POSCO HR 사례분석 보고서

목 차

Executive Summary

서론

1. POSCO MBO식 업적고과 제도 탐색

2. POSCO Competency-Based 능력고과 제도 탐색

3. POSCO e-HRM 시스템 발전방안 탐색

4. POSCO HR 조직에 대한 탐구

5. POSCO 직업훈련/ 협력업체컨소시엄 사례 탐구

별첨 1) POSCO Overview

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Executive Summary

▣ 新노사 문화의 도입

HR 부문에 있어 ‘POSCO에는 뭔가 특별한 게 있다’라고

한다면 그 첫번째로 노사 문화를 꼽을 수 있다. 최근 노동조합의

활동은 크게 보아 노동조합의 기본적 활동이라 할 수 있는

단체교섭이나 단체행동의 단계를 넘어서 새로운 국면에 접어든 듯

하다. 새로운 국면이란 노동조합의 경영참가 문제로 현재

노동조합의 경영참가가 노사관계에 있어 중요한 이슈로 부각되고

있다. 영국이나 북유럽에서는 ‘근로자 중역제’의 도입과 같은

제도적. 입법적 측면이 활발히 논의되고 있는 것으로 안다. 이러한

경영참가의 문제는 노조측의 강력한 요구와 활발한 활동을

바탕으로 해서 가열되고 있다. 이처럼 사용자의 독점적 영역으로

인식되어 왔던 기업경영에 대해 노동조합이 개입함으로써

노동조합이 기업경영의 외부단체로서의 입장만을 고수할 수

없다는 인식인 듯 하다. 그러나 이번 POSCO 탐방에서 여실히

목격하고 왔지만, 여기에 심각한 회의적인 입장을 취할 수 밖에

없다.노동조합이 경영자로 참여함에 따른 노사간 단체교섭이 어떻게

양립할 수 있을 것인가. 경영참가에 대비한 노동조합의 전력소모, 경영에 참가하는 근로자 대표의 의식과 자세가 흐트러지지 않고

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견지할 수 있는가 등의 문제를 생각하지 않을 수 없다(김식현, 2001 인사관리론).

따라서 노사간 상생의 발전적 제안으로서 노사협의회(POSCO : 노경협의회) 제도에 의한 경영참가 방안을 제시해 본다. 노사협의회는 근로조건의 유지와 개선만을 다루는 단체교섭과는

달리 기능면에서 기업의 생산 및 경영에 대한 전반적인 협력기능과

복지. 후생을 비롯한 종업원의 이익을 대표하는 기능을 겸한다. POSCO의 경우 POSCO 노동조합의 조합원은 22명에 전임자가 4명으로 되어 있으나, 노경협의회는 전사협의회 10명을 비롯해 5개

협의회 600여 명으로 구성되어 있다. ▣ HR 부문 對직원 one-stop 서비스 제공

먼저 담당자들의 의식이나 위상은 차치하고 그 역할에 있어

POSCO는 종형에 가깝다1고 본다.단순행정업무는 현장직원 개인적 Self Service 기능으로

처리되어야 하며, 개인적 기능이라 하더라도 한번에 해결이 되어야

한다. 복무시스템에 교육자료가 남아서는 안 된다는 식의 e-HR 기능이 사내 여타 시스템에 분산, 운영되고 있다.

이런 부분은 사용자의 편의성을 전혀 고려하지 않은 주관부서

업무 중심적으로 시스템이 편성되고 운영되고 있음을 반증한다. HR 부문 대직원 서비스 제고는 비단 업무의 효율성만 가져오는

것이 아니라, 프로세스 혁신으로 이어지고 조직과 인력의 변화를

가져오는 것이다. 이러한 문제인식에 대한 해결방안으로 ERP를

1 가설:방문조사 및 면접을 통해 확인

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통한 HR부문 통합 홈페이지2 구축에 대한 검토가 필요하다고 본다.한편 IMF를 거치면서도 POSCO에서는 그간 이러한 프로세스

혁신을 통해서 나오는 잉여 인력에 대해서 조차도 relocation 등을

통해 인력에 대한 인위적인 퇴출 등 구조조정을 가하지 않았다. 오히려 이러한 부분 때문에 현재 인적자원의 중. 고령화에

접어들어 고령자에 대한 명예퇴직 등 다양한 방안을 강구하고 있다.

2 이 부분은 정교화된 직무로 인한 시스템의 복잡성 문제와 일부 시스템의 호환성 부족 문제 그리고 까다로운 역량제도 등에 대한 제도적 검토를 같이 고려해서 해결방안 모색 필요

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서론

1968년 4월 1일에 창립된 POSCO는 열연, 후판, 선재, 냉연, 전기강판, 스테인리스 스틸제품을 생산하며, 2,800만톤

규모의 조강 생산능력으로 Arecelor(룩셈브르크)와 Nippon Steel(일본) 등에 이어 세계 5위 철강 기업이다(2003. 한국철강협회).

POSCO는 지난 37년간 국가기간산업으로써 국내 산업의

성장을 이끌었으며, 동반 성장하였다. POSCO에서 생산된 철은

모두 다른 기업에서 소비, 제품을 만듦으로 해서, 그간 POSCO의

존재는 소비자가 피부로 느낄 수 없는, 쇠를 만드는 철강산업인

전통적인 산업재 기업이다.이러한 POSCO가 “POSCO는 공해산업으로 인식돼 온

철강산업의 이미지를 바꿔 놓았다”면서 “전통적 굴뚝산업에 IT를

접목하고 환경 친화적인 혁신 제철기술을 개발해 세계 최강의

경쟁력을 보유한 ‘녹색 고양이’로 성장했다”고 중국 칭화대의 후

교수는 말했다.2003년 3월 15일 이구택 회장과 강창오 사장이 취임,

이구택 회장은 POSCO 공채 1기 출신의 철강전문가로 사장재임

동안 POSCO의 사상최대의 실적을 거두며 세계 철강산업을

이끌어 가는 선두기업다운 업적을 달성하였다. 또한 스테인리스 3기 공장 준공, 자동차 강판 450만톤 생산체제 구축, POSCO

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차이나의 설립 등 지속적인 성장기반을 구축하였다(2003년

Annual Report).POSCO의 변화와 혁신은 프로세스 혁신(PI), 일하는 방식의

혁신(6 sigma), HR혁신의 3가지 방향으로 추진되고 있다. 프로세스 혁신을 통해 POSCO가 1999년부터 6년에 걸쳐

전사적으로 추진해 왔던 디지털 경영체제, 즉 포스피아가

완성됐다. 6시그마는 PI (Process Innovation) 를 그 뿌리로

post PI로 태동한 혁신 프로그램이다. POSCO는 지난 1999년부터 2년 반 동안 추진해 온 PI를 바탕으로 2002년 5월 6시그마

프로그램을 강력히 추진하고 있으며 현재는 빠르고 유연한 ‘Quick 6 시그마’ 방법론을 개발하고 있다. 또한 이구택 회장은 특히 “6시그마를 통한 소프트웨어적 혁신의 궁극적 목표는 인재육성”

이라며 “업무시간의 20%를 인재육성과 인재의 적재적소 배치

등을 고민하는 데 할애하고 있다”고 강조 할 정도로 궁극적으로

인적자원의 경쟁력과 역량 강화를 통한 HR혁신으로 모아지고 있다.

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1. POSCO MBO식 업적고과 제도 탐색

▣ MBO와 MBO식 인사고과

목표관리란 "상사와 부하가 조직의 목적을 진단하고 상호

합의하에 특정시점까지의 구체적이고 측정 가능한 목표를

설정하고 실행계획을 수립하여 그 달성을 위해 공동으로

노력함으로써 조직전체의 목표를 달성하도록 관리해가는 과정을

말한다. 이 과정에는 상호 합의한 객관적 성과표준을 기준으로

목표추진의 진척도와 목표달성도를 측정하고 모니터링하는

평가절차가 포함된다"(McConkie,1979;p.37).위의 정의에 나타난 바와 같이 MBO는 조직전체의

목표로부터 개개 조직구성원의 목표를 도출하고, 목표달성과정을

중간점검하며 최종적으로 목표달성 정도를 평가하는 일련의 관리

과정이라 할 수 있다.국경을 초월한 기업간의 치열한 경쟁에서 생존, 발전하기

위하여 한국 기업들은 구성원의 능력과 성과를 정확하게 측정하고

이를 승진, 보상 등 인사에 직접적으로 연계시키는 인사제도의

개발, 도입에 박차를 가하고 있다.보다 공정하고 타당성 있는 평가제도의 구축을 향후과제로

남겨두는 경우가 허다하다. 또한 대부분의 한국 기업들이 채택하고

있는 인사고과방식은 객관성부족 등의 이유로 피고과자들의

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고과결과에 대한 수용도가 매우 낮은 것으로 나타났다(안희탁

1994).한편 미국, 독일, 일본 등 선진국의 기업들은 연봉제

도입과는 무관하게 인사평가의 객관성을 제고하기 위하여 1970년대 초반부터 목표관리식 업적 평가제도를 사용하고 있다. 우리나라 기업들도 주로 대기업의 관리자급들을 대상으로 1990년대 초반부터 MBO식 업적 평가를 실시하고 있다. 그러나 MBO식

업적평가제도를 도입하고 있는 많은 기업들이 측정 가능한

목표설정의 어려움, 목표간의 상대적 중요성 비교의 어려움, 평가자의 주관적 판단에 따른 어려움 등 MBO 도입 초기에 겪어야

하는 어려움에 봉착해 있는 것으로 나타났다.한편, MBO식 인사고과라 함은 MBO의 관리과정에 준하며

설정된 목표의 달성정도에 대한 평가결과를, 주로 업적고과의

형태로, 피고과자의 인사고과에 공식적으로 반영하는 방법의

인사고과제도를 말한다. 실무에서는 MBO와 MBO식 인사고과가

뚜렷이 구분되지 않으며 목표관리의 결과가 목표수행자의

인사고과에 반영되는 것이 보통이다.

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▣ POSCO의 MBO식 업적고과

<평가요소 및 가중치>

평가요소 주요내용 세부목표수

기본가중치

직책보임자

미보임자

MBO목표

ㅇ 전사-조직-개인간 목표연계 강화ㅇ Stretch Target 중심의 목표 설정

5~6개 100% 100%

순수업적만 100% 평가하며, 개인목표 입안에 앞서 조직(실/팀) 공동목표를 상세히 설정한 다음에 1차 평가자가 확정을 하면 2차 평가자가 조직/ 개인 목표간 연계 및 Stretch Target3 여부를

토론회나 발표회를 통해 확인하는 절차를 거친다. 그리고 2004년부터 부(실)장 MBO에 BSC를 연계하며 반영비율은 부서별

특성에 따라 양소(양제철소)나 담당임원 단위로 50% 이내로 자율

반영하고 있다.총괄직 이상 MBO sheet 작성시 설정하던 종전 ‘능력개발

노력도’ 및 ‘부하지도 육성실적’ 등은 능력/ 다면평가로 전환되어

활용되고 있다.평가는 연 1회(1월) 실시하고 1차 평가자가 매년 7월

중간면담을 실시하며 중간면담결과를 평가시스템에 의무 등록하고

면담결과는 개인별 메일로 자동 피드백 된다. 다만, 이러한

중간면담결과는 인사평가에 점수로 직접 반영되지는 않고 있으며

3 Stretch Target : 노력목표 혹은 도전적 목표

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참고자료로 활용되고 있다. 1차 평가자가 2차 평가자에게 상신 할

때 반드시 피평가자에게 공개 및 feedback을 시스템 확인을

거쳐야 만 올라간다. 평가에 대한 불만은 제도적으로 ‘

평가이의조정제도’를 통해 실시하고 있다.

업적연봉은 MBO 평가만 반영하고 총 연봉조정 재원중

기준연봉 조정결과를 제외한 잔여재원을 개인의 MBO 평가결과에

따라 등급별 지급율을 산정하며 기준연봉 인상율과 마찬가지로 B등급을 기준으로 등급별 적절한 차등이 가능하도록 매년 결정한다.

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▣ MBO과정 전체의 장애요인

MBO식 인사고과의 효과적 도입· 운영에 장애가 될 수 있는

요인 중 목표관리 과정 전체에 해당하는 장애요인은 크게 다음의

세 가지 부류로 나누어 볼 수 있다.첫째, MBO의 논리가 매우 단순함에도 불구하고 이를

실질적으로 이해하고 학습하는 일이 쉽지 않다는 점이다. 즉, 단순한 "계획 업무(planning work)"가 아닌 "명백한 최종결과의

성취를 위한 계획"으로 전환하는 것이나 MBO를 실시하는 모든

조직구성원들이 검증가능성(Verifiability)의 의미를 완전히

이해하고 이를 목표설정시 실천에 옮기는 일은 MBO의 논리처럼

단순하지는 않다는 것이다(Koontz,1977;p.8).둘째, MBO가 지나치게 시간 소모적(time-consuming)

이라는 문제점이다. 이때 MBO에 시간이 많이 소요되는 이유는

조직의 최상위부터 최하위 계층까지 목표 및 계획의 조정, 그리고

같은 부서 내에서 뿐만 아니라 특정목표와 관련이 있는 타

부서와의 최대한의 통합(maximum integration)을 이루기

위해서는 MBO를 실시하지 않을 때보다 많은 시간이 필요하기

때문이다(Levinson,1970;p.31).셋째, 직원들의 이직과 부서이동 등에 따른 지속성

(Continuity)의 결여도 MBO식 인사고과제도의 운영에서

나타나는 장애요인으로 지적되고 있다(Stein,1975;p.526).

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이러한 전반적인 문제들이 POSCO에 없지 않으나 보직

변경자에 대해서는 보직변경 1개월 이내 1차 평가자와의 면담을

통해 목표를 재설정(Rolling)4하고 시스템에 등록하고 있다.

4 목표 Rolling : 경영환경 변화, 조직구성원의 변경, 조직의 목표변경시 조정

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2. POSCO Competency-Based 능력고과 제도 탐색

▣ 인적자원관리 체계

인적자원관리체제는 서양문화권을 중심으로 한 직무중심형

인적자원관리체계와 동양문화권을 중심으로 한 연공형

인사관리체계로 구분할 수 있다. 직무형 인사관리체계와 연공형

인사관리체계가 생성된 배경은 다양하게 분석될 수 있지만

노동시장이 형성되는 경제, 기술적 여건의 특성을 통해 설명할 수

있다. 즉 선진국인 서구권의 경우 전 직무계층에서 노동인력의 유. 출입이 빈번하게 이루어지는 이른바 외부노동시장(external labor market)이 형성된다. 이러한 외부 노동시장 하에서 기업은

당장에 써먹을 수 있는 필요한 인력을 ‘직무’ 기준으로 모집하고

선발하는 직무중심의 인력관리를 발전시키게 되는 것이다.한편 동양권의 경우 장기간 근속을 하다가 상위 직급에서

이직하거나 정년으로 퇴직하게 되는 이른바 내부노동시장

(internal labor market)이 형성된다. 이러한 내부노동시장

하에서 기업은 단기적 관점보다는 장기적 관점에서 활용할 인력을

필요로 하기 때문에 사람(연공)중심으로 인력을 선발하는

관리체계를 발전시키게 되는 것이다.

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직급중심(연공) 인적자원관리 체계

직급중심(연공) 인적자원관리 체계의 특징은 직급을

중심으로 속인적5. 집단적 성격을 뛰고 있다. 그러나 직급제도는

고용신분차원의 차별성이 산업현장에서 여전히 계층간의 잠재된

갈등으로 남아있는 상태에서 노사갈등과 인력관리의 비효율성으로

인해 재검토가 필요하다고 할 수 있다. 연공주의 인사체계를 수정

보완하는 방안은 승진제도의 보완과 이에 따르는 평가제도의

보완이 요청된다.

직무중심 인적자원관리체계

직무중심 인적자원관리체계는 직무단위로 채용된 인력을

해당 직무에 배치하고 직무의 상대적 가치에 따라 직무급을

적용받게 된다. 직무급은 기업내 직무의 상대적 가치와 직무의

곤란성에 의해 지급되는 급여이다.무엇보다도 직무의 가치는 외부적으로 노동시장에서

결정되는 경쟁적 노동시장이 형성되어야 하고, 기업내부에서는

직무분석과 평가가 철저히 이루어져야 한다. 따라서 이 두 부분이

우리나라 기업이 직무중심 인적자원관리체계로 도입 적용하기

어려운 제약조건이다.

직능자격중심 인적자원관리체계

5 속인적(屬人的) : 사람중심으로 그 사람의 근속, 연령, 학력

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직능자격 중심의 인적자원관리체계는 담당 직무의 범위와

역할의 수준, 요구되는 기능과 지식의 수준 등으로 근무중

직위승진과 자격의 범위가 코스별로 결정이 되는 이른바 코스별

채용제도로부터 시작이 된다.직능자격 인적자원관리체계의 특징은 1) 승진과 자격6을

분리 운영하여 자격이 인사처우의 중심이 되도록 하고 승진관리는

조직관리 차원에서 관리되도록 하고 있다. 2) 종래 직위상의

호칭이 신분을 상징하는 역할을 하는 반면에 직능자격형

인적자원관리체계에서는 직능등급이 신분상징 역할을 하도록

한다. 직위는 변동적이고 기회가 제약적이다. 3) 본봉과

직능급으로 나눈 기본급을 급여체계의 핵심으로 운영하여 보상의

공정성과 효율성을 높여준다.

▣ 능력주의적 인사관리체계

직능자격제도

80년대 중반 이후 한국의 대기업에서는 기업조직의 급속한

성장이 정체, 내지는 안정화 국면에 접어들면서 기업내 노동시장과

인력구조에 커다란 변화가 나타났다(박준성 1990, 박준식 1991). 특히 제조업의 대기업들의 경우 노조의 결성은 임금구조, 직제, 인력의 흐름, 그리고 노동통제 등 인사노무관리 체제 전반의

6 자격의 오름 : 승격, 직위의 오름 : 승진, 직급(등급)의 오름 : 승급

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재구성을 요구하는 결정적인 계기로 작용하였다. 노조의 결성으로

인한 권위적 단순통제 체제의 붕괴, 기업조직의 성장정체로 야기된

인사노무관리 체제의 동요로 인해 이에 대응하는 새로운

경영전략의 필요성이 전면적으로 제기되기 시작한 것이다. 이른바

‘신경영 기법’이라 불리는 다양한 경영. 노무관리 개념들이 자주

거론되기 시작한 것도 80년대 후반부터라고 볼 수 있다.이와 같은 기업의 새로운 경영 전략들 중 가장 중요한 비중을

차지하는 것이 이른바 ‘능력주의적 인사노무관리 체제’의 도입

움직임이며, 이를 추진하고 촉진하는 핵심적인 수단이 ‘

직능자격제도’라 할 수 있다(박준성 1990, 안희탁 1990).능력주의적 인사관리의 요체는 직능자격제도라고 할 수

있다. 이 직능자격제도는 일본의 대기업들을 중심으로 이른바

연공서열적 인사관리에 의해 나타나는 문제점들을 제거하고, 능력주의의 원칙 하에서 노동력 관리체제를 재편하는 핵심적인

제도적 장치라고 말할 수 있다. 오늘날 이 직능자격제도는 이른바

‘일본식 능력주의’를 운용하는 가장 중요한 수단으로 자리잡았다. 형식적인 측면에서 볼 때 직능자격제도는 노동자들의 승진체계를

이원화하여 기존의 직위 중심의 승진구조에 노동자들의

직무수행능력에 따른 새로운 승격체계를 추가함으로써 직위의

승진이 이루어지지 않을 경우에도 새로운 승격체계에 의해

급여보상을 실시하는 인사제도라고 할 수 있다(박준성 1990).

