes tienen mayor rendimiento que la gente mayor?, ¿las mujeres pueden o no realizar el

trabajo de los hombres?, ¿son los hombres casados más responsables que los solteros? y ¿las

personas con mucha antigüedad en el trabajo pueden caer en actitudes negativas para éste, o son

las que demuestran mayor compromiso con la empresa?

2.1.1. Edad

En relación a esta característica, se considera que entre más edad tenga el empleado habrá menos

probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrará fácilmente otro con el mismo

sueldo y prestaciones que seguramente habrá adquirido durante su trayectoria laboral,

disminuyendo así la rotación de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades

de la gente mayor, como su experiencia, el juicio, su ética profesional y su compromiso con la

calidad.

Al respecto de la relación edad-ausentismo, se supone una correlación inversa; sin embargo, en

ésta influye si la ausencia es evitable o inevitable. Si el empleado mayor no quiere perder su

empleo tratará de faltar lo menos posible, cosa que no sucede con los jóvenes trabajadores. No

obstante, existen causas inevitables por las cuales la gente mayor falta más a sus empleos que los

jóvenes, ocasionadas principalmente por motivos de salud, la cual con los años se vuelve más

deteriorada y exige mayor tiempo de recuperación.

En la relación edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento,

sin embargo, esto depende del tipo de trabajo que se desempeñe. Si se requiere rapidez,

coordinación motora o fuerza quizá el rendimiento de las personas mayores sea menor que el de

las jóvenes, pero en otras áreas pueden tener mayor productividad.

En la relación edad-satisfacción en el trabajo, algunos estudios indican un nexo positivo por lo

menos hasta los sesenta años de edad. Otros estudios indican que la satisfacción tiende a



incrementarse entre los profesionales conforme envejecen, después baja en la edad media y

vuelve a incrementarse en los últimos años. Otro factor que interviene en esta relación son los

cambios tecnológicos y radicales, ya que la gente mayor tiende a oponerse a los mismos por la

dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y por el sentimiento que les causa ver que sus

conocimientos se vuelven obsoletos. De esta forma, la satisfacción de los empleados de mayor

edad tiende a ser más baja que la de los más jóvenes.

2.1.2. Género

Existen muchos debates acerca de las diferencias entre el rendimiento de hombres y mujeres en el

trabajo, aun cuando se han identificado aspectos en los que no existen, como las habilidades para

solucionar problemas, motivación, sociabilidad, habilidades analíticas, impulso competitivo,

liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco existen evidencias de distinción en relación a la

satisfacción en el trabajo. En estudios psicológicos se ha encontrado que las mujeres son más

predispuestas a acatar la autoridad, mientras los hombres son más audaces y poseen más

expectativas de éxito.

En la relación género-rotación no existen evidencias significativas que muestren alguna diferencia

entre hombres y mujeres, aunque hay quienes afirman que es más elevada la rotación en las

mujeres que en los hombres.

En la relación género-ausentismo las cosas cambian. Por tradición, la mujer es quien se hace cargo

de la casa y los niños. Por eso, cuando existe algún problema de salud con los hijos o algún

percance en el hogar es la mujer la que regularmente falta a su trabajo para solucionar el

problema. Sin embargo, es importante recalcar que los tiempos han cambiado y las tareas dentro

y fuera del hogar ahora son más compartidas entre hombres y mujeres.



2.1.3. Estado civil

No se dispone de estudios suficientes sobre esta característica. Se cree que los trabajadores que

son casados faltan menos y conservan su empleo, debido a las responsabilidades que representa

su estado civil. Asimismo, se considera que se encuentran más satisfechos con su trabajo en

comparación con los empleados que son solteros. Si bien aún no se han hecho estudios sobre

otros estados, como el de los divorciados o los que viven en unión libre, es real que aspectos,

como estar pasando por un divorcio, pueden afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo.

2.1.4. Antigüedad

Se refiere al tiempo que un trabajador ha permanecido en un empleo determinado.

La antigüedad no explica la productividad en el trabajo, es de suponer que si un empleado se ha

desempeñado bien en un puesto lo seguirá haciendo en otros diferentes. Se considera que existe

una relación positiva entre la antigüedad y la productividad al igual que con la satisfacción.

La relación antigüedad-ausentismo se considera negativa, al igual que con la rotación. Los estudios

demuestran que la antigüedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la

rotación futura del mismo.

2.2. Personalidad

Las diferencias individuales se relacionan con las aptitudes y la personalidad. La aptitud es la

predisposición innata y natural para determinadas actividades o tareas, el potencial de cada

persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. Son aquello que las

personas pueden hacer bien. Por su parte la personalidad se refiere a lo que es la persona.



2.2.1. Concepto

“La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en

diferentes situaciones. En resumen, la personalidad es la constelación singular de rasgos de

comportamiento que constituyen a un individuo” (Chiavenato, 2009, pp. 194-195).

La personalidad es “la organización dinámica, dentro del individuo, de aquellos sistemas

psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno” (Robbins, 1987, p. 54).

“Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa con ellos”

(Robbins, 1987, p. 54).

2.2.2. Determinantes de la personalidad

La personalidad del adulto se considera integrada por factores hereditarios y ambientales,

moderados por circunstancias situacionales.

Tabla 4

Determinantes Descripción Ejemplos

Herencia

Factores determinados en el momento de la concepción, conformación inherentemente biológica, fisiológica y psicológica.

• Estatura física • Atractivo facial • Género • Temperamento • Composición muscular • Reflejos • Nivel de energía • Ritmos biológicos

Ambiente Medio en que se desarrolló el individuo.

• Cultura • Condicionamiento en los

primeros años de vida • Normas de parientes,

amigos y grupos sociales

Situación Circunstancias de las cuales Ejemplos:



algunas son más relevantes que otras en cuanto al influjo que ejercen sobre la personalidad.

• Limitan conductas: Templo, entrevista de trabajo.

• Limitan relativamente pocas conductas: picnic en un parque público.

La herencia fija los parámetros o límites externos, pero el potencial pleno del sujeto será

determinado por su grado de adaptación a las exigencias y requerimientos del ambiente, y cambia

en diferentes situaciones.

2.2.3. Tipos

Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad se centran en identificar y clasificar

las características permanentes que describen el comportamiento; siendo las más conocidas la

agresividad, sumisión, pereza, ambición, fidelidad o timidez. Cuando estas características se

repiten en diferentes situaciones se denominan rasgos de la personalidad.

Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los rasgos principales que se relacionan con el

comportamiento obteniendo muy diversos resultados. Por ejemplo, listas de casi 20,000 rasgos

individuales, las cuales no auxilian a quienes toman las decisiones organizacionales.

Para efecto de esta asignatura se revisan el indicador de tipos de Myers-Briggs y el modelo de los

cinco grandes.

El indicador de tipos de Myers-Briggs se basa en una prueba de personalidad de 100 preguntas

acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actúan en situaciones particulares, evalúa

cuatro características y clasifica a las personas en 16 tipos de personalidad. De acuerdo a las

respuestas, los individuos se clasifican en:



Tabla 5

Extrovertidos vs. introvertidos

Los individuos extrovertidos son expresivos, sociables y asertivos. Los introvertidos son silenciosos y tímidos.

Sensibles vs. intuitivos Los de tipo sensible son prácticos y prefieren la rutina y el orden, se centran en los detalles. Los intuitivos se basan en procesos inconscientes y ven el panorama general.

Pensadores vs. sentimentales Los pensadores utilizan la razón y la lógica para enfrentarse a los problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus valores y emociones personales.

Enjuiciadores vs. perceptivos

Los enjuiciadores quieren tener el control y prefieren que el mundo esté ordenado y estructurado. Los de tipo perceptivo son flexibles y espontáneos.

Estas clasificaciones se combinan entre sí en 16 tipos de personalidad.

Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede clasificada en uno y

otro tipo, no acepta términos medios. Es una herramienta que sirve para incrementar el

autoconocimiento y de guía para la carrera. Pero sus resultados tienden a no relacionarse con el

desempeño del trabajo, por lo que no es recomendable como prueba de selección entre

candidatos a un puesto.

El modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que abarca cinco dimensiones

básicas:

Tabla 6

Extroversión Dimensión de la personalidad que describe a alguien sociable, gregario y asertivo. Los introvertidos son tímidos y callados.

Adaptabilidad Describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado. La gente con baja calificación en adaptabilidad es fría, inconforme y antagonista.

Meticulosidad Describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y organizado. Los de baja calificación se distraen con facilidad, son desorganizados y poco confiables.

Estabilidad emocional Caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en sí mismo, seguro (positivo) versus nervioso, deprimido e inseguro (negativo).

Apertura a las

experiencias

Caracteriza a alguien en términos de su capacidad de imaginación, sensibilidad y curiosidad. Los contrarios son convencionales y se sienten cómodos con lo que les resulta familiar.



Robbins (2009) maneja el modelo de la influencia de los cinco grandes en los criterios del

comportamiento organizacional.

Tabla 7

Características de los cinco

grandes ¿Por qué es relevante? ¿Qué es lo que afecta?

Estabilidad

emocional

• Pensamiento menos negativo y pocas emociones negativas

• Menos hipervigilante

• Mayor satisfacción con el trabajo y la vida

• Niveles de tensión más bajos

Extroversión

• Mejores aptitudes interpersonales

• Más dominante en lo social

• Más expresivo emocionalmente

• Mejor desempeño *

• Liderazgo mejorado

• Mayor satisfacción con el trabajo y la vida

Apertura

• Mayor aprendizaje

• Más creativo

• Más flexible y autónomo

• Rendimiento en la capacitación


• Más adaptable al cambio

Adaptabilidad • Más agradable

• Más cumplido y conforme

• Mejor desempeño*

• Menores niveles de conducta desviada

Meticulosidad

• Mayor esfuerzo y persistencia

• Más impulso y disciplina

• Más organizado y planeador

• Mejor desempeño


• Más longevidad

*En trabajos que requieren mucha formación de equipos o interacciones interpersonales frecuentes.

Los principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional:



Autoestima: Grado en que los individuos se agradan o desagradan a sí mismos, sea que se vean como capaces y efectivos, y sientan que tienen o no el control de su entorno. Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmático, mantiene distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. Narcisismo: Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia importancia, requerir admiración excesiva y creer ser merecedor de todo. Automonitoreo: Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.

2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

John Holland propuso la teoría de adecuación entre personalidad y trabajo. Presentó seis tipos de

personalidad y luego estableció que la satisfacción y la propensión a dejar un trabajo dependen

del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional

congruente con ella.

Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio:

Tabla 8 Tipo Ocupaciones 1. Realista: Incluye conducta agresiva,

actividades físicas que requieren destreza, fuerza y coordinación.

Silvicultura, agricultura y arquitectura

2. Intelectual: Incluye actividades que requieren reflexión, organización y comprensión más que sentimientos o emoción.

Biología, matemáticas y física

3. Social: Incluye actividades más bien interpersonales que intelectuales o físicas.

Diplomacia, trabajo social, psicología clínica

4. Convencional: Incluye actividades regidas por normas y sublimación de las necesidades personales.

Contabilidad, finanzas y administración de empresas

5. Emprendedor: Incluye actividades verbales Derecho, relaciones públicas y administración



que influyen en los demás, a fin de lograr poder y estatus.

de empresas pequeñas

6. Artístico: Incluye la autoexpresión, la creación artística o las actividades emocionales.

Arte, música y literatura

Holland ideó un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 títulos de ocupaciones,

con los cuales se hacen perfiles de personalidad.

“La teoría establece que la satisfacción es máxima y la rotación de personal mínima cuando la

personalidad y la ocupación concuerdan.

Los puntos básicos de este modelo son:

1) Parece haber diferencias intrínsecas de personalidad entre los individuos.

2) Existen diferentes tipos de trabajos.

3) Los que se hayan en ambientes laborales coherentes con su tipo de personalidad estarán

más satisfechos y menos dispuestos a renunciar voluntariamente de los que desempeñan

trabajos incongruentes” (Robbins, 1987, p. 63).

Actividad 2. Esquema de andamiaje

Completa el cuadro “Andamio cognitivo: Personalidad”.

Envía el archivo a la sección de Tareas.

2.3. Aprendizaje

Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo que para poder entender el comportamiento

es necesario identificar cómo aprende la gente. En este tema se desarrollará la definición, las

teorías, el proceso y aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional.



2.3.1. Definición y medios de aprendizaje

El aprendizaje se puede definir como cualquier cambio en el comportamiento relativamente

permanente que ocurra como resultado de la experiencia.

Esta definición contiene varios componentes:

1) El aprendizaje supone cambio, que puede ser para bien o para mal.

2) El cambio ha de ser relativamente permanente.

3) El aprendizaje se realiza cuando se da un cambio en las acciones, existe una modificación

en la conducta.

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar la

capacidad de los integrantes de la organización para entenderla y administrarla, así como a su

ambiente, para que puedan tomar decisiones que aumente continuamente la eficacia

organizacional (Gareth R. Jones, 2008).

2.3.2. Teorías del aprendizaje

Se analizarán tres teorías para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los patrones

conductuales:

1. Condicionamiento clásico

2. Condicionamiento operante

3. Aprendizaje social

El condicionamiento clásico se originó por unos experimentos que realizó el psicólogo ruso Iván

Pavlov, cuando buscaba medir con precisión la saliva secretada por un perro. Él observó que

cuando mostraba carne al perro, éste salivaba abundantemente, mientras que cuando tocaba una

campana no sucedía nada. Pavlov comenzó a tocar la campana antes de darle la carne al perro y



con el tiempo el perro empezó a salivar con sólo escuchar la campana, aun cuando no se le diera la

carne. El animal había aprendido a responder ante la campana.

En este experimento, la carne es el estímulo incondicionado, la reacción que emitía cuando ocurría

el estímulo se nombró respuesta incondicionada; la campana era un estímulo artificial que se

denominó estímulo condicionado. Al principio no pasaba nada cuando la sonaba, pero

posteriormente se convirtió en una respuesta condicionada. En el condicionamiento clásico el

aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vínculo entre un

estímulo condicionado y un estímulo incondicionado.

El condicionamiento clásico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera específica. El

condicionamiento se realiza ante un hecho específico e identificable. Explica los comportamientos

simples y reflexivos.

El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una función de sus

consecuencias. Es un tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado

conduce a una recompensa o impide un castigo. Fue estudiado por el psicólogo B. F. Skinner,

supone que el comportamiento está determinado desde el exterior (o sea que se aprende) y no

desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al hacer que consecuencias agradables

acompañen a determinadas formas de conducta aumentará la frecuencia de ésta. Las personas

realizarán los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Si un

comportamiento no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.

En el aprendizaje social, podemos aprender mediante la observación y la experiencia directa. Es

una amplificación del condicionamiento operante. La influencia de los modelos es medular para

esta teoría. Se han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendrá en el

individuo:

1. Procesos de atención. Las personas aprenden de un modelo sólo cuando reconocen sus

aspectos fundamentales y presta atención a ellos. Por lo general las personas se influyen por

modelos que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciación.



2. Procesos de retención. La influencia del modelo dependerá de la exactitud con que recuerde

la acción del mismo, aun después que esté a su alcance.

3. Procesos de reproducción motora. Después de observar una nueva conducta al modelo,

deberá llevarlo a la práctica, con lo cual demuestra que es capaz de realizar las actividades

modeladas.

4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se encuentran más motivados a mostrar el

comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados

de manera positiva recibirán más atención, poseerán mejor aprendizaje y se ejecutarán con

mayor frecuencia.

El moldeamiento es una herramienta administrativa que permite a los gerentes guiar el

aprendizaje de los empleados. Para moldear la conducta se refuerza sistemáticamente cada paso

sucesivo que acerca el sujeto a la respuesta deseada.

Existen cuatro medios para moldear el comportamiento:

• Reforzamiento positivo

• Reforzamiento negativo

• El castigo

• La extinción

Reforzamiento positivo: Consiste en brindar una recompensa positiva luego de haberse

presentado un comportamiento deseado, es decir, luego de lograr las metas de la organización.

Reforzamiento negativo: Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado elimina

un comportamiento desagradable que le antecede. No se debe confundir con el castigo, pues este

reforzamiento si bien es cierto también emplea sucesos desagradables para influir sobre el

comportamiento, además se emplea para incrementar la frecuencia de un comportamiento

deseado, el castigo no realiza esto último.



Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un comportamiento y al hacer esto se

disminuye la frecuencia del mismo, es decir disminuye la frecuencia del comportamiento

indeseable.

Extinción: Que se refiere a hecho de eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un

comportamiento.

La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duración de sus efectos dependerán del tiempo de

reforzamiento. Existen dos tipos de programas de reforzamiento: el continuo y el intermitente.

Reforzamiento continuo: La conducta deseada se refuerza a medida que ocurre.

Reforzamiento intermitente: No todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se

refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia para que valga la pena

repetir el comportamiento.

En general los programas variables tienden a favorecer un desempeño mejor que los programas

fijos.

