Plan C- kort fortaltEffekter, resultater og værdi

Plan C kort fortalt. Effekter, resultater og værdi

Plan C – et projekt i GATE 21

GATE 21Vognporten 22620 AlbertslundTlf. 43 68 34 00Gate21.dk

Publikationen er udgivet af GATE 21

RedaktionGATE 21

TekstarbejdeLine Bjerregaard, vicedirektør i MantoKristian Holmgaard Bernth, rådgiver i Manto

LayoutAnders Ellerup Pedersenkommunikationsgrafiker i Manto

UdgivetDecember 2013

Udgivelsen er baseret på erfaringer fra Plan C

Projektet og udgivelsen er støttet af

Publikationen kan downloades fra GATE 21’s hjemmeside www.plan21.dk

Vi investerer i din f remtid

DEN EURO PÆISKE UNION

Den Europæiske Fondfor Regionaludviklin g

IntroduktionMed den globale klimakrise står vores samfund over for hidtil usete problemstillinger. Problemstillinger, som kræver helt nye løsningsmodeller og samarbejdsformer.

Gate 21 er en platform for en ny type af samarbejde om at accelerere den grønne omstilling. Samarbejdsformen hed-der offentlig-privat innovation (OPI) og går ud på, at virksom-heder, offentlige aktører og forskningsinstitutioner arbejder sammen om at løse samfundsmæssige problemstillinger.

OPI bruger den offentlige sektors udfordringer som en innovationsplatform. Med udgangspunkt i de virke-lighedsnære problemstillinger får forskningen mulighed for at spille ind med den nyeste viden, og virksomhed-erne får en anledning til at udvikle nye løsninger med et internationalt markedspotentiale.

Plan C var det første OPI-projekt i regi af Gate 21. Projektet har i perioden 2010-2013 samlet 38 af de væsentligste aktører inden for byggebranchen ihovedstadesregionen. Sammen har de udviklet nye løsninger og modeller til energirenovering af almene og kommunale bygninger.

Plan C har opsamlet ny viden og læring om, hvad der skal til for at skabe et vellykket OPI-projekt. På bag-grund af projektets evaluering præsenterer denne pub-likation en opsumering af den værdi og læring, Plan C har skabt for projektets partnere.

God læselyst!

3

Om Plan C

Formålet med Plan C var at skabe et kraftcenter for energirigtig renovering i hovedstadsregionen. Gennem partnerskaber, forskning og innovation har projektets partnere arbejdet for at udbrede energirigtig renovering-spraksis.

Aktiviteterne i Plan C kan grupperes inden for tre over-ordnede områder:

• Udvikling og gennemførelse af konkrete afprøvninger og demonstrationsprojekter

• Udvikling og afprøvning af modeller og værktøjer

• Etableringen af videndeling og samarbejde på tværs af aktører.

Modellen overfor viser sammenhængen mellem aktiviteterne i projektet og de resultater og effekter, pro-jektet har skabt på den korte og den lange bane.