개별급적 임금제도

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개별급적 임금제도는 임금관리의 목표라고도 할 수 있는

것으로 기업에 있어서의 평가, 육성, 배치(직무), 승진(직위), 승격

(능력등급) 등에 의해서 규정되는 것이므로 개별급적 임금을

공정하게 결정하기 위해서는 먼저, 개별급적 임금이

산업사회구조에 적합한 공정한 체계로 되어 있어야 하며, 동시에

인사관련 제도가 객관적이고 공정하게 되어 있을 것이 요구된다. 또한 개별급적 임금은 종업원 각자의 캐리어 형성과도 밀접한

관련이 있다. 즉, 저성장, 고령화라는 상황하에서 어떻게 하면

정년까지 업무능력을 지속적으로 신장시켜가면서 인재를 활용할

것인가 하는 적극적. 정면돌파형의 인사제도로 정비하는 것이

개별급적 임금의 공정성을 실현시키는 것이라 할 수 있기 때문에

시대의 변화에 대응하기 위해서는 개별급적 임금7의 명확화와

인사제도의 정비가 시급히 요청되는 것이다.

직무급은 직무평가에 의하여 평정된 각 직무의 상대적

가치에 따라 개별급적 임금이 결정되는 임금제도로, 같은 직무를

수행하는 사람에게는 연령, 근속, 학력 등에 관계없이 같은 임금을

지급하는 ‘동일노동, 동일임금’이라는 이론적으로 가장 합리적인

임금체계이다. 직무급은 구미의 합리적인 사고와 산업화의 진전에

의해 생성, 발전된 것으로서 미국을 중심으로 하는 선진 제국에서

널리 실시되고 있는데, 이러한 직무급이 도입되기 위해서는 직무의

표준화와 직무가치의 개관적인 평가가 이루어져야 한다. 즉, 7 개별급적 임금 : 직무급(KT), 직능급(POSCO), 능률급

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직무급이 직무를 맡은 사람에 따라 정해지는 것이 아니라 직무가

사람과 분리되어 직무에 따라 결정되어야 한다.

직능급은 종업원의 직무수행능력에 역점을 두어 그 가치에

대응하는 임금을 설정하는 것이라 할 수 있다. 즉, 종업원이 어떤

직무에서 능력을 발휘하고 있고, 발휘할 것으로 기대되는

직무수행능력을 기준으로 결정되는 임금으로 직능자격제도를

근간으로 이루어지는 형태이다. 직무수행능력의 평가에는 근속, 연령, 학력 등의 속인적 기준과 인사평가, 시험, 직무평가 등

다양한 방법과 수단이 동원되며, 따라서 직능급은 주관적이고

유동적인 척도로 정해지는 임금이 되므로, 연공급과 직무급의

중간적 성격을 갖고 있어 융통성있게 실시할 수 있다.

능률급은 성과급, 할증급 등 노동능률에 직접 연관시켜

지급하는 변동 임금을 말하며, 경영활동의 성과에 직접 관련되어

지급되는 생산장려금 등과 같은 임금도 포함하는 것이다. 능률급은

장기적인 노동생산성 향상의 한 방법으로써 고용, 설비, 작업관리

등에 있어서의 합리적인 운용이 필요하나, 근로자에 대한 장기적

계획 없이 자극적 효과만을 노려 근시안적으로 시행되면, 노사갈등과 마찰을 불러일으킬 수 있다.

<연공, 직무, 직능급 장단점 비교>구분 장 점 단 점

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연공급

. 생활보장으로 기업에 대한 귀속의식의 확대

. 연공존중의 동양적 풍토에서질서확립과 사기의 유지

. 폐쇄적 노동시장에서의 인력관리의 용이

. 인적자원관리의 융통성

. 주직무가 불분명한 조직에적절함

. 실시가 용이함

. 상위직에 적용이 용이함

. 동일노동에 대한 동일임금의실시가 곤란함

. 전문 기술인력의 확보가 곤란함

. 능력 있고 패기 있는 젊은 층의 사기저하

. 인건비 부담이 가중

. 소극적이고 종속적인 근무태도의 야기

직무급

. 직무에 상응하는 급여지급

. 개인별 임금차 불만의 해소

. 인건비의 효율 증대

. 노동시장 적용이 용이함

. 능력위주의 인사풍토 조성

. 하위직에 적용이 용이함

. 절차가 복잡함

. 인적자원관리의 융통성 결여

. 학력, 연공중심의 풍토에서 오는 저항감이 강함

. 평생직장 풍토의 혼란

직능급

. 근로의욕의 향상

. 꾸준한 자기계발유도로 경영성과에 연결 가능

. 적재적소의 인력관리 가능

. 직무중심 인적자원관리의 경직성탈피 및 자동승급 지양

. 형식지향적 임금결정에 빠지기쉽고 연공적이기 쉬움

. 직무성격상 직능급이 적절치않은 경우가 있음

. 사람의 능력개발이 무한한 것이아님

. 인사평가의 부담이 큼

(장수용, 2002. 1).

▣ POSCO 직능자격제도

POSCO는 안정된 국내시장 여건, 적절한 규모의 설비확장

등으로 흑자경영의 전통을 유지할 수 있었으나 국제화, 정보화로

가는 오늘날의 급격한 경영여건 변화는 리스트럭쳐링 및

리엔지니어링을 통한 경영혁신의 시대적 조류 속에서 새로운

전략수립을 필요로 하게 되었다. 따라서 POSCO는 새로운 조직을

편성하여 개인과 조직의 창의력을 발휘하고 자율과 조화에 입각한

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신속하고 유연한 의사결정시스템을 구축하는 한편, 이러한 새로운

조직과 의사결정시스템에 상응하는 인사체계를 설정하고자 하였다.

1990 년 4 월 국내최초로 직능자격제를 도입하고 ‘95 년 1월 팀제조직으로의 전환과 함께 종전 직위와 대응한 직능자격

운영범위가 다계층화 되고 직급자체의 의미가 미약해져, 직급과

직위를 폐지하고 직능자격제도로 일원화하였다. 종래의 직급, 직위는 인사명령, 근무평정, 근태관리 등 인사관리 운영상에

편리함을 줄 수는 있으나 직능자격 제도하에서는 자칫 혼란을

주거나 단순히 형식화할 우려가 있어 신분체계를 능력중심으로

단순화한다는 측면에서 이를 폐지하였다. 또한 자격명칭은

책임직위(직책)와 혼동될 우려가 없어야 하고 사회적으로도

통용되는 명칭이 바람직하나, 우리나라의 경우는 대외적인

신분호칭이 부장, 과장, 대리 등으로 고착화되어 있다는 점을

감안하여 각 단계별로 호칭을 대외적으로 통용되는 명칭으로

부여하였다.

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<직급직위(단일직급체계) 체계(직능자격체계 개선전)>개 선 전

직급 직능자격 직위

1급이사보 부소장

관리직 부 장

2급부관리직 차. 실장

총괄직 과. 공장장

3급주무직

계장.주무주임.반장

주임직

4급주사직기사직

5급기원 -담당

<직능자격 체계 내용(1995년)>개 선 후

직능자격 직책보임 운영범위이사보부장급차장급과장급

대리甲乙

주무甲乙

사원기사

甲 -乙

22

주임,반장

부(실)장, 팀장,공장장, 과장

<직능자격 체계 내용(2005년 현재)>

직능자격 직책보임 운영범위

보좌직 수석연구원II

관리직 수석연구원I

부관리직책임연구원

총괄직

대리甲

연구원II乙

주무甲

연구원I乙

사원

기사

甲- -

乙

* 호칭 : 직책보임자는 직책명으로, 미보임자의 경우 대리, 과장, 차장, 부장으로 호칭

* 대졸사원 대리이상 : 연봉제 시행

직급, 직위가 폐지되고 직능자격제도로 일원화됨에 따라

종전의 승진개념도 자격승진 체계로 일원화할 필요성이 생겨났다. 첫째, 승진을 직능자격승진으로 일원화하였으며 직책은 승진이

아니라 단순한 보직개념으로 운영하도록 하였다. 둘째, 자격별

최소 승진연한을 경력연수나 연령과의 균형을 도모하여 4년으로

단축하였고, 차장급 이상은 승진 소요연한의 제한을 폐지하여

능력중심 위주로 하였다. 셋째, 본부장 책임경영체제의 정착을

위해 과장급 이상 부장급 이하의 심사 및 승진권한을 본부장에게

위임하였다. 넷째, 대리 이하의 자격승진은 인력양성과 능력개발

23

주 임반 장

주 임

공장장과장

실장부장

측면에서 인사부서에서 심사를 추진, 실시하되, 각 본부 및

부서장에게 평가권한을 부여하였다.

<POSCO 주요 HR 변화연표>⊙ 1970 ~ 80년대

[1971. 07. ] 연공급, 직무급 도입

[1987. 10. ] 전 직원 단일 직무등급 체계 시행

[1989. . ] 직무급 폐지, 직능급 체제 전환

⊙ 1990년대

[1990. 04. ] 직능자격제도 도입, 단일 호봉제 시행

[1994. 01. ] 본부장 책임경영제(사업부제) 도입,팀제 도입

[1995. 01. ] 직급. 직위제도 폐지

[1998. 12. ] 담당 임원제 도입, 사업부제(본부제) 폐지

⊙ 2000년대

[2000. 04. ] 총괄직 이상 연봉제 도입

[2000. 10. ] 직무역량체계 도입(기초,리더십,전문역량)[2003. 06. ] 임금의 경영성과 배분연동(영업이익의 5.5%)[2004. . ] 대졸 대리사원 연봉제 도입

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<POSCO의 임금제도의 발전 단계>

1970~1981 1982~1986 1987~1992 1993~2004

- 임금체계의 제도적중립

- 직종간 임금차등 해소- 통일적 급여제도 설정

- 연공급의 학력차등완전 해소

- 급여대우 중심의직능급제도 운영

- 성과와 연계된 탄력적 임금관리

- 임금체계의 선진화실현

- 1970.6.1 급여규정제정

- 1971.7.1 책임임금제도 확립(연공,직무,직능보상)

- 1972.5.1 기능직,사무직 사원 직무급 도입

- 1973.6.1 기간직 사원직무급제 도입

- 1978.1.1 기능수당신설

- 1981.1.1 퇴직금지급률 조정

- 1981.12.31 퇴직금산정 기준임금 조정

- 1982.4.1 전 직원월급제(교대근무수당 신설, 능률급 지급률 통일)

- 1983.12.1 상여금산정

기준임금에 능률급포함

- 1985.1.1 호봉조정(승진시 월급여 하락현상 방지)

- 1987.1 월 소정근로시간 조정(240->184시간)

- 1987.10.1 직급별호봉제 도입

- 1988.1.27 종업원지주제 시행

- 1988.4.1 직책수당신설

- 1989.3.30 최초 단체협약 체결(가족수당 및 월동비 신설)

- 1990.4.1 단일호봉제 도입

- 1992.11.16 4조3교대

전환에 따른 급여조정

- 1993.6.30 성과배분제

도입- 1994.6.1 부문별

인센티브제 도입- 1994.8.25 개인연금

보조 시행- 1994.10.15 직능가급

연 2회 급여반영- 1997.1.1 상여성 임금

및 수당 정비- 2000.4.1 총괄직 이상

연봉제 도입- 2000.5.16 퇴직금제

개선 및 중간정산실시

- 2003.6.30 경영성과금배분규모 확대

25

<POSCO의 복리후생 발전과정>

구분 대외여건 대내여건 복리후생 특징 후생정책

1단계(68~7

3)

- 2차 경제개발계획추진

- 자립경제기반구축 및 산업구조근대화

- 1기 건설소요인력 확보

- 직원 안정정착지원

- 생활기반시설조성

- 생활여건 낙후성 해소- 대규모 주택단지 조성- 제철장학회 설립- 사우회, 의료실 설립- 체육시설 건립

2단계(74~7

8)- 제3차,제4차 경제

개발계획 추진

- 설비확장 인력소요

- 기술인력 이동증대(중동붐)

- 건설, 조업병행

- 급부형 제도도입, 편의시설

확충

- 생활기반 시설 확충- 학교유치- 복지센터 건립- 중식비,하계수련비 등

급부형 제도도입

3단계(79~8

2)

- 정치.사회적격변기

- 경제성장 둔화

- 광양 건설기반조성

- 후생시설 및생활 기반시설확충

- 문화,휴양시설 확충(음악당, 월포수련장 등)

- 체계적 교육환경 완비- 광양주택단지 조성

4단계(83~9

0)

- 고도경제성장- 국가 차원의 복지

정책 추진

- 포항 4기 2차및 광양1,2,3기건설

- 해외투자본격화

- 생활근접적지원체계 구축 및 휴양제도다양화

- 광양 편의시설 확충- 휴양시설 건립- 쇼핑센터,축구장 건립- 사우회 법인화- 우리사주제도 도입- 가족수당,월동비,경조금- 법률상담 및 한가족결혼식

5단계(91~0

4)

- 국민생활의 질적향상 및 복지증진

- 국제경쟁 심화

- POSCOVISION 2005추진

- 양적성장 완성,질적성장 추구

- PI추진

- 서비스형 복리후생 확대

- 복리후생의질적 고도화

- 참가형 후생제도

- 사내근로복지기금 설치- 사내외 휴양시설 확대- 생활근접적 후생지원 확대- 서비스형 후생제도 확대- ESOP도입- 선택형복리제도 도입

26

▣ 역량와 역량모형

1990년대 이후 미국과 유럽의 기업들은 역량 개념을 인사의

근간 정보로 채택하여 활용하기 시작했으며 이는 직무 중심의

인사관리 방식의 경직성 문제를 해결하기 위한 차원에서 시작되어, 최근에는 이를 평가와 보상의 기준으로 채택하는 등 인사의 기초

개념으로서의 위치를 잡아가고 있다(Arthur Andersen et al.2000, 김현주 POSRI).

역량 개념의 도입 효과가 입증되어 전해지기 시작하면서, 세계적 정보시스템 회사와 컨설팅 회사, 다국적 기업 등을 통해

역량기반인사관리 방식은 전세계에 최우수 경영방식으로서

알려지고 확산되었고, 한국도 역량개념에 관심을 가지는 기업이

늘고 있는 추세다.최근 몇 년 동안 역량 개념을 인사에 적용하는 사례가

대기업들을 중심으로 늘고 있는데, 이것은 IMF 이후 능력 및

성과주의 인사관리 방식에 대한 필요성에 대해 사회적 공감대가

형성되어 왔다는 점에서 주로 기인했다. 또한 역량 개념의 도입을

통해 조직의 전략 차원과 개인의 자기개발 차원을 동시에 조망할

수 있게 됨으로써 인적자원관리의 전략적 기능을 강화할 수 있다는

점도 매력적이었을 것이다.그러나 아직은 연공서열주의 잔재가 많이 남아 있는 한국

기업들은 도입 및 적용 과정에서 적지 않은 문화적 저항, 개념적

혼돈, 제도적 장애를 겪고 있다. 이로 인해 역량을 평가와 보상

27

등과 같은 인적자원관리의 핵심 프로세스에 도입하기 보다는

상대적으로 도입이 용이하고 구성원들의 저항이 적은 교육 및 훈련

분야에 한정적으로 이용하는 경우가 다수이다.

개념적 특징과 일반적 유형 및 역량 모형

인적자원관리와 관련하여 역량 개념을 가장 먼저 체계화한

사람은 미국의 심리학자인 McClelland로 알려져 있고, 그는

역량을 ‘삶을 통해 나타나는 결과물의 묶음들(clusters of life outcomes)’이라고 하여, 역량을 개인 성과를 예측하거나 설명할

수 있는 다양한 심리적, 행동적 특성으로 정의하였다(McClelland 1973).

일반적으로, 엄격한 심리측정방법(psychometrics)으로

정교한 역량 개념을 적용하고자 할 경우에는 역량모형의 유지관리

기능을 외부 전문기관에 위탁시키거나 심리 측정 전문가들을

초빙하여 대대적인 역량 측정 프로젝트를 연례적으로 시행하여야

할 것이나 비현실적이다.이에 따라, Mirabile의 네 가지 차원-KSAOs(Knowledge,

Skill, Ability, or Other characteristics that differentiate high from average performance)-이나, Sparrow의 세 가지

차원-KSA(Knowledge, Skill, Attitude 및 기타요소)-이

실무적으로 많이 활용되고 있다. 이들의 분류 방식은 역량모형의

개발과 참여하는 기업들이 보다 쉽게 이해할 수 있고, 일상적인

28

용어로 역량을 정의할 수 있으며, 그에 따라 기업 자체적으로

유지와 관리를 할 수 있다는 장점 때문에 국내외에서 널리

활용되어 가는 추세이다.

<HRM에서 적용되는 일반적 역량의 유형>

적합한 명칭 적용 취지 적용 범위 도출 근거

공통/핵심역량(common or core competency)

전 직원이 공통적으로 갖추어야 할 역량

조직/ 사업부 전체 직원

조직의 미션,가치,전략

관리적/리더십/프로세스 역량(managerial or leadership or process competency)

개인의 역량이 조직차원에서 원활히 수렴하고 변화하도록 하는 역량

관리자 및 구성원

부서 내 업무의 효과적 수행요건 및 부서간 협조의 관건

개인/직무/전문역량(personal or job or professional competency)

구성원 각자가 업무를 효과.효율적으로 수행하기 위한 역량 설정

업무 유형별 담당자

개인단위 업무의 내역 및 성과요인

* 김현주:POSRI

29

역량 모형(competency model)이란 인적자원관리에

적용하기 위해 전사적으로 표준화되어 통합된, 역량분석 및 추출의

최종적인 결과물이다. 역량 모형은 크게 역량의 분류체계

(competency schema), 역량 정의서(competency descriptions), 역량 기술서(competency requirements)로

구성된다. 역량의 분류체계는 일반적으로 역량 모형의 대표적인

이미지로써 각 역량 개념들이 어떻게 집단화(grouping) 되는지를

보여준다. 역량 정의서는 역량별 내용을 보여주는 것으로서 역량의

기본 정의, 역량 수준별 행동 지표(behavior patterns or anchors) 등으로 구성할 수 있다. 역량 기술서란 역량의 분석 단위

-직무, 역할, 개인, 직책 등-별로 어떤 관련 역량들이 있으며, 각

역량에 있어 요구되는 수준은 어느 정도인가를 설정해 놓은 것이다.

▣ POSCO 직무역량체계와 활용

POSCO 직무역량체계

POSCO는 급변하는 경영환경에 탄력적으로 대응하고

인사운영에 합리성과 객관성을 확보하기 위하여 2000년 10월

직무역량체계를 도입하였다. 직무역량체계는 전 직원이

공통적으로 보유해야 할 기초 역량, 직책 보임자가 공통적으로

보유해야 할 리더십 역량, 부서에 따라 차등하여 설정해야 할 전문

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역량으로 구성하였다. POSCO는 이 체계를 효율적으로 관리하기

위하여 역량 정의서와 역량 기술서를 작성하였다. 역량은 최초

도입 당시 기초 역량 5개, 리더십 역량 4개, 부서별 전문 역량 713개를 설정하여 운영하였으나 2003년 10월 부서별 전문 역량을

전사 표준 역량으로 통폐합하면서 150개로 조정하였다. 한편, 직책별로 필요한 역량과 수준을 기술한 역량기술서는 팀리더. 과장. 공장장이상 직책 보임자를 대상으로 설정하였다.

이러한 직무역량은 능력평가 및 다면평가에 활용하고

현재는 공개채용으로 전환하여 활용하고 있지 않으나

채용부문에서도 활용했다. POSCO 역량의 활용은 일반적인

역량체계 도입 흐름과는 달리 교육부문보다 채용부문에서 가장

먼저 도입이 됐고 다음으로 인사평가에 도입이 됐으며, 현재

교육부문 도입을 추진중이다.

<POSCO 직무역량 구성>

구분 기초역량(5개) 리더십역량(4개) 전문역량(141개)

역량내용

변화주도력,창의력,프로의식,고객지향,기업윤리의식

업무추진력,팀웍활성화,부하지도육성,공정평가

직책별 평균 6개

주관 인사실 인사실 부서별대상 전 직원 직책보임자 부서별

* 2000.10 도입시 역량구성:기초역량(5개),리더십역량(4개),전문역량(713개)

31

그러면 POSCO의 직무역량의 활용사례를 몇 가지 알아보자.

