p&oactueel april 2015

25 KeuzemenuDe barista’s van Coffeecompany

26 Jan DijkgraafZelfbenoemdbuttkicker

32 Roos VonkOver onzekere vrouwen

P&O actueeljaargang 13 / april 2015

NR4 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel

FACEBOOKfacebook.com/penoactueel

NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief

LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel

ZELFSTURINGPsychologen: ‘De grenzen zijn bereikt’

os Vonkonzekere en

INCLUSIEF

Transiti

e-

vergoeding

IK WIL GRAAG WETEN WAAR IK STA

NU EN MORGEN Daarom past BeFrank bij mij. Met op ieder moment online inzicht in mijn financiën voor later. Met de mogelijkheid om snel aanpassingen te doen als ik dat wil. Bovendien zijn de kosten laag en transparant. En er staat een innovatieve club mensen voor me klaar die net zo denkt als ik. Helder. Eenvoudig. Online. Een duidelijk verhaal over pensioen: BEFRANK.NLVraag erom bij je werkgever.

/ APRIL 2015 / NR 4 3

APRIL 2015/NR 4

Inhoud

20

12

30

12 Teamwork

HR-team Spectrum 4HR

20 Coverstory

Zelfsturende teams

26 Interview

ButtkickerJan Dijkgraaf

30 Dossier van de maand

Transitie-vergoeding

COLUMNS

Jaap PaauweOnderwerp 11Luk SmeyersOnderwerp 29

RUBRIEKEN

Redactioneel 5@Reacties 6#HR-topics 6Drie vragen 7Het cijfer 7Werk in beeld 9De wereld van HR 15Het keuzemenu 25Xpertise 37Vakinformatie 39Eén jaar later 41

BEST WORKPLACES 2015WIE ZIJN DE BESTE ORGANISATIES VAN NEDERLAND?

GREAT PLACE TO WORK ONDERZOCHT HET EN VERTELT HIEROVER IN HET KATERN IN DEZE P&OACTUEEL.

Na pagina 24 >

geldig vanapril t/m juni

p.mnd.

extra

Nu bij alle 2-jarige Red Businessabonnementen gratis Microsoft Office 365

+ maandelijks 2 GB extra.

Bel gratis 0800-0200055vodafone.nl/zakelijkspecialist

VodafonePower to you

Nu bij Vodafone: gratis werkenin de cloud

/ APRIL 2015 / NR4 5

COMMENTAAR

Redactioneel

© D

iederik van d

er Laan

Lees

het interview

met Jan

Dijkgraaf

pag. 26

‘Zie hier de eerste stappen naar werkgeluk’

L eeswijzer voor deze

P&Oactueel: lees eerst

het interview met Jan

Dijkgraaf (pagina 26) en

formuleer je mening hierover. Pak ver-

volgens het coverartikel op pagina 20.

Stop voor dit moment maar met het

lezen van dit commentaar. Dat kan

altijd nog, samen met de vele andere

lezenswaardigheden in dit nummer.

Als zelfbenoemd buttkicker wil Jan

Dijkgraaf ‘vastgeroest werknemend

Nederland’ (én werkgevers én HR)

eens goed wakker schudden. Weg met

weekendwensers en slachtoff errol, op

naar ondernemerschap en zelfstandig-

heid van medewerkers. Kort door de

bocht: een uurtje eerder op je werk om

nieuwe initiatieven vorm te geven en je

baas zal je toegevoegde waarde belonen

met meer verantwoordelijkheid en vrij-

heid. Zie hier de eerste stappen naar

werkgeluk.

Zeker, sturen op output in plaats van stu-

ren op controle, eigen verantwoordelijk-

heid, meer autonomie bij het inrichten

van je werk, het helpt allemaal om geluk-

kiger in je werk te worden. Maar waar er

ongetwijfeld nog veel plekken zijn waar

deze kennis moet neerdalen, ervaart men

in de voorhoede al de keerzijde van de

medaille. Zelfstandigheid? Medewerkers

leggen voor zichzelf de lat hoger dan

gezond voor hen is. Confl icten dreigen

omdat nu eenmaal niet alles in consen-

sus besloten kan worden. Een overdosis

eigen verantwoordelijkheid maakt men-

sen depressief, stelt psycholoog Trudy

Dehue in het coverartikel. Veel mensen

fl oreren vooral binnen een zekere struc-

tuur met vaste taken. Kortom, wanneer

slaan we door? In het voorkómen van

doorslaan komt in ieder geval één advies

van Dijkgraaf van pas: stomme regels en

gewoontes zijn onderhandelbaar.

Gewoon met een goed vervangend voor-

stel komen. �

Zó 2014

✒

YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR� In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en weten regelgeving

� Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.

Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: [email protected]

6 / APRIL 2015 / NR4

Actueel@reacties KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR

ENIGE OPSCHUDDING OP HET WEB ZORGDEN

Gescheiden vader recht op zorgverlof?

VRIJETIJDSAANSPRAKEN De aanstaande wetswijziging lijkt

op zijn minst ook betrekking te heb-

ben op het al dan niet inwonend

zijn aangezien de wijziging ook

betrekking heeft op mensen met

wie u een sociale relatie heeft. Ten

aanzien van de casus heb ik overi-

gens de indruk dat gepoogd wordt

de werkgever voor een karretje te

spannen waar hij niet voor hoort te

staan. De werknemer heeft een

probleem met zijn ex-partner. Het is

aan hun om daar een oplossing

voor te bedenken. Het beroep op

zorgverlof kan (momenteel)

afdoende afgewezen worden.

Mogelijk zou je hem, vanuit goed

werkgeverschap, nog tegemoet

willen komen maar wellicht is er ook

sprake van voldoende vrijetijdsaan-

spraken om die, waarschijnlijk uit-

zonderlijke, momenten op die basis

op te vangen. Jan van Wegberg

VRIJE DAG Ik ben van menig dat zorgverlof er

is voor ernstige gevallen. In dit

geval zou ik aangeven dat werk-

nemer in eerste instantie gewoon

een vrije dag moet nemen. Ach-

teraf kan dan bepaald worden

hoeveel dagen de werknemer op

zich neemt en hoeveel de werkge-

ver. Dat is goed werkgeverschap

en werknemerschap in mijn ogen.

Anita Peeters-Haverkate

TRANSITIE

De transitievergoeding

doet stof opwaaien op

Twitter:

@KickyHamer: Ontslag-

vergoedingen in de

WWZ: waar zit nog de

ruimte voor redelijk-

heid? #transitievergoe-

ding #ontslag

@PedritoDon: Arbeids-

markt op slot en bedrij-

ven dekken zich in

tegen #transitievergoe-

ding

@JackyJMK: Laten we

vooral de #transitiever-

goeding niet vergeten

die er voor zorgt dat

men na 18 mnd kan

opdonderen

@GezondinBedrijf: U

betaalt geen #transitie-

vergoeding als drie

bepaalde tijdscontrac-

ten samen 24 maanden

hebben geduurd. Ja of

nee?

@MarioKoning: Bent u

al in de weer met de

#transitievergoeding bij

uw personeel?

Een gescheiden medewerker ziet zijn kind iedere zaterdag.

De medewerker wil (kortdurend, dus doorbetaald) zorgver-

lof kunnen opnemen als zijn kind ziek is op een dag dat

haar moeder moet werken. Wij als werkgever vinden dat

de verantwoording bij de moeder van het kind ligt, omdat zij

met de rechter overeen is gekomen dat zij gedurende de

week de verzorgende is.

SAMENWONEN Om in aanmerking te komen voor

kortdurend zorgverlof, schrijft de wet

naar mijn weten voor dat wanneer

het om een kind (of een partner)

gaat, hij/zij daarmee moet samen-

wonen. Stephan Schilperoort

INWONEND Inderdaad, kortdurend zorgverlof

kan worden toegekend bij een

inwonend kind. MM Klomp

SOCIALE RELATIE Per 1 juli verandert de wet. Ik kan

niet helemaal inschatten of dat

dan ook de situatie voor deze

vader en zijn kind verandert. Uit-

breiding kort-

durend zorg-

verlof: vanaf

1 juli 2015

kunt u ook

kortdurend

zorgverlof

opnemen

voor de noodzakelijke zorg voor:

grootouders, kleinkinderen, broers

en zussen (tweedegraads bloed-

verwanten), andere huisgenoten

dan uw kinderen of partner (bij-

voorbeeld een inwonende tante),

mensen met wie u een sociale

relatie hebt (bijvoorbeeld een

buurvrouw of vriend) en die van

uw hulp afhankelijk zijn. Hanneke

Croonenberg

#HRtopics

© A

NP

| R

oos K

oole

/ APRIL 2015 / NR4 7

Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? [email protected] of Twitter.com/penoactueel

Actueel3 vragenDOOR JAN WILLEM WENSINK

?

tot een soort staalkaart van suc-

cesvoorwaarden voor co-creatie.’

2 Dat leidde tot het Co-Creatie-Wiel. Wat houdt het in?

‘Het is een grafi sche weergave

van twaalf mechanismen, onder-

verdeeld in vier dimensies: struc-

tuur van netwerk en project, relatie

en emotie, expertise en actie. Het

is voor begeleiders en ook voor

de innovatoren een hulpmiddel bij

het opstarten van een innovatie-

project en ook een instrument

tijdens het proces.’ (zie ook

www.cocreata.nl).

3 Wat zijn de voorwaarden om samen echt

te innoveren? ‘Vooral sociaal kapitaal is

van belang voor innovatie.

Er moet vertrouwen, creati-

viteit, durf en daadkracht

zijn. Voor HRD is het belang-

rijk te weten dat bij de samen-

stelling van teams ruimte is voor

passie en bevlogenheid. Vooral

hoger opgeleide medewerkers

denken vaak binnen bestaande

kenniskaders. Je hebt ook vrije

denkers nodig die buiten de lijnen

durven te gaan. Begeleiders moe-

ten wel echt dúrven loslaten, het

proces niet willen inperken of bij-

sturen naar doelstellingen, dat

werkt juist verlammend.’

‘Een vaak door teamleiders onop-

gemerkt bijkomstig resultaat van

succesvolle innovatieprojecten is

de leerzaamheid van het proces.

Deelnemers ontwikkelen kwalitei-

ten die ze toepassen in hun dage-

lijks werk: creatiever zijn, feed-

back geven, contacten leggen, in

andere organisaties kijken.’

33 Vorig jaar had 33 procent van het langdurig

verzuim te maken met stress.

Vooral onder 24- tot 35-jarigen is stress

een van de belangrijkste oorzaken van verzuim. De

fl exibilisering van de arbeidsmarkt wordt als oorzaak gezien. Zorgen

over de verlenging van

tijdelijke contracten kunnen immers

stress veroorzaken. Ook de privésituatie

van werknemers speelt mee: zo neemt bij veel

Nederlanders de zorgdruk steeds

verder toe. Ondanks de

toenemende stress onder jongere

werknemers is het verzuimpercentage

met 3,8 procent het laagst sinds

1996.

1 Wat was het doel van uw onderzoek? ‘Heel duidelijk te krijgen wat

de voorwaarden zijn die innovatie

succesvol maken. Innovatieprojec-

ten waarin meerdere teams of

organisaties samenwerken (co-

creatie), leveren niet altijd de

gewenste resultaten op. Voor dit

onderzoek heb ik van dichtbij een

grootschalig innovatieproject

gevolgd en de uitkomsten daarvan

later getoetst bij een ander groot

project. Dat leverde opvallende

overeenkomsten op. Zo kwam ik

Dr. Corry Ehlen promoveerde

onlangs bij de Open Universiteit op

onderzoek naar innoveren door co-

creatie. De conclusies van haar uit-

voerige onderzoek vervatte ze in het

‘Co-Creatie-Wiel’, een HRD-instru-

ment dat als leidraad dient bij

innovatieprocessen.

Organisatie: Partners:

Kijk uw ogen uitbij ganzendrijven, trekpaarden, dors-machines en veel meer

Kom proevenvan heerlijke streekgerech-ten en zelfgemaakte jams op de Landlevenmarkt

Voor kinderen

smeren met leem en broodjes bakken

is een uniek evenement voor iedereen die van het buitenleven houdt.

/ APRIL 2015 / NR4 9

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

FNV Havens voert actie tegen

het management van

containerbedrijf DFDS. Die wil

dat het personeel alleen de

door het bedrijf geleverde

T-shirts met lange mouwen

draagt, ook met warm

zomerweer. Enkele dames

smeerden het personeel bij

binnenkomst in met een dikke

laag zonnebrandcrème.

© ANP / JERRY LAMPEN

01. HEADER RED

WERK IN BEELD

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

Bijna niemand ontkomt aan ver-

gaderingen. Ook de koning en

de minister-president niet. Wij

vergaderen meestal in een kan-

toortje of vergaderkamer, zij in

een zaal in Paleis Noordeinde

met open haard en kroonluchter.

© ANP | MARTIJN BEEKMAN

VERGADERING

/ APRIL 2015 / NR4 11

Column

Prof. dr. Jaap Paauwe,

Hoogleraar Organisatie en Personeel

Universiteit van Tilburg/

Erasmus Universiteit Rotterdam

HUMAN CAPITAL

© B

ert

Ja

nse

n

Het unieke van routinewerk

E r zijn veel banen en

functies die te maken

hebben met routinema-

tige werkzaamheden,

waarbij er sprake is van herhaling.

Denk aan het sorteren van post,

archiveren, schoonmaken, maar ook

aan de zoveelste doorlichting of scan

of de accountantscontrole jaar op

jaar bij dezelfde klant. Het gevaar

van verveling of gebrek aan interesse

ligt dan op de loer.

Er is echter ook een speciale catego-

rie van functies, waarbij er voor de

dienstverlener sprake is van routine,

terwijl het voor de klant (degene die

de dienst ontvangt) juist gaat om

een eenmalige, unieke en vaak

emotionele gebeurtenis. Een mooi

voorbeeld is de ambtenaar van de

burgelijke stand, die het zoveelste

huwelijk sluit. Voor hem/haar is dat

routine, maar voor het toekomstige

echtpaar een waarschijnlijk eenma-

lige en unieke gebeurtenis, waarbij

er sprake is van emotie, stress en

onzekerheid. Of het doen van aan-

gifte van een misdrijf bij de politie.

Voor de desbetreff ende politieamb-

tenaar is het de zoveelste aangifte,

maar voor de burger in kwestie is de

inbraak een hopelijk unieke gebeur-

tenis die voor hem met veel emotie

gepaard gaat. Hoe zorgen we er nu

voor dat medewerkers die betrokken

zijn bij dit soort dienstverlening niet

vervallen in desinteresse, verveling

en gebrek aan betrokkenheid?

Immers dat is voor de betrokken

klant uiterst frustrerend. Stel u

huurt een coach in vanwege proble-

men met de work-life balance en ver-

volgens zit de desbetreff ende coach

te geeuwen en werkt ongeïnteres-

seerd een lijstje met vragen af.

Kortom, hoe houden we dit soort

medewerkers/dienstverleners zoda-

nig gemotiveerd dat ze doordrongen

blijven van het voor de klant unieke

en veelal eenmalige karakter van de

desbetreff ende dienstverlening? Een

eerste belangrijke stap ligt bij de

selectie. Sowieso blijkt uit allerlei

onderzoek dat de interventie die het

meest van invloed is op de kwaliteit

van uw human capital de selectiebe-

slissing is. Weten we medewerkers te

selecteren die voldoende doordron-

gen zijn van het unieke van het

transactiemoment tussen dienstver-

lener en de klant? Uniek vanwege de

achtergrond, aard en omstandighe-

den van de klant, ook al heeft de te

verlenen dienst een sterk routinema-

tig karakter. Voorts zijn socialisatie

en onboarding van belang. Weten we

een nieuwkomer zodanig in te wer-

ken dat hij/zij voortdurend door-

drongen is van de spanning tussen

enerzijds routine en anderzijds de

unieke emotionele ervaring van de

klant? En zodanig dat hij daaraan

ook invulling weet te geven? Trai-

ning kan hierbij behulpzaam zijn en

natuurlijk ook functie-

roulatie: voorkomen

dat verveling en desin-

teresse toeslaat. Tot

slot is het van belang

continu de vinger aan

de pols te houden. Dat

kan het beste door bij

de klant via een

enquête te meten hoe

hij de desbetreff ende

dienstverlening heeft ervaren en de

daarbij betoonde interesse en

betrokkenheid van de zijde van de

dienstverlener. �

‘Voorkom door functieroulatie dat verveling en desinteresse toeslaat’

‘We

delen dezelfde

passie’

Monique Westerwoudt, partner, talentmanagement en mobiliteit, sociale kracht

Herman Metselaar,partner, verzuimmanagement, persoonlijke kracht

Arnout van Schelven,partner, organisatieontwikkeling en personeel, stuur- en slagkracht

Paula Zweekhorst,partner, organisatieontwikkeling en scenariodenken, denkkracht

HUMAN CAPITAL

12 / APRIL 2015 / NR4

/ APRIL 2015 / NR4 13

TEAMWORK

V andaag maak ik kennis

met Spectrum4HR, een

HR-adviesbureau dat

door de vier partners eind

2013 is opgericht. De adviseurs ken-

den elkaar al vanuit het werkveld. Het

team heeft geen vast kantoor, wel een

eigen overlegruimte in een vestiging

van Seats2meet. Het bureau adviseert

voornamelijk organisaties in het MKB,

van HR-strategisch niveau tot aan de

praktische uitvoering van HR-taken

zoals verzuimmanagement en mobili-

teit. ‘Wat heeft jullie doen besluiten

om met elkaar een bedrijf te starten,

jullie hadden ook als losse zzp-ers kun-

nen samenwerken?’ Monique: ‘We zijn

samen sterker doordat we onze experti-

ses én netwerken bundelen. En we

hebben samen veel plezier.’ Arnout:

‘We delen dezelfde passie om mensen

verder te helpen en zitten op één lijn

in hoe we bij klanten willen opereren.’