2.3.3. Proceso de aprendizaje

El Dr. Pere Marquès Graells (2001), en su artículo “El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes”, menciona que el proceso de aprendizaje se esquematiza como:



Tabla 9 Proceso de aprendizaje

Acceso a la información

Proceso de la información

(operaciones cognitivas)

Producto obtenido

(concepciones del aprendizaje)

Aplicación del conocimiento/evaluación (operaciones cognitivas)

- entorno físico, otras personas - materiales didácticos: convencionales - entorno massmediático - Internet (ciberespacio)

- captación y análisis - interacción y experimentación - comunicación con otros y negociación de significados - elaboración, reestructuración y síntesis

- memorización (*conceptos, hechos, procedimientos, normas) - habilidad-rutina/motriz - comprensión (id.*) - conocimiento + estrategias cognitivas

- en situaciones conocidas (repetición) - en nuevas situaciones (procesos de comunicación, transferencia)

Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para conseguir el

logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una actividad individual, aunque se

desarrolla en un contexto social y cultural, que se produce a través de un proceso de

interiorización en el que cada estudiante concilia los nuevos conocimientos en sus estructuras

cognitivas previas (debe implicarse activamente reconciliando lo que sabe y cree con la nueva

información). La construcción del conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal

y otra social.

Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los estudiantes en

estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje como una adquisición de

respuestas automáticas (adiestramiento) o adquisición y reproducción de datos informativos

(transmitidos por un profesor) a ser entendido como una construcción o representación mental

(personal y a la vez colectiva, negociada socialmente) de significados (el estudiante es un

procesador activo de la información con la que genera conocimientos que le permiten conocer y

transformar la realidad además de desarrollar sus capacidades). En cualquier caso hoy en día

aprender es más complejo que el mero recuerdo, no significa ya solamente memorizar la

información, es necesario también:



• Conocer la información disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance: libros,

TV, prensa, Internet, etc.) en función de las necesidades del momento.

• Analizarla y organizarla; interpretarla y comprenderla.

• Sintetizar los nuevos conocimientos e integrarlos con los saberes previos para lograr su

"apropiación" e integración en los esquemas de conocimiento de cada uno.

• Aplicarla. Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones. En

algunos casos valorarla, evaluarla.

El aprendizaje siempre implica:

• Una recepción de datos, que supone un reconocimiento y una elaboración semántico-

sintáctica de los elementos del mensaje (palabras, iconos, sonido) donde cada sistema

simbólico exige la puesta en juego actividades mentales distintas: los textos activan las

competencias lingüísticas, las imágenes las competencias perceptivas y espaciales, etc.

• La comprensión de la información recibida por parte de los estudiantes que, a partir de

sus conocimientos anteriores (con los que establecen conexiones sustanciales), sus

intereses (que dan sentido para ellos a este proceso) y sus habilidades cognitivas, analizan,

organizan y transforman (tienen un papel activo) la información recibida para elaborar

conocimientos.

• Una retención a largo plazo de esta información y de los conocimientos asociados que se

hayan elaborado.

• La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su concurso las

preguntas y problemas que se plateen.

Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores básicos:

• Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para

aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las

capacidades cognitivas necesarias para ello (atención, proceso, etc.) y de los

conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes.

También es necesario poder acceder a la información necesaria.



• Motivación (querer aprender): para que una persona realice un determinado aprendizaje

es necesario que movilice y dirija en una dirección determinada energía para que las

neuronas realicen nuevas conexiones entre ellas.

La motivación dependerá de múltiples factores personales (personalidad, fuerza de

voluntad), familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio (métodos de

enseñanza, profesorado, etc.).

Además, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son más capaces de definir

sus objetivos formativos, organizar sus actividades de aprendizaje y evaluar sus resultados

de aprendizaje. Se apasionan más por resolver problemas (transfieren el conocimiento de

manera creativa) y en comprender y avanzar autónomamente en los aprendizajes durante

toda la vida.

• Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir de los

aprendizajes anteriores y requieren ciertos hábitos y la utilización de determinados

instrumentos y técnicas de estudio:

- Instrumentales básicas: observación, lectura, escritura.

-Repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisición de habilidades de

procedimiento.

- De comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas, etc.

- Elaborativas (relacionando la nueva información con la anterior): subrayar, completar

frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar y

organizar.

- Exploratorias: explorar, experimentar, etc.

- De aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación.

- Regulativas (metacognición): analizando y reflexionando sobre los propios procesos

cognitivos.

http://peremarques.pangea.org/himotiva.htm�



Los estilos de aprendizaje

Las diferencias entre los estudiantes son múltiples: de tipo cultural, intelectual o afectivo. Cada

estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros factores, podemos identificar:

• Las preferencias perceptivas: visual, auditiva

• Las preferencias de respuesta: escrita, oral y selección entre varias respuestas

• El ritmo de aprendizaje (el tiempo necesario)

• La persistencia en las actividades

• La responsabilidad

• La concentración y la facilidad para distraerse

• La autonomía o necesidad de instrucciones frecuentes

• Las preferencias en cuanto a agrupamiento: trabajo individual, en parejas, en grupo y con

adultos.

• Las preferencias en cuanto a los recursos a utilizar: escribir a mano o con el ordenador, ir a

bibliotecas o consultar por Internet y enseñanza presencial o virtual.

• La dominancia cerebral: hemisferio derecho o izquierdo

• Tendencia impulsiva o reflexiva

• Tendencia analítica o global

• Actividades preferidas: memorización, interpretación, argumentación y creación

Marquès (2001) explica que, de acuerdo a Catalina Alonso y Domingo Gallego, podemos definir

estilo de aprendizaje como "los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como

indicadores relativamente estables de cómo los discentes perciben, interaccionan y responden a

sus ambientes de aprendizaje".

Siguiendo a David Kolb, se identifican cuatro estilos de aprendizaje:

• Activo: Toma mucha información, capta novedades, se implican con entusiasmo

activamente y sin prejuicios en nuevas experiencias (experiencia concreta, PERCIBIR).



• Reflexivo: Acumula y analiza mucha información antes de llegar a conclusiones, les gusta

considerar las experiencias desde distintos puntos de vista, observar y escuchar a los

demás (observación reflexiva, PENSAR).

• Teórico: Analiza, sintetiza y estructura la información, integran los hechos en estructuras

coherentes (conceptualización abstracta, PLANEAR).

• Práctico: Aplica la información; descubren los aspectos positivos de las nuevas ideas y las

aplican a la primera oportunidad (experimentación activa, HACER).

De acuerdo con Catalina Alonso y Domingo Gallego citados por Marques (2001), el proceso de

aprendizaje es un proceso cíclico que implica los cuatro estilos aprendizaje básicos:

"Primeramente se toma información, se capta (estilo activo). A continuación se analiza (estilo

reflexivo). Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar y asociarla a conocimientos anteriores

(estilo teórico). Luego se lleva a la práctica, se aplica, se experimenta (estilo pragmático)". Según

su estilo de aprendizaje ("rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como indicadores

relativamente estables de cómo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus

ambientes de aprendizaje", unos estudiantes harán de manera más eficaz o eficiente alguna/s de

estas fases.

Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje (según las actividades de

aprendizaje)

Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan múltiples

operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus estructuras mentales y de sus

esquemas de conocimiento.

Las actividades de aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores y los

recursos que facilitan la retención de la información y la construcción conjunta del conocimiento.

Suponen realizar operaciones con una determinada información.

A partir de la consideración de los tres tipos de actividades de aprendizaje que apunta L. Alonso

(2000), destacamos las siguientes operaciones mentales:



• Receptivas: - Percibir / Observar - Leer / Identificar - Escuchar

• Actividades de aprendizaje memorísticas, reproductivas: Pretenden la memorización y el recuerdo de una información determinada.

• Retentivas: - Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definición, un hecho, un poema, un texto, etc. - Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una efemérides, etc. - Identificar elementos en un conjunto, señalar un río en un mapa, etc. - Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecánicamente fórmulas y reglas para la resolución de problemas típicos.

• Actividades de aprendizaje comprensivas: Pretenden la construcción o la reconstrucción del significado de la información con la que se trabaja utilizando estrategias para relacionar, combinar y transformar los conocimientos. Por ejemplo:

• Analíticas (pensamiento analítico) - Analizar - Comparar / Relacionar - Ordenar / Clasificar - Abstraer

• Resolución de problemas (pensamiento complejo)

- Deducir / Inferir - Comprobar / Experimentar - Analizar perspectivas / Interpretar - Transferir / Generalizar - Planificar - Elaborar hipótesis / Resolver problemas /Tomar decisiones

• Críticas (pensamiento crítico) y argumentativas - Analizar /conectar - Evaluar - Argumentar / Debatir

• Creativas (pensamiento creativo): - Comprender / Conceptualizar (hacer esquemas, mapas cognitivos) - Sintetizar (resumir, tomar apuntes) / Elaborar - Extrapolar / Transferir / Predecir - Imaginar (juzgar)/ Crear



• Expresivas simbólicas: - Representar (textual, gráfico, oral) / Comunicar - Usar lenguajes (oral, escrito, plástico y musical)

• Expresivas prácticas: - Aplicar - Usar herramientas

• Actividades de aprendizaje metacognitivas: Pretenden la toma de conciencia de los propios procesos cognitivos.

• Metacognitivas: - Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje.

“En el aprendizaje también están implicadas las habilidades emocionales: Control de las

emociones, empatía, tolerancia a la frustración y persistencia en la actividad, flexibilidad ante los

cambios...” (Marquès, 2001).

2.3.4. Aplicación del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional

La teoría del aprendizaje es de gran utilidad para los administradores, puede contribuir a:

• Reducir el ausentismo: a través del uso de loterías, donde los empleados que llegan a

tiempo toman una carta y al terminar la semana el que tenga mejor juego recibe una

cantidad de dinero.

• Sustituir el pago por enfermedad con un buen sueldo: cubriendo el pago de los días que no

considera el seguro y a través del pago de bonos por no faltar en un periodo determinado

de tiempo; con lo cual la empresa puede ahorrar, reducir el ausentismo, incrementar la

productividad y mejorar la satisfacción en el trabajo.

• Desarrollar buenos programas de entrenamiento para los empleados, con los cuales los

trabajadores tendrán modelos a seguir. Se capta su atención, los motiva, ayuda a asimilar

los conocimientos adquiridos y permite su aplicación en su trabajo, les ofrece premios

positivos por los logros obtenidos.



Actividad 3. Foro. Aprendizaje

Participa en el Foro. Aprendizaje respondiendo la pregunta:

A partir de que iniciaste tus estudios en esta organización, la ESAD, ¿cómo se ha modificado tu

comportamiento?

2.4. Actitudes

Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes negativas pueden ser un síntoma

de problemas ocultos, así como una causa que puede general dificultades posteriores a la

empresa. Actitudes de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y

rotación de personal; puede haber quejas, bajo desempeño, producción de baja calidad, servicio

deficiente al cliente, robo de los empleados y problemas disciplinarios; y finalmente reducir la

competitividad de la organización.

Las actitudes favorables brindan satisfacción en el trabajo a los empleados e incrementan la

productividad.

El reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados de forma tal que

generen actitudes favorables que beneficien a la organización.

2.4.1. Naturaleza

“Las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la

forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y,

en última instancia, se conducen” (Newstrom, 2007, p. 203).

Cuando ingresan nuevos empleados éstos tienen predisposiciones personales que pueden ser:

• Afectividad positiva: Son optimistas, animadas, alegres y corteses.

• Afectividad negativa: Son pesimistas, derrotistas, irritables y aun ásperas.



Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de los

nuevos empleados.

“La satisfacción en el trabajo es un conjunto de emociones y sentimientos favorables o

desfavorables que tiene el empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva, una

sensación de relativo gusto o disgusto hacia algo” (Newstrom, 2007, p. 204). "

Las actitudes consisten en sentimientos, pensamientos e intenciones de conducta. El término

satisfacción en el trabajo se utiliza en forma individual, cuando se trata de grupos entonces se

llama estado de ánimo. Ambos deben ser controlados por los administradores.

Es importante considerar los elementos de la satisfacción laboral: aquellos que están directamente

relacionados con el trabajo (la naturaleza del trabajo) y aquellos que forman parte del contexto

laboral (el jefe, los compañeros y la empresa).

La satisfacción en el trabajo es dinámica por lo que los administradores deben poner atención

todo el tiempo.

La satisfacción en el trabajo y la satisfacción de la vida están estrechamente relacionadas

produciendo un efecto de derrame en ambas direcciones. Los administradores necesitan vigilar no

sólo el trabajo y su medio ambiente inmediato, sino hacia otros aspectos de su vida.

Además de la satisfacción en el trabajo existen otras tres actitudes relacionadas con el empleado:

“El involucramiento con el puesto es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo,

le dedica tiempo y energía, y lo considera como parte central en su vida” (Newstrom, 200, p. 206).

“El compromiso con la organización, o lealtad del empleado, es la medida en la que el empleado

se identifica con la organización y desea continuar participando activamente en ella” (Newstrom,

200, p. 207).



La gente comprometida no falta al trabajo, cumplen con los lineamientos y políticas de la empresa

y presentan una muy baja deserción.

Los estados de ánimo en el trabajo son los sentimientos variables que tienen las personas. Se

puede describir como fluctuante: de negativo a positivo y de frágil a fuerte e intenso. Para los

administradores es importante que estos estados de ánimos sean positivos porque significa que

habrá un buen servicio al cliente, bajo ausentismo, aumento de creatividad y mayor cooperación

interpersonal.

“Un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un administrador debe

considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a producir las cuatro actitudes

claves del empleado: satisfacción en el trabajo, involucramiento con el trabajo, compromiso con la

organización y estado de ánimo positivo” (Newstrom, 2007, p. 208).

2.4.2. Efectos

Los empleados insatisfechos pueden incurrir en las siguientes actitudes:

• Retiro psicológico (divagar durante el trabajo)

• Retiro físico (ausencias no autorizadas, salidas temprano, largas pausas o baja del

ritmo de trabajo)

• Actos de agresión y revanchismo por presuntos errores

Mientras que los empleados satisfechos:

• Ofrecen un mejor servicio al cliente

• Tienen historiales de trabajo limpios

• Buscan la excelencia en todas las áreas de actividad

Los estudios sobre la satisfacción e insatisfacción destacan sus resultados en las áreas de

desempeño, rotación del personal, ausencia, retrasos, robos, violencia y otras conductas

reportando las siguientes relaciones:



1. El alto desempeño contribuye a una alta satisfacción en el trabajo.

2. En el ciclo de desempeño-satisfacción-esfuerzo que opera continuamente, la

administración debe dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeño del empleado, lo que

probablemente arroje como subproductos satisfacción y compromiso.

3. Una mayor satisfacción en el trabajo se asocia con una rotación de personal más baja.

4. Ausentismo y retardos. A menor satisfacción, mayor ausentismo. Un empleado retrasado

es alguien que llega a trabajar, pero se presenta después de la hora designada para el

inicio de actividades.

5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema ético mucho más amplio en

las empresas, que incluye la evasión de reglas. Es más probable que los empleados

insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de equidad.

6. Una consecuencia de la insatisfacción laboral es la violencia o diversas formas de agresión

física o verbal en el trabajo.

7. Conductas de ciudadanía organizacional son acciones discrecionales por encima y más allá

de las exigencias del deber, que promueven el éxito de la empresa.

2.5. Valores

Los valores representan convicciones básicas de que “un modo específico de conducta o estado

final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o

inverso de comportamiento o estado final de existencia” (Robbins, 1987, pp. 94-95). “Los valores

contienen un elemento de juicio, ya que incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto,

bueno o deseable. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican

que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican

su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en función de su

intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarquía de

valores que constituye nuestro sistema de valores. Éste se identifica por la importancia relativa

que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia,

igualdad, etc.” (Robbins, 1987, pp. 94-95).



2.5.1. Importancia y fuentes

Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base

para comprender las actitudes y la motivación, además de que influyen en la percepción. Cuando

las personas ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada

uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la

persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la racionalidad.

Los valores normalmente influyen en las actitudes y el comportamiento.

Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la empresa entonces el desempeño y la

satisfacción de los trabajadores seguramente se incrementará. De ahí la importancia de no olvidar

esta compatibilidad cuando se selecciona al personal de la organización.

Robbins (1987) encontró que:

La paz, cooperación, armonía, equidad y democracia son valores sociales que se estiman

convenientes en el mundo moderno. Esos valores no están fijos, pero cuando cambian lo

hacen con extrema lentitud.

Los valores a que nos adherimos están esencialmente establecidos en los primeros años de

vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras

primeras ideas de lo que es bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de

puntos de vista expresados por nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con otros

sistemas de valores, quizá habremos modificado varios de los valores (p. 95).

Los valores son bastante estables y permanentes, lo cual se explica por la forma en que los hemos

adquirido, desde niños nos enseñan que determinado comportamiento es conveniente o

inconveniente. No hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que asegura más o menos su

estabilidad y permanencia.



2.5.2. Tipos de valores

Allport identificó seis tipos de valores:

Tabla 10

Valor Descripción

1. Teóricos En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad mediante un enfoque crítico y racional.

2. Económicos Ponen de relieve lo útil y lo práctico.

3. Estéticos En ellos se atribuye el máximo valor a la forma y la armonía.

4. Sociales Conceden el máximo valor al amor entre las personas.

5. Políticos Ponen en relieve la adquisición del poder e influencia.

6. Religiosos Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos como un todo.

A través de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este

sistema se ha descubierto que las personas, según su ocupación, conceden distinta importancia a

los seis tipos de valores.

2.6. Habilidades

La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es una

evaluación actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globales del individuo están, en

esencia, compuestas de dos conjuntos de destrezas: intelectuales y físicas.