1) 능력평가 운영기준

평가항목 리더십 전문능력 혁신지향 윤리실천 고객지향

내용

*조직관리*솔선수범* 지도육성 * 공정평가

*소관업무 전문지식, 스킬

* 변화주도 *과제발굴*6б적극성*창의성

*도덕성*청렴성*윤리지침 준수

*이해관계자와

WinWin*대내외 고객서비스

가중치

직책보임자 20% 20% 20% 20% 20%

일반 10% 30% 20% 20% 20%

* 평가주기 : 연 1회(1월)

기초역량과 리더십역량의 직무역량(2~유사4개)들을

능력평가요소로 일부 활용하고 있으나 6 시그마, 윤리경영, 정도경영, 고객중심경영 등 회사 지향가치 중심의 5개 항목으로

단순화되어 있고 직책보임 여부에 따라 가중치가 차등 설정되어

있다.

32

2) 다면평가 활용

구분 기초역량(5개) 리더십역량(2 ~ 4개) 기타(2개)

평가요소

변화주도력,창의력,프로의식,고객지향,기업윤리의식

업무추진력,팀웍활성화,부하지도육성,공정평가

비즈니스 매너,자기(능력)개발

평가대상

ㅇ 직책보임자 : 11개 요소ㅇ 직책미보임자 : 9개 요소

비고 리더십역량 중 밑줄 친 역량은 직책보임자만 해당

다만, 다면평가의 경우 KT와 마찬가지로 다음과 같은 이유로

참고자료로 활용되고 있다.ㅇ 다면평가제도의 도입배경 및 결과활용에 대한 전 직원의 이해

부족에 따른 관대화/ 엄격화 또는 부서내 담합 등으로 평가결과의

신뢰도 저하

ㅇ 조직변동이 잦은 부서, 근무지가 다른 경우 등에는 평가가

곤란한 사례 발생

ㅇ 승진후보자 우대, 직속상사 우대 등 평가가 왜곡될 가능성 높음

3) Pinpoint Recruiting(맞춤형 채용)POSCO에서는 현재 공개채용 방식을 사용하고 있으나

채용시 역량을 통해 평가기준을 명확히 제시하여 면접자의 임의적

판단(直觀)이 아닌 직무의 성공적 수행을 예측할 수 있는

기준역량에 의한 채용 결정으로 Pinpoint Recruiting(일명 낚시형

33

채용)을 실시하였다. 여기에는 주로 4주간의 인턴기간이 있으며

동기간동안 인성검사, 적성검사, 구조적 면접기법8 등을 활용하고

있으며 구조적 면접기법은 공개채용으로 전환한 이후에도 여전히

POSCO에서 사용하고 있는 면접기법이다.

4) 자기주도형 경력개발 및 보임

POSCO에서는 신규보임시 역량정보 및 역량보유 대상자

리스트를 통해 개인별 보유역량을 기반으로 직책별 최적

역량보유자를 선발, 보임함으로써 보직운용의 합리성 및 객관성

확보하여 직원 신뢰도와 만족도를 제고할 수 있다. 한편 역량에

기반한 보임은 보임직무에 대한 요구역량을 파악함으로써

자기주도적으로 해당 역량을 개발할 수 있는 피드백을 제공할 뿐만

아니라 주요 보직별 요구역량을 바탕으로 후임자 사전육성하고

지원함으로써 조직의 영속성을 강화할 수 있다.

8 구조적 면접기법 : 역량, 태도 등에 대한 지원자 능력을 평가하기 위해 예정된 질문(structured Question)과 수준별 행동지표와 특성을 미리 표준화하여 면접자 주관성이 배제된 면접방식

34

3. POSCO e-HRM 시스템 발전방안 탐색

POSCO의 e-HRM 시스템의 수준과 전환, 진화방법론에

대해서 알기 위해서는 POSCO의 ERP의 도입과 POSPIA9의 구현을

먼저 이해하지 않으면 안된다.

<디지털 POSCO 체계>

개인의 성공적인 변화와 혁신을 이끌기 위해서 역량에서는

항상 고성과자에게서 일관되게 관찰되는 행동특성(High Performer’s Behavior)을 비교 분석하여 역량을 모델링하고 9 pospia : POSCO 기업포탈(pospiaep.posco.co.kr)로서 2001년 7월 2일 PI 신시스템을 PI를 통하여 유토피아(Utopia)를 개척해 나간다는 뜻의 ‘포스피아’라는 명칭을 사내공모로 선정.

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조업지원시스템(MES)

전사적자원관리(ERP)

공급사.고객사(SRM.CRM)

수주.생산.출하계획(SCP)포스피아

(EP)

의사결정지원

(SEM)

요구수준와 보유수준의 차이를 파악한다. 마찬가지로 조직의

변화와 혁신이 성공하기 위해서는 성공한 기업들에게서 관찰되는

주요한 일관된 특징을 살펴봐야 한다. 이런 부분은 벤치마킹을

통해서도 쉽게 Gap을 확인해 낼 수 있다. POSCO의 경우 상당히

외부지향적(외부시장 중심적)이고 결과 중심적이며 도전적인

기업문화를 가지고 있다. POSCO의 성공적인 변화와 혁신을

이끄는 주요 부서와 문화는 HR부문, PI부문, 6 sigma 부문이었다. 여기서는 POSCO의 HR부문의 혁신을 가져온 ERP를 중심으로

알아보고자 한다.

ERP의 도입배경

POSCO는 과거 생산 중심의 공기업적 성향을 버리고 마케팅

중심의 철학으로 바꿔 고객만족을 이루는 것이 기업경영에 있어

무엇보다 중요함을 인식했다. 이를 위해서 POSCO는 구성원들의

마인드를 지배하고 있는 기업문화와 기본 사상에서부터 조직, 시스템에 이르기까지의 모든 사항을 개혁하는 근본적이고

대대적인 변화를 실천하기 시작했다. POSCO는 업무 프로세스를

고객중심으로 개편하고, 기업문화를 변혁시키면서 이를 지원할

정보시스템을 도입하기 시작했다. 첫 번째가 기업 내부 조직을

변화시키는 ERP시스템의 도입이었고, 두번째가 POSCO와

공급자, POSCO와 고객을 연결시키는 SCP시스템의 개발이었다.

36

ERP 구축과정

그 동안 POSCO의 기업 업무 전산화 작업은 다른 여타

기업과 마찬가지로 개발요원들이 전산화를 요구하는 부서의

업무를 분석하여, 회계, 인사, 급여 등을 직접 자사의 업무

프로세스에 맞게 구축하는 주문식 개발방법이 보편적이었다. 이것은 기업내 에서도 부서 각각의 데이터와 프로세스를 가지고

있어, 프로세스 간의 호환이 불가능하였고, 기업이 보유한 자원인

정보를 공유하고 이용할 수 없었다. 또한 이러한 결과로 인해

포준화 작업이 이루어지지 않아 포항과 광양에서 쓰는 용어가

달랐고, 같은 지역에서도 부서마다 다른 용어를 쓰기 일쑤였다. 전사적 통합 관리 및 고객중심의 프로세스로의 혁신을 위해 98년

POSCO는 조업분야를 제외한 업무 전반에 걸쳐 ERP를 도입하기로

결정하고 프로젝트 팀 구성과 중기 경영계획에 ‘정보경영체제’

구축을 포함했다.ERP란 전사적 자원관리(Enterprise Resource Planning)

를 일컫는다. 기업의 전 부문에 걸쳐 독립적으로 운영되던

인사정보시스템, 재무정보시스템, 생산관리시스템 등을 하나로

통합, 기업내의 인적. 물적자원의 활용도를 극대화하고자 하는

경영혁신 시스템이다. POSCO는 99년 7월 인터넷 기반 신기술

수용성, 협력의지, 가격 측면에서 우위를 보인 오라클 패키지를

ERP시스템으로 확정하고, PI(Process Innovation)10의 시작 10 POSCO에는 전사적 ‘정보경영체제’ 구축을 기획하는 PI실과 정보경영시스템을 지원하는 PI지원실(現 정보시스템실)을 본사에 조직하고 인사,재무,조업(2기) 부문을 전사 총괄하였으며 이를 직접 운영하는 POSDATA 삼각체제로 전사 혁신을 이끌었다.

37

단계로 표준화 작업을 시작하였다. POSCO는 오라클의 표준화된

대부분의 모듈을 그대로 받아들이면서, 한국에서는 최초로 HRM 부문에서도 ERP 도입을 추진했다.

HR 부문의 장애 직면

HR부문은 나라마다 사회. 문화적인 차이가 있어 세계화난

표준화를 이루기가 어렵다. 이러한 특성 때문에 HR부문에 대한

ERP 적용은 위험이 따랐다. 우선 PwC11의 방법론에 따라 POSCO의 인사.노무.교육 업무에 대한 현황 분석과 비전 수립 작업을

철저히 수행하면서 HR 부문의 5대 중점적인 과제를 도출했다. 이를 오라클 HRMS로 구현하기 위하여 To-Be 프로세스와 ERP를

상호 맵핑하고 분석하는 업무를 수행했다. 그러나 의욕만 앞서서

인지 많은 진통이 따랐다. 인사. 교육부문에서 스탠더드 모듈

사용비율이 30%를 넘지 못했으나 프로세스 개선 및 디스커버리, WAD 등 ERP의 부가 기능 활용 방법을 적극 모색하여 스탠더드

활용비율을 70%이상으로 끌어올렸다. 그러나 급여(Pay roll)부문은 법적. 제도적 차이로 인하여 스탠더드 모듈 활용비율이

여전히 30%대 였다. 이로 인하여 HRMS의 구현의 전사적 PI 스코프 조정이라는 큰 장벽을 만났고 당초 패키지를 사용하려고

했던 부문이 자체 개발로 전환되었다. 이에 따라 지원부문에

해당하는 HRMS의 교육모듈인 OTA(Oracle Training

11 PwC : 컨설팅사로 프라이스워터하우스 쿠퍼스(PwC : Pricewaterhouse Coopers)를 선정

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Administrator)12는 가동 시기를 2001년 1월로 조정하였다.

ERP 도입 및 변화정착 전략

국내 최초로 대형 프로젝트인 PI프로젝트를 반드시 성공해야

한다는 강박관념에 초기에 지나치게 스피드를 내서 PI실

외부에서나 내부에서나 불만의 목소리가 터져 나왔다. 더욱이

초기에는 PwC와의 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않아서

업무효율이 반감되는 경우가 많았고, 외국인 컨설턴트와의 문화

차이로 인해 불필요한 갈등도 있었다. 그리하여 내부적으로 ‘

버리고 바꾸고 꼭 해야 할 것’에 대한 도출과 공유로 변화필요성을

인식시켰으며, 변화의 목표를 보다 분명히 하기 위해 성과 중심의

과제별 오너십과 스폰서십을 부여하고 자칫 거대한 프로젝트의

진행으로 인한 분열을 막고 조정하는 역할을 PI실에서 추진하게

되었다.

POSCO ERP 구축 성공요인

POSCO가 전사적 자원관리를 통합하는 ERP 구축을

12 OTA는 오라클 스탠더드 교육 ERP모듈로서, 강사통계. 과정별 통계 등 현 TISS에서 수행하는 통계관련 모듈이고 다만, LMS(학사관리:수강신청, 입교처리, 기숙사 배정, 강의실 배정 등)는 자체 개발한 e-Campus를 그대로 ERP에서 활용하였다. 그러나 이것 역시 pospiaep.posco.co.kr에서 one-stop으로 처리된다. 가령 예를 들어 포스피아에서 교육수강신청을 하면 복무시스템에 교육출장 근태처리가 자동되고 이것이 재무쪽에 여비와 자동처리 된다. 이것을 3~4개 시스템을 오가며 교육담당/인사담당/복무담당/사원자신이 처리하는 우리와는 비교되는 부분이다.

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성공하게 된 요인에는 여러가지가 있으나 성공요인을 4가지로

압축하면 다음과 같다.첫째. 전사 통합 차원에서 최적의 프로세스를 먼저 설계한

다음 상세설계 및 구축 단계에서 ERP 기능을 접목하는 Top-Down 방식과 이를 지원할 본사 조직체를 두었다는 것이다.

둘째. 미래 업무 프로세스를 설계할 때 목표를 명확히 하기

위해 36대 중점혁신과제를 설정하고 과제별 오너십과 스폰서십을

부여해 혁신은 현업주도형으로 이끌었다.셋째. 구축은 Bottom-Up 형태의 지역별 구축하고 부문별

구축하는 장기간 프로젝트를 추진한 것이 아니라 프로세스, 시스템

및 조직문화를 일시에 변화시키는 빅뱅방식의 구현방법을

선택했다.넷째. 최고경영자의 확고하고 전적인 지원을 바탕으로 전

직원의 참여를 유도함으로써 효과적인 변화관리가 가능했다.

PI 성과와 6시그마 기법 도입

ERP는 90년대에 전세계를 강타한 BPR(Business Process Reengineering)의 가시적 실천 수단이다. 포스피아는 다른

대기업과 마찬가지로 ERP의 도입과 적용에 있어 여러가지 변화에

대한 저항감, 부서 이기주의 등 장애사항을 만났지만 POSCO 특유의 도전성과 지속성 그리고 실천하는 문화로 2년 6개월간에

걸친 전사차원의 PI를 통하여 탄생한 포스피아는 빠르게 정착되어

갔다. 그러나 포스피아 시스템을 갖춘 것만으로 고객 중심의

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기업문화가 정착되고 그에 따라 저절로 기업 경쟁력이 향상되는

것은 아니다.이제 POSCO는 제2기 PI와 6시스마 도입, 전략적

기업경영시스템(VBM[예산배분], BSC[성과관리], ABM[원가관리])의 성공적인 통합을 기대하고 있다. 특히 향후

철강산업의 국제경쟁력에서 비교우위에 서기 위해서는 투자우위

중심에서 원가우위 중심으로 전환되어야 할 것으로 생각한다면

포스피아는 경영의 전반적인 상황을 정확하게 진단하고 분석할 수

있는 인프라로써 그 중요성이 더욱 중요하게 될 것으로 내다보며

포스피아가 장기적으로 성공하기 위해서는 그것이 얼마나 잘

활용하고 적용하느냐에 포스피아의 가치가 달려있다.

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<POSPIA의 가시적 성과>

구 분 PI 이전PI 이후(2003.12

기준)통합 판매생산계획 수립 60일 15일

납기응답 시간 2~3시간 2.5초

주문 리드타임(열연) 30일 14일

제품재고 일수 14일 5일

예산편성 소요기간 110일 30일

월결산 소요기간 6일 1일

데이터 항목 표준화 19만 3,000항목 4만 6,000항목

자재물품 표준화 59만개 14만개

4. POSCO HR 조직에 대한 탐구

▣ POSCO HR 조직

HR 개선그룹, 인사실, 노무후생실, 인재개발원을 두고

있으며 교육부문은 6 시그마 센터를 서울, 양소와 인재개발원에

센터를 두고 라인조직으로 운영되고 있으며, 현장교육은 주로 OJT로 이루어지고 있으며 양소의 노무후생부에서 관리하고 있다. 위탁교육은 기술연구소 및 포항공대 등에서 이뤄지고 있다.

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대졸채용 및 유학은 서울 인사실(인력자원팀)에서 고졸채용은

본사 인사실(인사지원팀)에서 시행하고 있으며 HR에 대한

전반적인 총괄은 담당임원제에 따라 ‘본사 및 기타’의 인사. 노무분야 전반을 지휘하고 있다. 다만, 제철소는 사업부제

조직으로 인사. 노무. 산업안전 부문은 양소에서 직접 관할 하고

있다.

<POSCO HR 조직>본사 및 기타 양 제철소

HR개선그룹 제도 노무안전부 양소 HR 담당인사실 인사운용

노무후생실 노무,안전,후생인재개발원 교육개발

평생 자율학습 체제의 구축을 위해 인재개발원에서는 ‘학습

컨텐츠 및 방법 혁신’, ‘평생학습 인프라’, 평생학습 지원시스템

운영’의 역할을 맡고 현업에서는 부서별 평생학습계획을 수립하고

부서 자체 학습 프로그램 개발 및 실행을 하고 있으며, 인사실 및

양소(양제철소) 노무안전부에서 운영기준 등을 제시하고 있다.

< 평생학습 지원조직 >지원조직 구분 내 용평생학습연구회

(노경합동:지원부서4+직원대표4)

ㅇ 부문별 역할조정 및 조기정착방안 협의

노경협의회ㅇ 조기정착을 위한 현장홍보 활동ㅇ 운영개선을 위한 직원의견 수렴

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인사실, 양소 노무안전부 ㅇ 평생학습 운영기준 개선ㅇ 현장학습 인프라 구축 지원

인재개발원

ㅇ 평생학습 Portal Site 개발 및 운영ㅇ 전사공통 학습프로그램(컨텐츠 개발 및

현업컨설팅ㅇ 평생학습 강사양성 교육 및 평생학습

정착을 위한 변화관리

POSCO 인재개발원의 조직 및 기능의 변천

일관제철소 건설에 필요한 기술, 자금, 인력 등 기본 조건도

갖추지 못한 채 출범한 포스코는 창립 때부터 인재 양성의

중요성을 인식하고 교육훈련 전담조직을 갖추어 철강 기술인력을

자체적으로 양성하였다.1968년 4월 1일‘직원들의 지식과 기술을 세계적 수준에

도달시킨다’라는 경영방침을 천명하면서 생산훈련부를

설치하였고, 1969년 2월 1일에는 제철연수원과 총무부 교육과를

신설하여 기술요원 해외연수 준비교육과 사내 교육훈련을 각각

담당하게 하였다. 1973년 1월 1일에는 제철연수원을 연수원으로

개칭하고 총무부 교육과를 흡수 통합하여 종합 교육훈련

기구로서의 면모를 갖추었다. 1974년 9월 2일에는 철강 기능인력

양성을 위한 사내 직업훈련원을 설치하였다.1980년 4월 1일 사내 전문교수로 구성된 교수실을

신설하여 관리ㆍ기술ㆍ어학 분야의 교수활동 및 교육생 생활지도, 교과내용 개발, 교재 연구ㆍ편찬 업무를 전담하도록 하였다. 1985

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년 2월 28일에는 연수원을 다시 제철연수원으로 개칭하고

교무부와 교수부를 설치하여 교육계획 수립, 교육진행, 교수기능을

각각 분리함으로써 체계적인 교육기반을 갖추었다.<교육부문 조직변천>

시기 변 천 내 용 시기 변 천 내 용

1968.4.1 생산훈련부 설치1990.10.2

2관리교육부,전문교육부로 개편

1969.2.1 제철연수원 발족 1991.5.10 광양 교육과를 연수부로 확대

1973.1.1 연수원으로 명칭 변경1993.12.1

1광양제철소 직업훈련원 설치

1974.9.2 직업훈련원 설치1993.12.2

0인재개발원으로 명칭 변경

1980.4.1 교수실 신설 1994.6.15 팀제로 개편

1985.2.28

제철연수원으로 개칭 및 교무부, 교수부 설치 2000.4.3 인재개발원에 광양 일반교육팀

신설

1986.9.8 광양제철소 교육과 신설 2001.1.15 광양교육그룹 신설

1986년 9월 8일에는 광양제철소 노무부에 교육과를

신설하여 조업에 대비한 기술교육을 시작하였고, 노무부 교육과를

1991년 5월 10일 연수부로 확대 개편하였으며, 1993년 12월 11일 광양 직업훈련원을 설치하였다. 1993년 12월 ‘제철연수원’

