planejamento administrativo esab_modulo 1
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Copyright © 2007, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.
MÓDULO DE:
PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO
AUTORIA:
BEATRIZ CHRISTO GOBBI
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Módulo de: Planejamento Administrativo;
Autoria: Beatriz Christo Gobbi;
Primeira edição: 2007
Todos os direitos desta edição reservados à
ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
http://www.esab.edu.br
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
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APRESENTAÇÃO
Pretendemos com este módulo discutir o processo de planejamento nas organizações.
Serão apresentadas ferramentas e metodologias que fornecerão subsídios para que o
aluno, a partir das especificidades de sua realidade, utilize-as em sua prática profissional.
Trata-se de um curso teórico quanto ao seu conteúdo explícito que pretende fornecer um
espaço para discussões e troca de experiências entre os alunos e o tutor. É importante
que você execute as atividades complementares, participe com dúvidas junto ao tutor,
fórum ou chat com outros alunos e enriqueça sua própria experiência de curso.
Nas unidades I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII e IX são apresentados os conceitos iniciais sobre
o processo de planejamento, os tipos, características e filosofias e constante necessidade
de mudanças nas organizações.
A partir da unidade X é abordada a concepção de estratégia e a Gestão Estratégica
Competitiva como um processo administrativo, capaz de dar melhores respostas, às
demandas ambientais, num cenário cada vez mais, turbulento e instável.
Bons estudos!
Beatriz Christo Gobbi
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OBJETIVO
Aprofundar os estudos e metodologias, bem como apresentar as ferramentas utilizadas
para o processo de planejamento nas organizações.
EMENTA
Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo.
Análise do ambiente organizacional. A formulação e a implementação do planejamento
empresarial. O pensamento estratégico: O planejamento empresarial e a formulação de
estratégias. Controle e avaliação do planejamento. A avaliação das políticas empresariais
vigentes.
SOBRE O AUTOR
Beatriz Christo Gobbi:
Graduada e Mestre em Administração pela Universidade do Espírito Santo e pela
Universidade Federal de Lavras, respectivamente. Com experiência no desenvolvimento
de pesquisa e orientação de trabalhos científicos, atua na docência do ensino superior e
pós-graduação.
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 ......................................................................................................................... 8
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 8
UNIDADE 2 ....................................................................................................................... 11
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA E A DESCOBERTA DE OPORTUNIDADES .................................. 11
UNIDADE 3 ....................................................................................................................... 16
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A NECESSIDADE DE MUDANÇA ............................................. 16
UNIDADE 4 ....................................................................................................................... 20
CONCEITUAÇÃO DO PLANEJAMENTO................................................................................... 20
UNIDADE 5 ....................................................................................................................... 24
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE E OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. ........................... 24
UNIDADE 6 ....................................................................................................................... 29
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ...................................................................................... 29 PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO .............................................................................. 29 PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO ...................................................................... 31
UNIDADE 7 ....................................................................................................................... 33
PROCESSO FORMAL DE PLANEJAMENTO ............................................................................. 33 ANÁLISE SITUACIONAL ....................................................................................................... 33
UNIDADE 8 ....................................................................................................................... 37
TIPOS DE PLANEJAMENTO .................................................................................................. 37
UNIDADE 9 ....................................................................................................................... 40
DIFERENÇA ENTRE OS TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................. 40
UNIDADE 10 ..................................................................................................................... 45
ESTRATÉGIA..................................................................................................................... 45
UNIDADE 11 ..................................................................................................................... 50
GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA .............................................................................. 50
UNIDADE 12 ..................................................................................................................... 54
METODOLOGIA BÁSICA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ............................................ 54
UNIDADE 13 ..................................................................................................................... 56
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A DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ..................................................................... 56
UNIDADE 14 ..................................................................................................................... 59
AMBIENTE EXTERNO – AMEAÇAS E OPORTUNIDADES .......................................................... 59
UNIDADE 15 ..................................................................................................................... 63
ESTRATÉGIA DE UNIDADE DE NEGÓCIOS: O MODELO DE PORTER ........................................ 63
UNIDADE 16 ..................................................................................................................... 70
AMBIENTE INTERNO: FORÇAS E FRAQUEZAS ....................................................................... 70
UNIDADE 17 ..................................................................................................................... 73
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ....................................................................................... 73
UNIDADE 18 ..................................................................................................................... 75
A MATRIZ SWOT E A AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................................... 75
UNIDADE 19 ..................................................................................................................... 79
MATRIZ DE ANSOFF .......................................................................................................... 79
UNIDADE 20 ..................................................................................................................... 81
MATRIZ DO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ............................................................... 81
UNIDADE 21 ..................................................................................................................... 83
A MATRIZ DE MCKINSEY .................................................................................................... 83
UNIDADE 22 ..................................................................................................................... 85
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS ................................................................................. 85
UNIDADE 23 ..................................................................................................................... 86
ESTRATÉGIA DE MARKETING E DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 86
UNIDADE 24 ..................................................................................................................... 89
ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ......................... 89 ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL .............................................................................. 89 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) ..................................................................................... 90
UNIDADE 25 ..................................................................................................................... 92
ESTRATÉGIAS DE LOGÍSTICA .............................................................................................. 92
UNIDADE 26 ..................................................................................................................... 94
ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS ............................................................................................... 94
UNIDADE 27 ..................................................................................................................... 96
BALANCED SCORECARD (BSC) ......................................................................................... 96
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UNIDADE 28 ................................................................................................................... 102
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 102
UNIDADE 29 ................................................................................................................... 106
PLANOS DE AÇÃO ........................................................................................................... 106
UNIDADE 30 ................................................................................................................... 110
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 110
GLOSSÁRIO .................................................................................................................. 111
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 124
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UNIDADE 1
Objetivo: apresentar o módulo de Planejamento Administrativo, abordando a ementa, os
objetivos do curso e a importância do processo de planejamento.
Introdução
Este módulo explora temas relacionados ao Planejamento nas Organizações. Introduz
conceitos e metodologias, abordando o Planejamento como um processo de vital
importância para as organizações modernas. Toma ainda como concepção que cada
organização é um “lócus diferenciado”, o que exige do gestor a capacidade analítica para
interpretar as informações e transformar as abordagens conforme a sua realidade num
processo de “gestão criativa”.
Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e
os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar.
Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. E
sem um plano, os administradores e seus seguidores têm poucas chances de alcançar
seus objetivos ou de saber quando e onde saíram do caminho. Controlar torna-se um
exercício de futilidade. Freqüentemente, planos falhos afetam a saúde de toda a
organização. É por isso que a literatura de gestão devota tanta atenção às estratégias
organizacionais, aos planos que os administradores de topo criam para cumprir os
grandes objetivos das organizações.
Ementa
Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo.
Análise do ambiente organizacional. A formulação e a implementação do planejamento
empresarial. O pensamento estratégico: O planejamento empresarial e a formulação de
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estratégias. Controle e avaliação do planejamento. A avaliação das políticas empresariais
vigentes.
Objetivos
• Apresentar os conceitos e tipos de planejamento;
• Abordar o processo de formulação e implementação do planejamento empresarial;
• Relacionar o Planejamento Estratégico Competitivo;
• Ampliar o conceito da Administração, enfocando a natureza e a complexidade do
fenômeno administrativo e suas múltiplas dimensões e formas de abordagens e
• Desenvolver a capacidade crítica e analítica do aluno no tocante à Administração
Importância
Pensar e agir estrategicamente a partir de um processo de planejamento é essencial para
que as organizações modernas caminhem rumo a excelência no âmbito do século XXI.
Essa demanda surge em decorrência dos novos desafios que se impõem para as
organizações. Num cenário de economia globalizada e altamente competitiva, no qual as
mudanças ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado, há cada vez menos espaço para
os improvisos. Assim, o planejamento torna-se mister.
Essa realidade pode ser percebida no País. No Brasil, de acordo com a pesquisa
divulgada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2006) ocupamos o sétimo lugar
no ranking mundial de empreendedorismo, significando novas empresas e novos postos
de trabalho e a possibilidade de desenvolvimento econômico e social da nação.
Apesar disso, o último levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE, 2005) mostra que 56% das empresas paulistas encerraram as
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atividades antes dos cinco anos de vida. Especialistas no assunto apontam a falta de
planejamento do negócio e de capacitação do empreendedor como os principais fatores
para o insucesso. Brigatto (2007) aponta a falta de projetos como responsável pela morte
de 29% das empresas no primeiro ano de vida. Para Pedro João Gonçalves, a falta de
planejamento prévio, na micro e pequena empresa, é muito alta e se tornou "a principal
causadora do encerramento das atividades durante os primeiros 5 anos de
funcionamento1".
A condução dos negócios requer uma mudança de mentalidade e de postura. A gerência
moderna deve estar sustentada por uma visão de futuro e regidas por processos de
gestão onde a satisfação plena dos clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos
produtos e dos serviços e a qualidade total dos processos produtivos seja o balizador
fundamental (KARDEC, 2007). Não há dúvida que o Planejamento é o caminho!
Fontes iniciais para leitura aprofundada:
Empreededorismo no Brasil – 2006 GEM – Global Entrepreneurship Monitor -
http://www.gembrasil.org.br/
Estudo de Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos - Edição
2005
http://www.sebraesp.com.br/principal/conhecendo%20a%20mpe/mortalidade%20de%20e
mpresas/documento_de_mortalidade_de_empresas/sobrevivencia_mortalidade_empresa
s_paulistas_04_05.pdf
1 Matéria publicada no Caderno Negócios - O Espaço do Empreendedor - Diário de São Paulo , de Autoria da Sandra
Motta, com a Data de Publicação: 8/10/2006 e disponível em
http://www.sebraesp.com.br/principal/not%C3%ADcias/notas/gestao_empresarial/jornal%20dsp/outubro_2006/08_10
mes_empreendedor.aspx . Acesso em 20 de outubro de 2007.
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UNIDADE 2
Objetivo: Abordar a questão da identificação dos problemas e a descoberta de oportunidades, focando no papel do Administrador.
Identificação do Problema e a Descoberta de Oportunidades
Surge um problema quando uma situação existente difere da
situação desejada. Mas em muitos casos um problema pode ser
uma oportunidade disfarçada. O problema de empregados “de
mais”, por exemplo, também pode ser visto como a oportunidade
de reestruturar a organização, salvando empregos e aumentando
a eficiência ao mesmo tempo.
Como as organizações enfrentam muitos problemas e muitas oportunidades, iniciaremos
nossa discussão observando só os fatores que ajudam os administradores eficazes a
reconhecer problemas e oportunidades. Depois observaremos as circunstâncias que os
levam a agir.
O Processo de Identificação do Problema
William Pounds argumentou que o processo de identificação do
problema é muitas vezes informal e intuitivo. Quatro situações
geralmente alertam os administradores para possíveis problemas:
quando há um desvio em relação à experiência no passado,
quando há um desvio em relação a um plano determinado, quando
outras pessoas trazem problemas para o administrador e quando competidores têm
desempenho melhor ao da organização que o administrador pertence.
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Um desvio em relação à experiência no passado significa que um padrão anterior de
desempenho da organização foi quebrado. As vendas deste ano estão abaixo das do ano
passado; as despesas crescem subitamente; a rotatividade de funcionários cresceu.
Acontecimentos como esses são sinais, para o administrador, de que surgiu um
problema.
Um desvio em relação ao plano significa que as projeções e as expectativas do
administrador não estão sendo realizadas; os níveis de lucro estão menores do que o
previsto; um departamento está estourando o seu orçamento; um projeto está atrasado.
Tais eventos dizem ao administrador que algo deve ser feito para recolocar os planos nos
trilhos.
Outras pessoas freqüentemente trazem problema para o administrador. Os clientes
reclamam das entregas atrasadas; administradores dos níveis mais elevados
estabelecem novos padrões de desempenho para o departamento do gerente;
subordinados pedem demissão. Muitas das decisões tomadas diariamente pelos
administradores envolvem problemas criados por outras pessoas. O desempenho dos
competidores também pode criar situações problemáticas.
Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhoramentos nos
procedimentos operacionais, o administrador pode ter de reavaliar processos ou
procedimentos em sua organização. Competidores dentro da mesma organização
também podem criar problemas. Se a empresa tiver muitas fábricas, por exemplo, a
administração de topo pode comparar o desempenho de umas com as outras, um
problema para o administrador de uma fábrica que tenha o desempenho abaixo da
média.
A Descoberta de Oportunidades
Nem sempre é claro se uma situação enfrentada por um administrador representa um
problema ou uma oportunidade. As oportunidades perdidas criam problemas para as
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organizações, e as oportunidades muitas vezes são encontradas enquanto se exploram
problemas. David B. Gleicher, consultor de administração mostra uma diferença útil entre
os dois termos. Ele define problema como algo que põe em perigo a capacidade da
organização em alcançar suas metas e oportunidade como algo que oferece a chance de
se superar as metas.
O método de indagação dialética, algumas vezes chamada de “Método
do Advogado do Diabo”, é útil para resolver problemas e descobrir
oportunidades. Nesse método, o tomador de decisão determina soluções
possíveis e as suposições nas quais elas se baseiam, considera o oposto
de todas as suposições, e a seguir desenvolve contra-soluções baseadas
nas suposições negativas. Esse processo pode gerar soluções
alternativas mais úteis e identificar oportunidades que haviam passado despercebido.
Uma enorme quantidade de pesquisas foi devotada ao processo de se solucionar
problemas, mas muito poucas se referem à definição do problema, e ainda menos a
descoberta de oportunidades. No entanto, como Peter Drucker deixa claro, as
oportunidades, mais do que os problemas são as chaves para o sucesso organizacional e
gerencial. Drucker observa que a resolução de um problema meramente restaura a
normalidade, mas os bons resultados “devem surgir da exploração das oportunidades”.
Drucker liga a exploração das oportunidades à descoberta das “coisas certas a serem
feitas, e... (a concentração) de recursos esforços nestas mesmas coisas”.
A Decisão de Decidir
A idéia de que os administradores são solucionadores de problemas pode sugerir a
imagem de gerentes por traz de suas mesas, decidindo com calma o que fazer em
relação a cada problema que surja. Na verdade, os administradores divergem muito no
que consideram ser um problema e em como decidem resolvê-lo.
O patamar cognitivo para o reconhecimento de problemas.
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Qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? Como esse
hiato afeta nossas chances de alcançar ou de superar os objetivos organizacionais? Se
esse hiato é um problema, qual a dificuldade em resolvê-lo? Qual a rapidez com que
precisaremos agir para resolvê-lo? E para aproveitar uma oportunidade? Esses são os
tipos de perguntas que os administradores fazem para definir uma situação como
problema ou como oportunidade. Algumas dessas respostas podem ser encontradas em
planos estratégicos ou operacionais, que incluem padrões de desempenho ou na análise
ou na estatística dos dados disponíveis. Outras respostas dependem de contingências ou
eventos que não podiam ter sidos previstos durante o processo de planejamento. Para
responder a essas perguntas efetivamente os administradores devem usar o seu
julgamento, baseado no seu conhecimento dos ambientes de ação direta e, indireta de
suas organizações. Por isso, colher informações através de sistemas formais ou informais
é tão importante para se ser um administrador eficaz.
Entretanto, como observaram Guth e Tagiuri, toda informação é filtrada pelos valores e
backgrounds dos administradores. Valores e backgrounds que também influenciam os
tipos de problemas e de oportunidades com os quais os administradores escolhem
trabalhar. Se os administradores são motivados em primeiro lugar por valores
econômicos, eles geralmente preferem tomar decisões sobre questões práticas como as
que envolvem marketing, produção ou lucros. Se tiver uma orientação mais teórica,
podem se preocupar com as perspectivas de longo prazo de sua organização. Se sua
orientação é política, podem se preocupar em competir com outras organizações ou com
seu próprio progresso pessoal.
