N°5 MAGGIO 2011 Euro 5.00

LEROY MERLINUna logistica verdeper il re del bricolage

INFRASTRUTTUREItalia, “tartaruga”dell’Unione Europea

LOGISTICA AUTOMOTIVEGestione efficienteed efficace cercasi

CARRELLI, C’È UN CERTO OTTIMISMO, MA...

Aut.

Trib.

Roma

n°48

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Pierre-Jean LorrainGEFCO“LA RIPRESA È IN ATTO”

COSÌ VA L’ECONOMIA...E’ STATA LEI LA GRANDE PROTAGONISTA DELLA SCENA ECO-

NOMICA EUROPEA. PARLIAMODELLAGERMANIA. NEL 2010 IL

SUO P.I.L. E’ CRESCIUTO DEL 3,6%, STACCANDODI GRAN LUN-

GA TUTTI GLI ALTRI PAESI DELL’UNIONE. E I PRIMI TRE MESI

DEL 2011 HANNO CONFERMATO CHE IL SISTEMA TEDESCO

CONTINUA A MACINARE TREND MOLTO POSITIVI, CON UN

IMPRESSIONANTE PROGRESSO DELL’1,5% SU BASE TRIME-

STRALE. TUTTO BENE? SEMBREREBBE DI SI’, SALVO UN PAR-

TICOLARE. LA BUNDESBANK, MASSIMO ORGANISMO ECO-

NOMICO NAZIONALE, TEME CHE LA RINCORSA NON PROSE-

GUIRA’. LE TENSIONI INTERNAZIONALI E I POTENZIALI RISCHI

DI UN CROLLO DI ALCUNI PAESI UE SONO MOTIVI DI PREOC-

CUPAZIONE, TALE DA FAR CREDERE CHE PROPRIO LA GERMA-

NIA DEBBA PREPARARSI A UN ATTERRAGGIO (PROBABIL-

MENTE MORBIDO, MA PUR SEMPRE TALE), ANCHE PERCHE’

LA SUA ECONOMIA SI BASACERTAMENTE SUUNA FORTEDO-

MANDA INTERNA MA ANCHE SULL’EXPORT, IN CUI I LEADER

LOCALI DELL’INDUSTRIA SONO INSUPERABILI. MEGLIO

QUINDI ALLACCIARE LE CINTURE DI SICUREZZA E DIRE CHIA-

RO E TONDO: ESISTE IL RISCHIO DI UN RITORNO ALL’INCER-

TEZZA.MADI QUESTO I TEDESCHI NONSI PREOCCUPANO. DA

SEMPRE, IN FONDO, SONO LORO A GUIDARE LE SORTI DEL-

L’ECONOMIA EUROPEA. CON UN FORMIDABILE CREDO: SU LE

MANICHE, TANTA FANTASIA E MAI DEMORALIZZARSI!

E se laGermania frenasse?

MAGGIO � 1

M A G G I O

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Intervista a Pierre-Jean Lorrain di Gefco|

“LA RIPRESA? PER NOIÈ GIÀ DECOLLATA”Leroy Merlin|

UNA SUPPLY CHAIN VERDEPER IL RE DEL BRICOLAGEInfrastrutture|

ITALIA, TARTARUGADELL’UNIONE EUROPEAFOCUS 1 - Material handling|

LA CRISI È ALLE SPALLEMA NON DEL TUTTOIntervista ad Andrea Faini|

“PUNTIAMO A OFFRIRESERVIZI INNOVATIVI”FOCUS 2 - Logistica automotive|

GESTIONE EFFICACEED EFFICIENTE CERCASISummit IT|

TECNOLOGIA E LOGISTICAUN’UNIONE INSEPARABILE

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V I SEGNAL IAMO

ILMAGAZZINO AUTOMATICO DEL MESE 36DAL MONDO DELLA FORMAZIONE 5030 GIORNI 64

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LA RIPRESA? PER NOIE’ GIA’ DECOLLATA“Lo sostiene il direttore generale della divisione italiana di Gefco,gruppo che ha chiuso il 2010 con un fatturato in crescita del 16%.

di Ornella Giola

pale cross docking hub nazionale e in-ternazionale .Nel 2010 il gruppoGefcoha registrato un volume d’affari di3.351 milioni di euro (+16% rispetto al2009); l’utile ha raggiunto i 198milionidi euro. “Il gruppo è tornato ai livellipre-crisi. I risultati del 2010 sono il frut-to di molte azioni intraprese parallela-mente: una gestione rigorosa degli ac-quisti e delle spese operative, un impe-gno costante e prolungato verso i mer-cati target da parte della forza venditae la ripresa del settore automotive, sol-lecitata da interventi governativi, in-clusa la politica di incentivi”, esordiscecosì il direttore generale di Gefco ItaliaPierre-Jean Lorrain, che abbiamo in-tervistato nella sedemilanese del 3PL.

LEI È AL TIMONEDI GEFCO ITALIASOLODAPOCHIMESI: CHE AZIENDA HA TROVATO? Ho trovato un’impresa veramente inottime condizioni finanziarie e con ul-teriori importanti potenzialità di cre-scita. Per questoora spingeremoancorpiù sulle attività commerciali e dimar-keting, al finedi accrescere lanostra vi-sibilità sulmercato italiano.

QUALI SONO STATI GLI EFFETTI PIÙ SIGNI-FICATIVI GENERATI DALLA CRISI SULLAVOSTRA ATTIVITÀ? Anche se può sembrare paradossaleammetterlo, la crisi non ha sortito allafine effetti solo negativi. Ha, per esem-pio, consentito di alleggerire i nostricosti e di snellire il peso della struttura

aziendale, permettendoci di far frontealle sfide e alla crescita con le giuste ri-sorse.

QUALI SONO I VOSTRI OBIETTIVI DI FATTU-RATO PER IL 2011?Sonoobiettivi chiari: ottenere risulta-ti superiori al 10%, in particolar modoper il business generato da settoriesterni a quelli del gruppo di riferi-mento PSA e su segmenti al di fuoridell’automotive, quali quelli in cui sia-mo già presenti, ovvero grande distri-buzione,moda, cosmetica e così via. E’indubbio che il momento non è deimigliori sia per ilmercatodelle quattroche delle due ruote e se per questi duecomparti otterremo gli stessi risultatidel 2010 potremo considerarci soddi-

L ’ I N T E R V I S T A

Gefco Italia inaugura la suapri-ma filiale a Milano nel 1987con l’obiettivo di implemen-tare la logistica distributiva

del gruppo PSA Peugeot Citroën perl'approvvigionamento e la distribuzio-nedi veicoli e ricambi.Dal 1988 al 1999il 3PLaprenuove filiali aTorino,Chieti,Livorno, Firenze, Parma, Padova, Bolo-gna e Como; nel 1992 trasferisce la se-de principale a Solaro (Milano), ag-giungendoalla propria offerta di servi-zi di trasporto anche l’attività di logi-stica. Col potenziamento delle lineenazionali e internazionali, la diversifi-cazione dei servizi e l’aumento deiclienti serviti, l’operatore sposta nuo-vamente nel 2001 la sede centrale e sitrasferisce a Pregnana Milanese, inquello cheoggi, con9.000mqdi super-ficie e 90 porte per il transito rapidodelle merci, rappresenta il suo princi-

P I E R R E - J E A N L O R R A I N

PIERRE-JEAN LORRAIN

Arch

ivioGefco

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sfatti. In ogni casoGefco intende continuare aproporre“lo-gistics for manufacturers”, come si legge nel “pay-off” delnostro logo: vuole cioè porsi come un integratore che trovasoluzioni logistiche alle aziende produttrici, fornendo conle proprie competenze un importante contributo allo svi-luppo del loro business.

E QUALI SONO GLI OBIETTIVI PER QUANTO CONCERNE LA VO-STRA CRESCITA “GEOGRAFICA”?Avendo realizzato il 77%della sua crescita fuori dai confinifrancesi, Gefco intende focalizzarsi sullo sviluppo interna-zionale e, in particolar modo, verso quelle aree geografichedove la crescita è stata più forte, ovvero in Sud America

(+63%), nell’Europa Centrale eOrientale (+38%) e nei Paesi delMaghreb e in Cina 8+41%). Ecosì stiamo ampliando la co-pertura geografica con l’obiet-tivo di aprire due nuove filialiogni anno. Nel 2010 il gruppo siè stabilito in Bulgaria e nel Ka-zakhstan. Nel 2011 continueràla strategia di espansione inter-nazionale nell’Europa Centralee Orientale e in particolare in

Asia, stabilendosi in India e rinforzando leproprie attività inCina, che attualmente è rappresentata dalle tre filiali GefcoCina,GefcoHongtaï eGefcoHongKong.Conquesti obietti-vi “espansionistici” nel 2015 il gruppo vuole raggiungere unfatturato di 5,2miliardi di euro e un utile del 5,5%. >

“Con il 77% dellacrescita al di fuori

dei confinifrancesi, il gruppo

si focalizzasullo sviluppointernazionale”

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QUALI I VANTAGGIPERGEFCODALL’ACQUI-SIZIONE DEL TRASPORTATORE ITALIANOMERCURIO? Mercurio ha una presenza mondialemolto significativa, soprattutto nelleareedi forte crescitaqualiMercosur, In-dia,Sud-estAsiaticoedEuropaCentralee ha registrato nel 2010 ricavi per 127milioni di euro. Con questa acquisizio-neGefcoaccelererà lo sviluppodella lo-gisticaautomotiveoutbound, ladiversi-ficazione del portfolio clienti e l’esten-sionedellasuapresenza internazionale.Inoltre ineditesinergieciconsentirannodi rafforzare la competitività del nostronetwork europeo.

IL GRUPPO HA FISSATO PER IL 2011 UNOBIETTIVODI CRESCITADEL 9%NELGROU-PAGE INTERNAZIONALE. COME INTENDETERAGGIUNGERETALEOBIETTIVO? Utilizzeremo specifiche leve per mi-gliorare la redditività, tracui l’ottimizza-zione dei giri di trasporto dei flussi dimerci, fatto che comporta numeroseazioni concretequali conduzionediau-dit operativi permigliorare i tassi di ca-rico dei camion, definizione di piani ditrasporto ottimizzati, aggiornamento

degli standard operativi e identificazio-ne di indicatori comuni per tutti i Paesidel network internazionale.

UNODEI FIORIALL’OCCHIELLODIGEFCOÈ ILFORTE IMPEGNO DESTINATO ALL’ICT, CHEHA PORTATO ANCHE ALLA CREAZIONE DELPORTALE AUTOMOTIVE. CHE RISPOSTA HADATO ILMERCATO ITALIANOAQUEST’ULTI-MASOLUZIONE?Grazie aquestoportale ogni operazio-ne è monitorata e tracciata in temporeale; in questo modo ogni eventualeanomalia può essere presa in caricotempestivamentedainostrioperato-ri. Il portale auto-motive è stato stu-diato per suppor-tare il lavoro deiresponsabili del-l’attività logisticadi Citroën e Peu-geot Italia e dei lo-ro concessionari, iquali lo utilizzanoparecchio, data anche la possibilità diavere aggiornamenti sulla tracciabilitàdelle consegneogni 15minuti.

OGGI TUTTI I MAGGIORI OPERATORI LOGI-STICIDISPONGONODIUNAPROPRIA“GRE-ENLOGISTICS”.COSAFAALNELLOSPECIFI-COGEFCO?Comegrupposiamo impegnati suvarifronti nel tentativo di contenere l’emis-sione di C02. A livello operativo siamo,per esempio, molto spinti come orga-nizzazione nel privilegiaremezzi alter-nativi a quelli su strada, puntando sultrasporto intermodale, specialmentenelle aree dell’ex-blocco sovietico. InItalia vi sono però delle criticità nel ri-correre amezzi di trasporto alternativiallagomma, inquandoilPaesepresentaun certo ritardo, con una netta preva-lenza del trasporto stradale effettuatoper lo più da “padroncini” con flotte ilcui livelloqualitativononsempreè in li-nea congli standard internazionali.

I NOTI EVENTINELL’AREANORD-AFRICANAQUALI EFFETTI HANNO AVUTO SULLA VO-STRAOPERATIVITÀ?La nostra presenza è forte in Marocco,Algeria e soprattutto inTunisia, dove almomento la situazione si è normaliz-zata.Durante la“rivoluzionedei gelso-mini” Gefco Special, in collaborazionecon Gefco Tunisia, ha organizzato unponte aereo allo scopo di mantenerecostante l’approvvigionamento agli

stabilimenti PSA in Europa.Dopo l’interruzione del rifor-nimento dei cavi elettrici, soli-tamente imbarcati e trasporta-ti via mare dal porto tunisinodi Radès, abbiamo dato vita aspeciali servizi aerei tra Tunisie l’aeroporto diVatry, situato a150 chilometri a est di Parigi.Dalla metà di febbraio, GefcoSpecial ha trattato 672 tonnel-late dimerci, ovvero 7.400 pal-

let utilizzando 140 voli in andata e ri-torno; in piena crisi erano in funzioneben sette aerei al giorno. �

“L’acquisizionedi Mercurioaccelererà

pure lo sviluppodella logisticaautomotiveoutbound”

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IL RE DEL BRICOLAGEHA UN’ANIMA VERDEPunta soprattutto sul trasporto ferroviario. Nel nostro Paese, aesempio, attiverà un servizio intermodale tra Rivalta Scrivia e Roma.

di Paolo Sartor

L E R O Y M E R L I N

Per Leroy Merlin – nota aziendadel settorebricolage e fai da te -logistica significa ottimizzarein termini di costi, di scadenze

e di qualità, in un contesto dimondializzazione, gli scambi, ipercorsi logistici dellemerci dalfornitore al punto vendita, tra-mite approvvigionamenti, tra-sporto, deposito, controlloqualità sia dal puntodi vista deiflussi d’informazioni che dalpunto di vista dei flussi fisici efinanziari.Ma significa pure at-tenzione ai temi dell’ambientee del recupero e risparmioenergetico. Nel 2009 Leroy Merlin hatrasferito la sua piattaforma logisticaitaliana da Cusago (Milano) a RivaltaScrivia (Alessandria). Con lanuovapo-sizione geografica sono stati ridotti ichilometri totali percorsi tra Genovaporto e la piattaforma logistica distri-butiva a tutto vantaggio di costi e am-biente. Con il progetto di cross doc-king l’azienda sta poi sviluppando lasua logistica consolidata e integratadalla piattaforma centrale. Il progetto,denominato“X-docking”, permette in-fatti di creare sinergie di trasporto traproduttori e distributori, al fine di mi-gliorare il livello di servizio, ridurre icosti logistici e l’impatto ambientale.Ha così abbattuto le consegne direttedai fornitori ai negozi dal 90% al 50%del totale degli acquisti, riducendo gliautomezzi in circolazione (circa un 1

milione in meno in 5 anni), i consumidi carburante (5milioni di litri in 5 an-ni) e le emissioni di CO2 prodotte (cir-ca 964 tonnellate in 5 anni). Il monito-

raggio della car-bon foot printpermette inoltreall'azienda di te-nere sotto con-trollo le realiemissioni prodot-te: sulla tratta An-versa (Belgio) –Rivalta, ad esem-pio, il 100% deicontainer viene

trasportato per via intermodale, con1.100 chilometri di cui 1.000 via treno,evitando l’emissione in atmosfera di200 tonnellate di CO2; mentre sullatratta Genova – Rivalta con il 40% deicontainer trasportati via treno per 73chilometri si ottiene un risparmio an-nuo di CO2 di 70 tonnellate.

La squadra della logistica di LeroyMerlin ha iniziato a studiare la rete fer-roviaria italiana e a identificare i trattidove la rotaia poteva servire i puntivendita. Da qui ha dato il via a una col-laborazione con Italia Logistica (jointventure tra Ferrovie dello Stato e PosteItaliane) e Rivalta Terminal Europa,che garantirà un collegamento ferro-viario intermodale tra Rivalta Scrivia eRoma. Questo progetto rappresentaun nuovo modello di sviluppo per gli

operatori coinvolti che stanno già pia-nificando la possibilità di estendere icollegamenti verso tutte le destinazio-ni dimedio e lungo raggio con prioritàverso Campania, Puglia e Sicilia, oggiservite solo via strada o viamare. Il tre-no fra Rivalta Scrivia e Roma avrà fre-quenza giornaliera, capacità su baseannuadi 6.500 cassemobili con lapos-sibilità di raddoppiare i volumi giànel-la seconda parte dell’anno. Si sta inol-tre studiando un piano per far viaggia-re i treni, nella tratta del ritorno, cari-chi di merci raccolte dai fornitori delcentro Italia.

O P E R A T O R I

Sulla trattaAnversa-RivaltaScrivia il 100%dei container

viene trasporatocon serviziintermodali �

ArchivioLeroyMerlin

La storia di Leroy Merlin inizia nel 1923 in Francia,quando Adolphe Leroy e Rose Merlin aprirono il

primo negozio che vendeva residuati bellici. Nel 1950aprirono due negozi, ampliando la tipologia di prodottie puntando su quello che oggi si chiamerebbe customercare e servizi post vendita (autobus per i clienti econsegna gratuita). Nella seconda metà degli anni ‘70 ifigli del fondatore decidono di vendere l’azienda a GérardMulliez, il fonda-tore di Auchan. Oggi è un’azienda delgruppo Adeo, primo player francese nel mercatointernazionale del bricolage e del fai-da-te, al secondoposto in Europa e al quarto nel mondo. Nel 2009 le 20aziende del gruppo, presenti in Bra-sile, Cina, Francia,Grecia, Italia, Portogallo, Polonia, Rus-sia e Spagna hannofatturato 11,2 miliardi di euro, con una crescita del 15%e assumendo 5.095 nuovi addetti nel 2009 per un totaledi 58.000 collaboratori. In Italia sono 3 le insegne Adeo:Leroy Merlin, Bricocenter e Bricoman. Dopo ’acquisizionedei negozi Castorama avvenuta a gennaio 2009 e ilrelativo rebranding di tutti i punti vendita da Castoramaa Leroy Merlin (la cui conclusione è prevista per la finedel 2011), possiede 144 punti vendita distribuiti su tuttoil territorio nazionale. Presente in Italia dal 1996 ha un girod’affari di oltre 1 miliardo di euro (dato 2009). I puntivendita sono caratterizzati da grandi superfici (da 6.000mq a 13.000 mq) e sono situati nelle vicinanze dei grandiagglomerati urbani. Offrono circa 60 mila prodotti per bri-colage, edilizia, decorazione, arredo bagno e giardinaggio.