명칭을 ‘인재개발원’으로 개칭하였으며, 1994년 6월 15일 팀 단위

조직으로 개편하였다. 2000년 4월 3일 인재개발원에 광양

일반교육팀을 신설하였고, 2001년 1월 15일 제철소에서

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운영하던 기술교육을 인재개발원으로 이관하여 교육기능을

일원화하였으며, 광양지역 교육은 광양교육그룹에 맡겼다.<단계별 교육의 발전 내용>

구분 1단계(68~80)

2단계(81~86)

3단계(87~93)

4단계(94~99)

5단계(00~현재)

경영여건

- 건설 및 조업 안정기반 구축

- 기업체질 강화 - 노사안정화, 조직활성화

- 글로벌스탠더드 경영기반 조성

- 디지털 경영기반 구축

교육과제

- 해외연수에 의한 기술.기능 도입

- 대량충원 직원의조기 전력화 및 조업안정 교육

- 교육체계 및 제도의 확립

- 경영환경 변화에 대응한 관리기술 및 어학능력의 향상

- 자주관리운동 활성화

- 노사안정화를 위한 정신교육강화

- 직무전문화 교육

- 가치관 및 비전공유를 위한 교육 강화

- 팀제 도입 등 조직개편에 따른 계층별 교육 개선

- 6시그마 문화 정착 중심의 교육

- e학습활성화- 자율학습 조직문화 조성

주요도입교육과정

- 신입사원 교육- 관리감독자 교육- 해외연수

준비교육- 어학교육- 직업훈련

- 자주관리 교육- OJT지도요원

교육- 어학학습교육- 설비관리

기본교육

- 해외체험교육- 노사관계교육- POSCO혼불교육- 관리능력 향상

테마교육

- 해외경영연수,어학연수

- 챌린저과정- 해외 현지법인

직원교육- 다기능 및

전문기술교육

- 사이버교육- 6시그마교육- 벽없는 조직- e리더스아카데미- 그린라이프

서비스- 맞춤형 기술교육

및 자격취득 지원교육

- 비즈니스매너 교육

▣ POSCO 인재개발원 교육의 주요 특징

21세기 지식기반 경제와 인재전쟁의 시대(The War for Talent)에 인재를 키우고 만드는 일에 선진기업들은 심혈을 쏟고

있다. 기업의 경쟁력은 성과창출을 통해 미래가치 향상에 기여하는

핵심인력을 얼마나 확보하고 육성하는가에 달려 있음을 말해주는

것이다.먼저 국내 기업들이 바라보는 핵심인재의 조건을 통해

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핵심인력에 대한 진지한 성찰을 해보자.핵심인재는 첫째, 기존의 업무관련 노하우나 지식으로는

불충분하며, 신산업과 시장을 창출함으로써 조직의 수종사업을

주도하고 조직내부뿐 아니라, 산업전체의 리더로서 산업의 흐름과

맥을 짚는, 장기적으로는 경쟁의 틀 자체를 바꾸는 전문역량이

필요하다. 둘째, 조직내에 고착된 관행과 고정관념을 혁파하고

혁신적 아이디어를 관철시키는 능력과 열정 및 에너지로 충만되어

있으면서 조직 전체에 이러한 열정을 고취할 수 있는 변화주도

역량이 필요하다. 셋째, 조직 및 고객과의 일체감을 통해서

조직충성과 고객만족을 구현할 수 있는 투철한 가치관과 조직관을

갖춘 인간성이 필요하다(삼성경제연구소, 2002).이를 위해 포스코 인재개발원은 인재개발원의 역할과

목표를 ‘변화관리 주도 센터’, ‘평생학습 촉진센터’, ‘글로벌 리더십

배양센터’에 두고 모든 교육을 성과창출에 직결되도록 함으로써

“성장과 혁신”을 주도해 나갈 인재를 육성하고 있다(POSCO인재개발원,2005).

우리와 비교될 수 있는 POSCO 인재개발원의 주요 특징을

살펴보면 다음과 같다.

1) 교육의 방향과 대상이 철저하게 내부에 집중되어 있다. 국내수탁은 e-Learning으로서만 일부 이뤄지고 있으며, 국외관련

교육은 글로벌 전문인력 교육이라고 하여 해외 파견예정자에

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대해서 현지 적응력 배양교육을 3주간에 걸쳐 실시하고 있으며, 해외 주재 3~4년차 직원에 대해서 Refresh 교육을 실시하고 있을

뿐이다.

2) 전체교육의 약 80 ~ 90%가 온라인교육으로 2003년도

21만명, 2004년도 24만명 온라인교육에 참여하여 우리보다

사업장이 집중되어 있어면서도 온라인교육이 절대적으로 많다. 이러한 온라인 교육이 절대적으로 많은 데는 앞서 지적한 바와

같이 사이버 머니로 복지point로 연계되기 때문이다.

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<온라인 교육 실적>

구 분 2001 2002 2003 2004

분 야 직무중심 경영/기술중심 리더십/6시그마 리더십/6시그마

과 정 수 100 153 211 -

교육인원(명) 42,048 156,377 213,167 239,958

온라인 비율(%) 60% 85% 85% 84.6%

3) 교수제도가 제도상으로는 없어졌으나 실질적으로

교재연구비를 매월 100,000원씩 지급(매월 4시간 이상 강의시)하고 대신 강사료는 받지않는 것과 ‘김창호’ 인재개발원장은 평소

인재개발원 직원이라면 철저하게 ‘교수요원화’ 되어야 한다고

강조한 것에 비추어 볼 때 교수제도가 살아있다.

4) 인사고과의 ‘능력개발노력도’는 ‘교육이수시간제’와

연결되어 교육과 인사가 연계된 인재개발제도 이다. 여기서

교육이수시간제는 전직원에 대해서 1년간 교육이수시간을

계산하는 것으로 인재개발원 집합 및 e-Learning교육시간

이외에도 지정하는 사외 위탁교육시간 등을 포함해서 년간 40시간

이상을 교육 등을 통해 자기개발 하여야 한다는 취지이다.

5) 평생직업 시대로 패러다임이 바뀌면서 직원들이

경력개발을 스스로 설계할 수 있도록 2001년부터 30세, 35세, 45세 직원 대상의 연령대별 라이프 플랜(Life Plan) 프로그램을

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도입하였다. 특히 정년퇴직 1년 전의 주임들이 1년간 현업에서

벗어나 퇴직 이후의 생활을 미리 설계할 수 있도록 그린 라이프

(Green Life) 서비스 과정을 인재개발원에서 In House Outsourcing13 하면서 퇴직예정자들의 소속을 인재개발원으로

이관하여 운용하고 있으며, 이들 직원에 대한 고과시기 및

고과기준은 별도로 공지한다. 6) POSCO인재개발원의 경영지표 역시 KPI지표로

개발하였으나, 올해 처음으로 도입되는 현업적용도(점)과 학습자

만족도(점), IT자격취득율(%), 어학자격취득율(대졸, %), 국가기술자격증보유(명)와 같이 구체적으로 계량화 가능한

지표들로 구성이 되어있다. 여기서 2000년 7월부터 도입한 IT자격

검정제도는 IT활용능력을 극대화하기 위해 1급 취득자에게는

노트북 컴퓨터를 지급하는 등 직원 자기계발에 대한 인센티브와

경영평가를 획기적으로 강화하여, 2003년에는 직원의 65%가 4급

이상의 IT 자격을 보유하기에 이르렀다. 한편 인재개발원에서는

휴무일 및 일과 외 시간을 이용한 국가기술자격 취득 시험대비

교육과정을 운영하여 2003년에는 총 1만 6663명의 직원이

기능사, 기능장 등 국가기술자격을 보유하게 되었다.

7) POSCO 인재개발원은 포항공대, 기술연구소와 밀접하게

연계되어 있어 강사와 교재, 프로그램운영 등을 상호 긴밀하게

협조하여 운영하고 있으며, 산. 학. 연. 연수원의 연계를 통해 13 HURECS(휴렉스) : 이전 POSCO 직원들로 인재개발원에 상주하면서 인사. 노무. 교육을 맡아 outsourcing 한 업체로 ‘벽없는 조직’, ‘GreenLife 교육’ 등을 운용하고 있다.

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철강산업의 기술리더십을 이끌어 가고 있다.

<POSCO 인당교육시간 및 교육이수인원>

구분교육이수인원 인당교육시간

e-learning e-learning2002 188,518 156,377 198 1682003 250,301 213,167 263 2282004 283,716 239,958 322 273

8) POSCO 인재개발원의 조직구성 면에서도 일반경영을

담당하는 HR개선그룹을 제외하면 그룹(부 단위)별 교육기획, 교육지원, 교육운영 기능을 동시에 가지고 있는데 이것은 ERP의

실현으로 가능하게 되었다.

5. POSCO 직업훈련/ 협력업체 컨소시엄 사례 탐구

▣ 직업능력개발사업

흔히 직업훈련이라고 하는 것은 근촉법(근로자직업훈련촉진법)14에 의해 고용보험 사업중

직업능력개발사업비로 사업주가 전액 부담하는 것으로 사업주가

고용하고 있는 근로자 또는 채용하고자 하는 자를 대상으로 직접

또는 훈련기관에 위탁하여 훈련을 실시하는 경우 훈련비용 등을

14 근로자직업훈련촉진법:오는 ’05. 7. 1 개정 직업능력개발법으로 대체

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지원한다.훈련비 지원방식은 주로 사업주에 대한 지원과 근로자에

대한 지원, 실업자에 대한 지원으로 나눌 수 있다. 현행 사업주에

대하여 지원이 가능한 훈련방법으로는 집체훈련과 현장훈련, 통신훈련(우편통신과 인터넷통신)으로 나눌 수 있다.

POSCO 직업능력개발사업

포스코 직업능력개발사업의 특징은 사업주의 필요에 의해

자사 근로자에 대해 실시하는 훈련에 대한 지원금을 종업원에 대한

노무. 복지차원의 인센티브로 접근하고 있다는 게 우리와 큰

차이점이라 할 수 있다. 회사의 필요가 근로자 본인의 금전적

혜택으로 연결됨에 따라 직업능력개발사업이 활성화가 되고

있다고 본다.특히, 훈련방법 중에서도 총 교육이수 인원 중에서

인터넷통신훈련 이수인원이 차지하는 비중은 85% 전후에

상당하고 있다. 이러한 통계의 의미는 교육의 비용효과성과

교육운용의 효율성을 고려한 결과라고 할 수 있다.그리고 또 다른 특징이라고 한다면 집합훈련이 연 45,000

여명으로 우리와 비교해 적지 않은 규모이나, 교육의 형식과

내용면을 따져보면 어학교육, 학위교육, 세미나나 일과 외 On the Job 집합교육과 같은 노동부 비지정과정이 많이 운영되고 있다.

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<고용보험료 중 직업능력개발사업비 환급율 비교>구분 고용보험료(백만원) 환급(백만원) 환급율(%)

‘03년POSCO 5,415 4,273 79%

KT 14,273 7,256 51%

‘04년POSCO 5,622 6,144 109%

KT 14,273(개산) 6,024 43%

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▣ POSCO 협력업체 협력작업 및 컨소시엄

협력작업정책

POSCO는 조업 초기부터 주 생산공정과 관련된 작업은

회사가 직접 수행하고, 조업라인 지원작업 등 단순 부대작업과

정비작업은 협력회사에 위임하였다. 협력작업은 조업에서

차지하는 비중이 매우 높아 협력회사의 노사분규 등으로 조업

이 중단될 경우 회사 경영에 중대한 영향을 미치는 특성이 있다. 따라서 조업 초기에 회사로서는 협력회사에 대한 밀착관리를

통하여 협력작업의 전문화를 이루고 협력회사의 경영 내실화를

기하는 것이 매우 중요한 과제였다. 회사가 발전함에 따라

협력회사의 경영관리 능력이나 협력회사 직원들의 기능 수준

역시 크게 향상되었다. 따라서 기존의 통제 위주의 현장 밀착관리

방식으로 협력작업을 관리하는 것은 협력회사의 자율성과

창의성을 가로막는 장애로 작용하였다. 회사로서도 직접 관리에

따른 부담이 가중되어 회사가 글로벌 우량기업으로 발전하는 데

걸림돌로 작용하였다. 이에 따라 회사에서는 협력작업을 원가절감

대상에서 경쟁력의 원천으로, 협력회사와의 관계도 수직적

관계에서 수평적 관계로, 관리의 패러다임도 통제에서 자율로

전환하였다. 회사의 협력작업 비율은 조업 초기인 1973년에 28%이던 것이 1992년 42%, 2003년에는 44%까지 향상되었다.

<협력작업 정책의 전환>

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원가절감 대상 ☞ 경쟁력의 원천

수직적 관계 ☞ 수평적 관계

통제적 관리 ☞ 자율적 관리

협력작업의 변천 과정

1971년부터 시작된 협력작업은 회사의 협력작업 규모와

정책의 변화에 따라 4단계로 나눌 수 있다.

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1단계(1971.1976)에는 협력작업의 기반을 구축하는 데

주력하였고, 2단계(1977.1986)에는 협력작업 관리체제 확립과

기술개발을 중점적으로 추진하였다. 3단계(1987.1992)에는

협력회사의 노사관계 안정화와 협력작업 합리화에 주력하였으며, 4단계(1993년 이후)에는 협력회사의 자율 및 책임 경영체제를

확보하는 데 중점을 두었다. 각 시기의 구체적인 변천과정은

다음과 같다.

1 단계 (1971~1976) 1971년 2월 15일 협력사업부가 신설되면서 관련산업

육성위원회를 구성하였으며, 같은 해 6월 조업대비 협력사업

유치계획을 확정하였다. 그 결과 1972년 4월 1차로 하역운송

작업은 한진. 대한통운. 동방운수창고, 제품포장 작업은 재단법인

제철장학회와 각각 협력작업 기본계약을 체결하였다. 이 기간 중

코크스오븐과 주물선고로 등 노 건설물량 급증에 따라 축로공 부족

문제가 심각하게 대두하였는데, 회사의 축로를 담당하고 있던

포항축로에서는 일본의 야마자키와 기술지도 계약을 체결하여

문제를 원만히 해결하였다. 1975년부터는 회사 주관으로

협력회사 협의회를 구성하고 경영, 기술, 노무 등 분야별 협의회를

정기적으로 개최하였는데, 이것이 외주작업 수행회사 대표자

정례회의로 계승 발전되었다.

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2 단계 (1977~1986) 2단계의 협력작업은 기본요건의 강화를 통한 관리체제

확립과 작업품질의 고도화라는 특징을 가지고 있다. 이 시기에는

회사의 설비규모가 점점 커지고 협력작업 수행업체 수가 증가하게

되자 비록 일부 협력회사에 한정된 일이기는 하였지만 관계 법령을

위반하는 등 문제점이 발생하기 시작하였다. 거기에다가 3기

조업의 정상화와 기존 설비의 효율적 보전을 위해서는 전문적인

정비작업과 고도의 작업품질이 절실히 요구되기도 하였다.이에 따라 회사는 DC 제어 전문 협력회사를 선정하는 한편,

한진기업 등 3개사로부터 작업의 일부를 흡수하고 남양전기 등 3개사를 전면 통합하여 1982년 정비전문 자회사인 제철정비를

설립하였다. 또한 협력회사의 전문기술 축적과 기술 선진화를

위하여 1985년 9월과 11월 두 차례에 걸쳐 협력회사 대표 12명이

일본제철소를 견학하기도 하였다. 1차로 일본강관의 후쿠야마

제철소 외 2개사, 2차로 가와사키제철의 미즈시마 제철소 외 2개사 등 총 6개사에 대한 견학을 통하여 선진 제철소의 운영관리

실태 파악은 물론 상호교류 및 정보교환의 계기를 마련하였다.

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3 단계 (1987~1992) 1987년 5월 광양 1기 설비가 종합 준공되면서 광양제철소

협력작업도 본격화하기 시작하였다. 광양제철소의 협력작업은

포항제철소의 협력작업 범위를 기준으로 하고 경제성, 전문성, 작업관리 효율 등을 고려하여 작업 대상을 선정하였다. 지역사회

업체가 참여할 수 있는 작업은 지역업체로 선정하였으며, 전문작업은 포항제철소 협력작업 경험이 있는 업체를 선정하여

정상조업도를 조기에 달성할 수 있도록 하였다. 한편 1987년에는

정치. 사회적 여건의 변화로 인하여 노사문제가 협력회사의 최대

이슈로 부각되었는데, 협력작업이 지연되거나 중단될 경우 제철소

전 조업에 미치는 영향이 막대하기 때문에 이러한 환경 변화에

대응하지 않을 수 없었다. 따라서 협력회사 직원들의 근무환경, 임금, 복리후생 등 제반 근로조건을 지속적으로 개선하게 함으로써

협력회사들이 건전한 노사관계를 유지할 수 있도록 하였다.1990년대에 접어들면서 회사의 경쟁력 강화가 중요한

과제로 떠올랐는데, 협력작업 합리화 역시 경쟁력을 확보하기

위하여 시행이 불가피하였다. 회사에서는 협력작업 합리화를

위하여 부사장을 위원장으로 하는 협력작업 합리화 실천대책

협의회를 구성하여 대대적인 합리화를 추진하였고, 그 결과 493명을 감축하였다. 그리고 1992년 5월에는 협력작업 합리화

연구반을 발족시켜 협력작업 전반에 대한 문제점을 분석하여 관련

제도를 보완하였다.

58

4 단계 (1993 년 이후 ) 1993년 이후에는 재무구조가 취약하고 작업규모가

영세하여 장비나 설비의 현대화가 곤란한 협력업체를 통폐합하는

등 대대적인 구조조정을 단행하였다. 경영구조가 취약하고

협력작업과 무관한 사업 확장 등 방만한 경영으로 회사의 합리화

정책에 배치되는 일부 회사들을 협력작업에서 배제하였다. 또

1994년 5월을 기하여 규모가 작아 장비와 설비의 대형화가

곤란한 구내운반 작업을 통폐합하는 등 협력작업의 전반적인

구조조정 작업을 하였다.포스피아 시스템이 가동된 2001년 7월부터는 창립 이래

지속되어 온 4월 1일부 계약을 7월 1일부 계약으로 변경함과

동시에 전면적인 도급총액 계약을 적용하였다. 이를 통하여 회사

주도의 작업관리를 협력회사 자율의 작업관리로 전환하는 계기를

마련함으로써 협력회사는 자율경영 체제를 갖추게 되었다.

59

이와 함께 2003년부터는 협력회사 직원들이 회사의 출퇴근

버스, 통근 열차, 목욕탕 등 각종 편의시설을 이용할 수 있도록

하고, 체육대회, 동호인 활동 등 주요 행사를 회사와 같이 할 수

있도록 하였다. 또 작업 진행실, 라커룸 등의 후생시설 교체 및

확장을 통하여 회사 작업 환경에 비하여 열악하였던 협력작업

환경을 개선하였다. 이 밖에도 관리제도 개선, 생산성 향상, 협력직원에 대한 처우개선 등 중장기 발전방안을 모색하기 위하여

2003년 6월부로 외주용역 개선 연구반을 발족시켰다(POSCO홍보실. POSCO 35년사).

POSCO역시 다른 제조업 분야 대기업과 마찬가지로

공급선과 조업선 그리고 판매선 분야의 협력업체 들에 대한 인식이

많이 바뀌었음을 알 수 있다. 조업선에서는 이미 협력업체

근로자에 대한 인식이 남과 같지 않다는 것이 그 협력 史에서 잘

나타나고 있다. 뿐만 아니라 공급선에 대한 정책 역시 원가중심의

최저가 거래선이 아니라 질중심의 적격 협력업체 개념으로 많이

바뀌었고, 판매선 역시 마찬가지 이다.