2.6.1. Habilidades intelectuales

Este tipo de habilidad se necesita para realizar las actividades mentales, comprende aptitudes

aritméticas, comprensión verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo.



Los trabajos difieren en cuanto a las habilidades intelectuales que se requieren, los empleos

rutinarios requieren de menos habilidades intelectuales a diferencia de los puestos de mayor

jerarquía organizacional. La medición se hace a través de tests psicológicos.

• La aptitud numérica mide la capacidad de realizar operaciones aritméticas con rapidez y

precisión.

• La comprensión verbal es la capacidad de entender lo que se lee o escucha, así como la

relación existente entre palabras.

• La velocidad perceptual es la capacidad de identificar visualmente las semejanzas y

diferencias con rapidez y precisión.

• El razonamiento inductivo mide la capacidad de identificar una secuencia lógica en un

problema y luego resolverlo.

2.6.2. Habilidades físicas

Las habilidades físicas cobran importancia en la realización adecuada de las tareas más calificadas

y estandarizadas en la parte inferior de la organización. Los puestos donde se requiere energía,

destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren que la gerencia identifique

las capacidades físicas del empleado.

Las nueve habilidades físicas básicas son:

Factores de fuerza

1. Fuerza dinámica: Capacidad de ejercer la fuerza muscular en forma continua o repetida a

lo largo del tiempo.

2. Fuerza del tronco: Capacidad de ejercer la fuerza muscular usando los músculos del tronco

(particularmente los abdominales).

3. Fuerza estática: Capacidad de ejercer fuerza contra objetos externos.

4. Fuerza explosiva: Capacidad de gastar un máximo de energía en un acto explosivo o en

una serie de esos actos.



Factores de flexibilidad

5. Flexibilidad de extensión: Capacidad de mover los músculos del tronco y del dorso en toda

su extensión.

6. Flexibilidad dinámica: Capacidad de hacer movimientos de flexión rápidos y repetidos.

Otros factores

7. Coordinación corporal: Capacidad de coordinar las acciones simultáneas de diversas partes

del cuerpo.

8. Equilibrio: Capacidad de conservar el equilibrio pese a las fuerzas que tienden a hacer que

se pierda.

9. Vigor: Capacidad de continuar el máximo esfuerzo que requiere un esfuerzo prologado.

Actividad 4. Foro. Actitudes, valores y habilidades

Participa en el Foro. Actitudes, valores y habilidades respondiendo a la siguiente pregunta:

¿Cuál es la importancia de las actitudes, los valores y las habilidades de una persona en el logro de

metas de una empresa, institución, etc.?

2.7. Percepción y toma de decisiones

Cuando dos personas ven a un mismo objeto o persona la percepción de cada uno puede variar,

aun cuando lo estén viendo al mismo tiempo. Esto se debe a que cada ser humano tiene una

percepción diferente de su entorno.

De igual forma, para entender el proceso de toma de decisiones es necesario entender los errores

que cometen las personas al hacerlo.



2.7.1. Concepto e importancia de la percepción

“La percepción es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de

sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno” (Robbins, 2009, p. 139).

Es importante el estudio de la percepción dentro del comportamiento organizacional porque el

comportamiento de las personas se basa en su percepción de la realidad, no en la realidad en sí.

“El mundo que es importante en términos de comportamiento, es el mundo según es percibido”

(Robbins, 2009, p. 139).

2.7.2. Factores que influyen en la percepción

Percepción

Factores en el receptor

Actitudes Motivos Intereses Experiencia Expectativa

Factores en el objeto

Novedad Movimiento Sonidos Tamaño Entorno Proximidad Similitud

Factores en la situación Tiempo Atmósfera laboral Atmósfera social

Figura 2



Estos factores radican en el receptor, en el objeto percibido y en el contexto de la situación donde

tiene lugar la percepción.

Cuando alguien ve un objeto, la percepción que tiene del mismo se ve influenciada por las

características personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes, personalidad,

motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas.

Adicionalmente las características del objeto también influyen en la percepción, así como la

relación del objeto con su entorno, y la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares.

También es importante el entorno en el que se observan los objetos o eventos, los factores

situacionales, ubicación, iluminación, etc.

2.7.3. Concepto de toma de decisiones

“La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un análisis y elegir entre varias

opciones un curso de acción” (Chiavenato, 2009, p. 227).

Toda decisión implica seis elementos:

1. Una persona que toma la decisión.

2. Los objetivos a alcanzar con sus acciones.

3. Las preferencias o criterios que la persona que decide aplica para su elección.

4. La estrategia o curso de acción elegido.

5. La situación o condiciones que rodean a la persona que decide.

6. El resultado o consecuencia de la estrategia dada.



2.7.4. Proceso de toma de decisiones

Es complejo y depende de las características individuales de quien toma las decisiones. Se

desarrollo en siete etapas:

Figura 3. Proceso de toma de decisiones

2.8. Función de las emociones

El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el campo del comportamiento organizacional.

Las emociones favorecen la toma de decisiones y la creatividad. Las emociones son parte natural

de los individuos por lo que no deben ser ignoradas por los administradores.

2.8.1. Definición

Las emociones son sentimientos intensos que están dirigidos hacia alguien o algo. Se caracterizan

porque:

1. La percepción de la situación que implica un problema.

2. Análisis y definición del problema.

3. Definición de los objetivos.

4. Búsqueda de opciones de solución o cursos de acción.

5. Evaluación y comparación de esas opciones.

6. Selección satisfactoria para alcanzar los objetivos.

7. Implementación de la opción escogida.



• Las ocasiona un evento específico.

• Tienen un duración muy breve (segundos o minutos).

• Son numerosas y de naturaleza específica (hay muchas emociones específicas, como ira,

miedo, tristeza, felicidad, disgusto, sorpresa, etc.).

• Por lo general van acompañadas de distintas expresiones faciales.

• De naturaleza orientada a la acción.

2.8.2. Función

Existe una relación inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo, algunas

investigaciones demuestran que las emociones en realidad son críticas para el pensamiento

racional.

Algunos puntos importantes de las emociones son que:

• Las necesitamos para pensar racionalmente.

• Ayudan a resolver problemas.

• El entusiasmo motiva a aceptar situaciones que requieren energía e iniciativa.

• Ya sean positivas o negativas sirven para un propósito.

2.8.3. Fuentes

En muchas ocasiones no sabemos por qué nos suceden las cosas o por qué actuamos de una u

otra forma, por qué sentimos que nos va bien o mal. Por eso, es importante estudiar de dónde

vienen los estados de ánimo y las emociones.



Las fuentes de las emociones son:

• La personalidad

• Día de la semana y hora del día

• El clima

• Estrés

• Actividades sociales

• Sueño

• Ejercicio

• Edad

• Género

Evidencia de aprendizaje. Elección de gerente

Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 2. Segunda parte”.

Guarda el documento.

2.9. Motivación

Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus

inversionistas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra.

Para lograrlo, cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no

necesariamente están relacionados con los de la organización. Por eso, el reto de los

administradores es identificar estas necesidades y canalizarlas hacia las metas organizacionales.

Mientras que para los administradores el trabajo de los empleados es un fin, para ellos puede ser

sólo un medio, de ahí la importancia de que los jefes se esfuercen por identificar las necesidades

de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo.



2.9.1. Concepto

“La motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un

empleado elija un curso de acción y se conduzca en ciertas maneras” (Newstrom, 2007, p. 101).

“La motivación es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los

esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo” (Chiavenato, 2009, pp. 236-237).

“La motivación consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar

determinados objetivos organizacionales, lo cual dependerá de que éstos también permitan lograr

objetivos individuales” (Chiavenato, 2009, p. 266).

“Se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del

esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo” (Robbins, 2009, p. 175).

Los tres conceptos manejan tres elementos: Tabla 11

Newstrom Chiavenato Robbins

Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeño).

El curso es la dirección hacia la cual se dirige el comportamiento.

La intensidad se refiere a lo enérgico del intento de una persona.

Nivel del esfuerzo aportado (contraer un compromiso pleno con la excelencia, en contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante).

La intensidad es el esfuerzo que la persona dirige hacia el curso definido.

Es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeño en el trabajo, a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización.

Persistencias de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con abandonarlo prematuramente).

La persistencia es la cantidad de tiempo durante el cual la persona mantiene un esfuerzo.

Persistencia es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo.



Los tres autores manejan los mismos elementos: dirección (hacia las metas organizacionales),

intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia (tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir

el objetivo) del esfuerzo de los individuos.

Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden mientras que Robbins le da prioridad a la

intensidad sobre la dirección.

Es importante señalar que cada individuo es diferente en cuanto a los resultados sobre cada uno

de estos elementos, por lo que es difícil hacer generalizaciones.

La motivación es un proceso que inicia con una necesidad, cuando ésta es insatisfecha crea

tensión que estimula impulsos en el individuo, los cuales provocan un comportamiento de

búsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad

se termina la tensión hasta que surge una nueva necesidad. En caso contrario, si por algún

obstáculo no se logra la satisfacción, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrés; lo que puede

provocar un desempeño deficiente. La reacción de las personas ante estas situaciones es diferente

dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que rodean a cada individuo.

Las variables de la organización: diseño de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo,

afiliación a un grupo y la tecnología también influyen en la motivación y el desempeño de las

personas.

La función de los administradores será lograr que las metas individuales concuerden con las

organizacionales.



Figura 4. Modelo integral para explicar el proceso de motivación (Chiavenato, 2009, p. 241).

2.9.2. Teorías motivacionales

Existen diferentes teorías que tratan de explicar qué motiva a las personas a comportarse de una u

otra forma en su trabajo.

Nombre de la teoría Teoría de la jerarquía de las necesidades

Autor Abraham Maslow

Desarrollo

Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiológicas: Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.

2. Necesidades de seguridad: Incluyen seguridad y protección contra daño físico y emocional.

3. Amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad. 4. Estima: Incluye factores internos de estimación, como respeto de sí mismo, autonomía y

logro, comprende también factores de estima, como estatus, reconocimiento y atención. 5. Autorrealización: Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser;

comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.



Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide las cinco

necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealización) e inferiores (fisiológica y de

seguridad). Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior, en el

exterior.

Figura 5

Nombre de la Teoría Teoría X y Teoría Y

Autor Douglas McGregor

Desarrollo

Propuso dos planteamientos distintos sobre el ser humano, uno positivo (Teoría Y) y uno negativo

(Teoría X). Las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son:

Teoría X

1. Los empleados sienten una aversión intrínseca por el trabajo y, en lo posible, tratarán de evitarlo.

2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con sanciones para que alcancen las metas.

3. Los empleados rehúyen las responsabilidades y buscan dirección formal en lo posible. 4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los demás factores asociados al

trabajo y mostrarán poca ambición.

AUTORREA-LIZACIÓN

ESTIMA

AMOR

SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS



Teoría Y

1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el descanso o el juego.

2. El individuo ejercerá la autodirección y el dominio de sí mismo si se siente comprometido con los objetivos.

3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e incluso a buscarla. 4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, está generalizada en la

población, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles gerenciales. La Teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la Teoría Y las de

orden superior.

McGregor propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, los trabajos interesantes

y de responsabilidad, y las buenas relaciones de grupo como medios de maximizar la motivación

del trabajador.

Teoría X Teoría Y

Nombre de la Teoría Teoría de Higiene-Motivación / Teoría de los dos factores

Autor Frederick Herzberg

Desarrollo

Herzberg estaba convencido de que la relación del individuo con su trabajo es básica y que su actitud ante el trabajo puede depender del éxito o fracaso. Esta teoría relaciona factores intrínsecos (logro, reconocimiento, índole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento) con la satisfacción en el trabajo, y factores extrínsecos (políticas y administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo) con la insatisfacción. Su teoría se basó en doce investigaciones, que consistieron en cuestionar a diferentes individuos “¿Qué desea la gente de su trabajo?” y pedirles que detallarán las situaciones que los hacían sentir bien o mal en sus empleos. Herzberg concluyó que las respuestas que la gente daba cuando se



sentía bien eran diferentes a cuando se sentían mal. Los datos revelaron que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, ya que el hecho de mejorar aquello que les daba insatisfacción no necesariamente representaba que tuvieran satisfacción. Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el opuesto de “satisfacción” es “no satisfacción” y el opuesto de “insatisfacción” es “no insatisfacción”. Los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos que los que producen insatisfacción. Las características de la compañía como política y administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo fueron caracterizados por Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuados el personal no estará insatisfecho, pero tampoco estará satisfecho. Si se quiere motivar al trabajador, este investigador recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento.

Tabla 12

FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVACIONALES

Su existencia evita la insatisfacción en el trabajo Su existencia aumenta la satisfacción en el trabajo

Política y administración de la compañía Logro

Supervisión Reconocimiento

Relación con el supervisor Trabajo

Condiciones de trabajo Responsabilidad

Sueldo Progreso

Relación con compañeros Crecimiento

Vida personal

Relación con subordinados

Estatus

Seguridad

Nombre de la Teoría Teoría ERG

Autor Clayton Alderfer

Desarrollo

Se basa en la pirámide Maslow, resumida en tres grupos de necesidades: de existencia, de

relaciones y de crecimiento.

1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las exigencias materiales básicas de la existencia, comprende las necesidades que Maslow consideró como necesidades fisiológicas y de seguridad.

2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interacción con otras personas para quedar satisfechos, y corresponde a la necesidad de amor y al componente externo de la clasificación de estima propuesta por Maslow.



CRECIMIENTO

SEGURIDAD

3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal, comprende las categorías de estima y autorrealización de Maslow.

Alderfer establece que las tres categorías de necesidades pueden operar al mismo tiempo. Esta teoría contiene una dimensión de frustración-regresión; cuando queda frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior. “En síntesis la teoría ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfacción de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es posible que varias necesidades están actuando como motivadores al mismo tiempo, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresión a una de orden inferior” (Robbins, 1987 p. 131).

MASLOW ALDERFER

Figura 6

Nombre de la Teoría Teoría de tres necesidades / Teoría de las necesidades de McClelland

Autor David McClelland

Desarrollo

Plantea tres necesidades para explicar la motivación.

1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relación con un

conjunto de estándares, de luchar por tener éxito. Estos individuos se distinguen por hacer

mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad, solucionar

problemas y recibir retroalimentación inmediata sobre su rendimiento, prefieren las

situaciones donde perciben una probabilidad de éxito de 50-50.

2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta que lo

RELACIONES

EXISTENCIA

AUTORREA-LIZACIÓN

ESTIMA

AMOR

FISIOLÓGICAS



contrario no habrían observado. Estos individuos gustan de ser jefes, prefieren situaciones

competitivas y orientadas al estatus.

3. Necesidad de afiliación (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas

y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptación y aprecio de la gente, luchan por

conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de competencia y desean

relaciones que incluyen un alto grado de comprensión mutua.

Las tres necesidades se miden a través de test proyectivos, donde se pide describir y hacer

historias sobre una imagen determinada.

PODER

LOGRO

AFILIACIÓN

Nombre de la Teoría Teoría de la evaluación cognoscitiva

Autor S/D

Desarrollo

Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrínsecas con la actividad que

realiza, se le dan premios extrínsecos merma su motivación por la actividad realizada. Lo cual se

explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la

motivación intrínseca.

Los especialistas de la remuneración afirman que para que los premios extrínsecos sean



motivadores, deben subordinarse al desempeño. En cambio los teóricos de la evaluación

cognoscitiva afirmarán que ello sólo tiende a mermar la satisfacción interna que le procura al

individuo la ejecución de un trabajo. Por eso, conviene hacer que la remuneración del individuo no

dependa del desempeño a fin de que no disminuya la motivación intrínseca.

Esta teoría ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las organizaciones

porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrínsecamente satisfactorios para

favorecer el interés intrínseco y porque muchas posiciones gerenciales y profesionales ofrecen

premios intrínsecos. Esta teoría puede ser relevante para los trabajos organizacionales que se

hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos ni muy interesantes.

SATISFACCIÓN INTRÍNSECA + PREMIACIÓN EXTRÍNSECA = DESMOTIVACIÓN

Nombre de la Teoría Teoría del establecimiento de metas

Autor S/D

Desarrollo

El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea una discrepancia

entre el desempeño actual y el esperado, lo cual produce tensión, que el trabajador puede reducir

si alcanza las metas futuras. Cuando se cubren las metas los individuos tienden a establecer metas

todavía más altas.

Para el establecimiento de metas es necesario considerar la eficacia personal, que es la creencia



interna en torno a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa.

Los elementos para el establecimiento de metas son:

1. Aceptación de metas. Para poder cumplir las metas es necesario que además de

conocerlas sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las mismas.

Si las personas participan en el establecimiento de metas, es más probable que acepten

aun las difíciles.

2. Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y mensurables como sea posible,

para que los trabajadores puedan saber cuando las alcanza. Sirven de estímulo interno.

3. Desafío. Cuanto más difíciles sean las metas, mayor será el nivel del desempeño.

4. Supervisión y retroalimentación del desempeño. La supervisión del desempeño se refiere

a observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores

de desempeño para hacerlos más conscientes del papel que desempeñan para contribuir a

la eficacia organizacional. La retroalimentación es la entrega oportuna de datos o

elementos de juicio referentes a los resultados relacionados con la tarea. El individuo da

mejores resultados cuando obtiene retroalimentación sobre su progreso en la consecución

de un objetivo.

