perkov d. upravljanje poslovnim promjenama · obje teorije preusko i jednostrano gledaju na svrhu...

UPRAVLJANJE POSLOVNIM UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROMJENAMAPROMJENAMA

dr.sc. Davor PerkovZgb, 5., 9. i 10. lipnja 2008.

seminarska radionica za upravu i izvršne menadžere

TŽV GREDELJ Zagreb

u organizaciji poslovnog učilišta Experta Zagreb

Perkov 2008. Upravljanje promjenama 2

Ciljevi treningaCiljevi treninga• Shvatiti zašto su fleksibilnost i prilagodljivost na promjene

poslovnih procesa konkurentska prednost i preduvjet opstanka Gredelja!

• Ovladati pojmovima upravljanja poslovnim promjenama i djelotvornog rukovoñenja kao ključevima uspjeha, odnosno važnim menadžerskim kompetencijama.

• Upoznati se s važnošću trendova i dugoročnih predviñanja na tržištu.

• Pokazati kako se upravljanje promjenama mora bazirati na

permanentnom i sustavnom praćenju promjena u okruženju i reagiranjem na stečena saznanja.


Svrha treningaSvrha treninga

• Pronaći odgovore na pitanja:

1. Kako da se menadžment postavi pri promjenama koje slijede?

2. Kako pridobiti sve ljude za promjene i nove načine rada?

3. Kako premostiti otpor i što lakše ostvariti korporativne ciljeve?


10 klju10 ključčnih odlika pobjedninih odlika pobjedniččkih kih menadmenadžžeraera

• Kupce stavljaju na prvo mjesto.

• Promoviraju viziju svoje kompanije.

• Izgrañuju vrijednosti kompanije.

• Žive za ciljeve kompanije.

• Omogućuju timski rad.

• Iniciraju i implementiraju promjenepromjene..

• Involvirani su u donošenje strategije kompanije.

• Dosljedno drže stalni smjer u voñenju tvrtke.

• Vjeruju suradnicima i potiču ih na najviše dosege.

• Postaju “doživotni studenti” koji stalno uče.


“Pod pritiskom stvarnosti moramo se promijeniti ili nestati. Da bismo išli ususret prioritetima koji zahtijevaju akciju i upravljanje promjenama bez gubljenja vremena, stvarna preobrazba načina razmišljanja i načina ponašanja je – imperativ!”

The First Global Revolution

Promjene - nove paradigme budućnosti


Definicija upravljanja promjenama Definicija upravljanja promjenama ((32% 32% glasova u croglasova u cro--istraistražživanju !!!)ivanju !!!)

„Sustav upravljanja promjenama je

strukturirani proces koji će omogućiti da

željene promjene budu kritički

sagledane u pogledu mogućeg

tehničkog i poslovnog usvajanja na

konzistentan način (fleksibilniji ili

čvršći), ovisno o poslovnim potrebama i

iskustvima.“[i]

[i] Webster's Ninth New Collegiate Dictionary http://www.indiana.edu


Promjena je proces organskog rastaPromjena je proces organskog rasta

Voñe koji potiču promjene često nalikuju vrtlarima koji stoje iznad svojih biljki preklinjući ih:“Rastite! Jače se potrudite! Možete vi to!”

No, ako sjeme nema potencijala za rast, nitko to ne može promijeniti.”*

* Peter Senge et al., “Dance of Change”, p. 8


Pojam i znaPojam i značčenje upravljanja promjenamaenje upravljanja promjenama

• “Upravljanje promjenama (Change management) je uvoñenje novih postupaka ili tehnologija radi usklañivanja organizacije s dinamičnim zahtjevima poslovnog okruženja.”

• “Upravljanje promjenama je metodologija koja integrira promjenu i mogućnost primjene unutar poduzeća.”

• To je organizirana, sustavna

aplikacija:

- znanja

- tehnologije i

- resursa

za promjenu koju je poduzeće odredilo kao ključni proces u ostvarenju temeljne poslovne strategije.


Poslovna promjena jePoslovna promjena je……

- … proces mijenjanja postojeće organizacije, poslovne politike, procesa, lokacije, strukture zaposlenih

- … prihvaćanje novih ideja i novo ponašanje organizacije

- … odgovor na potrebe kupaca, tehnološke promjene, konkurenciju i vladine mjere

- … povezana s rizikom od neuspjeha i opasnošću od rasta troškova


Nemam pojma kuda

plovimo, ali je bitno da

posada to ne sazna!

U poduzećima u kojima su se organizacijski voñe usredotočili na

poboljšanje komunikacijske komponente poslovanja,

produktivnost može porasti i preko 30 posto!


