Metodologia A3 PDCA Plan, Do, Check, Adjust Pedro A. Salvada Mestre em Engenharia Mecnica Eng. Aeronutico e-mail: palex1sal@gmail.com Um dos conceitos fundamentais da filosofia LEAN, ou um dos pilares do TPS Toyota Production System; metodologia PDCA Plan, Do, Check, Adjust, centrada na resoluo de problemas, identificao da causa e na procura da melhor soluo. Lean uma forma de ver e eliminar desperdcios e adicionar valor, um processo operacional para simplificar a forma como o material e a informao so geridos, uma forma de pensar. Os 7 desperdcios considerados so: excesso de produo; inventrio; transporte; tempo em espera; movimento (pessoas); excesso de processamento; defeitos (correco de erros). If you keep doing what youve always done, youll keep getting what youve always gotten Kenneth Blanchard

Durante a transformao Lean comum observar em geral o aumento de desempenho: Reduo de tempo no ciclo administrativo de 50 - 90%; Reduo de defeitos de 50% por ano, com possibilidade de percentagem de zero defeitos; Reduo do tempo de desenvolvimento de nova produo de 75%; Reduo de custos de 50%; Reduo do tempo de resposta superior a 75%; Melhoria no cumprimento dos prazos superior a 99 %; Melhoria significativa da atitude colaboradores; Aumento de produtividade de 15 - 35% por ano; Reduo de inventrio superior a 75%.

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A Metodologia PDCA Plan, Do, Check, Adjust uma metodologia de resoluo de problemas A3, baseada em oito passos no processo de resoluo de problemas, para propor solues para os problemas ou para apresentar relatrios de situao de projectos. O ciclo PDCA todo includo numa folha A3, conforme figura a seguir, em que cerca de 80 % do tempo deve ser usado na completa compreenso do problema (Plan).

O ciclo PDCA ilustrado a seguir segundo a Toyota:

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O formulrio a seguir um exemplo de um A3.

A seguir descrevem-se os oito passos da metodologia PDCA: (1) Identificar e Descrever o Problema. Definio de problema com identificao do desvio em relao a uma norma (standard). A descrio do problema deve ser clara, concisa, mensurvel, incluir a norma e o desvio. Problemas so oportunidades (2) Perceber o processo (problema). Observar o problema, perguntar aonde, quando, o qu, como, quanto, etc. Incluir pequeno historial. (3) Objectivo. Deve ser claro, conciso, mensurvel, data para completamento, usar a mesma medida que a da descrio do problema.

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(4) Perceber as causas. Usar as tcnicas de anlise de causa e efeito e mtodos de brainstorming para identificar todas as causas possveis do problema, usando as ideias de todos os membros da equipa, recolher dados e usar a regra dos cinco porqus para aprovar ou rejeitar possveis causas (5W1H What, Where, When, Who, Why, How much; depois 5 Whys Why? Why? Why? Why? Why?). As causas principais observadas no devero ser mais de trs. No quadro a seguir apresentam-se as diferentes ferramentas a usar na anlise do problema: Fishbone? Carta Pareto? Histograma? Diagrama Scatter? Para recolher vrios inputs em possveis causas de um problema. Para categorizar causas de acordo com a sua dimenso Para ilustrar a distribuio e variao de dados. Para mostrar como as causas influenciam um efeito. Mostra correlaes entre dois conjuntos de dados.

Folhas de Recolher dados de forma organizada. Permite que os problemas sejam Verificao? descobertos mais cedo. Cartas de Para analisar a variao de processos. Controlo? Fluxogramas? Diagramas Matriz? Cartas radar?; Diagramas de rvore?, etc.... (5) Tarefas (DO). As melhores tarefas a implementar so as de mais baixo custo, fcil aceitao, impacto directo nas causas sustentveis e de implementao rpida. Outra sesso de brainstorming deve ser conduzida para determinar as tarefas para cada causa identificada. Depois da lista das tarefas estar completa, a equipa e o responsvel decidir quais os membros da equipa que sero responsveis para implementar as tarefas, listando os diferentes passos, quando devem ser feitos, com calendrio para execuo, datas de inicio e de fim (o desenvolvimento desta fase mera gesto de projectos). O plano de implementao esboa claramente os passos que devem ser completados para se atingir o estado futuro. (6) Resultados (Check). Depois das tarefas estarem completas, a equipa avaliar os resultados recolhendo dados nos actuais processos e comparando-os com os dados mostrados antes das tarefas terem sido implementadas. Devem usar-se grficos para mostrar situao na condio inicial, norma, objectivo e aps resultados. (7) Standardizar e treinar os membros das equipas (Act). Standardizar o processo de forma escrita, implementar o novo processo de trabalho standard e treinar todos os membros da equipa afectados para assegurar que todos que fazem o trabalho com o processo percebem as novas instrues de trabalho.