Nombre de la Teoría Teoría del reforzamiento

Autor S/D

Desarrollo

Esta teoría tiene un enfoque conductista que plantea que el reforzamiento condiciona al

comportamiento, se concentra en lo que sucede al individuo cuando realiza cierta acción e ignora

el estado interior del mismo (sentimientos, actitudes, expectativas).

Propone que el comportamiento se encuentra en función de las consecuencias conductuales, es



decir que el comportamiento es causado por el ambiente.

Lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir, que cualquier

consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.

Aunque esta teoría no es propiamente sobre motivación sí permite un análisis sobre lo que

controla el comportamiento.

Las cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional:

1. Refuerzo positivo: Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos agradables.

2. Refuerzo negativo: Permite aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento deseable porque se procura evitar una consecuencia desagradable relacionada con un comportamiento indeseable.

3. Sanción: Sirve para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento indeseable. 4. Extinción: Disminuye o elimina un comportamiento indeseable, al anular sus posibles

efectos agradables. El refuerzo positivo y el negativo sirven para fortalecer comportamientos deseables. La sanción y

la extinción debilitan o eliminan comportamientos indeseables.

Nombre de la Teoría Teoría de la equidad

Autor Adams

Desarrollo

Se basa en la comparación que hacen las personas entre sus aportaciones y recompensas, y las de otros. Contrastan su trabajo (entradas: esfuerzo, experiencia, educación y competencias) y los resultados que obtienen (remuneración, aumentos y reconocimientos) en comparación con los de otras personas. Cuando en esta comparación se perciben relaciones iguales se considera que existe un estado de equidad y cuando son desiguales, las personas experimentan una tensión



negativa que conduce a la necesidad de una acción correctiva a efecto de eliminar cualquier injusticia. Se pueden emplear cuatro referencias para la comparación:

1. Propia interna: La experiencia de la persona en otro puesto de la misma organización. 2. Propia externa: Experiencia de la persona en puesto similar en otra empresa. 3. Otra interna: Comparación con otra persona dentro de la misma organización. 4. Otra externa: Comparación con otra persona de otra organización.

La comparación se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma u otras organizaciones. Esta comparación incluye cuatro variables: sexo, antigüedad en el empleo, nivel jerárquico dentro de la organización e historial profesional o académico. El resultado de esta comparación puede ser:

• Inequidad negativa, el hecho de recibir un premio menor al merecido • Equidad • Inequidad positiva, el hecho de recibir un premio mayor al merecido

Chiavenato (2009) señala que ente una situación de inequidad, existen seis opciones:

1. Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo. 2. Modificar los resultados (recompensas recibidas): Se mantiene la cantidad de producción,

pero se reduce la calidad del trabajo. 3. Distorsión de la propia imagen: La persona percibe que trabaja más o menos que otras. 4. Distorsión de la imagen de otros: La persona percibe que el trabajo de otros no es una

buena referencia para hacer comparaciones. 5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio: Se hacen

comparaciones con personas que ganan más o menos, de tal forma que la situación parezca mejor.

6. Abandonar la situación: Se deja el empleo o la organización.

La remuneración es una importante fuente de equidad o inequidad cuando se basa en el tiempo (más remuneración más producción) o en el volumen de producción (más remuneración mayor calidad aunque menor cantidad).

Nombre de la Teoría Teoría de las expectativas

Autor Víctor Vroom



Desarrollo

“Afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo” (Robbins, 2009 p. 197). Es decir, los trabajadores se esforzarán cuando crean que esto les dará una evaluación del desempeño satisfactoria por lo que recibirán algún premio (bono, aumento de salario, ascenso) el cual cubrirá sus metas personales. Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.

2. Relación desempeño-recompensa: Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.

3. Relación recompensas-metas personales: Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo (Robbins, 2009).

Una posible fuente de la baja motivación del empleado es la convicción de que no importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluación es baja. Los trabajadores consideran la relación desempeño-recompensa débil, ya que las organizaciones premian muchas cosas además del desempeño. Por ejemplo: antigüedad, cooperación, etc. Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, es necesario considerar los efectos que tiene en la motivación la diferenciación de las recompensas. Los intentos por validar esta teoría se han visto complicados por problemas metodológicos, de criterio y medición, por lo que algunos críticos sugieren que es de uso limitado y tiende a ser un ideal.

Relación esfuerzo-desempeño

Esfuerzo individual

Desempeño individual

Recompensas organizacionales

Metas personales

1 2 3

1

2

3



Relación desempeño-recompensa

Relación recompensa-metas personales

Figura 7. (Robbins, 2009, p. 197)

Ninguna de estas teorías es excluyente con relación de las demás, aunque algunas de ellas sean

totalmente empíricas. Existe una coexistencia que permite estudiar de una forma más completa a

la motivación en el trabajo.

Los estudios que se han hecho de la motivación cada vez la relacionan más con posibles cambios

en la forma en que está estructurado el trabajo.

El diseño del trabajo es la forma en que están organizados los elementos del trabajo.

Robbins (2009) señala que J. Richard Hackman y Greg Oldham diseñaron el modelo de las

características del trabajo describiéndolo en cinco dimensiones fundamentales:

1. Variedad de aptitudes: Grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades

diferentes.

2. Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminación de un elemento de

trabajo identificable y completo.

3. Significancia de la tarea: Grado en que el puesto tiene efecto sustancial en las vidas o

trabajos de otras personas.

4. Autonomía: Grado en el que le trabajo proporciona libertad y discreción sustancial al

individuo para que programe su trabajo y para determinar los procedimientos que usará

para llevarlo a cabo.

5. Retroalimentación: Grado en el que la ejecución de las actividades de trabajo requeridas

por el puesto dan como resultado que el individuo obtenga información directa y clara

sobre la eficacia de su desempeño.

Con este modelo se sientan las bases para identificar las tres principales formas en que pueden

rediseñarse los trabajos:



1. Rotación de puestos: Cambio periódico que hace un empleado de una tarea a otra.

2. Diversificación del puesto: Incrementar el número y la variedad de tareas que un

individuo desarrolla en puestos con más diversidad.

3. Enriquecimiento del puesto: Expansión vertical de los puestos, con el aumento del grado

en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo.

Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados:

1. Horario flexible: Horas de trabajo flexibles dentro de ciertos límites. Este se puede ver

limitado dependiendo del puesto que se trate, aquellos que se refieren a la atención del

cliente no es posible considerarlos en este punto.

2. Puestos compartidos: Acuerdo que permite que dos o más individuos compartan un

puesto tradicional de 40 horas a la semana. El problema de esta alternativa es que se

requiere encontrar parejas compatibles que se coordinen con éxito para resolver los

detalles de un puesto.

3. Teletrabajo: Se refiere a los empleados que hacen el trabajo en su casa al menos dos días

de la semana, mediante una computadora conectada con su oficina.

O, bien, medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los

trabajadores:

1. Administración participativa: Proceso en el que los subordinados comparten un grado

significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato.

2. Participación representativa: Los trabajadores participan en la toma de decisiones

organizacionales a través de un grupo pequeño de empleados representativos.

3. Círculos de calidad: Grupo de trabajo constituido por empleados que se reúnen en forma

regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar

soluciones y emprender acciones correctivas.



2.9.3. Características de las personas motivadas

Es importante destacar que las motivaciones varían de acuerdo a las realidades y los países, de

acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales y económicas, así como

de otros factores que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que

algo que puede ser muy motivante para un trabajador, puede no serlo para otro.

Actualmente muchas organizaciones consideran al factor humano como el recurso más valioso

para la empresa. Para lo cual son necesarias varias condiciones:

• Debe existir una cultura lo más explícita posible.

• La organización y las relaciones internas de la empresa deben configurarse de tal modo

que ofrezcan a las personas retos excitantes, en los cuales pueden comprometerse

libremente y desarrollar lo mejor de sí mismas.

• Cada persona debe percibir con claridad un interés explicito y especifico por ella como

sujeto diferenciado no como simple recurso.

Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto, o por la actividad en

sí misma. Entonces distinguiremos las siguientes características:

Tabla 13

Orientado a la meta u objetivo Orientado por la actividad

Orientado a una meta Comprometido Orientado al futuro Planificado Preferencia por actividades importantes Interesado en acabar sus tareas Buena voluntad para acabar sus actividades Deseo de control Focalizado en la resistencia y en la fuerza o vigor Comprometidos con ellos mismos

Orientado a la sensación Espontáneo Orientado al presente Preferencia por actividades sin importancia Interesado en prologar las actividades Buena voluntad para cooperar Deseo de armonía y unidad Focalizado en la ternura y sensibilidad Comprometido con los demás Deseo de consecución Perder no se siente como algo desagradable



Con deseo de ganar Perder se siente como algo desagradable No se identifica con los demás Focalizado en sus propios sentimientos

Identificación con los demás Altruista Focalizado en los sentimientos de los demás

Maslow presenta una serie de características de las personas autorrealizadas, que obtuvo de sus

estudios empíricos. Las cuales son:

• Una percepción más eficiente de la realidad

• Aceptación de sí mismos y de los demás

• Espontaneidad

• Autonomía

• Continuad novedad en la apreciación

• Interés social

• Relaciones interpersonales profundas pero esporádicas

• Gran creatividad, originalidad e inventiva

Como se vio en la teoría de las necesidades de McClelland, de acuerdo a las necesidades que los

empleados desean satisfacer, poseen características diferentes:

Tabla 14

Necesidades de logro Necesidades de poder Necesidades de afiliación

• Necesitan hacer las cosas cada vez mejor.

• Fijan metas elevadas.

• Planifican por adelantado.

• Eligen a expertos en vez de amigos para compañeros de trabajo.

• Disfrutan con la responsabilidad.

• Dan mucha importancia al éxito ante sí mismos, sin buscar el reconocimiento público.

• Su objetivo para llegar a la satisfacción es el éxito.

• Distinguen el poder personal (autoritarismo, despotismo, etc.)

• Poder dirigido al bien de la empresa.

• Suelen influir en los demás.

• Prefieren resultados efectivos a agradar a la gente.

• Buscan cargos donde ejercer poder, influencia y control.

• Su objetivo para llegar a la satisfacción es la influencia.

• Su deseo es entablar relaciones positivas.

• Buscan la aprobación de los demás y el reconocimiento público.

• Buscan a amigos y no a expertos como compañeros.

• Desean relaciones amistosas y ayudan a la gente en lo que pueden.

• Su objetivo para llegar a la satisfacción es la amistad.



La mayoría de las personas comparten parte de estas tres motivaciones y, por consiguiente, de sus

características, pero nunca en la misma intensidad.

Actividad 5. Foro. Motivación

Participación en el Foro. Motivación respondiendo a la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que motiva o desmotiva a un empleado en su trabajo?

Actividad integradora. Tiro al blanco

Lanza el dardo, lee la pregunta y elige la respuesta correcta.

Autoevaluación


Evidencia de aprendizaje: Motivación laboral

Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 2. Tercera parte”.

Guarda el documento y envíalo al portafolio de evidencias con las respuestas del archivo “Caso

unidad 2. Segunda parte Motivación laboral”.


En esta unidad se iniciará el desarrollo de un glosario, se completará un esquema de andamiaje

de personalidad.

Participación en foros.

Como evidencia de aprendizaje, se analizarán y resolverán dos casos que se desprenden de la

situación revisada en la unidad 1.



Fuentes de consulta

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones (2a. ed., pp. 183-268). México: Mc Graw Hill.

Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 100-129, 202-225).

México: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 42-281) México:

Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 47-167). México: Pearson-

Prentice Hall. Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 1-37, 169-187) México: Pearson-Prentice Hall. Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (13a. ed., pp. 551-594) México: Pearson-

Prentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas

Competitivas (pp. 27-106. Lambayeque, Perú: Escuela de Economía de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.

Marquès, P. (2001). El aprendizaje: requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los

estudiantes. Barcelona, España: Departamento de Pedagogía Aplicada de la Facultad de Educación de la Universidad Autónoma de Barcelona. Recuperado el 2 de septiembre de 2010, de http://www.peremarques.net

http://www.peremarques.net/�



UNIDAD 3: COMPORTAMIENTO GRUPAL

Propósitos de la unidad

En esta unidad:

• Diferenciarás las características de grupos y equipos de trabajo.

• Distinguirás las características y el proceso de comunicación en los grupos y equipos de

trabajo.

• Identificarás la relación entre liderazgo, conflicto y negociación en los grupos y equipos de

trabajo.

• Propondrás estrategias para la solución de conflictos manteniendo la eficiencia

organizacional.


Identifica las relaciones en la formación, estructura y procesos de grupos y equipos de trabajo,

para el logro de una mayor eficiencia organizacional, a través de la propuesta de estrategias para

la solución de conflictos.

Presentación

“Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito.” Henry Ford. En esta unidad estudiaremos los temas relacionados con los grupos o equipos de trabajo y se

mencionarán los elementos del tercer nivel del comportamiento organizacional: el sistema

organizacional.



Actividad 1. Taller. Elaborando conceptos

Participa en la sección Taller. Elaborando conceptos. Continúa integrando términos considerando

la unidad 3.

Esta actividad se desarrolla durante toda la unidad.

3.1. Grupos de trabajos

Se dice que dos cabezas piensan mejor que una, aunque cada empleado conoce las funciones de

su puesto, también tiene que trabajar con otros individuos de su misma área o de otras diferentes,

por lo que debe participar en grupos y equipos de trabajo que la organización conforma para

cumplir con las metas y objetivos organizacionales.

3.1.1. Concepto y características de los grupos

“Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se unen e interactúan

para alcanzar determinados objetivos” (Chiavenato, 2009, p. 272).

“Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se

reúnen para lograr objetivos particulares” (Robbins, 2009, p. 284).

El grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que

cumplen una función, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relación entre sus

miembros y que regulan la función del grupo y de cada uno de éstos" (McDavid, citado por López,

2009).

El grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante un lapso de tiempo y cuyo

número es suficientemente pequeño como para que cada persona sea capaz de comunicarse con

todos los demás, sin necesidad de intermediarios (Homans, citado por López, 2009).

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel�



Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar

un fin común. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar

posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados. (López, 2009)

Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los

miembros y prever el comportamiento individual y el desempeño grupal.

Las principales variables estructurales de un grupo son:

1. Liderazgo formal: Cada grupo tiene un líder señalado formalmente por la organización (se

puede llamar gerente, jefe, supervisor, coordinador, líder de proyecto, encargado) que

desempeña una función muy importante en el grupo.

2. La función: Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la persona

que ocupa un puesto determinado en la organización. Es necesario que cada persona cumpla

su función para satisfacer las expectativas de su puesto.

3. El desempeño del papel: El cumplimiento del papel está sujeto a:

a) La identidad de la función, se refiere a las actitudes y los comportamientos de las

personas, que deben ser consistentes del papel asumido.

b) La percepción de la función, se refiere a la visión de la manera en que la persona debe

actuar en determinada situación, y se basa en la interpretación de la manera como cree

que debe comportarse.

c) La expectativa de la función es la manera en que otros piensan que la persona debe

reaccionar y comportarse en determinada situación, de acuerdo con la función que le ha

sido asignada. Se deriva del contrato psicológico (acuerdo tácito entre las personas y las

organizaciones que da lugar expectativas mutuas).

d) El conflicto de funciones se deriva de las contradicciones entre varios papeles que

desempeña una persona y le pueden producir tensión interna y frustración cuyas

reacciones pueden variar: o se adoptan reglamentos y procedimientos organizacionales o

se redefinen las situaciones para hacerlas congruentes, negociar, posponer las medidas

correctivas o renunciar.



4. Las normas: Son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los miembros.

Los grupos definen normas para cada situación y éstas son importantes porque:

a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de éxito.

b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque anticipan

sus acciones y preparan reacciones adecuadas.

c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros entre las

personas.

d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su

identidad.

Existen cuatro tipos de normas grupales:

a) Las normas que rigen la apariencia: Modo de vestir, comportamiento, lealtad al grupo y la

organización.

b) Las normas que rigen el desempeño de acuerdo con sus habilidades y motivación:

Ejecución del trabajo y los resultados esperados.

c) Las normas que rigen la organización social: Normas informales que rigen las

interacciones sociales.

d) Las normas que rigen la asignación de recursos: Distribución de insumos, tareas,

herramientas e instrumentos de trabajo, ganancias, recompensas y remuneraciones entre

los miembros del grupo.

5. El estatus: Es la posición social que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de

éste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos y rituales que lo

diferencian de los demás.

6. El tamaño: Influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeños realizan mejor las

tareas y los grandes son mejores para la solución de problemas y el descubrimiento de datos.

7. La composición: Es la combinación de conocimientos y competencias que los miembros

aportan al grupo. Puede ser homogénea o heterogénea. La diversidad reúne habilidades y

competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar más rápido sus objetivos. Sin



embargo, también promueve el conflicto, que bien administrado estimula la creatividad y

mejora la toma de decisiones.

8. La cohesión: Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos a otros y están

motivados para permanecer en él y así fortalecer sus actividades.