Izgleda da jedina Izgleda da jedina

bibićća na svijetu a na svijetu

koja vole koja vole

promjene, jesupromjene, jesu……

⇐⇐⇐⇐… “mokra” beba…

… i Barack Obama ⇒⇒⇒⇒


Promjene u koje oni vjeruju Promjene u koje oni vjeruju ……


“Everything that can be invented, has been invented !”Charles H. Duell, director US patent Office 1899.

“Who the f..k wants to hear actors talk?” Harry M. Warner, Warner Brothers, 1927.

“But what is it good for?” IBM engineer, commentingon the microchip in 1968.

“The wireless music box has no imaginable commercial

value”. Response to David Sarnoff’s funding request for dvlpm. of radio

"Rusi nikada neće poželjeti imati vlastiti automobil; jeftinitaksiji su mnogo bolje rješenje“. N.Hruščov, u SAD-u 1956.

… i promjene u koje nisu vjerovali !


7 na7 naččela pri uvoñenju promjena u ela pri uvoñenju promjena u organizaciji organizaciji (1)

1. Obvežite se upravljanje promjenama učiniti ključnom kompetencijom i sastavnim dijelom kulture poslovne organizacije.

2. Odredite “sponzora” u top-managementu koji će odlučiti o dimenzijama promjene, ciljevima i koji će osigurati temelje za podršku.

3. Precizirajte financijske i vremenske resursekoji vam objektivno stoje na raspolaganju za proces promjene.


7 na7 naččela pri uvoñenju promjena u ela pri uvoñenju promjena u organizaciji organizaciji (2)(2)

4. Izgradite sustavnu metodologiju kako biste implementirali promjenu u vašem poslovanju.

5. Shvatite da razlozi za promjene leže na tržištu; saznajte i uvažite mišljenja i očekivanja kupaca.

6. Definirajte budućnost što je moguće detaljnije u brojkama i postupcima.

7. Ustrojite mnogostruke mogućnosti za slušanje zaposlenika kako bi oni mogli izraziti svoje stavove, otpor i bojazan.


Glavni CILJ

upravljanja

promjenama jest

osigurati ljudske

reakcije na promjene u smislu njihove

implementacije u

skladu s postavljenim

ciljevima.


Strukturalne promjene zbivaju Strukturalne promjene zbivaju se svuda oko nasse svuda oko nas

Revolucionarni preokreti u ....

TRŽIŠTA

MENADŽMENT

TEHNOLOGIJA


Fokus modernih menadžera pri promjenama

Moderni menadžeri se od klasičnih razlikuju po tome što ne stavljaju težište na traženje idealne organizacijske strukture, već se fokusiraju na upravljanje promjenama i razvoj kompetencija, u skladu s promjenjivom okolinom,

akcijama konkurencije i zahtjevima kupaca.


Objekti promjenaObjekti promjena

• Poslovna filozofija- misija, vizija, strategija, ciljevi...

• Organizacijska struktura- promjene odnosa ovlasti, mehanizama koordinacije,

stupnja centralizacije, opisa radnog mjesta i drugih čimbenika organizacijske strukture

• Tehnologija- promjene u redoslijedu odvijanja radnog procesa, u

metodama rada ili u opremi

• Struktura zaposlenih- promjene znanja, stavova, očekivanja, zapažanja ili

ponašanja


Snage koje potiSnage koje potičču promjeneu promjene

• Vanjske snage

– Globalizacija / internacionalizacija

– Tržište i konkurencija– Zakoni i regulacije– Nove tehnologije– Promjene tržišta

radne snage– Gospodarski ciklusi– Promjene u društvu– Izvori resursa

• Unutarnje snage

– Promjena strategije

– Nova oprema

– Novi procesi

– Struktura i broj radne snage

– Drugačiji način rada

– Plaće i bonusi

– Stavovi zaposlenika


Struktura troStruktura trošškova promjenekova promjene

Dosadašnja praksa je pokazala da se u strukturi TROŠKOVA vezanih uz organizacijske promjene:• oko 80% sredstava usmjeri na informacijsku tehnologiju• samo 20% na upravljanje promjenama i ljudsku sastavnicu

BEZ ZNANJA, POVJERENJA I TIMSKOG RADA promjene su često osuñene na propast (uz višestruku štetu).