Herman: ‘Advies geven en wegwezen is

niets voor ons, we zoeken naar interne

stakeholders.’ Werken jullie veel samen

bij de klant? Paula: ‘Dat ligt aan de

expertises die nodig zijn bij de klant.

Maar ook als we het project zelfstandig

uitvoeren gebruiken we elkaar als

klankbord.’ Met welke vraagstukken

zien jullie HR-professionals in het

MKB worstelen? Paula: ‘We zien hard-

werkende HR-afdelingen die het lastig

vinden om HR echt geïntegreerd te

krijgen in alle bedrijfsprocessen en wat

geïsoleerd zijn.’ Arnout: ‘We helpen bij

het verbinden van HR en de business.’

Herman: ‘Ook wordt HR geconfron-

teerd met veel nieuwe wetgeving.

Bedrijven moeten anders omgaan met

verzuim, fouten in de uitvoering kos-

ten veel geld. We adviseren HR om

aan de voorkant zaken anders te orga-

niseren.’

Het team werkt vanuit de overtuiging

dat mensen organisaties kleuren en

HR zodanig moet zijn georganiseerd

dat iedere medewerker optimaal uit de

verf komt. Ik ben benieuwd of dit

team dit ook voor zichzelf waar maakt.

Monique onderscheidt zich vooral

door haar sociale kracht. Ze is soepel

en behendig in het contact met ande-

ren, verbindt en enthousiasmeert.

Monique is een echte doener, Paula

juist een denker. Paula wordt gewaar-

deerd om haar innovatieve denkkracht.

Ze observeert, analyseert en bedenkt

creatieve scenario’s die haar gespreks-

partners op een ander spoor zetten.

Herman is een gedreven en standvastig

adviseur. Zijn persoonlijke kracht

zorgt voor rust, evenwicht en relative-

ring. Arnout is daarentegen iemand

met veel moed, energie en sturend ver-

mogen. Hierdoor krijgt hij veel voor

elkaar.

Het is mooi om te zien dat de teamle-

den zich niet alleen van elkaar onder-

scheiden qua inhoudelijke expertise.

Ook vanuit ieders eigen persoonlijk-

heid en krachten voegt iedere adviseur

een unieke waarde toe aan het team.

Ik vraag het team: ‘Welk talent missen

jullie nog, ontbreekt er ook een kleur

in jullie palet?’ Een blik op de team-

analyse geeft ons al snel antwoord: hel-

dere prioritering en probleemoplossend

vermogen is geen talent van één speci-

fi ek teamlid en moet dus uit de syner-

gie van het team komen. Met deze

uitdaging laat ik het team weer achter.

�

Denkkracht: analyses maken,

je eigen oordeel vormen en

dit onderbouwen. Open staan

voor nieuwe invalshoeken.

Stuurkracht: op doortas-

tende en geloofwaardige wijze

richting en sturing geven aan

personen en situaties. Een

mening of visie uitdragen en

tot leven brengen. Slag-kracht: binnen de gestelde

termijn resultaten behalen

die voldoen aan de gestelde

kwaliteitseisen. Een zicht-

bare bijdrage leveren aan

gestelde doelen. Kansen zien

en benutten. Sociale kracht: met verschillende mensen

relaties aanknopen en deze

onderhouden. In uiteenlo-

pende sociale situaties een

passende rol op je nemen,

posities en belangen juist

inschatten en hier goed mee

omgaan. Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende omstan-

digheden staande houden,

je soepel aanpassen aan

mensen en situaties. Doen

wat je wilt of moet doen. Kalm

blijven en goed met onzeker-

heid omgaan.

© P

ete

r Arn

o B

roer

MEEDOEN?Wil je met je HR-team meedoen

aan deze rubriek? Stuur dan een

mailtje naar [email protected].

HR-team Spectrum4HR Iedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het team van Spectrum4HR.

KRACHTVELDEN

Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, [email protected]

Donderdag 21 mei 2015Landgoederij Bunnik

Het FlexdinerWord koploper in FlexMet het aanbreken van het digitale tijdperk, moeten organisaties het oude tijdperk voorgoed achter zich laten. Zaak voor flexorganisaties om zich op de veranderende vraag naar arbeid voor te bereiden.

Het Flexdiner geeft hét antwoord op vragen als:

Aan tafel met...

Wim Davidse Bas van de HaterdMenno Lanting Han Mesters

concullega’s en flexspecialisten.

www.flexdiner.nl

/ APRIL 2015 / NR4 15

Buitenland

De wereld van HR

DUITSLAND

Discriminatie ‘Duitsland is erg ver met initiatieven om

discriminatie op de arbeidsmarkt tegen

te gaan. Recent is er een vrouwenquotum

ingevoerd, wat een unieke stap in Europa

is. Maar er gebeurt meer, blijkbaar zijn

de Duitsers veel verder dan de rest van

Europa.

‘Een bijzonder interessante proef om dis-

criminatie tegen te gaan werd gehouden

bij acht Duitse organisaties van formaat

(multinationals en ministeries). De

onderzoekers hielden bij deze acht orga-

nisaties proeven waarbij persoonsken-

merken zoals naam, leeftijd en geslacht

niet te zien waren voor de leden van de

sollicitatiecommissie. Zo kon er niet

geselecteerd worden op etniciteit en

andere kenmerken die in principe irrele-

vant zijn voor de functie. En wat bleek...

toen de sollicitatiecommisie alleen de

opleidingen en werkervaring konden

beoordelen, vielen bíjna alle verschillen

helemaal weg.

‘Dat is bijzonder, want uit divers weten-

schappelijk onderzoek weten we dat

Rashid en Samira een soms wel zestig

procent kleinere kans hebben om voor

een gesprek uitgenodigd te worden dan

Joris en Renske. De mechanismes die

daarachter zitten zijn niet altijd kwaad-

aardig. Natuurlijk spelen vooroordelen

en racisme soms mee, maar soms gaat

het ook ‘alleen maar’ om het uitzoeken

van mensen die het meest lijken op de

dominante groep die er al zit, of om risi-

comijding waarbij mensen inschatten dat

er aan bepaalde achtergronden hogere

risico’s kleven.

‘De gevolgen van dit soort discriminatie

zijn tweeërlei. Enerzijds lopen individuen

achterstanden op die ze nooit meer kun-

nen inhalen. Anderzijds weten bedrijven

niet alle talent uit de arbeidsmarkt te

halen. En dat is gek, in een tijd waarin

iedereen op zoek is naar talent.

‘In Duitsland staat anoniem solliciteren

dus op de agenda, waarbij we weten dat

het werkt. Waarom lukt het in Neder-

land dan niet? Werkgevers willen het

niet, en die adviseren de minister van

SZW via de SER om het rustig aan te

doen. Asscher is weliswaar de eerste

minister in decennia die het probleem

benoemt, maar hij spreekt werkgevers

vooral op hun goodwill aan. En dat is

nou net de groep die er niet altijd het

meeste belang bij heeft.’ (BB) �

Lieselotte Blommaert, socioloog

en onderzoeker aan de Radboud

Universiteit in Nijmegen.

Ben jij HR-professional en werk je in

het buitenland of heb je buitenlandse

collega’s? Wij zijn benieuwd naar HR-

ervaringen over de grens. Stuur je con-

tactgegevens naar redactie@penoactueel.

nl en we nemen contact met je op.

OPROEP STANDPLAATS

Vitaliteitsmanagement In het land van yoga, de levens-

wijze die brein, lichaam en geest

verenigt, is het opmerkelijk te zien

dat het onderwijsinstituut waar ik

werk geen HR-beleid heeft rond

vitaliteitsmanagement. Om 17.00

uur nuttigen de medewerkers chai

en chaat, oftewel thee met een

snack, veelal gefrituurd en/of vol

suiker. Fruit ontbreekt. Daarna

nemen ze de

lift terug

naar hun

werkplek.

Traplopen

of lunch-

wandelen

zijn hier onbekend. En tijdens de

yogaworkshop die ik verzorgde

voor leden van de faculteiten,

gaven enkele Indiase collega’s zelfs

toe dat ze nog nooit yoga hadden

gedaan! De workshop was wel een

eye opener voor de medewerkers

en creëerde mentale en fysieke

bewustwording en activiteit.

De westerse cultuur beziet brein,

lichaam en omgeving afzonderlijk,

maar de wetenschap toont aan dat

ze gelieerd zijn aan elkaar, iets wat

de oosterse culturen al heel lang

weten. Toch zijn zowel het HR-

beleid van het onderwijsinstituut

als de medewerkers zelf weinig

proactief in het bevorderen van

vitaliteit op de werkplek. Positief

is wel de grote mate van controle

en vrijheid die faculteitensleden

hier hebben in de uitvoering van

hun werk. Dat zag ik niet eerder

in organisaties, in India noch in

Nederland. Elke HR-deskundige

weet hoe belangrijk dit is voor de

vitaliteit van medewerkers! �

�STANDPLAATS INDIA

Reimara Valk, HR-professional

IILM Institute for Business &

Management, Gurgaon, India

Voor de HR-professional die veel onderweg is, heeft P&Oactueel nu een eigen app. Download de app en maak gebruik van de voordelen van het digitale abonnement:

direct actuele vakkennis op locatie overzichtelijke weergave van de inhoud magazine ook offl ine beschikbaar

www.penoactueel.nl/app

eeft en

Nu al jouw vakkennis overal beschikbaar met de app!

Download de app

/ APRIL 2015 / NR4 17

DIGITAL MAGAZINEYolanda Stil, hoofdredacteur, [email protected]

Geïnteresseerd? Scan deze code om de iOS of Android app kosteloos te downloaden

In het digitale magazine klik je vanaf de inhoud direct door naar het artikel dat je als eerst wilt lezen. Wil je na het lezen van de interviews meer weten over Roos Vonk, Carien Karsten of Jan Dijkgraaf? Dan klik je via de app direct door naar hun LinkedIn-pagina. En vanuit het artikel Dossier van de maand kom je via een klik in het dossier op onze website met nog meer informatie over de Transitiever-goeding.

Als een video of fotoserie meer toevoegt aan het ver-haal, plaatsen we deze in de app.

We hebben de artikelen uit de laatste magazines ook gerangschikt per thema. Wil je snel meer informatie opzoeken over arbeidsrecht of recruitment? Dan hebben wij de handigste artikelen verzameld.

Alle edities van P&Oactueel uit 2015 zijn nu digitaal be-schikbaar.

De app is nu kosteloos ver-krijgbaar voor iedereen met een tablet of smartphone die draait op Android of iOS.

Heb je ‘m gedownload en heb je een goede suggestie? Laat het ons weten via [email protected].

P&OACTUEEL

DIGITAALVanaf nu is P&Oactueel ook digitaal verkrijgbaar. In de app vind je het volledige tijdschrift, met verschillende toevoegingen voor extra informatie.

18 / APRIL 2015 / NR4

WET- EN REGELGEVING Edith van Schie, arbeidsrechtjurist, [email protected]

MODERNERE REGELS VOOR VERLOF

Per 1 januari zijn de regels voor bijzonder verlof en aanpassing van de arbeidsduur veranderd. De wijzigingen moeten ervoor zorgen dat werknemers beter gebruik kunnen maken van bestaande regelingen om arbeid en zorg te combineren. Wat is er veranderd?

W erknemers heb-ben op grond van de

Wet arbeid en zorg

(WAZO) verschil-

lende bijzondere verlofrechten, zoals

het recht op ouderschapsverlof, zwan-

gerschaps- en bevallingsverlof, kortdu-

rend zorgverlof en calamiteitenverlof.

De Wet Aanpassing arbeidsduur

(WAA) geeft werknemers daarnaast de

mogelijkheid hun arbeidsuren in over-

leg met de werkgever aan te passen.

Beide regelingen zijn bedoeld om

werknemers mogelijkheden te geven

werk en privé beter op elkaar af te

stemmen.

Moderniseringswet

Sinds de inwerkingtreding van deze wet-

geving (in respectievelijk 2000 en 2001)

is de combinatie van werk en zorg voor

veel werknemers complexer geworden.

Dit komt onder meer doordat vrouwen

steeds meer zijn gaan werken. Om

ervoor te zorgen dat werknemers beter

gebruik kunnen maken van de

genoemde regelingen heeft de Wet

modernisering regelingen voor verlof en

arbeidstijden de regels gewijzigd.

Zo is per 1 januari 2015 de manier

waarop de arbeidsduur kan worden

aangepast vereenvoudigd. Ook zijn de

mogelijkheden voor het opnemen van

ouderschapsverlof, langdurend verlof en

adoptie- en pleegzorgverlof fl exibeler

gemaakt. Er is een regeling gekomen

Ouderschapsverlof

De regels rond ouderschapsverlof zijn

per 1 januari verruimd en vereenvou-

digd. Werknemers hoeven bijvoorbeeld

niet langer dan een jaar in dienst te

zijn geweest om ouderschapsverlof op

te mogen nemen. Partners krijgen

daarnaast een onvoorwaardelijk recht

om drie dagen (onbetaald) ouder-

schapsverlof op te nemen rond de

geboorte van een kind. Daarmee krij-

gen zij - naast het huidige kraamverlof

van twee dagen - meer mogelijkheden

om rond de geboorte tijd door te bren-

gen met hun kind.

Tot 2015 konden werknemers een

jaar lang de helft van de werkweek

opnemen als ouderschapsverlof. Daar-

naast konden ze een afwijkend voor-

stel doen en de werkgever kon dit

voorstel alleen weigeren als hij een

zwaarwegend bedrijfs- of dienstbelang

had. Vanaf 2015 hebben werknemers

meer vrijheid om het verlof te sprei-

den. De werkgever mag elk verzoek,

ongeacht de gevraagde periode of het

opnamepatroon, alleen weigeren bij

zwaarwegende bedrijfs- of dienstbe-

langen. Hiervan is niet snel sprake.

Pleegzorg- en adoptieverlof

Op grond van de WAZO kan de werk-

nemer verlof opnemen bij komst van

een pleeg- of adoptiekind. Het verlof is

bedoeld om het kind te laten wennen

voor aanvullend zwangerschapsverlof

bij extreme vroeggeboorte of zieken-

huisopname van de pasgeborene. De

reikwijdte van het kort- en langdurend

zorgverlof is uitgebreid naar werkne-

mers met zorg voor andere huisgenoten

dan partner, ouder of kind. Ook is ver-

duidelijkt in welke situaties werknemers

calamiteiten- of kort verzuimverlof op

mogen nemen. In de praktijk bleek hier

veel onduidelijkheid over te bestaan.

Aanpassing arbeidsduur

Tot 1 januari van dit jaar konden

werknemers maximaal 1 maal in 2

jaar een verzoek indienen om hun

arbeidsuren te wijzigen. Per 1 januari

is de mogelijkheid verruimd tot ten

hoogste 1 maal per jaar. In bijzondere

omstandigheden kan de werknemer

ook eerder een nieuw verzoek indie-

nen. Op dit moment de werknemer

zo’n verzoek nog ten minste vier

maanden voor de beoogde ingangsda-

tum indienen bij de werkgever. Dit

verandert op basis van het initiatief-

wetsvoorstel Flexibel werken dat

momenteel bij de Eerste Kamer in

behandeling is. Het wetsvoorstel moet

ervoor zorgen dat de indieningster-

mijn wordt gehalveerd tot twee maan-

den. Bovendien is het de bedoeling

dat werknemers niet alleen kunnen

verzoeken om de arbeidsduur aan te

passen, maar ook de arbeidsplaats en

de werktijd.

/ APRIL 2015 / NR4 19

VERLOFREGELS

moet worden overlegd met de werkge-

ver.