NUMERI E UNPO’ DI STORIA

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ITALIA, TARTARUGADELL’UNIONEEUROPEAIl Bel Paese presenta un ritardo considerato ormai incolmabile. Loconferma anche il primo Rapporto Uniontrasporti sulle grandi opere.

a cura dell’Ufficio Studi Uniontrasporti

I N F R A S T R U T T U R E

Ametà anni Sessanta, l’Italiapoteva disporre di una dota-zione complessiva di quasi 4mila chilometri di autostrade,

seconda in Europa solo dopo laGermania che ne aveva più di 6mila. Oggi il nostro Paese ha6.600 chilometri di autostrade,mentre la Germania ne ha quasi13mila. Innoveanni,pur rallen-tando molto gli investimenti,quest’ultimanazionehacostrui-to circamille chilometri di auto-stradementre noi solo 151. E leferrovie? Dei 16mila chilometridi binario gestito dalla Rete fer-roviaria italiana, solomille sono ad altavelocità. E il Sud viaggia ancora in granparte su monorotaia. Quanto ai porti,poi,malgrado iquasi800attracchi, la si-tuazione è paradossale: scarsi i collega-menti intermodali, latitanti le sinergiecon lealtrestrutture,vincolatidallavici-nanzadei centri urbani e impossibilita-ti a crescere, quelli italiani “perdono” lasfidacon i“grandi”delNord. Intantoso-lo3delle18operestrategichecontenutenella Legge Obiettivo sono state realiz-zate,mentre laspesaper infrastruttureèin costante calo. Guardando la fotogra-fia della nostra dotazione, tratteggiatanel primo Rapporto sullo stato delle in-frastrutture in Italia di Unioncamere eUniontrasporti, sembra giunto davveroil “momento di cambiare passo”. “Per-ché i costi del non fare - sostiene il presi-dente di Unioncamere, Ferruccio Dar-

danello-minanolacapacitàdellenostreimprese di recuperare il terreno perso inquesti annidi crisi economicaecompro-mettono losviluppofuturodeinostri ter-

ritori. Dopo la cre-scita del 25% degliinvestimenti pub-blici in infrastrut-ture in Italia tra il1997 e il 2004, ab-biamo sperimen-tato un trend ne-gativo – tuttora inatto– cheha ripor-tato l’ammontaredegli investimenti

in valore assoluto ai livelli di metà anni’90.Eppure il binomio infrastrutture svi-luppo è l’unico su cui possiamo giocarequalche sfida per aprirci all’Europa e almercato estero”.

La rete stradale italiana (escludendo lestrade comunali) ha una lunghezza di183.705 chilometri, dei quali il 4% sonoautostrade, l’11%altre stradedi interes-senazionale (strade statali) e l’86%stra-de regionali e provinciali. La rete auto-stradale (6.630 chilometri totali) ha unatramamolto fitta al nord, soprattuttonella pianurapadana.Manmanoche siscendeversosud lamagliadiventasem-prepiù rada e ci sono interi territori chenon sono coperti, soprattutto nel cen-tro,doveadesempio l’Umbriacontaso-lo 59 chilometri di autostrade su pocopiùdi5milachilometridi retecomples-

siva. Le strade statali (19.000 chilome-tri) registrano una estensione nel Mez-zogiorno doppia rispetto a quella deglialtri territori. Il maggiore contributo èquello delle regioni peninsulari con ol-tre 51mila chilometri. Le rimanenti ri-partizioni hanno un numero di chilo-metri abbastanza simile tra loro. In ge-nerale le strade regionali e provincialisuperano l’80% in tutte le ripartizioni.Tuttavia, mentre nord ovest, nord est ecentro presentano una suddivisionedella rete stradale nelle diverse classipiuttostoomogeneatra loro,nelmezzo-giorno vi sono intere regioni, come peresempio Sardegna, Basilicata oMolise,dove le autostrade sono completamen-te assenti omarginali.

A N A L I S I

Solo tre dellediciotto operestrategiche

contenute nellaLegge Obiettivo

sono staterealizzate

Foto

lia.c

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MAGGIO � 11

giorno, con 37,15 chilometri per 10.000abitanti, seguito dal centro con 31,14chilometri per 10.000 abitanti. Entram-be le ripartizioni del nordmostrano in-vece una disponibilità di strade in rap-porto alla popolazione inferiore allamedia nazionale. Il rapporto tra esten-sionedella rete eveicoli circolanti dàunordine del livello di congestione dellestrade. In questo casopiù alto è il valoredell’indice minore è l’affollamento. Lamedia italiana è di 45 chilometri per10.000 veicoli, con il mezzogiorno chemostra il minore livello di congestione(59,90 km/10.000 veicoli) e il nord ovestche è nel complesso il territorio con imaggiori livellidi traffico (32,28). Ilnordestpresenta, invece, lamiglioredotazio-nediautostraderispettoaiveicoli circo-lanti (1,87),mentre il centroha laminorpercentualediautostrade inrapportoai

veicoli in circolazione (1,32). Dai datiprecedenti, è facile ricavare le principa-li criticità che interessano la nostra retestradale. In sintesi:�manca un’idea di crescita economicachericonosca il ruolo fondamentalede-gli investimenti in infrastrutture, nonsolo stradali ma nel loro complesso direti enodi;� l’ammodernamento della rete viaria èfermoda anni, soprattutto nel compar-to autostradale. La LeggeObiettivo ave-va programmato interventi mirati asopperire a questo deficit attraverso lapredisposizione di uno specifico piano.Ma spesso tali interventi sono rimastifermi a causadellamancanzadi fondi;� è evidente l’utilizzo prevalente dellamodalità stradaleper lepersoneeper lemerci, congravi fenomenidicongestio-ne sulle arterie viarie: in Italia viaggia sustrada il 91% delle merci interne, men-tre ipasseggeri simuovononell’82%deicasi conmezzi privati.

La linee gestite da Rete Ferroviaria Ita-liana si estendono per 16.700 chilome-tri, di cui circa 60 all’estero. I chilometridi lineecomplementari, cherappresen-tano lamagliadicollegamentodeibaci-ni regionali e connettono tra loro le di-rettrici principali, sono il 56% della retee sono presenti prevalentemente nelleregioni del mezzogiorno. Le linee fon-damentali (caratterizzate da un’altadensitàdi trafficoedaunaelevataquali-tà dell’infrastruttura) interessano le di-rettrici per i collegamenti nord-sud etrasversali tra Tirreno e Adriatico. Le li-nee adoppiobinario sono il 45%del to-

ESTENSIONEDELLA RETE STRADALE ITALIANA,PER CATEGORIA E AREAGEOGRAFICA, ANNO 2009*

Straderegionalie provinciali

32.42729.12933.24862.981157.785

2.0162.2242.58512.46619.291

1.8931.4821.1332.1216.629

36.33632.83536.96677.568183.705

Nord ovestNord estCentroMezzogiornoItalia

Territtorio

Fonte: Elaborazione Uniontrasporti su dati CNT 2008-2009; dati in Km*

Altre stradedi interessenazionale

Autostrade Totale

Un indicatoredel livello di isolamentodiun’areaèdatodal rapporto tra i chilo-metri di rete stradale e superficie: piùbassoè il valore che si ricava,minoreè illivello di accessibilità. In media l’Italiaha circa 61 chilometri di stradeogni 100chilometridi territorio.Tuttavia,mentreil centroha lamaggiordotazionedistra-derispettoallasuperficie (63,35km/100kmq), il nordovest lamaggiordensitàdiautostrade (3,27 km/100 kmq) e quindiun’accessibilità qualitativamente mi-gliore e il mezzogiorno un indice relati-vo alle altre strade di interesse naziona-le (10,13 km/100 kmq) che è quasi dop-pio di quello nazionale (6,40 km/100kmq), ilnordestpresenta ilminore livel-lo di accessibilità (52,98 km/100 kmq),anche se l’indice della rete autostradale(2,39) èmigliore di quellomedio nazio-nale (2,20).

L’indicedidensitàdelle rete stradale ri-spetto alla popolazione calcola i chli-metri di strade disponibili ogni 10.000abitanti. In Italia ci sono circa 30 chilo-metri di strade ogni 10.000 abitanti. Lamiglior dotazione è quella del mezzo-

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taleerisultanoelettrifi-catenella quasi totalità(7.431 chilometri). Lelinee a trazione dieselsonotutteabinariosin-golo. Il mezzogiorno ha la maggioreestensione di ferrovie (5.730 chilome-tri),maanche ilmaggiornumerodi chi-lometri abinariosingolo (pressappoco idue terzi) e circa il 41% della rete com-plessiva non è elettrificata. A seguire siincontra il nord ovest con 4.154 chilo-metri. La ripartizione che pre-senta il maggior numero di chi-lometri elettrificati è il nord estcon l’80%, mentre il centro èl’area che ha la rete a doppio bi-nario più estesa (2.016 chilome-tri, pari al 58% della rete com-plessiva della ripartizione). InItalia, solo 8 regioni superano i1.000 chilometri di rete (Pie-monte,Lombardia,Veneto,Emi-lia Romagna, Toscana, Lazio,Campania e Sicilia). Le altre, invece,hannounadotazione inferioreougualea 500 chilometri (ma Puglia e Calabriasono sugli 800). Le differenze non sonoperò solo quantitative, ma soprattuttoqualitative, a secondadel numerodi bi-nari edel tipodi trazione.

Mentre ladensitàdella rete rispettoallasuperficie territoriale mostra un certoequilibrio nelle diverse macroriparti-zioni, in rapporto alla popolazione lavariabilità, soprattutto qualitativa, èmaggiore. In Italiaci sono2,76chilome-tri di linee ferroviarie ogni 10.000 abi-

tanti. Il valore piùalto è quello delcentro (2,91 chilo-metri di linee ogni10.000 abitanti),dove, tra l’altro, viè il più alto nume-ro di chilometri adoppio binario di-sponibili (1,70km/10.000abitan-ti). Il mezzogiorno

presentaun indice complessivo in lineaconildatomedionazionale (2,74rispet-to a 2,76),ma risente del basso livello diinfrastrutturazione che caratterizza al-cune regioni, dal momento che offremeno di 1 chilometro di linee a doppiobinarioogni10.000abitantie, incontro-

tendenza rispetto alle altre aree, ha l’in-dice di disponibilità di chilometri di bi-nariosingolononelettrificatopiùeleva-to in assoluto.

La reteAV/AC si estendepercirca1000chilometri. Il progettohacomportato lacostruzione di 661 chilometri di nuovelineee l’ammodernamentodella“diret-tissima” Roma - Firenze (254 chilome-tri).Attraversa6regionieunterritorio incui vive e lavora oltre il 65%della popo-lazione. Tra le principali criticità dellarete ferroviaria italiana figurano: ladistribuzionenoncapillaresull’inte-ro territorionazionale; inmolte zonedelPaese il serviziopog-gia su reti non elettrificate e a binariounico; nel trasporto regionale l’utenza la-menta l’utilizzo di materiale scadente,vetusto epoco confortevole, perenni ri-tardi con grandi incertezze sui tempi diarrivo; la liberalizzazionenelnostroPaese si èdimostrata poco efficace per lemodali-tà con cui è stata attuata. Da parte dimoltioperatori si lamenta lapresenzadifortibarriereall’entrata, impostedalge-storedella rete, a favorediTrenitalia; per quanto riguarda lemerci, si conti-nua a registrare daparte dello Statounaprevalenza di investimenti nel settoredell’autotrasporto. Secondo le statisti-che Eurostat sulla rete italiana viaggiasolo l’11%dellemerci.

Lungo le coste della penisola ci sono534 strutture traporti commerciali e tu-ristici, alle quali vanno aggiunte altre

Tra le principalicriticità della reteferroviaria figurauna distribuzionenon capillaresull’intero

territorio nazionale

DISTRIBUZIONEDELLA RETE FERROVIARIA PER TIPOLOGIAE PERAREAGEOGRAFICA, ANNO 2010 *

Elettrificataa binariodoppio

1.8691.8582.0161.6767.405

Nord ovestNord estCentroMezzogiornoItalia

Territtorio

Fonte: Elaborazione Uniontrasporti su dati RFI; dati in Km *

Elettrificataa binariosemplice

Nonelettrificata abinario doppio

Non elettrificataa binariosemplice

Totale

4.1543.3033.4535.73016.640

1.331798665

1.6754.469

0005077

954647772

2.3294.675

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strutture utilizzate come ormeggi pri-vati o di emergenza che portano il to-tale a circa 800. Negli ultimi anni si èregistrata una crescita consistente delnumero dei porti da attribuire princi-palmente all’aumento di strutture de-dicate al diporto nautico. Il versantetirrenico è quello dove è presente ilmaggior numero di porti con circa 350strutture. La ripartizione che offre unamigliore dotazione è il mezzogiornocon 285 porti, mentre se ne contano165 al nord e 84 al centro. Ciòche varia è la tipologia di infra-strutture. Infatti almeridione sitrovano principalmente portipolifunzionali, specializzatinell’offerta di più servizi chevanno da quelli commercialiper le merci e i passeggeri aquelli turistici. Al nord, invece,si trova un maggior numero diporti specializzati per il trafficodadiporto (marine). Imaggioriscali capolinea di attività commercialipresenti sul territorio nazionale com-plessivamente hanno una dotazionedi 1.674 accosti, per un’estensione to-tale di circa 375 chilometri, dedicati al-

le diverse tipologie di traffico. Lamag-gior parte degli accosti offre servizi peri passeggeri (383) e i movimenti ro/ro(275; utilizzano navi sulle quali è pos-sibile imbarcare camiono autoveicoli,con o senza servizio passeggeri) e perle merci in colli (245) e sono dotati dibinari ferroviari. Tuttavia solo un terzodi questi è collegato direttamente allarete ferroviaria nazionale.

I principali problemi che interessanoil trasporto viamare riguardano: storicamente lamaggior parte de-gli scali maritimosi è sviluppata in-globata nel tessu-to urbano dellecittà, cosa che haimpedito (e tutto-ra sta impeden-do) l’espansione

nell’entroterra. Sono poche le attività logistiche a va-lore aggiunto, contrariamente a quan-to avviene nei maggiori porti europei(Rotterdam, Amburgo e Barcellona).

Scarsi collegamenti con le altre mo-dalità di trasporto.Modeste sinergie conaltre infrastrut-ture di nodo: ciascuna infrastrutturacontinuaaoperare inmaniera isolata espesso in concorrenza con altre con lequali sarebbe invece proficuo crearedelle integrazioni.La concorrenzadei porti atlantici.Trai primi 10 porti europei per tonnellatedi merci movimentate solo 4 si affac-ciano sul Mediterraneo (Marsiglia, Al-geciras, Valencia e Genova, che è deci-ma).

Il sistema aeroportuale italiano si ba-sa su 37 scali operativi distribuiti intutte le macro ripartizioni territoriali.Il maggior numero di aeroporti si col-locanelle regioni delmezzogiorno con14 aeroporti (38%). Sull’Italia volanocomplessivamente 210 aviolinee tracompagnie di bandiera, compagnieeuropee, low cost e vettori charter. Lecompagnie di bandiera extraeuropeeoperano tutte su Roma Fiumicino e inalcuni casi anche suMilanoMalpensa.L’insediamento dei vettori low cost inmolti scali secondari, a seguito di ac-cordi con le società di gestione degliaeroporti e con gli enti locali, ha deter-minato un’organizzazione del settoreche è assai lontanadaunmodello di ti-po “hub&spoke”, concentrato sui duepoli principali di Roma e Milano. Alcontrario, i servizi nazionali danno vi-ta auna vera epropria ragnatela di col-legamenti. Le strategie dei gestori ae-roportuali e delle istituzioni del terri-torioper rendere le diverse destinazio-ni (turistiche, culturali, congressuali edi business) facilmente accessibili edattraenti si intrecciano dunque con gliinteressi ed il tipo di offerta di traspor-to rappresentato dalle compagniecosiddette a basso costo.

Nei porti sonopoche le attività

logistiche a valoreaggiunto,

a differenzadi quanto accade

all’estero

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PORDENONE PUNTASULLE RINNOVABILILa struttura ha realizzato e inaugurato di recente un impianto diproduzione di energia elettrica mediante conversione fotovoltaica.

di Paolo Sartor

Si può parlare di una svolta gre-en all’Interporto Centro In-grosso di Pordenone, oggienergeticamente autonomo,

mediante un impianto fotovoltaico in-stallato sulla coperturadel centro logi-stico, senza condizionare in alcunmo-do la normale fruizione dell’edificio; sisviluppa su una superficie di 15.500mq ed è composto da 8.400 moduli da240Watt ciascuno. Garantirà una pro-duzione annua di energia di circa2.110.000 Kilowattora, pari al fabbiso-gno annuale di 700 famiglie. Sfruttan-do l’energia solare, pulita e rinnovabi-le, rappresenta un grande risparmioper la collettività, grazie anche all’im-portante riduzione alle emissioni diCO2 ( 1.410.000 kg annui) pari al ri-

sparmio di 635 tonnellate di petrolio.Per esemplificare, l’ impiantopotrà fil-trare una quantità di CO2pari a unbo-sco di 70.500 alberi. “Essere gestori diinfrastrutture logistiche – dice il presi-dente dell’interporto Giuseppe Borto-lussi – significa anche essere attenti auno sviluppo sostenibile.Anche se il no-stro impianto è solo un granello di sab-bia rispetto alle problematiche am-bientali ed energetiche mondiali concui dovremmo confrontarci in futuro,senza dubbio rappresenta un investi-mento importante e lungimirante; unesempio virtuoso di collaborazione trail settore pubblico e privato.”

Il mega impianto fotovoltaico è dun-que il frutto di una filosofia votata alla

“green economy”. La stessa che haspinto i vertici di Interporto ad agireanche su un altri fronti con ulterioridue importanti progetti e precisamen-te un impianto di illuminazione pub-blica a led con sistema integrato di te-lecontrollo e l’ampliamento dell’im-pianto fotovoltaico per la produzionedi energia che renderà autonomi e au-tosufficienti il centro direzionale e l’il-luminazione dell’area interportuale.

Tale progetto si prefigge come scopol’implementazione dell’impianto di il-luminazione pubblica esistente me-diante l’introduzionedi sorgenti estre-mamente efficienti, conqualità di lucee con scarse richieste dimanutenzioneordinaria e straordinaria da un lato eun efficace sistema di telecontrollo re-moto automatizzato dall’altra e per laquale è prevista l’installazione di unserver di gestione centralizzato. “Que-sta è un’area a supporto delle realtàproduttive e dellamobilità delle merci,mavuole essere anche centrodi idee e diinnovazione.Vogliamo essere un labo-ratorio a disposizione del territorio” haconcluso il presidente Bortolussi. Incantiere ci sono altri progetti strategiciper l’interporto come il completamen-to del terminal intermodale, la realiz-zazione di una piattaforma logisticaraccordata alla ferrovia e lo studio pergarantire la distribuzione urbanadellemerci con mezzi ecologici alimentatielettricamente. �

G R E E N E C O N O M Y I N T E R P O R T O C E N T R O I N G R O S S O

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TRASPORTI “PULITI”MA PURE EFFICIENTILa commissione europea ha presentato il Piano dei trasporti 2050, trai cui obiettivi vi è anche la riduzione del 60% di emissione di CO2.

di Giulia Vivis

P O L I T I C H E C O M U N I T A R I E

Trasporti 2050, ossia la strategiaper lo sviluppo del trasportoeuropeo (siamerci che passeg-geri) a lungo termine, è stato

di recente presentata dallaCommissione europea. Il suoobiettivo è di aumentare lamo-bilità riducendo l'impatto am-bientale; ha in più l’ambiziososcopo di alimentare la crescitaeconomica e incrementarel'occupazionenel settore. Con-temporaneamente le propostedella Commissione contribui-ranno a ridurre sensibilmentela dipendenza dell'Europa dal-le importazioni di petrolio, nonché aridurre le emissioni di anidride carbo-nica nei trasporti del 60% entro il2050. "Trasporti 2050 costituisce unaroadmap per un settore dei trasporticompetitivo in grado di incrementarela mobilità e ridurre le emissioni - haaffermato Siim Kallas, vicepresidentedella Commissione e responsabile deiTrasporti. - Possiamo e dobbiamo fareentrambe le cose. La convinzione am-piamente diffusa per cui sarebbe ne-cessario ridurre la mobilità per com-battere il cambiamento climatico èsemplicemente sbagliata. Dei sistemidi trasporto concorrenziali sono vitaliper la capacità dell'Europa di compe-tere nel mondo, per la crescita econo-mica, la creazione di posti di lavoro eper la qualità della vita quotidianadelle persone. Ridurre la mobilità non

è un'opzione; né lo è mantenere lo sta-tus quo. Possiamo interrompere la di-pendenza del sistema dei trasporti dalpetrolio senza sacrificarne l'efficienza

e comprometterela mobilità. Pos-siamo guadagna-re su tutti i fronti".