Vrste poslovnih promjenaVrste poslovnih promjena

• radikalne (revolucionarne) promjene

(temeljne promjene organizacije i poslovne filozofije)

•uravnotežene (cikličke) promjene

(odvijaju se u ciklusima, povremeno)

• evolucijske (postupne) promjene

(svakodnevna i kontinuirana nastojanja za unapreñenje poslovnih procesa)

- Balances Scorecard; kontinuirano poboljšavanje

- promjena korporativne kulture; Quality Management

- Knowledge Management; Learning Organization


Dimenzije poslovnih promjenaDimenzije poslovnih promjenasveobuhvatnost / sveobuhvatnost / potrebno potrebno vrijemevrijeme

V R I J E M E

potrebno za uvoñenje promjene

kraće

RADIKALNE (revolucionarne)promjene

mala

duže

EVOLUCIJSKE (postupne) promjene

URAVNOTEŽENE (cikličke) promjene

velikaS V E O B U H V A T N O S T

(ko m

p leksno st) promj ene


Teorije iniciranja

organizacijskih promjena: TEORIJA TEORIJA ““EE””

Neki teoretičari smatraju da jedini stvarni ciljnapora na poduzimanju promjena jest, povećanje vrijednosti dionica, što se nazivateorijom E, tj. ekonomskim vrijednostimavoñenim promjenama.*

Ovaj pogled počiva na stanovištu da, u tržišnojekonomiji, kontinuirana opstojnost tvrtkeovisi o njenoj sposobnosti da zadovolji svojeulagače.

* Michael Beer, Nitin Nohria, "Breaking the Code of Change", Harvard Business School Press, 2001., pp. 35-36


Teorije iniciranja Teorije iniciranja organizacijskih promjena:organizacijskih promjena: TEORIJA TEORIJA ““OO””

Mnogi organizacije promatraju kao organske i meñuzavisne sustave, odnosno drže da razlozipokretanja promjena ne mogu biti svedena na običnisustav lineranih vrijednosti koje deriviraju iz nekogpartikularnog cilja kao što je, na primjer, maksimiziranje dionica.

Sukladno ovome, promjena će se adekvatnije ostvaritiizgradnjom organizacijskih sposobnosti poduzećaza dinamičnu prilagodbu uvjetima u okruženju, odnosno fokusiranjem na organizacijsko učenje, štozovemo teorijom O, tj. promjenama voñenim i motiviranim razvojem organizacijskihsposobnosti.


KOMBINACIJA TKOMBINACIJA TEORIJA EORIJA ““EE”” i i ““OO””

Obje teorije preusko i jednostrano gledaju na svrhu inicijativa za promjene.

• Teorija E teži brzom povećanju profitabilnosti, često uspijeva na kratku stazu, ali na račun buduće vitalnosti.

• Čak ni drakonske mjere teorije E ne postižu uvijek željene rezultate.

• Tek je 45% povećalo dobit meñu tvrtkama koje su potkraj1980-ih i početkom 1990-ih imale velika otpuštanja.

• Ni teorija O nije idealno rješenje. Preusmjeravanje korporativne kulture na privrženost zaposlenika i na obrazovanje plemenito je nastojanje, ali njegovo ostvarivanje traje nekoliko godina.


KOMBINACIJA TKOMBINACIJA TEORIJA EORIJA ““EE”” i i ““OO””

Savjetnici kreiraju razvojna rješenjazajedno s modelima za stvaranje

entuzijazma zaposlenika

Savjetnici su stručna podrška i navode rukovodstvo naoblikovanje njihovihvlastitih rješenja

Savjetnici analizirajuprobleme i kreiraju

rješenja zarukovodstvo

Angažiranje

vanjskih

savjetnika

Nagrañivanje kao funkcija, a ne kaodeterminanta provedbe promjena

Motiviranje kroz predanost –korištenje plaće kaosredstva korektne /fair/razmjene

Motiviranje krozfinancijske poticaje

Sustav

nagrañiva

nja

Planiranje uz primjerenu samoinicijativui elastičnost u provedbi

Eksperimentiranje i razvijanje

Planiranje i uvoñenjeprograma

Postupak

Istodobno usmjeravanje na tvrde(struktura i sustav) i meke čimbenike

(korporativna kultura)

Izgradnja korporativne kulture: ponašanje i stavzaposlenika

Naglašavanje strukture, hijerarhije i sustava

Fokus

Smjernice s vrha uz uključivanje ljudi s nižih razina

/top-down i bottom-up/

Poticanje sudjelovanja zaposlenika s dna prema

vrhu /bottom-up/

Upravljanje promjenom s vrha

Voñenje

Pronaći kompromis izmeñu ekonomskih vrijednosti i organizacijskih

sposobnosti

Razvijanje organizacijskihsposobnosti

Maksimiranje dioničkogkapitala

Ciljevi

Kombinacija teorije E i teorije OTeorija OTeorija EČimbenicipromjene


NajNajččeeššćći razlozi za uvoñenje i razlozi za uvoñenje

promjena u promjena u hrvhrv. poduze. poduzeććimaima

Grafikon 2: Najčešći razlozi za uvoñenje procesa poslovnih promjena u RH1

76%

31%

24%

28%

34%

3%

21%

10%

10%

24%

14%

24%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Restrukturiranje/reorganizacija

Promjena korporativne strategije

Programi radikalnog snižavanja troškova (cost cutting)