Os backgrounds e as competências específicas dos administradores também irão
influenciar o que eles vêem como problemas e como oportunidades. Um estudo sobre
executivos, realizados por De Witt C. Dearborn e Hebert A. Simon concluiu que
administradores de departamentos diferentes definem o mesmo problema em termos
diferentes. No estudo, o grupo de executivos recebeu um caso empresarial complexo, no
qual fora pedido que descrevessem o que viam como problema mais importante que a
empresa enfrentava. Cada executivo tendeu a ser sensível àquelas partes do caso que
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se relacionavam com o seu departamento, definindo oportunidades e problemas a partir
de sua perspectiva pessoal. Por exemplo, os gerentes de marketing queriam que os
estoques fossem grandes e viam estoques pequenos como uma situação problemática.
Os gerentes financeiros, por outro lado, viam o estoque grande como problema,
preferindo na maioria dos casos um estoque pequeno. Entretanto, se a organização
quiser se aproximar dos seus objetivos, todos os administradores devem ter uma visão
mais ampla de seu papel na organização como um todo. Além disso, os administradores
de topo devem trabalhar para coordenar as ações de administradores de nível mais
baixo.
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UNIDADE 3
Objetivo: Discutir brevemente o processo de mudança organizacional
O ambiente organizacional e a necessidade de mudança
As constantes transformações ocorridas no ambiente dos negócios
vêm requerendo das organizações a capacidade de repensar suas
práticas e discursos. Nesse sentido, é pertinente discutir o
processo de mudança com um processo imanente ao processo de
planejamento nas organizações.
A mudança organizacional se conceituada como qualquer
alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou
externo à organização que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e
atinja, integralmente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico (ARAÚJO, 2001).
Entende-se por significativa a mudança que envolve a expectativa de um produto final
extremamente favorável e que seja irradiado para grande parte da organização. Assim, a
mudança deveria ter um caráter de certa abrangência e profundidade. O processo de
mudança deve ser articulado e nunca um movimento isolado do gerente que quer mudar,
para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativas das reais
demandas da organização.
Como Desenvolver um Programa de Mudança
Araújo (2001) aponta sete sugestões para proceder a um processo de mudança
organizacional:
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a) Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os autores são unânimes
em afirmar o status que qualquer esforço significativo receberá, se tiver o suporte
contínuo da alta administração. Não se pode dar responsabilidade total de um programa
amplo de modificações a pessoal que não detém a responsabilidade plena pelo
funcionamento da organização. O pessoal da alta administração deve formular os
objetivos de treinamento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível,
estar presente em momentos importantes da mudança organizacional;
b) Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprio
processo já é por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização. Em
outras palavras, a existência de um propósito de mudança, antes mesmo de sua
operacionalização, já causa grande movimentação interna, gerando muitas tensões,
medos, inseguranças e, também, bastante esperança e otimismo;
c) A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos os
problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização,
aumentar o moral e outros tópicos correlatos. É comum a promessa de solução para toda
e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os
males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que as etapas vão sendo
vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento
desejado;
d) É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nem
tudo será atingido conforme previamente delimitado. A organização, se vista como
sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudança
demarcadas pelos programas;
e) Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podem
esperar resultados plenos e imediatos. Colocações como "amanhã de manhã já será
diferente" não cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É certo que esses
programas têm um período de maturação, e é preciso aguardar sempre as reações
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iniciais. E são conhecidos os casos em que a promessa de dias melhores, começando
amanhã, resulta em decepções, frustrações;
f) Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples.
Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança,
principalmente quando as metas da mudança visarem ao lado social. Se a mudança
estiver distante dos valores sociais presentes ou se extremamente inovadora, a ponto de
alterar padrões vigentes, não há por que não imaginar o enorme grau de dificuldade no
atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a
reengenharia, haverá dificuldades, algumas intransponíveis. A utilização da ferramenta
reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilização, como vimos anteriormente. A
gestão pela qualidade total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua
utilização em mudanças que envolvem valores sociais, comportamentos e,
eventualmente, mudanças de alguns padrões; e
g) O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa ter
em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. Assim,
o grupo objeto da mudança manterá e permanecerá com a concepção (verdadeira) de
participação e contribuição efetiva.
Essa série de recomendações faz parte de um comportamento desejado para o alcance
ótimo das metas das transformações desejadas. É lógico que há outras necessidades
voltadas às ferramentas ou mesmo à própria estrutura da organização, mas a
preferência, a valoração é, sobretudo, localizada na determinação que o gerente deve ter,
ao promover tais alterações.
Tendo discutido o ambiente organizacional e as suas características, a necessidade de
mudanças, partiremos agora para o processo de planejamento, propriamente dito.
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Uma reflexão sobre a resistência dos recursos humanos no processo de mudança nas
organizações
O que você pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor o que fazer quando se deparar com a resistência
dos colaboradores às mudanças na organização? Você já teve a experiência de participar de uma grande
mudança organizacional? Como ela fôra conduzida? Registre sua opinião e/ou uma sugestão de reflexão
sobre este tema no FÓRUM.
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UNIDADE 4
Objetivo: Apresentar os conceitos de planejamento.
Conceituação do Planejamento
Abordaremos agora o processo de planejamento nas
organizações, iniciando pela conceituação.
Para Oliveira (1999) existe certa dificuldade na conceituação da
função do planejamento nas empresas e no entendimento da sua
real amplitude e abrangência.
O autor usa o estudo de Steiner para apresentar as cinco dimensões do planejamento.
A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser
produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos
etc.
Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser
citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e
procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode
ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é
elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos
funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
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A quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser
representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico
ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
Nesse sentido, estes aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nem
apresentam linhas demarcatórias muito claras. Entretanto, as cinco dimensões
apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.
Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo,
considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas,
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente,
eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
Planejamento pode ser entendido ainda como a função administrativa de analisar fatos
passados e presentes, visando estabelecer para o futuro, cenários alternativos, opções
de mudanças e indicações para a tomada de decisão, respondendo às questões o quê,
como, por quê, quem, quando, onde e para quê (SIMCSIK,2001).
Nas palavras de Peter Drucker, planejamento é entendido como o processo contínuo de,
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões
atuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessárias à execução dessas
decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado
dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
Para Oliveira (1999) planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, pre-
dição, resolução de problemas ou plano, pois:
• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que
poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,
em sua estrutura básica.
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• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do
passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e
desenvolvimento.
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão
somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças
externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das
informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da
formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisão em
que a relação custo-benefício deve ser observada.
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes,
durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.
Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os
componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis deve ser
orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesse dos diversos fatores
alocados no ambiente da empresa.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar com indagações; e
indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para
quem e onde.
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar
as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitarão a tomada de decisão futura, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento
tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente,
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provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos
para a empresa.
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UNIDADE 5
Objetivo: Apresentar os conceitos eficiência, eficácia, efetividade e os objetivos organizacionais.
Eficiência, Eficácia e Efetividade e os Objetivos Organizacionais.
Peter Drucker propôs o julgamento do desempenho de um
administrador através dos critérios gêmeos de eficácia –
capacidade de fazer as coisas “certas” – e eficiência – a
capacidade de fazer as coisas “certas”. Esses dois critérios
seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento:
determinar objetivos “certos” e em seguida escolher os meios “certos” de alcançar esses
objetivos. Ambos os aspectos do planejamento são vitais para o processo de
administração.
Para Chiavenato (2001), administrar diz respeito ao desempenho da organização como
um todo em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, está relacionado aos
conceitos de eficácia, eficiência e efetividade.
A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razão
custo/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzir
determinados bens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre meios e fins.
O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de eficácia na perspectiva
de sistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organização está ou
não sendo eficaz à medida que ela consegue alcançar seus objetivos, sejam eles de
natureza qualitativa ou quantitativa.
Quando o administrador encara a organização como um sistema aberto, que interage
com o meio ambiente, o conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/
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fins, ou seja, a eficácia demonstra a capacidade de a organização e/ou o dirigente
explorar recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), visando
à correção dos meios para favorecer o alcance dos objetivos.
A efetividade demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão
ou não atendendo às necessidades e expectativas de mercado. No momento em que o
gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter feedback para o aperfeiçoamento
contínuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organização. Aqui, fica
transparente a figura do gestor com visão de mercado – aquele que sai de trás da mesa
para verificar o que há de bom dentro e fora da organização.
A partir do conceito de eficácia na perspectiva de sistema aberto e de efetividade, a
organização passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condições de
aprender, prosperar e se perpetuar.
Os objetivos e a sua importância
Todas as organizações têm um propósito ou uma razão de existência. Para o alcance
dele, devem ser definidos objetivos específicos e mensuráveis com prazos finais realistas
e alcançáveis.
A administração orientada para objetivos focaliza o futuro e o alcance de resultados
previamente estabelecidos.
Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período
determinado. Na realidade, os objetivos são resultados específicos que se pretende
alcançar em um determinado período de tempo. O objetivo deve ser quantificado, difícil,
relevante e compatível. O objetivo é uma declaração escrita, um enunciado, uma frase; é
um conjunto de números. O quanto possível números.
Alguns objetivos mais comuns em empresas privadas:
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• Posição competitiva no mercado;
• Inovação e criatividade dos produtos;
• Produtividade, eficiência e qualidade;
• Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;
• Taxa de dividendos ou índice de retorno de capital investido (lucro);
• Qualidade da administração e desenvolvimento de executivos;
• Responsabilidade pública e social da empresa;
• Satisfação do cliente;
• Competitividade no cenário global.
Os objetivos são importantes por pelo menos por quatro razões:
1. Os objetivos proporcionam um senso de direção. Sem um objetivo, os indivíduos e
as organizações tendem a andar sem rumo, reagindo às mudanças ambientais sem um
sentido claro do que realmente desejam alcançar. Estabelecendo objetivos, as pessoas e
as organizações reforçam sua motivação e obtêm uma fonte de inspiração que as ajuda a
superar os inevitáveis obstáculos que encontram.
2. Os objetivos focalizam nossos esforços. Toda pessoa e toda a organização têm
recursos limitados, que podem ser utilizados para alcançar vários objetivos. Ao selecionar
apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados, comprometemo-nos com a
forma através da qual usaremos os nossos recursos escassos e começaremos a
estabelecer prioridades. Isso é especialmente importante para uma organização, que
precisa coordenar as ações de muitos indivíduos.
3. Os objetivos guiam planos e decisões. A organização deseja ampliar o seu
mercado, diversificar a sua produção, segmentar o seu mercado? As respostas a tais
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perguntas irão moldar planos de curto, quanto de longo prazo, que irão ajudar a tomada
de decisão organizacional.
4. Os objetivos ajudam a avaliar o progresso. Um objetivo claramente estabelecido e
mensurável, com um prazo final específico, facilmente torna um padrão de desempenho
que permite aos administradores avaliarem o progresso organizacional. Assim os
objetivos são uma parte essencial do controle, o processo de garantir que as ações
correspondam aos objetivos aos planos criados para alcançá-los. Se acharmos que
estamos saindo do rumo ou se encontrarmos contingências não previstas, poderia iniciar
uma ação corretiva modificando nosso plano. Algumas vezes, o replanejamento é na
verdade, um fator chave no sucesso de uma organização.
Estudo de caso: comparação de estratégias
Leia o texto a seguir e responda as questões relacionadas.
I. Caminhões Volkswagen2
Os negócios com caminhões, ao contrário do que ocorre com automóveis, são movidos por razões comerciais, e não emocionais. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16 toneladas. Este último, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhões, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor.
No último quadrimestre de 1998, a VW havia alcançado participação de 20,5% no segmento de caminhões e 18,4% no de ônibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% das vendas de caminhões no setor de atacado. Nesse mês, todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos médios e leves, que abrange os veículos até 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em compensação, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhões pequenos, preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses.
A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas, havia lançado
2 Fonte: Gazeta Mercantil, 22 levo 99, p. C-I.
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dois veículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa havia alcançado, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede, desativando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais.
Segundo as projeções das montadoras, o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. Fevereiro deveria ser um mês fraco. Março e abril, tradicionais meses do pico da safra de verão, eram promissores, apesar da crise econômica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%.
II. SADIA S.A.3
A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total, 44% tinham vindo do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul.
Para 1999, a meta estava em 400 milhões de dólares. Para isso, a empresa fazia esforços para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásià Central. No Oriente Médio, a perspectiva era aumentar as vendas.
O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65 bilhões de reais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja, responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais.
Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %, devido à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi .muito afetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%.
Questões
1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. 2. Relacione as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas empresas. 3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. 4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)? 5. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?
3 Fonte: Gazeta Mercantil, 23 fev. 99, p. C-4.
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UNIDADE 6
Objetivo:Apresentar os princípios do processo de planejamento.
Princípios do Planejamento
O Planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns
princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam
os esperados (OLIVEIRA, 1999). Podem-se separar esses
princípios em gerais e específicos.
Princípios gerais de planejamento
São quatro os princípios gerais com os quais o executivo deve estar atento:
a) O princípio da contribuição aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento deve
sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento devem-
se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-Ios em sua totalidade,
tendo em vista a interligação entre eles.
b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função
administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade,
é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de
maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do
processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior
importância no processo administrativo.
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode
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provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. As
modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de
treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser
apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os
trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades
estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralizações, comunicações,
procedimentos, instruções, etc.
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos,
o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e
efetividade. Relembrando:
Eficiência é:
• fazer as coisas de maneira adequada;
• resolver problemas;
• salvaguardar os recursos aplicados;
• cumprir o seu dever; e
• reduzir os custos.
Eficácia é:
• fazer as coisas certas;
• produzir alternativas criativas;
• maximizar a utilização de recursos;
• obter resultados; e
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• aumentar o lucro.
Efetividade é:
• manter-se no ambiente; e
• apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no
tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a
manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é
necessário que ela também seja eficiente e eficaz.
Princípios específicos do planejamento
Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento são três os princípios de
planejamento que podem ser considerados como específicos (ACKOFF citado por
OLIVEIRA, 1999):
• Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu
produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do
responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-Io, mas facilitar o processo
de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao
processo.
• Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de
forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma
empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de
qualquer outra parte ou aspecto.
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• Planejamento integrado: Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou
grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o
ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros,
geralmente os objetivos são escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi-Ias
"de baixo para cima", sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja
função primária e servir aos seus membros.
É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do
planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório
inerente ao planejamento na empresa.
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UNIDADE 7
Objetivo: Descrever o processo formal de planejamento.
Processo Formal de Planejamento
Como o planejamento é um processo que visa a tomada de decisão,
ele segue uma lógica de ordenação. Ele parte da análise da situação
até a avaliação dos resultados, num processo cíclico. Os passos
principais são descritos a seguir:
Análise situacional
O planejamento inicia-se com uma análise situacional. Dentro de suas limitações de
tempo e de recursos, os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as
informações relevantes para a questão de planejamento em foco. Uma análise situacional
abrangente estuda eventos passados, examina as condições atuais e tenta prever
tendências futuras. Focaliza as forças internas que agem na organização ou unidade de
trabalho e, seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina as influências do
ambiente externo. O resultado desses passos é a identificação e o diagnóstico de
hipóteses, questões e problemas de planejamento.