Uitbreiding bevallingsverlof

Sinds 1 januari wordt ook het beval-

lingsverlof verlengd van moeders

waarvan het kind tijdens het verlof in

het ziekenhuis wordt opgenomen. De

verlofregeling die voor de jaarwisse-

ling nog gold bleek in veel gevallen

niet voldoende om herstel van de

moeder in deze situatie te garanderen.

Gekozen is voor een wijziging die toe-

ziet op aanvullend bevallingsverlof.

Het verlof mag maximaal 10 weken

langer duren. De verlenging is

bedoeld om de moeder de gelegenheid

te geven het kind een aantal weken

thuis te verzorgen.

Bevallingsverlof voor partner

De Wet modernisering verlof en

arbeidstijden heeft er ook voor gezorgd

dat per 1 januari het verlof bij overlij-

den van de moeder wordt doorgegeven

aan de partner. De partner heeft dit

recht ook als de moeder zelfstandige

was. Het verlof moet de partner aan-

vragen bij de eigen werkgever of

UWV. Tijdens het overgenomen verlof

wordt het loon doorbetaald. De werk-

gever kan de kosten bij UWV in reke-

ning brengen. Werkt de partner als

zelfstandige, dan kan deze een uitke-

ring aanvragen bij UWV.

Calamiteitenverlof

Het calamiteiten- of kortdurend ver-

zuimverlof regelt dat werknemers voor

een korte periode betaald verlof op

kunnen nemen in bepaalde situaties.

Omdat het in de praktijk niet duide-

lijk was voor welke situaties dit verlof

gold, heeft de Wet Modernisering

regelingen voor verlof en arbeidstijden

de werkingssfeer van de regeling ver-

duidelijkt. Zo is toegevoegd dat de

regeling betrekking heeft op ‘onvoor-

ziene omstandigheden die een onmid-

dellijke onderbreking van de arbeid

vergen’. Ook zijn de situaties waarin

het verlof geldt uitgebreid met veel

voorkomende situaties als (spoedei-

send, onvoorzien of redelijkerwijze

niet buiten werktijd om te plannen)

arts- of ziekenhuisbezoek voor de

werknemer zelf of zijn naasten en

noodzakelijke verzorging op de eerste

ziektedag. �

aan de nieuwe gezinssituatie. De werk-

nemer heeft recht op maximaal 4

weken verlof. Hij kan het verlof in een

aaneengesloten periode opnemen,

maar sinds 1 januari ook gespreid over

een periode van maximaal 26 weken.

De werknemer kan het verlof laten

ingaan vanaf 4 weken voordat het kind

in het gezin wordt opgenomen (tot 1

januari 2015 was dit twee weken). Hij/

zij kan het verlof ook later opnemen;

tot 22 weken nadat het kind in het

gezin is opgenomen (dit was tot 1

januari 2015 nog 16 weken).

Kortdurend zorgverlof

Een werknemer heeft het recht om

kortdurend zorgverlof op te nemen als

hij of zij moet zorgen voor -kort

gezegd- een ziek kind, zieke partner of

zieke ouder. Het moet hierbij wel gaan

om ‘noodzakelijke’ zorg; iemand

anders kan de verzorging niet op zich

nemen en de zorg moet medisch nood-

zakelijk en onvermijdelijk zijn. Met

ingang van 1 juli wordt de kring van

personen waarvoor het kort- en lang-

durend zorgverlof kan worden opgeno-

men verruimd met broers en zussen,

grootouders en kleinkinderen, huisge-

noten of anderen in de sociale omge-

ving.

Zwangerschap en bevalling

Werkneemsters hebben recht op in

totaal minstens 16 weken bevallings-

en zwangerschapsverlof. De zwangere

werkneemster kan het zwangerschaps-

verlof laten ingaan vanaf 6 tot uiter-

lijk 4 weken voor de uitgerekende

datum. Het bevallingsverlof start op

de dag na de bevalling. Na de beval-

ling zijn nog minstens 10 weken ver-

lof over.

Sinds 1 januari 2015 mag de laatste

periode van het bevallingsverlof in

delen worden opgenomen. Dit gaat

om het bevallingsverlof dat overblijft

vanaf 6 weken na de datum van de

bevalling. Dit deel mag gespreid wor-

den opgenomen over een periode van

maximaal 30 weken. De spreiding

AN

P,

Robin

Utr

echt

AN

P,

Koen v

an W

eel

AN

P,

Roos K

oole

AN

P,

Ma

art

je B

lijd

en

ste

in

Zwangerschapsverlof Calamiteitenverlof

Zorgverlof Bevallingsverlof

COVERSTORY

20 / APRIL 2015 / NR4

VRIJ, MAAR NIET BLIJAutonomie en vrijheid

© P

ete

r-A

rno B

roer

/ APRIL 2015 / NR4 21

ZELFSTURING

Een van onze cliënten kon geen zorg

meer krijgen van ons

team en wilde “iemand

van hogerhand” spre-

ken. Hoe leg je uit dat die bij ons niet

bestaat? Toen hebben we onze coach

gestuurd, die ons teambesluit nog-

maals heeft uitgelegd.’

Cynthia van Nie is verpleegkundige bij

thuiszorgorganisatie Amstelring, die

sinds 2012 werkt met zelfsturende

wijkzorgteams. De medewerkers han-

delen met hun team alsof het hun

eigen onderneming is. De traditionele

managerstaken, zoals vergaderingen

voorzitten, de planning en roosters

maken en het contact met het wijk-

kantoor, worden uitgesmeerd over de

teamleden. Die extra taken, die roule-

ren, maken het werken voor Cynthia

en haar collega’s afwisselender en leu-

ker.

Toch zijn er ook nadelen. Zo wordt er

soms wordt wel érg veel op het team-

bordje gelegd. ‘Jullie zijn de professio-

nals, horen we dan.’ Verder constateert

Van Nie dat juist de vervelende taken

blijven liggen, zoals feedback, beoorde-

lingsgesprekken en het verdelen van de

vakanties. ‘Bij lastige beslissingen mis

ik soms een leidinggevende. Zoals

vroeger de manager de knoop door-

hakte als iedereen tegelijk met vakantie

wilde. Nu wil niemand z’n collega ver-

tellen dat hij niet met vakantie mag.

Dat is vorig jaar fout gegaan en heeft

de achterblijvers in de problemen

gebracht.’

Zelfsturing is geen wondermiddel,

concludeert Cynthia. ‘Bij ons loopt het

prima en ik zou niet meer anders wil-

len. Maar bij andere teams spelen er

meer confl icten. Eén team is zelfs al uit

elkaar gevallen, maar die waren ook

niet gemotiveerd om zelfsturend te

worden. Dan werkt het niet. Je moet

namelijk wel een stapje harder lopen

dan vroeger. Toen deed je om half vijf

de telefoon uit. Als er nu ’s avonds iets

gebeurt, wil je collega’s niet in de pro-

blemen brengen. Dus spring je weer

op de fi ets. Je grenzen bewaken is lastig

als je in een zelfsturend team werkt.’

Autonomie

In navolging van vooruitstrevende

organisaties als Microsoft en Google

en Buurtzorg, lijken zelfsturing, vrij-

heid en autonomie de toverwoorden

van deze eeuw. Het Amerikaanse Net-

fl ix en IBM gaan zelfs zo ver om hun

werknemers zelf te laten bepalen hoe-

veel vakantie ze opnemen, zo lang ze

hun werk goed doen. Daar staat tegen-

over dat werknemers die dat niet doen,

in no time buiten staan.

Een zelfsturend team lijkt op papier de

ideale organisatievorm. Door de korte

lijnen in het team heeft een professio-

nal direct invloed op hoe hij z’n werk

inricht en plant en hij kan snel inspe-

len op veranderingen. De succesverha-

len van de organisaties die overgingen

op zelfsturende teams buitelden de

afgelopen jaren over elkaar heen. Min-

der dure managers, minder ziektever-

zuim, meer intrinsieke motivatie en

een hogere productiviteit, welke orga-

nisatie wil dat niet? Zelfsturende teams

leken op een gegeven moment het ant-

woord op alles... bij verpleeghuizen

daalde het aantal doorligwonden, bij

productiebedrijven nam het aantal

klachten en productiefouten met de

helft af en Buurtzorg werd jaar na jaar

uitgeroepen tot beste werkgever.

Ongeveer gelijktijdig vond de stille

revolutie van Het Nieuwe Werken

(HNW) plaats, een containerbegrip

dat slimme sharing-technologie paart

aan desksharing en fl exwerken. HNW

werd bekend van de kantoortuinen,

maar omvat meer dan dat. Het staat

voor vrijheid en verantwoordelijkheid

en meer overlaten aan de creativiteit en

oplossingsgerichtheid van de medewer-

kers. Vastgoedbedrijf Jones Lang

LaSalle ondervroeg in 2011 driehon-

derd gebruikers waarvan 60% aangaf

HNW binnen vijf jaar in te voeren,

terwijl ongeveer een derde daar al mee

bezig was.

Baasjes

De voordelen van het nieuwe werken

zijn bekend. ‘Dat mensen thuis stuk-

ken productiever zijn bijvoorbeeld’,

zegt psychotherapeut Carien Karsten,

auteur van diverse boeken over bur-

nout. Maar in haar spreekkamer ziet

de psycholoog ook de onderbelichte

kant van alles zelf moeten uitzoeken:

stress, burnout en eenzame, soms zelfs

depressieve gevoelens.

In zekere zin is autonomie natuurlijk

prettig, vervolgt ze. ‘Zelf bepalen hoe

je iets aanpakt werkt beschermend

tegen burn-out. En niemand vindt het

prettig om constant op de vingers

gekeken te worden. Maar er zijn zoveel

maren.’

Om te beginnen ligt uitputting ligt op

de loer als de grenzen tussen privé en

werk door elkaar gaan lopen. ‘Een

werkdag thuis heeft geen begin en

geen eind. Voor de verantwoordelijke

types betekent thuiswerken geen extra

rust, nee, zij doen er nog eens een

schepje bovenop. Het uur reistijd dat

ze winnen, werken ze langer door.’

Bovendien genieten de nieuwe fl exwer-

kers niet de echte vrijheid van het

ondernemerschap, benadrukt Karsten.

Ze lijken wel allemaal eigen baasjes,

Het lijkt wel een nieuwe religie: zelfsturing. We reorganiseren wat af vanuit de gedachte dat medewerkers in vrijheid en autonomie beter en gelukkiger hun werk doen. Dat is zeker waar voor sommigen, maar anderen raken depressief of in de stress. Psychologen leggen uit hoe dat komt.

�

‘

Annet Maseland, journalist, [email protected]

22 / APRIL 2015 / NR4

maar zijn uiteindelijk gebonden aan de

doelen van de onderneming, en als die

lukraak worden opgeschroefd tot

onhaalbare targets, is dat alleen maar

aanleiding voor méér stress.

Karsten ziet jonge ict’ers stuklopen

op zelfsturing, in een branche waar dit

juist de norm is geworden. ‘Ze worste-

len met de gedeelde verantwoordelijk-

heid aan de klant en aan de baas. Dan

zit iemand op een klus en verlangt een

tweede klant dat bij hem een probleem

wordt opgelost, terwijl het onmogelijk

is op hetzelfde ogenblik bij twee klan-

ten tegelijk te zijn. De werkgever geeft

aan dat de medewerker het zelf moet

oplossen, maar die weet niet hoe. Een

leidinggevende vertelt je in zo’n situ-

atie wat je moet doen. Voor sommige

werknemers leveren deze onduidelijke

verantwoordelijkheden veel stress op.

Soms betekent het zelfs dat ze afscheid

moeten nemen van hun baan. Een

jonge dertiger die ik behandel voor

burn-outklachten kreeg van de afde-

ling HRM signalen dat hij niet paste

in de cultuur van zelfsturing. Dat

klopte ook; hij had zichzelf overschat.’

Voor thuiswerken geldt zo’n beetje

hetzelfde verhaal. Voor sommigen is

het een groot goed, voor anderen leidt

het tot depressieve klachten. ‘Als groot-

ste bezwaar hoor ik van mensen terug

dat ze er niet meer bij horen. Ze zijn

minder zichtbaar. Mensen zijn sociale

dieren. Er zijn echt mensen die vereen-

zamen zonder collega’s, hoofdzakelijk

mannen. Er zijn er die het thuis wer-

ken niet aankunnen, die depressief

worden. Dat zijn de verhalen die nooit

naar buiten komen over het nieuwe

werken.’

Nieuwe medewerkers

Het nieuwe werken vraagt om een

nieuw type medewerkers, fl exibeler,

autonomer.

Professionals die de eigen grenzen

bewaken, die assertief zijn, initiatief

tonen, samenwerken en confl icten

kunnen hanteren. ‘Het vereist ook een

andere manier van aansturen’, zegt

Karsten. ‘Op basis van vertrouwen en

niet op controle en beheersen.’

Zo’n verandering gaat niet van van-

daag op morgen, waarschuwt ze. ‘Daar

moet je aan werken. Daar is training

voor nodig en goede begeleiding.’ Ze

merkt dat bedrijven er te gemakkelijk

van uitgaan dat hun medewerkers zich

wel zullen voegen. ‘Als iemand zich

niet kan concentreren in een kantoor-

tuin, geen plekje vindt waar hij rustig

kan werken, moet je die klacht serieus

nemen. Laat de mensen die daar

behoefte aan hebben bijvoorbeeld

vaker thuis werken. Maar er zijn lei-

dinggevenden die dat juist weer verbie-

den. Dan zie je mensen vastlopen.’

Autonomie is een belangrijke waarde,

maar de aandacht daarvoor is te ver

doorgeslagen, vindt ze. ‘Afwisseling in

het werk is net zo belangrijk. Het

gevoel ergens bij te horen, je te hech-

ten, sociale steun, erkenning en waar-

dering krijgen; dat voorspelt bij elkaar

veel beter of mensen met plezier naar

hun werk gaan en niet uitvallen.’

Hype

Heimwee naar het oude werken, kopte

De Volkskrant. Op het hoogtepunt van

de hype kwam de Groningse psycho-

loog Marjette Slijkhuis drie jaar gele-

den met haar promotie-onderzoek,

waaruit blijkt dat autonomie niet altijd,

zoals iedereen dacht, mensen motiveert

in hun werk en hun werkprestaties ver-

hoogt. De groep met veel behoefte aan

structuur en zekerheid, wordt er alleen

maar doodongelukkig van.

Bepaald geen prettige boodschap voor

een organisatie die net alle muren heeft

weggehaald en zo’n prachtige kantoor-

tuin heeft ingericht. ‘Nee, die wilden

er niet aan’, blikt Slijkhuis terug. Ter-

wijl de resultaten voor de psycholoog

allerminst als een verrassing kwamen.

‘Sla de literatuur er maar op na. Heel

COVERSTORY

© P

ete

r-A

rno B

roer

Psychotherapeut Carien Karsten ziet dat jonge ict’ers stuklopen op zelfsturing, in een branche waar dit de norm is geworden.

‘Ze worstelen met de gedeelde verantwoordelijkheid aan de klant en aan de baas.’

/ APRIL 2015 / NR4 23

ZELFSTURING

veel mensen houden van een zekere

mate van structuur. Een grote groep

fl oreert bij vaste taken, vaste werkplek-

ken en een vaste baan.’

Het nieuwe werken wordt vaak inge-

voerd op aannames die niet altijd klop-

pen met de praktijk, zegt Slijkhuis.

‘Zoals dat als je alle schotten in tijd en

plaats weghaalt, mensen zich vanzelf

vrijer gaan bewegen in hun werk. Maar

wat zie je? Werknemers die voor dag

en dauw op hun werk verschijnen om

hun plekje te claimen. Mensen voelen

zich niet prettig in een kantoortuin.

Ze willen naar buiten kijken, ze willen

muren, veiligheid, privacy.’

Nog zo’n foute aanname: dat het de

jongeren zijn die het nieuwe werken

omarmen. ‘Lang niet altijd’, benadrukt

Slijkhuis. ‘Veel jongeren willen struc-

tuur, zeker als ze net beginnen met

werken. Ze willen hun collega’s ken-

nen, een vast contract, duidelijke taken

en veel van hen vinden het prettig om

“naar kantoor te gaan”. Persoonlijke

behoeftes zijn niet te veranderen. Je

kunt hooguit mensen daarop selecte-

ren of enigszins beïnvloeden hoe ze

met die behoeftes omgaan met behulp

van coaching en training. Of ontslaan

als ze niet in de nieuwe bedrijfscultuur

passen.’ Bij het Amerikaanse Netfl ix

gebeurt dat. Daar worden alle babies,

die niet mee willen of kunnen in de

bedrijfscultuur, doodleuk op straat

gezet. Helemaal niet zo gek in de ogen

van de psycholoog: ‘Het is zelfsturing

tot in de consequentie doorvoeren.’