Todo grupo está sujeto a la influencia de condiciones externas como:

1. Estrategia de la organización 2. Estructura de autoridad 3. Reglas formales 4. Asignación de recursos 5. Procesos de selección de personal 6. Sistemas de evaluación del desempeño y de recompensas 7. Cultura de la organización 8. Condiciones físicas del trabajo

3.1.2. Etapas de formación de un grupo

La formación de un grupo es un proceso dinámico que tiene cinco etapas:

1. La etapa de formación: Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito,

estructura y liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo debido a la

asignación de un trabajo, analizan el entorno para determinar qué tipos de

comportamientos son aceptables. La etapa de formación se termina cuando los miembros

comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.

2. La etapa de la tormenta: Se caracteriza por la existencia de un conflicto intergrupal. Los

miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones

que éste impone a las individualidades. Hay un conflicto respecto a quién controlará el

grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe un liderazgo relativamente claro

dentro del grupo.

3. La etapa de normalización: Se caracteriza por la existencia de relaciones muy estrechas y

un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte sentido de

identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y éste

ha asimilado un conjunto común de expectativas que definen el comportamiento de los

miembros.

4. La etapa de desempeño: La estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada, la

energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a

desempeñar el trabajo que se presente. Ésta es la última etapa de los grupos permanentes

de trabajo.



5. La etapa de interrupción: Esta etapa es sólo para los grupos temporales. Los miembros del

grupo se alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo deja de existir; lo cual

puede crear diferentes reacciones: algunas son eufóricas, de complacencia por los logros

del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la desaparición de la camaradería y las

amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

3.1.3. Tipos de grupos

Los grupos pueden ser:

• Formales

• Informales

Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organización mediante la asignación de

tareas específicas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de la organización y

pueden ser:

1. Grupos de mando: Son los grupos determinados por las relaciones formales de autoridad

y se encuentran definidos en el organigrama de la empresa. Un gerente general y sus

gerentes de área constituyen un grupo de mando.

2. Grupos de tarea: Son definidos por la organización y están conformados por empleados

que realizan determinadas tareas o funciones. Pueden trascender las relaciones de

mando.

3. Grupos temporales con plazos definidos: Son grupos que se forman para realizar alguna

tarea específica de la organización y tienen tiempo de vida definido. Estos grupos tienen

cierta secuencia:

a) La primera reunión es para definir la dirección del grupo. Se establecen las normas de comportamiento que durarán el tiempo que dure el grupo.

b) Inercia. El grupo tiende a quedarse estático o a seguir un curso de acción fijo. c) Transición. Se caracteriza por innumerables cambios que destruyen pautas anteriores

y renueva perspectivas. d) Segunda fase, etapa de equilibrio o inercia. Los miembros del grupo ejecutan los

planes elaborados en el periodo de transición. e) La última reunión se caracteriza por actividades sumamente rápidas y una nueva

cantidad de tareas para concluir el trabajo.



Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontánea como resultado de las

relaciones entre personas (Chiavenato, 2009).

Es de naturaleza social. Suelen formarse con base en amistades o intereses comunes y pueden ser:

1. Grupos primarios o grupos pequeños: Un grupo pequeño es aquel cuyo tamaño es menor

y un grupo reducido por razones de aceptación se basa en la interacción que permite la

comunicación directa. El grupo primario se caracteriza por la camaradería y la lealtad y

porque sus miembros tiene valores en común.

2. Grupos de interés: Son grupos que se unen para enfrentar problemas similares o alcanzar

un objetivo común para satisfacer sus intereses individuales.

3. Grupos de amistad: Son grupos que van más allá del entorno laboral y que tienen

relaciones sociales. Grupo en el cual los integrantes tienen características comunes entre

sí, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo

también puede considerarse informal, puesto que no tienen la capacidad de ingresar

voluntariamente así como de abandonarlo.

4. Coaliciones: El nivel social puede afectar la formación de alianzas estratégicas en las

organizaciones, a nivel micro son reconocidas como una dimensión importante de la

dinámica grupal. Se caracteriza por:

a) Interacción de un grupo de individuos b) Unión deliberada de miembros que persiguen un propósito específico c) Independencia de la estructura formal de la organización d) Ausencia de una estructura interna formal e) Percepción recíproca de los miembros f) Una determinada orientación hacia un asunto para alcanzar objetivos individuales g) Acción concertada de los miembros que actúan en grupo.

Las coaliciones son entidades separadas, poderosas y eficaces dentro de la organización.



3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual

Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los

grupos. La toma de decisiones en grupo consume más tiempo que la individual. Sin embargo,

cuando se habla de cantidad de datos, el individuo tarda más en hacer investigaciones y hablar con

otras personas. En cambio los grupos pueden tener personas de distintas áreas y especialidades, lo

que reduce el tiempo que tardan en reunir información.

Los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones. Por ello, vale la pena

preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se pierde en eficiencia.

Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud. Las

investigaciones revelan que, en general, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los

individuos. Si la eficacia se midiera en términos de rapidez, los individuos serían mejores pero si se

mide en términos de creatividad, los grupos son más eficaces. Además, si se mide el grado de

aceptación de la solución escogida, el grupo también lleva la delantera (Chiavenato, 2009).



3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo

Los puntos fuertes y débiles de la toma de decisiones en grupo son los siguientes:

Tabla 15

Decisión de grupo en la toma de decisiones (Chiavenato, 2009, pp. 282-283).

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

Los grupos generan información y conocimientos más completos, porque suman los conocimientos y las competencias de varias personas. La heterogeneidad produce una mayor riqueza intelectual.

Consume más tiempo. El grupo debe discutir hechos, encontrar opciones y buscar consenso acerca de la decisión, y eso tarda más.

Los grupos ofrecen puntos de vista mucho más diversos. La variedad de las aportaciones da más opciones enriquecedoras para la toma de decisiones.

El grupo presiona para que haya conformidad, la cual provoca que los miembros acepten más rápido las decisiones del grupo.

Los grupos toman decisiones de mejor calidad. El desempeño grupal siempre supera al individual.

Una persona o un subgrupo pueden dominar la discusión. En general, una coalición dominante suele definir las decisiones de grupo. No obstante, si el equipo está compuesto por miembros poco capacitados y experimentados, su eficacia se verá bastante afectada.

Los grupos facilitan que la solución sea aceptada o se reducen los problemas de comunicación. Apoyan e incentivan a los demás a aceptarla. Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.

Las decisiones grupales no definen claramente las responsabilidades. La responsabilidad es general y compartida, y es imposible atribuirla a un solo miembro.



La toma de decisiones en grupo es más común en aquellos que tienen una interacción directa,

frente a frente, utilizando comunicación verbal y no verbal.

Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interacción de los grupos tradicionales

son:

1. Lluvia de ideas

2. La técnica del grupo nominal

3. Junta electrónica

3.2. Equipos de trabajo

Robbins (2009) encontró que:

Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia,

recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La

administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables ante los

eventos cambiantes que los departamentos tradicionales y otras formas de grupos

permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicar a otra cosa y

desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos (p.

223).

3.2.1. Concepto de equipo de trabajo

Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en los cuales

se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es

fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta, el acuerdo

básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de

trabajo (López, 2009).



Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:

Tabla 16

GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

Tiene un solo líder muy fuerte. Tiene funciones de liderazgo que son compartidas.

Tiene una responsabilidad individualizada. Tiene responsabilidad individual y colectiva.

El propósito del grupo es el mismo que el de la organización.

Tiene un propósito específico.

Genera productos individualizados. Crea productos colectivos.

Promueve reuniones eficientes. Fomenta reuniones abiertas y constantes dirigidas a la resolución de problemas.

Mide la eficacia con indicadores indirectos. Mide de manera directa, por medio de la evaluación de los productos del trabajo colectivo.

Discute, decide y delega. Discute, decide y hace el trabajo.

De acuerdo con López (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en

equipo son:

Participación: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de

participación de sus miembros.

Habilidades directivas-liderazgo: Trabajar en equipo requiere de un líder formado

suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede

suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y

meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido,

cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y

sociales de todo individuo, son características comunes de los líderes.

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml�

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http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml�

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Métodos, técnicas y soportes: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas

herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías

de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, lluvia de ideas. Las técnicas de

presentación en público, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes físicos,

como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retro proyectores, computadoras, son

imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías.

Espíritu de equipo: Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de

comportamiento histórico y presente que inciden directamente en los equipos de trabajo

presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto

al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porqué estar escrito o formalizado.

Comunicación: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el

proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción

personal. La importancia del saber escuchar es básica, así como conocer las distintas culturas

(americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo.

Negociación: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen

en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo

hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes

y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario.

Producción de sinergias: Se puede trabajar en grupo, pero sólo se consigue trabajar en equipo

cuando existe una verdadera producción de sinergias y los participantes y su entorno así lo

perciben. Cada individuo observa cómo el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del

desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados.

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT�

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http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml�

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Objetivo/meta: Los objetivos y las metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes,

además deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos

objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.

3.2.2. Tipos

De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son:

1. Equipos funcionales cruzados: Están constituidos por miembros de varios departamentos

o de diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos criterios: el del equipo

(interno) y el de la organización (externo). Sirven para unir conocimientos y habilidades de

los individuos procedentes de varias áreas de trabajo para solucionar problemas

relacionados con las operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinámica son:

a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros. b) Definir con claridad el propósito del equipo. c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo. d) Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro aprenda a interactuar

eficazmente. e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr que los miembros

sientan el efecto de sus esfuerzos.

2. Equipos virtuales. Están constituidos por empleados que hacen uso de la tecnología. Los

miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologías sincronizadas para

interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y con tecnologías asíncronas

(correo electrónico, conversaciones electrónicas, los grupos programados y las páginas de

Internet) se pueden y utilizar para interacciones diferidas.

3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y

asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y

evaluar el desempeño.

4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea

específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.



3.2.3. Empowerment

El concepto de equipo lleva implícito el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment),

es decir, delegar autoridad para otorgar poder, libertad e información para que el equipo tome

decisiones y participe activamente en la organización.

Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son:

1. Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y autonomía de

acción.

2. Motivación: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer el buen

desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas participen de los

resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.

3. Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el desarrollo personal y

profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles información y

conocimientos, enseñarles nuevas técnicas y crear y desarrollar talentos en la

organización.

4. Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar horizontes,

evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.

Chiavenato (2009) señala que para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor,

este proceso consta de cinco elementos:

1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de información acerca de la

compañía.

2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los

objetivos de la organización, que debe capacitar a los individuos para que sean

competentes.

3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones importantes. Las

organizaciones están delegando facultades a las personas para que influyan en los

procedimientos de trabajo por medio de círculos de calidad y equipos autodirigidos.



4. Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos. Deben

considerar que sus empleos son importantes y significativos, para así tomar mejores

decisiones que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.

5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeño de la organización. La

empresa debe concentrarse en los incentivos como base para motivar al personal.



3.2.4. Equipos de alto desempeño

Para formar equipos de alto desempeño, se deben considerar los siguientes aspectos:

• Estos equipos de trabajo tienden a ser pequeños.

• Los miembros deben poseer habilidades para la solución de problemas, experiencia

técnica y de toma de decisiones.

• Se necesita que los miembros sepan escuchar y ofrecer retroalimentación.

• Cada persona es diferente y en los equipos se desempeñan disitintos papeles.

• El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas.

• Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección, las tareas

deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.

• La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son

suficientes, si no que se debe tomar en cuenta recompensar al grupo.

• Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad,

el carácter y la capacidad de cada uno.

Chiavenato (2009) expresa que en general, los equipos que alcanzan un desempeño excelente

tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:

1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e

identificar sus fortalezas y debilidades. (Autoevaluación, autoconocimiento y valores)

2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo. (Análisis de la

situación y evaluación del equipo)

3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que pretende

alcanzar en términos de salidas y resultados. (Visión, salidas, resultados y propósitos)

4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña planes

estratégicos de actuación. (Objetivos y planes de acción)

5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por

medio de reglas básicas y así logra confiabilidad. (Reglas básicas, responsabilidades y

confiabilidad)



6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y desarrollo,

y amplía su capacidad de aprendizaje. (Capacitación y desarrollo, y aprendizaje en equipo)

7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y su

habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado

benchmarking o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente los

procesos del grupo. (Marcos de referencia, cuestionamiento, revisión de los procesos del

equipo).

8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de

agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos.

9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo, después de haber

mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.

Actividad 2. Foro. Grupos y equipos de trabajo

Participación en el Foro. Grupos y equipos de trabajo.

¿En qué tipo de grupos y equipos de trabajo participas actualmente? Justifica tu respuesta.

3.3. Comunicación

Una de las fuerzas que más inhiben un buen desempeño del grupo es la falta de una buena

comunicación. La deficiencia de ésta es la causa más citada de los conflictos interpersonales.

Ningún grupo puede sobrevivir sin comunicarse, sólo mediante la transmisión de significado de

una persona a otra es posible compartir la información de ideas. Sin embargo, no basta sólo con

transmitirla, sino que también debe ser entendida para que realmente se dé un proceso de

comunicación.

La comunicación perfecta, en caso de existir, se daría cuando un pensamiento o idea fuera

transmitido de modo que la imagen mental percibida por el receptor coincidiera exactamente con

la del emisor.



3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación

“Comunicación es la transferencia y comprensión de un significado” (Robbins, 2009, p. 351).

“Comunicación es la transferencia de información y de significados de una persona a otra. Es el

flujo de información entre dos o más personas y su comprensión, o la relación entre personas por

medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. La comunicación es el punto en el cual

convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prácticas y conocimientos”

(Chiavenato, 2009, p. 238).

“La comunicación es la transferencia de información y el entendimiento de una persona con otra.

Es una forma de llegar a otros transmitiéndoles ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y

valores” (Newstrom, 2007, p. 45).

La comunicación cumple cuatro funciones básicas en una organización:

1. Control. La comunicación controla el comportamiento de los miembros de una

organización. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando

comunican un problema laboral a su supervisor inmediato, provocan que la comunicación

tenga una función de control, al igual que en la comunicación informal cuando por

ejemplo un grupo hostiga a otro.

2. Motivación. La comunicación propicia la motivación al esclarecer a los empleados lo que

han de ser, la eficacia con que lo están llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar

el desempeño en caso de que sea insatisfactorio.

3. Expresión de emociones. La comunicación es un medio para la expresión emocional de los

sentimientos y de satisfacción de ciertas necesidades sociales.

4. Información. Facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que

identifican y evalúan cursos de acción alternativos.



3.3.2. Proceso de comunicación

El modelo más utilizado proviene del trabajo de los investigadores Shannon y Weaver, y de

Schramm, quienes describieron un modelo general de comunicación que fuese útil para todas las

situaciones.

Para ellos, la comunicación es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas se

presentan cuando hay desviaciones u obstáculos.

El inicio del proceso es un propósito que se convierte en mensaje, que será transmitido y sigue un

flujo de una fuente (el emisor) a un receptor. Para lo cual el mensaje es codificado (convertido a

un formato de símbolos) y transmitido a través de un medio (canal) hasta el receptor, que traduce

(decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.

El proceso tiene siete partes:

1. Fuente: Emisor o comunicador que inicia la comunicación. 2. Codificación: Para ser transmitido un mensaje primero debe codificarse. 3. Canal: Vehículo por medio del cual se transmite el mensaje. 4. Decodificación: Proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje en su mente. 5. Receptor: Sujeto al cual se dirige el mensaje, el destinatario final de la comunicación. 6. Realimentación: Elemento final del proceso de administración. Cuando la fuente de

comunicación decodifica el mensaje y codifica una respuesta tenemos realimentación o feedback, que es el proceso que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido con éxito. La comunicación eficaz funciona en doble vía, del emisor al receptor y de regreso para confirmar la recepción y el significado del mensaje. La realimentación puede ser verbal o no verbal.

7. Ruido. Son los factores que pueden distorsionar un mensaje y se puede presentar en cualquier etapa del proceso de comunicación.



3.3.3. Tipos de comunicación

De acuerdo al código que se ocupe, existen distintos tipos de comunicación:

• Lingüística escrita: Cuando el código empleado utiliza el lenguaje para transmitir

mensajes en forma escrita. Por ejemplo: una carta.

• Lingüística oral: Cuando el código empleado utiliza el lenguaje para transmitir mensajes en

forma oral. Por ejemplo: una conversación.

• No lingüística visual: Cuando el código empleado se transmite a través de la vista. Para

captar el mensaje, el receptor debe ver (no leer) la señal que el emisor envía. Por ejemplo

la publicidad.

• No lingüística gestual: Cuando el código empleado busca comunicarse mediante el uso de

un sistema de signos o señas. Por ejemplo: los gestos que utilizamos a diario.

• No lingüística acústica: Cuando el código empleado se transmite a través del oído; el

receptor debe escuchar la señal para recibir y entender el mensaje. Por ejemplo: la sirena

de la ambulancia.

Los códigos no lingüísticos son aquellos códigos que no necesitan del lenguaje, ni requieren de un

idioma determinado para transmitir el mensaje.

Para que estos códigos sean útiles, tanto el emisor como el receptor deben saber sus significados,

pero no tienen que saber leer ni escribir. Esto se debe a que dichos códigos, no se basan en el

lenguaje escrito, tampoco en el lenguaje hablado, sino que se dividen en código no lingüístico

visual, código no lingüístico gestual y código lingüístico auditivo.

Código no lingüístico visual

Se transmite a través de la vista. Para captar el mensaje, el receptor debe ver la señal que el

emisor le envía. No debemos confundir ver con leer.