Objetivos e planos alternativos
Com base na análise situacional, o processo de planejamento deve gerar objetivos
alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser
utilizados para atingir esses objetivos. Esse passo no processo deve enfatizar a
criatividade e encorajar os administradores e empregados a assumirem uma perspectiva
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ampla sobre o próprio trabalho. A avaliação dos méritos desses objetivos e planos
alternativos deve ser postergada até que se desenvolva uma gama de alternativas.
Planos são ações ou os meios de que o administrador dispõe para atingir os objetivos. No
mínimo, esse passo deveria delinear ações alternativas que podem conduzir à realização
de cada objetivo, recursos necessários a seu atingimento por meio desses meios e
obstáculos que podem aparecer.
Avaliação de objetivos e planos
Em seguida, os tomadores de decisões devem avaliar as vantagens, desvantagens e
efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo. O tomador de decisão
deve priorizar os objetivos ou mesmo eliminar alguns após considerações adicionais. Ao
mesmo tempo, o administrador precisa considerar as implicações dos planos alternativos
projetados para atingir objetivos de alta prioridade.
Seleção de planos e metas
O planejador está agora pronto para selecionar os objetivos e planos mais apropriados e
viáveis. O processo de avaliação deve identificar as prioridades e ganhos e perdas
relativos entre objetivos e planos, e deixar a decisão final para o tomador de decisão. O
bom-senso de pessoas experientes sempre desempenha um papel importante..
Normalmente, um processo de planejamento formal conduz a um conjunto de metas e
planos escritos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias
previstas. Em algumas organizações, os passos de geração, avaliação e seleção de
alternativas conduzem a cenários de planejamento. Um plano de contingência diferente é
vinculado a cada cenário. O administrador persegue os objetivos e implementa os planos
associados com o cenário mais provável. Entretanto, a unidade de trabalho estará
preparada para outro conjunto de planos se as contingências situacionais se modificarem
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e outro cenário tornar-se relevante. Essa abordagem auxilia a evitar crises e permite
maior flexibilidade e melhor nível de respostas.
Implementação
Uma vez que os administradores tenham selecionado os objetivos e os planos, devem
implementá-los. Os melhores planos serão inúteis a menos que sejam implementados
adequadamente. Administradores e empregados devem compreender o plano, possuir os
recursos necessários para implementá-lo e estar motivados a fazê-lo. Se administradores
e empregados tiverem participado dos passos anteriores do processo de planejamento, a
fase de implementação provavelmente será mais eficaz e eficiente. Os empregados
normalmente estarão mais bem informados, mais compromissados e mais altamente
motivados quando houverem auxiliado no desenvolvimento de um objetivo ou plano.
Por fim, uma implementação bem sucedida requer que o plano esteja ligado a outros
sistemas na organização, particularmente aos sistemas orçamentários e de
recompensas. Se o orçamento não fornece ao administrador recursos financeiros
suficientes para que execute o plano, ele provavelmente fracassará. Do mesmo modo, o
atingimento de metas deve estar ligado ao sistema de recompensas da empresa. Muitas
organizações utilizam programas de incentivo para encorajar os empregados a atingir as
metas e a implementar os planos adequadamente. Comissões, salários, promoções,
bônus e outras recompensas são baseadas em desempenho bem-sucedido.
Monitoração e controle
Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo formal de planejamento –
monitorar e controlar – é essencial. Como o planejamento se constitui num processo
contínuo e repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o desempenho
efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com os objetivos e planos de cada
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unidade. Devem também desenvolver sistemas de controle que permitam a adoção de
ações corretivas para ocasiões em que os planos forem inadequadamente
implementados ou quando a situação se modificar.
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UNIDADE 8
Objetivo: Apresentar os tipos básicos de planejamento nas organizações.
Tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de
planejamento:
a) planejamento estratégico;
b) planejamento tático; e
c) planejamento operacional.
De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão
numa "pirâmide organizacional", conforme mostrado na figura 1:
Figura 1 – Tipos de planejamento Fonte: Oliveira,1999
De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo
prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo,
enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com
maneiras e ações que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. No quadro a
seguir são apresentados alguns tipos de planejamento.
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TIPO NÍVEL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
Planejamento Mercadológico
Planejamento financeiro
Planejamentode produção
Planejamento de recursos humanos
Planejamento organizacional
Tático
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano diretor preços e Despesas capacidade recrutamento de sistemas Produtos de produção e seleção Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Promoção Investimento controle de treinamento estrutura
qualidade organizacional Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de vendas compras estoques cargos e rotinas Operacional
salários administrativas Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de distribuição fluxo de utilização de promoções informações
caixa Mão-de-obra gerenciais Plano de Plano Plano de Pesquisas orçamentário expedição de De mercado produtos Quadro 1 – Tipos de planejamento Fonte: Oliveira, 1999
Nesse sentido, pode-se perceber que o planejamento estratégico considera a empresa
como um todo. Na figura adiante, apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de
planejamento.
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Figura 2 – Ciclo Básico do Planejamento Fonte: Oliveira,1999
Através da Figura, verifica-se o princípio do planejamento integrado, no qual os vários
escalões de uma empresa apresentam os planejamentos de forma integrada.
Portanto, o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o
estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa
situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o
planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento
e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
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UNIDADE 9
Objetivo: Apresentar os tipos básicos de planejamento nas organizações.
Diferença entre os tipos de planejamento
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização
na relação da empresa com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade
dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à
seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em
conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também
considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que
o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
Mais à frente será apresentado os aspectos do planejamento estratégico competitivo de
maneira mais detalhada.
Planejamento tático
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias
e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como
principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de
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objetivos previamente fixados. Uma estratégia predeterminada, bem como as políticas
orientativas para o processo decisório da empresa.
Planejamento operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou
planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do
planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
• os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos; e
• os responsáveis pela sua execução e implantação.
Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento
As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático são
apresentadas no Quadro adiante.
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DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICO
Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Fins e meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 2 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático Fonte: Oliveira, 1999
Isto significa que o planejamento estratégico em relação ao planejamento tático é:
• de prazo mais longo, pois o planejamento estratégico considera um conjunto de
planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de tempo maior para a
sua conclusão;
• de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o
planejamento tático considera apenas uma parte dela;
• de risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao
planejamento tático;
• relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos
táticos são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade); e
• de flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua
situação e posição em seu ambiente.
Seguindo o mesmo raciocínio, podem-se apresentar as diferenças básicas entre o
planejamento tático e o planejamento operacional.
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DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 3 - Diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacional Fonte: Oliveira, 1999
Considerando-se as mudanças nas empresas, podem-se estabelecer três níveis de
mudança: o estratégico, o tático e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a
mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros
níveis da empresa.
Há também a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger,
entre os quais podem ser citados: negócios, objetivos, funções, tecnologias, estruturas e
pessoas. Naturalmente podem-se alterar um, alguns ou todos os aspectos. Dentro de um
processo de mudança, as que se referem às pessoas têm-se mostrado mais difíceis e
complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanças de estruturas normalmente são as
mais fáceis de se efetivarem.
Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma dificuldade de
diferenciá-Ios, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível
está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e à sua
eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e
elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático está mais
voltado aos meios para se alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos com-
ponentes da empresa e à sua eficiência.
Na elaboração do planejamento tático encontram-se dificuldades de ordem prática, uma
vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos
objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à
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concretização dos últimos. Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver
real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas
infrações.
Agora que já foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudança
organizacional, entre no site da ESAB e, em sua Sala de Aula, faça a Atividade 1.
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UNIDADE 10
Objetivo: Apresentar o conceito de estratégia.
Estratégia
A visão integrada de toda a complexidade do comportamento
de uma organização somente pode ser obtida por meio da
noção de estratégia. A noção de estratégia sempre existiu.
O termo estratégia vem dos antigos gregos (strategos) para
designar a arte militar. Ao longo de dois milênios, o conceito foi passando por
constantes refinamentos e novas interpretações por meio de aplicações na área
militar. A adaptação da terminologia estratégica para os negócios das organizações
começou na Segunda Revolução Industrial a partir de meados do século XIX e teve
sua época de ouro no decorrer do século XX, quando as organizações começaram a
utilizar intensivamente os conceitos militares de estratégia em suas operações
comerciais. O conceito atual de estratégia organizacional é amplo e abrangente, e
apresenta quatro aspectos fundamentais (CHIAVENATO, 2005):
1. A estratégia se relaciona com o comportamento global da organização. Ela
envolve a organização como um todo integrado. Assim, a estratégia é holística,
sistêmica, molar. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os recursos
organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da organização. Daí
a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os pontos fortes (fortalezas e
potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da organização.
2. A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional no ambiente em
que a organização opera. Ela diz respeito como a organização deve se relacionar
com um ambiente externo que se caracteriza pela mudança, incerteza, concorrência
e competitividade. Nesse aspecto, a estratégia leva em conta tanto o ambiente geral -
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fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos, demográficos etc. como o seu
específico ambiente de tarefa como os clientes, fornecedores, concorrentes e
agências reguladoras. Daí a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar
as oportunidades e ameaças ambientais.
3. A estratégia se relaciona com o futuro da organização. Em geral, a estratégia está
orientada para o longo prazo e geralmente define objetivos globais situados no futuro
mais distante. Daí a necessidade de estabelecer uma hierarquia de objetivos que
defina prioridades.
4. A estratégia requer a atuação ativa e proativa da cúpula da organização para
integrar todas as manobras e movimentos organizacionais de maneira eficiente e
eficaz. Em geral, a estratégia é definida pelos dirigentes da organização com o apoio
e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a cultura organizacional,
tanto maior a colaboração e cooperação dos parceiros para que a estratégia seja
implementada e alcance resultados. Por outro lado, em geral, o plano estratégico é
decomposto em planos táticos e cada qual desses em planos operacionais.
Devido à sua complexidade, a estratégia organizacional tem uma infinidade de
abordagens e conceituações. Várias abordagens tentam conceituá-Ia sob diferentes
ângulos, o que requer certo ecletismo na sua definição. Ela tem sido conceituada
como consistência organizacional, como definição da organização, como direção ou
destino da organização; como esforço focalizado, como estratagema etc., como
observado no quadro a seguir:
Estratégia pode ser definida com a determinação de objetivos de longo prazo de uma
empresa, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para
alcançar esses objetivos.
Estratégia, no seu aspecto mais simples, é a postura que as organizações adotam para
administrar o relacionamento entre elas e os seus ambientes.
Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta ajustar de maneira eficaz o uso que
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faz de seus recursos e demandas, restrições e oportunidades impostas pelo ambiente.
Estratégia organizacional é o conjunto de propósito e políticas que define uma organização
e seu negócio.
Estratégia está relacionada com o foco sobre a interdependência das decisões dos
adversários e sobre as suas expectativas a respeito do comportamento dos outros.
Quadro 4 – Conceitos de estratégia Fonte: Chiavenato (2005)
Em suma, a estratégia é o modo pelo qual uma organização tem a pretensão de alcançar
seus objetivos globais em um ambiente mutável e competitivo. Mais do que isso, a
estratégia é um processo contínuo e interminável de construção do próprio destino da
organização.
Para aprofundamento, leia o texto contendo a entrevista com Michael Porter em viagem ao Brasil em 2007.
Nesta terça-feira, dia 6 de novembro, Michael Porter, maior autoridade mundial em estratégia competitiva, realizou uma conferência especial no auditório principal da Expo Management 2007, realizada pela HSM.
Na primeira parte da apresentação, que se estendeu por toda a manhã, o palestrante, acadêmico da Harvard Business School e também responsável por programa voltado a novos presidentes de empresas com faturamento superior a US$ 1 bilhão, procurou dissipar a confusão que paira sobre o conceito de estratégia, com base nos princípios econômicos.
Aspectos sócio-ambientais na estratégia econômica - “Para crescer mantendo a lucratividade, é preciso considerar a especialização e a criação de produtos exclusivos voltados a um público específico”, afirmou Porter.
O conferencista procurou esclarecer os conceitos econômicos que envolvem a estratégia, relacionou seus principais elementos e como aplicá-los na prática. Ao final da conferência, uma verdadeira aula de estratégia, Porter destacou que os aspectos econômicos atualmente caminham lado a lado com os tópicos de cunho sócio-ambiental, tão em voga atualmente.
A originalidade é a alma da estratégia - “Hoje, pretendo falar sobre estratégia, um conceito que mudou bastante nos últimos anos”. Foi assim que o professor Michael Porter, iniciou sua conferência na ExpoManagement. Na sua avaliação, atualmente outros fatores pressionam a definição de uma estratégia correta, entre os quais o mercado financeiro, com exigências de cunho imediatista, e o aumento da
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competição.
O erro no planejamento, conforme elucidou, não ocorre por fatores externos, como mudanças nas necessidades dos clientes ou pela entrada de um novo concorrente no setor; a maioria desses deslizes é causada por interpretação incorreta que, em outras palavras, significa que o erro vem de dentro da própria organização. O primeiro equívoco cometido pelos gerentes, de acordo com o conferencista, é tentar competir nas mesmas condições que os concorrentes. Para Porter, isso leva ao achatamento dos preços e à perda de lucratividade de todo o setor.
O ideal, segundo ele, é oferecer um valor único para um cliente específico, ou seja, “concorrer para ser o único e não o melhor”.
Os três equívocos. Para o Porter, há três tipos de erros comuns aos gerentes no que diz respeito a estratégia. O primeiro deles é confundi-la com uma ação, que, segundo ele, apenas faz parte desse conceito maior. Os outros erros citados foram os de considerá-la como sinônimo do objetivo ou aspiração ou, ainda, com a visão ou filosofia da empresa, pois estratégia “tem de falar sobre originalidade, diferencial, valor e também sobre as capacidades da empresa”.
Primeiros passos – Porter destacou que o ponto de partida do planejamento estratégico é a definição do objetivo correto da empresa, no qual deve ser estipulado o prazo para o retorno do investimento, que é a meta.
Em segundo plano, vem o crescimento, baseado em metas realistas, embora muitas empresas invertam esses dois elementos, o que para Porter é muito perigoso. “Crescer é fácil, basta comprar outra empresa, lançar novo produto, baixar o preço”, comentou. Um dos exemplos para essa teoria, segundo ele, é o que ocorreu no Japão, onde houve grande crescimento, mas com perda do foco nos objetivos, com baixa rentabilidade e, como conseqüência, muitas empresas quebraram.
Para ele, não se deve confundir crescimentos com rentabilidade, pois uma empresa pode ter desenvolvimento expressivo, mas baixa rentabilidade.
Para ele, a contabilidade também pode ser um problema, pois pode levar a erros de interpretação. “Quando se registra uma baixa contábil, reduz-se o investimento, mas isso pode significar elevação de desempenho, o que, nesse caso, não é verdadeiro”, exemplificou.
Entendendo as fontes da rentabilidade - Michael Porter avaliou dois diferentes focos da rentabilidade nos negócios. O primeiro, segundo ele, está relacionado ao setor econômico, no qual a empresa atua e seu comportamento deve ser visto dentro da economia como um todo.
Já no segundo, a fonte de rentabilidade vem da posição da empresa dentro de seu setor específico, a qual depende de sua vantagem ou desvantagem competitiva perante seu concorrente. “Cada um tem de saber separar a renda que vem de cada uma dessas duas áreas”, disse.
Estratégia - Na segunda parte de sua palestra, Michael Porter se concentrou nos fatores determinantes do desempenho e nos pontos que fazem parte da estratégia. Para obter lucratividade acima da média e, portanto, ter uma vantagem competitiva, deve-se, segundo ele, optar ou pela diferenciação, cobrando um preço maior por isso, ou pela redução do custo. Esse é o primeiro ponto da estratégia.