컨소시엄 직업훈련

노동부로부터 시설. 장비지원금을 받아 중소기업을 위한

60

공동훈련센터를 개소하고 중소기업의 신규인력을 양성하거나

근로자의 직무훈련을 실시하는 사업인 컨소시엄직업훈련은 훈련생

모집과 취업 및 직업훈련을 위한 행정업무를 컨소시엄

운영기관에서 대체함으로써 기존의 직업훈련 제도를 교육훈련의

수요자 위주로 크게 보완한 것이다. 중소기업의 기술인력 양성과

근로자의 능력향상을 위해 시행되고 있는

중소기업직업훈련컨소시엄 사업은 기존 직업훈련제도가

중소기업의 인적자원개발에 크게 기여하지 못했던 부분을 해소할

수 있는 대안적 방안으로 등장하게 되었다.이번 POSCO 탐방에서 유일하게 조사팀이 집요하게

물어보지 않았던 부분이 컨소시엄 직업훈련 부분이다. POSCO는

협력업체에 대한 교육을 제도적인 틀에서 시행한 것이 아니라, 기술이전. 협력업체 기술지도. 자금지원. 6시그마 등 품질경영

지원과 같은 범위에서 지원이 있었다.

61

별첨 1)

1. POSCO Overview

포스코가 ‘2005년 한국에서 가장 존경받는 기업’에서

삼성전자에 이어 2위 기업에 선정됐다. 한국능률협회가 증권사

애널리스트 213명, 산업계 근무 간부진 3071명, 일반 소비자

4568명을 대상으로 한 기업조사(4월 13일)에서 이다. 주주가치와

직원가치 항목, 사회공헌과 기업이미지 항목에서 각각 2위와 4

위를 기록해 포스코의 주주중시 경영과 성과배분을 통한 직원가치

향상, 그리고 사회공헌 활동과 꾸준한 기업이미지 제고 활동 등이

조사 대상자들로부터 높은 평가를 받은 것으로 나타났다.

이번 기업탐방에서 1500도의 열로 시뻘겋게 가열된 길다란

슬라브가 압연과 냉연과정을 거치면서 9초 마다 하나씩

열연코일이 만들어 지는 과정을 지켜보면서, 포스코가 이룬

제철보국을 실감하게 되었다. 그러나 우리의 탐방은 겉으로 보는

단순한 하드웨어적인 것에 만족할 수 없었다. 정말 포스코의 ‘

혁신능력’, ‘주주가치’, ‘직원가치’, ‘사회공헌’ 등을 확인하고

싶었다. 백운아트홀, 커뮤니티센터15, 포스코센터 등에서 POSCO

15 커뮤니티센터:(역자 번역:지역사회센터) POSCO 홍보상담원들은 ‘공동체 센터’라고 하지만, 의미는 사회공헌과 관련된 시설을 의미한다.

62

의 사회공헌을 연신 확인할 수 있었고, 포스코 본사와 양제철소,

인재개발원 등에서는 포스코의 혁신. 주주. 직원가치를 읽을 수

있었다.

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▣ 회사소개와 연혁

<회사소개>회 사 명 : 주식회사 포스코

본사소재지 : 경상북도 포항시 남구 괴동동 1번지

창 립 일 : 1968년 4월 1일

<제철소 현황(‘03년 말)>구분 포항제철소 광양제철소

부 지 277만평 307만평

조강 생산량 12,666천톤 16,234천톤

주요생산제품열연제품,후판제품,선재제품,

냉연제품,전기강판제품,스테인리스제품

열연제품,냉연제품,아연도금강판제품

특 징 다품종 소량생산 소품종 대량생산

<기업이념>

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正 道 經 營신뢰와 존경 받는

영속기업

인재육성

성장추구

투명선도

혁신지속

<POSCO 경영철학의 변천(이우인, 2003.10)>

시대 창업(‘68~’92)

안정,성숙(‘94~’98)

변화(‘98~’03)

재도약(‘03~)

지향하는기업상

국민기업 세계 초일류기업

디지털 우량기업 신뢰와 존경받는 영속기업

경영철학Key Word 제철보국 녹색경영

(Green) 투명,정도,책임 정도(Right Path)

사업목적국가경제

기여이익과

사회공헌주주가치극대화

책임,조화

사업방법

사업구조 철강사업 복합사업선택과 집중(구조조정)

핵심역량 기반의 성장추구

경쟁방식 원가우위 글로벌화 프로세스 혁신끊임없는 혁신(기술,

프로세스,문화)경영자원(인간관)

장인정비완벽주의

자율과 창의전문화,

디지털화창의의

인재육성

포스코 연혁

⊙ 1960~1970년대

[1968. 04. 01] 회사창립

[1973. 07. 03] 포항제철소 1기 설비준공(조강연산 103만톤)

[1973. 10. 10] 국제철강협회(IISI) 가입

⊙ 1980년대

[1981. 02. 18] 포항제철소 4기 설비준공(조강연산 850만톤)

[1986. 12. 03] 포항공과대학교 개교

[1987. 03. 03] 포항산업과학연구원 창립

[1988. 06. 10] 주식상장(국민주 1호)

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⊙ 1990년대

[1992. 10. 02] 포항제철 4반세기 대역사 종합준공

(조강연산 2080만톤)

[1994. 10. 14] 뉴욕증시 상장

[1994. 12. 07] 포항 방사광 가속기 준공

[1995. 10. 27] 런던증시 상장

[1995. 11. 28] 포항제철 신제선공장 준공

[1997. 03. 14] 사외이사제 도입

⊙ 2000년대

[2000. 10. 04] 민영화 완료

[2001. 07. 01] 포스피아 가동

[2002. 03. 15] POSCO로 사명 변경

[2003. 06. 02] 윤리규범 선포

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▣ POSCO의 인사

1. 인사관리의 기본방향

포스코는 창립 초기부터 기업경영에 있어서 사람이 중요한

요소임을 깊이 인식하고, 직원 능력개발과 교육에 과감히 투자하여

인력을 정예화하는 데 주력하였다. 1973년 9월 15일 박태준

사장이 직접 발표한 인사관리 기본방침은‘소수정예주의, 내부승진

원칙, 능력주의’의 세 가지였다.

소수정예주의를 바탕으로 창업 초기부터 우수한 인력을

확보하고 양성하기 위하여 과감한 투자를 지속하였다. 제철소

조업경험이 전무한 상태에서 새롭게 시작하는 사업인 만큼

소요인력을 확보하고 훈련시키기에도 벅찬 여건이었지만 인력에

대한 투자만큼은 과감하였다.

우수한 인력의 확보와 함께 중요하였던 것은 조직의

위계질서를 유지하고 회사에 대한 애사심을 키우는 것이었다.

경영여건상 불가피한 인력 수요를 충족하기 위하여 일부의 외부

인력을 영입하기도 하였지만 대부분의 경우 내부승진 질서를

67

지킴으로써 인사의 공정성을 확보하고 직원들의 사기를

진작하였다.

승진과 급여 등 직원에 대한 처우를 결정할 때도 능력주의

인사방침을 지켰다. 모든 직원에게 공정한 경쟁기회를 부여하고

이를 토대로 인사가 이루어지도록 함으로써 대규모 조직에서 발생

할 수 있는 소외감, 근로의식 저하 등을 미연에 방지 할 수 있었다.

평생직장과 연공주의를 기반으로 하는 우리나라 기업의

전통적인 인사운영 방식은 1997년 외환위기를 거치면서 글로벌

스탠더드로 간주되는 성과주의로 급격하게 전환되었다.

성과주의는 연공이나 학력보다도 능력과 성과에 대한 객관적인

평가를 통하여 보상과 업무기회를 차등 제공하는 것을 말한다.

평생직장은 평생직업의 개념으로 전환되었고, 인사의 기본 틀은

경력에 따라 처우를 높여 가는 연공주의 인사에서 하는 일과

성과에 따라 보상하는 성과주의 인사로 무게 중심이 옮겨졌다.

민영 기업으로 새롭게 출발한 회사도 인사정책의 방향을 다시

설정할 필요성을 느끼게 되었다.

이에 따라 포스코는 글로벌 스탠더드인 성과주의의 장점과

회사의 우수한 인사관리 전통을 적절히 조화하고 전문 스태프와

라인 간 업무특성을 고려하여 차별화된 인사정책 방향을

68

설정하였다. 전문 스태프의 경우 창의력과 유연성이 중시되는

반면, 조업. 정비 등 현장 라인은 조직의 안정이라는 면과 팀워크가

더 중요한 요건으로 간주되었다. 이에 전문 스태프에게는 경쟁을

통하여 성장할 수 있는 기회를 제공하고 차등 보상 폭을

확대하였다. 반면 조업. 정비라인에서는 안정을 중시하는 인사운영

기본방향을 유지하면서 승진기회를 넓혀 조직활력을 강화함으로써

화합과 안정을 동시에 추구하였다.

<종업원 현황>

구분 인원수 구성비 비고

보좌직 12 0.1%관리직 166 0.9%

부관리직 586 3.0%총괄직 1,615 8.3%

대리(을,갑) 8,738 45.1%주무(을,갑) 7,580 39.1%

사원기사(을,갑) 680 3.5% 계약직 포함계 19,331 100%

2. 인사운영체계

직급체계

포스코는 1969년 1~8등급의 직급과 사원. 공원으로

69

신분을 설정한 이래, 1971년 관리와 기능 특성에 따라 기간직과

기능직. 사무직으로 직급체계를 조정하였다. 초기의 승진제도는

연공서열을 고려한 고시제와 능력에 의한 발탁제가 병행된

형태였다. 이를 통하여 회사는 승진고시와 근무. 훈련성적 등을

기본 골격으로 하는 능력위주의 승진원칙을 일관성 있게

고수하였다.

1987년 10월에는 기간직과 기능직. 사무직의 직계 구분이

신분서열이라는 의견이 제기됨에 따라 기간직과 기능직. 사무직의

구분을 폐지하는 대신 전 직원 단일직급체계로 전환하였다.

1990년 4월에는 학력 간 승진과 급여관리의 이원화에 따른

문제점을 보완하기 위하여 국내 최초로 직능자격제도를

도입하였다. 주요 내용을 살펴보면 첫째, 직급구조를 7개 직급에서

5개 직급으로 축소하고 대졸과 고졸의 입사 시 직급격차를 1개

직급으로 단축하여 학력에 따른 격차를 최소화하였다. 둘째,

승진제도는 계장 이상의 관리직위에 보임될 수 있는 승진과

장기근속자를 위한 급여. 대우 중심의 승진을 각각 설정하여

개인의 능력과 적성에 따라 승진경로를 선택할 수 있도록 하였다.

셋째, 급여체계는 전 사원 단일호봉제도를 도입하여 생활급적

성격을 강화하는 한편 직무급 제도를 직능급 제도로 전환하여

70

개인능력에 따른 보상을 강화하였다.

1995년 1월에는 경영환경 변화에 대응하기 위하여

인사관리 전 분야에 걸쳐 개선작업을 추진하였는데, 주요 내용은

다음과 같다. 첫째, 팀제 도입에 따라 직급과 직위를 폐지하고

직능자격으로 일원화하였다. 또 라인과 팀 조직 간 상호 활용이

가능하고 대외적으로 통용되는 명칭으로 직능자격 명칭을 다시

설정하였다.

둘째, 승진체계를 직능자격승진제로 일원화하였다. 자격별

최소 승진연한을 4년으로 설정하여 고졸 입사 후 4년 경과 시 대졸

신입 직능자격으로 승진이 가능하게 하였고, 고시승진제도를

심사승진제도로 변경하였다.

셋째, 기존의 근무평정과 직능평가를 인사고과로

통합하였다. 또한, 팀제 운영에 따라 평가차수를 기존의 3차에서 2

차로 조정하고 평가항목을 간소화하였으며, 연 2회 평가를

실시하는 것으로 조정하였다.

1998년 12월에는 사업부제 성격의 본부제를 폐지하고

2~5개의 실 단위로 재편성하였으며, 부문 간 원활한 조정과

효율적 조직관리를 위하여 담당임원제를 도입하였다. 또 본부별로

운영되었던 인사기능을 인사부서로 통합하여 인사관리를 전사

71

차원에서 통합 조정하게 하였다. 직위와 자격을 분리 운영하는

직능자격제도를 도입한 취지를 살려 직능자격 명칭은 직위개념이

배제된 명칭(이사보 → 보좌직, 부장급 → 관리직, 차장급 →

부관리직, 과장급 → 총괄직)으로 변경하였다. 2000년 4월부터

총괄직 이상 직원을 대상으로 연봉제를 도입하여 업무의욕을

높이고, 더 유능한 인재를 확보하는 데 도움이 되도록 하였다.

급변하는 경영환경에 탄력적으로 대응하고 능력과

성과주의를 정착시키기 위하여 2002년 1월에 승진제도와

연봉제를 종합적으로 개선하였다. 승진의 경우 대리 이상 자격승진

비율을 높이고 승진상한을 강화하여 평균적으로 대리는 입사 5년,

총괄직은 10년, 부관리직은 15년, 관리직은 20년이면 적정

인원이 승진할 수 있도록 승진운영 표준모델을 설정하였다. 조업.

정비라인 근무 직원의 의욕 고취를 위하여 대리 근속승진 제도를

확대하였으며, 우수 직책주임이 총괄직으로 승진 할 수 있는

경로도 설정하였다. 이와 함께 상위 직능자격 인력 증가에 따른

조직운영상의 부담을 덜기 위하여 총괄직 이상 직원의 전직과

창업을 돕기 위한 아웃플레이스먼트(Outplacement)교육과 특별

휴직제도를 운영하였다.

연봉제의 경우는 연봉 차등 폭을 최대 8.9%에서 13.5%

72

수준으로 확대하고 승진상한에 도달한 직원에 대해서는

기본연봉을 동결하였다. 이 같은 인사제도 개선은 결과적으로

직원들의 승진 소요기간을 단축하고 인력순환을 활성화하여

조직에 활력을 불어넣었다.

직무관리제도

부문기능별로 소요인력을 책정하고, 조직 구성원이

수행해야 할 역할을 명확하게 설정하며, 교육훈련을 효과적으로

실시하기 위한 수단으로 직무관리제도를 운영해 오고 있다.

포스코는 1971년 직무관리제도를 도입한 이래 아홉 차례에

걸쳐 직무분석을 실시하였다. 주요 개선내용을 살펴보면, 1971

년에 1차로 직무분석을 실시하여 조직의 기본원칙 설정과

직무관리의 기초를 형성하였고, 1973년의 2차 직무분석을 통하여

직무급 체제를 확립하고 직무관리제도를 완성하였다. 또한 1989

년에 실시한 8차 직무분석에서는 직급체계의 개선에 따라

직무급을 폐지하고 직능급체제로 전환하는 등 직무관리의

대대적인 개선작업을 실시하였다. 1990년의 9차 직무분석에서는

직무를 재 분류하여 유사직무를 통폐합하였다.

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<직무분석 단계별 주요 내용>구분 기간 주요내용 직무수

1차1971.9~

1972.5. 작업조직 형성, 소요인력 판단. 기능직, 사무직 직무급제 도입 실시 725

2차1973.3~

1973.6. 직무관리체계 완성. 기간직 직무급제 도입 실시 394

3차 1974.9~1974.11

. 직무 통폐합 및 2차 신규설비 도입에 따른직무신설

. 2차 설비 조업소요 직무조사 및 인력판단418

4차1975.2~

1975.9. 공장별 절감가능 인원의 판단. 직무누진계통의 확립 427

5차1979.9~1990.11

. 인원합리화 추진기반 구축을 위한 직무 통폐합

. 기술공제도 운영방안 설정 425

6차1981.3~

1981.9. 직무등급 및 직무단위 조정대상 직무운영실태

조사. 기타 직무관리제도 운영상 문제점 검토

425

7차1985.6~

1987.7. 직급체계 개선에 따른 직무관리 보완. 직무통폐합, 지원부문 직무등급 조정 393

8차 1989.9~1990.2

. 직무체계 개선에 따른 직무관리 보완(직무등급 폐지)

. 직무단위 조정(A,B,C로 구분된 직무 통합)260

9차1990.10~

1991.2. 직무 재분리 및 다기능화를 위한 유사직무

통합 239

74

직무역량체계

포스코는 급변하는 경영환경에 탄력적으로 대응하고

인사운영에 합리성과 객관성을 확보하기 위하여 2000년 10월

직무역량체계를 도입하였다. 직무역량체계는 전 직원이

공통적으로 보유해야 할 기초 역량, 직책 보임자가 공통적으로

보유해야 할 리더십 역량, 부서에 따라 차등하여 설정해야 할 전문

역량으로 구성하였다. 회사는 이 체계를 효율적으로 관리하기

위하여 역량 정의서와 역량 기술서를 작성하였다. 역량은 최초

도입 당시 기초 역량 5개, 리더십 역량 4개, 부서별 전문 역량 713

개를 설정하여 운영하였으나 2003년 10월 부서별 전문 역량을

전사 표준 역량으로 통폐합하면서 150개로 조정하였다.

한편, 직책별로 필요한 역량과 수준을 기술한 역량기술서는

팀리더. 과장. 공장장이상 직책 보임자를 대상으로 설정하였다.

3. 인력운영

인원합리화

75

노동생산성을 높이기 위하여 1979년부터 인원합리화를

추진하였다. 인원합리화는 노무비 증가를 억제하면서 직원

개개인에게 지급되는 급여수준은 최대화하고, 수행업무를

질적으로 향상시킴으로써 궁극적으로 인력 경쟁력을 확보하기

위한 것이다. 회사는 다른 회사가 시행하는 해고나 감원과 같은

인원합리화가 아니라 합리화 한 인력을 4조3교대 제도 또는

신증설 설비 등에 전환 배치하는 방법을 활용하였다.

포스코는 1979년 처음으로 인원합리화를 추진한 이래

1997년까지 총 1만 7700여명을 합리화하였고, 그 결과

노동생산성의 주요 지표인 제품 톤당 소요 노동시간(MHPT)의

경우 1979년 11.59시간에서 2002년 2.35시간으로 대폭

개선시켰다.

그 동안 회사는 제철소 설비 확장, 4조 3교대 근무제도

전환에 따라 많은 인력을 충원할 요인이 발생하였지만

인원합리화를 통하여 경험이 풍부한 인력을 적극 활용함으로써

인력증가를 최소화할 수 있었다. 1992년은 광양 4기의 완공, 4조

3교대 체제로의 전환 등으로 인력증가 요인이 컸음에도 불구하고

1991년에 비하여 오히려 인력 규모는 축소되었는데, 이는

76

인원합리화를 지속적으로 그리고 성공적으로 추진한 결과였다.

현업 부서 주도의 인건비. 인원관리

회사16는 급변하는 경영환경에 탄력적으로 대응하기 위해서

2002년 7월 인사노무부서가 총괄해 온 인건비. 인원 관리를

현업부서가 자율적으로 운영할 수 있도록 제도를 개선하였다. 이는

수직적이고 통합적인 조직을 수평적이고 분산적인 조직으로

전환하는 것을 의미하였다.

이에 따라 종전처럼 인사노무부서가 목표인원과 현재인원,

전사 인건비를 일괄 편성하여 관리하지 않고, 부. 실에서 분기별로

인력 채용 등 인원증감 계획을 수립하고 이를 기초로 인건비를

편성하게 되었다. 따라서 부서 내 인원조정과 충원 등 자율운영에

필요한 인사권한이 현업부서장에게 위임되었고, 인사부서는

현업부서의 인력운영을 지원하고 그 성과를 부서별로 분석하여

결과를 피드백하는 역할에 주력하고 있다.

명예퇴직제도

16 회사 : 이하 회사는 POSCO를 뜻함

77

회사는 설비 합리화와 자동화, 인력 정예화 등을 추진하면서

여유인력을 상당수 보유하게 되었다. 직원의 연령구조는 4

반세기에 걸친 건설 대역사를 거치면서 고령화되었고, 중고령층

인력의 리프레시 없이는 직원들의 사기진작에 한계가 있을 수밖에

없는 상황이었다. 회사는 경기불황이나 설비축소로 인하여

대대적인 감원이나 해고가 불가피하였던 선진국의 경험을

타산지석으로 삼아 1995년 3월 명예퇴직제를 시행하였다.