Trasporti 2050prevede quarantainiziative da at-tuare nel prossi-mo decennio evuole creare unospazio unico eu-

ropeodei trasporti "conmaggiore con-correnza – ha aggiunto Kallas - e unarete pienamente integrata che colleghile diverse modalità e permetta un pro-fondo cambiamento nei modi di tra-sporto per passeggeri e merci". Perquanto riguarda l'obiettivo del dimez-zamento del trasporto stradale (attra-verso il trasferimento su rotaia o vienavigabili), la tabella dimarciamostraun passaggio intermedio nel 2030,quando sarà necessario effettuare iltrasferimento di almeno il 30%. Perfarlo, il programma prevede anche ilcollegamento di tutti i principali portieuropei alla rete ferroviaria ed even-tualmente ai canali e ai fiumi naviga-bili. Un altro passo importante per laCommissione è passare alla piena ap-plicazione del principio secondo cui"chi utilizza paga e chi inquina paga".

S T R A T E G I E

Si vuoleinoltre passare

alla piena e totaleapplicazionedel criterio del“chi utilizza e

chi inquina paga”

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MAGGIO � 19

Per i viaggi intercity: il 50% di tutti itrasporti dimedio raggio di passeggeriemerci dovrebbepassaredal trasportosu gomma a quello su rotaia e per vianavigabile interna. In sintesi: entro il 2050 lamaggior parte del tra-sporto di passeggeri da 300 km e oltredovrebbe avvenire su rotaia. Entro il 2030, il 30% del trasporto dimerci su gomma dovrebbe passare ad

altri modalità di trasporto come ferro-via e vie navigabili interne e più del50% entro il 2050.Realizzare una rete funzionale e este-sa in tutta l'Ue di corridoi di trasporto,che assicuri le infrastrutture per untrasferimento efficiente tra i modi ditrasporto (rete Ten-T) entro il 2030,con una rete ad alta capacità di elevataqualità entro il 2050 e una serie corri-spondente di servizi di informazione. Entro il 2050, collegare tutti gli aero-porti della rete centrale alla rete ferro-viaria, preferibilmente adalta velocità;assicurareun sufficiente collegamentodi tutti i portimarittimi principali al si-stema ferroviariomerci e, se possibile,al sistema di navigazione interna. Entro il 2020, stabilire il quadro perun'informazione europea sui trasportimultimodali, il sistema di gestione epagamento, passeggeri emerci. Passare alla piena applicazione deiprincipi "chiutilizzapaga"e"chi inqui-na paga" e all'impegno del settore pri-vato a eliminare le distorsioni, a gene-rareprofitti e assicurare il finanziamen-to dei futuri inve-stimenti nei tra-sporti.

Per i viaggia lun-ga distanza e iltrasporto merciintercontinentalecontinueranno apredominare iviaggi aerei e pernave. Nuovi mo-tori, carburanti e sistemi di gestionedel traffico aumenteranno l'efficienzae ridurranno le emissioni. In sintesi: i carburanti a bassa emissione di ani-dride carbonica nel settore aeronauti-co dovranno arrivare al 40% entro il2050; inoltre, entro il 2050, dovrannoessere ridotte del 40% le emissioni UE

di CO2 derivanti da combustibili dibordo nell'usomarittimo.Una modernizzazione completa delsistema di controllo del traffico aereoeuropeo entro il 2020, che realizzi ilcielo unico europeo: viaggi aerei piùbrevi e più sicuri e maggiore capacità.Completamentodello spazio aereo co-mune europeo di 58 Paesi e 1miliardodi abitanti entro il 2020. Adozione di sistemi intelligenti di ge-stionedei trasporti a terrae inmare (co-me ad esempio Ertms, Its, Ris, SafeSea-Net e Lrit1).Collaborazione con partner interna-zionali e organizzazioni internazionalicome l'Icao e l'Imo per promuovere lacompetitività dell'Europa e gli obietti-vi di ordine climatico a livello non soloeuropeo,ma anchemondiale.

Per il settore urbano, un passaggio diproporzioni rilevanti verso auto e car-buranti più puliti. L'abbandono nel-l'ordine del 50% delle auto ad alimen-tazione convenzionale entro il 2030,escludendole gradualmente dalle città

entro il 2050. Inoltre: dimezzare l'uso di auto "adalimentazione convenzionale"nel trasporto urbano entro il2030; escluderle gradualmentedalle città entro il 2050; ottene-re entro il 2030 nei maggioricentri urbani un trasportodellemerci essenzialmente esenteda CO2. Entro il 2050, avvicinarsi al-l'obiettivo di azzerare il nume-

rodelle vittimedegli incidenti stradali.Coerentemente con questo obiettivo,l'Ue mira a dimezzare il numero dellevittime di incidenti stradali entro il2020. Assicurare che l'Unione diventiun leader a livellomondiale inmateriadi sicurezza del trasporto aereo, ferro-viario emarittimo.

L’Unione puntaa diventare un

leader mondiale intema di sicurezza

nel trasportoaereo, ferroviario

emarittimo

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IT, LA RIPRESA C’ÈMA È ANCORA LENTAL’anticipazione del rapporto Assinform registra un 2010 a - 1,4%,mentre le stime 2011 danno + 1,3%, ma il gap con l’estero aumenta.

a cura della Redazione

T E C N O L O G I A

“Confermata la risalita delmercato italiano dell’It nel2010, trend che troverà ul-teriore consolidamento nel

corso di quest’anno. Ma i ritmi sonotroppo lenti, sia rispetto alle necessità dicambiamenti strutturali del Paese, cheal gapd’innovazione che scontiamoa li-vello internazionale, il quale, invece,tende ad approfondirsi”. E’ un grido diallarme, quello lanciato da Paolo Ange-lucci,presidentedi Assinform(Associa-zione nazionale delle aziende di servizidi informatica e telematica) nel presen-tare l’anticipazionedel rapporto Assin-form 2011, predisposto come semprecon lacollaborazionedi NetConsulting,sull’andamento del settore Ict nel 2010,seguito tuttavia, dall’indicazionediunareale prospettiva di crescita, qualora visia la capacitàdivalorizzare il ruolodel-l’innovazione nel nostro Paese. “Si puòdare una rapida ed efficace scossa al-l’economia – continua Angelucci - pun-tando a utilizzare l’Ict come fattore diaccelerazione dei processi di sviluppo emodernizzazione, così come indical’Agenda digitale europea. Tre gli assi diinterventoprioritari inquesta direzione.Creazione di un quadro normativo in-centivante lo sviluppoe l’utilizzodell’in-novazione finalizzato alle crescita delleimprese, in particolare di quelle cheesportano, centrato sul credito d’impo-sta per gli investimenti in ricerca e svi-luppo e sulla diminuzione dell’Irap, avantaggioper i settoribrain intensiveco-

me l’Information Technology, al fine diaumentare l’occupazione qualificata.Massimosupportoall’implementazionedel Cad (Codice dell’amministrazionedigitale),alqualevanno destinate risor-se certe in quanto si tratta di un investi-mento strategico permigliorare la qua-lità e l’efficienza dell’azione pubblica,con ritorni importanti sulla riduzionedella spesa corrente e come piattaformaper accelerare il processo di digitalizza-zione delle imprese e l’alfabetizzazionedigitaledei cittadini.Sostegnoai proces-si di aggregazione e innovazione dellePmi,protagonisteperoltre il 90%delno-stro tessutoproduttivo,maconoggettivedifficoltàa investire innuove tecnologie.Vanno in questo senso le reti d’impresa e

l’innovazione dei distretti su cui si staimpegnando il sistema confindustriale,mentre alla parte pubblica si chiede disupportarequestoprocesso evolutivoas-sicurando regole e tempi certi su paga-menti, snellimento delle procedure esemplificazione normativa”.

Nel 2010 il mercato mondiale dell’Ictha ripreso a crescere con un ritmo ai li-velli pre- crisi, passando dal – 1,5% an-nuo registrato nel 2009 al + 4,9% del2010 (It +4,4%, Tlc + 5,1%), a fronte diunacrescita delPil globaledi 5%. In Ita-lia si confermal’inversionedel trenddelmercato Ict, lacuicrescita, tuttavia,per-manenegativa: -2.5%a fronte del -4,2%del 2009, per un valore di mercato di

T R E N D

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60.230 milioni di euro. Questo anda-mento è dovuto principalmente al seg-mento delle telecomunicazioni che hasubito un ulteriore decremento di -3%,mentre la domanda di It ha recuperato6,7 punti percentuali, rispetto al -8,1%del 2009, con una diminuzione dell’1,4%eun valoredi 18.430milionidi eu-ro, dato che conferma il gap dell’Italiarispetto agli altri maggiori Paesi, il cuimercato, a eccezione della Spagna, ètornato a crescere positivamente. Ilmercato Itècresciuto, infatti, inGerma-nia del + 2,6%, in Francia dell’1,5%, inGranBretagnadel+1,3%,a frontediunamedia europea di + 1,2%. Nei Paesi ex-traeuropei ilmercatoè salito inUSAdel+5,1%,mentre inGiappone l’incremen-to si è attestato a 0,9%.

La relativa ripresa delmercato italianodell’It è fortemente caratterizzata dauna sostanzialenovità: l’accentuato ri-sveglio della domanda di tutte le com-ponenti tecnologiche dell’It e in parti-colare dell’hardware che, dopo anni dicostante calo, nel 2010 hamesso a se-gnounacrescitadel 2,8%, conun recu-

pero di ben 17,6 punti percentuali ri-spetto all’anno precedente, chiuso conunaperditadi – 14,8%.Ladinamica deigrandi server (sistemi high end), la cuidomanda è cresciuta del 18,4%, indicache molte imprese, soprattutto di di-mensioni medio grandi, hanno avviatoprocessi di rinno-vamento del pro-prio parco tecno-logico. Questo da-to si riflette nellacrescita positivadella domanda disoftware infra-strutturale: a fron-te di un compartodel software chenel suo comples-sohachiuso il 2010con -0,9%, il softwa-re di base è cresciuto dello 0,4, recupe-randocinquepuntipercentuali rispettoall’anno precedente, mentre il middle-ware dello 0,6% con un recupero di 2,6punti percentuali. La crescita del mer-cato hardware è stata, inoltre, trainatasiadallevenditediPCchedinuovidevi-ce, come i tablet, presso imprese e indi-

vidui. I personal computer mettono asegno un incremento di + 15,7% delleunità vendute, recuperando oltre 15punti percentuali di crescita rispetto al2009. Il 2010 è anche la prima volta deitablet con 428.570 unità vendute. Ilmercatodelle telecomunicazionihasu-

bito un calo del 3% che ha por-tato il valore del mercato a 41.8miliardi di euro. Le telecomuni-cazioni stanno subendo adessogli effettidelprogressivocalodeiprezzi e delle tariffe dovuto al-l’elevataconcorrenzatragliope-ratori che penalizza la crescitasia del mobile (-3,2%) che delfisso (-2,6%). L’andamento a va-lore del mercato non dà contodella crescitadellapenetrazione

di prodottieservizidi telecomunicazio-ni che, in realtà, anche nel 2010 è statamolto intensa. Le vendite di smartpho-nesonoammontateapiù di4milionidiunità, valore doppio rispetto al 2009, gliaccessi a larga banda sono aumentatidel 6,9% superando i 13milioni di unitàe la crescita a valore degli accessi a in-ternetda rete fissa è statadel 7,4%.

A crescereè stato soprattutto

l’hardware,che dopo anni

di costante calo,ha segnatoun + 2,8%

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VETTORI, LISTA UEDI QUELLI INSICURILa Commissione ha aggiornato l’elenco delle aviolinee cui è vietatovolare in Europa, perché non rispettose degli standard di sicurezza.

di Giovanni Cristaldi

Una“black list”,ovverounelencodelle compagnie che simerita-no lamaglia nera in fatto di si-curezza e per questo bandite

dai cieli delVecchio Continente, è statastilata (aggiornandoquelladinovembre2010) dalla Commissione europea. Al-cunivettori sonostate rimossidall’elen-co dato che si sonomessi in regola, ag-giornando la loropolicy inmateriadi si-

curezzaabordo.Per contro,tutti i vettoriaerei certificati inMozambicosonostatibanditi, così come le attività di Air Ma-dagascar per due aeromobili. Risultanouscite dal divieto di volare in Europa lecompagnie indonesiane per il trasportomerci Cardig Air, Republic Express, AsiaLinkeAirMaleo.Eliminatepure lerestri-zioni alla linea ucrainaUmair, dopo cheprovehannodimostratoilmiglioramen-to delle sue prestazioni. Commissione emembri del comitato di sicurezza aereaUe hanno riconosciuto gli sforzi delleautorità di Paesi quali Angola, Cambo-gia, Kazakistan e Kirghizistan per rifor-mare i loro sistemi di aviazione civile epermigliorare la sicurezza al fine di ga-rantire che gli standard internazionalisiano effettivamente applicati. L’elencoUe aggiornato include 269 vettori di 21Stati, le cui operazioni sono totalmentevietate nellaUe. Si tratta di Afghanistan,

Angola, Benin, Repubblica del Congo,Repubblica democratica del Congo, Gi-buti, Guinea equatoriale, Gabon, (conl’eccezione di tre vettori operanti sottodeterminaterestrizioni), Indonesia(consei eccezioni), Kazakistan (con un’ecce-zione), Repubblica kirghisa, Liberia,Mauritania,Mozambico,Filippine,Sier-ra Leone, São Tomé e Principe, Sudan,Swaziland e Zambia. L’elenco includepure tre vettori individuali: BlueWingAirlinesdelSuriname,MeridianAirwaysdel Ghana e SilverbackCargo Freightersdel Ruanda. Da segnalare infine diecicompagnie autorizzate a volare nei cielinell’Ue, ma solo con rigide restrizioni,tra cui figurano Air Astana del Kazaki-stan,AirKoryodellaCoreadelNord,Air-lift International del Ghana, Air ServiceComores,Afrijet,GabonAirlineseSn2agdelGabon, IranAir,TaagAngolaAirlinese infineAirMadagascar.

C A R G O A E R E O C L A S S I F I C H E

Nel 2010 il tasso annuo di incidenti aereiè stato tra i più contenuti nella storia

dell'aviazione. E a dirlo è la Iata (associa-zione di cui fanno parte 234 compagnieaeree). In particolare il tasso globale diincidenti (misurato in perdite di aeromobili,cioè rimasti distrutti o gravemente danneg-giati) per milione di voli di aerei costruiti inOccidente è stato dello 0,61, cioè un inci-dente ogni 1,6 milioni di voli. Nel 2009 taletasso è stato dello 0,71 (un incidente per 1,4milioni di voli), mentre il tasso 2010 è stato dipoco più basso di quello del 2006 (0,65).ll tasso di incidenti è stato così ridotto del42% rispetto a quello registrato nel 2001. Nel2010 i "runway excursions", cioè gli incidentiche accadono quando un velivolo escedi pista al decollo o all'atterraggio, sonorisultati la causa più comune di incidenti.Il "ground damage" (danni durante la movi-mentazione a terra degli aeromobili)è invece responsabile dell'11% di tuttigli incidenti.

2010 UNANNOCONPOCHI INCIDENTI

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PER RAVENNA NUOVOTERMINALCONTAINERLa struttura avrà un fascio di binari per servire treni blocco destinati acollegare centro e sudEuropa e una gru da banchina “post panamax”.

di Angelo Brandinali

I N F R A S T R U T T U R E

Presentazione ufficiale presso lasede dell’Autorità Portuale delprogetto del nuovo terminalcontainer di Ravenna: prevede

la realizzazione, per fasi successive, diunmoderno terminal su un’area che sitrova nella cosiddetta penisola Tratta-roli destra, prospiciente il Canale Can-diano. Questa posizione garantisceun’ottimale fruibilità degli accosti chepermetteranno l’approdoaRavennadinavi grazie alle quali saràpossibile am-pliare il mercato di riferimento delloscalo. L’inedita struttura sarà dotata diun fascio di binari per servire trenibloccoda eper il centro e il sudEuropae verrà dotato di gru da banchina postpanamax ingradodi garantire efficien-

za sia nellamovimentazione di piazza-le che in quella sul fascio ferroviario. “Icontainer sono un passaggio fonda-mentale per la crescita del nostro porto– ha sottolineatoGiuseppe Parrel-lo, presidente del-l’Autorità Portua-le di Ravenna – Ilpiano regolatoreportuale è appro-vato da un anno esiamo pronti, unavolta che si saràconclusa la proce-dura di valutazio-ne d’impatto ambientale, ad andareavanti subito con le gare per gli ulterio-

ri, successivi, approfondimenti”. Perquanto riguarda la parte pubblica delprogetto, il costodei lavori per la realiz-zazione della prima fase (da conclu-

dersi entro il 2016), ammontacomplessivamente a 130 milio-ni di euro. Di questi, 60 milionisono risorse dell’Autorità Por-tuale, già previste nel pianotriennale degli investimenti, egli ulteriori 70milioni di euro, lacui destinazione al porto di Ra-venna è stata recentementeconfermata e ai quali si è fattotante volte riferimento inquestimesi, derivano dall’accordo

Stato-Regione (il documento attuativosarebbealla firmadelministroMatteo-li). Gli approfondimenti della secondafase, da completare entro l’anno 2020,saranno finanziati con una tranche diulteriori 70 milioni di euro derivantisempredal già citatoaccordoStato-Re-gione.