A definição de uma cadeia de valores compatível vem a seguir. Ela engloba todas as atividades internas ao
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negócio e constrói valor do custo a partir de compras, logística, design etc. Ela tende a ter uma estrutura diferente variando de setor para setor.
Segundo ele, é dentro desse escopo que se distinguem eficácia operacional e posicionamento estratégico. Na primeira, devem ser aplicadas e assimiladas as melhores práticas em todos os níveis, enquanto que o posicionamento é a ação de se criar uma posição competitiva e sustentável, pela diferenciação. Nesse momento, Porter alertou para o risco da perda do foco, que pode recair sobre a eficácia operacional. Para que isso não ocorra, segundo ele, o empresário deve discernir o que pertence a cada uma das esferas.
Posicionamento - Para o conferencista, o bom posicionamento estratégico deve se apoiar sobre cinco pilares: uma proposição de valor diferente para o seu cliente, diversa da oferecida pelo concorrente; uma cadeia de valor sintonizada com essa proposição; um tradeoff específico, determinando o que fazer e o que não fazer; integração de todos os elos da cadeia de valor onde estes se apóiam mutuamente, dificultado a cópia do produto pelo concorrente; e continuidade, pois tanto sua implantação quanto seus resultados não são imediatos.
Para concluir, Porter ainda falou da necessidade de divulgar de forma clara, interna e externamente, a estratégia adotada pela empresa, assim como ampliá-la com a integração de políticas sócio-ambientais. “Temos de integrar economia e sociedade, pois não são itens separados. O mesmo deve ser feito em relação ao meio ambiente e os negócios”, finalizou.
Fonte: Portal HSM On-line
06/11/2007
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UNIDADE 11
Objetivo: Apresentar a concepção de Gestão Estratégica Competitiva.
Gestão Estratégica Competitiva
A partir de agora, abordaremos a gestão estratégica competitiva, por caracterizar-se
pelo seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico (LOBATO
et al, 2006). A complexidade e a imprevisibilidade dos novos cenários, muitas vezes
associada à falta de uma base estruturada de conhecimentos necessários para a
formulação de estratégias, impede o controle deliberado. Assim, a definição de
estratégias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao
longo do tempo. A figura 3 mostra as oito principais características da escola da
gestão estratégica competitiva.
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Figura 3 – Características da Gestão estratégica competitiva
Fonte: Lobato et al, 2006.
Para os autores, a globalização é um processo irreversível que altera as dimensões de
tempo e espaço. Ela vem modificando profundamente a natureza dos negócios,
fundindo equipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a
utilização da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção.
O novo ambiente mundial de negócios requer das organizações contemporâneas
uma atuação global.
Na Gestão Estratégica Competitiva, o aprendizado deve dar-se de forma
sistêmica, através do auto desenvolvimento e de um comportamento proativo que
estimule o pensamento estratégico, a fim de que se possa compreender a ação
integrada da gestão. A concretização dos objetivos desejados será mais provável
se a organização incentivar a postura empreendedora de todos os seus
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colaboradores, promovendo assim um processo com foco participativo na
elaboração e implementação da gestão.
Nessa direção, na gestão estratégica competitiva o Balanced Scorecard, teoria
desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, é utilizado como um sistema de controle
estratégico que permitem às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para
elaborar seu planejamento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores
que impulsionam o desempenho, proporcionado à organização uma visão atual e futura
do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Essa
metodologia será melhor detalhada na Unidade 27.
As novas formas organizacionais estão surgindo em resposta às mudanças e às novas
necessidades estratégicas. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa
mais orgânica, proativa e dinâmica. As unidades estratégicas de negócio são subdivisões
da realidade de negócios da organização. A gestão estratégica competitiva desenvolve
UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para
empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. Já as pequenas
empresas geralmente possuem apenas uma UEN. A estruturação em UENs é
descentralizada, dispondo cada setor de uma autonomia que tenta reproduzir, em grande
parte.
Outro ponto de destaque nesse cenário são as alianças estratégicas, cujo propósito é
buscar, conjuntamente a partir de relações formais, objetivos mútuos. Numa aliança
estratégica, as organizações partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e
aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças tornam menos nítidas as fronteiras
nacionais e culturais que separam as empresas. Elas se transformam para formar
alianças estratégicas e desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de
pesquisa e desenvolvimento, e reduzir custos operacionais.
As organizações contemporâneas têm assumido ampla gama de atitudes e
comportamentos para equilibrar o resultado econômico com a responsabilidade social
empresarial. A escola da gestão estratégica competitiva defende que as organizações
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têm um amplo espectro de responsabilidades que vai além da produção de bens e
serviços para obter lucro. Na organização que pratica a responsabilidade social, todas as
decisões empresariais são guiadas por princípios éticos. Um dos sinais mais visíveis do
compromisso corporativo com o comportamento ético é a implementação de códigos de
conduta na relação com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente.
Lobato et al (2006) questiona se o mundo da estratégia é realmente tão complexo quanto
se constata, questionando as prescrições e metodologias das escolas já consagradas,
como devem então proceder os estrategistas? Para os autores, a escola da gestão
estratégica, competitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. O
aprendizado contínuo é a chave da vantagem competitiva renovável. Para aprender
continuamente, a empresa deve ter um propósito claro e estratégico, voltado para a
aquisição de novas capacidades, e um efetivo compromisso com a experimentação
contínua.
Assim, a gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração de
mudanças para tornar-se a administração por mudanças. Para essa escola de
pensamento, é fundamental que a gestão seja vista como um processo de aprendizagem
tanto individual quanto coletiva.
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UNIDADE 12
Objetivo: Apresentar a Metodologia básica da gestão estratégica competitiva
Metodologia básica da gestão estratégica competitiva
No curso, iremos focar na metodologia de gestão estratégica competitiva, nova proposta
de escola para o pensamento estratégico, baseada na volatilidade e na complexidade do
ambiente atual e futuro. A metodologia será apresentada adiante, expressa nos passos:
Definição das diretrizes estratégicas; Análise dos ambientes Externo e interno; Aplicação
das principais; Ferramentas estratégicas; Desenvolvimento das Estratégias empresariais;
Formulação de objetivos e de planos de ação e Implantação do Balanced Scorecard
(LOBATO et al, 2006).
Figura 4 – Metodologia da Gestão estratégica competitiva Fonte: Lobato et al, 2006.
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Uma discussão de estratégias de empresas
Você tem conhecimento de estratégias utilizadas recentemente por empresas com
atuação no Brasil? Alguma lhe surpreendeu? Alguma estratégia foi muito bem planejada e
implementada? Por outro lado, você tem conhecimento de estratégias que fracassaram?
Registre sua opinião e/ou uma sugestão de reflexão sobre este tema no FÓRUM.
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UNIDADE 13
Objetivo: Discutir sobre a definição das diretrizes estratégicas
A Definição das diretrizes estratégicas
Para Lobato et al (2006) as diretrizes estratégicas são definidas pela visão, missão e
valores da organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão estratégica
competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as
oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para as
ações proativas. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes
estratégicas, que a levam a assumir determinados comportamentos que dão base para a
formulação de suas estratégias.
Segundo os autores, pode-se conceber a visão como um cenário ou uma intuição, um
sonho, uma vidência. Estando acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada
para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da
empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões:
• Como queremos ser reconhecidos no futuro?
• Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?
• O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
• Onde estaremos atuando com os nossos clientes?
• Quais as principais oportunidades que podem surgir?
A título de exemplo, a Visão Corporativa da Petrobrás constante nos seu planejamento
estratégico.
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A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado
para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que
atua. Tal como no caso da visão, existe uma ampla variedade de abordagens para se
definir a missão. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcançar o sucesso e
como medi-Io; outros sintetizam a missão numa única frase. Contudo, existem alguns
pontos comuns sobre os quais a organização deve refletir ao estabelecer sua
missão:
• Qual o negócio da organização?
• Quem é o seu cliente?
• Onde ela tem sua base de atuação?
• Qual a sua vantagem competitiva?
• O Qual a sua contribuição social?
Segundo Drucker (1992), definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado,
mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias,
concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim pode uma empresa ser
administrada visando um ótimo desempenho. Nota-se, portanto, que definir a
missão é muito mais do que estabelecer a diferença entre receita e custo. O lucro
não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e atitudes da
organização, e sim o seu teste de validade.
A seguir é apresentada a Missão da Petrobrás constante no seu planejamento
estratégico.
A Petrobrás será uma empresa integrada de energia, com forte presença internacional e líder da América Latina, atuado com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.
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Finalmente, os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada
de decisão na empresa. Também eles podem ser vistos como ideais a serem
atingidos, o que nem sempre é possível. Mas isso não impede que a organização
se norteie por crenças básicas. São exemplos de valores: preocupação com o
meio ambiente, honestidade, busca da excelência e cidadania responsável.
As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo categóricas no que se refere ao
compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa e flexíveis em seus
detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos.
A seguir apresentaremos um conjunto de conceitos e instrumentos para orientar e
sustentar a metodologia dessa escola de pensamento.
Petrobrás: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades de seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
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UNIDADE 14
Objetivo: Discutir o ambiente externo, as ameaças e as oportunidades..
Ambiente Externo – Ameaças e Oportunidades
Na concepção da organização como um sistema aberto,
as organizações são concebidas como parte de um universo
ou ambiente maior, já que qualquer coisa que acontece no
ambiente maior pode afetar a organização e vice-versa.
O ambiente externo é constituído por todos os elementos
situados “fora” da organização, em outras palavras, por todas as varáveis que de
maneira direta ou indireta impactam no funcionamento das organizações.
As organizações operam dentro de um contexto do qual dependem para sobreviver,
manter-se, crescer e desenvolver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos
e informações necessários ao seu funcionamento e é no ambiente que colocam o
resultado de suas operações. À medida que ocorrem mudanças no ambiente, as
operações das organizações são influenciadas por essas mudanças.
Para a maioria dos autores já citados, o ambiente externo divide-se em dois níveis
(ANDRADE e ANBONI, 2007), sendo que o primeiro é constituído pelos elementos
que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado de ambiente
indireto ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. O segundo é
formado pelos elementos que atuam de forma direta e é chamado de ambiente
direto, operacional ou específico.
O ambiente geral normalmente é definido como o ambiente em que se encontram
as variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e
socioculturais, conforme descrito na tabela abaixo.
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Tecnológicas A tecnologia é um componente do ambiente, na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações quando integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, como esta também pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnológico.
Legais Observa-se que as organizações dependem do contexto político-econômico-social. Contudo, qualquer que seja seu fundamento, a legislação vigente, como a tributária, a trabalhista e a comercial, tem influência acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando-se, ainda, o aspecto dinâmico do sistema legal, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.
Políticas As variáveis políticas incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país como um todo, já que esses fatores vão repercutem algum grau, no comportamento das organizações. Podemos citar como exemplos, as políticas de incentivos para a constituição de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos à circulação de mercadorias de um município para outro.
Econômicas As mudanças das condições econômicas são restrições importantes a todas as organizações. Podem ser tanto benéficas como maléficas para as organizações a partir das conseqüências geradas. Essas mudanças podem beneficiar tanto o crescimento como a manutenção do estado atual da organização.
Demográficas A variável denominada de demografia é representada pela densidade populacional, pela mobilidade interna da população, pelo índice de natalidade, e de mortalidade, pela taxa de crescimento demográfico e de crescimento populacional, pela composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando à maior participação da empresa junto ao meio.
Ecológicas As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.
Sócio- culturais
As variáveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura socioeconômica da população; b) condições de vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada segmento; d) estilo de vida de cada segmento (tendências); e) sistema de valores, entre outros.
Quadro 5 - Variáveis ambientais com suas respectivas características Fonte: Andrade e Amboni, 2006.
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O conceito de ambiente operacional como está relacionado com as partes do meio
ambiente que são 'relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e
atingir um objetivo’, compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores
e usuários); fornecedores (de materiais, mão-de-obra, capital, equipamento e
espaço de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores
(órgãos do governo, sindicatos e associações de empresas); e stakeholders,
conforme Quadro 6.
Clientes Os clientes das organizações são representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou serviço.
Fornecedores São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações e com as quais mantêm relações de dependência. As organizações geralmente lidam com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (organizações prestadoras de serviços, como propaganda, energia, processamento de dados, assistência médico-hospitalar etc.) e fornecedores de espaço de trabalho (espaço a ser comprado, alugado, arrendado etc.).
Concorrentes Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, disputam fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações têm de satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes.
Grupos reguladores São as organizações que, de alguma forma, controlam ou restringem as operações das organizações. Incluem os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe etc.
Stakeholders Os stakeholders podem ser internos ou externos, ou seja, são representados pelas pessoas que têm o poder para mudar/influenciar o rumo da organização. São os acionistas, sócios, funcionários, clientes, entre outros.
Quadro 6 – Ambiente operacional Fonte: Andrade e Amboni, 2006.
Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as ten-
dências, é função estratégica para os gestores de quaisquer empresas. Por meio
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dessas estratégias podem identificar as oportunidades ou as ameaças para suas
organizações, e, a partir dessa identificação, implementar ações para minimizar os
impactos, principalmente das ameaças.
Assim, as ameaças são os fatores externos à organização que a empresa não tem
controle e que pode restringir e/ou prejudicar a atuação da mesma e as
Oportunidades dizem respeito aos fatores externos à organização que pode
favorecer a mesma.
Então, as ameaças representam uma condição desfavorável para a empresa. Por
exemplo, uma medida econômica definida pelo governo federal pode ser uma
ameaça para o desenvolvimento da empresa. Assim como o desenvolvimento
tecnológico pode representar uma oportunidade para a organização aperfeiçoar
seus meios para colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor
agregado.
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UNIDADE 15
Objetivo: Apresentar a Estratégia de Unidade de Negócio: o modelo de Porter
Estratégia de Unidade de Negócios: O Modelo de Porter
Uma das ferramentas utilizadas para realizar a analise setorial do ambiente onde a
organização está inserida é o modelo da indústria proposto por Porter (1980), conhecido
como modelo de cinco forças competitivas.
Na visão de Porter, a capacidade de uma organização competir num dado mercado é
determinada pelos seus recursos técnicos e econômicos, bem como por cinco “forças”
ambientais, sendo que cada uma delas ameaça a entrada da organização em um novo
mercado. Para Porter, o administrador deve analisar essas forças e propor um programa
para influenciá-la ou para se defender delas.
As Cinco Forças
As cinco forças ambientais de Porter são: grau de rivalidade entre os concorrentes;
ameaça de novos entrantes potenciais; ameaça dos produtos substitutos; o poder de
barganha dos consumidores, o poder de barganha dos fornecedores, demonstradas na
figura adiante.
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Figura 5 – Modelo de Porter
1. rivalidade entre os concorrentes. Auxilia na determinação do valor criado por uma
indústria em função da concorrência. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes
sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição, existindo
então uma acirrada disputa por posição dentro da indústria. O grau de rivalidade entre as
empresas é alto quando se verificam as seguintes condições na indústria:
• concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou de armazenamento
elevados; excesso crônico de capacidade;
• existência de concorrentes divergentes;
• existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
• ausência de diferenciação de produtos;
• barreiras de saída elevadas - existência de ativos especializados, altos custos fixos
de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos
controladores e restrições de ordem governamental ou social.