78

<명예퇴직제 실시 효과(1995년)>

구 분 인력운영률 평균연령 45세 이상 구성비

실시전 108% 35세 11%

실시후 102% 34세 6%

먼저 회사는 45세 이상인 직원을 대상으로 이 제도를

실시하였는데, 구조조정이 필요한 특정 부문인 경우 연령제한을

두지 않았다. 명예퇴직자에게는 기본퇴직금 외에 명예퇴직금(

통상임금×지급월수)을 가산 지급하였다. 이에 따라 실제로

명예퇴직한 인원은 전체 대상자의 50% 수준인 1400여 명이었다.

명예퇴직제를 실시함으로써 여유인력은 해소되었고, 직원의

평균연령도 낮아졌다. 특히 주임과 반장 등 다수의 공석이 발생한

감독 직위에 많은 직원들을 승진 보임하여 직원들의 승진욕구도

상당부분 충족되었다.

명예퇴직제는 이처럼 가시적인 경영성과를 보여 주었지만

몇 가지 문제점을 야기하기도 하였다. 그 동안 회사가 강조해 왔던

평생직장 인식이 다소 약화되었고, 신분에 대하여 불안해 하는

분위기가 조성되기도 하였다. 이와 관련하여 명예퇴직제 실시 이후

조직분위기를 쇄신하기 위하여 회사는 조직활성화 활동을

79

대대적으로 실시하는 한편, 명예 퇴직자들이 재취업을 할 수

있도록 지속적으로 지원하였다.

80

1995년에 처음 도입한 명예퇴직제는 1999년에 총괄직

이상 간부사원을 대상으로 다시 실시하여 90여 명이 명예퇴직을

하였으며, 2000년 3월부터는 근속 20년 이상 직원들을 대상으로

상시 명예퇴직제도를 도입하여 운영하고 있다. 한편 2003년

말까지 총 160여 명이 이 제도를 활용하여 명예퇴직을 하였다.

상위 직능자격 인력 증가에 따른 조직운영상의 부담을 덜기

위한 또 다른 조치로 회사는 총괄직 이상 연봉제 직원이 전직과

창업을 할 경우에 대비할 수 있도록 아웃플레이스먼트 교육을

실시하고 있으며, 전직지원특별휴직제도와 함께 2002년 7월부터

희망퇴직제도도 도입하여 운영하고 있다.

4. 주요 인사관리제도

인사평가제도

회사는 창립 초기에 인사관리의 기초자료로 활용하고

직원의 직무수행 능력을 향상시키기 위하여 인사평가제도를

도입한 이래 지속적으로 개선해 왔다.

81

1969년 최초 평가제도 설정 시 회사는 근무실적, 근무능력,

근무태도, 장래성 등 4개 항목을 평가항목으로 삼고 1ㆍ2차에

걸쳐 평가를 실시하였다. 1976년부터는 평가항목을 근무실적,

근무능력, 근무태도 등 3개 항목으로 축소하는 대신 각 항목별

세부 평가요소를 설정하였으며, 14개 요소로 된 성격검사. 장래성.

전보적격 여부검사 등 종합판단을 위한 종합 의견란을 두어

참고자료로 활용하였다.

1990년 직급체계 개선 시에는 평가집단을 종래 직위 중심의

5개 집단에서 직무와 과업 특성을 고려하여 8개 집단으로

세분하고 평가차수도 2차에서 3차로 늘리는 한편 평가방법도 1ㆍ

2차 평가는 절대평가로, 3차 평가는 상대평가를 하도록 하였다.

1995년 팀제를 도입하면서 평가차수를 3차에서 2차로 줄이고,

평가항목을 세부평가요소 없이 업적. 능력 등 2개 항목으로

간소화하였다.

2000년 총괄직 이상 직원에 대하여 연봉제를 실시하면서

인사평가체계도 혁신적으로 개선하였다. 총괄직 이상 연봉제

직원에 대해서는 목표관리기법(MBO)식 업적평가와

직무역량체계에 의한 능력평가를 도입하였으며, 대리 이하 직원에

대해서는 업적과 능력에 대한 평가항목을 각각 4~5개의

82

평가요소로 세분하여 평가하였다. 또한 ERP 인사평가 시스템을

구축하여 온라인 평가를 실시, 평가자의 편의성을 높이고

평가결과를 누적 관리하여 이를 인사운영 전반에 활용할 수 있도록

하였다.

다면평가제도

회사는 2000년 11월 상사 외에 동료, 부하, 고객 등에게도

평가의 기회를 부여하는 입체적 평가 방식인 다면평가방식을

도입하였다. 다면평가제도는 평가 대상자별로 최대 10명 내에서

무작위로 평가자를 선정하여 기초 역량, 리더십 역량,

기업윤리의식 등 3개 부문 30개 내외의 항목에 걸쳐 평가를

실시한 후 그 결과를 개인에게 통보하는 제도이다.

팀장 이상 직책 보임자를 대상으로 실시한 다면평가제도는

그 결과가 리더십 향상, 평가 공정성 제고, 커뮤니케이션 활성화

등의 면에서 매우 긍정적인 것으로 나타났다. 이에 따라 회사는

2001년 11월 그 대상을 총괄직 이상 직책 미보임자와 주임까지로

확대하였다. 특히 다면평가제도는 기존의 상사 중심의 수직적

평가제도에 비하여 수평적 기업문화를 정착시키는 데 큰 역할을

83

하였다.

사내공모제도

회사는 1993년 6월 10일 해외요원을 선발하면서

사내공모제도를 처음 도입하였다. 기존의 인사제도는 대부분

회사에서 필요한 인력을 선발하여 일방적으로 인사발령을 내는

제도인 데 비하여 이 제도는 직원이 스스로 자신의 역량과 적성에

맞는 업무를 선택할 수 있다는 점이 특징이다. 이에 따라 직원들은

스스로 경력관리와 자기계발을 할 수 있고, 회사로서는 역량 있는

인재를 훨씬 쉽게 선발할 수 있다.

시행 초기에는 해외요원을 선발할 때 이 제도를

적용하였으나 점차 국내외 유학생선발, 신사업 등 전략분야,

국제금융, 무역분쟁 해결, 지적소유권, 환경분야 등 전문능력이

요구되는 분야에도 확대 적용하였으며, 현업부서가 인력을 충원할

때에도 이 제도를 활용하였다. 1993년부터 2003년까지

사내공모를 통하여 선발한 인원은 730여 명에 달하였다.

포상제도

84

회사는 각종 포상제도를 1974년에 체계화하였으며, 이후

지속적인 개선을 통하여 포상 성과를 극대화해 왔다. 그동안

개선한 주요 포상제도를 보면 다음과 같다. 1977년에는 ‘

무재해목표 달성상’을 제정하였는데, 이는 작업현장이 있는 제철소

부. 과(공장)가 무재해 목표를 달성한 경우 수여하였다. 1986

년에는 ‘제철기술상’을 제정하였는데, 이는 직원들의 기술개발

의욕을 고취하여 21세기 첨단 제철기술과 선진국이 이전을

기피하는 기술을 조기에 확보하기 위하여 제정한 것이었다.

1988년부터는 장기근속 직원 중 우수 모범사원을 대상으로

부부 동반 ‘장기근속우수사원 해외여행제도’를 운영하였으며,

1991년부터는 경영목표 달성에 기여한 인재를 발굴하여 최고의

영예를 수여함으로써 바람직한 인재상을 확립하기 위하여 ‘올해의

포철인상’을 제정 운영하였다. 1992년부터는 철강시장 개척에

기여한 그룹사와 수출창구상사 직원을 선정하여 포상하는 ‘

시장개척상’을 운영하였다. 이 밖에도 회사는 소속직원이

일치단결하여 회사의 주요 경영목표 달성에 크게 기여한 부서에

지급하는 ‘생산장려금제도’ 등 다양한 포상제도를 제정 운영하였다.

한편 2003년에는 매년 창립기념일에 실시해 온 근속표창제도를

85

근속기념으로 바꾸고, 개인별 입사일을 기준으로 근속기념

축하메일을 발송하고 복지포인트를 부여하였다.

능력개발지원제도

인적자원의 경쟁력은 곧 그 기업의 경쟁력이다. 회사가

추구하는 인재상은 ‘무한경쟁 시대를 헤쳐 나갈 수 있는

도전의식과 창의력을 가진 사람’, ‘글로벌. 디지털 시대에 걸맞은

전문능력과 국제감각을 보유한 사람’, ‘자기 일에 긍지를 가지고

남과 더불어 일하려는 자세를 갖춘 사람’, ‘건전한 윤리의식과

가치관을 지닌 사람’으로 요약할 수 있다. 이러한 인식을 바탕으로

회사는 우선 보직관리 면에서 체계적인 업무경험을 축적할 수

있도록 하는 계획적 보직관리를 원칙으로 하되 개인의 적성과

능력을 최대한 고려하도록 하였다. 또한 업무수행 능력을 높이고

세계화 된 핵심 인재를 양성하기 위하여 사내교육과 국내외 유학.

연수를 지속적으로 실시해 왔다.

회사는 전략기술과 경영전략 분야 핵심인력을 양성해 내기

위하여 1978년 처음으로 유학제도를 도입한 이래, 2003년 말까지

총 1090여 명에 대하여 유학을 실시함으로써 회사 발전의

86

잠재력을 키워 왔다. 주로 오프잡(Off-Job) 중심으로 실시하던

유학제도는 회사가 주도하는 교육에서 자기계발 중심으로

전환하는 새로운 인사관리 패러다임의 변화에 발맞추어 2002

년부터 일과 후 교육 또는 온라인 교육 등 현업병행 유학 형태로

전환하여 자기계발에 관심이 있는 직원이 유학의 기회를 보다 많이

접할 수 있도록 배려하였다.

한편 자기계발을 활성화하고 학습을 조직화함으로써 인적

경쟁력을 배양하기 위하여 회사는 2003년 4월 ‘전문자격 취득

지원제도’를 도입하였다. 이 제도는 직원들이 자기계발을 통하여

직무전문자격 또는 생애설계자격을 취득할 경우 취득경비

지원성격의 축하금을 지급하는 제도이다. 축하금은 자격의 종류에

따라 20만~100만 원을 지급하였는데, 회사는 이 제도를

시행함으로써 직원들이 평생직업 시대를 살아가는 직장인으로서

자신의 시장가치를 높이고 미래를 계획적으로 준비할 수 있도록

지원하였다.

전문직제도

회사는 고도의 전문지식과 실무경험을 겸비한 전문가를

87

체계적으로 육성하기 위하여 1981년에 전문직제도를 도입하였다.

그러나 제도 도입 이후 전문직에 보임하였음에도 불구하고

관리직으로 전환하는 사례가 발생하는 등 전문직에 대한 인식이

미흡하여 1993년 2월 전문직제도 활성화 방안을 수립하여

시행하였다. 그 주요 내용은 대리자격 승진자를 선발대상으로 삼아

대리 경력 만 2년 이상자로 하고, 전문지식 배양과 경험 축적을

위하여 동일 부문 내 보직관리를 원칙으로 하며, 전문직의 활동을

지원하기 위하여 조사연구비를 지급하고, 해외연수. 세미나 참가

등 교육기회를 우선 부여하는 것 등이었다. 전문직은 1993년 1기

30명을 선발한 후 1997년까지 총 69명을 선발하였으나, 1995년

팀제를 도입하면서 관리직과 전문직의 구분이 모호해짐에 따라

전문직 운영취지가 약해졌다. 이에 회사는 2002년 전문직

운영기준을 재정립하여 특수분야의 일부 인원에 한정하여

운영하는 것으로 제도를 바꾸었다.

기성제도

1975년 9월 인력의 주축을 이루고 있는 기능인력이

기능숙달에 정진하는 기풍을 조성하고, 이를 통하여 품질과

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생산성을 높이기 위하여 일본 야와타제철소의 숙로 제도를

검토하여 기성제도를 도입하였다. 기성은 해당 분야의 최고

기능보유자로 기술개발 능력이 뛰어나고 생산성 향상에 구체적인

공로가 있으며, 설비관리와 고장처리 능력이 탁월한 근속 15년,

연령 45세 이상(기성보는 10년, 40세 이상)의 직원 중에서

선발하였다.

기성의 자격은 퇴직이나 징계처분에 의하지 않고는

소멸되지 않도록 하였고, 기성보로 임명되면 동일 분야에 계속

종사하도록 경력관리를 하며, 정년연장, 자녀 장학금 특별지원 등

처우와 신분을 보장하였다. 회사는 1976년 12월 제1대 기성보를

선발한 후 지금까지 총 21명을 기성(보)에 보임하였다. 2003년 말

기성 2명, 기성보 5명으로 총 7명이 보임되어 있다.

▣ POSCO의 노무

<노경협의회>

조직구분 노경협의회 회원 협의회 개최

전사협의회 10 분기 1회

제철소협의회 9 분기 1회

부문협의회 65 분기 1회

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부협의회 195 격월 1회

공장(과)협의회 319(414) 매월 1회

1. 기본방향

회사는 창업 초기부터 단 한 번의 노사분규도 없이 안정된

노사관계를 유지해 왔다. 이러한 전통은 임직원들이

제철보국이라는 사명 아래 맡은 임무를 충실히 수행하였고, 회사는

직원들의 희생과 업적에 상응하는 보상을 하였기 때문에

가능하였다. 특히 창업자의 확고한 노사관과 노사 구분 없는

노사관리 철학은 회사 노무관리의 이념적인 기반이 되었다.

회사의 노무관리 기본이념은 노사 공존공영, 인간존중 경영,

생애직장 실현으로 요약할 수 있다. 첫째, 노사 공존공영은 노와 사

모두가 회사의 주인이며 단지 역할의 차이가 있을 뿐이라는

것이다. 둘째, 인간존중 경영은‘기업은 곧 사람’이라는 인식에서

출발한다. 인간을 생산의 3요소인 토지, 노동, 자본 가운데 하나로

보지 않고, 사람이 가장 중요한 존재라는 인식에 기초하여 노동의

인간화를 도모한 것이다. 셋째, 생애직장 실현은 직원이 회사에

헌신한 데 대하여 회사는 마땅히 성실하게 노력하는 직원과 가족의

90

안정과 행복을 책임져야 한다는 사상에 근거한 것이다.

이들 노무관리 기본이념은 임금, 근무제도, 안전보건,

복리후생 등 노무 분야의 각종 제도나 정책을 도입, 시행함에 있어

의사결정의 기준이 되어 왔다.

2. 노사관리

노사관계의 발전 과정

창업 및 포항제철소 건설기(1968~1980) : 창립 초기에는

노무 관련 업무의 틀을 마련하고 노사화합의 정신을 형성하는 데

주안점을 두었다. 이 시기의 중요한 노사 관련 사항으로는

직급체계 수립, 내부승진제도 정착, 직원 간담회. 자주관리.

기성제도. 안전관리 제도 시행 등을 들 수 있다. 그 중에서도

회사는 창립 초기에 나타나는 직원들의 고충과 애로사항을

해소하는 데 주력함으로써 노사 간에 문제가 발생하는 것을 미연에

방지하였다.

노사협의기(1981~1987) : 1980년 노사협의회법에 따라

노사협의회 설치를 의무화하자 회사는 1981년 1월 21일

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노사협의회 운영 규정을 제정하고 노사 각 5인을 위원으로 하는

노사협의회를 구성하였다. 회사와 직원 양측은 노사협의회를

통하여 상호협력을 확대하는 동시에 상호이익을 증진시켜 나갔다.

또 노사협의회법에 따라 1981년 설치한 고충처리위원회는

직원들의 개인적인 불만이나 애로사항을 사전에 해소함으로써

노사관계 안정에 기여하였다. 노사협의회와 노사의 적극적인

협력으로 안정되었던 노사관계는 사회 전반적으로 민주화 바람이

거세게 불었던 1987년에 들어서면서 시련을 겪었다.

노동조합기(1988~1991) : 노동조합 설립 이후의

노사관계는 함께 시련을 겪고 이를 극복해 나가는 과정이었다.

노동조합은 1987년 6ㆍ29 선언 이후 만 1년 만인 1988년 6월 29

일 결성되었다. 노동조합은 과도기 초대 집행부를 거쳐 1988년 8

월 27일 2대 집행부가 출범하면서 본격적인 활동을 시작하였다. 2

대 집행부는 경제적 조합주의 노선에 기초하여 조합활동의 초점을

직원들의 실질적인 권익향상과 근로조건 개선에 두었고, 회사도

직원들의 입장에서 이를 최대한 수용하는 협력적 노사관계를

유지하였다.

그러나 1990년 8월 27일 출범한 3대 집행부는 급진

운동권의 논리를 수용하는 등 강성 조합활동을 전개하였다. 특히 3

92

대 집행부는 민주노조 출범 보고대회를 강행하였고, 대기업노조

연대회의에 주도적으로 참여하는 등 노조원들의 실질적 이해와

무관한 명분 위주의 투쟁노선을 추구하였다. 그 결과 한때 2만여

명이었던 조합원 수가 1991년 초에는 급격히 줄었다. 1992년 8월

1일 소수조합으로서의 역할에 한계를 인식한 집행부가 스스로

총사퇴하고 현장으로 복귀함으로써 노동조합 활동은 2년간 휴면

상태에 들어갔다. 그 후 1994년 7월 29일 노동조합 활동재개를

선언하고 4대 집행부를 출범시킨 후 2003년 말까지 20명 내외의

조합원이 활동해 오고 있다.

신노사협의기구기(1992~2004) : 비록 짧은 기간이었지만

3대 노동조합 집행부의 정치적 활동으로 대립적 노사관계가

형성되고, 회사의 수익기반도 약화되자 직원들은 노사 협력 없이는

생존할 수 없다고 인식하게 되었다. 1992년 7월 31일 개최된 제5

회 직원 대토론회에서 새로운 노사협의기구를 구성해야 한다는

의견이 제기되었으며, 이를 바탕으로 양 제철소는 1992년 11월

13일 초대 직장협의회를 탄생시켰다.

초대 직장협의회는 1993년 4월 전사 직장협의회를

구성하였으며, 같은 해 5월에는 노사협의회법의 취지와 내용을

반영한 전사직장협의회 운영기준을 제정함으로써 회사의 실질적인

93

직원대표기구로서의 위상을 확립하였다.

직장협의회는 성과배분제도 도입, 급여 조정, 승진제도

개선, 사내근로복지기금 확충 등 직원의 근로조건과 관련된 제도

개선뿐 아니라, POSQ 운동, PGS 2300 운동(1993. 9. 10) 등

생산성 향상 운동을 전개함으로써 협력적 노사문화를 가꾸어 왔다.

그러나 직원들의 자발적인 기구였던 직장협의회는 1997년

3월 13일 노동조합 조합원이 직원의 과반수가 안되는 경우 직원이

직선에 의하여 노사협의기구를 구성해야 한다는 ‘근로자 참여 및

협력증진에 관한 법률’이 시행됨에 따라 1997년 9월 30일

폐지되었다. 이에 따라 회사는 1997년 10월 27일 개정 노동법에

근거해 직원의 직접. 비밀. 무기명 투표를 통하여 근로자위원 10

명을 선출하고, 11월 20일 임시회의를 열어 명칭을 ‘노경협의회’로

정하고, 실질적인 직원대의기구로서 활동을 해오고 있다.

조직활성화 활동

1980년대 후반부터 경영 패러다임의 변화와 함께

개인주의가 확산되면서 노사화합의 정신도 약화되고 조직분위기도

침체되었다. 이러한 변화에 대응하여 회사는 1991년부터

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본격적으로 조직활성화 활동을 시작하였다. 조직활성화 활동에는

반(주임) 단위 조직활성화 활동, 한가족 미팅, 직장간담회,

직원정책자문회의 등이 있었다.