Ze vindt het misleidend om organisa-

ties als Buurtzorg of Microsoft als

inspirerende voorbeelden te stellen

voor organisaties die ook zelfsturende

teams willen instellen. ‘Dat is een select

groepje mensen. Bij Buurtzorg werken

al mensen met een grote intrinsieke

motivatie om goede zorg te leveren en

die autonomie stelt ze daartoe in staat.

Zij hebben duidelijke gemeenschappe-

lijke doelen, dat leeft daar heel sterk.

Dáár werkt het. Maar het werk niet als

het teveel indruist tegen de organisatie-

cultuur, zoals bij een overheid waar

medewerkers juist zijn gaan werken

omdat ze vastigheid zoeken. Bovendien

zijn het lange en kostbare processen

voordat groepen zich vormen. Soms

lukt het helemaal niet, als de personen

te ver uit elkaar liggen bijvoorbeeld.’

Achterblijvers

En wat doen we met de achterblijvers?

De babies, zoals Netfl ix ze noemt? De

introverte musjes, die gewoon hun

werk goed doen zoals ze dat altijd heb-

ben gedaan, maar niet passen in het

snel bewegende hippe bedrijf dat de

verandergoeroes voor ogen hebben?

Vaak worden die een beetje onder het

tapijt geschoven. Psycholoog Trudy

Dehue stelde in haar boek De depressie-

epidemie al dat mensen depressief

raken door een overdosis eigen verant-

woordelijkheid. Eigen doelen stellen,

keuzes maken, risico’s nemen, compe-

titief zijn; niet iedereen kan dat. En de

samenleving zou meer z’n best moeten

doen de achterblijvers tot hun recht te

laten komen.

Daar is Slijkhuis het wel mee eens.

‘Bij zelfsturing hoort een nieuw soort

mensgerichte manager, meer een

coach. Maar vooral een die individuele

verschillen tussen mensen respecteert.

Die mensen begrijpt, voelsprieten

heeft. Een psycholoog haast.’

Te lang zijn het nieuwe werken en zelf-

sturende teams als panacee ingevoerd,

vindt Slijkhuis. De grote vraag is

waarom werkgevers dat blijven doen.

‘Niet iedereen zal dat direct toegeven,

maar een kantoortuin zonder muren of

deuren is gewoon goedkoper. Zelfstu-

rende teams, met nauwelijks nog

managers, schelen een hoop overhead.

Wat ook meespeelt, is dat alleen de

succesverhalen naar buiten komen.

Die komen in het nieuws. Over de

problemen en de rampen hoor je wei-

nig. En bedrijven gaan ook over op

nieuwe kantoorinrichtingen, omdat

het hip is en mensen bij hippe bedrij-

ven willen werken. Zo simpel is het

soms. En zo houdt een hype zich in

stand.’ �

MEER AUTONOMIE: MEER/MINDER BURN-OUT?

Of veel autonomie op de werkvloer en burn-out voorkomt of juist in de hand werkt, hangt

er maar helemaal vanaf. Een greep uit recente onderzoeken:

• Telewerken en autonomie leiden tot minder burn-out en meer toewijding. Onderzoekers

waarschuwen voor de kans dat de verworven vrijheid en fl exibiliteit worden uitgeruild

tegen een grote mate van verantwoordelijkheid en baanonzekerheid, wat juist tot meer

stress kan leiden. Het succes van HNW zal dus afhangen van de manier waarop het is

geïmplementeerd en afgestemd op de behoeften van de individuele werknemer.

Patricia van Echtelt e.a. (2014). Verbanden tussen emotionele uitputting, arbeids-

marktpositie en Het Nieuwe Werken. SCP-rapport.

• Niet iedereen is gebaat bij meer autonomie en vrijheid in waar en wanneer het werk

uitgevoerd kan worden. Mensen met een hoge behoefte aan structuur profi teren juist

niet vanwege de onduidelijkheid en onzekerheid die hiermee gepaard gaat.

Marjette Slijkhuis (2012). Promotie-onderzoek Rijksuniversiteit Groningen.

• De belangrijkste werkfactoren die burn-out voorspellen zijn: rolonduidelijkheid, rolcon-

fl ict, rolstress, stress, werkload en werkdruk. Autonomie biedt daartegen bescherming,

net als feedback, sociale steun en een goede relatie met leidinggevenden. De belang-

rijkste aanjagers voor burn-out verschillen per beroep. Zo raken callcenter operators

vooral emotioneel uitgeput van het feit dat ze niet de waarheid kunnen vertellen tegen

hun klanten, bij productiewerkers is het de combinatie van werkoverload en gebrek aan

autonomie, terwijl voor leraren de interactie met leerlingen de belangrijkste determinant

is. Bakker e.a. (2014). Burnout and Work Engagement: The JD–R Approach. Annual

Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.

• Medewerkers in de zorgsector die in zelfsturende teams werken, ervaren een slechtere

werk-privébalans en hebben het gevoel dat ze meer werk in eigen tijd moeten doen.

Onderzoek Effectory (2014).

‘Wij verwachten een positieve grondhou-ding ten opzichte van verandering en fl exibiliteit’

Risicogestuurd Werken is het toepassen van zes algemene risicostappen in bestaande of nieuwe werk-

processen, waarbij het niet noodzakelijk is om direct uw huidige risicomanagementproces om te gooien.

Het is een manier van werken die u bijstuurt om uw bestaande aanpak aan te passen of aan te scherpen.

Het omgaan met risico’s wordt eenvoudiger, doeltreffender, goedkoper en sneller. U gaat met deze

werkwijze kosten besparen en uw werkzaamheden worden een stuk plezieriger!

• In twee dagen hebt u een risico-analyse van uw organisatie en een concreet stappenplan wat direct

besparingen oplevert in de praktijk

• Volledig toepasbaar op uw eigen organisatie en steeds weer te gebruiken voor toekomstige doelen

• Leer risico’s te beheersen en na de expertclass signaleert u risicovolle projecten voordat het misgaat

• Een goede afwisseling tussen theorie en praktijk

• Maximaal 40 deelnemers, leg uw problematiek voor aan de expert en krijg direct advies

Vele bedrijven gingen u al voor!Door risicomanagement toe te passen verkleint u risico’s en kan uw organisatie beter inspelen op ziekte-

verzuim, stress, werkdruk en foutief handelen. Dit levert u tijdswinst, een verhoogde reputatie en geld op!

Controle houden door Risicogestuurd Werken2 daagse expert class: slimmer omgaan met risico'sDonderdag 18 juni en dinsdag 7 juli 2015, Hotel Houten

InschrijvenDe deelname prijs

bedraagt € 995,- (excl. btw)

U krijgt het boek Risicogestuurd Werken van Martin van Staveren cadeau.

Schrijf u snel in,

want vol=vol!

www.academyleiderschap.nl/risico

Martin van StaverenMartin is kerndocent aan de

masteropleiding Risicomanage-

ment en Public Management

van de Universiteit Twente.

Hij schrijft met enige regelmaat

RisicOpinie blogs en recensies

voor managementboek.nl.

Ook geeft hij veel presentaties,

cursussen en workshops op het

gebied van risicomanagement

en risicogestuurd werken.

BESTWORKPLACES

INHOUD2 INTERVIEW ERIK VAN RIET, CEO VAN

GREAT PLACE TO WORK® NEDERLAND

4 DE LIJST: BEST WORKPLACES 2014

5 NR 1 LARGE & MULTINATIONAL COMPANIES: SAS

6 NR 1 MEDIUM SIZED COMPANIES: ORMIT

7 NR 1 SMALL & YOUNG COMPANIES: TONY’S CHOCOLONELY

8 NO GUTS, NO GLORY

Op 24 maart 2015 is de lijst van Best Workplaces 2015 bekendgemaakt tijdens een feestelijke avond die als thema had: ‘De magie van...’ Great Place to Work erkent hiermee de organisaties die getuigen van goed werkgeverschap. En zij mogen zich een jaar lang een Great Workplace noemen. Ofwel een organisatie waarin medewerkers vertrouwen hebben in het management, trots zijn op hun baan en plezier hebben met hun collega’s.

Great Place to Work Nederland is onderdeel van een wereldwijd netwerk van 41 nationale kennisinstituten. GPTW helpt organisaties in hun ontwikkeling naar een Great Workplace door middel van onderzoek, trainingen, workshops en kennisdeling. Iedere organisatie kan een Great Workplace zijn, ongeacht grootte, sector of cultuur. In deze bijlage leest u op welke manier ondernemingen hun eigen magie weten te creëren en welke voordelen dat voor hen en hun medewerkers heeft.

Inhoud2 Interview Erik van Riet, CEO van Great Place to Work Nederland

5 De Best Workplaces van 2015

6 No. 1 Large & Multinational Companies: Novo Nordisk B.V.

7 No. 1 Medium Sized Enterprises: &samhoud consultancy

8 No. 1 Small & Young Enterprises: Lean Consultancy Group

9 De magie van... hoe betovering werkt

BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK

BEST WORKPLACES 2015

DEZE BIJLAGE WERD GECOÖRDINEERD DOOR ANOUK MINNES (GREAT PLACE TO WORK®) EN PHILIP WILLEMS (ELSEVIER MEDIA) EN VALT BUITEN DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE REDACTIE VAN P&O ACTUEEL. GREAT PLACE TO WORK® IS EEN GEREGISTREERD HANDELSMERK.


2 | BEST WORKPLACES 2015

INTERVIEW ERIK VAN RIET

‘BEZIELING STUWT ORGANISATIES TOT GROTE HOOGTE’

Iedereen heeft het wel eens meegemaakt. In een restaurant, op een sportveld of in een concertzaal. Zo’n moment dat álles lijkt te klop

pen, waarin het geheel meer is dan de som der delen en mensen boven zichzelf uitstijgen. Kippenvel, emotie, haartjes die recht overeind staan. Maar bovenal maken die betoverende momenten een ongelooflijke hoeveelheid energie los. In mensen, maar ook in de organisaties waarin ze werken.

Erik van Riet heeft het zelf meerdere keren ervaren, zo’n magisch moment. Een tijdje terug nog, tijdens een concert van de Spaanse musicus en componist Jordi Savall. Eerst zag hij hem in een klassieke concertzaal. Een geweldig concert. ‘Ik dacht, “dit kan niet mooier”. Maar toen zag ik Savall niet lang daarna opnieuw, in een middeleeuws klooster,’ vertelt Van Riet. ‘De omstandigheden waren verre van ideaal, de akoestiek matig. Maar tijdens dat concert gebeurde er iets bijzonders. De muzikanten raakten in vervoering, hun bezieling sloeg over op het publiek. Het zette me aan het denken. Hoe was dit te verklaren? Die muzikanten hadden zoveel plezier en vertrouwden elkaar blindelings. Ze straalden trots uit en wisten het beste uit zichzelf en elkaar te halen. Het publiek voelde dat en werd erin meegezogen. Het was magie, dat moment. Maar die kon alleen ontstaan, zo besefte ik

later, omdat de basis goed was. Het geheim zit hem in de organisatie, de voorbereiding, de cultuur van het orkest.’

Van Riet bezoekt als directeur van de Nederlandse vestiging van Great Place to Work tientallen organisaties per jaar. Ze doen allemaal hun best om hun mensen te boeien en te binden. Ze investeren fors in het aantrekken en ontwikkelen van talent.

Toch lijken sommige organisaties nét iets extra’s te hebben. ‘Je kunt alles prima op orde hebben, van de arbeidsvoorwaarden, je talent management tot en met de koffie,’ zegt Van Riet. ‘Maar waarin een fijne plek om te werken zich onderscheidt van een great workplace, is bezieling. Als dat er is, ontstaat er iets bijzonders. Iedereen in de organisatie voelt dat en handelt ernaar. Het geeft organisaties vleugels. Dat is magisch, maar geen hocus pocus.’

Kun je zoiets wel organiseren?‘Het is geen trucje, of een kwestie van aan wat knoppen draaien. Er gaat een hoop aan vooraf. De basis moet goed zijn. Cultuur, transparantie, vertrouwen, communicatie, daar kun je op sturen. Maar een re

Welke stappen zou je in elk geval moeten zetten?‘Elke organisatie moet eerst op zoek naar zijn eigen DNA en mensen zoeken die bij de eigen waarden passen. Ons medewerkersonderzoek, de Trust Index, laat haarfijn zien op welke onderdelen het beleid moet worden aangepast om tot de beste prestaties te komen. Met behulp van onze Culture Audit krijgt het management de ingrediënten aangereikt waarop ze op verschillende beleidsterreinen de cultuur kunnen sturen. Zo kun je de behoefte die in de organisatie bestaat matchen aan je beleid. Dat gaat stap voor stap. Gras gaat niet sneller groeien als je eraan gaat trekken.’

Wat levert het organisaties eigenlijk op om een ‘great workplace’ te zijn?‘Allereerst: werknemers die meer plezier hebben in hun werk. Dat zorgt niet alleen voor een prettige sfeer, ze leveren aantoonbaar betere prestaties. Medewerkers die trots zijn op hun werk, zich goed voelen en vertrouwen hebben in de leiding,

Het thema van Great Place to Work van dit jaar is ‘de magie van’. Goed werkgever-schap houdt namelijk meer in dan alles perfect hebben geregeld. Erik van Riet, directeur van Great Place to Work in Nederland, legt uit hoe leiderschap, inspireren en bezieling uw organisatie verbeteren.

‘Het begint met leiderschap. Dat betekent mensen meenemen, ze

inspireren’

BEST WORKPLACES 2015 | 3

WAT IS GREAT PLACE TO WORK?

om voor te werken in Amerika met elkaar gemeen hadden. De arbeids-voorwaarden waren er goed, de medewerkerstevredenheid groot. En toch was het aspect ‘tevredenheid’ niet wat in deze ondernemingen het ver-schil maakte. Een ‘Great Workplace’ bleek zich vooral te onderscheiden in de manier waarop management en medewerkers met elkaar omgaan. Zaken als plezier in het werk, trots en vertrouwen. Dat betaalt zich terug

worden onderzocht door middel van een onderzoek onder medewerkers en een evaluatie-onderzoek van het werkgeversbeleid. Op grond van

Culture Audit, evalueert het werkgeversbeleid en de organisatiecultuur.

halen meer uit zichzelf. Concreet betekent dat er meer omzet en vaak ook meer winst wordt geboekt.’

Is het management van organisaties zich daar voldoende van bewust?‘Bij de top van de beste werkgevers is dat wel het geval. Die hebben het door, weten ook wat er bij komt kijken. Maar ook bij hen is het zijn van een great workplace niet iets dat vanzelf ontstaat. Het is keihard werken. Wat hen anders maakt, is dat ze vragen als “wie ben ik als organisatie, waar sta ik voor en welk gedrag hoort daarbij?”, diep hebben verankerd in hun strategie. Met dat in het achterhoofd creëren ze beleid. Ze zorgen er zo voor dat de doelstellingen van de organisatie overeenkomen met die van de medewerkers. Als die zich daar niet aan committeren, worden die doelstellingen immers gewoon niet gehaald. Dat zien we te vaak gebeuren. De crux is dat het management ervoor moet zorgen dat de missie van de organisatie door iedereen wordt gedeeld.’

Sommigen zeggen dat management daar geen belangrijke rol in speelt, maar dat het vanzelf ontstaat. Hoe denkt u daarover?‘Daar heb ik grote twijfels over. Alles begint met leiderschap, met een visie. Of het nu een club van tien of tienduizend mensen is. En dan gaat het er helemaal niet om dat je alles vastlegt in procedures. Integendeel, de beste werkgevers geven hun medewerkers juist heel veel vertrouwen. Pas als je erin slaagt om je cultuur een wezenlijk onderdeel van je strategie te maken, dan kun je écht het verschil maken. Maar het gaat er ook om hoe je zo’n strategie omzet in de dagelijkse praktijk. Wat je zegt, moet wel kloppen met wat je daadwerkelijk doet. En daarin spelen leiderschap en management een essentiële rol. Je kunt niet achteroverleunen en

trouwen alleen red je het niet. Je moet niet loslaten, maar mensen juist meenemen, inspireren.’

Is dat wat u verstaat onder goed management?‘Het is geen rocket science. Maar het is

wel ingewikkeld. Het lijkt allemaal heel simpel, maar in de praktijk is het dat niet. Je moet er oprecht aandacht aan geven, en niet omdat iemand zegt dat het nu een

maal zo hoort. Als er een ding is waar de beste werkgevers in uitmunten, is het authenticiteit. Dat voel je onmiddellijk, in alle gelederen van het bedrijf.’

Erik van Riet, CEO Great Place to Work®


adecco.nl

Passie voor werk, passie voor mensen!Wat mensen beweegt. Wat hun kwaliteiten en drijf veren zijn. Hoe we specifieke talenten sámen verder tot ontwikkeling kunnen brengen. In een werkomgeving die het beste in mensen naar boven brengt. Passie voor werk, passie voor mensen. Dát is wat medewerkers van Adecco Group Nederland verbindt. Dát is wat Adecco en Ajilon maakt tot Great Place to Work!