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2. Ameaça de novos entrantes. A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos
concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na análise
da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, as quais atuam no sentido de
prevenir um influxo de firmas para a indústria sempre que os lucros, ajustados pelo custo
de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já
estabelecidos também podem deter os novos entrantes. As forças resultantes do
processo de retaliação dependerão fortemente dos seguintes fatores:
• O histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se os
dados referentes aos anos anteriores;
• A existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas
batalhas de retaliação em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam
vantagens competitivas sobre seus concorrentes;
• O crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de aumento das
vendas e a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de um mercado
cada vez mais restrito e competitivo;
• A existência de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer
ameaça à sua posição na indústria é vista como uma ameaça à sua sobrevivência.
A força das barreiras aos entrantes potenciais pode ser avaliada pela existência de:
grandes economias de escala no setor; maior grau de diferenciação de produto; elevadas
necessidades de capital; altos custos de mudança de fornecedor; dificuldades de acesso
aos canais de distribuição; e desvantagens de custos independentes de escala.
3. Ameaça dos produtos substitutos. A existência de substitutos que desempenham as
mesmas funções que os produtos ou serviços analisados é uma condição básica que
limita o montante de valor que uma indústria pode criar. A análise da ameaça de
substituição de produtos pelo lado da demanda deve focalizar as funções
desempenhadas pelos clientes, e não apenas a similaridade física dos produtos. A
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possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão destes
para prestar os serviços requeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo lado
da demanda afeta a propensão dos compradores para pagar preços mais altos pelos
produtos requeridos. Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes
características: a) o comprador, após adquirir um produto, deixa de consumir outros até o
fim do prazo normal de reposição do produto; e b) os produtos se revezam na preferência
do consumidor ao final do prazo de reposição. Por fim, o grau de pressão dos produtos
substitutos depende fundamentalmente:
• da percepção relativa de valor desses produtos;
• dos altos custos de mudança para tais produtos;
• da propensão dos compradores para substituir produtos.
Em todos os três casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos intensifica a
concorrência de maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e
fornecedores e acirra a própria rivalidade entre as empresas.
4. Poder de barganha dos compradores. Trata-se da força demonstrada pelos
compradores ao negociar a compra de produtos ou serviços. Aqui se denominam
compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma
determinada indústria. O poder de barganha dos compradores é um dos principais
fatores que determinam quem irá apropriar-se do valor criado na indústria. Tal poder
permite aos consumidores diminuir as margens da indústria pressionando os
competidores a reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os
primeiros. Eis as condições que aumentam o poder de barganha do comprador:
• existem poucos compradores;
• os compradores são muito importantes para a indústria;
• a indústria é pouco importante para os compradores;
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• o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;
• os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;
• existem substitutos para os produtos da indústria;
• o comprador tem total informação;
• existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos
compradores.
5. Poder de barganha do fornecedor. Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores
ao negociar com os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de
seus serviços. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de
uma indústria quando os compradores são incapazes de repassar aumentos de preços
aos consumidores finais. Eis as condições que reforçam o poder de barganha dos
fornecedores:
• existem poucos fornecedores no mercado;
• os fornecedores têm importância estratégica para a indústria; O a indústria é pouco
importante para os fornecedores;
• existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;
• não existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores;
• são altos os custos de mudança de fornecedores;
• existe a possibilidade de integração vertical para frente por parte dos
fornecedores.
As considerações sobre o poder de barganha de consumidores e fornecedores
devem levar em conta o tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se
cooperativo ou competitivo. A tendência atual é de uma integração cada vez maior
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entre fornecedores e clientes mediante o estabelecimento de parcerias de longo
prazo que sejam mutuamente benéficas. Isso, porém, não invalida os fatores que
influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.
Críticas ao modelo
O modelo das cinco forças competitivas é amplamente utilizado, e muitas pesquisas
empíricas comprovaram seu valor e praticidade. Porém, segundo Lobato et al
(2006) cabem aqui algumas considerações a respeito de sua utilização
indiscriminada.
Por que existem apenas cinco forças no modelo? Para os autores, dependendo do
nível de agregação, as cinco forças identificadas são mais ou menos mutuamente
excludentes. Mas não parece tão claro que a lista seja exaustiva. O modelo das
cinco forças competitivas está focado nos ambientes da indústria, e não na análise
do macroambiente. É necessário conhecer o impacto das forças do macroambiente
- sociais, políticas, tecnológicas, culturais etc. - sobre as cinco forças competitivas.
A análise do macroambiente é um subsídio importante para a aplicação dessa
ferramenta de planejamento.
Além disso, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A
facilidade com que o comprador pode substituir o produto que consome não é
considerada a mesma que tem o fornecedor para substituir o cliente de seus
produtos. O modelo também não leva em consideração as empresas que
complementam a cadeia de valor da indústria e cuja importância pode ser crucial
para a competitividade como um todo. A estrutura básica da indústria também pode
ser afetada por forças econômicas transitórias, de curto prazo, decorrentes de
flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, variações de preços de
insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos
eleitorais. Mas esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas a curto
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prazo não são nem devem ser determinantes das condições econômicas e tecnoló-
gicas das empresas a longo prazo. Conhecer a estrutura da indústria é identificar as
principais características econômicas e tecnológicas do setor que vão moldar a
arena onde será definida a estratégia competitiva.
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UNIDADE 16
Objetivo: Discutir sobre o ambiente interno, forças e fraquezas.
Ambiente interno: Forças e Fraquezas
A análise do ambiente interno relaciona-se ao diagnóstico da empresa no que se refere
às suas forças e fraquezas, suas competências e sua capacidade de obter sucesso no
negócio em que se propõe a atuar.
Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, às seguintes
perguntas (LOBATO et al, 2006):
• de que recursos dispõe a organização para cumprir a sua missão e atingir os seus
objetivos?
• que capacidades e competências a organização precisa desenvolver?
• que características internas da organização, principalmente do ponto de vista
estratégico, podem ser identificadas como força ou fraquezas no que se refere ao
cumprimento da missão?
• quais as principais causas das forças e fraquezas da organização?
• como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?
Os pontos fortes são as vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece
perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
Por outro lado, os pontos fracos são as desvantagens estruturais ou fragilidades que a
desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.
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Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, deverão ser analisados
uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados:
• Os sistemas de distribuição;
• Os produtos;
• À força de venda;
• Os novos produtos;
• As promoções e propagandas;
• Índices financeiros;
• Vendas;
• Estoques;
• Período de cobrança;
• A instalação industrial;
• Equipamentos e instalações;
• O processo produtivo;
• Controle e qualidade da produção;
• Custos;
• Pesquisa e desenvolvimento;
• Suprimentos;
• Moral e produtividade dos empregados;
• Clima organizacional;
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• Índice de absenteísmo;
• Organização dos departamentos;
• Estrutura organizacional;
• Sistema de informação e
• Etc.
O domínio de fatores como esses podem ser considerados fontes fortes da organização.
Por outro lado, a fragilidade de alguns desses aspectos são considerados pontos fracos.
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UNIDADE 17
Objetivo: Apresentar o conceito de Fatores críticos de sucesso.
Fatores críticos de sucesso
As principais forças e fraquezas vão-nos levar à identificação dos fatores críticos de
sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as
atividades-chave do negócio, que precisam ser muito bem executadas para que a
organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização
para que os FCS se transformem em pontos fortes (LOBATO et al, 2006).
Vejamos a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. É preciso
identificar os FCS e criar a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. Por
exemplo, numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de
crédito ao consumidor - uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de
varejo em geral. Criar a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade de
concessão de crédito, capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito, e pessoal
capacitado para tanto - é vital para o sucesso desse tipo de organização. Portanto, é
de suma importância conhecer os FCS do negócio.
Considerando que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela
existência dos FCS, o desempenho insatisfatório de um FCS do negócio pode
tornar-se urna fraqueza de que se aproveitarão os concorrentes para ultrapassar a
organização e dominar o mercado. Ou, ao contrário, pode-se desempenhar tão bem
uma dada atividade que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias
vencedoras que propiciem vantagens competitivas sustentáveis.
A Ericsson identificou três pontos fundamentais para desenvolver seus FCS na área
de telefones celulares: reconhecimento da marca, força de vendas e mix de produto
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variado. A Southwest Airlines, companhia norte-americana de aviação regional, e a
empresa regional brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, ambas especializadas
em viagens de baixo custo, identificaram os seguintes FCS: passagens baratas,
rotas com pouca competição, alta produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos
e padronização de procedimentos e equipamentos.
Por fim, os fatores críticos de sucesso vão fornecer respostas para perguntas
importantes, tais como:
• Por que os clientes fazem negócio conosco?
• Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização
pela primeira vez?
• Que vantagens sobre os nossos competidores podemos explorar ao longo do
tempo?
• Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão
imitar?
Uma vez analisados os FCS, pode-se passar à elaboração da matriz Swot.
Agora que já foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudança
organizacional, entre no site da ESAB e, em sua Sala de Aula, faça a Atividade 2.
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UNIDADE 18
Objetivo: Apresentar a análise Swot
Uma vez analisados os FCS, pode-se passar à elaboração da matriz Swot e à
avaliação da cadeia de valor.
A matriz Swot e a avaliação estratégica
Swot é a sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and threats (forças, fraquezas,
oportunidades, ameaças). A avaliação estratégica realizada a partir da matriz Swot é
uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva (LOBATO et
al, 2006). Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da
organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz
Swot de uma organização, como se pode ver no Quadro 7.
Forças Fraquezas
Competências básicas em áreas-chave Falta de foco no negócio
Gerência experiente Instalações obsoletas
Recursos financeiros adequados Ausência de competências básicas
Liderança/imagem de mercado Problemas operacionais internos
Acesso a economias de escala Atrasos na tecnologia e no processos de
Posicionamento competitivo que gera Pesquisa e desenvolvimento
Barreiras à entrada de competidores Linha de produtos mal balanceada
Tecnologia patenteada e obsoleta
Vantagens em custos Rede de distribuição limitada
Campanhas publicitárias vencedoras Capacidade de comercialização
Competência em inovação de produtos Abaixo da média
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Capacidade de fabricação superior Falta de acesso a recursos financeiros
Altos custos unitários
Oportunidades Ameaças
Mudanças de hábitos do consumidor Mudanças de hábitos do consumidor
Surgimento de novos mercados Entrada de novos concorrentes com
Diversificação do mercado Habilidades
Possibilidades de integração vertical Aumento das vendas de produtos
Queda de barreiras comerciais Substitutos
Expansão do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias
Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência
Mudanças na regulamentação Mudanças na regulamentação
Surgimento de novos canais de distribuição Volatilidade cambial adversa
Barreiras tarifárias e não-tarifárias
Aumento do poder de barganha de
Consumidores e fornecedores
Mudanças demográficas adversas
Quadro 7 - Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para a análise
da organização, pode-se analisar a inter-relação de forças e fraquezas, e de
oportunidades e ameaças. Com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz Swot, como
mostra o quadro 8.
Oportunidades Ameaças
Forças 1. Capacidade de ação
ofensiva
2. Capacidade defensiva
Fraquezas 3. Debilidades 4. Vulnerabilidade
Quadro 8 – Diagnóstico Swot Fonte: Lobato et al, 2006.
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Para Lobato et al (2006), as quatro zonas servem como indicadores da situação da
organização. Na primeira temos a capacidade de ações ofensivas, ou seja, as
forças e capacidades da organização para aproveitar as oportunidades
identificadas. A zona das vulnerabilidades revela a fraqueza da organização para
lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase de crise ou declínio da or-
ganização. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as forças da
organização que criam barreiras às ameaças do ambiente externo. Na zona de
debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento
das oportunidades.
Concluída a análise estratégica, percebe-se como as tendências, oportunidades e
ameaças provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente
interno da organização. A partir daí analisam-se as estratégias passíveis de
implementação.
Em geral as organizações têm suas atividades ou processos de negócio
posicionados nas quatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e
gerenciar as capacidades da organização de maneira que os FCS encontrem-se,
de preferência, na zona de capacidade de ação ofensiva, evitando ao máximo a
zona das vulnerabilidades.
Agora, abordaremos algumas ferramentas desenvolvidas para a implementação de
estratégias visando assegurar a sobrevivência das organizações e construir o seu
futuro.
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• Faça um diagnóstico da organização que você trabalha ou já tenha trabalhado.
• Identifique os pontos fortes e os pontos fracos e as ameaças e as oportunidades.
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UNIDADE 19
Objetivos: Apresentar a Matriz de Ansoff
Matriz de Ansoff
Estratégias de expansão de mercado: a matriz de Ansoff
Igor Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratégico, desenvolvendo um
modelo para determinar oportunidades de crescimento de uma organização. Trata-se da
matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado, como mostra a figura a seguir.
Figura 6 – Matriz de Ansoff
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões,
quatro estratégias podem ser formadas (LOBATO el al, 2006):
• penetração de mercado: Tais estratégias visam à obtenção de market-share,
lidando com produtos já existentes distribuídos em mercados existentes. Os ganhos
de escala para diluição de custos fixos, a ênfase na eficácia e na escala de
distribuição, os altos investimentos em propaganda e as estratégias agressivas
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para captar clientes e revende dores são exemplos de estratégias voltadas para a
conquista de market-share.
• desenvolvimento de mercado: Nesse caso a expansão pode-se dar tanto em
novos mercados quanto com produtos já existentes. Tais estratégias podem ser
empreendidas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições.
• desenvolvimento de produtos: são as que preconizam investimentos em
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com atributos diferenciados e que
atendam a necessidades e desejos específicos de mercados já existentes
• diversificação: São as mais arriscadas de todas, pois estão voltadas para
produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. As estratégias de
diversificação dependem muito da percepção de valor da marca e também da
competência da organização para gerenciar sua atuação em produtos e mercados
distintos.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff,
acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio
dessas quatro estratégias distintas.
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UNIDADE 20
Objetivo: Apresentar a Matriz BCG
Matriz do Boston Consulting Group (BCG)
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) baseia-se na taxa de crescimento do mercado
e na participação relativa de mercado do empreendimento. Essas duas dimensões
indicam a posição competitiva de uma unidade estratégica de negócio (UEN) de uma
organização em seu setor e também o potencial de geração de fluxo de caixa necessário
para operar tal unidade. As hipóteses básicas dessa matriz são: a organização com maior
participação relativa de mercado é aquela com menor custo; tal organização encontra-se
no ponto mais avançado da curva de aprendizado da indústria. Como as unidades de
negócio estão em posições de fluxo de caixa essencialmente diferentes, cumpre
administrá-las de maneiras também diferentes, devendo a organização buscar a
maximização do lucro gerado pelo seu portfólio de unidades de negócio (LOBATO el al,
2006).
A figura 7 mostra a formulação básica da matriz BCG, com as diferentes classificações de
produtos ou organizações e o potencial de geração de caixa sugerido.
Figura 7 – Matriz BCG
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Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada
quadrante:
Estrelas: negócios com alta parcela relativa em mercados de alto crescimento exigem
muitos recursos - em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras - para
sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua
existência, a equilibrar a geração de caixa.
Pontos de interrogação (ou gatos selvagens): negócios com baixa parcela relativa em
mercados de alto crescimento exigem grandes recursos de caixa para financiar seu
crescimento e são fracos geradores de caixa, pois sua posição competitiva em geral não
é muito sólida.
Vacas leiteiras: negócios com alta parcela relativa em mercados de baixo crescimento
produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentos
Abacaxi (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação"):
negócios com baixa parcela relativa em mercados de baixo crescimento utilizam fluxos de
caixa modestos e podem tornar-se armadilhas para a organização, drenando recursos
devido à sua fraca posição competitiva.