1991년 2월부터 시작된 직원정책자문회의는 직원들의 경영

참여의식과 주인의식을 고취하는 데 기여하였다. 1990년 초에

이르러 극심하였던 사회 갈등이 줄어드는 등 사회 분위기가

안정되었다. 이에 회사는 1993년 7월 반(주임) 단위 조직활성화

활동과 한가족 미팅을 통합하여 조직활성화 활동으로 명칭을

변경하고 단위 조직에서 자율적으로 운영하도록 하였다.

2003년 1월 1일부터는 조직활성화 활동 13년째를 맞아

조직활성화 활동과 부서체육대회 행사를 통합하여 ‘팀파워

향상활동’으로 명칭을 변경하였다.

3. 임금제도

임금제도의특징

회사는 연공과 능력별 보상이 조화를 이루도록 하기 위하여

연공보상 방법으로 1987년 10월 직급별 호봉제를 도입하여

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기술사무직계(대졸급)는 직급별 초호봉제를, 감독직계(고졸급)는

승진전의 기본급금액을 전환하는 상당호봉제를 운영하였다.

그러다가 1990년 4월에 단일호봉제를 도입하여 전 직원이

학력이나 계층 구분 없이 1년에 1호봉씩 상승하도록 하였고,

동일직무라도 직무수행 능력에 따라 차등 보상을 받을 수 있는

직능급제로 전환하였다. 또 회사는 생산현장에 근무하는 직원에

대한 배려로 급여 면에서 교대근무수당, 직무환경수당을 지급해

왔다. 1982년 교대근무자의 특수한 근무여건을 감안하여

기본급과 직무급 합산액의 1%에 해당하는 교대근무수당을

신설하였다. 1992년 11월에는 4조 3교대제를 도입하면서

근로시간 단축에 따른 급여하락을 보전하기 위하여

교대근무수당을 기본급과 직능급 합산액의 13%로 확대하였다. 그

후 몇 차례에 걸친 임금체계 조정 과정에서 연봉이 하락하지 않는

범위 내에서 교대근무수당을 하향 조정하여 1999년 1월에는

기본급과 직능급 합산액의 4.5%로 조정하였다. 또 2003년 6

월에는 교대근무자의 근무여건 등을 고려하여 교대근무수당을

기본급과 직능급의 6.5%로 상향 조정하였다.

한편 회사는 1990년대에 들어서면서 심화되는 대외경쟁에

대응하여 업무달성도와 경영성과에 따른 보상을 강화하기 위하여

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부문별 인센티브제와 성과배분제를 도입하였다. 부문별

인센티브제는 1994년 8월에 도입하여 3년간 운영하였으나

일관제철소의 특성상 조직 단위별 성과를 독립적으로 평가하는 데

어려움이 많아 1997년 1월 기본지급률 100%를 본봉에 흡수하고

이 제도를 폐지하였다. 1993년에 도입한 성과배분제는 생산,

판매, 이익, 부가가치, 제조원가의 5개 복수지표를 설정하여

경영성과금을 지급하다가 1994년에 환경안전지표를 추가하였다.

1996년 7월에는 이윤과의 연계를 강화하여 평가지표를

경상이익에 따라 배분하는 단일 지표로 변경하였다. 그 후 1997년

말 환율 폭등으로 경상이익 지표로는 직원들의 노력도를 제대로

평가하기 어렵게 됨에 따라 1998년 6월 안정성. 객관성. 수용성이

높은 영업이익을 성과배분지표로 선정하였다.

2000년 4월에는 총괄직 이상 직원을 대상으로 연봉제를

도입하여 인사평가 결과에 따라 개인별 급여를 최대 9%까지 차등

지급하였으며, 2003년부터는 개인별 급여 차등 폭을 13.5%로

확대하였다.

임금제도의변천과정

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1단계(1970~1981) : 회사는 1970년 6월 급여규정 제정과

함께 임금체계를 제도적으로 정립하였다. 1971년 4월부터는 전

직원 사원제를 도입하면서 공원과 사무원의 일급제를 폐지하였다.

7월에는 책임임금 사상을 기초로 연공급과 직무급을 도입함으로써

기본급. 직무급. 능률급이란 초기 임금체계의 골격을 갖추었다.

2단계(1982~1986) : 1980년대에 들어서는 급여의

안정성을 높이고 미래지향적인 임금제도를 구현하기 위하여

노력하였다. 1982년 4월 전 직원 월급제를 도입하면서 능률급

지급률을 전 직원 30%로 통일하였으며, 교대근무수당을 신설하고

통상임금의 범위를 확대하여 능률급과 각종 수당을 통상임금에

포함시켰다.

3단계(1987~1992) : 1987년 1월 통상임금을 산출할 때

적용하는 월 소정 근로시간을 240시간에서 취업규칙상의

실근로시간과 유사한 수준인 184시간으로 축소하였다. 1987년

10월과 1990년 4월 두 차례에 걸쳐 직급체계를 개선하여

임금제도를 한 단계 더 발전시켰다. 1987년 10월의 제1차

직급체계 개선에서는 기간직과 기능직으로 이원화되어 있던

98

직무급 체계를 전 직원 단일직무 등급체계(1~65등급)로

통합하였고, 직무수행 능력에 대한 보상을 강화하였다. 1990년 4

월 제2차 직급체계 개선에서는 기존의 직급별 호봉제 대신 국내

제조업 최초로 전 직원 단일호봉제(1~45호봉)를 도입하여

연공보상의 학력 차등을 완전히 해소하였으며, 직무수행능력

평가에 따라 직능등급이 결정되고 직능자격 승진도 이루어지는

직능급제도(10개 등급)로 전환하였다.

4단계(1993~2004) : 1993년 6월 직원들이 경영성과

배분과정에 참여할 수 있는 성과배분제도를 도입하여 경영성과와

연계된 탄력적 임금관리 체계를 확립하였다. 1994년 8월에는

직원들의 노후생활 대비를 위하여 월 5만 5000원의 개인연금

보조금제도를 도입하였다. 또 1997년 1월에는 상여금과 월동비

지급률을 하향 조정하고 그 해당액 만큼을 본봉에 흡수함으로써

임금구조를 월급여, 상여금, 성과금이라는 3대 축으로 재편함과

동시에 각종 수당을 정비함으로써 임금체계를 단순화하였다.

2000년 4월에는 총괄직 이상 직원에 대해서 연봉제를

도입하여 업적 및 능력주의 임금체계를 한층 강화하였으며, 같은

해 5월에는 퇴직금누진제를 폐지하여 단수제를 도입하고, 기왕에

99

적립된 퇴직금은 중간정산을 실시함으로써 회사의 노무비

경쟁력을 강화해 나갈 수 있는 기반을 마련하였다.

2003년 6월에는 경영성과 배분 규모를 영업이익의 5.5%로

확대함으로써 회사 성과와 임금의 연동을 더욱 강화하였다.

4. 근무제도

창립초기와 건설기의 근무제도

제철소 건설 초기에는 노동력은 풍부하였으나 기능 인력이

부족하였고, 직원들은 휴일보다 높은 임금을 선호하였다. 이런 점

때문에 회사는 3조 3교대 근무제도를 채택하였는데, 직원들은

휴일근무수당 등으로 높은 임금을 받을 수 있었고, 회사는

근무인원을 다소 여유 있게 편성함으로써 기능 부족을 메울 수

있었다. 1980년대에 들어서면서 근무제도에 영향을 미치는

여건들이 변하기 시작하였다.

근속기간이 늘어나면서 직원들의 기능도 향상되었고, 국가

경제 발전에 따른 임금수준 상승과 사회여건의 변화로 여가에 대한

직원들의 욕구가 점차 증대하였다. 회사는 직원의 여가를

100

확대한다는 취지 아래 1980년 9월 16일부터 교대근무자

특별휴일제도를 시행하였다. 교대 특휴제도는 점차 확대되어

1989년에는 지정휴일을 포함하여 월 4일까지 늘어났다.

1990년대 근무제도

1980년대 후반 이후 우리나라에도 고임금 시대가

도래하였다. 늘어난 인건비 때문에 어느 기업이나 인력을

최소화하는 데 노력을 기울였다. 회사는 1989년 3월 단체협약

부속협정으로 체결된 ‘교대근무제도 개선에 관한 협정’에 따라

노사공동으로 근무제도 개선추진반을 구성하여 약 6개월간 국내

업체와 일본, 타이완 등의 4조 3교대 전환사례를 조사하였다.

이러한 면밀한 합동연구를 거쳐 1990년 3월 이사회 결의를 거쳐 3

월 29일 근무제도 개선협정을 체결하였다.

1992년 1월부터 6월까지 포항 3개, 광양 5개, 총 8개

공장을 선정하여 4조 3교대를 시범 운영하였으며, 6월 16

일부터는 4조 3교대 체제에 원활하게 적응하기 위하여 4개조

교대체제의 팀워크 훈련을 전사적으로 실시하였다.

이러한 준비 단계를 거쳐 1992년 9월‘신근무제도 하의 근무

101

및 급여 관리기준안’을 마련하였다. 회사의 경쟁력을 유지하기

위하여 조업인원을 최소 인원으로 편성하고, 교대근무자의 휴무일

체계를 연간 48일(월 4일)의 특별휴일에서 연간 91일(월 7.5일)의

정기휴일로 전환하였으며, 교대 형태는 전환 초기의 조업안정과

조업 이래 20여 년간 익숙해진 근무 리듬을 고려해 5일 주기

역전식을 채택하였다.

상주근무자에 대해서는 동절기에 근무시간을 단축하는

방법으로 연간 근로시간을 교대근무자의 2008시간과 일치시켰다.

이러한 신근무제도는 직원설명회와 관련 규정 개정안에 대한

이사회의결의를 거쳐1992년 11월 16일부터 본격적으로

시행되었다. 이와 함께 회사는 1993년 10월 1일 창립 이래 25

년간 입어 왔던 황색 근무복을 폐지하고 출퇴근복을

자율화하였으며, 제철소 근무복을 청색 작업복으로 통일하였다.

또한 그 해 10월 16일부터는 본사 근무복도 폐지하였다.

이러한 조치는 제복이 주는 획일적 이미지를 없애고 직원의

자율성과 창의성을 높이기 위한 방안의 하나였으며,

직장협의회와의 여러 차례에 걸친 협의를 거친 후 시행하였다.

회사는 근로의욕을 재충전하고 직원들의 삶의 질을

향상시키기 위하여 1997년 2월 연차휴가를 활용한 리프레시

102

휴가제도를 도입하였다. 리프레시 휴가제도는 연차휴가 중 일정

일수를 기본 일수로 정하고 이를 사용하도록 하는 것이다. 1998

년에는 기본 사용일수를 6일(과장급 이상은 8일)로 정하였고,

1999년부터는 기본 사용일수를 14일, 2000년부터는 20일로

확대하였다.

1998년 10월 16일부터는 선진국에서 이미 보편화되어

있는 탄력적 근로시간제를 도입하였다. 탄력적 근로시간제는 조직

단위별 업무량에 따라 주 평균 정상근로시간 범위 내에서 일 12

시간, 주 56시간까지 정상근로가 가능하고 일ㆍ주 근무시간을

미리 정해 두어야 하는 제도이며, 선택적 근로시간제는 1개월

정산기간 동안의 총 근로시간만 정하고 일ㆍ주근로시간과 시업 및

종업시각을 직원의 자율에 맡기는 제도이다.

2000년대 근무제도

회사는 포스피아(POSPIA) 가동과 민영화 1주년을 맞은

2001년 10월 20일 상주근무자를 대상으로 토요일 격주 휴무제를

시행하였다. 이는 포스피아 가동으로 일상적이고 반복적인 업무가

줄어들고 새로운 아이디어와 가치 창출 업무에 더 많은 시간을

103

집중할 수 있게 되었기 때문이다.

토요일 격주 휴무제에 이어 회사는 국내 다른 기업보다 한발

앞서 2003년 6월 16일부터 주 ５일 근무제를 시행하였다. 주 40

시간 근무제(주 ５일 근무제)가 법제화되지 않은 시기였지만, 이미

토요일 격주 휴무제를 통하여 생산성 높은 근무분위기를 정착시킨

회사는 연월차휴가를 활용하여 무리없이 주５일근무제를 도입 할

수 있었다.

5. 안전ㆍ보건관리

안전관리

회사는 건설 초기인 1970년 10월 안전관리 업무를

체계적으로 수행하기 위하여 안전과를 신설하고 포항제철소에

건설안전대책본부를 설치하였다. 또 설비군 단위로는

지구안전위원회를, 설비 단위별로는 공사안전위원회를 각각

설치하였다. 이와 함께 건설과 조업을 병행하는 과정에서 전

직원에게 안전의식을 고취하기 위하여 1971년4월 포항제철소

정문 앞에 높이 17ｍ의 안전탑을 설치하고 그 아래 부분에

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안전관리 목표와 재해 현황을 기록하였으며, 작업현장에서‘

안전제일’의 분위기를 확산시켜 나갔다.

1977년 4월 24일에 발생한 1제강공장 용선 유출사고를

계기로 안전의 중요성을 새롭게 인식하여 공장 단위로

안전주임제도를 도입하였고, 매년 4월을 ‘안전의 달’로 제정하였다.

1980년대 초반에는 대부분의 재해가 작업자의 부주의, 착각,

불안전한 행동 등 인적 요인에 따라 발생하고 있다고 판단하고

안전활동기법을 보급하기 시작하였다.

1980년 3월 작업 내에 잠재되어 있는 위험요인을 발굴하는

위험예지기법의 도입을 시작으로, 1982년 6월에는 국내 최초로

사내 크레인 자격시험제도를 시행하였다. 1984년 4월에는

불안전한 행동에서 기인한 재해를 예방하기 위하여 지적확인기법,

니어 미스(Near Miss) 상호주의 보고제도, 작업 전 위험 예지

활동인 TBM(Tool Box Meeting) 등을 도입하였다.

광양제철소는 건설 초기에 건설안전 관리지침을 제정하고,

건설업체 공사장마다 안전관리자를 배치하였으며, 공사 현장별로

무재해 기록판을 설치하는 등 무재해 운동을 전개하였다. 1985년

3월 1기 설비 착공과 더불어 분기마다 건설안전 시범대회를

개최하였고, 고소 작업자의 추락재해 예방을 위하여 ‘생명선’이란

105

표찰을 패용하도록 하였으며, 1985년 12월에는 환경안전과를

신설하여 안전관리업무를 전담하도록 하였다.

양 제철소는 안전활동기법을 작업현장에 확산시키기 위하여

1985년부터 위험예지 경연대회, 1989년부터는 안전활동

우수사례 발표대회를 개최하였다. 1990년대 초반부터는

안전관리의 체계화와 전문화가 요구됨에 따라 안전보건관리규정,

크레인 안전기준, 스위치 취급 안전기준, 안전시설물 설치기준 등

총 18종의 안전관계 기준을 대폭 정비하였다. 그리고 1990년 1월

고압가스 자체검사 업무를, 1993년 12월 위험기계기구 자체검사

업무를 각각 전문 검사기관에서 대행하도록 함으로써 결함사항의

사전 발굴과 조치, 설비의 안전성 확보에 크게 기여하였다.

1996년 1월 산업안전보건법에 의한 공정안전관리(PSM :

Process Safety Management) 제도의 시행과 함께 위험물질의

누출ㆍ화재ㆍ폭발 등 위험성이 높은 포항제철소 12개 공정,

광양제철소 10개 공정, 총 22개 공정에 대해서는

공정안전관리제도를 시행하였다.

2000년대 들어서는 안전관리 수준을 높이기 위하여

안전시건제도, 안전관찰제도 등 과학적인 안전관리기법을

도입하였고, 교육효과를 높이기 위하여 포항제철소 내에 82평

106

규모의 최첨단 입체영상 시스템을 갖춘 가상 안전체험관을 2003

년 9월 5일 개관하였다.

안전지표를 살펴보면 조업 초기인 1973년 3.71의

휴업도수율을 기록하였으나, 매년 재해가 감소하여 1986년

최초로 0점대인 0.77로 낮아졌다. 1990년대 중반부터는 양

제철소 모두 0.4~0.6의 휴업도수율을 기록하고 있으며, 2003

년도에는 광양제철소에서 협력재해를 포함한 휴업도수율이 0.23

으로 일본 제철소의 안전성적과 동일한 수준을 기록하였다.

무재해 기록에서는 포항 1기 건설 당시부터 건설회사와

협력회사에 대한 안전지도와 건설안전대책회의의 효율적인

추진으로 1982년 노동부로부터 무재해 동상과 은상, 1983년에는

무재해 금상을 각각 수상하였으며, 1985년에는 무재해 703만

시간을 기록하여 무재해 목표 달성탑을 수상하였다. 포항제철소는

1987년 11월 25일부터 1988년 5월 22일까지 180일 동안의

무재해 기록(1803만 시간)을 남겼으며, 광양제철소는 2001년 8

월 17일부터 2002년 5월 15일까지 272일 동안의 최장 무재해

기록(1123만 시간)을 남겼다.

보건관리

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회사는 건설 초기부터 전문인력과 시설을 갖추고 체계적인

보건관리에 힘썼다. 1969년 5월 제철소에 의무실을 설치하여

직원들의 건강을 돌보게 하는 한편 1973년 5월에는 의료실

건물을 신축하여 건강진단과 환자진료, 전염병 예방관리 활동을

수행하였다. 1977년 11월에는 의료실을 증축하면서 내과와

건강관리과로 분리하고 각종 검사실을 설치하였다. 광양에는

제철소 건설 당시인 1986년 3월에 의료실을 신축하여 직원들에

대한 무상진료를 시작하였다. 광양제철소 인근에는 종합병원이

없었기 때문에 회사는 직원 및 가족의 건강관리를 위하여 1987년

8월 이 지역에 병원을지어 조선대학교에 위탁 운영하는 형식으로

10개과 80개 병상 규모의 조선대 의대 부속 광양병원을

개원하였으며, 1996년에는 15개과 146개 병상으로 확장하여

2000년 12월까지 운영하였다. 2001년 7월에는 광양 인근지역의

의료시설이 확충되면서 기존의 부속 광양병원을 내과, 치과,

소아과, 한의원 등 주택단지에 적합한 전문병원으로 전환하였다.

회사는 1993년 1월 노동부로부터 작업환경분석 우수기관

(A급)으로 지정 받았으며, 12월에는 미국 국립안전보건연구소가

주관하는 작업환경 분석능력시험에서 국내 기업 최초로 전 항목

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100% 합격 판정을 받음으로써 회사의 작업환경 관리능력이

국제적인 수준임을 공인 받았다.

1996년 7월에는 근로자의 알 권리를 보장하는

물질안전보건자료제도를 도입하여 화학물질을 취급할 때 그

물질의 유해성과 위험성, 보호구 착용요령 등을 알렸다.

1996년 11월에는 직원건강관리 시스템을 구축하여 개인별

건강데이터를 입력, 관리해 오다가 2002년 1월에는 전사 통합

시스템을 개발하여 개인별 건강진단자료를 통합하였다. 그리고

1993년부터는 지역사회와 함께하는 보건관리를 위하여

의료혜택을 받기 어려운 포항. 광양 인근지역의 농. 어촌

오지마을에 대해서 월 1회 의료봉사활동을 하고 있다.

또한 과학적인 산업보건관리를 위하여 2001년 5월 포항에

640평의 현대식 보건관리센터를 건립하였고, 근로자들이 쾌적한

작업환경에서 근무할 수 있도록 산업위생 관리실과 작업환경

측정분석실을 갖추어 과학적인 산업보건 지도활동을 하고 있다.

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6. 자주관리활동

변천과정

자주관리활동은 포항 1기 조업 개시 직후인 1973년 11월

‘스스로 발견하고 스스로 시정하자’라는 기치 아래 ZD(Zero

Defects)운동으로 시작되었다.

자주관리활동 추진 조직은 양 제철소의 특성에 맞추어

추진방향 설정, 문제점 도출 및 협의, 분임조 발표대회 및 우수제안

심사 등을 하는 제철소 자주관리위원회가 있고, 현장 각 부서의

활동실적을 평가하고 추진계획을 수립해 시행하는 부ㆍ공장(과)

자주관리위원회로 구성되어 있다.