“Essere qui con voi oggi insieme aSapir, il nostro socio di maggioranzain Tcr – ha affermato Thomas H. Ec-kelmann, presidente del gruppo Eu-rokai – è un privilegio emi rende orgo-glioso. Il nostro obiettivo è compiereun ulteriore passo avanti per questoprogetto il cui sviluppo è stato rallen-tato due anni fa dalla crisi economica.Nel 2010 i volumimondiali trasporta-ti hanno finalmente raggiunto i livellipre-crisi. Tra il 2011 e il 2014 entre-

M A R I T T I M O

Sorgerànella cosiddetta

penisolaTrattaroli destra;130 i milioni

per la prima fasedei lavori

ArchivioAutoritàPortualeRavenna

ranno in uso 152 nuove navi porta-container con capacità di carico tra i10.000 e i 18.000 teu. Siamo convintiche l’Adriatico verrà servito dalle lineein maniera diretta, riposizionando suqueste rotte navi di capacità tra i5.000 e i 10.000 teu. Tra gennaio 2010e gennaio 2011 il numero di tali navi èpassato da 636 a 723 unità. Si tratta dinavi lunghe 330 metri, larghe più di40 metri e che richiedono un pescag-gio di 14 metri. Per questo, insieme ainostri partner Sapir e Cmc e alle isti-tuzioni locali, vogliamo dotare il por-to di Ravenna delle necessarie infra-strutture e sovrastrutture in grado dirispondere ai fabbisogni dei nostriclienti, offrendo loro un porto compe-titivo e pronto per il futuro”.

“L’attuale terminal container – ha di-chiaratoGiordanoAngelini, presidentedi Sapir –per le sue caratteristiche strut-turali non può servire i vettori maritti-mi che caratteriz-zeranno il trafficocontenitori anchede l l ’Adr ia t i co.Non è dunquepossibile conse-guire importantiincrementi di vo-lumi con l’attualeinfrastruttura. Perrendere Ravennauno dei protago-nisti del traffico contenitori che si potràsviluppare nell’Alto Adriatico, Sapir,Contship e Cmc hanno raggiunto un

accordo in base al quale se il porto saràapprofonditoa–14,50metri investiran-no subito 78 milioni per realizzare laprimaparte del nuovo terminal contai-

ner con l’obiettivodi 650.000 teue un’occupazione, a regime, di450persone.L’investimento saràfatto da Tcr su un’area di192.000mq concessa da Sapir indiritto di superficie. Altri218.000mq.saranno tenuti adi-sposizione per un eventuale ul-teriore ampliamento. I 26 ettaridell’attuale terminal sarannodisponibili per nuove iniziative.La competitività di un terminal

dipende sempre più da fattori esterni: ecosì decisivi saranno i collegamenti fer-roviari e la nuova E55”.

Se il porto verràapprofondito a

14,50 metri Sapir,Contship e Cmcverseranno 78

milioni di euro peril nuovo terminal

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RIPRESA AVVIATAPER L’ALIMENTARENel 2010 aumenta la produzione e l’export trascina in alto l’interosettore, come dimostrano i dati diramati da Federalimentare.

di Elena Darcy

L’industria alimentare italiana -secondo comparto del Paesecon 124 miliardi di fatturato eoltre 400 mila addetti per

6.500 imprese - ha evidenziato, nel2010, i primi incoraggianti segnali diripresa. Lo dimostrano i dati resi noti

da Federalimentare secondo cui laproduzione 2010 ha recuperato il se-gno negativo 2009, segnando un+1,8% su dati grezzi e un +1,6% a pa-rità di giornate lavorative, dopo avernavigato a lungo sopra il +2%. E’emerso, perciò, un positivo rimbalzo,dopo il -1,5% del 2009, anche se si èprofilato a dicembre 2010 un rallen-tamento di tendenza che si è confer-mato all’inizio del 2011.

Guardando ai dati grezzi di produ-zione di gennaio, emerge infatti chesolo alcuni comparti hanno mante-nuto il segno più. Tra questi la lavora-zione e trasformazione della carne(+3,9%), l’ittico(+12,7%), il moli-torio (+3,5%), lapasta (+4,0%) e lebevande (vino,birra, acque mi-nerali) con un+2,1% aggregato.Altri compartiimportanti han-no segnato arre-tramenti, come lalavorazione e conservazione di fruttae ortaggi (-11,8%), l’oleario (-6,6%), illattiero-caseario (-2,3%), i prodottida forno e farinacei (-8,2%), il ciocco-latiero (-5,4%). Al di là dei dati squisi-tamente congiunturali, la produzio-ne alimentare del Paese ha mostrato,nel tempo, una dinamica largamente

premiante. Sull’arco del decennio2000-2010 ha messo a segno un+12,1%, con oltre 27 punti di differen-za rispetto al -15,4% segnato in paral-lelo dall’industria nazionale nel suocomplesso.

Dopo avere viaggiato, negli ultimime-si del 2010, su tassi prossimi al +10%,l’export dell’industria alimentare hachiuso l’anno a quota di 21 miliardi dieuro, con una crescita del +10,5%sull’anno precedente. E’ un buon ri-sultato, che recupera ampiamente il -4,2% del 2009. Ed è tanto più promet-tente se si considera che l’ultimo tri-mestre 2010 ha segnato un +11,9%.

Spicca in particolare il risultatodi un segmento di grande spes-sore come il lattiero-caseario,con una quota di 1.925 milionie un +23,6% sull’anno prece-dente. Superiori alla perfor-mancemedia di settore risulta-no il comparto leader dell’ex-port, l’enologico, con 4.277mi-lioni e un +12,2%; il dolciariocon 2.588 milioni e un +11,2%;oli e grassi con 1.559 milioni e

un +16,3%; le carni preparate con1.110 milioni e un +11,5%; la trasfor-mazione della frutta con 915milioni eun +14,4%; acquaviti e liquori con unaquota di 584 milioni e un +16,9%. Vi-stoso, anche se su livelli assoluti anco-ra modesti, pari a 114 milioni, il risul-tato della birra, con un +41,4%. �

E C O N O M I A S TAT I S T I C H E

Imercati di maggiore peso per l’exportitaliano hanno mostrato ampie capacità

reattive. La Germania ha messo a segno un+6,7%, dopo il -3,4% del 2009; la Francia un+7,4%, dopo il -2,1% dell’anno precedente; gliUsa un +11,8%, dopo il -9,1% del 2009. Il quar-to mercato, il Regno Unito, ha recuperato conun +6,4%, dopo il -6,5% del 2009. Ma anchealtri mercati hanno mostrato spunti promet-tenti, a cominciare dai Paesi Bassi, con unvistoso +30,5%, per proseguire con Austria,(+13,6%), Canada, (+25,8%) e Russia (+39,2%).Inoltre, Paesi importanti come Cina (+55,9%),Brasile (+31,7%), Arabia Saudita (+31,6%)e Turchia (+44,4%) sono adesso più chesemplici promesse; pur essendo ancoraal di sotto delle loro potenzialità, comincianoa situarsi su quote di esportazione non più“simboliche”, in una fascia che oscilla ormaifra i 100 e i 200 milioni di euro. Come per laproduzione, anche l’export ha mostrato unandamento premiante sul lungo periodo.Nel confronto 2000-2010 ha infatti messoa segno un +66,9%, con oltre 40 puntidi vantaggio rispetto al +28,5% registratoin parallelo dall’export totale del Paese.

DOVE ESPORTIAMODI PIÙ

La produzioneha recuperato

il segno negativodel 2009,segnandoun +1,8%

su dati grezzi

I N C H I E S TAM A T E R I A L H A N D L I N GFOCUS - 1

LA CRISI È PASSATAMA NON DEL TUTTOIl settore dei carrelli elevatori è stato fortemente penalizzato nel corso

del 2009 con perdite davvero notevoli, ma adesso sta registrando una

ripresa, anche se meno possente e decisa di quanto ci si attendeva.

Gli addetti ai lavori da noi sentiti sostengono che il mercato italiano si

dovrebbe stabilizzare intorno alle 33-34 mila macchine vendute

l’anno, con un riequilibrio tra carrelli da esterno e frontali.

ddii Alessia Furia

Archivio Linde

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Quali trend sta evidenziando

il mercato?

Quali formecontrattuali stanno

andando per lamaggiore e perché?

Come vede il futurodel settore?

Complessivamente gli ordini del primo trimestre2011 per il mercato italiano sono incrementati dicirca il 25% rispetto allo stesso periodo 2010, conun aumento più accentuato dei carrelli frontali ri-spetto ai magazzinieri. Circa il 62% degli ordiniriguarda i carrelli da interno ( magazzinieri ). Perquanto riguarda la provenienza, la domanda èaumentata in quasi tutti i settori, anche se in mo-do più marcato nella grande distribuzione.

La formula “full rental” continua a essere preferi-ta nel caso di rinnovo dei parchi macchine, anchese notiamo un aumento delle preferenze versol’acquisto dei mezzi, accompagnato da contratti“full service “dedicati. Per alcune tipologie di pro-dotti e condizioni di utilizzo, questa soluzione ri-sulta alla fine più conveniente. Sempre per il no-leggio, rispetto al 2010, ci risultano diminuiti icontratti a medio termine ( 3 anni ) o che preve-dano il recesso anticipato, soprattutto per la diffi-coltà di finanziare tali operazioni e i rischi dell’in-vestimento per molti fornitori, ma in parte peruna minore incertezza dei clienti circa l’evolveredella situazione economica.

E’ probabile che l’incremento della domanda ri-scontrato nel primo trimestre continui nel corsodell’anno, anche se più attenuato. Nell’attuale si-tuazione congiunturale, tale trend ha senz’altro ri-spettato le previsioni più ottimistiche. Per quantoriguarda i criteri di scelta, pur rimanendo determi-nante il fattore prezzo, notiamo più attenzione nelvalutare prestazioni, produttività e costo totale diutilizzo dei mezzi; tali sono infatti gli elementi ef-fettivi che determinano l’economicità o meno del-la scelta, almeno in condizioni di utilizzo dei mezzimedio o intensivo. Ricerca continua per la riduzio-ne dei costi d’esercizio, qualità dei prodotti e servi-zi offerti qualificheranno la domanda di mercato.

I N C H I E S T AMATERIAL

HANDLING

PIERO LOMBARDI AMIS Direttore

La ripresa del mercato è sensibile: dopo l’incre-mento registrato nel 2010, che si è assestato tra il10 e il 15% a seconda dei segmenti, per il 2011 ciattendiamo un trend di crescita ancora positivo,nell’ordine dell’8-10%, con performance partico-larmente consistenti per quanto concerne lemacchine frontali. Prevediamo che il mercatoitaliano si stabilizzerà su un livello fisiologico di33.000 o 34.000 macchine all’anno, con un pro-gressivo riequilibrio tra macchine da interno equelle frontali.

Nel 2010 in Italia è aumentata l’incidenza percen-tuale del noleggio sul mercato totale dei carrellielevatori, perché è cresciuto il peso relativo dei seg-menti che fanno ampio uso di questa modalità diapprovvigionamento: la logistica e la grande distri-buzione. La crescita del noleggio ha riguardato inmodo particolare le macchine da interno, la tipo-logia maggiormente utilizzata nei due comparti.Attualmente il 35-40% dei carrelli Caterpillar im-messi sul mercato da CGM viene gestito dai con-cessionari con formule di noleggio, prescelte daaziende di medie e grandi dimensioni appartenen-ti a vari settori: oltre a logistica e grande distribu-zione, anche cooperative, automotive e trasporti.

Fino al 2007-2008 il mercato italiano dei carrellielevatori era drogato da un’eccessiva facilità diaccesso al credito. Oggi le banche sono diventatemolto più selettive e ciò avrà notevoli conse-guenze soprattutto sul mercato del noleggio. Letrasformazioni scatenate dalla crisi toccherannoprobabilmente anche il mondo delle cooperativedi servizi logistici. Proseguirà il processo di razio-nalizzazione delle reti di vendita da parte di alcu-ni importanti costruttori.

UGO TURCHETTICGMAmministratore delegato

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Quali trendsta evidenziando

il mercato?

Quali formecontrattuali stanno

andando per lamaggiore e perché?

Come vede il futurodel settore?

La situazione generale del settore relativa ai car-relli elevatori purtroppo non è delle migliori, no-nostante le previsioni risultasseropositive. A gen-naio e febbraio del 2011 pareva, infatti, che ilmercato dovesse risvegliarsi, in realtà a marzo eaprile di quest’anno abbiamo registrato una fles-sione generale del mercato e non solo di quellorelativo a Junghenirich. La ripresa che sembravaassolutamente consolidata e certa pare ancorabloccata. La nostra azienda aveva previsto unachiusuradelmercatodel +7%,maadoggi pensia-mo a un aumento più contenuto, attorno cioè al4%.

Ilmercatodei nostri clientimedi opiccoli è anco-ra orientato principalmente all’acquisto dei car-relli elevatori con una vita di almeno 10 anni,piuttosto che cambiarli dopo 5 anni, mentre ilmercato dellemedie o grandi aziende è orientatoal noleggio a lungo termine. Queste ultime, chestanno facendo outsourcing con aziende di logi-stica, richiedono agli operatori un prezzo fisso dimanodopera per la movimentazione delle mercie quindi gli operatori logistici preferiscono avereun contratto di noleggio che garantisca loro uncosto sicuro.

La ripresa sembrava giàuna cosa certaper il 2011,ma non è così. Ai valori del 2008, con 40.000 car-relli venduti, ritorneremo solo verso il 2014. Pen-so si dovrebbe rivolgere una domanda al nostroGovernoe cioè comeprevede la ripresa economi-ca in generale in Italia, ancheperché la ripresadelnostro settore è direttamente proporzionale al-l’incremento del Pil. E i sondaggi dicono che la ri-presa economica in Italia vi sarà, ma molto piùlentamente rispetto gli altri Paesi europei. Unaconsiderazione che famolto riflettere.

I N C H I E S T AMATERIAL

HANDLING

PIETRO BARBIERIJUNGHEINRICHDirettore marketing

Abbiamo registrato un’ottima partenza nellavendita che riguarda i carrelli elevatori relativa-mente agli ultimi quattro mesi per avere poi unleggero calo amarzo e aprile. Comunque vi è sta-to certamente un miglioramento nelle venditeper quanto riguarda questo comparto rispetto almedesimo periodo del 2010. In particolare, vi èstato un incremento (+10%, nella vendita com-plessiva di carrelli elevatori) di quelli per internidamagazzino ed esterni frontali, anche se la cre-scita più forte ha riguardato specificatamente ilcomparto dei carrelli damagazzino con il +8%.

Per i clienti che acquistano i carrelli elevatori so-no sempre più frequenti i finanziamenti leasing.Si tratta di aziendepiccole, soprattutto artigiana-li, che dispongonodauno a cinque carrelli eleva-tori.Mentre per i noleggi che sono anche in Italiadecisamente in aumento, i clienti cercano sem-pre di più forme contrattuali flessibili e duttili. Inquesto caso si tratta di aziende medie o grandiche dispongono dai dieci carrelli in su. Attual-mente il nostro Paese per quanto riguarda il no-leggio è un po’ indietro rispetto al resto dei Paesieuropei, come la Francia o la Germania, ma iltrend è in crescita.

Quello dei carrelli elevatori è un settore semprepiù competitivo: oltre a qualità del prodotto saràsempre più importante qualità e velocità del ser-vizio offerto. Laprevisione che ci sentiamodi fareè di una ripresa costante e progressiva per i pros-simi cinque anni: ciò dipende dal fatto che la di-stribuzionedellemerci, che è fondamentale, saràsegnata anch’essadauna ripresa. Attualmente gliindicatori economici segnalanouna trendpositi-vo di crescita che interessa, innanzitutto, alcuniPaesi europei come l’Olanda, la Francia e la Ger-mania, a cui seguirà, più tardi, anche l’ Italia, do-ve vi sarà sì una ripresa, ma senza toccare i livellidi vendita che hanno contraddistinto il 2007.

ROY DE RUIJTERMITSUBISHI-DEGROCARDirettore commerciale

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Quali trend sta evidenziando

il mercato?

Quali formecontrattuali stanno

andando per lamaggiore e perché?

Come vede il futurodel settor?

Il nostro comparto ci colloca inevitabilmente inuna posizione privilegiata che ci permette di os-servare tutti i settori del mercato in generale. E daquesta posizione possiamo evidenziare come laripresa, da tutti riconosciuta e riconoscibile, nonrispecchi comunque quelle che erano le aspetta-tive. Si nota infatti una generale mancanza di vi-sibilità a medio e lungo termine che non consen-te di prevedere le evoluzioni future del mercato.Questa incertezza sfocia in una scarsa program-mazione degli investimenti, colpendo così ancheil nostro mercato, tra gli altri.

Se guardiamo al trend del primo decennio del2000, si nota che si è sempre più diffusa la formacontrattuale del noleggio a scapito della tradizio-nale vendita di un bene. Negli ultimi anni questotrend non sta subendo sconvolgimenti, ma sipossono comunque riconoscere alcune tenden-ze. La prima fa estendere l'adozione del noleggioanche e sempre più spesso alle piccole realtà im-prenditoriali. La seconda, legata invece a grandigruppi e società multinazionali, sta facendo com-piere alcuni passi indietro con il ritorno all'inter-nalizzazione dei processi. Al momento l'ago dellabilancia non si sta dunque spostando verso l'unao l'altro forma contrattuale.

Il nostro settore ha visto e vissuto momenti irri-petibili negli anni scorsi. Li definisco "irripetibili"sia in termini di dimensioni (con i picchi di mer-cato tra il 2007 ed il 2008 che ben difficilmente po-tranno essere nuovamente raggiunti) che in ter-mini di salute del mercato (in quanto sono poiemerse molte “bolle” che ne minavano le fonda-menta). Ora (e spero anche in futuro) il mercato èdiventato più piccolo, ma anche più sano ed è conesso che dovremo imparare a convivere. La mia èquindi sì una previsione, ma anche e soprattuttouna speranza.

I N C H I E S T AMATERIAL

HANDLING

PAOLO CARASSINITMHITGeneral Manager

Dopo un buon inizio anno che ha visto il mercatodei carrelli elevatori crescere di circa il 20 %,nell’ultimo periodo si è avuto un rallentamento.Gli acquisti si stanno concentrando su realtà me-dio – grandi e i numeri sono stati supportati da al-cuni grossi investimenti nei parchi nolo di alcunesocietà. I settori che continuano a essere prota-gonisti sono principalmente la logistica e la Gdo,che sembrano continuare la propria espansione.

Già da qualche anno è il noleggio che va per lamaggiore. A oggi circa il 70 % dei carrelli immessisul mercato ogni anno è noleggiato. Questo per-ché l’outsourcing logistico non può fornire ga-ranzie a lungo termine; in pratica si hanno con-tratti inferiori al periodo necessario ad ammor-tizzare il costo di acquisto dei carrelli. Se si tor-nasse a una gestione interna dei magazzini e ditutte le operazioni che necessitano di carrelli ele-vatori sicuramente si avrebbe un inversione ditendenza. Un altro motivo che spinge le aziendeverso il noleggio è la difficoltà di accesso al credi-to: è più facile pagare una piccola rata tutti i mesiche chiedere un finanziamento in banca.

Nel settore dei carrelli alcuni gruppi stanno ridu-cendo la loro presenza in Italia e in Europa ed abreve penso che altri seguiranno la strada trac-ciata l’anno scorso dal gruppo Kion. Non vedogrossi sconvolgimenti a breve termine, nel sensoche non entreranno nuovi competitor sul merca-to (i prodotti cinesi risultano ancora poco appe-tibili), mentre i numeri dovrebbero crescere sicu-ramente, portando il mercato delle macchine dainterno ad ampliare la forbice rispetto ai carrellifrontali.