General Staffing, Professional Staffing. Outsourcing, Talent Management. Executive Search, geïntegreerde HR-oplossingen. Passie maakt het verschil in de snel veranderende wereld van werk. Vertrouw op de expertise en passie van Adecco, Ajilon, Badenoch & Clark, Pontoon en Lee Hecht Harrison.

Initiatiefnemers:

19 mei De TRANSITIE van alle

facetten van de organisatie om strategie te realiseren.

2 juniDIGITALISERING verandert

het businessmodel en creëert nieuwe kansen.

16 juniDe impact van de toenemende TRANSPARANTIE op imago

en reputatie.

De top van het Nederlandse bedrijfsleven heeft gesproken: voor de negende keer brengt Berenschot het rapport Strategy Trends uit. Al jaren geeft dit rapport inzicht in vragen zoals: welke strategische keuzes worden er in de boardroom gemaakt? Hoe ziet het strategieproces eruit en wie worden hierbij betrokken?Elsevier organiseert in samenwerking met Berenschot drie masterclasses over de belangrijkste strategische uitdagingen die ook bij u op de agenda staan. Naast de expertise van Berenschot, krijgt u unieke praktijkcases gepresenteerd door Bart Schmeink, CEO Connexxion en Edwin Hageman, CEO Microsoft. Met de Strategy Trends 2015 masterclasses:

richting aan uw strategieproces gesterkt in uw aanpak

Vergroot u de impact van uw strategisch management



BESTWORKPLACES

HOE KOMT DE LIJST TOT STAND? In meer dan 40 landen over de hele wereld brengt Great Place to Work lijsten van Best Workplaces uit. Great Place to Work stelt de lijst op basis van onderzoek samen om organisaties die getuigen van goed werkgeverschap te erkennen. Voor de dertiende keer zijn de Best Workplaces van Nederland bekendgemaakt.

Het onderzoek is tweeledig: een mede

en de evaluatie van het werkgeversbeleid

zoek is gebaseerd op de vijf dimensies uit het Great Place to Work model: Geloofwaardigheid, Respect, Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap. Dit zijn de aspecten die bepalend zijn voor prestaties.

Daarnaast evalueert Great Place to Work het werkgeversbeleid van organisaties door middel van de Culture Audit. Deze evaluatie helpt organisaties om in

gevoerde beleid en hiermee het succes ervan te vergroten. Alle 42 organisaties op de lijst mogen een jaar het logo ‘Best Workplace’ dragen.

De lijst van Best Workplaces bestaat uit drie categorieën: Large & Multinational

GPTW moeten uitgevoerd zijn. De Trust

strikte ondergrens waardoor niet alle deelnemende organisaties de lijst behalen. Hiermee waarborgt Great Place to Work de kwaliteit van de lijst.

SMALL & YOUNG ENTERPRISES 1 Lean Consultancy Group

2 Intermax Managed

Hosting

3 Het PR Bureau

4 Ryan

5 Villa Bloom

6 Meda Pharma

7 Alda Events

8 a.s.r. vastgoed

ontwikkeling

De lijst is de erkenning van goed

werkgeverschap

MEDIUM SIZED ENTERPRISES 1 &samhoud consultancy

2 ICM Opleidingen

& trainingen

3 Incentro

4 ORMIT

5 Comparex

6 Secretary Plus

7 Herbalife Netherlands

8 Vermilion Energy

9 Kadenza, the smart

data company

10 Double Effect

11 Webasto

12 Luba Uitzendbureau

13 Bas Consultancy

14 Standvast Wonen

15 Trimbos-instituut

Optimale prestaties van organisatie én medewerkers, daar draait het om bij Great Place to Work. Dit zijn de beste organisaties om voor te werken in Nederland.

LARGE & MULTI NATIONAL COMPANIES 1 Novo Nordisk B.V.

2 SAS Nederland

3 Kindergarden

4 Call2

5 Kimberly-Clark

6 AbbVie Nederland

7 coöperatie DELA

8 Unique

9 Medtronic

10 NetApp

11 Adecco

12 EMC

13 H&M

14 FedEx Express

15 Ajilon

16 RES Software

17 Gemeente Hoorn

18 Vaillant Group

Netherlands B.V

19 Dow Benelux



LARGE & MULTINATIONAL COMPANIES: NOVO NORDISK

DEENS RESPECT

WAT IS NOVO NORDISK? Novo Nordisk is een Deens far-

gespecialiseerd in de behandeling van diabetes. Over de hele wereld

-werkers. Het Nederlandse kantoor

Aantal medewerkers: Actief sinds: Omzet in 2014:

N°

Bij een farmaceutisch bedrijf draait alles om hoogwaardige kennis. Ook bij Novo Nordisk. De missie van de Deense onder

neming is changing diabetes en dat bepaalt de cultuur. Maar uiteindelijk moet er ook een product worden verkocht. Hoe verenig je de verschillende kwaliteiten die daarvoor nodig zijn? Volgens Inge Ernst,

van Novo Nordisk, speelt zingeving daarin een sleutelrol. ‘We stimuleren dat sterk.

en dat trekt mensen aan die van nature commercieel ingesteld zijn. Maar voor ons is van belang dat ze daarnaast ook inhoudelijk gedreven zijn.’

Met betrekking tot de arbeidscommunicatie is dat best lastig, erkent Ernst. Het feit dat Novo Nordisk een Great Workplace is helpt bij de werving en selectie. ‘Onze goede score trekt inhoudelijk gemotiveerde mensen. Dat vind ik het mooie van dit onderzoek,’ zegt Ernst. ‘Het vraagt naar heel andere dingen dan werknemers

tevredenheid. Great Place to Work onderzoekt niet alleen of medewerkers lekker in hun vel zitten, maar ook of ze gecommitteerd zijn aan de doelstellingen en zich daarin gefaciliteerd voelen. Iemand die de hele dag koffie zit te drinken kan immers heel tevreden zijn, maar daar heb je als organisatie niet zoveel aan.’

Ernst vindt dat er praktisch bruikbare informatie uit het onderzoek komt. Maar dat is niet het enige: het stempel ‘Great Workplace’ maakt trots. ‘Dat wordt écht zo ervaren door onze mensen. We hebben relatief veel open sollicitaties. Het onderzoek pakt dus ook goed uit voor onze arbeidscommunicatie.’

Gezondheid speelt een belangrijke rol in de programma’s voor persoonlijke ontwikkeling die Novo Nordisk aanbiedt. Die

zijn vaak internationaal, zoals vrijwilligerswerk op het gebied van diabetes in ontwikkelingslanden. ‘Maar we zoeken dan wel iets dat aansluit bij iemands specia

project in Afrika eerder worden ingezet voor het opzetten van een organisatie dan het slaan van een put.’

SPORTBELOFTEVoor de fitness van de eigen medewerkers heeft Novo Nordisk de zogenoemde sportbelofte geïntroduceerd. Wie zich committeert aan een sportieve prestatie, zoals een loop, kan 45 euro verdienen die wordt geschonken aan een goed doel. ‘Dat sportieve hoort bij onze cultuur, toch dringen we het niet op. Onze vrijdagmiddagborrel is compleet met bitterballen. Maar er ligt dan wel een stukje komkommer naast,’ lacht Ernst.

Wat Novo Nordisk volgens haar onderscheidt, is wat ze zelf wel eens Danish decency noemt: respect voor elkaar, het product en de klanten, transparantie. ‘We zijn een commercieel bedrijf, maar het gaat ons om meer dan dat,’ zegt Ernst. ‘Dat maakt het werken hier uniek. We willen een fijne en uitdagende plek om te werken zijn. We hebben een enorme betrokkenheid bij onze mensen en vragen daar ook veel voor terug. Het is hier geen luilekkerland. Sterker, het is heel hard werken. Maar we doen dat om mensen met diabetes te helpen.’

Werken bij Novo Nordisk is meer dan een baan. Changing diabetes, daar draait het om.

‘Het gaat bij ons om meer dan commercie’

Inge Ernst, HR-manager Novo Nordisk


MEDIUM SIZED ENTERPRISES: &SAMHOUD CONSULTANCY

WAT IS &SAMHOUD? Naast strategisch advies, is &sam-houd ook actief op het gebied van media, gaming (&ranj) en food. Het Amsterdamse restaurant &samhoud places onder leiding van topkok Moshik Roth is van de laatste activiteit het markante uithangbord. &samhoud consultancy (103 me-dewerkers) is ook actief in Zwitser-land, Kuala Lumpur en Duitsland.Aantal medewerkers: 200 Actief sinds: 1989

VRIJE GEESTEN N°

Natuurlijk is Salem Samhoud trots op het feit dat het door hem opgerichte &samhoud consultancy al jaren uitstekend scoort in verschillende onderzoeken naar goed werkgeverschap. Het hebben van een goede reputatie helpt immers om talent aan te trekken.

En toch draait het niet daar om. Het zijn van een Great Workplace is de essentie van de onderneming die Samhoud ruim 20 jaar geleden oprichtte. ‘We zijn het zelf, maar ik vind dat we ook de verantwoordelijkheid hebben om ervoor te zorgen dat onze klanten zelf een great place to work worden. Werkgevers hebben een grote invloed op de moraal en het geluk van hun medewerkers en de samenleving. Dat is een grote verantwoordelijkheid. Een betere wereld begint met dat besef.’

Samhoud is weliswaar founder en directeur van &samhoud, maar voelt zich niet ‘de baas’. ‘Ik wil dat ook niet zijn,’ zegt hij. ‘Ik heb met &samhoud een platform ge

creëerd waar mensen de vrijheid hebben om hun eigen idealen kunnen realiseren.’ Natuurlijk heeft elk bedrijf leiding nodig, maar hij vindt dat dwang er niet in thuishoort. ‘Niemand is eigendom van een ander mens. Ik vind het belangrijk dat mensen gelukkig zijn in hun werk en trots zijn op zichzelf. Wie dat is, gaat ook beter met andere mensen om.’

WIJSHEIDToch is dat niet enige dat &samhoud onderscheidt. ‘We zijn ook een geweldige plek om te werken omdat we heel goed in ons vak zijn,’ zegt Samhoud. ‘We zijn het enige Nederlandse adviesbureau dat zich kan meten met de BCG’s en McKinsey’s.

We geven strategisch advies op het hoogste niveau bij de grootste ondernemingen. Daar stuiten we vaak op hele moeilijke vraagstukken. Die vragen niet alleen om intelligentie, maar ook om wijsheid.’

En precies daarom is de bedrijfscultuur van &samhoud consultancy essentieel: de positionering van de onderneming wordt er door bepaald. ‘Op dit niveau moeten consultants authentiek zijn. Ze moeten tegen een CEO durven zeggen wat ze vinden. Anders luistert hij niet. Dat is precies wat onze klanten nodig hebben: vrije geesten die met creatieve ideeën komen.’

Hoewel de manier waarop het werk wordt ingevuld vrij is, werkt &samhoud consultancy wel volgens een eigen ontwikkelde methodiek voor veranderingsprocessen. Dat biedt houvast in een steeds complexere wereld. ‘Een van de dingen die wij onze klanten altijd voorhouden, is dat visie en strategie zich moeten vertalen tot in alle haarvaten van je bedrijf. Dat klinkt gemakkelijk, maar is in de praktijk heel erg moeilijk. Daar kunnen wij ze bij helpen.’

Veel bedrijven klagen dat ze moeite hebben om talent te vinden. ‘Dat hebben wij niet,’ zegt Samhoud. ‘Ik ben positief. Ik geloof in idealen én hard werken. Wie daar ook in gelooft, heel goed is en verantwoordelijkheid neemt, hoeft zich bij ons niet aan te passen. Dan maak je deel uit van &samhoud.’

Bij &samhoud hebben medewerkers de vrijheid om hun eigen idealen te realiseren.

‘Ik ben positief. Ik geloof in idealen én

hard werken’

Salem Samhoud, oprichter van &samhoud



SMALL & YOUNG ENTERPRISES : LEAN CONSULTANCY GROUP

‘KLANTEN VOELEN ONS WERKPLEZIER’

WAT IS LCG?De Lean Consultancy Group traint en adviseert organisaties te ver-

een klantcontactcentrum voor ge--

richt op tevreden burgers en klanten -

Aantal medewerkers: 45Actief sinds: 2006Omzet in 2014:

N°

Op de website telt een klok af tot 2062. ‘In dat jaar is klant zijn een feestje. Er zijn geen bedrijven meer om over te kla

gen omdat klantgericht denken de norm is,’ vertelt trainer/consultant Leonie Snijders. ‘Gekscherend roepen we vaak dat Youp van ‘t Hek dan ander werk moet zoeken.’

De missie werkt inspirerend. Dagelijks

Dat gebeurt met ‘Lean’, een Japanse bedrijfsfilosofie. ‘Geïnspireerd op de efficiente manier waarop fabrikant Toyota zijn auto’s van de band laat rollen. Zonder verspilling, zo leanmet de klant als uitgangspunt. Medewerkers worden aangemoedigd mee te denken hoe het werk beter kan. Die aanpak leidt tot mooie omzetcijfers, gelukkige mede

is in veel sectoren toepasbaar en wint aan populariteit. ‘Met mooie resultaten. In de zorg staat de patiënt bijvoorbeeld steeds meer voorop.’

GEEN KANTOOR

nagement staat open voor nieuwe ideeën. Zo bedachten de collega’s Topgeregeld.nl

derland. Werkvreugde is een serieuze zaak bij LCG. Terwijl veel bedrijven genoegen nemen met een jaarlijks tevredenheidsonderzoek, peilt LCG wekelijks hoe ‘happy’

het team is. ‘Gemiddeld scoren we een 9, maar ik gaf ooit een 6 vanwege de hoge werkdruk. Dat werd direct opgelost,’ vertelt projectmanager Tanja Oldenhof. ‘Het is één van de succesfactoren. Dat we een fijne werkgever hebben, stralen we uit tijdens onze trainingen. Klanten worden er door aangestoken.’

Opvallend: het werkplezier zit bij het

heeft simpelweg geen onderkomen.

Oldenhof: ‘We zitten waar we moeten zijn: bij de klant. Heel lean. Toch zijn de collegiale banden hecht omdat we tweewekelijks samenkomen om van elkaar te leren. Op een vooraf gekozen ontwikkelpunt krijgt elke medewerker feedback. Heel inspirerend. Het onderling vertrouwen is groot.’ Veel medewerkers laten zich ook in het dagelijks werk coachen door een collega. Snijders: ‘Door ‘s ochtends kort te sparren, gaan we scherp richting klant.’

WELKOMSTONTBIJTJaarlijks gaat het team een weekend skiën en beleven de collega’s veel lol tijdens de ‘Dolle Dwaze Disco Dagen’. Er is veel lof voor de originele attenties. Een hilarisch filmpje als verjaardagskado, een welkomst ontbijt na een sabbatical, een bloemetje als het privé tegenzit. Snijders gelooft dat elke organisatie een Great Workplace kan worden als de juiste voorwaarden worden gecreëerd. ‘Toch zijn het de mensen die de

kritisch in ons aannamebeleid. Iemand kan goed zijn, maar we moeten ook een gezellig biertje kunnen drinken. Anders ontbreekt de magie.’

De Lean Consultancy Group heeft een opmerkelijke missie. Het bedrijf wil in 50 jaar het levensgeluk in Nederland vergroten. Meer werkplezier hoort daar ook bij. Als Best Workplace weten ze hoe je dat bereikt.

‘Het zijn de mensen die de werksfeer dat beetje extra geven’




MAGISCHE ORGANISATIES

BETOVERING WERKT

DE MAGIE VAN...

CALL2 Detachering voor onder-steuning en beheer van ICT infrastructuurIn de detachering bestaat vaak een grote afstand tussen de medewerkers en de organisatie waar men

dochteronderneming van

-

van verbondenheid is. De

--

van de medewerkers staan

-

ORMITSpecialist in talenten leiderschapsontwikkeling

-

-teit van ORMIT. Vanuit de

-

-

-

HET PR BUREAUMensen, merken en media leren kennen en aan elkaar verbinden

vertrouwen en verant-

uitgedragen en vormen de

Die waarden vormen de -

gedachte daarachter is dat

COÖPERATIE DELADe uitvaartverzekeraars en -verzorgers van NederlandVoor DELA hangt de con-

-miskenbaar samen met de eindigheid ervan; die geeft

-

verbondenheid kenmerken -

nisatie. In het gevoerde

-

werving van medewerkers

het beste te doen voor de -

om te werken.

