fakta

Pk-yritykset

Verkostoituessaan ja strategista kump-panuutta rakentaessaan yritysosapuo-let jakavat keskenään aidosti kriittistä

tietoa. Toiminnan edellytyksenä on vankka luottamus kaikkien osapuolten kesken.

Hyväkään verkosto ei kuitenkaan toimi vain luottamuksen varassa. Jonkun on otet-tava johtajuus. Muiden roolina on suostua johdettaviksi.

Onnistunut strategiavalintaVerkostoituminen on suomalaisille yrityksille ollut useimmiten onnistunut strategiavalinta. Kiihtyvässä globaalistuvassa taloudessa yksit-täinen yritys ei voi hallita kaikkia tuotannon ja liiketoiminnan osa-alueita.

Yritys tarvitsee kumppaneita saavuttaak-seen kustannustehokkuutta, joustavuutta ja nopeutta sekä tuottaakseen laadukkaita tuot-teita tai palveluja . Lisäarvoa tuotetaan pääasi-assa loppuasiakkaan hyväksi. Silti hyödyt ovat näkyvissä niin kokokansantaloudessa kuin yrityksen oman viimeisen viivan allakin.

Siinä vaiheessa kun kilpailu ei enää ole yk-sittäisten yritysten vaan yritysverkostojen vä-listä, tulee koko verkoston huolehtia kilpai-lukyvystään.

Verkostoitumisesta koituva hyöty ei ole toimialasta kiinni.

Tämän koosteen yritysverkostojen lisäksi mainioita esimerkkejä ja onnistuneita koke-muksia on viime vuosina nähty muun muas-sa ohjelmisto sekä metalli- ja konepaja-alalla

ja terveydenhuollon tietojärjestelmissä.

Hyöty korostuu verkon luomisvaiheessa Toimiva yritysverkosto ei pienessä ja keski-suuressa yritysmaailmassakaan synny sattu-malta. Se on rakennettava harkiten ja taidol-la, käyttäen hyväksi järjestelmällistä toimin-tamallia ja prosessia.

”Luomisvaiheessa on syytä keskittyä osa-puolten odotuksiin ja näkemyksiin verkos-ton tarjoamista hyödyistä. Verkoston yhteis-työhön panostaminen ja siihen sitoutumi-nen lepäävät vahvasti hyötyodotusten varas-sa,” konsultti Petri Sipilä Verkostokonsultit-pl Oy:stä arvioi.

Ensimmäisiä verkoston luomisvaiheen teh-täviä on Sipilän mukaan nimenomaan sel-keyttää osapuolten hyötyodotuksia. Ne on samalla saatettava realistiselle tasolle huomi-oiden koko verkoston tavoitteet ja hyötyo-dotukset.

Luottamuksen ja sitoutumisen aikaansaa-minen, verkoston johtaminen sekä pelisään-töjen ja sopimusten laadinta ovat myös ver-koston luomisvaiheen keskeisiä mietittäviä ja ratkaistavia aihealueita.

Perustana luottamusSipilän mukaan yritysverkossa toimimisen keskeisin perusehto on luottamus.

”Luottamus, yhdessä tekeminen sekä me-nestys ovat edellytyksenä sitoutumiselle sel-

laiseen yhteistyöhön, jolla on itselle todellis-ta merkitystä.”

”Verkoston osapuolten on voitava luot-taa toistensa osaamiseen ja yhteistyökykyyn, vilpittömiin tarkoitusperiin ja samankaltai-seen arvoperustaan. Syvä luottamus syntyy vain yhteisen tekemisen kautta. Ennustetta-vissa oleva toiminta ilman negatiivisia yllä-tyksiä luo vahvan pohjan luottamuksen syn-tymiselle.”

Avoin viestintä ja kaiken tietämyksen ja-kaminen ovat Sipilän mukaan myös välinei-tä luottamuksen rakentamisessa. Luottamus syvenee pitkäkestoisena prosessina tuntemi-sen ja yhdessä tekemisen avulla.

”Testeillä ja ohjatuilla verkoston luomisvai-heen tekemisillä voidaan tunnistaa toiminta-tavoiltaan, arvomaailmaltaan yhteen sopimat-tomat verkoston osapuolet ennen kuin syök-sytään varsinaiseen tekemiseen, jolloin sopi-mattomuus jo aiheuttaa runsaasti ongelmia sekä ajan ja rahan menetyksiä.”