4

Plan C i overblik

5

Metode- udvikling

Samarbejds former ogpartnerskaber

OPI partner-koncepter

Model forudbudsfri OPI

Totalværdi-model

Renproces.dk

Kortlægningaf energiplan-lægning

Finansierings-katalog

Innovations-katalog

Udvikling afsamarbejde

Opsamling ogformidling afviden ogerfaringer

Forsøgs- ogdemonstra-tionsprojekter

Udvikling afmodeller ogværktøjer

Videndeling ogsamarbejde på tværs af aktører

Bedre kompetencer

Gensidig forståelse ogtæ�ererelationer

Styrket forretnings-udvikling ogprodukt-innovation

Bedre forudsæt-ninger forOPI-projekter

Ændring afmindset

Styrketinnovation ibygge-branchen

39,6 mio. kr. iprojektmidler

38 partnere

GATE 21

OPI viden ogmodeller

og forudsæt-ninger for innovation

Styrketo�entligudvikling

Vækst ogbeskæ�igelse i og omkringbygge-branchen

Bedrebygninger ogforbedret miljø

Ressourcer Aktiviteter Resultater Brugerre�edee�ekter

Samfundsmæssigee�ekter

Det har Plan C betydetDen samlede værdi af Plan C består dels af de konkrete produkter, redskaber, modeller og partnerskaber, der er etableret i projektet. Men også af de forandringer, pro-jektet har igangsat, som på længere sigt bidrager til øget innovation i projekter med både private og offentlige deltagere. Nogle af forandringerne ses allerede som effekter ved projektets afslutning, mens andre helt naturligt først vil indtræde på længere sigt, når projek-tets resultater bliver taget i brug igen i andre sammen-hænge.

Helt overordnet har Plan C skabt stort udbytte blandt partnerne. 56% har i høj grad fået udbytte gennem deres deltagelse og 90% har fået udbytte i nogen eller højere grad. Det gælder vel at mærke på tværs af virksom-heder, kommuner og videninstitutioner.

6

56%Andel af partnerne, der har fået højt udbytte af Plan C

7

Produktinnovation på den korte og den lange baneOmkring halvdelen af deltagerne, nærmere bestemt 46%, har på baggrund af Plan C oplevet produkt-innovation, så som udvikling af nye produkter, services, policy eller brug af eksisterende services på nye markeder – eller forventer det inden for en kort årrække.

Den gruppe, der har oplevet produktinnovation, har også i langt højere grad oplevet andre former for for-retningsudvikling, opbygning af partnerskaber og fået læring i sammenligning med de resterende 54%.

46%Andel af partnere,der har oplevet produktinnovation

Et stærkt billede af den fælles vision

Det er vigtigt, at der på tværs af OPI-projektet er en klar vision, der er kendt af alle projektets partnere. Samtidig er det centralt, at delprojekterne har en tydelig sammen-hæng, så viden og resultater kan forankres på tværs af delprojekterne. Derudover skal det være tydeligt for projektledere og delprojektledere, hvad deres rolle er i forhold til at udbrede visionen.

OPI-projektets 5 søjler

vej at gå, fordi den kræver en anden tilgang fra projektets partnere og projektledere end traditionelle samarbejdsprojekter. De 5 søjler nedenfor opsumer-er den vigtigste læring fra evalueringen af Plan C.

Forventningsafstemning er alfa og omegaOrganiseringen af partnere og projektledelsen i løbet af et projekt beror på en vellykket forventningsafstemning. Der skal afstemmes forventninger til både den nødvendige indsats, de kompetencer, hver partner skal bidrage med og hvilke forhold, der skal være helt på plads i forbindelse med projektstart. Forventningsafstemningen er en proces, der løber hele vejen gennem projektet, da resultatet af OPI-projekter ikke er kendt på forhånd.

Integration af fælles og egne interesser

enige i. Men det er samtidig vigtigt, at projektet skaber rum og mulighed for, at de enkelte partnere også kan forfølge egne interesser i projektet. Egeninteressen er det, der sikrer partnernes motivation for at deltage, og den må derfor ikke undertrykkes eller glemmes til fordel for det fælles mål.

Kortere til måletSelvom et projekt skal levere innovation, er det vigtigt med flere leverancer undervejs i projektet, så partnerne ikke skal se flere år frem i tiden, før de når målet. Flere delleverancer undervejs vil hjælpe til at fastholde motivationen blandt partnerne og skabe momentum.

Projektsekretariatet skal gennem hele projektet have fokus på at sikre, at partner-

partnerne, så arbejdet er en del af det daglige arbejde frem for at blive et afskåret udvikling-sprojekt.

Tilgang

Deltagelse

Et stærkt billede af den fælles vision

Det er vigtigt, at der på tværs af OPI-projektet er en klar vision, der er kendt af alle projektets partnere. Samtidig er det centralt, at delprojekterne har en tydelig sammen-hæng, så viden og resultater kan forankres på tværs af delprojekterne. Derudover skal det være tydeligt for projektledere og delprojektledere, hvad deres rolle er i forhold til at udbrede visionen.