Que se pode depreender da análise da matriz BCG? Os autores explicam que em
primeiro lugar, as vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de interrogação
em estrelas. Logo, determinar quais pontos de interrogação serão transformados em
estrelas é uma decisão estratégica básica, assim como escolher o momento em que o
abacaxi deve ser retirado do mercado. Após a fase da estrela, o empreendimento tende a
se tornar uma vaca leiteira, pois a taxa de crescimento do mercado passa a ser cada vez
menor e ele entra numa fase de amadurecimento.
Os pontos de interrogação que não foram escolhidos devem ser administrados até se
tornarem abacaxis. Estes devem ser retirados do portfólio após gerar o máximo de caixa
possível. A empresa deve sempre buscar o equilíbrio de seu portfólio, considerando-se a
existência de vacas leiteiras, estrelas, pontos de interrogação e abacaxis.
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UNIDADE 21
Objetivo: Apresentar a Matriz de Mckinsey
A matriz de McKinsey
A matriz de McKinsey, também conhecida como matriz de GE considera duas dimensões
básicas na sua análise estratégica: a atratividade do setor/mercado e a potencialidade do
negócio/empresa. Os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade da
indústria é alta e a organização tem forte presença competitiva.
LOBATO el al (2006) explicam que para analisar a atratividade do setor/mercado utiliza-
se um índice que leva em consideração fatores como tamanho e crescimento do
mercado, margem de lucro da indústria, intensidade da concorrência, sazonalidade e
ciclos de demanda, e estrutura de custos da indústria. A atratividade pode ser descrita
como alta, média ou baixa.
A potencialidade do negócio/empresa é medida por um índice que combina fatores tais
como participação relativa da empresa no mercado, competitividade de preços, qualidade
do produto, conhecimento do cliente, efetividade das vendas e vantagens geográficas. A
potencialidade do negócio/empresa pode ser considerada forte, média ou fraca.
A matriz é dividida em três zonas. O canto superior esquerdo representa as áreas onde a
empresa deve investir. O canto inferior direito representa as áreas onde a empresa tem
fraca posição competitiva e a atratividade da indústria é baixa; daí a empresa deve retirar-
se, conforme apresentado na figura a seguir.
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Figura 8 – Matriz McKinsey
Nesse módulo, foram apresentados aspectos superficiais sobre as ferramentas:
• Matriz Ansoff;
• Matriz BCG;
• Matriz McKinsey.
Para aprofundar o estudo, faça uma pesquisa na internet sobre a aplicação dessas ferramentas.
Também é interessante realizar uma visite aos sites institucionais.
http://www.ansoff.com/
http://www.bcg.com/
http://www.mckinsey.com/
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UNIDADE 22
Objetivo: Descutir sobre o processo de desenvolvimento de estratégias.
Desenvolvimento de estratégias
Depois de analisada as competências da empresa e entendida a visão de futuro da
organização, o estrategista deve propor estratégias para agregar valor naquilo que a
empresa faz. Já devem ter terem sido realizadas as seguintes etapas:
• contextualização da organização - é imprescindível adequar a metodologia de
trabalho às características históricas e às peculiaridades da organização.
• identificação do negócio da organização, de acordo com suas peculiaridades.
• formulação das diretrizes estratégicas - visão e missão institucionais, em função do
negócio e dos valores.
• análise ambiental - análise dos ambientes externo e interno - para identificação das
oportunidades e ameaças.
A estratégia visa construir o futuro da organização, tal qual foi vislumbrado. Ela envolve
um conjunto de atividades integradas para alcançar uma posição desejada. Lobato el al
(2006) indicam que para abranger todos os aspectos da organização, as estratégias
devem ser segmentadas por dimensões ou família, como será mostrado a seguir.
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UNIDADE 23
Objetivo: Discutir sobre a formulação de estratégias de Marketing e de Recursos Humanos
Estratégia de Marketing e de Recursos Humanos
Estratégia de Marketing
Contidas no mix de marketing - preço, praça, produto e promoção -, tais estratégias são
importantes para criar e reforçar o relacionamento da organização com seus clientes. O
mix de marketing tem que emanar do público-alvo. É preciso considerar primeiramente as
questões relacionadas à escolha do público e do mercado-alvo - o processo de
segmentação - e só então a formulação de estratégias voltadas para o mix de marketing.
Note-se que nessas estratégias também se abordam aspectos como fidelização de
clientes, atendimento pós-venda e posicionamento de marca, todos eles relacionados ao
detalhamento do mix de marketing. O quadro 9 contém exemplos de estratégias de
marketing afinadas com as visões de futuro mencionadas anteriormente.
Organização Visão de Futuro Estratégias
Indústria de alimentos
"Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação”
Fixar o conceito dos produtos Implantar serviços de atendimento pós-venda
Empresa de serviços de armazenagem
"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”
Realizar pesquisas sobre demandas de novos mercados Desenvolver parcerias para entrar em segmentos mais especializados na cadeia logística no mercado interno Participar ativamente de associação de classe nacional em logística Implantar sistema de controle de avarias Incentivar campanhas de segurança no trânsito, nos estados em que atua.
Indústria de cosméticos
"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando
Abordar a mídia conceitualmente Entrar nos mercados mexicano e americano
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produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”
Criar representação junto ao Ministério de Indústria e Comércio, com vistas a tornar o produto mais competitivo internacionalmente. Reduzir o prazo de entrega, mantendo a qualidade dos produtos.
Indústria de componentes e equipamentos de telecomunicações
"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e com comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”
Implantar o CRM Abrir mercado em telecomunicações para saúde e educação Reduzir prazo de atendimento inicial (retorno ao primeiro contato) Associar seu nome ao de um centro universitário para desenvolvimento de pesquisa em tecnologia aeroespacial
Empresa de agenciamento de carga aérea
"Consolidar-se como parte integrante da cadeia logística dos clientes com a garantia de agregar valor à credibilidade.
Enviar mala direta e agendar reuniões de apresentação com empresas que implantaram o comércio eletrônico (B2C) Entrada no mercado de transporte de produtos do comércio eletrônico business- to-customer (B2C)
Empresa de consultoria em engenharia e informática
"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”
Buscar governos e empresas do Mercosul Tornar-se membro de associação nacional de engenharia e informática Criar concurso nacional para jovens talentos, sobre temas de interesse da empresa.
Empresa se serviços pela internet
"Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado”
Publicar, com periodicidade média de 60 dias, artigos técnicos e de negócios, com foco nos formadores de opinião da empresa.
Indústria metalúrgica
“Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo – mangueiras para ar condicionado e direção hidráulica”
Participar regularmente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo Contratação de ombudsman
Quadro 9 – Estratégias de Marketing Fonte: LOBATO el al, 2006.
Estratégias de recursos humanos
A administração de recursos humanos inclui recrutamento, treinamento e
aconselhamento dos empregados; determina compensações e mantém contato com
sindicatos e governos. Seu objetivo é atrair, motivar e manter os empregados necessários
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à organização. Dependendo de a estratégia organizacional exigir crescimento ou recuo, a
estratégia de recursos humanos pode ser ajustada para aumentar ou diminuir o número
de empregados.
Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo
habilidades e competências dos colaboradores, é um dos principais meios de garantir que
a organização concretize sua visão, Veja os exemplos de estratégias de recursos
humanos alinhadas à visão de futuro da organização no quadro 10.
Organização Visão de Futuro Estratégias Empresa de serviços pela Internet.
"Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado”.
Desenvolver parceria com pesquisadores de universidade que seja referência em P&D de soluções em business-to-business (B2B).
Indústria de cosméticos
"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sus-tentabilidade da flora brasileira”.
Recrutar especialista em meio ambiente e biodiversidade.
Empresa de consultoria em engenharia e informática
"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”
Capacitar as áreas jurídica e contábil da empresa para subsidiar a formação de parcerias e participações no mercado internacional.
Quadro 10 – Estratégias de Recursos Humanos Fonte: LOBATO el al, 2006.
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UNIDADE 24
Objetivo: Discutir sobre a formulação de estratégias de Integração Vertical e de Tecnologia da Informação
Estratégia de Integração Vertical e de Tecnologia da Informação
Estratégia de integração vertical
Essa estratégia pressupõe entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de
valor. Há organizações que decidem, estrategicamente, promover a integração vertical.
São as chamadas organizações verticalizadas, que para garantir valor agregado atuam
em praticamente todos os elos da cadeia de valor. No entanto, há outras que, também
estrategicamente, decidem pela desverticalização, ou seja, concentram-se em apenas um
elo da cadeia. Veja os exemplos no quadro 11.
Organização Visão de Futuro Estratégias Banco de varejo
"Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes”
• Desenvolver empresa de call center.
Indústria de alimentos
"Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação, informação e satisfação pessoal dos funcionários”
• Desenvolver suinocultura de baixo peso calórico, para atender ao crescimento de demanda.
Empresa de serviços de armazenagem
"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”
• Adquirir participação em empresa de transportes.
Indústria de cosméticos
"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabi-lidade da flora brasileira”
• Fundir-se a pequenas lojas varejistas americanas para facilitar a penetração naquele mercado.
Indústria de "Ser a empresa de melhor rentabilidade e • Vender a participação
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equipamentos e componen-tes de teleco-municação
estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avan-çadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”
acionária de uma indústria de componentes de tele-comunicação, focando a atuação na indústria de equipamentos de teleco-municação.
Quadro 11 – Estratégias de Integração Vertical Fonte: LOBATO el al, 2006.
Tecnologia da informação (TI)
A Tecnologia de Informação (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitam o
processamento e o transporte de dados e informações. Atualmente, ela permeia as ações
de todas as organizações. A forma com que a organização implementa suas estratégias
está diretamente relacionada com o desenvolvimento e aplicação da TI. Ao desenvolver
as estratégias de TI, devem-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as
estratégias globais da organização. Veja os exemplos no quadro 12.
Organização Visão de Futuro Estratégias Indústria metalúrgica
"Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo, mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica”
• Implantar rede de computadores.
Empresa de serviços de armazenagem
"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investi-mentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”
• Implantar, para gerentes e técnicos, sistema de comunicação através de palm-tops.
Indústria de cosméticos
"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”
• Implantar um sistema integrado de gestão.
Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação
"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”
• Mudança de ambiente operacional.
Empresa de consultaria em engenharia e informática
"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e
• Promover downsizing (mudança de mainframe para PC).
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equilibrada entre o setor público e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”
Quadro 12 – Estratégias de Tecnologia da Informação Fonte: LOBATO el al, 2006
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UNIDADE 25
Objetivo:Discutir sobre a formulação de estratégias de Logística
Estratégias de logística
Do ponto de vista da gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management), a
logística é uma das mais importantes dimensões estratégicas, pois ressalta certas
qualidades de organização, em particular a flexibilidade e a rapidez. Ela é o desafio das
organizações nos próximos anos. A gestão da cadeia de suprimentos, ou seja, a prática
da logística empresarial exige pessoas especialmente preparadas para atuar não só no
nível operacional, mas principalmente no nível estratégico das empresas. Veja alguns
exemplos no quadro 13.
Organização Visão de Futuro Estratégias
Banco de varejo
"Ser o banco líder em performance confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes”
Implantação de portal de e-procurement.
Indústria de alimentos
"Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação”
• Implantação de um centro de distribuição
Empresa de serviços de armazenagem
"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”
• Implantação da multimodalidade de transportes
Indústria de "Ser uma empresa com alta performance em operações e logística,
• Reorientação do fluxo de produção
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cosméticos
fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”
(de “empurrado”para “puxado”)
Indústria de equipamentos e componen-tes de teleco-municação
"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”
• Alteração da política de produção ( de “estoque”para “contrapedido”)
Quadro 13 – Estratégias de Logística Fonte: LOBATO el al, 2006.
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UNIDADE 26
Objetivo:Discutir sobre a formulação de estratégias Financeiras
Estratégias financeiras
As estratégias financeiras têm como objetivo garantir a otimização das decisões
relacionadas a estrutura de capital, orçamento de capital e gestão de caixa da
organização. Assim, pode-se atingir o equilíbrio econômico-financeiro necessário à
gestão estratégica competitiva focando tanto a implementação das demais estratégias
quanto o cumprimento dos objetivos da organização. O quadro 14 apresenta alguns
exemplos de estratégias financeiras.
Organização Visão de Futuro Estratégias
Empresa de serviços de ar-mazenagem
"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tec-nologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”
• Transformar-se em sociedade anônima
Indústria de cosméticos
"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”
• Lançar debêntures no mercado internacional
Indústria de equipamentos e componen-tes de teleco-municação
"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”
• Desenvolver hedges para compromissos futuros em moeda estrangeira
Indústria metalúrgica
“Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo - mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica”
• Contratar banco para rees-truturação da dívida
Quadro 14 – Estratégias Financeiras Fonte: LOBATO el al, 2006
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A implementação das estratégias depende de dois fatores: o emprego da ferramenta
adequada; a receptividade por parte das pessoas da organização, consideradas atores
da implementação. A harmonia é fundamental para a integração e a melhoria contínua do
processo de gestão estratégica competitiva. A metodologia do balanced scorecard
propicia um controle estratégico para esse processo, como veremos a seguir.
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UNIDADE 27
Objetivo: Apresentar a metodologia de Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC é uma ferramenta para implementação e controle das estratégias desenvolvidas
pelo professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Essa ferramenta permite que os executivos avaliem suas unidades de negócio e até que
ponto elas geram valor para seus clientes atuais e futuros, esclarecendo como devem ser
aperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal,
sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, missão e estratégia da
organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e
longo prazos, visando a aprendizagem e o crescimento organizacionais. Complementa as
demais ferramentas existentes e assegura a implantação da estratégia, permitindo a
correção dos rumos (LOBATO et al, 2006).
O BSC trabalha em cima de quatro perspectivas, demonstradas na figura a seguir:
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Figura 9 – Balanced Scorecard
Vejamos então, cada uma delas:
Aprendizagem e Crescimento - neste item trabalha-se toda a parte referente aos
recursos humanos necessários para a procura da excelência na organização. E em se
tratando de empresa, formada por pessoas, onde estas são peças chaves para seu
sucesso, não é difícil concluir que esta perspectiva é fundamental para a
sobrevivência em longo prazo da organização. Além do mais, ela "forma a base de
melhoria da qualidade e da inovação" (SANTINI JR., 2004) na empresa, o que pode
vir a ser um excepcional diferencial frente à concorrência;
Processos (críticos) Internos - como o próprio nome sugere, esta perspectiva refere-
se quase integralmente às atividades-fins da organização, ou seja, aos
procedimentos essenciais ou processos críticos internos para a sua sobrevivência.
Logo, fica claro que a sua melhoria "no presente é um indicador chave do sucesso
financeiro no futuro".
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Pessoas (clientes, consumidores) - este item parece um tanto quanto óbvio e
repetitivo. Todavia, referimo-nos não às pessoas da organização enquanto
colaboradores, como apontado em Aprendizagem e Crescimento, mas aos clientes,
consumidores. Note que as pessoas da organização podem estar incluídas, mas,
neste caso, elas serão vistas como consumidores, ou melhor, clientes internos. Desta
forma, a preocupação deve girar em torno de satisfazer às necessidades de seus
clientes, sejam eles internos ou externos; e
Financeira - perspectiva tradicional e bastante objetiva que visa medir e avaliar
resultados sob o ângulo, essencialmente, financeiro.