Johtamisella verkoston menestykseenSipilä sanoo, että varsinkin tasa-arvoisissa, monenkeskisissä verkostoissa johtaminen – tai itse asiassa johtamisen puute – on yksi keskeisimpiä perusongelmia.

”Verkostoa on johdettava sekä asioiden että ihmisten suhteen. Asioiden johtamises-sa painottuvat strateginen ajattelu verkoston suunnasta, panostuksista ja toimintatavois-

Verkosto vaatii johtajan

PETRI FIILIN

2006 HELMIKUU10

Yritysverkosto ilman osaavaa johtoa on torso.

Hyvin johdetussa verkostossa tieto, osaaminen ja arvot

saadaan yhdistettyä lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi.

11

Nanoharjun yrittäjät Markku Rajala (edessä), Jussi Wright (vas.) ja Sampo Ahonen sekä Länsi-Uudenmaan Yrityshautomon Jarmo Helasterä painottavat avoimuuden, luottamuksen ja vilpittömyyden merkitystä verkoston toiminnassa.Ku

va: N

ina

Dod

d

Pk-yritykset

12 2006 HELMIKUU

ta. Ihmisten johtamisessa korostuvat puoles-taan verkoston koossa pysymisen ja tehok-kaan työskentelyilmapiirin aikaansaamisen pulma.”

Avoimuus ja viestintä verkostoissa on ko-rostuneen keskeistä. Sipilän mukaan varsin-kin ihmissuhteisiin liittyvä kriisien ja on-gelmien käsittely on tärkeä sarka, sillä tie-don, ymmärryksen ja sisäistyksen puutteel-la on taipumus korostua verkkoympäristössä. Tiedon kulkua voidaan edistää teknisiä val-miuksia ja järjestelmiä luomalla, mutta mu-kaan tarvitaan myös yksilöiden tahtoa ja toi-meliaisuutta.

”Se, että osapuolet saadaan innostumaan ja puhaltamaan yhteen hiileen on verkosto-jen johtamisessa ydinasiaa. Ainoastaan ver-koston johtajan vastuulla ei innostuksen vi-rittäminen kuitenkaan saa olla – intoa ja ky-kyä luoda intoa toisiinkin on oltava jokaisel-la verkossa mukana olevalla.”

Huomio pelisääntöihinSuurten odotusten lisäksi yrityksillä on ver-koston syntyvaiheessa myös pelkoja muun muassa sopimusten ja pelisääntöjen suhteen.

”Verkostomainen toiminta koetaan yri-tyksissä usein riskeiltään suureksi. Oma tut-tu toimintatapa ja itsenäisyys saattavat tun-tua uhatuilta.”

Sipilä sanoo luomisvaiheessa usein pelkän aiesopimuksen verkoston luomiseksi riit-

tävän. Tätä voidaan täydentää alkuvaihees-sa esimerkiksi pelisäännöillä tiedonkulun, osaamisen, uusien verkostojäsenten värvää-misen, sopimusten tekemisen sekä maksujen ja tulojen hallinnan suhteen. Turhan tarkko-

jen sopimustekstien hiominen saat-taa lamauttaa alkuvaiheen innostuk-sen ja tuhota hyvin orastavan yhteis-toiminnan.

Kuitenkin varsinaiseen toimintaan siirryttäessä on ainakin taloudellisiin tekijöihin, omistusoikeuksiin ja ris-keihin liittyvät asiat syytä sopia kir-jallisesti. Sopimusta täydentävät va-kiintuneet yleiset toimintatavat ja pelisäännöt.

”Verkostoyhteistyön henki, roolit ja odotukset kannattaa kiteyttää ar-vopohjaisiksi kumppanuussopimuk-siksi, jotka itse asiassa säätelevät kaik-kea toimintaa varsinaisten sopimus-ten yläpuolella. Tärkeää on myös si-sällyttää sopimuksiin purkautumis-vaiheen käsikirjoitus säätelemään ei toivottua käyttäytymistä ja irtaantu-mista.”

Ehkäise kriisit ennakoltaValtaosa verkostojen ongelmista liittyy Si-pilän mukaan ihmisten välisiin suhteisiin – ei niinkään varsinaiseen tekemiseen. Ver-

Suomen veneala törmäsi vaikeisiin vuosiin 1990-luvun alussa. Niiden voittamiseksi käynnistettiin erityinen venealan kehittämisohjelma Tekesin ra-hoittamana Pohjanmaalla ja Keski-Pohjanmaalla. ProBoat-ohjelman tavoitteena oli kasvattaa alan vientiyritysten liikevaihtoa ja kilpailukykyä ja saa-da ala suhdannevaihtelut kestävään kuntoon. Ohjelma perustui alusta asti suurelta osin yritys-ten yhteistyöhön ja verkostoitumiseen.