GIANPAOLO MELONI UNICAR Direttore commerciale

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M A G A Z Z I N O A U T O M AT I C O D E L M E S EM A T E R I A L H A N D L I N GFOCUS - 1

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MOVIMODA-YAMAMAYCHE SMISTAMENTO!Per il noto brand dell’intimo si è realizzato un sistema di sorting perquanto si svolge a valle dell’attività di picking e della gestione dei resi.

di Sara Perotti

Movimoda è un operatore lea-der nella logistica integratadel settore fashion. Ad oggifra i propri clienti l’azienda

contadiversenote società italia-ne ed estere di abbigliamento,intimo, prodotti calzaturieri eaccessori.Movimodasiavvalediuna rete distributiva che com-prende 14magazzini all’internodeiquali sioccupadellagestionedelle materie prime e dei pro-dotti finiti, controllo qualità eservizi a valore aggiunto (eti-chettatura, ricondizionamentoe stiro). All’interno del propriomagazzino di Rescaldina (Milano),l’aziendagestisce la logistica verso l’Ita-lia e l’estero del cliente Inticom S.p.A.che, con il suo brandYamamay, operanel settore del retail per la vendita di in-timo, pigiameria emodamare.Natanelsettembre 2001, Inticom è oggi leadernel mercato italiano dell'underwear edel beachwear, con un network di oltre500 punti vendita monomarca in fran-chising in Italiae80nel restodelmondo(fra cui Spagna, Grecia, Russia, Cipro,Germania, Croazia ed Emirati ArabiUniti). Lo sviluppo commerciale che hacaratterizzato ilmarchioYamamay nel-l’ultimo decennio e le prospettive dicrescita per il futuro – nuove aperture,previsione di nuove linee commerciali,crescite quantitative e possibili futureacquisizioni – hanno spintoMovimodaad avviare lo studio di una soluzione in

grado di consentire la distribuzione atutti i punti vendita della rete commer-ciale entro le 72 ore. Tale studio ha por-tato, in parallelo a un aggiornamento e

ulteriore informa-tizzazione delleprocedure di ma-gazzino, all’imple-mentazione di unnuovo impiantodisorting automa-tizzato a supportodelle attività sia diallestimento ordi-ni che di gestionedei resi. La nuova

soluzione – in sostituzione alla prece-dente gestione del tuttomanuale – pre-vede cheper lamaggior parte degli arti-coli gestiti sia adottata una politica dipickingperbatchdiordini (puntivendi-ta) che vengono prelevati, smistati inmodoautomaticodal sortere infine tra-sferiti verso l’impiantoautomatizzatodiconfezionamento. Ilprogetto, sviluppa-to in collaborazione con SDI Group (siveda riquadro apag. 37), nasce in parti-colare con l’obiettivodimigliorareulte-riormente l’efficienzadelleoperationseil livellodi servizio, in terminidi accura-tezza e velocitànell’evasionedegli ordi-ni.L’interaanalisi si è sviluppataaparti-re da una prima fase di raccolta ed ela-borazione dei dati di distribuzione (ri-cevimento, spedizione e struttura ordi-ni) del triennio precedente, su cui è sta-ta poi realizzata la proiezione quantita-

tiva di crescita sulla base delle indica-zioni fornitedaInticom,declinatasudi-versi scenari operativi e organizzativi.

Il magazzino di Rescaldina si estendecomplessivamente su una superficiecoperta di 15.000 mq e si sviluppa suun’altezza utile di 6 metri sottotrave.L’intero impianto è caratterizzato da

La struttura sorgea Rescaldina,in provinciadi Milanoe occupa

una superficiedi 15.000 mq

MAGGIO � 37

una potenzialità ricettiva complessivapari a 200.000 UdC ed è suddiviso in 5macro-aree funzionali, incui si realizza-no leattivitàdi ricezionemerci, control-li, stoccaggio intensivo, prelievo, smi-stamentoespedizione.L’operativitàdelmagazzino è garantita per 7 giorni lasettimana su 3 turni di lavoro. Accantoal brandYamamay, cui è dedicato quasiinteramente l’interosito,Movimodage-stisce anche il marchio Jaked, fornitoreufficialedellaFederazioneItalianaNuo-to e della Federazione Italiana Sport delGhiaccio.Con riferimentoal solobrandYamamay, il magazzino gestisce nelcomplessooltre25.000referenze,classi-ficate in base alla tipologia in articoli‘continuativi’ (oltre3.000referenze,pre-valentementedestinateal riassortimen-

to dei punti vendita), articoli ‘moda’,(circa 6.000 referenze in totale, tipica-mente stagionali, comprensive dei capirelativi alla stagione in corso e a quellidella stagione successiva, e corrispon-denti al 50-60%del totale spedito) e ‘re-si’ in arrivo dai punti vendita a fine sta-gione e rimanenze fine stagione (oltre15.000 referenze).

Le logiche che sovrintendono all’ope-ratività del magazzino sono governatedalle ragioni commerciali del cliente,orientateauncontinuoaggiornamentodei prodotti. Questi ultimi, tipicamentein arrivo dal Far East, sono ricevuti amagazzino, sottoposti a controlli e suc-cessivamente residisponibili alladistri-buzione. La logica adottata a supportodel prelievo è prevalentemente di tipo‘batch picking’ (sia per la tipologia pro-dotto che per il prelievo a collo intero)con sorting differito automatizzato; incasodiordiniurgenti, oprodotti condi-mensioni non conformi all’impiego delsorter, viene invece realizzatounprelie-vomanualecon logica‘orderpicking’. Inparticolare, con riferimento agli articoli‘moda’, il materiale in ingresso al ma-gazzino è inizialmente collocato in un

buffer temporaneo: la maggior parte,sulla base degli ordini da evadere, è og-gettodipickingmassivocui segue l’atti-vità di sorting automatizzato,mentre larestante è direttamente versata a ma-gazzino. Per i materiali in uscita l’unitàdi spedizione è tipicamente costituitada cartoni di dimensioni standard. Nelcomplesso, nel 2010 ilmagazzinoha re-gistratopiùdi 17milionidipezzi spediti(sonomediamente 3 le consegne/setti-mana per punto vendita), con un piccodi 2milionidipezzimensili. Comeanti-cipato, è operativo un sorter PSU (plat-form sorter unit) che viene impiegato avalle delle attività di prelievo massivoper i prodotti Yamamay, al fine di smi-stare gli itemprelevati sulla base dei di-versiordini/puntivendita.L’impiantosicompone di 2 stazioni di immissionedegli item (con 2 postazioni operatoreciascuna), altrettante stazioni di letturaautomatica del barcode e 200 uscite dismistamentoautomatiche.Lapresenzadi 2 stazioni di immissione degli itemconsente di raggiungere produttivitàdoppie nel caso si utilizzi la stessa va-schetta per smistare due differenti itemall’interno dello stesso giro (con carica-mentodiunprimoitemnellaprimasta-

E’ un system integrator che progetta, realizza e suppor-ta sistemi di movimentazione e distribuzione integrataper il settore del retail, GDO, tessile, multimedia ed e-commerce. Con sede centrale in Inghilterra, SDI è adoggi operante con propri uffici in 14 stati tra Europa edAmerica ed è presente in Italia dal 1999. SDI forniscesoluzioni “chiavi in mano” sviluppando analisi dimen-sionali e produttive nella fase di progettazione e ope-rando in qualità di system integrator in quella esecuti-va, ponendo le specifiche esigenze del cliente comeobiettivo progettuale. Le applicazioni SDI si realizzanonella integrazione di sistemi quali sorter, carton sorter,trasportatori aerei, conveyor, sistemi put/pick-to-light,AS/RS e linee di imballo. Presso la propria unità di pro-duzione in Germania la società produce tutte le soluzio-ni di movimentazione e distribuzione per i prodotti nellamodalità appesa e stesa, nonché sviluppa i softwareper la gestione degli impianti realizzati.

CHI È SDI GROUP

VEDUTA DEL SISTEMA DI SORTING

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zionedi immissione, smistamentopri-ma della stazione successiva, carica-mentodi un secondo itemnella secon-da stazione e suo successivo smista-mento). L’intero sistema è governatoda un software SDIWSS dedicato chesi interfaccia con ilWMS (warehousemanagement system) di magazzino.Sulla base degli ordini da evadere, ilWMSgeneradelle ‘ondedi distribuzio-ne’; il file completo degli ordini vienetrasmesso al software del sorter, cheassegna dinamicamente ogni ordinead un’uscita del sorter, sulla base delladimensionedell’ordine edelle prioritàdi evasione. In corrispondenza di cia-scuna uscita del sorter è collocato uncartone, corrispondente a un ordinecliente o a una porzione di esso; unavolta espulso dal loopdel sorter, il pro-dotto viene convogliato direttamentenel cartone di distribuzione. Non ap-pena viene raggiunto il livello di riem-pimentopredeterminatoper il cartoneundisplay luminosoavvisa l'operatoreche avvia la procedura in RF di "chiu-sura collo" e deposita quest’ultimosulla rulliera motorizzata di evacua-

zione posta nella dorsale centrale delsorter. L’uscita del sorter, rimasta libe-ra, viene dotata di un nuovo cartonevuoto, così dapoter ritornare ad esseredisponibile per un successivo ordi-ne/punto vendita della stessa onda odaltra. Il software che sovrintende alsorter consente infatti unaassegnazio-ne dinamica delle uscite, al fine di po-ter servire all’interno della stessa on-data un numero superiore di ordi-ni/punti vendita rispetto all’effettivonumero di uscite del sorter.

A completamento del processo, icolli vengono etichettati e pesati dauna linea di imballo automatica, laquale è posta al termine del conveyordi evacuazione colli. I cartoni genera-ti vengono quindi trasferiti all’areaspedizioni .Occorre infine sottolinea-re che il sorter viene impiegato anchea supporto dell’attività di gestionedei resi in arrivo dai punti vendita; iprodotti vengono raggruppati in con-tenitori omogenei per gruppi di refe-renze e/o referenza singola da alloca-re successivamente in magazzino.

Si è presentato il caso di un operato-re specializzato nella logistica del set-tore fashion. Per il brandYamamay delproprio cliente Inticom,Movimoda harealizzato un sistema di sorting auto-matizzato a supporto delle attività dismistamento a valle dell’attività di pic-kingmassivo edella gestionedei resi. Ilsistema di sorting si compone di duestazioni di immissione degli item, 200uscite di smistamento automatiche edun software che consente un’assegna-zione dinamica delle uscite anche al-l’interno della stessa ondata di distri-buzione. Il nuovo impianto imple-mentato – in sostituzione della prece-dente soluzione completamente ma-nuale – ha consentito all’azienda di ri-levare una serie di benefici che si sonomostrati in linea con gli obiettiviaziendali prefissati. In particolare, fra iprincipali benefici si è registratoun so-stanziale incremento in termini di ac-curatezza e rapidità delle operations,una ottimizzazione nell’impiego dellerisorse ed un complessivo migliora-mento dell’utilizzo dello spazio a ma-gazzino.

PARTICOLARI DELLA LINEA DI SORTING AUTOMATIZZATA

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M A N I F E S TA Z I O N I M A T E R I A L H A N D L I N GFOCUS - 1

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IPACKIMA, LE NOVITÀDELL’EDIZIONE 2012L’evento, che si terrà tra febbraio e marzo del prossimo anno alla fieradi Milano, avrà il patrocinio del Governo italiano e di organismi ONU.

di Luca Sarbini

Un industriale di grande presti-gio, Paolo Barilla, come presi-dente, il patrocinio del gover-no italiano e degli organismi

internazionali delle Nazioni Unite e lenuove date per l'edizione 2015, in mododa farla coincidere con il periododell'Expo, contrassegnanoIpack-Ima, la cui prossima edi-zione si terrà alla fiera di Milanodal 28 febbraio al 3 marzo 2012.La fiera fa da vetrina tecnologicad'eccellenza, a livello mondiale,per le macchine per l'industriadella pasta e per la filiera delgrain based food. E' una mostracompleta che, con le tecnologiee i materiali per processing, pac-kaging e material handling, presenta ilmeglio dell'offerta internazionale aicomparti food e non food.

La designazione di Barilla per la pros-sima edizione va nella scia di presiden-ze di spicco come quella di Alberto Bau-li, che ha ricoperto l'incarico in Ipack-Ima 2009. Barilla, lo scorso dicembre, èstato scelto come primo presidente del-la neonata Aidepi, realtà che ha messoassieme, in seno a Confindustria, l'As-sociazione delle industrie dolciarie ita-liane e l'Unione industriali pastai italia-ni, dando rappresentanza al primo polodell'alimentare made in Italy, con circa130 aziende e 36mila addetti, una realtàdi primo piano dell'industria alimenta-re a livello internazionale.

Il prossimo 15 giugno si terrà inoltrel'evento "Le giornate di Ipack-Ima" ri-volto in particolare ai settori della Gdo,dell'Ho.re.ca. e all'industria alimentare.L’incontro avverrà alla sala Collina pres-so la sede del Sole 24 Ore, a Milano, con

il tema "Tecnolo-gie per freschi, fre-schissimi e conve-nience food". Perun'intera giornatasi susseguirannoseminari, wor-kshop, dimostra-zioni e una tavolarotonda con lapartecipazione diesperti del settore.

Di grande attualità gli argomenti al cen-tro dell'evento, che ha il patrocinio del-l'Unido, una delle agenzie del poloagroalimentare dell’Onu. Gusti e abitu-dini alimentari stanno evolvendo infretta, con la tendenza, da un lato, a con-

sumare cibi crudi o pochissimo elabo-rati, i prodotti alimentari freschi e fre-schissimi; sul versante opposto cresco-no i "convenience foods", cibi elaboratie pronti al consumo, per chi ha pocotempo e cerca comunque le preparazio-ni della cucina domestica. Garantire si-curezza a queste due tipologie di pro-dotti, che presentano problematicheestremamente diversificate di vulnera-bilità sotto il profilo igienico, ha richie-sto le maggiori innovazioni degli ultimi20 anni nelle tecnologie alimentari. Lesoluzioni più avanzate saranno oggettodel confronto nello specifico incontrodelle "giornate di Ipack-Ima", segnandouna sorta di "ritorno al futuro": la tecno-logia che va al servizio dei desideri piùconservatori del consumatore - fre-schezza e sapori di casa già pronti nelpiatto - attraverso le sue proposte piùinnovative. La partecipazione è libera;registrazione www.ipackima.it/sicurez-za-alimentare/partecipare.html �

Presidente dellamanifestazioneè stato nominatoun industriale di grande

prestigio comePaolo Barilla

D A L M O N D O D E I C A R R E L L IM A T E R I A L H A N D L I N GFOCUS - 1

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a cura di Giovanna Galé

LINDE LANCIA LA GAMMA DA 2 A 5TONNELLATE Con i nuovi potenti carrelli elevatorielettrici, LindeMaterial Handling pone ora nuovi parametriper i costruttori europei, grazie alla serie di carrelli conportata da 2 a 5 tonnellate. Con 19 versioni standard —corto, lungo, alto e basso — è a disposizione sempre ilcarrello adatto per le specifiche applicazioni. Numeroseinnovazioni contribuiscono a risparmio energetico,produttività, sicurezza operativa e comfort. Nella classe diportata da 2 a 3,5 t., i carrelli elettrici della nuova serie 387sono già disponibili e, da autunno 2011, con una portatamaggiore (da 3,5 a 5 t.). Già subito dopo il lancio ufficiale,questa serie di macchine ha ricevuto il riconoscimento “iFpro-duct design award 2011”, uno dei premi per il designpiù conosciuti ed ambiti a livello mondiale, nella categoria"veicoli speciali/ costruzione/ agricoltura". La chiave per leelevate prestazioni in questa classe di carrelli è latrasmissione anteriore a due motori che alimentano ilcarrello con 9 e 11,9 kW, con il risultato che esso puòcambiare direzione velocemente e accelerare alla velocitàmassima di 20 km/h nel più breve tempo possibile. Unulteriore contributo alle prestazioni è fornito dallo sterzoattivo in abbinamento all’assale sterzante combinatomontato in alto, che garantisce la manovrabilità di un 4ruote e lo stesso raggio di volta di un carrello a 3 ruote.Infatti, grazie a un sensore dell’angolo di sterzata che,quando le ruote posteriori vengono sterzate oltre undeterminato angolo, impartisce il comando al motore dellaruota interna per ruotare in senso opposto alla direzione dimarcia. Ne risulta elevata manovrabilità, stabilità alribaltamento in curva, ridotta usura gomme e minoridanneggiamenti negli spazi ristretti.

� SOLLEVATORI DOPPI PER L’AMERI-CANA CROWN Un viaggio e due servizi: i nuovi sol-levatori doppi della serie DT 3000 Crown abbinano i van-taggi di un transpallet e quelli di un modello con uomo abordo. Il risultato è una linea di carrelli robusti e pratici.Da sottolineare la capacità del carrello di trasportare in-sieme due pallet (modalità di sollevamento doppio) – maquello che veramente potenzia la velo-cità e la sicurezza del mezzo è la combi-nazione del sistema di controllo Access1 2 3 Crown, leader del settore, e le so-spensioni Active Traction. Il sistema dicontrollo monitora le condizioni chehanno ripercussioni sulla ma-novrabilità e sulla stabi-lità del sollevatore.In base alla distribu-zione del carico, alla po-sizione delle forche, all'an-golo della sterzata e altroancora, il sistema regolaautomaticamente lavelocità e la pres-sione a terra delleruote di trazione, così glioperatori possono sempre viaggiare a velocità elevatasenza rinunciare alla sicurezza. Con un telaio largo appe-na 744 mm – meno di un europallet – i sollevatori DT 3000sono ideali per il lavoro in un semirimorchio stretto. Il mo-dello è progettato con basso profilo, quindi l'operatore hauna visuale senza ostacoli delle forche anteriori e puòsvolgere con sicurezza manovre nelle zone di lavoro dovelo spazio è limitato. Poiché si può utilizzare come transpal-let, sollevatore con uomo a bordo o sollevatore doppio, ilmodello DT 3000 è assai versatile – può sollevare carichifino a un'altezza di 2,6 metri, ha una capacità di solleva-mento di 2000 kg per un carico singolo e, in modalità di sol-levamento doppio, trasporta due carichi di 1000 kg l’uno.

MITSUBISHI E IL COMMISSIONATORECON CONTROLLO DI OSCILLAZIONE Mitsu-bishi Carrelli Elevatori punta sul cosiddetto «controllo attivodi oscillazione», innovazione che aumenta del 5,5% la pro-duttività dei commissionatori di alto livello. A beneficiarnecome standard saranno i modelli della serie OPBH10N, conalzata superiore a 5,1 metri e che raggiungono altezze fino a

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11,5 metri, il cui design si è concentrato sul comfort dell’ope-ratore, sulla rapidità di raccolta ordini e sulla sicurezza dellacabina. Il controllo attivo di oscillazione è stato lanciato conuna serie di optional, incluso una gabbia per la raccolta ordi-ni e due modifiche per la sicurezza: le opzioni filo guida e lafrenatura automatica alla fine della corsia. Entrambe sonostate inserite per le applicazioni in cui la scarsa visibilitàrende problematica l’operatività. Il software del nuovo siste-ma di controllo entra automaticamente in azione mettendo inatto le correzioni necessarie per controllare l’oscillazionedel montante e riducendo il tempo di attesa dell’operatoretra un’azione di prelievo e l’altra. Il risparmio è calcolato in7,5 secondi a prelievo, che per operazioni ad altezze dai 5.100ai 10.000 mm si traduce in 20 minuti. Il compartimento opera-tore migliora in stabilità e può mantenere la vista sul carico.