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(8) Reconhecer e partilhar o sucesso. O ltimo passo a celebrao do sucesso que deve incluir todos os que contriburam.

Devem ser usadas equipas de 4 a 7 pessoas para aplicao da metodologia PDCA. O sucesso do uso do relatrio A3 atribui-se a diversos factores. - Primeiro, o mtodo A3 exige que se documente a forma como o trabalho realmente feito. A melhor (e provavelmente com maior credibilidade) forma para se documentar o trabalho actual observ-lo em primeira mo. Recriar o processo a partir da memria em sala de reunies distante de onde o trabalho acontece resultar em informaes incorrectas e generalizaes excessivas. Quase sempre, so os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que causam as ineficincias ou problemas de qualidade. - Segundo, o relatrio A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a soluo de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele. O relatrio A3 no requer horas de treino especializado. Podem ser simples rascunhos com lpis e papel, sem necessidade de uso de computador. Por exemplo a Toyota no faz distino das pessoas que fazem o trabalho das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos resolver problemas e melhorar. - Terceiro, a natureza visual dos cones e diagramas criam uma representao mais prxima dos sistemas reais comparados com outras representaes tais como fluxogramas. Dessa maneira, os responsveis esto aptos a verem seus problemas com maior clareza e todos percebem o sistema com maior facilidade. Alm disso, os diagramas servem como um limite objectivo entre indivduos e as unidades da organizao. Perante um documento fsico que todos podem discutir, facilita a comunicao e a partilha do conhecimento.

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O relatrio A3 de soluo de problemas, adaptado da Toyota, uma ferramenta com muito potencial para uso de qualquer organizao. Simultaneamente documenta os resultados importantes dos esforos de solues de problemas de maneira concisa e incorpora uma metodologia completa de soluo de problemas que comea com um profundo entendimento de como o trabalho feito na realidade. Quando implementado de forma adequada, esta abordagem pressiona a organizao em direco a uma viso sistemtica em vez de uma optimizao pontual na medida em que o responsvel pela soluo de problemas procura informaes e, em ltimo recurso, o consenso de todas as partes afectadas pela mudana proposta. Considerando os vrios tipos de sistemas possveis, o solucionador de problemas tenta propor tarefas que ajudam a organizao a caminhar cada vez mais perto do seu ideal. Esquema do mtodo A3 segundo a Toyota a seguir:

O relatrio A3 pode ser uma ferramenta importante para promoo rpida e eficaz da melhoria do processo, no uma varinha de condo. Implementar a ferramenta requer esforos conscientes e numerosos obstculos precisaro de ser ultrapassados. A questo mais comum que normalmente se encontra a da necessidade de tempo para se fazer a soluo de problemas. Uma possvel aco para esse problema promover apoio extra temporal para

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realizar o processo A3. Na medida em que os problemas so descobertos e resolvidos e os processos organizados, o tempo gasto antes com actividades desnecessrias (desperdcios) sero libertados para a soluo de problemas. O A3 pode ser usado para alm da simples resoluo de problemas tambm para relatrios de situao, elaborao de propostas, bem como no planeamento estratgico da organizao, como exemplo o formulrio a seguir que pode ser complementado por um plano de aco e quadros de monitorizao para acompanhamento conforme necessrio:

E agora mos obra, a execuo dos primeiros A3 pode demorar algumas horas ou dias, depois de interiorizada a metodologia a rapidez da execuo cresce exponencialmente. THINK LEANNota: Se pretender receber os ficheiros relativos aos formulrios pode solicit-los por e-mail.

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Bibliografia: Website do Lean Enterprise Institute, vwww.lean.org Durward K. Sobek and Art Smalley, Understanding A3 Thinking A Critical component of Toyotas PDCA Management System, 2008. Sammy Obara, Workshop Lean Problem Solving, Lean Enterprise Institute. Dave LaHote, Workshop An Introduction to Using the A3 Management Method, Lean Enterprise Institute. Pascal Dennis, Getting The Right Things Done, Lean Enterprise Institute.

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