‘Een organisatie is een menselijke gemeenschap die gebouwd is op vertrouwen en respect voor de medewer

kers. Het is geen winstmachine,’ zei ma

Peter Drucker ooit. Uit zijn gedachtengoed over leiderschap en management vloeit voort dat een organisatie te vergelijken is met een levend organisme. Dat laat zich weliswaar enigszins sturen, maar anders dan bij een machine staat de uitkomst

stuurders hebben daar moeite mee en vluchten in controlemechanismen en het minitieus vaststellen van prestatiecriteria.

werkers en vooral hun organisatie tekort.

komst is juist dat er iets kan ontstaan dat

iets magisch. Ongrijpbaar misschien, maar

kunst voel je het wel.

organisaties die participeerden aan Great Place to Work zijn er buitengewoon goed in geslaagd om de voorwaarden voor hun eigen magie te creëren. Hoe hebben ze dat gedaan? Welke stappen hebben ze genomen om hun eigen magie te crëeren?

Enkele organisaties die meededen aan het onderzoek van Great Place to Work heb-ben hun eigen ontwikkeling op bijzondere wijze een krachtige impuls weten te geven. Hoe hebben ze dat gedaan?

Er kan iets ontstaan dat de som der delen overtreft

ADVERTORIAL

GREAT WORKPLACE DOW BENELUX

Binnen de poorten van Dow Benelux in Terneu-zen werken zo'n 2700 mensen. Het gros in de 17 fabrieken, zo'n 700 op kantoor. ‘We streven naar continue groei door beter te presteren

dan de concurrent. Ons menselijk kapitaal is daarbij het allerbelangrijkst,’ zegt President Benelux Anton van Beek. ‘Daarom blijven we investeren in de expertise van onze mensen.’

Al jaren spant Dow zich in beste werkgever te zijn en dat lukt. ‘De trots op het bedrijf is groot,’ aldus HR Directeur Ed d'Hooghe. ‘Dat komt naar boven uit de resultaten die we verkrijgen uit ons jaarlijks medewer-kerstevredenheidonderzoek. Ook het verloop is laag.’

Schoon drinkwaterWat maakt het chemiebedrijf zo aantrekkelijk? ‘We werken aan innovatieve oplossingen voor proble-men in de wereld, zoals schoon drinkwater, ener-giebesparing, een hogere landbouwproductiviteit. Veel mensen vinden het prachtig daaraan bij te dragen. Dankzij onze can-do-mentaliteit slagen we erin duurzame oplossingen te vinden,’ aldus Van Beek.

Als Great Workplace biedt Dow een goed arbeidsvoorwaar-denpakket. En volop doorgroeimogelijkheden. ‘Dat betekent niet per se een stap omhoog, medewerkers kunnen ook door-stromen naar andere afdelingen binnen Operations of naar functies bij finance, HR, sales, marketing,’ aldus Van de Beek. ‘Voor medewerkers met internationale aspiraties is Terneuzen een springplank naar Amerika, het Midden-Oosten of Azië.’

Het bedrijf kent een open cultuur. Er wordt gewerkt in zelf-sturende teams. ‘We zijn ook een lerende organisatie. 70 Procent van de nieuwe kennis en vaardigheden wordt ge-leerd op de werkvloer. Door coaching en jobrotation bijvoor-

beeld.’ Dow gelooft daarbij in diversiteit. ‘Door ver-schillen in opleiding, nationaliteit, cultuur en sociale achtergrond leren we van elkaar. Er is ruimte voor ‘dwars denken’. 'We moedigen medewerkers aan kri-tisch te zijn over processen. Dat leidt vaak tot betere ideeën.’

EmpathieAls goed werkgever neemt Dow Chemical de mede-werkers serieus. Jaarlijks hebben ze inspraak middels een concernbreed medewerkerstevredenheidonder-zoek. ‘Uniek,’ aldus D'Hooghe. ‘Pijnpunten worden

echt aangepakt. Zo bleek dat de werknemers in onze fabrieken kampten met stress. Deels door de hectische werkomgeving, deels door de ma-nier van leidinggeven. Na een cursus zijn de lea-ders met meer empathie gaan communiceren. Dat werkte.’

Maar er is meer. Dow Chemical investeert in een goede ‘work-life balance’ en er is ‘fun’. ‘Er wordt van alles georganiseerd. Ook bijzonder, collega's kunnen elkaar via een programma be-

danken voor een prettige samenwerking. Door een e-kaartje te sturen, een diner- of cadeaubon. Iedereen heeft wel eens iets leuks ontvangen.’

‘De trots op ‘Dow’ is groot. Er heerst een enorme can-do-mentaliteit’

WAT DOET DOW CHEMICAL?De Dow Chemical Company is het op één na grootste chemie-bedrijf ter wereld. Het bedrijf heeft 53.000 medewerkers en 201 vestigingen in 36 landen. Dow produceert kunststoffen voor verpakkingen, kleding, vervoersmiddelen en huizen, maar ook chemicals voor waterzuivering, de landbouw- en de voedselindustrie.Omzet Benelux (2013): 4 miljard dollar

‘Medewerkers vinden het

prachtig bij te dragen aan oplossingen voor wereld- problemen’

President Benelux, Anton van Beek

HR Directeur, Ed d’Hooghe

Dow Chemical dankt zijn wereldpositie aan hooggekwalificeerde, betrokken medewer-kers. Om deze te vinden, binden én boeien doet ‘Dow’ er alles aan beste werkgever te zijn.

COLLEGA AAN HET WOORD

Het keuzemenu

/ APRIL 2015 / NR4 25

TIEN KEUZETHEMA’S: CULTUUR | TOEKOMST VAN HR | STRATEGIE | BELONING | VERGRIJZING | INNOVATIE | BEZUINIGEN | HET NIEUWE WERKEN | DEVELOPMENT | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP|

Tip: neem

leergierige

mensen aan

Coffeecompany is van een vestiging op de

Leidsestraat in Amsterdam uitgegroeid tot een

koffiebegrip met 37 vestigingen in zeven steden.

Personeelsmanager Hanne Hoekstra legt uit

hoe de barista’s iedere dag weer gemotiveerd

worden om de beste koffie te zetten.

Hanne Hoekstra is personeelsmanager bij Coffeecompany: ‘Er zit geen hiërarchie in goede ideeën.’

UIT DE TIEN TOPICS KOOS HANNE:cultuur � de rol van hr � innovatie

1 CULTUUR We hebben een specifi eke groep werknemers.

Onze 400 barista’s zijn jonge mensen, meestal

studenten die parttime bij ons werken. Ze komen

om meer redenen bij ons werken dan arbeidsvoor-

waarden alleen. Ze komen bij ons werken omdat ze

zich kunnen identifi ceren met het merk. Daar beste-

den we veel aandacht aan. Mensen zeggen wel eens:

als je in Amsterdam gaat wonen, word je lid van een

studentenvereniging of ga je bij Coff eecompany wer-

ken. Onze medewerkers zíjn Coff eecompany. De

barista’s maken wie we zijn en wat we uitstralen.

Er zit geen hiërarchie in goede ideeën. Onze barista’s

lopen voorop op het gebied van koffi e en iedereen

moet het gevoel hebben dat hij het hoofdkantoor

binnen kan lopen om zijn idee te pitchen aan de

directeur.

2 DE ROL VAN HR Ons personeel maakt wie we zijn, daarom

heeft HR bij ons geen adviserende maar een

richtinggevende functie. Mijn rol is vooral richting

geven, het maken van een personeelsbeleid. We zijn

bezig met boeien, niet met binden. Jonge mensen

werken geen tien jaar bij ons. Mensen blijven gemo-

tiveerd en fris als ze zich blijven ontwikkelen en dat

is nauw verweven met ons product. Mensen willen

zich alleen aan ons binden omdat we de beste koffi e

leveren en daarom moeten we altijd het hoogste

nastreven. Zo blijven ze zich ontwikkelen en krijgen

wij de beste input. Ik neem vooral leergierige mensen

aan die zich willen verbinden aan een kwaliteitspro-

duct.

3 INNOVATIE Mensen werken graag bij een bedrijf dat

voorop loopt. We nemen mensen aan die wil-

len blijven leren. Niet alleen barista’s, maar ook de

managers en ikzelf moeten onszelf blijven ontwikke-

len en blijven inspireren. We doen veel aan opleiden

en begeleiden. Veel medewerkers doen hun eerste lei-

dinggevende ervaringen hier op omdat ik denk dat ze

het kunnen. Nieuwe leidinggevenden zijn zeker twee

jaar gemotiveerd want ik heb genoeg om hen zo lang

te boeien. Als we doorgroeimogelijkheden kunnen

bieden zullen we dit altijd doen, maar ik ben ook

trots als iemand drie jaar hier werkt en vervolgens

ergens anders verdieping vindt. Als die drie jaar bij

Coff eecompany maar ergens voor staan. (AS) �

De barista’s maken wie we zijn

26 / APRIL 2015 / NR4

INTERVIEW Jan Willem Wensink, redacteur, [email protected]

WERKNEMER MOET ZICHZELF EENS FLINK AANPAKKEN

Jan Dijkgraaf heeft zich als zelfbenoemd buttkicker voorgenomen vastgeroest werknemend Nederland eens goed wakker te schudden. Hou op met ja-maargedrag en maak je werk zelf weer leuk, is de kern van zijn nieuwste boek. En oh ja, de baas en HR moeten ook aan de bak.

D ijkgraaf schopt in

zijn boek Wake-up call

voor weekendwensers

graag heilige huisjes

omver. ‘Vergaderen is voor de talent-

lozen’, zegt hij bijvoorbeeld. Met

prikkelende stellingen en vragen

(‘Zou jij jezelf leiding willen geven?’)

geeft hij inzicht in de interactie tus-

sen ‘baas’ en werkvloer. En daarbij

steekt Dijkgraaf zijn tijdens chefs-

zichzelf en de werkzaamheden kritisch

bekijken, een plan trekken en vervol-

gens het werk beter inrichten. Overi-

gens erkent Dijkgraaf dat het verhaal

twee kanten heeft: het is zeker ook zo

dat het jachtige veeleisende werkleven

niet altijd even leuk is en dat verande-

ring bovendien niet heel eenvoudig is

te organiseren. Maar toch: ‘Veel men-

sen nemen liever niet zelf initiatief om

hun werksituatie te verbeteren. Vaak

functies en hoofdredacteurschappen

ervaren ergernissen betreff ende inge-

zakte ondergeschikten niet onder

stoelen of banken. Ergernissen die

Dijkgraaf overigens ook voor een deel

tot zijn zogenoemde ‘buttkickvisie’

hebben gebracht.

In een slachtoff errol

Wie weinig plezier meer beleeft aan

zijn werk, moet stoppen met zeuren,

WEER LACHEND NAAR JE WERK

Jan Dijkgraaf was hoofdredacteur bij onder andere Management Team,

Metro en HP/deTijd en is nu voornamelijk actief als auteur en columnist. Hij

schreef Wake-up call voor weekendwensers als een handleiding ‘om weer

lachend naar het werk te gaan.’

‘Werken wordt meer dan een verplichting die de hypotheek betaalt. Daarvoor

moet niet alleen jij je aanpassen, maar moeten ook de omstandigheden

worden aangepast. Dat ga je afdwingen. Met prestaties en een hele grote

gereedschapskist.’

P&Oactueel geeft 5 exemplaren van Wake-up call voor weekendwensers

weg. Wil je kans maken? Stuur dan voor 18 mei een mail naar

[email protected] o.v.v. Jan Dijkgraaf.

‘Hou op met dat ja-maargedrag’

/ APRIL 2015 / NR4 27

DUURZAME INZETBAARHEID

kunnen maken wat verandering teweeg

kan brengen. Lukt het je daar als werk-

nemer uiteindelijk niet om het werk

beter en leuker te maken, dan moet je

overwegen weg te gaan. Maar dan ga je

wel gemotiveerd weg, met als zoel zin-

voller werk. Kijk, ik zie het zo: je moet

als werkgever zorgen dat mensen voor

jou wíllen werken, het werk en de

werksfeer zodanig organiseren dat

mensen ook echt hun best voor je wil-

len doen. Dat is mijn boodschap aan

bazen en aan HR.’

Slechte beoordeling

Een potentiële werksfeer-verpester

waar Dijkgraaf graag korte metten mee

zou maken is de jaarlijkse beoordeling.

‘Een daarin voorkomend negatief oor-

deel over een bepaalde eigenschap ver-

ziekt de relatie tussen baas en werk-

nemer, daar ben ik van overtuigd. De

baas benoemt het slechte want het

goede is al gauw vanzelfsprekend. De

medewerker richt zich op dat ene

kritiekpunt en nauwelijks op de posi-

tieve punten. Ik vind dat managers

nooit een slechte beoordeling moeten

geven. Soms moeten ze zelfs op zoek

gaan naar verbeterpunten omdat hen

dat wordt opgedragen. Het is slecht

voor de werkrelatie en uiteindelijk

heeft niemand er wat aan, behalve

P&O, alleen maar voor de dossiervor-

ming.’ Wat Dijkgraaf betreft moeten

bazen daarom óf een positieve beoor-

deling geven óf afscheid nemen van de

betreff ende persoon. �

hebben ze zichzelf in een slachtoff errol

gezet en dan ontstaat er lethargie. Wat

ik nog het ergst vind is dat die mensen

met hun instelling hun collega’s infec-

teren. Zo verzuurt op den duur de hele

afdeling. Met een negatieve werkhou-

ding en ja-maargedrag red je het niet

meer in deze tijd. Als je werk niet meer

leuk is, terwijl een andere baan vinden

of voor jezelf beginnen niet zo makke-

lijk is, dan moet je zelf je houding en

je gedrag veranderen.’

Jobcrafting

Zonder dat de begrippen in het boek

genoemd worden heeft Dijkgraaf het

eigenlijk over jobcrafting en zelfsturing.

‘Dat klopt, maar ik ben ver weg geble-

ven van deze termen. Waar het mij om

gaat is mensen direct aan te spreken.

Duidelijk is dat de moderne werkne-

mer zich meer zal moeten gaan gedra-

gen als ondernemer.’ Of zoals

Dijkgraaf het verwoordt in zijn boek:

‘Start het ombouwproces van suff e

kantoorklerk naar de Nieuwe Jij en ga

je gedragen alsof je werk je eigen toko

is.’

Stomme werkzaamheden

Het pad naar een leuker werkleven

begint met ‘eerst eens te beginnen met

een stukje zelfanalyse naar je spiegel

toe’. Los van de spot is dat een oefe-

ning in nulgradenfeedback, met als

uiteindelijk resultaat een geloofwaar-

dige lijst met plussen en minnen.

Vervolgens is het een kwestie van uit

de groef stappen van vaste gewoontes

en stoppen met ‘stomme werkzaamhe-

den’. Stomme regels en gewoontes zijn

volgens Dijkgraaf onderhandelbaar,

dus zorg gewoon dat je met een goed

vervangend voorstel komt. Stap twee is

dan consequent te gaan denken vanuit

het belang van je bedrijf, harder te

werken dan de rest, de baas beter te

ontzorgen en vooral nieuwe werkzaam-

heden te bedenken die bijdragen aan

de doelstellingen.

Meebewegen

Kost dat allemaal meer tijd? Kom dan

een uur eerder op je werk en besteed

het vrijgekomen uur aan nieuwe

initiatieven of het verbeteren van vak-

kennis. Blijf intussen charmant tegen

de collega’s maar probeer energiezui-

gende types te vermijden.

De baas zal je toegevoegde waarde en

het meebewegen met de veranderende

bedrijfsbelangen vroeg of laat opmer-

ken en krijgt zo weer zin in je. De kans

is groot dat de Nieuwe Jij meer vol-

doening ervaart, meer verantwoorde-

lijkheden en vrijheid krijgt toebedeeld,

waardoor je op maandag niet alweer zit

uit te kijken naar het weekend. Zo

luidt kort samengevat Dijkgraafs visie

op het eff ect van de nieuwe arbeids-

moraal.

Sturen op output

‘Oké, werkgevers en HR-managers

moeten natuurlijk wel willen meewer-

ken. Zij moeten zichzelf afvragen of ze

willen blijven sturen op controle, of

willen sturen op output, zegt Dijk-

graaf. ‘Wie blijft uitgaan van controle

zal meer autonomie niet snel willen

faciliteren. Bij werkgevers die in dit

opzicht bang zijn voor verandering zijn

eerst breekijzers nodig die duidelijk

‘Zorg ervoor dat mensen voor jou wíllen werken’

Buttkicker Jan Dijkgraaf: ‘Ga je gedragen alsof je werk

je eigen toko is.’

Pete

r S

mith P

hoto

gra

phy

‘Stop met stomme werkzaamheden en gewoontes’

‘Ik vind dat werk-gevers nooit een slechte beoordeling moeten geven’

Wat biedt het congres u:

Onder leiding van Cristel van de Ven vindt de kennisquiz

plaats met experts Michiel van Haelst, Partner arbeidsrecht

Vestius Advocaten en Pieter Diehl, voorzitter van de

Bedrijfsvereniging voor Arbo Adviseurs (BvAA)

Er wordt ingegaan op jurisprudentie rondom WGA en

Wet Werk en Zekerheid en Wet BeZaVa.