Lobato et al (2006) explicam que o BSC complementa os indicadores financeiros com
indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro - clientes externos,
processos internos e aprendizado e crescimento - em todos os níveis da organização.
Além de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista financeiro, o BSC indica,
ao adicionar as três outras perspectivas, o equilíbrio dos impulsionadores de valor para o
desempenho superior a curto e longo prazo, tanto internamente quanto externamente e
nos diversos níveis.
Motivos para APLICAR O BSC (ARAÚJO, 2006)
• Vantagem proporcionada pelos seus indicadores de desempenho.
• Ajuda a apontar o diferencial competitivo.
• Fornece meio e modos para gozar das oportunidades do ambiente.
• Ajuda a formular a estratégia de uma forma mais ativa e dinâmica.
• Obtém feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
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• Possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departamentais e da organização
como um todo.
Para aprofundar o entendimento sobre o BSC, leia o caso da Petrobras.
Petrobras e Balanced Scorecard: Uma implementação de sucesso
Fonte: http://www.simeon.com.br/index.php?modulo=biblioteca#
A Petrobras é uma das maiores empresas integradas de petróleo e gás no mundo, com negócios em um amplo setor de atividades, incluindo exploração e produção de petróleo e gás, transporte, refino, distribuição e comercialização de petróleo, gás e produtos derivados,além da geração de energia elétrica. A Petrobras encontra-se sediada na cidade do Rio de Janeiro, possui operações no Brasil e na América Latina.Também possui operações no Golfo do México e na África Ocidental. De acordo com as vendas consolidadas no exercício de 2001, a Petrobras é a maior empresa do Brasil e o 3º maior complexo industrial da América Latina, sendo os seguintes destaques econômicos financeiros:
Vendas .................. R$ 79.906 milhões
Lucro Líquido ........ R$ 9.867 milhões
Valor de Mercado.. R$ 56.309 milhões
Sua Estratégia está fundamentada em três pilares: - Liderança no Mercado Brasileiro de Petróleo e Derivados; - Consolidação como Empresa de Energia; e - Expansão da Atuação Internacional. Com foco em rentabilidade e responsabilidade social.
Tomada de Decisão - A necessidade de gerenciar a Estratégia dado um forte ambiente competitivo que trouxe novas oportunidades e desafios ao mercado brasileiro de energia, em 1999 a Petrobrás passou a estudar alternativas, metodologias e conceitos, que pudessem suportar a efetiva implementação da Estratégia. O processo de Planejamento Estratégico já estava se consolidando na Companhia, entretanto, era necessário adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo gerenciamento da Estratégia. O propósito deste novo modelo era proporcionar a transformação do Plano Estratégico em ações concretas e visíveis para todos. A metodologia selecionada como modelo de avaliação de modelo empresarial foi o Balanced Scorecard (BSC).
Projeto de Avaliação de Desempenho Empresarial - Em agosto de 2001, a Petrobras iniciou um importante e desafiante projeto para transformar-se numa organização com foco na Estratégia.
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Para suportar a Petrobras nesse processo, foram escolhidos dois parceiros: A Symnetcs-Business Transformation, consultoria que representa os professores Kaplan e Norton na América Latina, responsável pela aplicação e desenvolvimento da metodologia; e a Hyperion Solution, fornecedora da aplicação Hyperion Performance Scorecard (HPS), tecnologia esta servindo de base para todo o projeto.
A adoção do Balanced Scorecard tem total abrangência na Companhia. A partir do Corporativo, cada área e unidade terá um Painel de Desempenho com Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas. O projeto (implementação da metodologia BSC e desenvolvimento dos Painéis de Desempenho) foi dividido em duas etapas:
Na primeira etapa, com duração de quatro meses, foram desenvolvidos seis painéis no nível corporativo: Corporativo, Exploração e Produção, Abastecimento, Distribuição, Gás e Energia e Internacional.
Na segunda etapa, com duração de doze meses, os seis painéis corporativos estão sendo desdobrados em aproximadamente 80 painéis, referentes a Unidades de Negócio, Unidades Corporativas, Área Financeira e Área de Serviço.
Fatores Críticos de Sucesso - Em um projeto desse porte, numa Companhia com tamanho e abrangência geográfica da Petrobras, um fator essencial para a real obtenção dos resultados esperados, é o alinhamento das equipes envolvidas.
Considerando os mais de 80 painéis de desempenho, serão envolvidos no projeto mais de 800 colaboradores Petrobras no período de elaboração painéis. Seja como equipe de projeto, que foi capacitada na metodologia Balanced Scorecard, sejam gerentes e diretores que direcionaram e validaram os produtos resultantes de cada painel, cada qual tem uma importante contribuição para o sucesso dessa iniciativa.
Além disso, em se tratando de um modelo de avaliação do desempenho empresarial que visa o gerenciamento da Estratégia, o compromisso e o apoio da liderança é fundamental. E para orquestrar todas as pessoas e recursos envolvidos, a gestão e planejamento do projeto tem sido um ponto crucial para que seja possível garantir o alcance dos resultados esperados.
Benefícios do Projeto- Com o Balanced Scorecard, a Estratégia desdobrada a partir do Corporativo alcança todas as Unidades de forma a garantir o direcionamento estratégico representado através dos Mapas Estratégicos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Esse alinhamento em torno da Estratégia pode ser destacado como um importante benefício resultante do projeto.
Entre os resultados derivados da adoção do BSC destacam-se também:
- Tornar a estratégia clara para toda a organização;
- Promover o consenso entre o time de executivos e ganhar o seu comprometimento com as
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metas;
- Facilitar o alinhamento da organização;
- Direcionar o processo de alocação de recursos e capital;
- Integrar o processo de gerenciamento estratégico à organização;
- Fazer com que todos mantenham o foco nas prioridades estratégicas.
Próximos Passos - A fase de implementação da metodologia BSC e o desenvolvimento dos painéis de desempenho aproxima-se de uma conclusão. Entretanto, está claro para a Petrobras que, mais que um projeto, foi iniciado um processo de gestão estratégica.
O monitoramento da Estratégia no âmbito corporativo e de algumas Áreas de Negócios já começou. De forma sistemática têm sido realizadas reuniões de gestão estratégica a fim de monitorar os resultados frente às metas estabelecidas.
O desafio agora é consolidar o Balanced Scorecard em todas as áreas e unidades da Companhia tornando contínuo o aprendizado estratégico. Enfim, com o BSC a Petrobras colocará sua Estratégia em prática, ao transformá-la numa série de ações e resultados, motivando cada colaborador a se envolver para alcançá-la.
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UNIDADE 28
Objetivo: Discutir sobre o processo de definição de objetivos organizacionais
Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais já foram abordados na Unidade 5. A discussão agora será
centrada no contexto da Gestão Estratégica Competitiva com Lobato el al (2006).
Encerrada a etapa de análise do contexto de negócios da organização, deve-se partir
para a definição dos objetivos, tornando por base não só os desafios atuais, mas também
aqueles já identificados para os próximos cinco ou 10 anos. Como anteriormente
relatado, os objetivos são resultados quantitativos e qualitativos a serem alcançados num
determinado prazo, de acordo com a análise ambiental realizada.
Os objetivos podem ser de longo, médio e curto prazo. O objetivo a longo prazo é o
de maior abrangência, também denominado objetivo geral. Os objetivos a médio
prazo derivam do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor
abrangência e prazos intermediários. Os objetivos a curto prazo, também designados
como metas, correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em
atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo, no cotidiano operacional
da organização.
Os objetivos podem ser expressos ainda quantitativa e qualitativamente. Os objetivos
quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. Essa
quantificação é um atributo importante na definição do objetivo, pois só assim é
possível estabelecer parâmetros mensuráveis para a sua avaliação em termos físicos
e financeiros. Por exemplo, aumentar de 5 para 7% a participação de mercado de um
determinado produto ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos no
prazo de um ano. Os objetivos qualitativos geralmente estão vinculados a fatores
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subjetivos e de difícil quantificação e mensuração. Por exemplo, melhorar a qualida-
de do serviço ou identificar o apelo que tem a marca para os clientes.
A definição dos objetivos pode ser feita: de cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta
administração, assumindo os demais colaboradores uma atitude passiva; e de baixo para
cima (bottom-up), quando os colaboradores têm participação mais ativa. Na gestão
estratégica competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando
comprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos.
Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critérios para selecionar as
atividades a serem implementadas. A ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência),
utilizada por Kepner e Tregoe (apud Oliveira, 1992) para estabelecer a prioridade de
fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos.
Para mensurar a variável gravidade, formulam-se perguntas-chave que estão rela-
cionadas a uma escala de pontos, como se vê no quadro a seguir.
Caso não se alcance o objetivo Escala O dano é extremamente importante? 5 O dano é muito importante? 4 O dano é importante? 3 O dano é relativamente importante? 2 O dano é pouco importante? 1
Quadro 15 – Perguntas-chave para medir a gravidade Fonte: LOBATO el al, 2006.
Para mensurar a variável urgência, formulam-se as perguntas-chave do quadro
adiante.
Para atingir o objetivo Escala
Tenho que tomar uma ação bastante urgente?
5 Tenho que tomar uma ação urgente?
4 Tenho que tomar uma ação relativamente urgente?
3 Posso aguardar?
2 Não há pressa?
1 Quadro 16 – Perguntas-chave para medir a urgência Fonte: LOBATO el al, 2006.
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Para medir a variável tendência, formulam-se as palavras chaves relacionadas a
seguir:
Com relação ao cumprimento do objetivo Escala
Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5 Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4 Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3 Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2 Se não fizer nada, a situação vai melhorar muito? 1 Quadro 17 – Perguntas-chave para medir a tendência Fonte: LOBATO el al, 2006.
Qual a utilidade dessas escalas de pontos? Mediante o consenso das perguntas-
chave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepções ao processo de
gestão estratégica competitiva. Uma vez definidos os valores das variáveis
gravidade, urgência e tendência dentro da escala de 1 a 5, multiplicam-se esses
valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo símbolo π. Na tabela temos
um exemplo de aplicação dessa ferramenta, considerando a análise dos seguintes
objetivos de uma determinada organização:
• O1 - aumentar em 30 % a parcela de mercado num prazo de 13 meses;
• O2 - obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12
meses;
• O3 - treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até
oito meses.
Exemplo da ferramenta GUT
Objetivos Gravidade Urgência Tendência TT O1 4 5 4 80 O2 5 5 5 125 O3 3 4 3 36
Tabela 1– Ferramenta GUT Fonte: LOBATO el al, 2006
Nesse caso pode-se concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade, pois
multiplicando os valores de gravidade, urgência e tendência obtêm-se π igual a
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125 pontos, enquanto O1 é o objetivo intermediário (π igual a 80 pontos) e O3 o
objetivo de menor prioridade (π igual a 36 pontos).
Após priorizar os objetivos, cumpre transformá-los em desafios intermediários a
curto prazo, ou em metas. Na realidade, existem várias definições para meta, aqui
entendida como etapa intermediária de um objetivo geral a se cumprir a curto
prazo.
Exemplificando, supondo que o objetivo de uma determinada organização é
conquistar 15% do mercado no prazo de 18 meses. Assim, a meta 1 seria
conquistar 5% do mercado no primeiro semestre; a meta 2, conquistar 5% do
mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre
seguinte.
Uma vez definidos os objetivos e as metas, passa-se à definição das estratégias,
que podem ser globais ou específicas. As estratégias globais dizem respeito às
orientações no nível macro para a organização alinhar as suas ações, enquanto as
estratégias específicas se referem a cada objetivo definido. Esse conjunto de
medidas pode ser organizado num plano de ação.
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UNIDADE 29
Objetivo: Discutir sobre os planos de ação a serem implementados nas organizações
Planos de ação
Tendo sido definidos os objetivos organizacionais, faz-se necessário o
desenvolvimento do plano de ação.
Segundo Lobato el al (2006), a elaboração do plano de ação envolve aspectos
técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre a
responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Tal plano consiste num
conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão, que por sua vez
se desdobram em estratégias específicas. Na sua elaboração utilizam-se
formulários nos quais se definem os prazos e recursos para essas estratégias, bem
como os responsáveis por sua implementação, como se pode ver na figura a
seguir.
Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos ($) O1 E1.1 Início Término E1.2 O2 E2.1 E2.2 Quadro 17 – Formulário de Plano de Ação Fonte: LOBATO el al, 2006.
O plano de ação serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento
da gestão estratégica competitiva. Seus objetivos são:
• conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa;
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• estabelecer com clareza os novos padrões através de docu¬mentação que
sirva de base para avaliações confiáveis;
• definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos en¬volvidos no
processo;
• identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de
trabalho;
• monitorar os resultados.
O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico.
Propõem mudanças na gerência ou na própria organização, bem como novos
desafios e procedimentos. Para uma rápida identificação dos elementos
necessários à sua implementação, o plano de ação pode estruturar-se através da
ferramenta 5W2H, que significa (LOBATO et al, 2006):
• what - o que será feito? Define os objetivos;
• who - quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento,
avaliação e realização dos objetivos;
• when - quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamen¬to,
avaliação e realização dos objetivos;
• where - onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a
realização dos diversos objetivos propostos;
• why- por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se
cumprir cada objetivo;
• how - como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realiza¬ção
dos objetivos;
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• how much - quanto custará o quê? Determina os custos para a realiza¬ção
dos objetivos
O plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H pode ser representado em forma de
diagrama de árvore, como mostra a figura adiante.
Figura 10 – Plano de Ação: Diagrama de Árvore Fonte: LOBATO el al, 2006.
A execução do plano de ação requer não só o comprometimento da alta
administração, mas também a participação de todos os colaboradores, visando ao
aprimoramento contínuo de processos, produtos e serviços, ao estabelecimento de
indicadores, à definição de estratégias e metas, e à avaliação constante dos
resultados a serem alcançados na gestão estratégica competitiva.
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Agora que já foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudança
organizacional, entre no site da ESAB e, em sua Sala de Aula, faça a Atividade 3.
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UNIDADE 30
Objetivo: Tecer as considerações finais
Considerações Finais
Finalizamos o estudo do módulo planejamento administrativo. Vocês devem fazer um
balanço dos conceitos aqui apresentados e, tentar integrá-los, à sua prática profissional.
Ao longo das unidades deste módulo, apresentamos instrumentos e ferramentas que lhes
ajudarão a repensar a gestão de forma sistêmica e estratégica.
A caminhada deve continuar na tentativa de criar e recriar o processo de planejamento e
gestão, contribuindo assim para o desenvolvimento das organizações e,
conseqüentemente, da sociedade de maneira sustentável.
Foram ótimos esses momentos.
Até a próxima!
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GLOSSÁRIO
AÇÃO ADMINISTRATIVA é a ênfase nos aspectos práticos e utilizáveis, visando o
alcance de resultados concretos. Segundo essa visão, a teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prática.
ADAPTAÇÃO AMBIENTAL é a estratégia utilizada pela organização para ajustar-se às
demandas e pressões ambientais.
ADMINISTRAÇÃO significa a maneira de governar uma organização ou parte dela. É o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para
alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. É uma atividade que
consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de grupos de indivíduos ou
organizações para um objetivo comum.
AGÊNCIAS REGULADORAS são os elementos do ambiente de tarefa que regulam,
normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. AGENTE DE
MUDANÇA é uma pessoa externa ou interna à organização que tenta modificar uma
situação organizacional existente.
AMBIENTE COMPLEXO é o Ambiente em que muitas variáveis devem ser consideradas
numa tomada de decisão.