En cuanto a la relación con el código lingüístico escrito, también hay que verlo. Pero no basta con

eso, porque hay que saber leer y conocer el idioma para comprender el mensaje. En cambio,

cuando nos comunicamos con el código no lingüístico visual, sólo basta con ver.

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos29/saussure-coseriu-martinet-categorias-linguisticas/saussure-coseriu-martinet-categorias-linguisticas.shtml�

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http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml�



Un ejemplo típico de código no lingüístico visual es el de la mayoría de las señales de tránsito, que

son utilizadas en lugar de letreros escritos de manera que es mucho más fácil captar el mensaje

aún si no sabemos leer ni escribir o si no conocemos el idioma en el que un letrero podría estar

escrito.

Ejemplos de códigos no lingüísticos visuales:

1. Señal de tránsito "Hombres trabajando"

a) Significante: La señal de tránsito "Hombres trabajando".

b) Significado: El conductor debe tener cuidado y precaución porque hay hombres trabajando en la calle cerca del lugar donde está ubicada la señal de tránsito.

2. Semáforo con luz verde

a) Significante: El semáforo con luz verde.

b) Significado: El conductor tiene paso libre y puede avanzar su vehículo en el cruce en que se encuentre mientras el semáforo indique el color verde.

3. Hombre levantando una bandera blanca

a) Significante: Un hombre escondido detrás de unas piedras levantando una bandera blanca.

b) Significado: Darse por vencido o pedirle la paz al enemigo.

http://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtml�

http://www.monografias.com/guias/foros/�

http://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos56/semaforos-ecologicos-inteligentes/semaforos-ecologicos-inteligentes.shtml�

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http://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml�



4. Foco encendido

a) Significante: Un foco irradiando luz o encendido.

b) Significado: El nacimiento repentino de una buena idea o de la solución a un problema.

Código no lingüístico gestual

En este código, el emisor transmite sus mensajes mediante gestos, utilizando su

cuerpo. Podría parecerse al código no lingüístico visual, ya que se trata de un

signo o señal comunicativa que el receptor también debe recibir a través de la

vista. Pero no debemos confundirnos, ya que lo que distingue a este tipo de código es su origen.

Este consiste en que el emisor hace gestos para transmitir el mensaje, en cambio, el otro

corresponde a cualquier señal que sólo requiere ser vista.

Un ejemplo de código lingüístico gestual es el lenguaje de los sordomudos.

Código no lingüístico auditivo

También se le llama código no lingüístico acústico o sonoro. Se transmite mediante el oído, es

decir, el receptor debe escuchar la señal para recibir y entender el mensaje. Su señal es más

universal y no incluye palabras ni nada lingüístico ni tampoco elementos visuales.

NOTA: En cualquier situación comunicativa, hay que cuidar no confundir el emisor con el objeto

que produce el sonido, ya que estos objetos suelen servir simplemente como un medio para que

el verdadero emisor transmita el mensaje. Por ejemplo, en el caso de las campanas de la iglesia, es

el sacerdote y no las campanas, quien desea transmitir a toda la comunidad que la misa va a

comenzar.

http://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos7/senti/senti.shtml#oi�

http://www.monografias.com/trabajos5/elso/elso.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos2/inicristiabas/inicristiabas.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtml�



Ejemplos de códigos no lingüísticos auditivos:

1. Campanas de una iglesia

a) Significante: Las campanas de una iglesia.

b) Significado: Anuncian que la misa va a comenzar.

2. Sirena de una ambulancia

a) Significante: La sirena de una ambulancia.

b) Significado: Avisa a los demás para que le abran paso porque hay una persona en estado grave de salud que necesita ser trasladada urgentemente a un hospital.

3. Alarma de un banco negocio

a) Significante: La alarma de un banco o de un negocio.

b) Significado: Que se está efectuando un robo o que hay peligro de robo.

Existen dos tipos de comunicación interpersonal:

• Comunicación verbal: Utiliza palabras habladas o escritas para compartir información con

otros. El idioma es fundamental para este tipo de comunicación.

• Comunicación no verbal: Consiste en compartir información sin utilizar palabras para

codificar los pensamientos a través de gestos, tonos de voz y expresiones faciales o

corporales.

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml�

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtml�



De acuerdo a la dirección de la comunicación o los canales formales, la comunicación puede

clasificarse como muestra el siguiente esquema:

Descendente

Vertical

Ascendente

Comunicación

Lateral

Figura 8

Comunicación descendente: La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización

hacia un nivel inferior es descendente. Del jefe a los subordinados, no necesariamente tiene que

ser oral o un contacto directo, también puede ser escrita. Su problema central consiste en la

filtración, entre más niveles reciban la información mayores probabilidades habrá de que se pierda

la información original o sufra deformaciones. Esto se puede evitar empleando la

retroalimentación.

Comunicación ascendente. Fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización. De

subalternos a gerentes. Sirve para suministrar retroalimentación a los niveles superiores o emitir

quejas o sugerencias o para preparar informes.

Comunicación lateral. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de

trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un mismo nivel o

entre personal horizontalmente equivalente.



Barreras de la comunicación

Chiavenato (2009) define tres tipos de barreras de la comunicación:

1. Barreras personales: Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las

emociones y los valores de cada persona. Las barreras más comunes en situaciones de

trabajo son los hábitos deficientes para escuchar, las percepciones, las emociones, las

motivaciones y los sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la

comunicación con otros.

2. Barreras físicas: Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el

proceso de comunicación. Algunos ejemplos son: un acontecimiento que distraiga, una

puerta que se abre durante la clase, la distancia entre las personas, un canal saturado y

congestionado, paredes que se interponen entre la fuente y el destinatario, los ruidos de

la estática en la línea telefónica, etc.

3. Barreras semánticas: Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los símbolos

que se utilizan para la comunicación. Las palabras u otros lenguajes, como los gestos, las

señales o los símbolos, pueden tener diferentes sentidos para las personas involucradas

en el proceso y, ello, puede distorsionar los significados. Las diferencias de idioma son un

ejemplo de barrera semántica.

Algunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son:

1. Filtración: Manipulación que hace el emisor de cierta información para que ésta sea vista

de modo más favorable por el receptor (Robbins, 2009).

2. Percepción selectiva. Consiste en que los receptores ven y oyen de modo selectivo

basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educación y otras

características personales. No ve la realidad sino que interpreta lo que ve y a eso le llama

realidad.

3. Sobrecarga de información. Una condición en la cual el flujo de información sobrepasa la

capacidad de procesamiento de una persona (Robbins, 2009).

4. Distorsión. Se presenta cuando el mensaje sufre una alteración, desviación o modificación

que cambia su contenido y significado originales (Chiavenato, 2009).



5. Omisión. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por alguna

razón ciertos aspectos o partes importantes de la comunicación, lo cual provoca que ésta

no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.

3.3.4. Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Una de las aplicaciones de los conceptos de la comunicación se encuentra en la toma de

decisiones. La transmisión de información entre los individuos y, en los grupos, entre sus

miembros es la que se emplea para la toma de decisiones.

La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en conjuntos que interactúan

directamente. Estos grupos a menudo se censuran a sí mismos y presionan a sus integrantes para

que haya unanimidad de opinión. La tormenta de ideas, el grupo nominal y la técnica de Delphi

(Delfos) han sido propuestas como medios de aminorar muchos de los problemas propios del

grupo tradicional de interacción. El grupo de interacción es bueno para mejorar la cohesión del

grupo, la tormenta de ideas reduce al mínimo la presión social y la técnica Delphi minimiza el

conflicto interpersonal.

Tormenta (lluvia) de ideas

Es una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad, fue elaborada por Alex F. Osborn.

El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de

nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una

multiplicación de ideas.

Reglas a seguir:

1. No criticar ninguna regla.

2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.

3. Alentar la cantidad de ideas producidas.

4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.



5. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo

entiendan.

6. Se pide que los integrantes den todas las alternativas para solucionar el problema, la cuales se

anotan para discutirlas y analizarlas más adelante.

Se considera solo un proceso para generar ideas.

Técnica del grupo nominal

Limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones,

aunque los miembros del grupo se encuentran presente en la reunión operan en forma

independiente.

• Se formula un problema.

• Se reúnen los integrantes del grupo y antes de iniciar la discusión todos escriben, en forma

individual, sus ideas sobre el problema.

• Después inicia la presentación de una idea por parte de cada miembro. Todos toman su

turno, yendo alrededor de la mesa, se expone una sola idea hasta que todas han sido

expuestas y anotadas, entonces principia la discusión.

• El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.

• Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La

decisión final se toma a partir de la idea que logre la clasificación global más elevada.

La ventaja de esta técnica es que no limita el pensamiento independiente de los miembros del

grupo.

Técnica Delphi (Delfos)

Se parece a la técnica de grupo nominal pero con la diferencia que no se requiere la presencia

física de los participantes. Nunca se permite que se reúnan.



• Se formula el problema y se pide a los integrantes del grupo aportar posibles soluciones

mediante una serie de cuestionarios diseñados cuidadosamente.

• Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.

• Los resultados se recopilan, transcriben y reproducen en una oficina central.

• Cada miembro recibe una copia de los resultados.

• Después de ver los resultados, se pide de nuevo la solución a los miembros. Los resultados

suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.

• Se repiten el cuarto y quinto pasos hasta alcanzar el consenso.

Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros. Puede emplearse en la toma de

decisiones entre grupos geográficamente dispersos. Su desventaja es su extrema lentitud, por lo

que no se puede aplicar cuando se requieren decisiones rápidas, además de que no permite

aprovechar la riqueza de opciones que se logran con la presencia de los miembros del grupo.

3.4. Liderazgo, poder y política

La importancia del estudio del liderazgo radica en que las empresas requieren cada vez más de

personas que dirijan correctamente, para llevarlas al éxito y a la competitividad, a través de la

fuerza, vigor y dirección. El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los

demás y lograr determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones

de otras personas, mientras que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias al

puesto que ocupa dentro de la organización. Cuando el poder se convierte en acción entonces se

está haciendo política.

3.4.1. Concepto de liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para

alcanzar ciertos objetivos (Newstrom, 2007).



Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el

establecimiento de metas (Robbins, 2009).

Influencia interpersonal ejercida en una situación mediante la comunicación humana a fin de

conseguir un objetivo determinado. Es el proceso consistente en influir en el comportamiento de

las personas y dirigido hacia determinadas metas (Chiavenato, 2009).

Todos coinciden en que es un proceso, que consiste en la influencia sobre otras personas para

alcanzar determinadas metas u objetivos.

Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en líderes, ya

que el puesto no es sinónimo de liderazgo.

3.4.2. Definición de poder

El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que

éste actúe de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).

En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras

personas aun cuando éstas se resistan (Chiavenato, 2009).

El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom, 2007).

Queda claro que la influencia que ejerce el líder sobre otras personas, es gracias al poder. El cual

varía de un puesto y nivel jerárquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un jefe de área.

Lo importante es que el líder lo capitalice de forma tal que obtenga los resultados que espera la

organización.



3.4.3. Definición e importancia de la política

La política organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para aumentar o

proteger la influencia y el interés de una persona, pero al mismo tiempo se debe inspirar confianza

en los demás. La destreza política consta de cuatro dimensiones clave:

• Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las

interacciones sociales).

• Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor eficacia en

otros la respuesta deseada).

• Crear redes útiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores útiles).

• Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y auténticas en sus interacciones con

los demás de tal manera que éstos confíen en usted).

Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una promoción

bien merecida, vender a la alta dirección los méritos de una propuesta que ampliará los propios

recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom, 2007).

La política es el poder en acción, o sea, la aplicación de la autoridad para obtener resultados.

Cuando las personas convierten su poder en acción dentro de las organizaciones, están haciendo

política.

Chiavenato (2009) menciona que Robbins subraya que los comportamientos políticos pueden ser

de varios tipos:

1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a fin de

conservar poder en la toma de decisiones.

2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.

3. Divulgar rumores.



4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para proyectar

una imagen de importancia.

5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio recíproco.

6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización.

El comportamiento político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo, es decir, de la política cotidiana

como factor positivo a la violación de las reglas por ejemplo: el “juego sucio”, sabotaje, denuncia

de colegas, protestas simbólicas, como factor negativo (Chiavenato, 2009).

Robbins (2009) define el comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades

que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o tratan

de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de ésta.

3.5. Conflicto y negociación

Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las personas,

los grupos y las organizaciones.

Para los administradores y gerentes, es muy importante manejar estos conceptos dentro del

comportamiento organizacional, ya que una de sus habilidades y aptitudes para negociar

dependerá el éxito de la empresa y, por tanto, de sus integrantes.

3.5.1. Concepto de conflicto

Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo,

o está por hacerlo, algo a que la primera le preocupa (Robbins, 2009).

El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por lograr o los

métodos que se usarán para lograr esas metas. (Newstrom, 2007).



3.5.2. Concepto de negociación

La negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan

una tasa de intercambio (Chiavenato, 2009).

Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de

acuerdo en la tasa de cambio para cada quien (Robbins, 2009).

3.5.3. Negociación y solución de conflictos

El proceso de negociación consta de cinco etapas:

1) Preparación y planeación: Conocer y plantear todo acerca del conflicto. (MAPAN. Mejor

alternativa para llegar a un acuerdo negociado; lo mínimo que el individuo debe aceptar).

2) Definición de reglas generales y procedimientos de operación con la otra parte al

respecto de la negociación.

3) Aclaración y justificación: Planteadas las posiciones de partida, se explicarán, ampliarán,

aclararán, afirmarán y justificarán sus demandas originales.

4) Toma de acuerdos y solución de problemas: La esencia del proceso de negociación es la

toma y data real al tratar de alcanzar un acuerdo.

5) Cierre e implementación: Formalizarán el proceso de negociación y el desarrollo de todos

los procedimientos necesarios para su implantación y vigilancia. En la mayoría de los

casos, el cierre del proceso de negociación no es nada más formal que un apretón de

manos.

3.6. Estrés en el trabajo

La globalización, la competencia y los avances tecnológicos han provocado que la dinámica de las

organizaciones cambie constantemente, obligándolas a tomar medidas internas con las que

puedan responder a estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en el trabajo:

incremento de las cargas de trabajo y las responsabilidades asignadas a las personas.



Todos estos cambios han hecho del estrés un problema que se ha incrementado en las

organizaciones. Los trabajadores se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus

obligaciones desarrollando problemas emocionales o físicos como resultado del estrés, afectando

su comportamiento en el trabajo. Estos problemas pueden ser temporales o permanentes de ahí

la importancia de desarrollar habilidades productivas de manejo del estrés.



3.6.1. Concepto de estrés

El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión, esfuerzo) está estrechamente

relacionado con el cúmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se

presentan en la organización y en el entorno (Chiavenato, 2009).

El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontando con una

oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se

percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).

El estrés es el término general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida

(Newstrom, 2007).

Normalmente se analiza desde un punto de vista negativo. Sin embargo, también puede ser

positivo cuando se canaliza hacia el logro de objetivos personales y/u organizacionales.



Las personas reaccionan de diferentes forma al estrés, lo que para un trabajador es desafiante

para otro produce altos niveles de intensidad.

PPRROOCCEESSOO DDEELL EESSTTRRÉÉSS::

La persona percibe una amenaza externa

Figura 9

Chiavenato (2009) menciona, siguiendo a Hans Selye, que la reacción del organismo ante el estrés

consta de tres fases:

1. Alarma: Esta fase se presenta cuando la persona percibe una amenaza externa: física o

psicológica. Los cambios fisiológicos comienzan en esta fase.

2. Resistencia: La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial,

aun cuando persiste la causa del estrés, los síntomas fisiológicos desaparecen. Todo esto

debido al aumento de los niveles de hormonas que secreta la glándula pituitaria o las

suprarrenales.

Su cuerpo produce sustancias químicas que eleven la presión sanguínea y desvían la sangre de la piel y del aparato digestivo hacia los músculos. Se descargan lípidos en el torrente sanguíneo para producir energía y se incrementa la concentración de coagulantes en caso de que haya algún daño en el organismo. El cuerpo empieza a retener agua y sales y produce más jugos gástricos para hacer más eficiente la digestión.

Mecanismo de adaptación fisiológica del ser humano



3. Agotamiento: Cuando la causa del estrés persiste por mucho tiempo, la actividad de la

glándula pituitaria y de las suprarrenales disminuye y la persona no logra adaptarse al

estrés continuo, reapareciendo los cambios fisiológicos de la fase de alarma. Y si el estrés

persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, hasta un estado de agotamiento que puede

conducir a un daño físico grave, que incluso puede provocar la muerte por infarto u otro

padecimiento cardiaco.

3.6.2. Causas

Los factores que causan el estrés son:

1. Factores ambientales o extraorganizacionales

2. Factores organizacionales

3. Factores grupales

4. Factores individuales

1. Los factores extraorganizacionales son los elementos externos y ambientales que afectan a

las organizaciones y a las personas:

• El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el trabajo de las personas.

• El efecto de la familia en el comportamiento de las personas.

• El efecto de los medios de comunicación, como la televisión, las novelas y la radio, tienen

sobre las personas.

• Las variables sociológicas (raza, sexo y clase social) pueden convertirse en factores de

estrés porque generan diferencias de creencias, valores, oportunidades y percepciones.

2. Factores organizacionales son las fuerzas relacionadas con la organización en sí:

• Políticas y estrategias de la organización, como las presiones competitivas, reglas

burocráticas, tecnología avanzada, recorte de personal, remuneración variable basada en

méritos, rotación de puestos, etc.