Hoe moet u omgaan met de nummer één beroepsziekte

Stress. Willem van Rhenen, Nyenrode en Arboned geeft u

tips hoe u stress preventief aanpakt op de werkvloer

In de workshoprondes geven we u concrete handvatten rondom

de onderwerpen verzuim, gezondheid, vitaliteit, veiligheid en

regelgeving. En u kunt kiezen voor een van de workshops in

ronde 2 over het doorvoeren van een verandering: organisatie,

leiderschap, cultuur, meetbaarheid, draagvlak.

Benno Schildkamp sluit de dag af met een praktijkcase. Hoe houdt u

als Arbo-professional medewerkers gezond, veilig en dat ze met

plezier werken. Foodconnect heeft gekeken hoe ze het beste uit hun

medewerkers konden halen

Tijdens het Landelijk Arbo Congres 2015 worden actualiteiten, handige

wetenswaardigsheden en praktische tips op Arbo gebied op een actieve

manier aan het voetlicht gebracht.

Een initiatief van:

Partners:

/ APRIL 2015 / NR4 29

ColumnHR-ANALYTICS

Luk Smeyers

HR-research & analytics expert

[email protected]

Ik voer vaak gesprekken

over de vereiste budget-

ten voor het verrichten

van voorspellende HR

analytics. De focus bij

HR ligt daarbij vooral op het kos-

tenaspect en helaas veel te weinig op

het investeringsaspect, wat ik erg

jammer vind. Ik merk dat HR-ver-

antwoordelijken er onvoldoende in

slagen om predictieve analyse te

positioneren als een investering die

noodzakelijk is voor de duurzame

competitiviteit van hun organisatie.

Meestal heeft dat te maken met het

spijtige gebrek aan kennis van de

kansen die HR analytics kunnen

bieden. Als de kracht en de moge-

lijkheden van voorspellende HR

analytics volledig bekend zouden

zijn, dan kan na verloop van tijd

zonder problemen een sterke inves-

teringscase worden uitgewerkt. Bij

een (beperkt) aantal voortrekkers

van HR analytics gebeurt dat ook.

Enkelen zijn op dat vlak zelfs zover

dat de business teams budgetten

voor HR ter beschikking stellen

omdat ze heilig geloven in de

samenwerking met HR analytics-

experts. Het nec plus ultra.

Doe een pilot

Maar zo’n investeringscase lever je

niet zomaar af op een blauwe maan-

dagochtend. Ik beveel organisaties

die met HR analytics willen starten

steeds aan om met een relatief een-

voudig pilotproject te starten. Daar-

bij adviseer ik ook steevast om bij

een dergelijke pilot vooral niet de

vaak terugkerende fout maken om

enkel te focussen op de analytische

resultaten van het pilotproject zelf

maar zeker ook op de bredere con-

text waarom er een pilotproject werd

georganiseerd. Mijn motto: bewijs

het concept, niet het pilotproject!

Toegevoegde waarde

Onder druk van de organisatie om

analytische resultaten op te moeten

leveren, vergeet men vaak het holis-

tisch perspectief en strest men zich

te pletter om te bewijzen dat een

analyse nieuwe inzichten oplevert.

Even belangrijk als het pilotproject

zelf zijn (zet je schrap!) het opdoen

van analytische ervaring, het inzicht

krijgen in het vaak complexe eige-

naarschap van de data, het bepalen

van de (soms moeilijke) locatie van

de data, het begrijpen van de kwali-

teit van de data (evolueren van

administratieve naar analytische

dataverzameling), het over alle func-

ties heen samenwerken binnen het

bedrijf (ik noem het de co-creatie

van de analyse), het leren werken

met en aansturen van analisten (bin-

nen of buiten de orga-

nisatie), het stellen van

de juiste zakelijke vra-

gen of hypotheses, het

leren begrijpen van de

analytische methodie-

ken, het samenwerken

met juridische, risk en

IT-afdelingen, enz. Ik

zou nog wel even kun-

nen doorgaan. Als je

de toegevoegde waarde

wil aantonen van voor-

spellende analytics, beperk je dan

dus niet tot de analytische uitkom-

sten van het pilotproject. Anders zul

je nooit in staat zijn om het om te

buigen als een investering in de toe-

komst van je organisatie. Hang in,

baby! �

‘Men strest zich te pletter om te bewijzen dat een analyse nieuwe inzichten oplevert’

Geen kost maar een investering

30 / APRIL 2015 / NR4

WET- EN REGELGEVING

Nieuw per 1 juli:

DE TRANSITIE-VERGOEDING

Als het dienstverband van een werkne-

mer 24 maanden of langer heeft

geduurd, heeft de werknemer recht op

een transitievergoeding als het dienstver-

band op initiatief van de werkgever is

geëindigd of (ingeval van een tijdelijk

contract) niet is voortgezet. Ook als een

werknemer het dienstverband eindigt of

(ingeval van een tijdelijk dienstverband)

niet heeft voortgezet als gevolg van ern-

stig of verwijtbaar handelen of nalaten

door de werkgever, heeft de werknemer

recht op de transitievergoeding.

DE BEREKENING

De transitievergoeding wordt als volgt

berekend:

- 1/6 maandsalaris per half gewerkt

dienstjaar voor de eerste 10 dienst-

jaren;

- daarna ¼ maandsalaris per half

gewerkt dienstjaar;

- met een maximum van € 75.000,-

of, als dat hoger is, maximaal één

jaarsalaris.

OPVOLGENDE CONTRACTEN

Bij de berekening van het aantal

dienstjaren tellen een of meerdere

voorafgaande (tijdelijke) arbeidsover-

eenkomsten tussen dezelfde partijen

mee als die elkaar hebben opgevolgd

met tussenpozen van maximaal 6

maanden. Ook als sprake is van ‘opvol-

gend werkgeverschap’, tellen vooraf-

gaande arbeidsovereenkomsten mee als

zij elkaar na maximaal 6 maanden

hebben opgevolgd.

OPVOLGEND WERKGEVERSCHAP

De defi nitie van ‘opvolgend werkgever-

schap’ wordt aangescherpt. Hiervan is

sprake als de werknemer bij een vol-

gende werkgever (nagenoeg) hetzelfde

werk gaat doen, waar dezelfde vaardig-

heden voor nodig zijn en dat dezelfde

verantwoordelijkheid meebrengt. De

minister heeft aangegeven dat van

opvolgend werkgeverschap geen sprake

is als de werknemer geheel op eigen

initiatief in dienst treedt van een

nieuwe werkgever.

Nu is het nog zo dat voor opvolgend

werkgeverschap sprake moet zijn van

dusdanige banden tussen de vorige en de

nieuwe werkgever dat de nieuwe werk-

gever daardoor voldoende inzicht heeft

in de hoedanigheid en geschiktheid van

de werknemer. Dit vereiste komt onder

de nieuwe wetgeving te vervallen.

BAANGARANTIE TIJDE-LIJKE WERKNEMERS

Ook tijdelijke werknemers krijgen dus

recht op een transitievergoeding als zij

langer dan 2 jaar voor een (opvolgend)

DE TRANSITIEVERGOEDING

Op 1 juli 2015 wordt de kantonrechtersformule vervangen door de transitievergoeding. Hoewel de vergoeding vaak lager zal uitvallen, hebben werknemers vaker recht op een vergoeding. Of werkgevers gemiddeld gezien goedkoper uit zullen zijn is daarom de vraag. Maar waarschijnlijk kunnen ze wel veel beter inschatten wat beëindiging van dienstverbanden hen jaarlijks zal kosten.

Edith van Schie, arbeidsrechtjurist, [email protected]

© A

NP

| B

art

Maat

DOSSIER VAN DE MAAND

/ APRIL 2015 / NR4 31

werkgever hebben gewerkt. Als een

werkgever vóór het eindigen van een

tijdelijk contract met de werknemer

een opvolgend contract is aangegaan

dat tussentijds kan worden opgezegd

en ingaat na een tussenpoos van maxi-

maal 6 maanden, dan is hij op dat

moment geen transitievergoeding ver-

schuldigd. De opbouw loopt dan wel

door.

OVERGANGSREGELING

De onmiddellijke inwerkingtreding

van de transitievergoedingregeling

heeft tot veel maatschappelijke onrust

geleid, met name door het meetellen

van contracten van voor 1 juli 2015.

Dat is voor de minister reden geweest

om een overgangsregeling in het leven

te roepen.

Door de overgangsregeling telt straks

alleen nog het arbeidsverleden van tij-

delijke krachten vanaf 1 juli 2012, met

een onderbreking korter dan 6 maan-

den, mee voor de transitievergoeding.

Tijdelijke arbeidsovereenkomsten van

voor 1 juli 2012 tellen alleen mee als

de onderbreking maximaal 3 maanden

was.

Als een tijdelijke werknemer binnen

maximaal 6 maanden na het afl open

van zijn tijdelijk contract een vast

contract krijgt dat ingaat op of na

1 juli 2015, telt ook de periode tus-

sen 1 juli 2012 en 1 juli 2015 alleen

mee als tijdelijke arbeidsovereenkom-

sten elkaar met een tussenpoos van

maximaal 3 maanden hebben opge-

volgd. In ruil daarvoor krijgt de

werknemer dan de zekerheid van een

vast contract.

JONGE WERKNEMERS

Voor de berekening van de duur van

de arbeidsovereenkomst tellen die

maanden waarin werknemers onder de

18 jaar gemiddeld niet meer dan 12

uur per week hebben gewerkt, niet

mee. Als een werknemer bij zijn ont-

slag nog geen 18 jaar is, dan heeft hij

helemaal geen recht op een transitie-

vergoeding als hij gemiddeld niet meer

dan 12 uur per week heeft gewerkt. Als

een jongere gemiddeld meer dan 12

uur heeft gewerkt, dan heeft hij (als hij

aan de (overige) voorwaarden voldoet)

dus wel recht op een transitievergoe-

ding.

OUDERE WERKNEMERS

Werknemers die bij hun ontslag 50

jaar of ouder zijn én ten minste 10 jaar

in dienst zijn geweest wordt voor elk

half dienstjaar dat zij vanaf hun vijftig-

ste levensjaar hebben gewerkt, een half

maandsalaris gerekend. Dit geldt tot

2020. Deze uitzondering geldt niet

voor kleine werkgevers. Van een ‘kleine

werkgever’ is sprake als een werkgever

in het laatste half jaar van het kalen-

derjaar vóór het ontslag, gemiddeld

minder dan 25 werknemers in dienst

had.

AOW-GERECHTIGDE WERKNEMERS

Als een werkgever het dienstverband

beëindigt vanwege het bereiken van de

pensioengerechtigde leeftijd van de

werknemer, dan is hij géén transitie-

vergoeding verschuldigd. Dat geldt

ook voor werknemers wiens dienstver-

band wordt beëindigt ná het bereiken

van de pensioenleeftijd.

LANGDURIG ZIEKE WERKNEMERS

Beëindiging van dienstverbanden

met zieke werknemers is in principe

pas toegestaan als de werkgever aan

zijn loondoorbetalingsverplichting

heeft voldaan. Normaal gesproken

betekent dit dat de werkgever eerst

104 weken loon moet doorbetalen

voordat hij het dienstverband mag

beëindigen. Voor beëindiging van

een dienstverband met een zieke

werknemer geldt geen uitzondering

wat betreft de transitievergoeding.

Werkgevers zullen dus, nadat zij twee

jaar het loon van een zieke werkne-

mer hebben doorbetaald, óók nog

eens een transitievergoeding moeten

betalen als zij het dienstverband

beëindigen.

VNO-NCW stelt dat dit een ‘weef-

fout’ is en vindt dat die hersteld moet

worden. Of dat gebeurt is de vraag.

Tot nu toe heeft het ministerie van

SZW laten weten dat zij geen uitzon-

dering kan maken voor zieke werkne-

mers omdat het niet is toegestaan om

onderscheid te maken tussen werkne-

mers die ziek zijn en werknemers die

niet ziek zijn.

KLEINE WERKGEVERS IN FINANCIËLE NOOD

Voor kleine werkgevers (werkgevers

die in het laatste half jaar van het

kalenderjaar vóór het ontslag, gemid-

deld minder dan 25 werknemers in

dienst hadden) in fi nanciële nood

geldt een uitzondering. Als zij hun

medewerkers op bedrijfseconomische

gronden moeten ontslaan, kunnen zij,

als sprake is van een ‘slechte fi nanciële

situatie’, bij de berekening van de

transitievergoeding(en) de diensttijd

van voor 1 mei 2013 buiten beschou-

wing laten. Deze overgangsregeling

geldt (voorlopig) tot 2020.

AFTREK VAN KOSTEN VOOR SCHOLING EN OUTPLACEMENT

Kosten die worden gemaakt met het

oog op het ontslag, bijvoorbeeld voor

outplacement of scholing, kunnen in

overleg met de werknemer worden

afgetrokken van de transitievergoe-

ding. Dat geldt ook voor scholingskos-

ten die de werkgever tijdens de

arbeidsovereenkomst heeft gemaakt

om de inzetbaarheid van de werkne-

mer buiten de organisatie te bevorde-

ren.

ERNSTIG VERWIJTBAAR HANDELEN OF NALATEN

Ernstig verwijtbaar handelen of nala-

ten door de werkgever kan aanleiding

zijn voor de kantonrechter om

bovenop de transitievergoeding een

additionele vergoeding aan de werk-

nemer toe te kennen. Dit geldt ook

voor werknemers die korter dan 24

maanden in dienst zijn bij de werkge-

ver. Is er sprake van ernstig verwijt-

baar handelen of nalaten door de

werknemer, dan kan dat aanleiding

zijn om geen, of een lagere transitie-

vergoeding toe te kennen. De regering

heeft hierbij wel laten weten dat van

ernstig verwijtbaar handelen of nala-

ten niet snel sprake is. �

32 / APRIL 2015 / NR4

STRATEGIE Jan Willem Wensink, redacteur, [email protected]

GIRL POWER!Nu de stijl van leidinggeven meer het karakter krijgt van coachen en faciliteren ontstaat ook meer ruimte voor vrouwelijk leiderschap. Hoogleraar psychologie Roos Vonk vertelt hoe vrouwen hun leiderschapskwaliteiten kunnen ontwikkelen en belemmeringen kunnen omzeilen.

Vrouwen hebben te maken met sek-

sestereotypen en met zelf opgelegde

belemmeringen, zegt u. Vertel.

‘Van vrouwen die hogerop willen ver-

wachten we typisch mannelijke

eigenschappen, zoals ambitie, compe-

titie en assertiviteit. Bij salarisonder-

handelingen zeggen wat je wilt

verdienen en dat je anders de baan

niet neemt. Veel vrouwen hebben er

moeite mee zich zo op te stellen.

Vrouwen willen aardig gevonden

worden en zijn vaak onzeker van

zichzelf. Ze willen graag ruimte geven

aan de ander. Zouden ze zich als

assertieve leider gedragen, dan zou-

den ze sympathie verliezen omdat ze

dan al gauw als onprettig, als bitchy

persoon worden ervaren. Als een man

als leider bijvoorbeeld heel slim is

maar wel gebrekkige sociale vaardig-

heden heeft, dan wordt dat nadeel

hem meestal niet zo kwalijk geno-

men. Want hij is wel een heel slimme

hoogleraar, of een manager die veel

voor elkaar krijgt, wordt er dan

aankunnen, zijn bang om op de een of

andere manier door de mand te vallen.

Dat verschijnsel wordt het impostor

syndrome genoemd en dat komt bij

vrouwen veel meer voor dan bij man-

nen. Je hebt dan de overtuiging dat je

je werk eigenlijk niet aankan en dat je

gezegd. Over vrouwen wordt meestal

niet zo vergoelijkend geoordeeld.’

Hoe belemmeren vrouwen zichzelf?

‘Vrouwen belemmeren zichzelf vaak

door hun onzekerheid. Ze denken al

snel dat ze hun werk misschien niet

Het voelt voor vrouwen veiliger om iets onder hun niveau te werken

Roos Vonk: ‘De angst om het werk niet aan te kunnen weerhoudt vrouwen ervan

hogerop te klimmen’.

© V

ince

nt va

n L

ee

st

Tijd voor vrouwelijk leiderschap

/ APRIL 2015 / NR4 33

INTERVIEW

Waar vrouwen zich ook eens makkelij-

ker overheen zouden moeten zetten is

de neiging maar te blijven hangen in

geschillen of dingen die niet helemaal

lekker zitten. Vaak gaat het om kleine

problemen en details, vrouwen willen

daar dan op terugkomen en erover

praten. Mannen kunnen daar veel los-

ser mee omgaan, zetten dat soort zaken

sneller van zich af en gaan over tot de

orde van de dag. Vrouwen moeten

zeker niet in alles een voorbeeld nemen

aan mannen, maar in zo’n geval zou je

als vrouw wel kunnen denken: hoe zou

een man hiermee omgaan? Zet je er

gewoon eens overheen.’ �

voortdurend heimelijk een toneelstuk

aan het opvoeren bent.