자주관리활동 초기인 1973~1979년에는 ZD활동,

제안제도, 예비점검제도를 도입하였고, 자주관리활동과 관련한

제도들을 보완하였으며, 계층별 교육을 하는 등 자주관리활동

체제정비와 능력개발에 역점을 두었다. 또한 1980~1989년에는

자주관리보 창간, 자주관리의 날 제정ㆍ선포, 심벌마크 제정 등

자주관리활동을 정착시켰으며, QC(Quality Control)교육을 하고

110

제안제도를 활성화하는 등 자주관리활동의 저변을 확대하고

내실을 다지는 데 다각적인 노력을 기울였다. 1990~1999년에는

자주관리활동 강화방안을 시행하였고, 대외적으로 품질분임조 및

제안활동 전국대회에서 대통령상 금상을 수상하였으며,

한국표준협회가 주관하는 품질경영 100선에도 선정되는 등

활발한 활동을 전개하여 회사 이미지 제고에 크게 기여하였다.

2000년부터는 직원들의 자발적인 동참을 위한 제도로

개선하였으며,회사가 경영혁신 활동인 PI를 추진하고 6시그마를

도입함에 따라 자주관리활동도 6시그마 추진방법을 접목하여

SSC(Six Sigma Circle) 활동으로 전환하였다.

추진실적

자주관리활동 추진 실적으로는 분임조활동이 개시된 1974

년에 260개 분임조에서 1961명이 참여하여 441건의 테마를

추진하였다. 2002년에는 1776개 분임조에서 1만 4836명이

참여하여 6028건을 해결하였으며, 2003년에는 SSC

과제활동으로 전환하면서 주임 단위로 서클을 구성, 실질적인

문제를 해결하도록 함에 따라 588개 서클에서 7271명이 참여하여

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1147개 과제를 해결하였다. 유형별로는 품질향상, 원가절감,

작업효율화, 능률향상 순으로 개선활동을 추진하였다.

제안활동은 활동 초기에 자신의 일에 대한 결함이나 실수

원인을 제거하기 위한 아이디어 제출이라는 협의의 제도에서

현재는 경영 전반에 걸친 개선을 위한 창의적 발견이라는 광의의

제도로 발전하였다.

제도 도입 이듬해인 1974년 제안건수 28건을 시작으로

1979년까지는 연간 100건 미만의 부진한 실적을 나타냈다.

그러나 제안 보상금과 인센티브 강화, 제안 누적가중 보상제,

제철소 제안왕 등을 통하여 참여 분위기를 조성하고, 직원이면

어느 곳에서나 제안을 제출할 수 있도록 웹 기반의 전산 시스템을

개발함에 따라 2003년에는 총 제안건수 28만 8813건, 우수제안

3432건, 참여인원 9821명을 기록하였다. 제안추세도 양적

증가에서 질적 향상으로 전환되고 있는데, 유형별로는 설비효율화,

능률향상, 작업개선 순으로 제안 건수가 많았다

▣ POSCO의 교육

1. 시기별 중점 교육

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건설ㆍ조업능력 조기확보

회사는 건설과 조업 초기에 설비 기획, 건설 및 조업에

투입할 기술요원을 양성하는 것이 시급하였다. 회사는 1971년 3

월 기술요원의 해외연수를 위한 영어, 일어, 독일어 교육과정을

개설하여 기초 외국어 습득 및 현지 적응을 위한 사전교육을

하였다.

이어서 공사관리 교육과정을 도입하였고, 조업 조직이

구체화됨에 따라 관리감독자의 능력 배양을 위한 교육과정을

운영하였다.

1973년 7월 포항 1기 설비 종합준공 이후부터 1976년 5월

2기 설비 종합준공까지는 안정조업을 위한 기술교육과 정신교육에

주력하였으며, 기술교육은 해외연수를 통한 전파교육 중심으로

이루어졌다. 철강 기능인력을 자체 양성하기 위하여 1974년 9월

사내 직업훈련원을 설치하여 제선ㆍ제강ㆍ압연ㆍ천장기중기

공과를 두어 제철 기능인 양성교육을 시작하였다. 그 후 설비

규모의 확장에 따라 기술 자립이 요구되면서 기술교육, IE교육,

창의력 개발을 위한 교육과정을 운영하였고, 설비 노후화에 따른

113

정비물량의 증가와 예방정비의 중요성이 대두하여 1978년에는

정비교육과정을 신설하였다. 같은 해 3기 설비 종합준공에 따른

조업대비 인력의 대량 소요가 발생하여 신입사원 4310명을

대상으로 조직 적응 및 POSCO정신 함양 교육을 하였다.

기업체질 강화 및 광양조업대비

1981년 2월 포항제철소 850만 톤 종합준공을 계기로

세계적인 대형 철강기업으로 성장하고 광양제철소 건설이 당면

과제로 대두함에 따라 고도의 기술과 회사의 위상에 걸맞은

관리능력이 요구되었다.

회사는 기업체질을 강화하는 방법의 하나로 1981년 11월

월포수련관에 자주관리 교육장을 개설하여 전 직원에게 자주관리

활동이념과 실천요령을 교육함으로써 문제해결, 품질향상,

원가절감에 기여하였다. 1975년부터 도입한 직무훈련을 1985

년에는 기존 사원능력개발 중심의 4단계 과정(기본, 향상, 강화,

심화)으로 체계화하였고, 단계별 직무훈련 표준교안, 직무훈련

기준표, 교보재 및 전산 시스템 등을 개발하였다.

이와 함께 전사적인 외국어 학습 분위기를 조성하고 필수

114

직무자의 외국어 능력 향상을 위하여 1980년 12월 제1회

어학검정을 실시하였다. 1981년 6월에는 협력회관에

어학생활관을 설치하여 영어, 일어 합숙교육을 시작하였으며,

1984년에는 간부 영어과정을 개설하여 부소장, 부ㆍ차장 순으로

어학교육을 하였다.

1985년 광양 1기 설비를 착공하면서 포항제철소의 축적된

기술을 광양에서 활용하기 위하여 광양제철소 조업대비 교육을

중점적으로 실시하였다. 1986년에는 인원 합리화 기반 구축과

조업요원의 다기능화를 위하여 용접 및 천장크레인 운전을 포함한

설비관리 기본교육을 연수원과 현장에서 병행하였다.

노사안정화 및 조직활성화

1987년 사회 전반의 민주화 추세에 따라 기업의 노사관계

상황이 크게 변화하였다. 1988년 6월 29일 회사에 노동조합이

설립되어 인사노무 정책에 큰 변화가 오자 노사관계 특별교육을

실시하여 직원들의 건전한 노사관을 확립하였다. 1989

년에는선진국의 근로정신과 노사관행을 체험시키기 위한

해외체험교육을 현장직원 중심으로 시작하였다.

115

1991년에는 올바른 직업윤리관을 정착시키고 조직

응집력을 제고하기 위하여 ‘조직개발연수회’ 과정을 운영하였으며,

1992년에는 POSCO정신을 계승 발전시키기 위한 체험학습

위주의‘혼불교육’을 실시하였다.

1994년에는 국내외 선진 기업들이 리엔지니어링,

리스트럭처링을 통하여 과감한 변신을 꾀함에 따라 회사는

리더십개발, 전략적 의사결정, 상담기법, 기획력, 창의력,

문제해결기법 등의 테마 교육과정을 신설하였다.

글로벌전문역량향상

1990년대 이후 급속히 진전된 세계화와 개방에 대응하여

직원 의식의 세계화 및 업무능력의 전문화에 교육의 역점을

두었다. 대리 이하 사원에게는 1주간의 해외체험 교육을

실시하였고, 대리급 사원들은 21세기 챌린저 과정을 통하여 1년간

세계 각국에 나가 어학연수와 함께 국제화 역량을 스스로 개발할

수 있게 하였다. 총괄직 이상 직원들은 선진 경영관리 기법을

습득하기 위한 3개월 과정의 해외 경영연수를 비롯, 어학연수

과정을 이수하였다.

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해외 현지법인에서 채용한 현지인 직원들에게 모사에 대한

소속감과 자부심을 고취하기 위하여 1997년에는 베트남.

인도네시아. 중국법인 직원을, 1998년에는 중국. UPI. 베네수엘라

법인직원을 대상으로 1주간 인재개발원에서 교육을 하였다.

회사가 제철소 설비의 자동화와 함께 인원합리화도

추진함에 따라 전문기술력 향상과 업무수행 범위 확대를 위한

다기능화가 절실하였다. 이에 따라 기술교육을 종전의 기능습득에

필요한 단기. 보충 교육에서 종합적인 장기. 전문 . 다기능 교육

중심으로 개편하였다.

1993년부터 조업요원의 정비기술력 향상과 다기능화를

위한 정비 복합과정, EIC과정, 용접 및 천장기중기 운전과정 등을

운영하였으며, 1995년부터 제어과정을 신설하여 공정제어.

압연제어. 물류제어. 메카트로닉스 등 제어 분야 전문기술자를

양성하였다.

장기 근속 사원의 증가, 인력운영 여건의 변화 등을

반영하여 1995년부터 직무 훈련체계를 대폭 개선하여 기본. 숙련.

다기능. 전문 과정의 4단계로 운영하였다. 저근속 사원을 위해서는

일상 단독업무 수행능력을 확보하기 위한 기본과정과 핵심(Key-

job) 요원 양성을 위한 숙련과정을, 고근속 사원을 위해서는

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다기능 과정과 리프레시를 위한 전문과정을 신설하였다.

디지털가치경영기반구축

21세기 디지털시대로 접어들면서 회사는 PI(Process

Innovation)를 통하여 디지털 경영인프라를 구축하는 작업을

추진하였다. 교육도 전통적으로 시키고 받는 타율적인 교육훈련

(Training)에서 스스로 필요한 지식과 정보를 습득하여 문제를

해결하는 자기주도형 학습(Self-directed Learning)으로 바뀌기

시작하였다. 특히, 컴퓨터가 보편화되고 IT를 활용한 학습방법이

개발되면서 이른바 사이버 교육이 확산되었다.

회사는 이에 대응하여 모든 교육을 디지털 경영환경에

적합하게 변화시켜 나갔다. 우선 2000년 4월 e-러닝 시스템(e-

Learning System)을 개발하여 ‘시간과 공간의 제약 없이 언제

어디서나 학습’을 모토로 온라인 교육을 시작하였다. 회계기초,

정보화기초 등 5개 과정으로 시작한 온라인 교육은 2002년 153개

과정에 15만 6000여 명, 2003년에는 211개 과정에 21만 2000

여 명이 참여하여 인재개발원 교육에서 차지하는 비중도 87%로

확대되었다.

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이와 함께 회사는 자기계발 활동을 효과적으로 지원하기

위하여 e-러닝 포털 사이트인 e-캠퍼스(e-Campus.posco.co.kr)

를 2000년 12월 1일 개설하였다. 인재개발원 홈페이지인 e-

캠퍼스는 교육안내, CBL(Computer Based Learning), 온라인

과정, 시설현황 등으로 구성되어 있다.

2001년 3월에는 포항.광양.서울을 연결하는 원격 화상강의

시스템을 설치하여 직원들이 지역 간 이동 없이 교육에 참가하게

하였으며, 교육내용을 e-캠퍼스에 VOD(Video On Demand)로

올려 언제든지 학습할 수 있는 서비스를 제공하였다. 교육방법도

지속적인 학습이 가능하도록 입과 전에는 필수 기본 지식을 온라인

과정으로 학습하고, 집합교육에 입과 해서는 과제해결 중심으로

수업을 진행하며, 수료 후에도 관련 지식을 온라인 과정으로 계속

학습할 수 있는 이른바 혼합형 학습 방법을 도입하였다.

한편 회사는 PI와 6시그마운동으로 이어지는 일련의

경영혁신 과정에서 직원에게 필요한 다양한 교육을 하였다. 6

시그마와 관련해서는 프로젝트 수행능력 확보를 위한 벨트(Belt)

양성 교육, 미니탭 등 통계기법 교육을 실시하였으며, 부문간.

부서간의 횡적인 문제해결을 통한 신뢰 조직을 구축하기 위하여

‘벽 없는 조직 워크숍’을 운영하였다.

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2001년부터는 고객응대 업무가 많은 부서 직원과 제철소

일반직원 및 주임을 대상으로 실습 중심의 비즈니스 매너교육을

실시하였으며, 2002년 3월부터는 현장의 문제해결 능력을 한층

더 높이기 위하여 현업부서 컨설팅을 통한 맞춤형 교육과정을

운영하였다.

핵심 인재를 계획적으로 육성하기 위하여 2002년부터

총괄직과 부관리직을 대상으로 1년 동안 현업에서 벗어나 리더십,

IT 및 외국어 능력을 배양하도록 하는 e-리더스 아카데미(e-

Leaders Academy) 과정을 신설하였으며, 2003년부터

프로그램을 개편하여 포항공대 MBA 석사과정을 이수하도록

하였다.

또한 전사적인 학습조직화와 지식경영을 구현하기 위하여

경영사무 부문의 매퍼스컨퍼런스(MAPPERS Conference)를

2001년부터 개최하였으며, 2001년 119편, 2002년 130편,

2003년 159편의 업무 개선 논문이 제출되었다. 매퍼스

(MAPPERS)란 마케팅(Marketing), 재무회계(Accounting),

인사노무(Personnel), 홍보(Public Relations), 교육

(Education), 구매(Resources &Procurements), 경영정책

(Strategy)의 머리글자로 경영관리 분야를 총칭한다.

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2. 해외 연수 및 유학

회사는 격변하는 경영환경 속에서 신기술 개발과

품질향상을 통하여 국제 경쟁력을 강화하고자 꾸준히 해외연수를

실시해 왔다. 특히 건설 및 조업 초기 제철기술이 전무한 상태에서

외국의 선진 기술을 습득하기 위하여 대대적인 해외연수를 하였다.

1기설비 건설 시에는 주된 연수 대상국이 일본이었으나 기술

도입선이 점차 다원화하면서 미국, 영국, 독일, 프랑스, 이탈리아

등으로 연수 대상국을 확대하였다. 연수 분야도 4기 2차 설비 완공

무렵인 1980년대 초까지 제선, 화성, 제강, 연주, 압연, 에너지

등으로 확대하였다.

1981년 포항 4기 준공 이후 해외연수는 종래의 조업기술

습득 중심에서 기존 설비의 문제점 보완, 신제품 개발, 품질개선 및

전산화 등으로 전환되었다. 1990년대에 들어와서는 국제

경영환경 변화에 대응한 전략적 사고와 관리능력, 글로벌 마인드를

배양하기 위하여 1994년 간부사원을 대상으로 해외 경영연수.

전문화연수 및 어학연수 과정을 신설하였고, 1996년에는 대리.

주무급 사원에게까지 해외 어학연수 기회를 확대하였다.

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3기 설비 준공 시점인 1978년부터 선진 철강기술과

경영기법을 습득하고 고급 인력을 양성하기 위하여 국내외 유수

대학과 국내 기능대학에 유학과정을 신설, 운영하였다.

1982년에는 우수한 기술 연구요원을 양성하기 위하여

업무를 수행하면서 인근 대학원에서 학위를 취득하는 산학과정

유학을 신설하였으며, 유학 대상자도 기술 연구요원 중심에서 점차

사무계 사원까지 확대하였다. 또한 우수한 기능직 사원에게 동기를

부여하기 위하여 국내 기능대학에 이어 1984년에는 일본

산업기술 단기대학 유학과정을 신설하였다.

1995년에는 철강 전문지식과 이론을 갖춘 고급 기술인력을

양성하기 위하여 기술계 직원을 대상으로 포항공대 철강대학원

유학을 시작하였으며, 1997년에는 핵심 철강기술 분야의

연구인력 양성을 위하여 연구원 해외 박사과정 유학을 신설하였다.

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21세기 들어 인재개발 패러다임이 회사 주도 교육에서

자기계발 중심으로 전환함에 따라 2002년부터 현업병행 유학을

활성화하고 있다. 오프잡(Off-job) 유학은 철강대학원 등

필수과정으로 제한하고, 일과 후 또는 온라인 등 현업병행

유학제도를 확대ㆍ운영함으로써 평생직업 시대에 자기계발에

관심이 있는 직원에게 유학의 기회를 보다 많이 제공하였다.

3. 교육시설

회사는 설비 규모의 확대에 따른 다양한 교육 소요를

수용하기 위하여 지속적으로 교육시설을 확장해 왔다. 1969년 1

월 15일 현재의 홍보센터 위치에 연건평 402평 규모의

제철연수원 본관 건물을 준공하여 신입사원 및 해외연수

준비교육을 하였다. 1기 설비 준공이 임박하자 급증하는 교육

소요를 충족하기 위하여 1974년 7월 홍보센터자리에 제1연수관

(254평, 10개강의실)을 신축하여 활용하였다. 그 후 1978년 11월

현재의 역사관 자리에 제2연수관(388평)을 신축하여 시청각실과

강의실로 활용하였다. 포항 4기 준공 이후 늘어나는 교육 소요에

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대응하고 계속 충원되는 신입사원 교육을 위하여 포항시 양학동에

있던 구 포철공고 건물(부지 1만 7247평, 건평 3025평)을 1983

년 4월부터 연수원으로 활용하였다.

1985년 8월 17일에는 효자 주택단지 내에 제철연수원을

건립하였다. 대지 2만 5774평, 건평 5234평 규모의 제철연수원은

본관 교육동인 정도관, 기능실습동인 정련관, 숙소동인 덕우관,

식당동인 조행관 등 4개 건물과 잔디구장, 테니스코트 등을

갖추었다. 정련관은 복합 기술ㆍ기능인을 양성하기 위하여

기초공학에서 응용기술까지 현장설비 모델플랜트, 시뮬레이터 등

각종 실험ㆍ실습 장비를 구비하였고, 용접ㆍ천장 기중기 교육장을

별도로 확보하였다. 회사는 21세기에 대비한 첨단 교육환경과

정보통신 기술을 활용할 수 있는 교육시설을 조성하기 위하여

1995년 8월 시설합리화 공사에 착수하여, 1996년 4월 16일

준공하였다. 합리화된 시설의 주요 특징은 토의식 교육에 적합한

소형 강의실 확충, 국내 기업 최초로 개인 프라이버시를 고려한

숙소의 1인 1실화, 디지털 시대에 대비한 최신 교육 기자재의

확보였다.

시설합리화를 완료한 후에도 교육환경을 지속적으로

개선하여 2001년 인재개발원 전 지역에 무선 노트북 컴퓨터를

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사용할 수 있는 인터넷 환경(AP : Access Point)을 조성하였고,

2001~2002년에는 정도관에 전자칠판을 구비한 원격

화상교육실을 설치하였으며, 숙소동 내에 교육생 전용

인터넷플라자, 자율학습실, 토의실, 노래방과 PCㆍ팩스ㆍ복사기를

구비한 교육지원실 등을 설치하였다.

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회사는 인재개발원과는 별도로 광양제철소 직원 교육을

전담할 전용 교육관을 1992년 1월 제철소 내에 준공하였다.

연건평 1049평에 지상 2층 규모인 교육관은

강의실ㆍ토의실ㆍ어학실습실ㆍIT 교육실 등을 갖추었다. 2000

년에 시설을 합리화하여 무선 LAN 환경을 조성하였고, 2001년에

원격 화상교육실을 확보하였다.

1992년 10월 24일 개관된 백운산수련관은 연건평 1345

평에 지하 1층, 지상 4층 규모로 강의실, 분임토의실과 36실의

숙소를 비롯하여 목욕탕, 야외수영장 등의 편의시설을 구비하였다.

광양제철소 직원들의 기술ㆍ기능 교육을 전담하는 기술교육센터는

1998년 7월 10일 연건평 1039평에 2층 건물로 준공되었다.

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