• El diseño y la estructura de la organización, la centralización y la formalidad, los conflictos

entre el personal de producción y el de apoyo a la alta dirección, la especialización, la

ambigüedad de las funciones, las cultura organizacional restrictiva, etc.

• Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicación descendente, una

escasa retroalimentación sobre el desempeño, procesos de decisión centralizados, poca

participación en las decisiones, sistemas punitivos de evaluación, etc.

• Las condiciones de trabajo, por ejemplo, una ambiente desagradable, con aire

contaminado, condiciones laborales peligrosas, iluminación precaria, etc.

• Sobrecarga de trabajo y los límites de tiempo.

• El conflicto y la ambigüedad de roles.

3. Factores grupales, la influencia del grupo en el comportamiento de las personas también es

una posible fuente de estrés y se pueden clasificar en dos subconjuntos:

• Falta de cohesión del grupo. El deseo de pertenencia y las prácticas gregarias cumplen

una función muy importante en el comportamiento de las personas. Cuando el grupo

rechaza a una persona debido a la forma en que están diseñadas sus tareas o porque el

supervisor prohíbe o limita sus relaciones, la falta de cohesión puede producir mucho

estrés.

• Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo cohesionado

influye mucho en las personas, porque les permite compartir sus problemas y alegrías y

recibir colaboración o apoyo de los demás. La falta de apoyo social es un factor de estrés.

4. Factores individuales. Las diferencias en rasgos de personalidad también pueden producir

estrés. Características como el autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la extraversión, la

espontaneidad, la tolerancia a la incertidumbre, la ansiedad y la necesidad de realización son

factores determinantes de la tensión. Al igual que las diferencias entre los valores y las

prácticas éticas de la empresa, la ética y los valores de los empleados, así como la frustración.



3.6.3. Síntomas

Cuando la tensión es muy elevada los trabajadores desarrollan diversos síntomas de estrés que

perjudican su desempeño laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para manejar el

ambiente.

Los síntomas pueden ser:

• Fisiológicos

• Psicológicos

• Conductuales

Tabla 17 Síntomas del estrés

Fisiológicos Psicológicos Conductuales

Ulceras Inestabilidad emocional Tabaquismo excesivo

Problemas digestivos Irritabilidad Abuso de alcohol o drogas

Dolores de cabeza Nerviosismo Ausentismo

Hipertensión Preocupación crónica Agresión

Trastornos del sueño Depresión Problemas de seguridad

Agotamiento Problemas de desempeño

Una vez que conocemos las causas y los síntomas del estrés es conveniente considerar los posibles

costos organizacionales que pueden provocar la insatisfacción y el estrés. Chiavenato (2009)

menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los siguientes:



Tabla 18

COSTO DESCRIPCIÓN

Asistencia médica El estrés tiene repercusiones en la salud de los trabajadores y en algunas empresas estos costos corren por cuenta de la misma organización.

Ausentismo y rotación Al provocar problemas de salud el estrés, impide a los trabajadores realizar sus actividades y asistir a su empleo, lo cual afecta no sólo al trabajador enfermo, sino a todos sus compañeros que tienen relación con él por el trabajo, puede impedirse la realización del trabajo o retrasar entregas, descontrol de sus compañeros, etc. Cuando el estrés y la insatisfacción es muy fuerte puede provocar la renuncia o el abandono del empleo y con ello aumentar la rotación de personal de la empresa con los consiguientes costos por la pérdida de elementos en los cuales la empresa ya ha invertido en su capacitación e incluso una posible baja de la productividad del personal que continua trabajando en la empresa.

Poco compromiso con la organización El compromiso es la medida en que las personas se identifican con la empresa que las emplea, con la insatisfacción y el estrés éste se puede ver mermado. Con el adelgazamiento de las empresas, la reingeniería y los recortes de personal se disminuye la lealtad de las personas hacia la organización.

Violencia en el centro de trabajo El estrés y la insatisfacción pueden provocar violencia en el trabajo, para lo cual las empresas buscan alternativas para mejorar el ambiente laboral a través de la capacitación en temas como delegación del poder, resolución de conflictos y refuerzo positivo. A la vez que buscan mayor comunicación para conocer el sentir de los empleados.

Bajo rendimiento Las consecuencias del estrés puede en un momento dado provocar un bajo rendimiento de los empleados, la apatía por su trabajo o su desinterés o simplemente su ausentismo disminuye el rendimiento y el desempeño laboral, causando grandes costos y pérdidas para las organizaciones.



3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo

Los estudios mejor documentados sobre este tema es la relación de U invertida: *En general el desempeño es mejor con niveles moderados de estrés

*El desempeño disminuye a medida que el estrés se intensifica demasiado

Figura 10

Robbins (1987) explica que:

El principio en que se basa la U invertida es que los niveles de un estrés debajo a

moderado estimulan el cuerpo y acrecientan su capacidad de reaccionar. Y entonces

los individuos a menudo realizan mejor sus tareas, con mayor intensidad o rapidez.

Pero un exceso de estrés impone exigencias imposibles o restricciones exageradas,

lo cual da por resultado un desempeño menos satisfactorio. El patrón de U invertida

también describe la reacción al estrés con el tiempo, lo mismo que los cambios en

su intensidad. Es decir, incluso los grados moderados pueden tener una influencia

negativa en el rendimiento a largo plazo, conforme la intensidad constante del

estrés empieza a hacer mella en el sujeto y a agotar sus recursos de energía. El

atleta puede servirse de los efectos positivos del estrés para lograr un mejor

rendimiento en todos los partidos dominicales durante el otoño. El gerente de

ventas hace lo mismo para dar una buena presentación en la reunión anual. Pero

BAJO

BAJO MODERADO

MEDIANO

ALTO

ALTO

D E S E M P E Ñ O

ESTRÉS



pueden aminorar el desempeño los niveles moderados de estrés que se

experimentan constantemente en largos períodos, como se advierte en el personal

de las salas de urgencias en los grandes hospitales urbanos. Ello explica por qué ese

personal se somete a rotación y por qué es difícil encontrar a personas que hayan

pasado la mayor parte de su vida profesional en tal ambiente. En efecto, si lo

hicieran se expondrían a ‘desgastar su carrera profesional’.

La hipótesis de la U invertida es moderada al menos por dos importantes factores

de contingencia: el tipo de trabajo y la personalidad del individuo (pp. 393-394).

Tipo de trabajo

Los trabajos difieren tanto que un nivel de estrés afectará positivamente al rendimiento en un

trabajo y negativamente en otro. Los trabajos productores de mucha tensión son aquellos donde

el sujeto tiene poco control sobre su trabajo, están sujetos a terribles presiones de tiempo,

afrontan situaciones físicas peligrosas o implican graves responsabilidades para los recursos

financieros o humanos. Los gerentes caen dentro de esta categoría, lo mismo que las secretarias,

supervisores, meseros, inspectores y técnicos clínicos de laboratorio. En cambio, entre los empleos

donde el estrés es bajo se cuentan al agricultor, la sirvienta, el que negocia acciones y los

profesores universitarios.

En la práctica médica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del estrés, es

evidente la asociación entre algunas profesiones en particular y el grado de estrés que en forma

genérica presentan grupos de trabajadores de determinado gremio u ocupación con

características laborales comunes, entre los que están:



Tabla 19 Grado de estrés Profesiones

Trabajo apresurado • Obreros en líneas de producción mecanizadas

• Cirujanos

• Artesanos

Peligro constante • Policías, mineros, soldados, bomberos

• Boxeadores y toreros

• Alpinistas, buzos y paracaidistas

Riesgo vital • Personal de aeronavegación civil y choferes urbanos y de transporte foráneo

Confinamiento • Trabajadores petroleros en plataformas marinas

• Marinos

• Vigilantes, guardias, custodios, celadores

• Personal de centros nucleares o de investigación

• Médicos y enfermeras

Alta responsabilidad • Rectores

• Médicos

• Políticos

Riesgo económico • Gerentes

• Contadores

• Ejecutivos financieros

• Agentes de bolsa de valores

Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisión las

variables participantes y correlaciones correspondientes.



Personalidad

Cada día se dispone de más investigaciones que apoyan la hipótesis de que el efecto del estrés

sobre la conducta del empleado depende del tipo de su personalidad. El interés se ha centrado en

lo que se ha dado en llamar personalidad de tipo A y de tipo B.

“La personalidad de tipo A se caracteriza por una sensación constante de urgencias temporal y por

excesivo impulso competitivo. El individuo que la tiene está “en una lucha agresiva, crónica e

incesante por lograr cada vez más en menos tiempo; si es necesario, lucha contra los esfuerzos

contrarios de otras cosas o personas” (Robbins, 1987 p. 394). En la cultura norteamericana, tales

características gozan de aprecio y guardan una correlación positiva con la ambición y con la

obtención de bienes materiales. Los que tienen la personalidad de tipo A:

1. Se mueven continuamente, caminan mucho y comen rápidamente.

2. Les impacienta la lentitud con que ocurren casi todos los acontecimientos.

3. Intentan pensar o hacer dos o más cosas al mismo tiempo.

4. No saben qué hacer con el tiempo libre.

5. Están obsesionados con los números, miden el éxito en función de lo que consiguen de

cada cosa.

Por el contrario, la personalidad de tipo B presenta rasgos muy diferentes. Estos individuos “rara

vez sienten el deseo de obtener un número tan creciente de cosas o de participar en una serie

interminable de eventos en un tiempo cada vez menor” (Robbins, 1987 p. 394).

Los que tienen personalidad de tipo B:

1. Nunca experimentan la urgencia temporal con su impaciencia concomitante.

2. No sienten la necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que así lo requiera la

situación.

3. Juegan por diversión y relajación, en vez de mostrar su superioridad a toda costa.

4. Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad.



La evidencia liga estos dos tipos de la personalidad o diferentes conductas y resultados del

desempeño según los requerimientos del trabajo. La dicotomía tipo A-tipo B nos ofrece una idea

de la repercusión que las características de la personalidad tienen en la relación entre estrés y

desempeño. Cuando un gran dinamismo es el único determinante principal del éxito en el trabajo,

los individuos con la personalidad de tipo A obtendrán grandes logros. En los trabajos donde se

requiere originalidad, reflexión y mucho esmero, los que tienen una personalidad de tipo B

progresarán más.

Implicaciones para el desempeño y la satisfacción

“El modelo de las características del trabajo demuestra que, para los empleados con una fuerte

necesidad de crecimiento, los trabajos que ofrecen mucha variedad, identidad, significación,

autonomía y retroalimentación culminarán en un alto rendimiento y satisfacción. El

enriquecimiento del trabajo, los equipos de trabajo autónomos y los círculos de calidad son tres

opciones de rediseño que destacan en tales características.

“El ambiente físico del trabajo donde labora el sujeto puede entorpecer la productividad. Una

ambiente mal diseñado o incómodo contribuye a la fatiga y retarda la comunicación. Al empleado

fatigado le será difícil alcanzar altos niveles de desempeño. De modo análogo, un área de trabajo

que no esté bien diseñada puede reducir las interacciones de índole formal e informal.

“El estrés puede ejercer una influencia positiva o negativa en el rendimiento. Su repercusión en la

satisfacción suele ser negativa exclusivamente. Los bajos niveles de estrés intensifican la alerta y la

capacidad de reaccionar. Ello se refleja en un ritmo más intenso y rápido de trabajo. Pero cuando

durante largo tiempo se conservan niveles moderados de estrés o cuando éste es fuerte, lo más

seguro es que se deteriore el desempeño” (Robbins, 1987, p.396).



3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés

Existen tres opciones para controlar la tensión:

• Prevenirla o controlarla

• Escapar

• Aprender a adaptarse a ella (manejar sus síntomas)

Con los que se busca reducir o eliminar los tensores. Algunos empleados escapan buscando un

nuevo empleo o un cambio de puesto, pensionándose o jubilándose. También existen varios

enfoques para enfrentar el estrés, que implican actividades de colaboración entre los empleados y

la administración e incluyen apoyo social (red de actividades, interacciones y relaciones útiles que

satisfacen necesidades importantes de los empleados. Existen cuatro tipos de apoyos:

instrumental (apoyo de tareas), informativo, de evaluación y emocional. Este apoyo puede

provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares), actividades de relajación (implica un

pensamiento interno tranquilo y concentrado para que el cuerpo descanse física y

emocionalmente) y programas de bienestar personal (incluyen centros de detección de

enfermedades, educación para la salud y acondicionamiento físico).

El método más eficaz para manejar el estrés es eliminar o modificar el factor estresante que causa

problemas. Existen sugerencias o alternativas a nivel individual y organizacional:

Individuales:

• Implementación de técnicas de administración del tiempo

• Practicar ejercicio físico apropiado

• Descansar lo suficiente

• Alimentarse de manera saludable

• Practicar la visualización

• Capacitación para relajarse

• Aumento de la red social de apoyo



Organizacionales:

• Mejor selección de personal y colocación en el trabajo

• Capacitación y entrenamiento de habilidades

• Planteamiento realista de metas

• Rediseño de trabajos

• Enriquecimiento del trabajo

• Rotación de puestos

• Análisis de puestos

• Participación en la toma de decisiones

• Más involucramiento del empleado

• Mejor comunicación organizacional

• Oportunidad para hablar sobre el trabajo

• Asesoría al trabajador

• Asesoría al gerente

• Establecimiento de programas de bienestar corporativo

• Meditación

• Biorrealimentación

3.7. Cultura organizacional

Para poder entender el comportamiento organizacional es necesario conocer la cultura

organizacional, la cual constituye la parte medular de las organizaciones.

“Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las

organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos

de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a

otra” (Chiavenato, 2009, p. 120).



Gracias a la educación y la socialización, las personas van interiorizando la cultura, que está

influenciada por factores económicos, políticos y legales.

Con el propósito de analizar las dimensiones culturales de 50 países, Hofstede realizó una

investigación con el fin de observar cómo influyen los valores básicos de cada país en el

comportamiento organizacional. Para ello, empleó cinco dimensiones:

1. La distancia del poder: Se refiere a la actitud ante la autoridad. Relaciones jerárquicas

entre jefes y subordinados.

2. La aversión a la incertidumbre: Se refiere al deseo de estabilidad. En los países donde es

elevada existen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a respetarlas y

a desarrollar un fuerte nacionalismo. En los negocios hay reglas y procedimientos formales

diseñados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes suelen

tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca iniciativa, mientras que

el empleo es estable y vitalicio. En los países con niveles bajos el nacionalismo es menos

pronunciado, las actividades de las organizaciones están mucho menos estructuradas y

son menos formales; los gerentes corren más riesgos y existe una gran movilidad en el

trabajo.

3. El individualismo en comparación con el colectivismo. Se refiere al dominio de una de las

dos tendencias en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a

concentrarse en sí mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la

sociedad. La democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisición son

características de estos países; las relaciones de las personas en las organizaciones no

tienen que ver con las emociones, sino con el aspecto económico. En países donde

predomina el colectivismo, existe dependencia emocional y el sentido de pertenencia a la

organización, así como creencia en las decisiones grupales. La sociedad concede gran valor

a la armonía, la toma de decisiones en grupo, la admisión y ascenso está basada en el

paternalismo, mientras las culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal,

la autonomía y la independencia, así como a las competencias o capacidades personales.



4. Masculinidad en comparación con feminidad. Se refiere al predominio de lo masculino

(seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de interés por los demás, donde el

desempeño y la independencia son prioritarios) sobre lo femenino (interés por los demás,

las relaciones y la calidad de vida; se concede valor a la Igualdad de sexos y se comparte el

poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia) en una sociedad.

Chiavenato (2009) explica que Trompenaar realizó otra investigación donde identificó cinco

dimensiones culturales:

1. Universalidad contra particularidad: Los universalistas hacen hincapié en las reglas

formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y apego de los trabajadores a las

reglas y reglamentos de la organización) y se guían por ellas. Los particularistas se enfocan

más en las relaciones personales y en una mayor confianza entre las personas.

2. Individualismo contra colectivismo: El individualismo se concentra en las personas como

individuos (remuneración por desempeño personal, toma de decisiones individual y

esquemas tradicionales de trabajo), y el colectivismo las ve como miembros de grupos

sociales (reparto de utilidades, solución grupal de problemas, toma de decisiones en grupo

y grupos autodirigidos).

3. Neutralidad contra afectividad: Se refiere a la orientación emocional de las relaciones. En

la neutralidad el contacto físico se limita a amigos y familiares y las emociones no se

expresan abiertamente ni afecta el trabajo. En la afectividad el contacto físico es más

abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, las emociones se expresan en

forma natural y abierta.

4. Relaciones específicas contra relaciones difusas. En las relaciones específicas las personas

son directas, abiertas y extravertidas; enfrentan las situaciones y separan el trabajo de la

vida privada, se mueven en un amplio espacio público y un espacio privado pequeño que

sólo comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones difusas son indirectas, las

personas son más cerradas e introvertidas, evitan la confrontación abierta y mezclan la

vida privada con la laboral. Los espacios público y privado tienen tamaño similar, las

personas respetan los títulos de la persona, su edad y sus conexiones.