TANTE LE NOVITA’ TOYOTAAL CEMAT2011 Al noto evento fieristico TMHE ha presentato in an-teprima una serie di nuovi carrelli da magazzino BT. Duenuove famiglie di prodotti – i commissionatori BT Optio e icarrelli BT Vector per corsie strette – e la quarta genera-zione di BT Radioshuttle aiuteranno i clienti ad abbattere icosti nelle operazioni di commissionamento e nello stoc-caggio ad alta densità. La nuova gamma di commissiona-tori verticali BT Optio serie H offre altezze di prelievo fino a12 metri, il livello più alto nella sua classe. Per il prelievo diarticoli di grandi dimensioni, è disponibile una versionepanoramica che permette agli operatori di accedere al-l’area del carico. CeMAT 2011 è stata anche l’anteprima

mondiale della nuova serie di commissionatori orizzontaliBT Optio serie L. Sviluppata per tutti i tipi di prelievo mercial primo o al secondo livello, tale gamma sarà disponibilesul mercato a partire dalla seconda metà del 2011. Presen-tato anche il commissionamento automatizzato BT AOP .Rivoluzionando il processo di commissionamento, il con-cetto sviluppato da TMHE per il commissionamento auto-matico permette di aumentare la produttività fino al 40%,riducendo notevolmente i costi per la manodopera e con-tribuendo a un ambiente di lavoro sicuro. Nel continuo im-pegno per ridurre i costi associati allo spazio destinato al-lo stoccaggio, la nuova gamma BT Vector serie R è l'ultimagenerazione di carrelli per corsie strette con operatore aterra per la movimentazione di pallet interi. Progettati sul-la piattaforma dei popolari carrelli retrattili BT Reflex, laserie BT Vector serie R offre configurazioni con forche tri-laterali o telescopiche. Il sistema TLC (Transitional LiftControl) assicura un'elevazione e un abbassamento senzacontraccolpi a tutte le velocità, diminuendo il rischio didanneggiamenti al carico e i relativi costi. La nuova gam-ma BT Vector serie C è l'ultima generazione di carrelli percorsie strette combinati con cabina elevabile, adatti siaper la movimentazione di pallet interi che per leoperazioni di commissionamento verticale.Negli ultimi dieci anni, la famiglia dicarrelli BT Radioshuttle ha stabilitonuovi standard nello stoccaggio adaltissima densità. I carichi vengonoimmagazzinati in tunnel profondi,posizionati e recuperati danavette controllate adistanza. Questo per-mette di risparmiarenotevolmente sull'uso esui costi dello spazio di stoccaggio.La nuova quarta generazione dicarrelli BT Radioshuttle ha caratte-ristiche che migliorano la sicurez-za, più tecnologia abordo per il control-lo delle operazioni dimagazzino e carrellicompletamente si-gillati per la prote-zione contro il versa-mento accidentaledi liquidi. �

I N T E R V I S TA A U G O T U R C H E T T I D I C G MM A T E R I A L H A N D L I N GFOCUS - 1

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IL 2011, ANCORA UNANNO DI CRESCITAE’ quanto sostiene l’AD della società distributrice di CAT Lift Trucksnel mercato italiano. Atteso un aumento del fatturato del 25-30%.

di Anna Mori

CGM, distributore unico di CATLift Trucks in Italia, ha chiuso il2010 con risultati positivi e siprepara ora a governare al me-

glio la ripresa prevista per il 2011. Graziea una serie di scelte oculate, la società hainfatti dimostrato solidità nel corso del-la crisi del 2008-2009 ed è oggi pronta acogliere le nuove opportunità di unmercato profondamente trasformato,mettendo a frutto anche il potenzia-mento della propria rete commerciale ele innovazioni tecnologiche introdotteda CAT Lift Trucks.“La ripresa del merca-to è sensibile: dopo l’incremento registra-to nel 2010, che si è assestato tra il 10 e il15% a seconda dei segmenti, per il 2011 ciattendiamo un trend di crescita ancorapositivo, nell’ordine dell’8-10%, con per-formance particolarmente consistentiper quanto concerne le macchine fronta-li” - afferma Ugo Turchetti, amministra-

tore unico di CGM - Prevediamo che ilmercato italiano si stabilizzerà su un li-vello fisiologico di 33.000 o 34.000 mac-chine all’anno, con un graduale riequili-brio tra macchine da interno e macchinefrontali”.

Secondo CGM, però, la ripresa in attonon va interpretata come un ritorno allecondizioni di mercato del 2007-2008; lacrisi infatti ha portato e porterà ancora,nel prossimo futuro, alcuni mutamentiirreversibili. “Fino al 2007-2008 il mer-cato italiano dei carrelli elevatori era“drogato” da un’eccessiva facilità di ac-cesso al credito - sostiene Turchetti - Og-gi le banche sono diventate molto più se-lettive e ciò avrà conseguenze sensibilisoprattutto sul mercato del noleggio. Letrasformazioni scatenate dalla crisi toc-cheranno probabilmente anche il mon-do delle cooperative di servizi logistici,dal quale CGM è pressoché assente, inol-tre proseguirà il processo di razionaliz-zazione delle reti di vendita da parte dialcuni importanti costruttori di carrelli

elevatori”. Grazie a una serie di sceltemanageriali che hanno privilegiato lasolidità dell’azienda, CGM si trova at-tualmente nella posizione ottimale percogliere le opportunità della ripresaeconomica in questo nuovo scenario dimercato. “Recentemente - prosegue Tur-chetti - abbiamo potenziato la nostra re-te di vendita con l’acquisizione di diversiimportanti concessionari in aree quali laLombardia, la Liguria e il Sud. Nel corsodel 2011, inoltre, presenteremo una seriedi importanti novità messe a punto daCAT Lift Trucks: la nuova gamma di elet-trici a 48 volt che andrà a sostituire i mo-delli attualmente a catalogo, la nuovaserie di transpallet elettrici con e senzapedana e inoltre il primo carrello ibridoal mondo, dotato cioè di motorizzazionetermica ed elettrica. Puntando sullaqualità dei prodotti CAT e sulla serietàdel nostro impegno, per il 2011 ritenia-mo di poter ottenere un aumento del fat-turato dell’ordine del 25-30%, quindinettamente superiore alla crescita delmercato italiano”. �

UGO TURCHETTI

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PUNTIAMO A DARESERVIZI INNOVATIVI

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E’ questo “il file rouge” che contraddistingue l’attività di WorldCapital Real Estate, come spiega il suo managing director.

Il 2010 è stato un anno favorevole,positivo sotto diversi aspetti; WorldCapital è cresciuta e ha registratoun sostanziale sviluppo rispetto al

2009. “Nonostante la fragile e partico-lare situazione economica generale –afferma il managing director AndeaFaini - abbiamo raggiunto ottimi risul-tati grazie alla perseveranza nel volerinvestire su un progetto organico di svi-luppo. In particolare sono tre gli ambi-ti strategici che abbiamo voluto poten-ziare e rafforzare: risorse umane, for-mazione/informazione e marketing/comunicazione. L’offerta di servizi in-novativi ideati per i nostri clienti è il filrouge che unisce tutte le strategie dellanostra azienda. Siamo certi che questacoerenza, unita alla nostra costanza ealla volontà di migliorare sempre più,ci permetta di ambire a importantiobiettivi anche nel 2011”.

QUALI I PRIMI RISULTATI NEL 2011? LA CRI-SI SI PUÒ CONSIDERARE ALLE SPALLE? Anche nel corso dei primi mesi del2011 abbiamo registrato una sostan-ziale crescita, riconfermando così unperiodo di positività già registrata dal2010. La maggiore dinamicità del mer-cato nelle zone “primarie”, quali adesempio Milano e Roma e le diverselocation low cost, è stata una chiavefondamentale per il rafforzamento diquesto momentovantaggioso, di-namicità genera-ta sopratutto daquegli operatoriche dalla crisihanno saputo co-gliere opportuni-tà e occasioni fa-vorevoli. Opera-tori che hanno af-frontato questoperiodo con coraggio, favorendol’azione al semplice stare a guardare,potenziando il proprio business tra-mite lo sviluppo della gamma dei ser-vizi offerti, senza perdersi nell’attesadell’arrivo di tempi migliori. È ancoratroppo presto per poter affermare la fi-ne o meno della crisi, dato che i consu-mi sono sempre stazionari e ciò si ri-percuote in modo evidente sulle merciin transito. Anche altri dati macroeco-nomici rafforzano più la tesi di esserein un periodo di stasi. È noto che la cri-si ha spazzato via dal mercato opera-

tori poco efficienti ed ora chi è soprav-vissuto sta cercando di recuperare leforze, poco alla volta, muovendosi conestrema cautela all’interno di un mer-cato che presenta ancora forti ambi-guità.

IL MERCATO STA EVIDENZIANDO TRENDINEDITI. OPPURE SI STANNO SEMPLICE-MENTE CONSOLIDANDO TENDENZE IN AT-TO GIÀ DA QUALCHE ANNO? IN QUEST’UL-

TIMO CASO, LE VOGLIAMO RIAS-SUMERE? Di fronte al palese cambia-mento del sistema di produzio-ne dell’industria “Italia”, l’im-presa logistica si trova quoti-dianamente impegnata a sod-disfare una crescente ed etero-genea necessità di qualità nelladistribuzione dei beni. In que-sti cambiamenti micro e macroeconomici gli operatori logisti-

ci si trovano molte volte nel ruolo diattori protagonisti, seppur con moltioneri e pochi onori. Un vecchio pro-verbio afferma che “non è il grandeche supera il piccolo, ma il veloce chesupera il lento” ed è proprio la veloci-tà, nel corso di questa crisi, la variabiled’eccezione che per molti ha fatto ladifferenza. Risposte efficaci ed effi-cienti e la conseguente fornitura diservizi in linea con le aspettative delcliente sono state il ‘must’ sul quale lesocietà più performanti hanno e stan-no tuttora costruendo il loro successo.

“La crisi ha spazzato

via gli operatori poco efficienti e i sopravvissuti

cercano direcuperare forza”

a cura di Anna Mori

I N T E R V I S T A A N D R E A FA I N I

ANDREA FAINI

Ciò ha consolidato uno dei trend fon-damentali nel settore logistico, ovverola specializzazione.

CON QUALI EFFETTI?Ha determinato da un lato l’affermarsidel ‘build to suit’ sul nuovo e dall’altrolo sviluppo del ‘temporary logistic sto-re’ sull’usato. Per quanto riguarda ilbuild to suit ci si relaziona in partico-lare a quei nuovi insediamenti co-struiti su misura per le esigenze delcommittente, mentre il temporary lo-gistic store non è altro che una specifi-ca risposta a una aspettativa del mer-cato. World Capital non solo ha condi-viso con le altre proprietà immobiliarile aspettative degli operatori, ma hasaputo rielaborare queste ultime insoluzioni operative dando rispostetangibili a quelle che ora sono divenu-te richieste di mercato, ovvero ha anti-cipato il concetto di temporary shop,applicandolo come innovazione alsettore logistico. Abbiamo raggiuntoaccordi con player di rilievo che privi-legiano questo tipo di soluzione come

strumento ottimale per rispondere adesigenze specifiche dei tenant, chia-mati a gestire e/o sviluppare partico-lari commesse.Stiamo parlandodi operatori im-mobiliari logisticiche hanno intuitoquale altro ruolopotenziale posso-no rappresentareall’interno del-l’intera filiera lo-gistica nel mo-mento in cui ces-sano di essere semplici fornitori e sitrasformano in partner competitivi.

COSA CREDE ACCADRÀ PROSSIMAMENTENEL SETTORE?È sempre difficile stabilire delle previ-sioni, soprattutto se lo sguardo si ri-volge al lungo periodo; sono molte levariabili di cui bisogna tener conto emolte di esse sono addirittura impre-vedibili, al di fuori delle conoscenze dichiunque, basti pensare ai recenti di-

sastri ambientali o alle tensioni politi-che in atto a livello mondiale. La tantoattesa ripresa economica affrontaogni giorno continui ostacoli, a volteintuibili e gestibili se affrontati conestrema fermezza, a volte impensabilie di difficile soluzione, sia di originenaturale sia umana. Le previsioni so-no sempre un azzardo, ne sono unesempio le traballanti situazioni delnord Africa e del Giappone. Certo l’at-tuale situazione economica non favo-risce il mercato della logistica, inquanto i suoi effetti tendono a produr-

re una continua instabilità del-la domanda, con evidenti ri-percussioni sulle strategie disviluppo degli operatori che, diriflesso, incidono sugli investi-menti immobiliari del settore.

QUALI INIZIATIVE DI MARKETINGSTATE ELABORANDO PER AFFRON-TARE AL MEGLIO LE SFIDE DI QUE-STA MERCATO “TRABALLANTE”? Philip Kotler, indicato come

“il quarto guru del management" ditutti i tempi dal Financial Times (dopoJack Welch, Bill Gates e Peter Drucker)e acclamato come "il maggior espertoal mondo nelle strategie di marketing"dal Management Centre Europe, af-ferma che “il marketing è l’arte di sco-vare opportunità, sfruttarle e approfit-tarne”. World Capital in questi anni hainvestito in precisi programmi di svi-luppo per rintracciare nuove opportu-nità che oggi si traducono in una rete

“Anche nel settorelogistico vince

chi si specializza e ciò ha favorito

nell’usatoil temporary

logistic store”

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sempre più dettagliata di collabora-zioni nazionali e internazionali. Op-portunità che, grazie alla dinamicitàdel proprio managment, continua a“sfruttare approfittando” anche du-rante periodi poco favorevoli.

PERCHÉ UN 3PL DOVREBBE RIVOLGERSI AWORLDCAPITAL? È più semplice per noi descrivere ilperché oggi i 3PL si rivolgono a noi.Tramite un’attenta e continua analisidel mercato e grazie a periodiche atti-vità di valutazione degli asset, siamoin grado di mantenere elevato l’ag-giornamento tecnico/normativo delnostro team. Da un punto di vista ope-rativo segnaliamo il nostro metodo“comparable assett”.

IN CHE CONSISTE?E’ uno strumento di supporto alle de-cisioni per la scelta dell'offerta piùvantaggiosa in ambito Real Estate, na-to dalla necessità della nostra divisio-ne Agency di essere quotidianamenteefficiente nel rispondere alla clientela.La proposta più vantaggiosa è la solu-zione che, in riferimento a determina-ti algoritmi, si avvicina maggiormenteai bisogni della parte richiedente, con-siderata come situazione ottimale. Ilmodello prevede l'attribuzione di spe-cifici pesi a cinque parametri fonda-mentali che indirizzano qualsiasi pro-cesso decisionale di compravenditaimmobiliare, ovvero budget, consi-stenza, location, tipologia e tempisti-ca. Allo stesso tempo l’attività quoti-

diana dei commerciali sul campo e lacostante attività di ricerca e sviluppodella divisione Consulting hanno por-tato a un’ implementazione del mo-dello “comparable” che, da strumentodi supporto alle decisioni per la sceltadell'offerta più vantaggiosa, divieneanche un importante alleato per cali-brare l’offerta stessa.

PUO’ INDICATE TRE PLUS CHE VI CONTRAD-DISTINGUONO?Sono senza dubbio esperienza, moti-vazione e veloci-tà. Il nostro puntodi forza è l’essereun team affiatatoe collaborativo,composto da per-sone dotate dispecifiche com-petenze acquisitee maturate graziea una quotidianaapplicazione a li-vello pratico delle più innovative teo-rie di gestione dei patrimoni immobi-liari, capaci di rispondere anche alleesigenze più complesse. Ricerca e in-novazione sono la linfa del nostro agi-re quotidiano, in un continuo eserci-zio di applicazione sul campo dellecompetenze e abilità acquisite.

COME GIUDICA COMPLESSIVAMENTE L’OF-FERTA LOGISTICA ITALIANA? E’ IN GRADODI COMPETERE CON QUELLA EUROPEA? Dare un voto all’offerta logistica inItalia è abbastanza complesso. Il no-

stro Paese si caratterizza per profondedifferenze strutturali che, a loro volta,hanno inevitabili ripercussioni anchesull’offerta, non solo logistica. Ciò è ri-ferito, oltre alla classica suddivisionenord, centro e sud, anche alle radicateeterogeneità che contraddistinguonole aree più industrializzate/urbanizza-te da quelle rurali. Tuttavia nel suo in-sieme si può sicuramente dare la suffi-cienza all’offerta logistica italiana. A li-vello europeo siamo in grado di com-petere con le soluzioni offerte negli al-

tri Stati anche se c’è ancoramolto da migliorare e imple-mentare. Ciò nondimeno sia-mo più propensi a vedere que-sto dato come un’opportunitàdi crescita piuttosto che comeun elemento destabilizzante.

LAVORATE ANCHE CON GLI INTER-PORTI: PERCHÉ UN 3PL DOVREBBEAVERE UNO SPAZIO LOGISTICO AL-L’INTERNO DI QUESTE STRUTTURE?

Crediamo molto nel valore aggiuntoche possono dare location interpor-tuali. Non a caso da tempo abbiamoinstaurato rapporti di collaborazionecon i più importanti nodi italiani. Lemotivazioni sono molteplici a partireproprio dalla possibilità di sfruttare ilsistema integrato strade-ferrovia perdare valore aggiunto della propria of-ferta. Allo stesso tempo le società digestione degli stessi interporti offronouna molteplicità di servizi integratiche vanno a completare un’offertamolto vantaggiosa.

Il punto di forzadell’azienda

sta nel suo teamfatto di personecollaborative

e costantementeaggiornate

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Sono nati nel 2003 con una legge che ha con-sentito alle aziende di destinare una quotaInps (0,30%) alla formazione dei dipendenti.Buoni i risultati ottenuti. Scopriamoli assieme.

Assologistica, da diversi anni, incollaborazione con altre asso-ciazioni e con le rappresen-tanze sindacali di settore, pro-

muove e sostiene la realizzazione di pia-ni formativi rivolti alle imprese della lo-gistica e dei trasporti. I piani sono statirealizzati attraverso finanziamenti spe-cifici dedicati alla formazione continua,e precisamente attraverso i fondi inter-professionali, nati del 2003 con una leg-ge che prevedeva la possibilità per le im-prese di destinare la quota dello 0,30%(obbligatoriamente versata all’INPS) al-la formazione dei propri dipendenti.Hanno partecipato ai piani formativi giàrealizzati numerose aziende del settore,ubicate su tutto il territorio nazionale.Ciò ha consentito alle imprese di forma-re i propri dipendenti su un’ampissimagamma di tematiche (ambiente, sicu-rezza e innovazione organizzativa; svi-luppo organizzativo; innovazione tec-nologica; competenze tecnico-profes-sionali; competenze gestionali e di pro-cesso; competenze per percorsi di ri-qualificazione). Il numero di ore di for-mazione di cui le aziende hanno benefi-ciato è davvero notevole: la formazionecomplessiva erogata supera le 200.000ore/corso/allievo. E non è l’unico dato

degno di attenzione. Vi è un dato, di tipopiù prettamente qualitativo, che mostracome le aziende siano negli ultimi annipassate da un vecchio concetto di “ad-destramento” a un più moderno con-cetto di “formazione”.