OPI-projektets 5 søjler

vej at gå, fordi den kræver en anden tilgang fra projektets partnere og projektledere end traditionelle samarbejdsprojekter. De 5 søjler nedenfor opsumer-er den vigtigste læring fra evalueringen af Plan C.

Forventningsafstemning er alfa og omegaOrganiseringen af partnere og projektledelsen i løbet af et projekt beror på en vellykket forventningsafstemning. Der skal afstemmes forventninger til både den nødvendige indsats, de kompetencer, hver partner skal bidrage med og hvilke forhold, der skal være helt på plads i forbindelse med projektstart. Forventningsafstemningen er en proces, der løber hele vejen gennem projektet, da resultatet af OPI-projekter ikke er kendt på forhånd.

Integration af fælles og egne interesser

enige i. Men det er samtidig vigtigt, at projektet skaber rum og mulighed for, at de enkelte partnere også kan forfølge egne interesser i projektet. Egeninteressen er det, der sikrer partnernes motivation for at deltage, og den må derfor ikke undertrykkes eller glemmes til fordel for det fælles mål.

Kortere til måletSelvom et projekt skal levere innovation, er det vigtigt med flere leverancer undervejs i projektet, så partnerne ikke skal se flere år frem i tiden, før de når målet. Flere delleverancer undervejs vil hjælpe til at fastholde motivationen blandt partnerne og skabe momentum.

Projektsekretariatet skal gennem hele projektet have fokus på at sikre, at partner-

partnerne, så arbejdet er en del af det daglige arbejde frem for at blive et afskåret udvikling-sprojekt.

Tilgang

Deltagelse

Bedre kompetencer og forudsætninger for innovationEt vigtigt mål med Plan C har været at styrke kompetencer og udvikle deltagernes forudsætninger for at deltage i innovative projekter og udviklingsprocesser. Halvdelen af deltagerne går fra projektet med nye kompetencer, mens en stor del også har oplevet at få eksisterende kompetencer bekræftet eller genopfrisket.

Styrkede kompetencer blandt projektets partnere

Samarbejdsmæssige

Innovative

Byggefaglige

Udbudstekniske

Ledelsesmæssige

53%

4 %6

3 %2

1 %8

1 %3

10

Højt udbytte i gruppen på 46% der har oplevet produktinnovation

60 %

46 % 57%

42 %

33 %

Styrket forretningsudvikling og produktinnovationGennem Plan C har det været målet at styrke væksten inden for byggesektoren ved at bidrage til produkt- og forretningsudvikling hos de deltagende virksomheder og organisationer. Partnerne har i varierende grad opnået forskellige former for forretningsudvikling, herunder ny produkt-, service-, policy-, eller markedsudvikling, ny udviklingsstrategi og bedre kundeforståelse.

De 46% af partnerne, som har oplevet produkt-innovation i Plan C, er også den gruppe, som har fået mest forretningsudvikling ud af deres deltagelse. Denne gruppe har i langt højere grad end gennem-snittet fået bedre kundeforståelse, stærkere markeds-position og bedre udviklingsstrategi ud af projektet.

11

Bedre udviklingsstrategi

Nye kunder/brugere

Bedre kundeforståelse

Stærkere markedsposition

Gensidig forståelse og tættere relationerEt af Plan C’s vigtigste mål har været at skabe nye og bedre partnerskaber på tværs af organisationer inden for byggesektoren. Både for at styrke udviklingen og innova-tionen, men også for at styrke markedet generelt.

Plan C har bidraget til, at 78% af partnerne har fået eta-bleret stærkere relationer med offentlige organisationer, private virksomheder og/eller videninstitutioner. Hvor de offentlige organisationer generelt har fået nye relationer, har virksomhederne og videninstitutionerne særligt fået tættere relationer med de offentlige organisationer. Der er altså i projektet blevet etableret tættere relationer på kryds og tværs af organisationstyper og kulturer.