5. Realización personal contra atribución. Se refiere a la legitimación del poder y el estatus.

En una cultura caracterizada por la realización personal, los individuos basan su estatus en

sus propias competencias y logros, así como en su desempeño de las funciones. En una

cultura de atribución el estatus se deriva de quién es la persona, se basa en la edad, el

sexo, la escolaridad o las conexiones sociales, y merece respeto por su edad o su

antigüedad en la empresa.

Ambas investigaciones sugieren que la cultura de cada país influye notablemente en la cultura de

las organizaciones y, por tanto, en el comportamiento organizacional.

3.7.1. Concepto de cultura organizacional

Las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas específicas, las cuales son

importantes cuando las personas quieren formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar

en sus actividades y desarrollar una carrera.

La cultura organizacional no es algo palpable, los aspectos visibles y superficiales de las

organizaciones que se derivan de su cultura casi siempre son elementos físicos y concretos como

el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios,

los métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones

de los puestos y las políticas de administración de personal. Los aspectos invisibles y profundos

son las manifestaciones psicológicas y sociológicas como pautas de influencia y de poder,

percepciones y actitudes de las personas, sentimientos y normas grupales, valores y expectativas,

normas de interacciones formales, relaciones afectivas.

De tal forma, el concepto de cultura organizacional puede ser:

La cultura organizacional está formada por las normas informales y no escritas que orientan el

comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y dirigen sus acciones a la

realización de los objetivos de ésta, en su cumplimiento participan todos los miembros

(Chiavenato, 2009).



Cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual

distingue a una organización de las demás (Robbins, 2009).

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten

los miembros de una organización (Newstrom, 2007).



3.7.2. Características y funciones de la cultura

La cultura organizacional es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos,

historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar

de la organización. Tiene seis características:

1. Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones entre los miembros

se caracterizan por el lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las

conductas y diferencias.

2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos

sobre la manera de hacer las cosas.

3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y que espera que sus

miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada

eficiencias.

4. Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los

empleados o los clientes.

5. Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización.

Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo.

6. Clima organizacional. La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las

personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.

Estas características varían de una empresa a otra dependiendo del tipo de organización de la cual

se trate.

La cultura organizacional realiza las siguientes funciones:

• Define fronteras y crea las diferencias de una empresa en relación con las demás.

• Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.

• Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés

individual.



• Mejora la estabilidad del sistema social al ayudar a mantener unida a la organización y

al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados.

• Sirve como mecanismo que da sentido y control, para guiar y conformar las actitudes y

el comportamiento de los empleados.

3.7.3. Tipos de culturas

Chiavenato (2009,) menciona que Likert definió cuatro perfiles organizacionales, basados en las

variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el

sistema de recompensas y sanciones.

Tabla 20

Perfiles

Variables

Proceso de

decisión

Sistema de

comunicaciones

Relaciones

interpersonales

Sistema de

recompensas y

sanciones

Sistema 1. Autoritario coercitivo Un sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy rígida todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el más duro y cerrado. Se da en industrias con procesos productivos intensos y tecnología rudimentaria como la construcción o la producción masiva.

Totalmente centralizado en la cúpula de la organización o alta gerencia.

Precario y vertical, se transmiten órdenes de arriba hacia abajo. No se

pide a las personas que

generen información.

Se consideran perjudiciales para el trabajo. No hay

organización informal. Los puestos están diseñados de manera que aíslan a las

personas y evitan que se relacionen

entre sí.

Hace hincapié en las sanciones

y las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de

temor y desconfianza.

Sistema 2. Autoritario benevolente

Centralizado en la cúpula,

aunque permite

Relativamente precario.

Comunicaciones

Tolera que las personas se

relacionen en un

Hace hincapié en las sanciones

y las medidas



Es una versión atenuada del sistema 1. Es más condescendiente y menos rígido que el anterior. Se da en empresas industriales que utilizan tecnología más moderna y mano de obra especializada.

cierta delegación en decisiones de

poca importancia y

de carácter rutinario y repetitivo,

aunque siempre

requieren autorización.

verticales y descendentes,

aunque la cúpula también

puede recibir comunicaciones que provengan

de la base.

clima de relava condescendencia.

Hay poca interacción

humana, y una organización

informal incipiente.

disciplinarias, pero con menos

arbitrariedad. Se ofrecen

algunas recompensas materiales y

salariales.

Sistema 3. Consultivo Se inclina hacia el lado participativo. Se aleja de la arbitrariedad organizacional. Se da en empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras, y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más avanzadas.

Tipo consultivo y participativo.

Toma en cuenta la opinión de las personas

para definir las políticas y

directrices de la organización.

Ciertas decisiones

específicas son delegadas para

luego someterlas a aprobación.

Verticales (descendentes y ascendentes) y

Horizontales (entre iguales).

Sistemas internos de

comunicación y facilitan el flujo de información.

Existe un alto grado de

confianza en las personas aunque

no total, ni definitivo. Se

crean condiciones

relativamente favorables para

una organización informal sólida y

positiva.

Hace hincapié en las

recompensas materiales y

simbólicas, aun cuando impone

sanciones y castigos

eventualmente.

Sistema 4. Participativo Es un sistema democrático y abierto. Se da en agencias de publicidad, despachos de consultoría y en negocios que utilizan tecnología moderna y tienen personal altamente especializado y capacitado.

Totalmente delegado a la

base. La directiva sólo

toma decisiones en situaciones de emergencia,

pero se sujeta a la ratificación

explícita de los grupos

involucrados.

Los datos fluyen en todas

direcciones y la organización invierte en sistemas de información porque son

básicos para su flexibilidad y

eficiencia.

El trabajo se realiza en

equipos y en grupos

espontáneos para incentivas

las relaciones y la confianza mutua entre personas.

Hace hincapié en las

recompensas, sobre todo, simbólicas y

sociales, pero sin omitir las salariales y

materiales. Rara vez existen

sanciones y los equipos

involucrados son los que

deciden imponerlas.



Likert concluyó que los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administración, es decir el

modelo de interacción de persona a persona con vinculación entre superior y subordinado.

Los sistemas 3 y 4 emplean el modelo de organización grupal, aunque en el 4, la organización

grupal se superpone, es decir cada grupo de trabajo está vinculado con el resto de la empresa a

través de personas que pertenecen a más de un grupo (eslabones de la vinculación superpuesta).

El sistema 4 también aplica principios de las relaciones de apoyo. La administración fija las metas

de alto desempeño para sí misma y todos los asociados y ofrece los medios adecuados para

alcanzarlas. Al lograr las metas de eficiencia y productividad también se satisfacen los objetivos

individuales de los asociados.

Likert evaluó también el comportamiento humano. Chiavenato (2009) expresa siguiendo a este

autor que:

Existen variables causales, como el estilo de administración, las estrategias, la estructura

organizacional y la tecnología utilizada, que producen estímulos que influye en las personas.

Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las actitudes, la

lealtad, las comunicaciones, la interacción y la toma de decisiones, son las variables

implicadas. Así, las variables causales provocan estímulos que actúan en las personas

(variables implicadas) y provocan respuesta que son las variables de resultados. Las

variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tiene una marcada

influencia en las variables del resultado final. El error común de calcular la eficiencia de la

organización sólo en términos de productividad o de producción física no toma en cuenta

las variables implicadas (p. 129).



Tabla 21

VARIABLES CAUSALES VARIABLES IMPLICADAS VARIABLES RESULTANTES Diseño organizacional

Políticas de la

organización

Cultura organizacional

Estilo de administración

Liderazgo

Estrategia organizacional

Tecnología utilizada

Controles

Actitudes

Percepciones

Motivaciones

Compromiso

Comportamiento

Individual

Comportamiento grupal

Productividad

Competitividad

Rentabilidad

Éxito de la organización

Satisfacción

Calidad

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores, costumbres y

tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de los cambios y transformaciones del entorno.

Las distingue su rigidez y conservadurismo. En cambio otras, son flexibles tienen una cultura

adaptable que revisan constantemente. Sin embargo, los cambios constantes pueden llevarlas a

perder sus características que las distinguen como instituciones sociales. Son organizaciones con

culturas adaptables, que se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad.

“El cambio y la adaptación garantizan la actualización y la modernización; mientras que la

estabilidad preserva la identidad de la organización. Una organización sobrevive y crece en la

medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptación y el cambio” (Chiavenato, 2009, p.

129).

Culturas tradicionales y culturas participativas

Las empresas que asumen culturas tradicionales y conservadoras se asemejan al modelo

burocrático, ya que tienen un estilo tradicional y autocrático. Mientras que las empresas con

culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspectos del modelo adhocrático de estilo



participativo, que se basa en la innovación, pero carece de sistema productivo. Estos dos estilos

reflejan aspectos típicos de las organizaciones.

Características: Tabla 22

CULTURA TRADICIONAL CULTURA PARTICIPATIVA

Autocrática e impositiva Participativa y liberal

Centralizada Descentralizada

Muchos niveles jerárquicos de mando Pocos niveles jerárquicos

Poca amplitud de mando Gran amplitud de mando

Formal Informal

Conservadurismo y mantenimiento del statu quo

Creatividad e innovación

Cambios lentos y progresivos Cambios rápidos y radicales

Horizonte de planeación a largo plazo Horizonte a corto plazo

Enfoque en las ganancias a corto plazo Enfoque en las ganancias a largo plazo

Enfoque en el control de los gastos Enfoque en la calidad y el servicio

Recompensas basadas en la antigüedad Recompensas basadas en el desempeño

Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal Responde las preguntas que se encuentran en el archivo “Caso unidad 3. Cuarta parte

Comportamiento grupal”.

Guarda el documento y envíalo al portafolio de evidencias.

3.8. Responsabilidad social en las organizaciones

Inicialmente las organizaciones sólo veían asuntos internos. Posteriormente, empezaron a mirar

hacia su entorno exterior. Actualmente la atención que las organizaciones prestan a la

responsabilidad social va en aumento y cada vez será mayor.



“La responsabilidad social se refiere a las obligaciones que asume una organización para preservar

o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios

intereses” (Chiavenato, 2009, p. 48).

Es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad y

de la organización simultáneamente. Una organización que asume su responsabilidad social es

aquella que cumple las siguientes obligaciones:

• Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeación.

• Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de otras organizaciones.

• Presenta informes a los miembros de la organización y a sus grupos de interés sobre los

avances de su responsabilidad social.

• Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeño social.

• Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimiento de las inversiones en

programas sociales.

Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco supuestos para

aclarar por qué y de qué manera las organizaciones deben asumir la obligación de realizar acciones

que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organización:

1. La responsabilidad social surge del poder social.

2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de doble vía, con recepción abierta

de insumos de la sociedad y realización de operaciones abierta al público.

3. Los costos y los beneficios sociales de una actividad, producto o servicio deben ser

calculados y tomados en cuenta con antelación.

4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio se deben trasladar

al consumidor.

5. Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la solución de

ciertos problemas sociales que están fuera de sus áreas normales de operación.



Chiavenato (2009) expresa que los principales argumentos para realizar actividades de

responsabilidad social son los siguientes:

1. El mayor interés de la organización es promover y mejorar las comunidades donde hace

negocios.

2. Las acciones sociales y las acciones éticas pueden ser rentables.

3. La responsabilidad social mejora la imagen pública de la organización.

4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los negocios existen

porque proporcionan beneficios sociales.

5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes sus propias omisiones, para evitar o

anticiparse a la regulación gubernamental y a otras formas de intervención externa.

6. No pueden definirse leyes para todas las circunstancias. Las organizaciones deben asumir

su responsabilidad para mantener una sociedad ordenada, justa y legal.

7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad social.

8. La responsabilidad social es importante para todos los grupos de interés de la

organización, no sólo para algunos.

9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la oportunidad de resolver problemas

sociales que el gobierno no pueda atender.

10. Como las organizaciones están dotadas de recursos financieros y humanos, son las

instituciones más adecuadas para resolver problemas sociales.

11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Muchas organizaciones se anticipan a ciertos

conflictos antes de que crezcan.

3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social

La existencia de las organizaciones producen alguna repercusión en el medio ambiente en el que

se desarrollan, que puede ser positiva si las actividades y decisiones de la empresa benefician al

entorno o negativas si causa problemas o perjuicios al ambiente.

Este creciente interés de las empresas por la responsabilidad social es el resultado de los

movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relación entre las



organizaciones y la sociedad. Así han surgido dos posiciones antagónicas, de las cuales una

favorece a la responsabilidad social.

1. Posición contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el modelo de los

accionistas, cuya única preocupación es el incremento de las ganancias para satisfacer a

los propietarios y accionistas de la empresa. “En opinión de los partidarios de esta

posición, la empresa sólo debe tratar de aumentar al máximo posible sus ganancias y

sujetarse a las reglas de la sociedad. La organización lucrativa beneficia a la sociedad

cuando crea empleos, paga salarios justos que mejoran la vida de los trabajadores y

mejora las condiciones de trabajo, además de que contribuye al bienestar público porque

paga impuestos y ofrece productos y servicios a los clientes. La organización que

concentra sus recursos en sus propias actividades y no en acciones sociales utiliza sus

activos con más eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad” (Chiavenato, 2009, p.

49).

2. Posición a favor de la responsabilidad social de las organizaciones. El modelo de los

grupos de interés subraya que la mayor responsabilidad de la organización es garantizar la

supervivencia a largo plazo satisfaciendo los intereses de los múltiples grupos de interés.

Es decir, no busca sólo el maximizar ganancias y beneficiar únicamente a los propietarios y

accionistas. “En opinión de los defensores de esta posición, la organización debe estar

atenta a los problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de responsabilidad social. Ser

socialmente responsable tiene un costo, pero es legítimo que las organizaciones lo

trasladen a los consumidores en forma de aumentos de precios” (Chiavenato, 2009, p. 50).

Asimismo, considera que las empresas deben contribuir a resolver problemas sociales

aunque no tengan relación con los mismos con el fin de obtener un bien común.



3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social

De este segundo enfoque que señala que las organizaciones deben involucrarse en actividades y

obras sociales, se identifican tres grados de participación:

1. El enfoque de la obligación social y legal: Señala que el objetivo principal de las

organizaciones es la obtención de ganancias para beneficio de los accionistas, por lo que

su participación con la sociedad se limita a lo que señala la ley sin realizar esfuerzo

adicional alguno.

2. El enfoque de la responsabilidad social: Expresa que además de la obtención de

ganancias, las empresas tienen ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones

empresariales incluyen el beneficio social, por lo que canalizan recursos de la organización

se destinan a proyectos de bienestar social, sin que se produzca daño económico para la

organización. Así como se busca obtener ganancias también emprender programas de

acción y participación social. Proyectan una imagen políticamente correcta, en general su

adaptación es reactiva, porque actúan para proponer soluciones a problemas que ya

existen.

3. Enfoque de la sensibilidad social: Las organizaciones no sólo tienen metas económicas y

sociales, sino también prevén los problemas de la comunidad y actúan para evitarlos, tiene

una actitud proactiva utilizando el poder que les ha sido otorgado para mejorar la

sociedad y utilizando sus recursos en perjuicio de la maximización de ganancias. Las

organizaciones con sensibilidad social procuran participar en la comunidad y alientan a sus

miembros a hacer lo mismo mediante campañas de concientización social, sobre todo, en

situaciones de emergencia.

Cada organización establece su filosofía de responsabilidad social y la forma de reaccionar a las

necesidades sociales, en forma reactiva o proactiva. La responsabilidad social avanza en dirección

a la protección activa y la promoción humana, de acuerdo con un sistema definido y explícito de

valores éticos.



“Así, algunos de los nuevos atributos que deben tener las empresas son las relaciones

transparentes con la sociedad, la responsabilidad frente a generaciones futuras, la autorregulación

de la conducta, la comprensión de las dimensiones sociales de los actos económicos (producción,

generación de la renta, consumo y acumulación), la selección de agentes y de grupos de interés

que integran las cadenas productivas y la administración de los efectos internos y externos de sus

actividades” (Chiavenato, 2009, p. 52).

Actividad 3. Foro. Participación social

Participa en el Foro. Participación social respondiendo a la siguiente pregunta:

¿Existe la participación social de las empresas en México? Ejemplifica tu respuesta.

Actividad integradora. Maratón

Participa en una carrera contra la ignorancia, responde a las preguntas acerca del

Comportamiento organizacional.

Actividad 4. Autoevaluación



En esta unidad se continuará el desarrollo del glosario.

Participación en foros.

Como evidencia de aprendizaje, se analizará y resolverá un caso que se desprende de la situación

revisada en la unidad 1.



Fuentes de consulta

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones

(2a. ed., pp. 271-409). México: Mc Graw Hill. Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 44-98, 158-200, 276-

322, 352-378). México: Mc Graw Hill. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 282-409, 448-515,

548-581). México: Pearson-Prentice Hall. Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 169-331, 437-462). México:

Pearson-Prentice Hall. Dubrin, A. (2008) Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 38-146, 281-306). México: Pearson-Prentice

Hall. Jones, G. (2008). Teoría Organizacional (5a. ed., pp. 393-418). México: Pearson-Prentice Hall. Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (11a. ed., pp. 595-636). México: Pearson-

Prentice Hall. Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de Ventajas

Competitivas (pp. 107-170, 229-245). Lambayeque, Perú: Escuela de Economía de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.

López, M. (2009). Asignatura Comportamiento Organizacional. (Recopilación de apuntes).

Campeche, México: Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el Estado de Campeche.

pd comportamiento organizacional[1]

Documents