La formazione non è più vista soltantocome uno strumento per stare al passocon gli aggiornamenti tecnici utili almestiere, ma sempre più come unostrumento in grado di incidere su com-portamenti, motivazione, efficienza or-ganizzativa e gestione del cambiamen-to. Il sistema dei fi-nanziamenti allaformazione, natoin un primo tem-po per soddisfarefabbisogni specifi-ci e più circoscritti,è chiamato oggi arispondere a esi-genze molto piùcomplesse. Nelpanorama dei fi-nanziamenti disponibili vi sono oppor-tunità variegate: alcune in risposta adaziende “in crisi”; altre destinate adaziende di particolari dimensioni; altreper imprese che puntino alla formazio-

ne di particolari livelli di lavoratori; altreancora in risposta a società che si sianoaffacciate al “cambiamento” o che ab-biano intrapreso un processo di svilup-po tout courtdelle risorse umane.

Le aziendeoggi generalmente conosco-no l’esistenza di queste opportunità difinanziamento. Più difficile è diventatoorientarsi autonomamente in questopanorama. Per questo è ora fondamen-tale il ruolo delle Parti Sociali – comepromotori di iniziative di accompagna-mento alle imprese – e il ruolo degli Entidi formazione, che dispongono di pro-fessionalità specifiche che aiutano con-cretamente le imprese nel complessoprocesso che va dall’individuazione deifabbisogni, alla progettazione di un pia-no concreto, all’individuazione e all’uti-lizzo della linea di finanziamento piùidonea a soddisfare i fabbisogni rilevati.

I Fondi interprofessionali (con partico-lare riferimento a Fondimpresa e For.te,

che sono quelli principali per ilsettore logistica e trasporti) sonouna delle novità più rilevanti nelpanorama dei finanziamenti. Al-cuni di essi prevedono, oltre lapubblicazione di avvisi pubblici,anche l’utilizzo di un “conto for-mazione” aziendale, cui l’impre-sa può attingere, con immedia-tezza e flessibilità, lungo tuttol’arco dell’anno per soddisfare ipropri fabbisogni di formazione.

Esistono però altre e molteplici linee difinanziamento utili, derivanti soprat-tutto dal Fondo Sociale Europeo e alcu-ne ex L. 236/93, che si declinano attra-verso avvisi pubblici a livello provincia-

A OGNI AZIENDA IL SUO FONDOINTERPROFESSIONALE

di Genziana Giacomelli Scuola nazionale trasporti e logistica

FORMAZIONE

Il numero diore/corso/allievosupera le 200mila unità. Si èpure diffuso unnuovo concettodi formazione

I fondi attualmente a disposizione delle aziende sono:Fondimpresa, per la formazione continua FOR.TE., per la formazione continua del terziario Fondirigenti, Fondirigenti Giuseppe Taliercio (fondazione per la formazione alla dirigenza nelle imprese industriali) Fondo Artigianato Formazione, per la formazione continua nelle imprese artigiane Fon.Coop, per la formazione continua nelle imprese cooperative Fondo Dirigenti PMI, per la formazione professionale continua dei dirigenti delle piccole e medie imprese industriali Fondo Formazione PMI, per la formazione continua per le piccole e medie imprese FONDIR, per la formazione continua dei dirigenti del terziario FON.TER, per la formazione continua dei lavoratori dipendenti nelle imprese del settore terziario: comparti turismo e distribuzione servizi Fondoprofessioni, per la formazione continua negli studi professionali Fond.E.R., per la formazione continua degli enti religiosi Fon.Ar.Com., per la formazione continua nei comparti del terziario, dell’artigianato e delle piccole e medie imprese.

formazione ancora una volta non espri-me un fabbisogno isolato, ma sta dentro

le e regionale. Completano il quadro al-cuni finanziamenti ministeriali, conparticolare riferimento al ministero delLavoro e delle Politiche Sociali. In rispo-sta ai fabbisogni sempre più complessiespressi dalle aziende in materia di ri-sorse umane, la presidenza del Consi-glio dei ministri, tramite il dipartimentoper le Politiche della Famiglia, pubblicaperiodicamente avvisi pubblici ex L.53/2000. Si tratta di fondi dedicati alla“conciliazione dei tempi di vita e di lavo-ro” dei lavoratori, con particolare riferi-mento alla componente femminile. La

un più ampio quadro di benessere e disviluppo delle risorse umane.

ECCO I PRINCIPALI FONDI

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A P P R O F O N D I M E N T IL O G I S T I C A A U T O M O T I V EF O C U S - 2

GESTIONE EFFICACEED EFFICIENTE CERCASILa catena distributiva di questo settore così importante presentacriticità la cui soluzione richiede abilità e forte senso di responsabilità.

E’noto come nelle economiemondiali il settore dell’auto-motive rivesta un ruolo diestrema rilevanza per il volu-

me d’affari originato, il fatturato regi-strato, l’occupazione e l’indotto gene-rati. Ne costituiscono una provale statistiche al riguardo: con cir-ca 100 miliardi di euro annuali,nel nostro Paese il fatturato delsettore automotive presentaun’incidenza sul Pil pari a oltre il6%, quota che supera l’11% se siconsidera anche il settore allar-gato con l’indotto (Anfia, 2010).Nel 2010 in Italia sono state pro-dotte quasi 600.000 autovetturee 1,9 milioni di nuovi autoveico-li sono stati immatricolati. Nella figuraqui sotto è riportata la distribuzionegeografica delle immatricolazioni in

Italia. A livello di assorbimento regiona-le Lazio e Lombardia (sedi di importan-ti società di autonoleggio) rappresenta-no il 33% del totale, mentre a livello diassorbimento provinciale Roma guidala classifica con il 12% di nuove imma-

tricolazioni segui-ta da Milano con il7% e Torino con il5%.

La strategicità ditale settore haspinto a cercare eimp lementa retecniche gestio-nali più efficientied efficaci, a parti-

re da un’organizzazione ottimale dellalogistica della filiera, al fine di garantirel’indispensabile connessione fra la pro-

duzione e la vendita delle autovetture,assicurando continuità e costanza alflusso informativo e fisico, nonché ve-locità e affidabilità delle consegne. Lafiliera dell’automotive risulta assai arti-colata e può essere considerata compo-sta da due sezioni principali: una primaparte legata alla produzione e all’as-semblaggio dei veicoli e una seconda ri-guardante le attività di distribuzionedei veicoli finiti. Per quanto riguarda lasezione relativa alla produzione e all’as-semblaggio, sono presenti flussi prove-nienti da molti fornitori di parti e com-ponenti e diretti agli impianti produtti-vi e di assemblaggio secondo vari ap-procci gestionali e modalità di traspor-

In Italia il fatturato

del comparto (100miliardi/anno) ha un’incidenza

sul Pil pari a oltre il 6%

di Alessandro Creazza e Fabrizio Dallari C-log Centro di Ricerca sulla Logistica - Università Carlo Cattaneo LIUC

IMMATRICOLAZIONI AUTO IN ITALIA: PROVINCIE “TOP TEN”

Immatricolazioni(anno 2009)

276.456149.525118.51273.56560.18744.99941.30240.32235.10434.136

RomaMilanoTorinoFirenzeNapoliBresciaBolognaBergamoVeronaVarese

Provincie

Fonte: ANFIA, 2010

MAGGIO � 53

to (principalmente gomma, mare e ae-reo) e frequenze di spedizione. La sup-ply chain a valle del processo di assem-blaggio risulta meno complessa in ter-mini di numerosità di attori coinvolti:sono presenti nella quasi totalità dei ca-si operatori logistici e di trasporto checome soggetti unici si fanno carico ditrasferire lungo tratte nazionali e inter-continentali i veicoli marcianti fino alconcessionario, attraverso terminalportuali, aeroportuali e parchi di stoc-caggio temporaneo e lavorazione deiveicoli (i cosiddetti “compound”). Lecomplessità legate alla logistica, allamovimentazione e al trasporto di taliprodotti conferiscono notevole criticitàalla gestione dei flussi fisici di autovet-ture, per la gestione dei quali si somma-no problematiche relative ai passaggi diresponsabilità di un prodotto ad altovalore, di tracciatura e di mantenimen-to di elevati standard qualitativi.

Il percorso distributivo delle auto sicompone di varie fasi. In particolare,nella fase di consegna dagli stabilimen-ti produttivi, i veicoli possono essereconsegnati al rivenditore tramite diffe-renti modalità e percorsi e subire ulte-

riori lavorazioni (le cosiddette “pdi”,pre-delivery inspections, effettuate ge-neralmente presso i compound). Le al-ternative distributive possono esserecosì riassunte: trasporto delleauto su navi perraggiungere i portiprossimi al mer-cato di riferimen-to. Scaricati inporto, i veicolivengono stoccatiin apposite areeda dove successi-vamente, tramitebisarca o treno (a seconda della distan-za, del costo del trasporto e del possibi-le bilanciamento del carico di ritorno),

vengono inviate ai compound.Trasporto delle auto con bisarca o tre-no direttamente dal sito produttivo aicompound, e da qui tramite gomma av-

viene il trasferimento presso ilrivenditore. Consegna diretta dal sito pro-duttivo al rivenditore delle autotramite l’utilizzo di bisarche.

I fattoriche guidano la scelta trale diverse alternative sono prin-cipalmente le distanze geografi-che e dell’entità dei flussi logisti-ci presenti tra il sito produttivo eil rivenditore. All’interno della

filiera dell’automotive, un nodo parti-colarmente critico è rappresentato daicompound, che costituiscono l’ultimopunto di disaccoppiamento dei flussilogistici verso il cliente, nonché l’ultimaarea dove effettuare le lavorazioni finaliprima della consegna e la cui distribu-zione sul territorio nazionale è riporta-ta a pag.56. Tali nodi sono diventati dameri punti di distribuzione veri centriservizi a valore aggiunto, dove un am-pio numero di attività viene realizzatoinsieme alle operazioni necessarie af-finché le auto vengano messe a disposi-zione del cliente finale nei tempi diconsegna previsti e secondo le specifi-che qualitative e di personalizzazionerichieste. Esistono tre categorie princi-pali di compound, ciascuna finalizzataalla fornitura di specifici servizi: Compound di fabbrica: situati a fine

La supply chaindell’automotivepresenta notevoli

complessitàe criticità,

richiedendo unagestione seria

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tutto tale prodotto è caratterizzato daun elevato valore unitario. Oltre a ciò, ladelicatezza delle superfici delle auto-vetture e la peculiarità rappresentatadall’assenza di imballaggio del prodot-to influenzano in maniera determinan-te le criticità gestionali delle pratiche dimovimentazione e trasporto degli au-toveicoli. Anche gli speciali mezzi di tra-sporto utilizzati (come le bisarche per iltrasporto stradale, ovvero veicoli indu-striali speciali dotati di un apposito pia-

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nale a due livelli con corsie e alloggia-menti per accogliere i veicoli, che ven-gono caricati “guidando” il veicolo nelpianale, o i vagoni ferroviari speciali al-lestiti per il carico delle autovetture) ri-chiedono una gestione accurata delleoperations per garantire il rispetto distandard qualitativi elevati per la distri-buzione. Soluzioni utilizzate per la pro-tezione dei veicoli sono rappresentatedall’applicazione di adesivi di protezio-ne direttamente in fabbrica, che, unita-mente alle cere protettive, garantisconouna certa protezione dalle intemperie edagli agenti aggressivi nelle parti dellacarrozzeria più esposte. In funzione delvalore dei veicoli, possono essere appli-cati ulteriori elementi di protezione, fi-nalizzati anche a ridurre i rischi di dan-neggiamento dovuti alle movimenta-zioni. Ad esempio, alcuni produttori dialta gamma applicano fascette di gom-mapiuma o schiuma di poliuretano suibordi delle portiere e sui paraurti al finedi ridurre la possibilità di danneggia-

della linea produttiva, ricevono i veico-li che devono essere stoccati e successi-vamente caricati per il trasporto. Compound portuali: finalizzati al-l’esportazione e all’importazione deiveicoli, è in questi punti che avviene ilcambio di modalità di trasporto, da bi-sarca o treno a nave o viceversa nel casodi importazione. Compound terrestri di distribuzione:possono essere sia regionali che inter-nazionali. Tali facility comprendono icompound di transito intermodale (de-dicati principalmente allo stoccaggiotemporaneo e l’interscambio modale) ei compound ove sono effettuate lavora-zioni sui veicoli.

Si è dettoche la logistica riveste un ruo-lo di primaria importanza nel settoreautomotive, in quanto consente di sod-disfare i fattori critici di successo per icostruttori, che operano in un mercatodi massa dove i tempi di consegna pos-sono essere gli unici elementi differen-ziali fra i vari brand presenti in un con-testo altamente competitivo. La gestio-ne delle operations logistiche lungo tut-ta la filiera, pertanto, rappresenta unelemento di estrema rilevanza. La mo-vimentazione e il trasporto dei veicolisono fortemente influenzati dalla natu-ra del prodotto “autovettura”. Innanzi-

DISTRIBUZIONE GEOGRAFICA DEI COMPOUND AUTO

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mento da contatto di tali parti esposte, oppure vengono ap-plicati film termoretribili per proteggere le superfici delle car-rozzerie nelle traversate oceaniche.

Nonostante tali accorgimenti, l’eventuale possibilità di dan-ni dovuti alle manovre e agli agenti esterni rimane conside-revole. Al di là degli accorgimenti volti a minimizzare i pro-

blemi, criticità di rilievo si han-no anche dal punto di vista le-gale, connesse ai passaggi dipresa in carico dei prodotti e al-l’attribuzione delle responsabi-lità relative alla qualità e allostato dei veicoli. Infatti, l’ele-mento cardine che innesca ledinamiche relazionali fra gli at-tori della catena distributivadell’automotive è rappresenta-to dai danneggiamenti ai veico-

li. In caso di danni, è essenziale poter attribuire la responsa-bilità al soggetto che effettivamente ha arrecato il danno alveicolo. Per tale ragione, una caratteristica peculiare della fi-liera automotive è rappresentata dalla presenza di controllieffettuati al 100% del carico a punto di interfaccia fra i diver-si attori: al momento della predisposizione della spedizionepresso il piazzale degli impianti produttivi, al carico presso icompound o presso i porti per la distribuzione secondariaverso i rivenditori, considerando tutti i passaggi intermediper poter giungere infine presso i concessionari. Tutti i con-tenziosi devono essere risolti prima che il trasportatore in-traprenda le operazioni di trasferimento, dato che la presa incarico dei veicoli implica l’accettazione dello stato dei veico-li senza successive recriminazioni ammesse. Al momentodella presa in carico dei veicoli viene compilato un moduloche riporta lo stato dei mezzi, indicando gli eventuali danniriscontrati. Tale documento accompagnerà il carico per tut-ta la spedizione e sarà aggiornato a ogni passaggio di re-sponsabilità con l’aggiunta di ulteriori moduli di controlloche riporteranno i danni di trasporto, di qualunque naturaessi siano. Se per il trasporto su gomma il vettore è responsa-bile dei danni, per il trasporto ferroviario la responsabilitàpuò essere sia del trazionista (per i danni riportati alle auto-vetture in fase di carico/scarico, per il mancato rispetto del-le procedure di messa in sicurezza, per gli atti vandalici e idanneggiamenti volontari da parte di ignoti) sia del gestoredella rete/linea (per la cattiva manutenzione di massicciata >

Oltre a criticità di ordineoperativo,

la supply chaindell’automotivene presenta pure di tipo legale

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e tracciato). La gestione della distribu-zione delle vetture risulta pertantocomplessa e implica criticità distributi-ve e legali. Per poter tener traccia deiveicoli e attribuire le responsabilità inmaniera inoppugnabile, è necessariopertanto sapere in ogni momento dovesi trovano i veicoli, il loro stato e la lorodestinazione. Tale necessità è presentesia nell’ambito dei compound, sia lun-go l’intera catena distributiva. Per taleragione, è necessario l’utilizzo di un si-stema informativo integrato che con-senta di monitorare l’intera filiera e te-nere una completa tracciatura del per-corso dei veicoli e la durata della per-manenza a piazzale o a stock. Inoltre, alfine di garantire la consegne dei veicolinei tempi concordati e il mantenimen-to del livello di servizio richiesto, è ne-cessario che la filiera sia pianificata dal-l’origine alla destinazione dei flussi. Lacollaborazione fra gli attori della supplychain diviene pertanto fondamentale.All’operatore logistico è quindi richie-sta un’ampia integrazione con il pro-duttore, al fine di poter pianificare unacatena distributiva complessa e carat-terizzata da lead time di consegna che

per talune tratte possono essere moltoconsiderevoli (si pensi al trasporto ma-rittimo, ove le consegne possono avve-nire anche in tre/cinque settimane).Pertanto la collaborazione fra tutti gli

attori (produttori, operatore logistico,trasportatore) è fondamentale e vitaleper garantire il giusto timing all’interasupply chain, ovvero per “avere la mac-china giusta al momento giusto”.

Una soluzione per la gestionedelle operazioni

dei compound, con particolareriferimento all’identificazione e gestione dei veicoli su cui si stanno concentrando la maggiorparte degli operatori europei di logistica automotive (così comerisulta da una recente indaginecondotta a livello europeo da ECG -European Car transport Group)consiste nel dotare i manovratori di lettori portatili RFId e bar-codecon modulo GPS e impiegaretransponder passivi. L’architettura e lo schema di funzionamento di tale soluzione sono illustratisinteticamente in questa immagine.In particolare, i veicoli in uscita

dagli stabilimenti delle case produttrici provvisti di bar-code vengono caricati su navi che li trasportano al porto di competenza.Qui i manovratori salgono sulla nave e, dotati di palmari RFId/bar-codee di transponder passivi, leggono il bar-code del veicolo che prendono in carico, riversano le informazioni in esso contenute in un transponder e lo applicano al veicolo. Scaricano quindi il veicolo dalla nave e, passando per un gateway mobile, effettuano in automatico il carico al sistema informatico del veicolo stesso e proseguono per l’area di parcheggio seguendo le indicazioniricevute su palmare via rete Wi-Fi. Arrivati a destinazione, i manovratori posteggiano i veicoli e ottengono le coordinate di latitudine e longitudine dei veicoli che hanno parcheggiato via GPS.Scrivono sul transponder tali coordinate, che sono anche inviate a sistema informativo, e vengono raccolti da un mini-bus per unanuova missione di scarico da nave. Allorché i veicoli devono essereprelevati per essere portati al PDI o per essere caricati su un vettore,la loro locazione in termini di coordinate viene inviata dal sistemainformativo via il palmare del manovratore, che funge a tutti gli effetti da navigatore. Nel caso di carico su vettore, il manovratorealla guida del veicolo passerà attraverso un gateway mobile cheeffettua automaticamente lo scarico del veicolo stesso dal sistemainformativo. Una volta caricato il veicolo sul vettore, il manovratore(nel caso di nave) o l’autotrasportatore (nel caso di bisarca) rimuove il transponder dal veicolo che può così essere riutilizzato.