12

78%Andel af partnere, der har fået etableret stærkere relationer

49%

13

Bedre forudsætninger for OPI Et helt centralt element i Plan C har været at styrke part-nernes forudsætninger for at indgå i OPI-projekter, hvor forskelligartede deltagere sammen løser erhvervs- og samfundsmæssige udfordringer gennem innovation.

En vigtig aktivitet i Plan C i den sammenhæng har været udviklingen af en model for udbudsfri OPI. Det er sket med det formål at styrke muligheden for at lave projek-ter med innovationsindhold inden for byggesektoren, som ikke efterfølgende diskvalificerer virksomheder fra at byde på selve byggeopgaven.

Modellen forventes at få stor betydning for OPI-projekter inden for mange forskellige typer af brancher i hele landet, og den er derfor et vigtigt resultat. Del-tagerne i Plan C har derudover fået bedre forudsæt-ninger for at indgå i OPI-projekter, ligesom de erhvervede kompetencer bidrager yderligere til at styrke mulighederne for fremtidige OPI-projekter.

Andel af partnere, der har fået bedre forudsætninger for at deltage i OPI-projekter

Nyt mindset Ud over konkret udbytte og effekter i form af kom-petencer, forretningsudvikling og partnerskaber har Plan C haft som gennemgående mål at bidrage til udviklingen af mindsettet omkring innovation og renovering med merværdi i byggesektoren.

Plan C har helt klart haft en stor udfordring i forhold til at flytte kulturen og ændre diskursen i byggesektoren. Men gennem projektet er der tydeligt sket nogle værdifulde påvirkninger. Plan C’s påvirkning, blandt andet gennem fokus på totalværdi, har materialiseret sig i udviklingen af Totalværdimodellen, og italesættelse af samarbejde og indstillingen til innovation. På flere punkter er det muligt at påvise en effekt af Plan C’s indsats. For eksempel har de kommuner, der har deltaget i projektet, fået øjnene op for, hvilket ansvar de bærer for fokus på blandt andet totalværdi og innovation i byggesektoren. Der har derudover været en generel påvirkning af mindsettet omkring totalværdi og merværdi, som vigtige elementer i bygge- og renoveringsprojekter.

Nyt mindset i gruppen på 46%, der har oplevet produktinnovation

14

46 %57%

70 %

Ser værdi i at indrage parter i tidligere projektfaser

Øget fokus på totalværdi

15

Plan C partnere

Albertslund KommuneBrøndby Kommune

Fredensborg KommuneHvidovre Kommune

Ishøj KommuneKøbenhavns KommuneVallensbæk Kommune

GATE 21KL

Dansk ByggeriBO-VEST

Glostrup BoligselskabKAB

Dong EnergiKøbenhavns Energi

VEKSAI

ARCON SolarBRF Kredit

BrunataCOWI

Enemærke & PetersenExhausto

Henning Larsen ArchitectsKuben Management

NCCPlan Miljø

Rørbæk og Møller ArkitekterSchneider Electric

SonnenkraftRønne & Lundgren

VELFACVELUX

Window MasterAlexandra Instituttet

Copenhagen Business SchoolDTU Byg

Teknologisk Institut

Plan C styregruppe

Niels Carsten Bluhme (formand), Albertslund Kommune Hans Christian KarstenKøbenhavns KommuneAnders Thanning, Hvidovre KommuneRolf Andersson, KABJørn Jensen, Dansk ByggeriSigne Kongebo, Henning Larsen ArchitectsPoul Erik Lauridsen, Gate 21Svends Svendsen, DTU-BygLars Gullev, VEKS

Plan C projektledere

Sif Enevold, leder af Plan CCarlotte Schunk, projektlederMarie-Louise Lemgart, projektlederPer Boesgaard, projektler

Vi investerer i din f remtid

DEN EURO PÆISKE UNION

Den Europæiske Fondfor Regionaludviklin g