”Taustalla oli tarve kehittää käsityövaltais-ta alaa kiristyvässä kansainvälisessä kilpailus-sa. Alan tuotannosta 75 – 80 prosenttia me-nee vientiin. Meidän nykyisen noin 70 pienyri-tyksemme verkoston joukossa on sellaisiakin, joiden tuotannosta sata prosenttia lähtee maa-

ilmalle”, Pohjanmaan kauppakamarin toimitus-johtaja Bengt Jansson sanoo.

Tuplaus viidessä vuodessaTuottavuutta lisättiin teknologisia keinoja sekä verkostomaisia toimintatapoja kehittämällä. Koordinoijana toimi heti alussa Tekes ja erään-laisena veturina alalla suuri Nautor Oy.

Verkoston konkreettinen ensitavoite kaksin-kertaistaa liikevoihto viidessä vuodessa on to-teutunut ja tuotantomenetelmät ovatkehittyneet muun muassa 3D-mallinnuksen ansiosta. Yritys-ten verkostoituminen on edesauttanut erikoistu-mista, alan koulutusta on uudistettu ja alalle on tullut uusia toimijoita.

Ohjelmassa on Janssonin mukaan kehitetty kymmeniä tuotekehitys-, tutkimus-, koulutus- ja verkostoprojekteja. Ohjelman avulla muodostet-tu verkosto tähtää nyt valtakunnallisten ja kan-sainvälisten tutkimus- ja kehittämistoimintojen toteuttamiseen.

Jansson sanoo Pohjanmaan hankkeen opet-taneen paitsi uusia veneenrakennustekniikoita ja työprosesseja, myös asenteita.

”Oman venemallin tuottajat lisäävät verkos-toituessaan edelleen alihankintaa ja yhteistyö-tä. Esimerkiksi Nautor on suunnitellut venemal-lin, joka soveltuu kokonaan alihankintana tehtä-vään tuotantoon.”

”Verkostojen luomisessa ja toiminnas-sa luottamus ja sitoutuminen ovat kriit-tisiä menestystekijöitä”, Petri Sipilä pai-nottaa.

Vastaisku kiristyvälle kilpailulle

Kuva

: Nin

a D

odd

fakta

13

koston luomisvaiheen perimmäinen tavoite onkin toisaalta tasapainottaa tekemiseen ja ajankäyttöön sekä verkostosta saatavat hyö-dyt, toisaalta luoda mekanismit ongelmista selviämiseksi.

”Verkoston kehityskeskustelut ja itsearvi-oinnit kannattaa valjastaa ennaltaehkäiseväk-si ongelma- ja kehitystyökaluksi. Säännölliset verkoston kuntotestit omin voimin tai ulko-

puolisen avustajan tekeminä saattavat myös paljastaa kyteviä näkemyseroja ja ongelma-pesäkkeitä.”

Petri Sipilä korostaa, ettei verkostomainen toimintatapa ole helppo. Etäisyydet synnyt-tävät monia ongelmia, joita tavanomaisessa työympäristössä ei esiinny. Silti monia me-nestystarinoitakin verkostoista on.

”Yhteen paikkaan koottua tietoa löytyy

toistaiseksi niukasti. Kumppaneita ja kolle-goita kuuntelemalla tiedon kanavat ja läh-teet kuitenkin löytyvät ja ovat kaikkien hyö-dynnettävissä.”

Taustalla pyrkimys ydinosaamiseenYritysten vahvasti kasvaneen verkostoitumis-tarpeen takana on yleistyessään luonut tar-peen liittoutua muiden ydinosaajien kanssa.

Mitä ei tehdä itse eikä osteta markkinoilta hankitaan verkostosta.

”Toiminnan tehokkuus ei tällöin perustu pelkästään markkinamekanismin hyödyntä-miseen, siis kilpailuttamiseen, vaan yritysten keskinäisen toiminnan rationalisointiin ja te-hokkuuden etsintään yhteistoimintaa monel-la tavalla kehittämällä”, professori Jukka Ve-salainen Vaasan yliopiston kauppatieteelli-sestä tiedekunnasta arvioi.