COME GESTIRE LE OPERAZIONI PRESSO I COMPOUND PORTUALI

� Inserimento bar code all’interno veicolo� Carico veicoli su nave� Scarico veicoli da nave� Veicoli all’interno del piazzale� PDI� Carico veicoli su vettore

truck gate

gate of automobile trader

terminal Gate

comunicationcomponent

trasponderreader

GPS UHF antennas

localisationcomponent

user interface

WLAN

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L E A Z I E N D E I N F O R M A N OA U T O M O T I V EF O C U S - 2

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CEVA, SPECIALISTADALLE 2 ALLE 4 RUOTEIl 3PL dispone di una notevole potenza di fuoco, grazie all’offerta disvariati servizi destinati a due settori tuttora vitali per l’economia.

di Gabriella Vittuoni

LL’automotive è uno dei principa-li settori produttivi a livello mon-diale, caratterizzato da strategiedi business e modelli di

supply chain adottati dalleaziende sempre più articolati ecomplessi. Ceva Logistics operada anni anche in questo settoree ha acquisito una conoscenzamolto approfondita che le hapermesso di diventare un par-tner strategico per molti playerdi questo segmento di mercato.“Il nostro gruppo è tra i leadermondiali nella fornitura di ser-vizi logistici integrati per il settore auto-motive: nel segmento delle vetture ci oc-cupiamo, ad esempio, della distribuzio-ne dei pezzi di ricambio non originali diMazda nel Regno Unito, mentre in Spa-gna e Portogallo abbiamo recentemen-te ampliato la collaborazione con ilgruppo Fiat, includendo anche i marchidel gruppo Chrysler LLC; nel settore del-le due ruote possiamo citare tra i nostriclienti Triumph Motorcycles, il celebreproduttore inglese di motociclette”esordisce Alberto Scagnetti, neo diret-tore della divisione automotive e indu-stry di Ceva in Italia. Con riferimentoall’Italia, il 3PL vanta una posizione diprimo piano e annovera tra i propriclienti i principali fornitori e produtto-ri mondiali di automobili come Merce-des-Benz Italia, per la quale distribui-sce i ricambi Mercedes-Benz e Smartsul territorio nazionale. Sempre in Ita-

lia il 3PL è leader nel segmento delledue ruote, grazie a un approccio atten-to ai dettagli, alla qualità, all'innovazio-

ne e all'affidabili-tà: ha siglato im-portanti partner-ship con Husqvar-na Motorcycles,parte del gruppoBMW, per la ge-stione in-housedelle attività logi-stiche, e con Hon-da Logistics Euro-pe NV per il tra-

sporto dei pezzi di ricambio e di alcunetipologie di prodotti finiti.

Cevaha messo a punto un’ampia gam-ma di servizi integrati per supportare leaziende automotive nella gestione ditutte le fasi della supply chain, inclusele attività inbound e outbound. A ciò siaggiungano le soluzioni progettate perl’aftermarket: il 3PL mette a disposizio-ne soluzioni per la gestione della rever-se logistics, network di distribuzionedelle parti di ricambio dedicati o con-divisi, oltre a un’ampia gamma di servi-zi tra i quali la gestione dell’inventario,l’ispezione dei materiali e il controlloqualità. I sistemi informativi di Ceva-per la pianificazione e il monitoraggioonline della gestione avanzata dei ma-gazzini e per la distribuzione ai conces-sionari con certificazione elettronicadelle consegne sono solo alcune delle

soluzioni a valore aggiunto a disposi-zione dei clienti automotive: Ceva as-sicura consegne dei ricambi in-nightnon presidiate, la gestione di “local di-stribution center” che effettuano con-segne plurigiornaliere alle officine, si-stemi per la gestione dei reclami e ser-vizi di packaging personalizzati.“L’orientamento all’eccellenza operati-va ci ha permesso di sviluppare soluzio-ni sofisticate che garantiscono rapiditànella consegna dei prodotti e delle partidi ricambio ai distributori e al consu-matore, assicurando la tracciabilitàdelle merci in tempo reale attraverso ilsistema di track & trace. La gestione deiflussi avviene attraverso la Control To-wer di Assago, un hub di informazioniinnovativo che consente di controllarele operazioni logistiche attraverso ununico coordinamento centrale”, com-menta Scagnetti.

Previste ancheattività di reverselogistics, gestionedell’inventario,

ispezione dei materiali econtrollo qualità

L’operatore logistico ha annunciato recentemente lacreazione della nuova organizzazione supply chain solu-tions a livello globale, per rispondere alle mutevoli esigenzein continua evoluzione di grandi aziende multinazionali: lacompleta integrazione delle catene logistiche e di approvvi-gionamento dei clienti consente di ottenere costi efficienti emassima flessibilità tramite l’utilizzo di best practice. Cevaha appena lanciato anche una nuova soluzione SMART, de-nominata SMART End to End, che consente di gestire inmodo rigoroso la catena logistica. Clienti del settore auto-motive, come per esempio General Motors, stanno già uti-lizzando questa soluzione per la gestione dei flussi globaliinbound e outbound in tutto il mondo, affidandosi al net-

work globale integrato di Ceva.Presente in oltre 170 Paesi conuna rete capillare, il 3PL è ingrado gestire le attività logisti-che dei propri clienti a livelloglobale, potendo supportare leaziende che decidono di opera-re o investire all’estero, metten-do a loro disposizione stru-menti per il coordinamentodell’intera catena distributiva eun ampio network di trasporti e

infrastrutture. “Le supply chain sono diventate più comples-se a causa dell’approvvigionamento su scala globale, dellaproliferazione dei componenti, dei prodotti finiti e della pro-duzione instabile: Ceva può reingegnerizzare i flussi e snelli-re la catena logistica, migliorando quindi l’efficienza dei pro-cessi e consentendo un’ottimizzazione dei costi” concludeScagnetti. �

Il gruppo ha lanciato la soluzioneSMART End toEnd: gestisce inmodo rigoroso lacatena logistica

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UN’UNIONE SEMPREPIU’ INSEPARABILEIl ruolo della tecnologia è stato al centro del primo “IT logisticssummit” organizzato da Assologistica Cultura e Formazione.

di Maddalena Tufarulo

I T E S U P P L Y C H A I N

IT logistics summit, quest’anno al-la sua prima edizione, si è apertocon il benvenuto da parte di Do-natella Rampinelli, presidente di

Assologistica Cultura e Forma-zione, che ha organizzatol’evento presso la sede di Asso-lombarda. Tema centrale èstata l’innovazione tecnologi-ca a supporto della logistica,in modo da evidenziare comele tecnologie abbinate ai pro-cessi aziendali possano in-fluenzare positivamente la ge-stione della supply chain.Obiettivo: stimolare l’atten-zione delle aziende e degli operatoridi filiera verso tutte le opportunità ele strategiche dell’ICT. «L’interesse perl’investimento in IT riguarda l’interosistema economico produttivo delPaese - ha dichiarato BartolomeoGiachino, sottosegretario alle Infra-strutture e ai Trasporti - È una parteimportante che dovremo affrontarenei lavori del Piano nazionale dellalogistica e, quindi, mi aspetto da que-sto incontro un importante contribu-to. Nonostante la crisi economicamondiale, abbiamo affrontato al me-glio la situazione difendendo i nostriconti pubblici. Pertanto, aver deciso diaffrontare i problemi della logisticaitaliana senza dotazioni finanziarie,privilegiando le azioni a costo zero,come quella relativa alla norma deitempi di attesa al carico e allo scarico

oppure quello dello sportello unicodoganale, è il modo migliore per dareun contributo all’efficienza del nostroPaese, in attesa che si realizzino con-

dizioni economi-che migliori».Nelcorso del conve-gno si sono poisucceduti dieciinterventi, chehanno illustratocasi di successo alivello interna-zionale, le cuipiattaforme dicol laborazione

rappresentano un valido modello perle aziende che vogliono ottimizzare lagestione dei trasporti.

Un esempio di tecnologia al serviziodella produttività è quello rappresen-tato dalla collaborazione tra Transpo-reon, realtà di matrice tedesca le cuicompetenze sono in ambito softwaree nei servizi informatici, e Cartieredel Garda, società specializzata nellaproduzione di carte patinate destina-te alla stampa e dal 1998 appartenen-te al gruppo Lecta. La necessità diquest’ultima di una maggiore inte-grazione tra le diverse strutture inter-ne ha condotto all’incontro con Tran-sporeon, la cui offerta si declina inquattro moduli integrabili e accessi-bili per gli utenti da internet o tramitel’Erp aziendale: “no touch order” (per

l’automatizzazione dell’assegnazio-ne dei trasporti), “best carrier” (con-sente di selezionare il servizio piùconveniente in risposta all’offertaproposta), “time slot management”(permette di gestire la capacità deipunti di carico/scarico), “tranport vi-sibility” (per la gestione degli impre-visti).

Altrettanto esemplare l’accordo traConad Adriatico e Mercareon, al finedi implementare l'omonima piatta-forma logistica per gestire le finestre

E V E N T I

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Presentati diecicasi di successo,relativi ad aziende

che hannoinvestito

in soluzioni ICTavanzate

MAGGIO � 61

di tempo alle rampe dei magazzini eridurre così costi e tempi di attesa.Obiettivo di Conad è distribuire uni-formemente nell'arco dell'interagiornata le consegne dei fornitoripresso il proprio centro di distribu-zione di San Salvo, eliminando le oredi punta e i lunghi periodi di attesadei mezzi. Non solo. Attraverso unareportistica parametrizzabile è possi-bile controllare lo stato d’avanza-mento e il rispetto della consegna. Lacollaborazione tra Benetton e Act So-lutions fornisce, invece, un esempio

concreto dei vantaggi a supporto del-la gestione operativa e strategica. Illoro progetto riguarda l’ottimizzazio-ne della spedizione dagli hub logistici

e le applicazioni per ottimizzare le at-tività nel magazzino automatico dispedizione.

Si chiama Service Optimizer 99++ lastrumento di pianificazione offertoda ToolsGroup a Granarolo. Si trattadi un nuovo modello di previsionedella domanda che permette di indi-viduare tempestivamente eventualiscostamenti rispetto a quanto piani-ficato e di ottimizzare lo stock. Tool-sGroup ha condotto il progetto Gra-narolo in soli tre mesi con risultatisorprendenti: i livelli di stock si sonoridotti di più del 50%, con un dimez-zamento del capitale circolante e deltempo di attraversamento. Riducen-do il tempo di consegna del 50%, Gra-narolo ha aumentato notevolmentela freschezza dei prodotti e ha ridottoal minimo l’obsolescenza.

Presente al convegno anche Tesi, lacui case history è in collaborazionecon Carrefour Italia, che ha scelto diappoggiarsi alla piattaforma TC1

Il convegno ha visto anche la partecipazione del professor AndreaSianesi (ordinario del dipartimento di Ingegneria gestionale

del Politecnico di Milano), che ha illustrato scenari e trendevolutivi. Giorno dopo giorno assistiamo a fenomeni di globalizzazione dei sistemi logistici produttivi,decentralizzazione e deverticalizzazione, il che implica ilproblema della visibilità e del tempo. Al contrario, la ricercadel basso costo sembra non essere più il fine, ma il mezzoper diventare più rapidi. Risultato: aumenta un fabbisognodi sistemi, che assicurino sia date di consegna veritiere, sia un’ottimizzazione dei piani. Dunque è fondamentale checi sia un’integrazione e una visibilità degli aspetti legati allacapacità produttiva, ma anche alla disponibilità di materiali,

piani di consegna, di trasporto, ecc. L’Ict permetterà di passare a una supply chain con un numero di attori sempre numeroso, ma caratterizzato da un processo di gestione e pianificazioneunitario. Il filo rosso, che cuce tutti gli anelli della catena, è l’ICT con le due caratteristiche fondamentali: visibilità e velocità.Tuttavia la grande sfida di fronte a cui l’Ict ci pone è l’aspettoorganizzativo, il vero punto critico per riuscire a cambiare la velocità.Pertanto, è necessario sposare la filosofia della collaborazione per evolversi in un sistema di gestione Erp.

CI VUOLE COLLABORAZIONE

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GDO (Tesi collaboration one per la filiera distributiva) perla realizzazione di un sistema di programmazione degliarrivi dei mezzi allo scarico presso i Ce.Di. Il progetto, ba-sato sulla prenotazione online dinamica (powered by NetMover) degli slot di scarico, rappresenta un elemento diinnovazione con evidenti vantaggi di filiera, derivanti dal-l’integrazione e dall’approccio collaborativo esteso pertutti i suoi attori.

Insieme al partner ItalSempione, @logistics Reply ha il-lustrato i benefici legati a una tecnologia innovativa comeil “cloud computing”, a supporto di una migliore efficien-za gestionale di un magazzino. Anche da Oracle arriva una

soluzione completa per otti-mizzare le attività della supplychain, permettendo così diprevedere la domanda delmercato e rinnovare l’offertain risposta alle esigenze deiclienti: Oracle supply chainmanagement (SCM). Frutto diun comune impegno, ovverosviluppo economico e sosteni-bilità, è la collaborazione traProcter & Gamble e Metrocar-

go, il cui esempio rappresenta un’innovazione radicalenel campo della logistica. Un innovativo sistema permet-te di caricare/scaricare le unità containerizzate diretta-mente sotto la linea ferroviaria elettrificata, senza biso-gno di manovre e permette di recuperare il concetto deldiffuso ferroviario attraverso l’intermodalità.

Ultimo, ma non per importanza, il “levisibility project”,con il quale Levi’s ha ridisegnato il processo distributivo.Tramite tale progetto la nota società del settore abbiglia-mento ha coinvolto attivamente tutti gli attori della sup-ply chain grazie all’utilizzo della piattaforma Eyefreight.L’obiettivo del progetto, il cui pilota è attivo in Italia e ver-rà implementato in tutta Europa, è quello di aumentare lavisibilità e migliorare l’efficienza di gestione e controllodei flussi di trasporto, ottimizzando così il “trade off” co-sto-servizio e garantendo uno strumento decisionale direale ed effettivo supporto. �

Innovazioneradicale è quella

proposta daProcter & Gamble,che garantisceun contributo

all’intermodalità

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a cura di Angelo Brandinali

COLLABORAZIONE FRA PORTO DI VE-NEZIA E INTERPORTO DI PADOVA In un in-contro tra il presidente dell’interporto di Padova SergioGiordani e il presidente dell'Autorità Portuale di VeneziaPaolo Costa sono stati definiti i punti di collaborazione direciproco interesse. Superata la crisi e con il rilancio dinuove infrastrutture, il terminal ferroviario a Padova, il ter-minal autostrade del mare e la riconversione di aree a usoportuale a Marghera, porto di Venezia e interporto di Pa-dova hanno concordato nuove linee di collaborazione alfine di stabilire un percorso comune di crescita. Si opere-rà per creare fin d'ora le condizioni per un collegamentoferroviario merci fra Venezia e Padova, con l’obiettivo dimettere in sinergia l'offerta di servizi portuali e logistici trai due poli e rendere più efficienti i servizi ferroviari per lemerci dal Veneto anche a seguito all'aumento del trafficocontainer da e per il Far East. Si avvierà inoltre l’analisidelle sinergie fra il nuovo progetto del terminal portuale inacque profonde a Venezia - capace di gestire fino a 2 mi-lioni di teu/anno - e l'interporto di Padova, quale centro dismistamento e di lavorazione commerciale delle mercisulle grandi navi portacontainer.

AIR CHINA CARGO LANCIA LA PRIMAROTTA MERCI DA DALIAN ALL'EUROPAAlle 10,20 dello scorso 15 aprile un aereo cargo della com-pagnia Air China Cargo B747-400 è decollato dall'aeropor-to internazionale Zhoushuizi di Dalian diretto a Francofor-te, in Germania, passando per l'aeroporto internazionalePudong di Shanghai. Il collegamento ha segnato l'inizio uf-ficiale dei voli cargo della Air China Cargo da Dalian aFrancoforte. Air China Cargo è la prima linea aerea a Da-lian a offrire voli freighter verso l'Europa. Grazie al suonetwork aereo, le merci in partenza da Dalian possono es-sere effettivamente trasportate in Nord America, Giappo-ne, Asia Pacifico e altre destinazioni. La rotta Dalian-Shanghai-Francoforte viene percorsa tre volte alla setti-mana da aerei solo merci B747-400 che decollano il giove-dì, il venerdì e il sabato. Situata nell'intersezione tra ilNortheast Asian Economic Circle e il Bohai Economic Cir-cle, Dalian è una importante base industriale nella Cinasettentrionale ed è anche un altrettanto importante portocommerciale internazionale e il maggiore snodo di tra-sporto merci della regione nord-orientale.

WAL-MART PUNTA SULLE VENDITEONLINE Il più grande dettagliante al mondo (nel 2010 hafatturato 421.849.000 dollari) ha deciso di puntare anche sul-le vendite on-line di prodotti alimentari e di consumo. In ef-

fetti il suosupermer-cato vir-tuale, at-

tualmente in fase di test, ha cominciato a funzionare inizial-mente solo per la vendita di prodotti surgelati e deperibili.Adesso invece sono acquistabili tutti i generi di prodotti, tracui frutta, verdura e deperibili in genere. In linea di principio,la consegna a domicilio viene fatta 24 ore dopo l’ordine se gliacquisti sono superiori a 5 dollari.

AL VIA I LAVORI DELLA GALLERIA DIBASE DEL TRAFORO DEL BRENNERO In-nsbruck ha ospitato la cerimonia di approvazione e avviodei lavori per la realizzazione della galleria di base del tra-foro ferroviario del Brennero che collegherà Innsbruck(Austria) con Fortezza (Italia). La galleria, che è parte delCorridoio 1 Berlino-Palermo, avrà una lunghezza di 55 chi-lometri e, una volta collegata a sud di Innsbruck con unosvincolo sotterraneo, darà vita al tunnel ferroviario piùlungo al mondo (64 chilometri). Il costo dei lavori per la gal-leria di base ammonta a 8 miliardi di euro, finanziati da Au-stria e Italia e da un contributo di 786 milioni di euro stan-ziato dall'Ue.

RIFORMA DEI PORTI FRANCESI, ARRI-VA IL SÌ DEI SINDACATI L’Unim (Union des indu-stries de la manutention dans les ports français) ha messola firma assieme alla Fédération nationale des ports e desdocks (Fnpd) del sindacato Cgt sull’accordo collettivo cherenderà operativa la legge che privatizza il lavoro in ban-china. L’accordo scioglie anche il nodo della riforma dellepensioni, che nell’autunno del 2010 era andata ad aggra-vare il contenzioso nei porti. Dopo duri sconti e scioperi siè ottenuto il riconoscimento di lavoro usurante per i por-tuali e la possibilità di andare in pensione tre anni prima.Era l’ultimo passo per procedere con la riforma. E così iGrand ports maritimes (Gpm) cominciano a guardare al fu-turo.

30 GIORNI NOTIZIE DEL MESE

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