Akvizicije / spajanja

Promjene u vanjskom okruženju

Informacijsko-telekomunikacijske inovacije

Promjena tržišne strategije

Internacionalizacija poslovanja

Promjena koncepta voñenja ljudskih potencijala

Tehnološke inovacije

Promjena segmentacije tržišta / ciljne skupine kupaca

Udovoljavanje načelima održivog razvitka i društvene odgovornosti


Temelji za uvoñenje promjena u Temelji za uvoñenje promjena u hrvhrv. .

poduzepoduzeććimaima

6,9%

14,9%

11,5%

0,0%

14,9%

3,4%

0,0%

2,3%

18,4%

12,6%

4,6%

10,3%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Iskustva kod prijašnjih promjena

Uvjerenje (stav) donositelja odluka

Sustav zajedničkih vrijednosti poduzeća

Krajnji vremenski rok za jamstvo provedbe

Poslovni slučaj (projekt) za cjelovito ostvarenje korporativnih zadaća

Zahtjevi iz kruga zainteresiranih zaposlenika

Zahtjevi radničkog vijeća/socijalnog partnera

Izdvojeni (samostalni) poslovni slučaj (projekt) za Upravljanje promjenama

Korporativna strategija

Zahtjevi kupaca

Zahtjevi društvenog okruženja (zajednice)

Akcije konkurencije

Iskustva kod prijašnjih promjena

Uvjerenje (stav) donositelja odluka

Sustav zajedničkih vrijednosti poduzeća

Krajnji vremenski rok za jamstvo provedbe

Projekt za cjelovito ostv. korporativnih zadaća (čiji je dio Upravljanje promjenama)

Zahtjevi zainteresiranih zaposlenika

Zahtjevi radnič. vijeća/socijalnog partnera

Izdvojeni (samostalni) poslovni slučaj (projekt) za Upravljanje promjenama

Korporativna strategija

Zahtjevi kupaca

Zahtjevi društvenog okruženja (zajednice)

Akcije konkurencije


VIZIJA

VRIJEDNOSTI

STRATEGIJA

T R Ž I Š T E

Zajedničke

vrijednosti

Strategija

Vizija

(misija)


BeerovaBeerova jednadjednadžžba promjeneba promjene

Promjena = N x M x P > troškoviN = nezadovoljstvo statusom quo

M = model organizacije poslovanja

P = proces- Započnite povećanjem nezadovoljstva (motivacijom zaposlenika i

kupaca da kažu što ne valja u kompaniji)

- S timom krenite u kreiranje boljeg poslovnog modela

- Pokrenite proces intenzivnog angažmana za provedbu svog rješenja

Menadžer mora postići da pokretačke snage za promjene, budu jače - od otpora promjeni.


BeerovBeerov modelmodel

„Ljudi često smatraju da im je za postizanje promjene potrebno

opipljivo sredstvo ili nekoliko njih: tehnologija, nadareni ljudi

ili nacionalna propagandna kampanja. To je možda točno, ali je

za spajanje svega toga potreban proces koji u konačnici

omogućava promjenu i pridonosi usmjeravanju prema

planiranim ciljevima.”

P = proces

„Promjena radi promjene nije nikada nikome donijela ništa dobra,

Zato vam je potreban model poslovanja koji će vam dati

strateški smjer za promjenu koju stvarate. Vaš model mora

odgovoriti na sljedeće pitanje: kakva nam je organizacija

potrebna da bismo uspjeh postigli sada i u budućnosti? Model

mora biti konkretan i mora se odnositi na ljude, politiku i

strategiju kompanije, sredstva, strukturu i zajedničke vrijednosti

jer je sve to presudno za ostvarenje zadataka“.

M = model željene organizacije poslovanja

Beerova razmišljanja………………………………………………………………………….

„Da biste funkcionirali kao lider, morate stvoriti nezadovoljstvo

statusom quo. Budući da je promjena neizbježna, imat ćete više

uspjeha ako sami potaknete nezadovoljstvo umjesto da na njega

reagirate tek kada se pojavi.“

Elem. jednadžbe…………………..….

.N = nezadovoljstvo


LewinovLewinov opis procesa promjeneopis procesa promjene

Odmrzavanje PROMJENA Ponovno zamrzavanje

Prema Kurtu Lewinu, uspješna promjena zahtijeva odmrzavanje postojećeg stanja,

promjenu u novo stanje i ponovno zamrzavanje nove promjene, kako bi ona

postala stalnom.