Tutkimukset ovat Vesalaisen mukaan osoit-taneet, että yritysten keskinäisen vaihdannan tuottavuutta voidaan nostaa huomattavasti erilaisia yhteistyökäytäntöjä toteuttamalla.

”On kuitenkin tärkeää huomata, että markkinatalouden mekanismit edelleen vai-kuttavat myös verkostotaloudessa.”

Käytännössä ongelmaksi on Vesalaisen mu-kaan kuitenkin muodostunut se, että verkos-toitumisvaihtoehto, eli ’hankitaan verkostos-ta’ ei ole osapuolille ollenkaan niin tuttu toi-mintamalli kuin perinteiset ’tehdään itse’ ja ’ostetaan markkinoilta’.

Mistä kumppanuus syntyy?Vesalainen on ollut kehittämässä tutkimus-hankkeessa Teknologiateollisuudelle erityistä Partnership Monitor -mittaristoa, joka pyr-kii vastaamaan kysymykseen: mistä elemen-teistä muodostuu kahden yrityksen välinen suhde ja milloin tuota suhdetta voidaan ni-mittää kumppanuudeksi?

”Mittaristo on rakennettu mahdollisim-man konkreettisten asiantilakuvausten poh-jalle. Kuvauksia suhteen nyky- ja tavoitetilaan vertaamalla voivat osapuolet arvioida suh-teensa tilaa ja asettaa sille tavoitteita.”

Vesalaisen mukaan mittaristo sopii kaiken-laisten organisaatioyksiköiden välisten suh-teiden arviointiin. Erilaisia mittariversioita on useita eri toimialoille ja erikokoisten yri-tysten tarpeisiin.

Verkosto toimii mainiosti myös tekstiili- ja vaa-tetusalalla. Sen on osoittanut esimerkiksi Finn Crea Oy, joka on Kuopiossa ja sen lähiseu-dulla toimivien pienyrittäjien perustama ver-kostoyritys.

Finn Crea on erikoistunut erilaisten tapah-tumien ja visuaalisen ilmeen suunnitteluun ja toteuttamiseen. Tuotteita ovat myös liikelah-jat, mainostekstiilit, edustus- ja vapaa-ajan asut sekä sisustukseen ja somistukseen liit-tyvät palvelut.

Hankkeen alullepanijoina kuusi vuotta sitten olivat kaikki nykyiset yrittäjäosakkaat, enem-mistö erityisessä verkostovalmennuskoulutuk-sessa mukana olleista ihmisistä. Tavoitteena oli voimavarat yhdistämällä vahvistaa resursseja ja laajentaa liiketoimintaa, jolloin on mahdollista päästä suurempiin ja nopeampiin toimituksiin.

”Lisäksi tavoitteena on synergiaetujen kaut-ta osakkaiden omien yritysten liiketoimintojen vahvistaminen, yhteisen osaamisen jakaminen ja oman osaamisen vahvistaminen win-win-periaatteella”, sanoo Finn Creaa ja omaa Hu-solux-yritystään vetävä Arja Kosonen.

Ei keskinäistä kilpailuaKunkin osakkaan yrityksellä on oma liikeidea sekä omat tuotteet ja palvelut, jotka eivät kil-paile keskenään.

Husolux Ky harjoittaa ompelu- ja saumaus-koneiden ja silityslaitteiden vähittäiskauppa ja huoltopalvelua sekä ompelu- ja tilkkutyötarvik-keiden myyntiä ja prodeerauspalvelua. Atel-jeeompelimo Kaija Tomukorpi valmistaa vaat-teita ja asusteita mittatilaustyönä ja Kuopion Kaavapalvelu Ky kaavoitusta, sarjontaa, leik-

kuupiirroksia sekä mallisuunnittelua ja ompe-lua vaateteollisuudelle ja yksityisille.

Fashion Team LT puolestaan harjoittaa kaa-voitusohjelmiston ja suunnitteluohjelmien maa-hantuontia, jälleenmyyntiä ja käyttäjäkoulutus-ta sekä Leikkuu- ja ompelupalvelu Reija las-kos- ja erikoisverhojen sekä muiden sisustus-tekstiilien ompelu-, sopimus- ja korjauspalve-lua sekä naisten vaatteiden valmistusta.

Sparrausta ja koulutustaVerkoston tavoite on saavuttaa vahva imago, jonka imussa kukin osakasyritys myös vahvis-taa omaa yrityskuvaansa ja liiketoimintaansa.