AMBIENTE DE TAREFA, ou microambiente, é o ambiente de operações específico de
cada organização. Constitui o segmento ambiental que está mais imediato e próximo à
organização e do qual ela obtém suas entradas (fornecedores) e deposita suas saídas
(clientes e consumidores). Além disso, o ambiente de tarefa abrange os concorrentes
(tanto de entradas como de saídas) e as agências regulamentadoras.
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AMBIENTE GERAL é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e que funciona
como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo
genérico. Recebe o nome de macroambiente.
AMBIENTE INTERNO serve para designar o que ocorre dentro da organização.
ANÁLISE Ambiental, ou análise externa, significa um levantamento das condições
externas do ambiente que rodeia a organização e que lhe impõe desafios (que precisam
ser enfrentados) e oportunidades (que precisam precisam ser aproveitadas).
ANÁLISE INTERNA, ou análise organizacional, significa um levantamento das
condições organizacionais para permitir uma avaliação dos pontos fortes ou facilita-
dores (forças organizacionais que precisam ser aproveitadas) e os pontos fracos ou
limitadores (fragilidades organizacionais que precisam ser corrigidas).
BENCHMARKING significa um padrão de excelência que deve ser identificado,
conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por
exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmarking serve como guia
de referência.
BSC Balanced Scorecard - Metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton para gestão do negócio. Os passos
dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do
negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados
através de indicadores de desempenho.
BUROCRACIA é a organização legal, formal e racional por excelência.
CADEIA DE VALOR designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas
pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações
com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o
consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor é especialmente
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ajustado para explicitar a integração da logística na estratégia empresarial. Cada elo
dessa cadeia de atividades está interligado.
CAPITAL INTELECTUAL é o valor total dos negócios da organização, calculado
pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências e não apenas
pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. É o conhecimento que tem
valor para a organização. É constituído pelo capital humano, capital estrutura e pelo
capital de clientes.
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS referem-se às diferenças entre as
características que as organizações apresentam em termos de tamanho, estrutura,
cultura, tecnologia e comportamento.
CENTRALIZAÇÃO significa a concentração do processo decisorial na cúpula da
organização.
CIRCULOS DE QUALIDADE ou círculos de controle de qualidade (CCQ) são grupos de
6 a 12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente para decidir e resolver
problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho.
CLIMA ORGANIZACIONAL é a qualidade do ambiente psicológico de uma organização.
Pode ser positivo e favorável (quando é receptivo e agradável) ou negativo e
desfavorável (quando é frio e desagradável); significa o ambiente psicológico existente na
organização em decorrência do estado motivacional das pessoas.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS são as competências estratégicas únicas e distintivas de
uma organização que a tornam melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma
posição de liderança em seu setor.
COMPETITIVIDADE é a capacidade que uma organização desenvolve para competir e
obter vantagens competitivas em sua indústria.
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COMUNICAÇÃO é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma
mensagem; o fenômeno pelo qual um emissor envia uma mensagem a um destinatário e
vice-versa por meio de um processo de transmissão e recepção através de um canal que
os separa fisicamente.
CONDIÇÃO DE INCERTEZA é uma situação em que o tomador de decisão não tem
absolutamente idéia de quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida.
CONFLITO é uma situação em que duas ou mais pessoas ou grupos discordam entre si
ou experimentam antagonismo recíproco. O mesmo que divergência ou contraposição.
CONTINGÊNCIA, algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa a
influenciar o comportamento da organização.
CONTROLE é a função administrativa que vem depois do planejamento, organização
e direção, que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, or-
ganizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos; é a
função administrativa que verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas; é o subsistema que assegura que o sistema
funcione dentro da normalidade e que as suas atividades estão alcançando os re-
sultados esperados.
CULTURA ORGANIZACIONAL é o sistema de crenças e valores compartilhados que se
desenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e
orienta o comportamento de seus membros.
DELEGAÇÃO é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores da hierarquia.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO é o nome dado à especialização horizontal na organização
por meio da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É
decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das atividades.
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DESCENTRALIZAÇÃO significa a dispersão do processo decisorial para a base da
organização.
DESENHO ORGANIZACIONAL é o mesmo que estrutura ou formato organizacional.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL é o levantamento de dados a respeito de uma
organização para definir e in¬terpretar quais são os problemas e fragilidades da
organização para que possam ser remediados e resolvidos.
DIREÇÃO é a função administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcançá-
Ios e conduz e orienta as pessoas rumo a eles; é a função administrativa que vem logo
depois do planejamento e organização e que dinamiza e aciona a organização. Está
relacionada com a atuação sobre pessoas e com a ação. A direção é exercida por meio
da comunicação, liderança e motivação das pessoas.
EFICÁCIA é uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir os
objetivos e alcançar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de uma
organização satisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins
almejados.
EFICIÊNCIA é uma relação entre custos e benefícios, entre entradas e saídas, ou seja, a
relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer
corretamente as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas são executadas. Relaciona-
se com os meios, isto é, com os métodos utilizados; significa fazer as coisas bem-feitas e
corretamente de acordo com o método preestabelecido.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL é o comportamento utilizado por uma organização
para lidar com seu ambiente.
ESTRATÉGIA significa a mobilização de todos os recursos da organização em âmbito
global, visando atingir objetivos globais a longo prazo. Uma estratégia define um conjunto
de táticas.
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ESTRUTURA, conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo
e no espaço para formar uma totalidade. Em Administração, a estrutura corresponde à
maneira como as organizações estão organizadas e estruturadas.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)- Fatores que determinam o sucesso de um
empreendimento.São classificados em SWOT. (Pontos Fortes, Pontos Fracos,
Oportunidades, Ameaças).
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS são as funções relacionadas com a integração das
outras cinco funções (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e
administrativas). Para Fayol, as funções administrativas englobam: prever, organizar,
comandar, controlar e coordenar. Modernamente, as funções administrativas envolvem:
planejamento, organização, direção e controle. Em seu conjunto, as funções
administrativas formam o processo administrativo.
HABILIDADES consistem em saber fazer, isto é, saber aplicar o conhecimento e
transformá-Io em resultados e em solução de problemas.
HIERARQUIA DE OBJETIVOS é uma estrutura de objetivos, na qual os mais elevados
predominam sobre todos os demais objetivos situados em plano inferior.
INCERTEZA é a ausência de informação a respeito de um determinado assunto.
INSTABILIDADE, situação do ambiente de tarefa que é caracterizada por mudanças e
transformações.
INTEGRAÇÃO HORIZONTAL - Criação de parcerias e/ou aquisição de empresas dentro
do mesmo mercado/sector, visando um aumento de dimensão (quota de mercado) e
aproveitando eventuais economias de escala.
INTEGRAÇÃO VERTICAL - Criação de parcerias estratégicas ou concretização de
aquisições, a montante ou a jusante do negócio principal da empresa. Na prática, visa o
controlo de toda a cadeia de produção, criando assim fortes barreiras aos novos
potenciais concorrentes.
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JUST-IN-TlME (JIT) é o conjunto de métodos de controle de produção usados para
obter um mínimo nível de inventários para assegurar a expedição de materiais e
componentes justamente quando eles devem ser usados. Também se refere à
filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produção reduzindo o
desperdício e despesas.
LIDERANÇA é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigi da por meio
do processo da comunicação humana para a consecução de um determinado
objetivo; é o processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em
direção ao alcance de objetivos.
Mais glossário
MARKETING - Processo econômico e social através do qual indivíduos e grupos
satisfazem as suas necessidades e desejos criando e trocando produtos e serviços entre
si.
MARKETING-MIX - Expressão utilizada para referir o conjunto das quatro principais
variáveis de atuação marketing: Produto, Preço; Distribuição, Comunicação/Promoção.
Na terminologia anglo-saxónica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4 P's -
Product; Price, Place, Promotion.
MELHORA CONTíNUA é uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a
participação decisiva das pessoas na solução dos problemas organizacionais,
principalmente relacionados com o processo produtivo. O objetivo é o
aperfeiçoamento contínuo e sistemático da organização e das pessoas envolvidas no
sentido de satisfazer o cliente. Constitui a aplicação da filosofia kaizen nos processos
produtivos da organização. Começou com os círculos de controle de qualidade
(CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente nas organizações.
METAS são alvos a atingir no curto prazo.
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MISSÃO representa a razão de ser de uma organização, a finalidade para a qual a
organização foi criada e desenvolvida. A missão define o negócio da organização.
MODELO NATURAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um conjunto
de partes interdependentes que, juntas, constituem uma totalidade. É a abordagem
de sistema aberto típica da Teoria de Sistemas.
MODELO RACIONAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um meio
racional para alcançar os objetivos. É a abordagem de sistema fechado típica da
Administração Científica, Teoria Clássica e Teoria da Burocracia.
MOTIVAÇÃO é o estado íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a
assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para
satisfazer necessidades pessoais. Refere-se às forças dentro de cada pessoa que a
conduzem a um determinado comportamento.
MUDANÇA é a segunda etapa do processo de mudança e que resulta em uma
mudança comportamental, ou seja, estado em que um indivíduo começa a
experimentar o desempenho por meio de novos comportamentos.
NIVEL INTERMEDIÁRIO é o nível administrativo que serve de ligação entre o nível
institucional e o operacional. É composto pelos gerentes do meio do campo.
NIVEL lNSTITUCIONAL é o nível administrativo mais elevado e aberto da
organização pelo fato de interagir com o ambiente externo. É composto pelos
dirigentes de cúpula da organização.
NIVEL OPERACIONAL é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução
das tarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.
NORMA é uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos
diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente.
Serve para uniformidade de ação. Constitui um padrão aceitável de comportamento
que é compartilhado por todos os seus membros.
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e amplos, situados a longo prazo
e relacionados com a organização como uma totalidade.
OBJETIVOS INDIVIDUAIS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.
OBJETIVOS OPERACIONAIS são objetivos específicos e imediatos, situados a curto
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os objetivos almejados pela organização.
OBJETIVOS são alvos ou resultados futuros pretendidos pela organização; são alvos
escolhidos que se pretende alcançar dentro de certo espaço de tempo.
OBJETIVOS TÁTICOS são objetivos departamentais e intermediários, situados a
médio prazo (geralmente um ano) e relacionados com cada um dos departamentos
da organização. ORÇAMENTO é um plano relacionado com dinheiro.
ORGANIZAÇÃO pode ter três significados distintos. O primeiro se refere a uma
entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e
orientada para alcançar um objetivo comum. O segundo se refere à função
administrativa que vem depois do planejamento e que determina e agrupa as
atividades necessárias ao alcance dos objetivos e as atribui às respectivas posições
e pessoas. O terceiro se refere à estrutura organizacional e significa o conjunto de
órgãos e pessoas que constituem o aparato administrativo da organização. É o
mesmo que formato ou desenho organizacional.
ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS, nome dado às grandes organizações que
apresentam características burocráticas decorrentes de seu tamanho e
complexidade.
PARADIGMAS significam modelos ou padrões ou maneiras de pensar ou esquemas
para compreender a realidade. Trata-se de um conjunto de regras que definem
fronteiras entre o que é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso,
entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer.
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PLANEJAMENTO é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos
a alcançar e o que deve ser feito para alcançá-los. Modernamente, substitui a previsão no
processo administrativo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o planejamento global projetado a longo prazo e
que envolve a organização como uma totalidade.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento específico que abrange cada
operação ou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade.
PLANEJAMENTO TÁTICO é o planejamento que abrange cada departamento projetado
a médio prazo (exercício anual) e que abrange recursos específicos e departamentais.
PLANO é um curso determinado de ação necessário para atingir algum objetivo. É o
produto do planejamento.
POLITICAS são afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos
estratégicos que proporcionam orientação e rumos para as pessoas dentro da organi-
zação. prazo e relacionados com determinadas tarefas ou operações.
PROBLEMA, situação em que há uma discrepância entre o que é (realidade) e o que
poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores).
PROCEDIMENTOS são os modos pelos quais os programas são executados ou
realizados. São planos que prescrevem a seqüência cronológica de tarefas reque-
ridas para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos de
trabalho.
PROCESSO ADMINISTRATIVO é o conjunto das funções administrativas ou
elementos da administração, a saber: planejamento, organização, direção e controle.
Trata-se de um processo cíclico e sistêmico.
PROCESSO DECISÓRIO é o processo que envolve percepção da situação, análise e
definição do problema, definição dos objetivos, procura de alternativas de solução,
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avaliação e comparação dessas alternativas, escolha da alternativa mais adequada e
implementação da alternativa escolhida.
QUALIDADE é o atendimento das exigências do cliente; ou a adequação à finalidade
ou uso; ou a conformidade com as exigências. O conceito de qualidade está intima-
mente ligado ao cliente, seja ele interno ou externo.
QUALIDADE TOTAL ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management -
TQM) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos
gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O
tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade
está nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionários e não os
gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. É o
processo de envolver todos os membros da organização para assegurar cada
atividade relacionada com a produção de bens e serviços dentro de um compromisso
de melhorar continuamente e atender completamente às necessidades do cliente.
REENGENHARIA é o redesenho radical dos processos empresariais para cortar
despesas, melhorar custos, qualidade e serviço e maximizar benefícios da TI, ge-
ralmente questionando o como e por que as coisas estão sendo feitas.
SEGMENTO DE MERCADO - Grupo homogêneo de clientes, podendo ser objeto de
quantificação, interessante em volume e susceptível de ser alvo de ações
comerciais/marketing por parte das empresas.
SISTEMA ABERTO é o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o
envolve, tendo várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com o meio.
SISTEMA é um conjunto de partes interdependentes que funcionam como uma
totalidade para algum propósito.
STAKEHOLDER - Qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ou
interesse (direto ou indireto) com ou sobre a organização. Atores (internos ou externos),
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que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em
diferentes extensões, na medida em que reúnem alguns atributos básicos: poder,
legitimidade e urgência. A relação original de stakeholders inclui proprietários/acionistas,
empregados, clientes, fornecedores, credores, governo e a sociedade.
TÁTICA significa uma mobilização de recursos específicos da organização, em
âmbito departamental, visando atingir objetivos de médio prazo. Uma tática define um
conjunto de operações.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) são processos, práticas ou sistemas que
facilitam o processamento e transporte de dados e informações.
TEORIA DA COMPLEXIDADE é o estágio da ciência atual que abandona o
determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idéia da
simplicidade dos fenômenos da natureza e abraça a complexidade; abandona o ideal
de objetividade como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade, como
condição humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a
qualquer conhecimento completo.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que
a Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais
e tecnológicas da organização.
TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos
em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente; é um ramo da Teoria Geral
de Sistemas voltado para a análise sistêmica.
TERCEIRIZAÇÃO, quando uma operação interna da organização é transferida para outra
organização que consiga fazê-Ia melhor e mais barato. Significa uma transformação de
custos fixos em custos variáveis e uma simplificação da estrutura e do processo decisório
da organização.
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UEN - Unidade Estratégica de Negócio (strategic business unit). Divisão das
atividades de uma empresa, com operação independente, com resultado, estratégia
e gestão distintos.
VALORES são crenças básicas a respeito do que é importante e relevante e que
constituem guias que orientam as práticas em uma organização. Ex. "o cliente
sempre tem razão", "o chefe é quem manda" etc.
VISÃO significa o futuro que se pretende para uma organização e representa uma
imagem da organização pretendida. A visão proporciona a definição dos objetivos de
curto, médio e longo prazo de uma organização.
http://www.investshop.com.br/ajd/glossario.asp
http://www.glossarioonline.com.br/
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