Organizacija

Implementacija Tranzicija

Integracija

Usmjerenje

Misaoni

sklop

Kultura

Vodstvo

Mobilizacija

GreenovGreenov opis procesa promjeneopis procesa promjene


GreenovGreenov model voñenja promjene model voñenja promjene

– usmjerenje - smjer, pozicioniranje i prioriteti za promjenu– organizacija – formalni dogovori, sustavi i oblici procesa promjene– mobilizacija – proces involviranja, angažiranja i lobiranja dionika za

proces– implementacija – proces izvoñenja i izvršenja promjene– tranzicija – upravljanje postupcima ljudi tijekom procesa promjene– integracija – učvršćenje promjene i ostvarenje transformacije za

postizanje očekivanih učinaka promjene

U središnjici cjelokupnog procesa, konstantno djeluju interaktivni elementi:– misaoni sklop- kojim se pristupa procesu promjena– organizacijska kultura – u okviru koje djelujemo– vodstvo – na svim hijerarhijskim razinama i u svim fazama da bi

promjena imala uspješne i željene ishode


Kategorije promjenaKategorije promjena• Obzirom na fokus i dimenzije promjena:

– strukturne promjene

– radikalno smanjenje (rezanje) troškova

– procesne promjene

– kulturalne promjene

• Strukturne promjene su npr. restrukturiranje, konsolidacija, preuzimanje, gašenje odreñenih djelatnosti i sl.

• Programi radikalnog rezanja troškova su usmjereni na uklanjanje svih onih aktivnosti koje nisu ključne za poduzeće ili na druge metode eliminiranja troškova.

• Intencija procesnih promjena jeste mijenjanje i transformacija načina obavljanja poslova (donošenja odluka).

• Kulturalne promjene su usmjerene na opći pristup poslovanju, te odnosima izmeñu rukovodstva i zaposlenika.


Alati (taktike) za promjeneAlati (taktike) za promjene

1. Informaciju o konkurentnosti tvrtke upotrijebite

da biste izazvali raspravu s djelatnicima o

tekućim i budućim problemima!

Više rukovodstvo često ne razumije zašto djelatnike ne zabrinjava niža produktivnost, razina pružene usluge kupcima ili skok troškova. To se prečesto dogaña zato što su rukovoditelji propustili obavijestiti djelatnike o važnim podacima iz poslovanja tvrtke. U nedostatku takvih informacija, doima se da je sve u redu i zaposlenici poslu pristupaju samozadovoljno.


Alati (taktike) za promjene (2)Alati (taktike) za promjene (2)

2. Pružite mogućnost zaposlenicima da obavijeste

rukovodstvo o nezadovoljstvu i problemima s

kojima se susreću!

• U nekim slučajevima rukovodstvo nije upoznato sa slabostima poslovanja ili nadolazećim prijetnjama, problemima koje zaposlenici s operativne razine razumiju kroz svakodnevno iskustvo u tvorničkoj hali ili u izravnom kontaktu s kupcima. Ukoliko je to problem vaše tvrtke, nañite načina da poboljšate komunikaciju izmeñu višeg rukovodstva i tih djelatnika.



3. Potaknite dijalog o podacima!

Pribavljanje podataka je jedno, a poticanje rasprave o tim podacima je nešto posve drugo i mnogo produktivnije. Cilj dijaloga trebao bi biti zajedničko razumijevanje problema tvrtke. Dijalog je sredstvo pomoću kojega i rukovodstvo i djelatnici mogu jedni druge upoznati sa svojim pretpostavkama i dijagnozama.



4. Postavite visoke standarde i očekujte od

ljudi da ih dostignu!

• Visoki se standardi postavljaju zato da bi stvorili konstruktivno nezadovoljstvo s tekućom razinom djelovanja što je pretpostavka za pokretanje inovacija i promjena.


Struktura

Skupne vrijednosti

Sposobnosti Stil

SustaviStrategija

Suradnici

Model 7 SModel 7 S


Svaki S utjeSvaki S utječče na kompleksnost promjenee na kompleksnost promjene (1)

• Strategija je plan kojim organizacija nastoji rasti i steći održivu prednost.

• Struktura se odnosi na okvir u kojemu se usklañuju aktivnosti članova organizacije da se nebi pojavilo klasično pomanjkanje koordinacije meñuzaposlenicima u proizvodnji, marketingu, prodaji i distribuciji. Četiri temeljna oblika strukture su: funkcionalna, divizijska, matrična i mrežna.

• Sustavi su formalne i neformalne organizacijskeprocedure (business plan, budgeting, kontrolatroškova, marketing plan, sustav plaća i nagrañivanja, edukacija namještenika...)



• Stil podrazumijeva da zaposleni, uslijed aktivnostite liderskog pristupa menadžmenta izgradnjivrijednosti i očuvanju kompanijske kulture, imajuzajednički način ponašanja i razmišljanja.

• Umijeće je pojam pod kojim shvaćamo dostignuturazinu znanja i sposobnosti zaposlenika, potrebitihza provoñenje strategije poduzeća.