Keskeisimmät arvot ovat asiakas- ja tarve-lähtöisyys, korkea laatu, yksilöllisyys ja ajatto-muus.

”Toiminnassa ja tuotteiden suunnittelussa otetaan huomioon myös käytettävyys ja eko-logisuus. Toimimme tiiviissä yhteistyössä vaate-tusalan oppilaitosten ja yliopiston sekä ensisi-jaisesti Kuopion talousalueen pienyrittäjien tai yrittäjiksi aikovien kanssa muun muassa erilai-sissa alihankinnoissa”, Kosonen luettelee.

Tähän mennessä verkoston suurimmiksi on-gelmiksi ovat Kososen mukaan osoittautuneet resurssien puutteet niin oman kuin yhteisen-kin yrityksen hoidossa. Varsinkin ajanpuute on heijastunut erityisesti markkinointiin.

Jo tähän mennessä yhteinen verkosto on saavuttanut suuremman yrityksen uskotta-vuutta ja liiketoiminnan vahvistumista. Spar-rauksen, yhdessä tekemisen ja yhteisen kou-lutuksen avulla myös kaikkien osaamisalueet ovat laajentuneet.

Selvä voitto kaikille osapuolille

fakta

Pk-yritykset

14 2006 HELMIKUU

Käytetyimmät mittarit ovat saatavilla säh-köisten lomakkeiden muodossa, jolloin ar-vioinnit voidaan tehdä internetissä selaimen avulla ja kerätty data siirtää tietokoneelle analysoitavaksi Exel-pohjaiseen ohjelmis-toon. Mahdollista on tehdä myös toimialaan ja yrityksen strategiaan sovitettu oma ana-lyysimalli.

Mittarin viitekehys erittelee yritysten vä-lisen suhteen neljään pääulottuvuuteen. Nä-mä ovat vaihdanta, strateginen sidos, raken-teellinen sidos ja sosiaalinen pääoma. Näi-den alla on 12 - 15 alaulottuvuutta sovel-luksesta riippuen.

Pisteytys antaa referenssin siitä, mille ta-solle suhde sekä mittariin että empiiriseen vertailuaineistoon nähden sijoittuu. Esimer-kiksi metalli- ja elektroniikkateollisuudessa vertailuaineisto käsittää noin 130 arvioitua suhdetta.

Pisteytyksessä alin mahdollinen pistemäärä kuvaa ohutta markkinasuhdetta ja ylin mah-dollinen pistemäärä äärimmäistä kumppa-nuussuhdetta. ■

Hyvä esimerkki uusista vahvalta pohjalta ponnis-tavista yritysverkostoista on Dimes ry eli Digital Media Service Innovations - Finland. Se on vuo-den vanha yritysvetoinen kansallinen tietoyhteis-kunnan yhteistyöaloite.

Klusterin perustajia ovat Nokia TietoEnator, Elisa, Finnet ja YLE. Mukana asiantuntijoina ovat myös VTT, Tekes, Sitra ja Valtioneuvoston kanslia.

Vahvan alun ja vankan pohjan jatkoksi Dimes on esittänyt avoimen yhteistyökutsun kaikille kor-keaan teknologiaan perustuvia palveluja käyttä-ville, kehittäville ja palvelujen innovointiin osallis-tuville tahoille – myös pk-yrityksille.

”Joukkomme kasvaa nopeasti ja erityisesti pie-net ja keskisuuret, dynaamista kasvua hakevat yritykset, ovat liittyneet mukaan aktiivisesti. Nyt mukana on yhteensä lähes 40 yritystä”, päätoimi-nen toiminnanjohtaja Kimmo Ojuva sanoo.

Voimavarat maksimikäyttöön

Teknologian tehokas jalostaminen palveluiksi ja kansainvälisesti kilpailukykyiseksi liiketoiminnak-si on Ojuvan mukaan kansallinen haaste, jolla on merkittävä vaikutus koko yhteiskunnan hy-vinvointiin.

”Dimes-yhteistyön avulla kehityshankkeiden osaaminen ja voimavarat saadaan maksimaali-seen käyttöön ja uusien ratkaisujen kehittämi-sen nopeudesta muodostuu kansallinen ylivoi-matekijä kansainvälisillä markkinoilla”, Ojuva en-nakoi.