• Osoblje je element koji pretpostavlja da jepoduzeće zaposlilo sposobne ljude koje treba dobrododatno educirati i obučiti, rasporediti ih naposlove gdje će do punog izražaja doći njihovevrline i talenti, sustavno voditi njihove karijere, itd.



• Pod zajedničkim vrijednostima misli se nazaposlenike koje pokreću isti motivi, ciljevi, vizija i misija poduzeća. One su jedan od najvažnijihelemenata kompanijske kulture, te imaju karaktersredišnje organizacijske varijable.

Za djelotvornost promjena u organizacijineophodan je visok stupanj interne sukladnosti i usuglašenosti, te sinergijeizmeñu naznačenih sedam organizacijskihaspekata.


Ukoliko želimo promjene, poduprimo ih(inače radije vjerujmo u čuda !)

• Nagrañujmo pokuse nadmašivanja uobičajenog!

• Ne kažnjavajmo svaku pogrešku ili neuspjeh!

• Zadržimo široka zaduženja, potičimo suradnju!

• Ostvarimo kulturu za domete i junaštvo!

• Osigurajmo informacije, sredstva i vidljivu potporu!

• Vjerujmo u inicijativu “odozdo”!

“Sve se promijenilo, živimo u virtualnom dobu, samo se fratri još ne žene i Fifa ne mijenja nogometna pravila.” Ante Grabovac ( “Croball”)


Promjene vs. vizijePromjene vs. vizije

• Lansiranje novih vizija je veliki uspjeh koji ljudi vole. Neki čak počnu i činiti nešto. No, čini se ipak da gotovo svi nastave poslovati “po starom”.

• I kad top-lideri jasno ukažu na budući smjer poduzeća (kamo) , 80% nastojanja za promjenama propadne, zato što ostane nedefinirano kako do željenog cilja stići!


Promjena je kao putovanjePromjena je kao putovanje• Kad ljudi putuju trebaju više od vizije KAMO će biti voñeni.

• Trebaju i praktično vodstvo, te znati KAKO će:

- putovanje izgledati - se premostiti ekonomske i psihološke rizike koje tako često prate fundamentalne promjene.

Osim fokusa na savršenstvo OSTVARENJA,

menadžeri moraju biti orijentirani i na LJUDE o

kojima ponajviše i zavisi ovo prvo.


5 temeljnih atributa uspje5 temeljnih atributa uspješšne ne promjenepromjene

Ljudi i organizacije koje napreduju u okolini koja se mijenja i prednjače u provoñenju promjena, zajednički dijele pet fundamentalnih atributa:*

1. pričuvni resursifinancijska konzervativnost tj. ograničeno trošenje

novčanog kapitala (konzervativna politika ulaganja); smanjenje zaduživanja i povećanje ušteda;

2. veze i povezanost U organizaciji su komunikacije meñu ljudima, odjelima,

službama i sektorima, obično ograničene. Poduzeća u kojima zaposlenici njeguju i održavaju višestruke veze, te dijele mnogo od zajedničke povijesti, bolje prolaze u vremenima teškoća i promjena.

• *Flower Joe (1996.), "The Five Fundamentals of Dealing with Change"


5 temeljnih atributa uspje5 temeljnih atributa uspješšne ne promjene promjene (2)

3. protok informacija

U organizacijama su ljudi skloni ograničavanju

informacija, čuvajući i shvaćajući ih kao izvor

odreñene moći. Za ukupnu dobrobit poduzeća, menadžment bi trebao težiti i poticati slobodan protok općih informacija.


5 temeljnih atributa uspje5 temeljnih atributa uspješšne ne promjenepromjene (3)

4. delegiranje ovlastiSvaka odluka koja se donese što dalje od vrha

kompanije ili "centrale" jest prepoznatljivi znak da se

radi o modernoj i fleksibilnoj organizaciji.

5. zajednička vizijaEntuzijastički raspoloženi i fleksibilni pojedinci imaju

jasan smisao za zajedničku svrhu i težnje kompanije.

Kako je povijest organizacije sadržana u zajedništvu,

tako je i buduća vizija razvijena u zajedničkom radu

kao temelju prosperiteta.


VaVažžnost ljudskog aspekta promjenanost ljudskog aspekta promjena

Struktura troškova:

• oko 80% sredstava usmjeri se na informacijsku tehnologiju• samo 20% na upravljanje promjenama i ljudsku sastavnicuIshodi

• 80% organizacijskih promjena ne postigne očekivane rezultate

Zajednički razlog neuspješnim ishodima - ljudska sastavnica nije prepoznata niti je njome

upravljano.


VaVažžan je svaki zaposlenik!an je svaki zaposlenik!

Nova tehnološka rješenja zahtijevaju involviranje SVAKOG POJEDINCA i njegovu SPREMNOST na promjenu postojećeg ponašanja i načina

razmišljanja.

Sve to zahtijeva vrijeme, motivaciju, vještine i vježbe.

WIIFM ???


Osnovni preduvjeti za uspjeOsnovni preduvjeti za uspješšnostnostsuvremene kompanijesuvremene kompanije

• Voñenje kompanije (vizija, strategija)

• Unutarnja kontrola (operativna efikasnost)

• Upravljanje promjenama (prepoznavanje rizika)

+ ... Informacijsko-telekomunikacijski sustav

Pri promjenama poslovnih procesa, jedan od

najvažnijih čimbenika je ... transformacija

zaposlenika i kultura njihovog ponašanja

unutar kompanije.


Ciljna skupina (meta)

promjene (Change Target):

grupa/odjel/divizija/osoba koja treba usvojiti i koristiti nove koncepte potpomognute procesom promjene; promjena u jednoj grupi može voditi ka promjeni u drugoj grupi.

Provoditelj promjene

(Change Agent):

grupa ili osoba koja je involvirana od strane pokrovitelja i dobila obvezu te odgovornost za planiranje, implementaciju i nadzor promjene.

Zagovornik promjene

(Change Advocate): grupa (gornji menadžent) ili osoba (menadžer) koja identificira potrebe za promjenu, ima razloge i strategiju za promjenu, ali nema ovlasti da institucionalizira promjenu

Pokrovitelj promjene

(Change Sponsor):

osoba koja odlučuje i ima ovlasti za institucionalizaciju promjene (uprava); jedan pokrovitelj može uključiti i druge najviše rangirane direktore ("sponzore") u svom okruženju ULOGE LJUDI


Razlozi opiranja promjenamaRazlozi opiranja promjenama

• strah

• nasljeñeni sustavi

• podrška upraveRukovodstvo mora shvatiti da postoje tenzije i

jazovi izmeñu spremnosti za promjenama i potreba ljudi da brzo implementiraju nove pristupe.

Dok je poticanje ljudi da shvate i spremno prihvate promjene, nešto što ne ide "preko noći", to ne znači da se s primjenom treba odugovlačiti "bez kraja i konca", jer ljudi u takvom kontraproduktivnom odgañanju mogu izgubiti zanimanje i motivaciju.


Grafikon otpora promjenamaGrafikon otpora promjenama

Otpor se strmo uzdiže od početnog šoka i nepokretnosti preko poricanja do ljutnje. Zatim opet pada od pregovora i depresije do istraživanja i naposljetku do prihvaćanja.


4 naju4 najuččestalije vrste prepreka u estalije vrste prepreka u

procesima promjena u RHprocesima promjena u RH

1. „Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva sudionika u procesu promjena” (61%).

2. “Neprecizna raspodjela individualnih i timskih zadaća i odgovornosti” (57%)

3. „Previše aktivnosti koje nisu bile prioritetne” (54%) i

4. „Cilj nije bio jasno odreñen” (50%).

Prepreka „neprecizna raspodjela individualnih i timskih

odgovornosti”, u Hrvatskoj zauzima visoko 2. mjesto (57%), dok u Njemačkoj figurira kao najmanje važna (13%).


50%

54%

32%

21%

32%

21%

7%

36%

29%

57%

25%

61%

32%

18%

44%

52%

48%

30%

35%

29%

24%

24%

47%

13%

24%

42%

31%

32%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Cilj nije bio jasno odreñen

Previše aktivnosti koje nisu bile prioritetne

Dugoročne mjere su žrtvovane u koristkratkoročnog poboljšanja rezultata

Nedovoljna povezanost smjerova „top dow n“ i„bottom up“

Beskonačne reorganizacije koje slabe napredakpoduzeća

Loš projektni menadžment

Odustajanje od upravljanja promjenama

Nedovoljna podrška/uključenost linijskogmenadžmenta

Nepostojanost i nedosljednostmonitoringa/kontrole uspješnosti aktivnosti

Neprecizna raspodjela individualnih i timskihzadaća/odgovornosti

Nedostatak organizacijskogznanja/sposobnosti/kompetentnosti

Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva sudionikau procesu promjena

Nekompatibilnost karaktera promjene skorporativnom strategijom

Nedostatna snaga/privrženost „sponzora“promjene u upravi

RH Njemačka

Nedostatna snaga/privrženost „sponzora“ promjene u upravi

Nekompatibilnost karaktera promjene s korporativnom strategijom

Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva sudionika u procesu promjena

Nedostatak organizacijskog znanja/sposobnosti/kompetentnosti

Neprecizna raspodjela individualnih i timskih zadaća/odgovornosti

Nepostojanost i nedosljednost monitoringa/kontrole uspješnosti aktivnosti

Nedovoljna podrška/uključenost linijskog menadžmenta

Odustajanje od upravljanja promjenama

Loš projektni menadžment

Beskonačne reorganizacije koje slabe napredak poduzeća

Nedovoljna povezanost smjerova „top down“ i „bottom up“

Dugoročne mjere su žrtvovane u korist kratkoročnog poboljšanja rezult.