Verkoston tavoite on hyödyntää Suomen eri-tyisiä vahvuuksia kansainvälisessä ympäristössä. Näitä ovat Ojuvan mukaan muun muassa kyky havaita ja tulkita markkinoiden ja asiakkaiden tar-peiden muutoksista sekä teknologian murros-kohdista kertovia heikkoja signaaleja. Myös kyky luoda innovatiivisia palveluja sekä kehittää te-hokkaita prosesseja uusien palvelujen nopeaan käyttöönottoon ovat tärkeitä.

Nanoharju-verkosto on muutamassa vuo-dessa kasvanut runsaan kymmenen yri-tyksen muodostelmaksi. Yritykset tekevät yhteistyötä monella saralla, muun muassa toistensa alihankkijoina. Lisäksi ne markki-noivat nanoteknologiaosaamista ja tuottei-taan yhteisvoimin aluksi ainakin Kiinassa ja perustavat sinne myös yhteisen toimiston.

Nanoteknologia tarkoittaa suunnitelmal-lista ja hallittua rakenteen manipulointia 1–100 nanometrin mittakaavassa. Kehitty-neimmät nanoteknologian sovellukset löy-tyvät informaatioteknologian, lääketeolli-suuden ja terveydenhoidon sekä energian ja ympäristön alueilta.

Hyötyä ja voimaaNanoharjun ajatus syntyi kolmisen vuot-ta sitten, kun Länsi-Uudenmaan Yritys-hautomon toimitusjohtaja Jarmo Helas-

terä huomasi läntiseltä Uudeltamaalta löy-tyvän useita nanoteknologian parissa toi-mivia yrityksiä.

”Sitten kypsyi ajatus, että yritykset hyö-tyvät ja kasvattavat yhteistä voimaansa, kun ne toimivat läheisessä yhteistyössä”, Helas-terä sanoo.

Nanoharjun yrityskeskittymään kuuluvat yritykset työllistävät nyt pitkälle toista sataa ihmistä, ja kaikilla yhtiöillä on kassavirtaa tuovia nanoteknologia-sovelluksia.

”Kasvu on reipasta, ja ovet ovat avoinna nyt myös muualla Suomessa sekä tulevai-suudessa ehkä myös eri puolilla maailmaa toimiville yrityksille , ABR Innovan toimi-tusjohtaja Markku Rajala ennakoi. Raja-lan vetämä yritys pinnoittaa nanoteknolo-gian avulla esimerkiksi keraamisia laattoja itsestään puhdistuviksi.

Verkostohakuinen ABR Innova on löy-

”Verkoston avulla osaaminen ja voimavarat saadaan maksimaaliseen käyttöön. Tämä hei-jastuu nopeasti kilpailukykyyn”, Dimesin Kimmo Ojuva vakuuttaa.

Verkosto lähtee Kiinaan

Uusi kansallinen verkosto

Kuva

: Pet

er F

orsg

ård

15

Sulake Corporation Oy:n luoma Habbo Hotel on nuorille suunnattu virtuaalinen pelimaailma. Nuo-ret luovat Habbo Hotelissa itselleen virtuaalisen hahmon, joka seikkailee hotellissa mui-den samanlaisten hahmojen kanssa.

Habbo Hotelin nopeasti kasvava ja kansainvälistyvä suosio on perustunut palvelun yhteisöllisyyteen: Habbo Hotel tarjoaa jäsenyyden valtavaan verkkoyh-teisöön. Sulakkeen menestystä on taas auttanut vahvojen kumppanien verkko eri maissa.

Kuuden toimintavuotensa aikana Su-lake on luonut lokalisoidut Habbo Ho-tellit jo kuuteentoista maahan: mukana ovat Suomen ja Ruotsin lisäksi muun muassa Iso-Britannia, Espanja, Yhdys-vallat, Saksa, Italia ja Japani. Nyt vuo-rossa on Kiina ja pian todennäköises-ti Brasilia.

Onnistunut Habbo Hotel -konseptin lokalisointi vaatii viestintäjohtaja Pau-la Bivesonin mukaan hyviä kumppa-neita. Sulakkeen kumppanuus- ja ver-

kostoitumismalli perustuu siihen, että yhtiö pyrkii kussakin maassa pääsemään yhteistyöhön omien alojensa parhaiden yritysten kanssa.