Previše aktivnosti koje nisu bile prioritetne

Cilj nije bio jasno odreñen

NajveNajvećće prepreke provoe prepreke provoññenju procesa promjena u enju procesa promjena u

Hrvatskoj iHrvatskoj i NjemaNjemaččkojkoj


V R I J E M E

R E A G I R A N J A

Nevje-rica

Testiranje/ ispitivanje

Potištenost / nesigurnost

Panika /strah

Šok / iznenañe-nost

Mrtvilo

Okrivljavanje sebe i drugih

Prihvaćanje/ priznavanje

Osjećaj optimizmaNadaNova energija

Integracija i novo značenje

OtkrivanjeUčenje

Osjećaj zadovoljstva

Upravljanje otporom zaposlenikaUpravljanje otporom zaposlenika


Djelatnici razumiju viziju i žele je provesti u život, ali su ometeni i spriječeni..

Formalne strukture otežavaju djelovanje.

Šefovi obes-hrabruju djelovanje usmjereno na provedbu nove vizije poduzeća

Nedostatak potrebnih vještina i kompetencija podriva djelovanje.

Osoblje i sustavi informiranja otežavaju djelovanje.


12,6%

5,7%

26,4%

27,6%

4,6%

9,2%

10,3%

1,1%

0,0%

2,3%

0,0%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Nadzorni odbor

Ulagači (investitori)

Uprava

Predsjednik uprave/glavni izvršni direktor (CEO)

Stariji potpredsjednici

Direktor za voñenje ljudskih potencijala

Srednji menadžment

Niži menadžment

Zaposleničko vijeće

Sindikati

ZaposleniciZaposlenici

Sindikati

Zaposleničko vijeće

Niži menadžment

Srednji menadžment

Direktor za voñenje ljudskih potencijala

Stariji potpredsjednici

Predsj. uprave/gl. izvršni direktor (CEO)

Uprava

Ulagači (investitori)

Nadzorni odbor

Utjecaj pojedinih struktura dionika poduzeUtjecaj pojedinih struktura dionika poduzećća a

na procese poslovnih promjenana procese poslovnih promjena


Uvjerljiva veUvjerljiva veććina ljudi ina ljudi žželi svoj posao eli svoj posao obaviti dobro!obaviti dobro!

Većina ljudi želi biti uključena i sudjelovati u predlaganju dobrih ideja.

Većina ljudi želi dobiti povratne informacije o uspješnosti svoga rada i

teškoćama.

Stoga: iskoristimo to iskoristimo to ššto ljudi tako i to ljudi tako i tako tako žžele stvoriti, i uspjet ele stvoriti, i uspjet ććemo!emo!

R. Johnson, Sava Tires


• Vizija /“Big picture”/

• Interpretacija

• Konceptualizacija

• Mobilizacija

• Inspiracija

Neće opstati one najsnažnije i najinteligentnije, već one kompanije koje su najfleksibilnije na promjene.

Promjene traže menadžera-voñuPogodite gdje će biti pak!


“Ne može ratovati sam; kakav god da je njegov plan, on ovisi od drugih ljudi.

Mora s njima raspraviti svoju strategiju, zatražiti pomoć i u trenucima predaha, imati nekoga kome će uz vatru prepričavati svoja iskustva.

No ne dopušta da ljudi njegovu bliskost zamjenjuju s nesigurnošću. Otvoren je u svom djelovanju i tajanstven u svojim zamislima.

Ratnik Svjetlosti druguje sa svojim suborcima, ali ne prebacuje ni na kog odgovornost za svoje korake.”

Paulo Coelho, Priručnik za Ratnika Svjetlosti

Ratnik SvjetlostiRatnik Svjetlosti dobro znade da dobro znade da jedan jedan ččovjek nije otokovjek nije otok


“Na scenu stupa novi kriterij: nije bogata ona zemlja koja ima mnogo prirodnih bogatstava, tvornica, zgrada; bogata zemlja sve više postaje ona koja ima mnogo sposobnih, kreativnih KADROVA, s aktivnim i kvalitetnim ZNANJEM, koji ga znaju uspješno PRIMIJENITI u uvjetima stalnih i brzih PROMJENA.”

Vladimir Paar (napis “Svjedok vremena”)

I za krajI za kraj……


Hvala vam na suradnji i vašem doprinosu !

Bilo mi je osobito zadovoljstvo raditi i učiti zajedno s vama!

[email protected]

091 60 555 00

www.perkov.info

perkov d. upravljanje poslovnim promjenama · obje teorije preusko i jednostrano gledaju na svrhu...

Documents