Uuden Habbo Hotelin lanseeraamiseen vaaditta-vien yhteistyökumppaneiden etsiminen on haas-teellista ja sitä tarkoitusta varten Sulake on pe-rustanut oman erillisen yksikkönsä. Erilaisten yh-teistyökumppanien verkoston laajuutta kuvaa jo se, että pelkästään maksujärjestelyissä yhtiö on yhteistyössä jo 160 partnerin kanssa.

”Kokonaisuus on kuitenkin tiukasti hallinnas-sa ja edustaa kehityksen huippua.”, Paula Bive-son sanoo.

Habbo Hotelit elävät erilaista elämänvaihetta eri maissa. Tärkeätä HR-johtaja Outi Revon mu-kaan on heti hotellin alkutaipaleella saada taloon runsaasti kävijöitä, sillä – kuten kaikki tietävät – tyhjä hotelli on hieman tylsä.

Nyt Sulake keskittyy Habbo Hotel -konsep-tin jatkokehittämiseen sekä palvelun avaamiseen Aasian suurille markkinoille. Tavoitteena on saada Habbosta uudentyyppinen online-yhteisöön poh-jautuva kansainvälinen nuorisobrandi.

tänyt kumppanikseen korkean teknologian yrityksille kaupallistamis- ja teollistamispal-veluja tarjoavan Beneq Oy:n. Uudessa sy-nergiassa ABR kehittää nanomateriaalisovel-luksia ja kumppani Beneq huolehtii laitetoi-mituksista.

Välttämätön verkostoMuillakin Nanoharjun yrityksillä on keski-näisiä liikesuhteita. Esimerkiksi Liekki Oy voi ostaa nanomateriaalien tekemiseen tar-vittavia koneita Photonium Oy:ltä ja raa-ka-aineita Puraliq Oy:ltä. Dekati Oy valmis-taa nanohiukkaspitoisuuksia reaaliajassa mit-taavia laitteita, joita käytetään muun muas-sa ajoneuvojen hiukkaspäästöjen mittauksis-sa – mutta myös Liekki Oy:n tuotantopro-sessin valvontaan.

Sampo Ahosen vetämä Beneq valmistaa ABR Innovan laitteiden lisäksi atomikerros-

kasvatus (ADL) -laitteita, joille käyttöä löy-tyy vaikkapa pinnoituspalveluja tarjoavassa Nanoscale Oy:ssä. Samoin yritysverkostoon kuuluva Jussi Wrightin vetämä nGlass val-mistaa lähitulevaisuudessa ainutlaatuisia la-sisia seinälaattoja ABR Innovan kehittämää teknologiaa ja PuraLiQ:n toimittamia raa-ka-aineita hyödyntämällä.

Länsi-Uudenmaan Yrityshautomo toi-mii Nanoharju-hankkeen johtajana päät-täen projektin strategiasta ja ABR Innova projektin koordinaattorina. Tähän asemaan ABR tosin pääsi vasta voitettuaan vaativan tarjouskilpailun.

Rajalan ja Helasterän kokemusten mukaan yritysten verkostoituminen on selkeästi tar-vinnut sekä strategisen johtajan että opera-tiivisen, syvän substanssiosaamisen hallitsevan koordinaattorin. Lisäksi tarvitaan suuri määrä yritysten välistä luottamusta ja avoimuutta.

Luottamuksesta avoimuuteen

”Yritysten on kyettävä kertomaan avoimes-ti ja riittävän ajoissa niin omista vahvuuksis-taan kuin heikkouksistaankin”, Rajala pai-nottaa. Vain tällä tavoin Nanoharjun strate-giassa voidaan miettiä toimenpiteitä, joiden avulla klusteriyrityksiä voidaan tehokkaas-ti palvella.

Nanoteknologian markkinat ovat suuressa maailmassa. Selvästi lisääntyneen kaupan rin-nalla yksi merkittävä hyöty Nanoharjun yri-tyksille on kokemusten vaihtaminen kansain-välistymisprosesseissa.

”Kiinassa tai Japanissa kymmenen tai pa-rinkymmenen hengen suomalaisyritys on huomaamaton kääpiö, mutta parinkymme-nen yrityksen ja usean sadan työntekijän klusterilla on jo erilaista näyttöä ja voimaa.”

”Sulakkeen menestyksessä on suurena apuna ollut vahvojen kumppanien verkko eri maissa. Näin pienikin voi olla suuri”, Outi Repo ja Paula Biveson sanovat.

Lokaali hotelli globaalissa maailmassa

Kuva

: Nin

a D

odd