De angst om het werk niet aan te

kunnen weerhoudt vrouwen er ook

van hogerop te klimmen. Het voelt

voor hen veiliger om op het huidige

niveau te blijven zitten. Ik heb dat in

mijn nieuwe boek ( Collega’s en andere

ongemakken, Psychologie van de werk-

vloer red.) het Petra-principe

genoemd. In tegenstelling tot het

Peter-principe, blijven vrouwen bij

het Petra-principe vrouwen een func-

tie lager zitten, iets onder hun

niveau. Uit angst dat ze op een punt

komen waarbij ze het gevoel hebben

boven hun macht te werken. Zo heeft

een van mijn medewerksters een aca-

demische graad en werkt ze onder

haar capaciteiten. Ik heb haar meer

verantwoordelijkheden aangeboden,

maar ze wil liever op haar huidige

niveau blijven werken, dat vindt ze

veilig en ze is er tevreden mee. Ze

denkt dat ze met meer verantwoorde-

lijkheden zou gaan twijfelen of ze het

wel aan kan.

Het is jammer dat vrouwen dergelijke

onzekerheden hebben, want die twij-

fels over de eigen kwaliteiten zijn vaak

onterecht. Wat wel een terechte aan-

name is, is dat vrouwen zich in hun

leiderschap niet zo assertief kunnen

gedragen als mannen, omdat ze er ook

echt sympathie mee verliezen. Dat is

een belemmering waarmee vrouwen

rekening moeten houden.

Mannen verkopen zichzelf makkelijk

met imponeergedrag, bijvoorbeeld

door anderen vrij direct te vertellen

wat ze bereikt hebben. Een vrouw zal

eerst aandacht aan de ander moeten

besteden, enerzijds om de ander op het

gemak te stellen en niet intimiderend

over te komen en anderzijds om aardig

gevonden te worden. Als vrouwen hun

eigen kwaliteiten willen verkopen,

kunnen ze door eerst aandacht te heb-

ben besteed aan de ander meer ruimte

winnen om zichzelf wat meer in de

picture te zetten.

Een andere belemmering voor vrouwe-

lijk leiderschap is de bij veel vrouwen

levende wens om parttime te werken.

Vrouwen willen niet altijd vol meegaan

in de ratrace. Dat parttimen blijft een

reëel probleem en het betekent in feite

kapitaalverlies. Het is ook een typisch

Nederlands fenomeen. Ons land is op

dit punt echt een uitschieter en het is

nog steeds niet echt duidelijk waardoor

dat precies komt.’

De autoritaire leiderschapsstijl is uit.

Wat verwachten wij tegenwoordig

van leiders?

‘Leidinggeven vraagt in deze tijd

steeds meer vrouwelijke én manne-

lijke eigenschappen. Empathie,

betrokkenheid, een goede sociale

antenne, netwerken, daadkracht,

assertiviteit, ambitie. Die eigenschap-

pen verwachten we in groeiende mate

van zowel mannen als vrouwen. Het

is nu een heel goede tijd voor vrou-

wen om te proberen hogerop te

komen en zo ook de kans te krijgen

om hun onzekerheden te overwinnen.

Kansen voor vrouwen liggen er bij-

voorbeeld op het gebied van integri-

teit. Vrouwen scoren goed op

integriteitskwesties en integriteit wordt

denk ik in onze maatschappij steeds

belangrijker. Vrouwen moeten ook

proberen vaardigheden van mannen af

te kijken. Mannen zijn beter in net-

werken, die hebben meer de neiging

om tijd te maken voor een babbeltje,

en op iemand af te stappen en te ver-

tellen waar ze mee bezig zijn. Dat

moeten vrouwen ook gewoon beter

aanpakken, niet alleen maar hard wer-

ken maar ook investeren in relaties:

sociaal kapitaal.

‘Blijf niet hangen in geschillen, zet je er gewoon eens overheen’

‘Parttimen is een typisch Nederlands fenomeen’

‘Leidinggeven vraagt vrouwelijke en mannelijke eigenschappen’

COLLEGEREEKS EXCELLEREN IN VROUWELIJK LEIDERSCHAP

Hoogleraar psychologie Roos Vonk

geeft haar college Girl power: het benutten van vrouwelijk potenti-eel in de collegereeks Excelleren in vrouwelijk leiderschap van

P&Oactueel Academy en Nyen-

rode Business Universiteit.

De collegereeks begint op 1 juni

a.s. Het college door Roos Vonk

vindt plaats op 29 juni 2015.

Bekijk het volledige programma op

WWW.PENOACTUEEL.NL/ACA-

DEMY/COLLEGEREEKSVROU-

WELIJKLEIDERSCHAP.

34 / APRIL 2015 / NR4

WET- EN REGELGEVING Edith van Schie, arbeidsrechtjurist, [email protected]

DE VERDWENEN WERKNEMER

Stel: een werknemer blijkt – al dan niet na een ziekmelding – ineens nergens meer bereikbaar. Wat wordt dan van een werkgever verwacht? Moet hij actief op zoek? Moet hij het loon betalen? Mag hij de werknemer ontslaan? De feiten op een rij.

Actief op zoek?

Ja, tot op zekere hoogte mag van een

werkgever worden verwacht dat hij

probeert uit te zoeken waar de werkne-

mer is en wat er aan de hand is. Hij

kan bijvoorbeeld informeren bij

(naaste) collega’s, familie en vrienden

en hij kan blijven proberen de werkne-

mer te bereiken.

Loon (door)betalen?

Hoofdregel is dat een werknemer die

niet werkt, geen recht heeft op loon.

Als het echt niet lukt om contact met

een werknemer te krijgen, dan kunt u

hem per aangetekende brief (op het bij

u bekende adres van de werknemer)

dringend verzoeken contact met u op

te nemen en hem laten weten dat hij

gedurende zijn afwezigheid geen recht

heeft op loon. De hoofdregel ‘geen

arbeid, geen loon’ kent verschillende

uitzonderingen, bijvoorbeeld dat een

werknemer die vanwege arbeidsonge-

schiktheid niet in staat is om te wer-

ken, wèl recht heeft op (een deel van)

zijn loon.

Ziek

Een zieke werknemer is verplicht zich

aan de redelijke verzuimvoorschriften

van de werkgever te houden, zoals bij-

voorbeeld het nakomen van afspraken

bij de bedrijfsarts.

Als een werknemer zich ziek meldt,

vervolgens onbereikbaar is en afspra-

schort. Het is goed om ook dat per

(aangetekende) brief te bevestigen.

Ontslag

Kan een werkgever de werknemer die

zegt ziek te zijn maar zich niet aan de

regels houdt ook ontslaan? In principe

niet. Zoals gezegd is de sanctie die de

werkgever ter beschikking staat het

opschorten van de loonbetaling. Dàt is

dan ook de sanctie die hij zal moeten

gebruiken.

Toch geldt ook hier weer een uitzon-

dering: als sprake is van ‘bijkomende

omstandigheden’ dan is ontslag soms

wel mogelijk. De Hoge Raad heeft dat

in zijn arrest Vixia-Gerrits bepaald.

Arrest Vixia-Gerrits

De heer Gerrits werkte bij Vixia. Hij

verschijnt een paar dagen – zonder

bericht – niet op zijn werk, is voor con-

troles van de arboarts niet thuis en belt

een afspraak bij de bedrijfsarts af. Als de

werkgever en de bedrijfsarts later met

Gerrits praten blijkt hij alcohol gedron-

ken te hebben en laat hij weten dat hij

zich niet wil laten controleren door de

bedrijfsarts. Vixia ontslaat Gerrits op

staande voet. Deze vordert doorbetaling

van zijn loon. De kantonrechter wijst die

vordering af, maar in hoger beroep wijst

het hof de vorderingen van Gerrits toe.

Vixia gaat in cassatie. De Hoge Raad1

oordeelt dat de in de wet geboden sanctie

voor het niet naleven van controlevoor-

ken bij de bedrijfsarts niet nakomt,

dan kan de werkgever niet (laten)

beoordelen of de werknemer recht

heeft op loon; hij weet immers niet of

sprake is van arbeidsongeschiktheid.

Bovendien kan niet worden gestart

met de re-integratie.

Loonopschorting

De wetgever heeft de werkgever een

sanctie ter beschikking gesteld waarmee

hij een werknemer kan ‘stimuleren’ zich

wèl aan de verzuimvoorschriften te

houden; loonopschorting. Dat betekent

dat de werkgever het loon niet uitbe-

taalt zolang de werknemer zich niet aan

de regels houdt. Zodra de werknemer

meewerkt en blijkt dat hij inderdaad

arbeidsongeschikt is, moet het loon

vanaf de dag van de opschorting alsnog

worden uitbetaald. Blijkt hij niet

arbeidsongeschikt te zijn (geweest), dan

geldt in principe de hoofdregel; geen

arbeid, geen loon.

Eérst waarschuwen

Voordat het loon mag worden opge-

schort moet de werkgever de werkne-

mer éérst schriftelijk (aangetekend)

waarschuwen. In die brief kan de

werkgever bijvoorbeeld melden dat de

werknemer bij de bedrijfsarts wordt

verwacht en dat de loonbetaling wordt

opgeschort als hij die afspraak (weer)

niet nakomt. Komt de werknemer

niet, dan mag het loon worden opge-

/ APRIL 2015 / NR4 35

VERZUIM

eenkomst en kent aan de werkneemster

een forse ontbindingsvergoeding toe

(C=1,8).

Resumerend

Ga actief op zoek naar een ‘verdwenen’

werknemer.

Als u hem niet kunt vinden, laat hem

dan schriftelijk (aangetekend) weten

dat hij geen recht heeft op loon zo lang

hij niet werkt.

Heeft de werknemer zich ziek gemeld,

wijs hem dan schriftelijk op zijn ver-

zuimverplichtingen. Houdt hij zich er

niet aan, waarschuw hem dat zijn

loonbetaling zal worden opgeschort.

Mag ook dat niet baten, dan kan de

werknemer wellicht – als sprake is van

‘bijkomende omstandigheden’ – wor-

den ontslagen. �

Noten

1 JAR 2004/259

2 ECLI:NL:RBLIM:2014:7965

3 ECLI:NL:RBOVE:2014:1830

4 ECLI:NL:RBZLY:2007:BB8850

schriften (loonopschorting) moet worden

gevolgd, maar dat het niet-naleven van

controlevoorschriften in combinatie met

andere feiten en omstandigheden (‘bijko-

mende omstandigheden’) toch een drin-

gende reden kan opleveren die ontslag op

staande voet rechtvaardigt.

Bijkomende omstandigheden

Welke ‘bijkomende omstandigheden’

wel en welke niet tot ontslag kunnen

leiden is heel lastig aan te geven. Dat

verschilt van geval tot geval. Daarom

een paar voorbeelden uit de praktijk:

Barman Een zieke barman komt meerdere keren

zonder bericht niet op het spreekuur van

de bedrijfsarts. De werkgever waar-

schuwt de barman een aantal malen en

laat hem weten dat zijn loon zal worden

opgeschort als hij zich niet aan de ver-

zuimregels houdt. Het mag niet baten.

Ook na de loonopschorting geeft de bar-

man niet thuis. De werkgever dreigt

daarom met ontslag op staande voet als

hij zich niet bij de bedrijfsarts meldt.

Ook dat help niet. De werkgever voegt de

daad bij het woord.

De kantonrechter2 is van oordeel dat het

stelselmatig niet verschijnen op het

spreekuur van de bedrijfsarts en het her-

haaldelijk onbereikbaar zijn voor zijn

werkgever, nadat eerdere loonsancties en

uitdrukkelijke waarschuwingen van de

werkgever geen eff ect hebben gehad, in

dit geval de ‘bijkomende omstandighe-

den’ opleveren die ontslag op staande voet

rechtvaardigen.

Bloemen

Een werkneemster stuurt haar werkge-

ver een Whatsapp-bericht: ‘Ben van-

nacht naar het ziekenhuis gegaan en

word straks geopereerd aan mijn blin-

dedarm’. Als de werkgever een bloeme-

tje wil sturen, blijkt dat ze niet in het

ziekenhuis ligt. Ook bij andere zieken-

huizen is zij niet bekend. De werk-

neemster is telefonisch niet bereikbaar,

ze is niet thuis en ook haar familie

weet niet waar ze is. Later blijkt dat

de werkneemster eerst in Duitsland en

later op Texel was. De werkneemster

wordt op staande voet ontslagen. De

kantonrechter3 vindt dat terecht. Hoe-

wel de werkneemster nog aanvoert dat

zij psychische problemen had, is ner-

gens uit gebleken dat haar leugens het

gevolg zijn van haar psychische toe-

stand.

Baliecaptain

Een baliecaptain bij Seats and Sofas

wordt overgeplaatst naar een ander fi li-

aal. Zij is het daar niet mee eens en

meldt zich ziek vanwege de spanningen.

Op telefoon van haar werkgever rea-

geert zij – op advies van haar psycho-

loog – niet. Ze neemt wel contact op

met de bedrijfsarts. Seats and Sofas ont-

slaat de werkneemster - vier dagen na

haar ziekmelding en na zes vergeefse

telefoontjes - op staande voet.

De werknemer verzoekt de kantonrechter

de arbeidsovereenkomst – voor zover die

nog bestaat – te ontbinden. De kanton-

rechter4 oordeelt dat de werkneemster

zich terecht beroept op het Vixia-Gerrits-

arrest van de Hoge Raad dat het niet

nakomen van controlevoorschriften tot

looninhouding kan leiden en pas als

sprake is van bijkomende omstandighe-

den tot een beëindiging van het dienst-

verband. Van bijkomende

omstandigheden was geen sprake.

De arbeidsverhouding is inmiddels wel

verziekt en daar houdt de kantonrechter

Seats and Sofas grotendeels verantwoor-

delijk voor. Hij ontbindt de arbeidsover-

© A

NP

| R

oos K

oole

Masterclass Sturen op Projectresultaat

Versterk uw projectvaardigheden en leer belangentegenstellingen en veranderingen

goed te managen. Ga aan de slag met de vaardigheden die u nodig heeft om ervoor

te zorgen dat teamleden én stakeholders blijven samenwerken. En ontwikkel uzelf tot

een succesvol projectmanager.

DONDERDAG 28 MEI 2015 | UTRECHT

Succesvol managen van onzekerheid en weerstand

LEER IN ÉÉN DAG:

nemen van besturingsbeslissingen

Arjan BoerEva van der Molen

& Michiel van der Molen

/ APRIL 2015 / NR4 37

Xpertise

In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.

Ik heb een werknemer die de kantjes er vanaf loopt. Wat nu? Bij disfunctioneren moet stapsgewijs

het volgende proces worden doorlopen .

Plan een gesprek in met de werknemer,

liefst in aanwezigheid van de leiding-

gevende en een HR-medewerker. Geef

voorafgaand aan het gesprek aan waar-

over het zal gaan en geef de gelegenheid

om vooraf agendapunten in te brengen.

Geef tijdens het gesprek zo concreet en

objectief mogelijk aan waarin de werk-

nemer tekort schiet. Stel een verbeter-

traject op en formuleer concrete en

objectief meetbare verbeterpunten,

zodat de werknemer de kans krijgt om

zich te verbeteren en verbetering objec-

tief vastgesteld kan worden. Geef dui-

delijk weer wat de gevolgen voor de

werknemer zijn als hij zijn functione-

ren niet verbetert (bijvoorbeeld ontslag,

overplaatsing, demotie). Bied hulp aan

bij het verbeteren (vraag de werknemer

welke hulp hij nodig heeft). Evalueer

regelmatig (bijvoorbeeld maandelijks)

met de werknemer. Stel het traject zo

nodig bij. Sluit het traject duidelijk af.

Is het functioneren naar wens verbe-

terd? Constateer dat. Is het functione-

ren niet verbeterd? Verleng dan het

verbetertraject of pas de aangekondigde

maatregel toe (bijvoorbeeld ontslag,

overplaatsing of demotie).

Dossiervorming

Maak en bewaar van alle gesprekken

gespreksverslagen en overhandig die aan

de werknemer. Laat hem voor akkoord (of

ten minste voor ontvangst) tekenen.

Bewaar alle correspondentie, noteer klach-

ten van klanten, collega’s en leveranciers.

Een goed onderbouwd dossier waaruit

blijkt dat de werknemer de gelegenheid

heeft gehad om zich te verbeteren heeft u

nodig als u de werknemer wilt ontslaan.

We hebben een prachtig nieuw personeelshandboek ingevoerd, maar wat als men-sen zich niet aan de regels houden? Het opstellen en uitdragen van regels

binnen een onderneming, bijvoorbeeld

via een personeelshandboek, kan een

goede sfeer binnen de onderneming

bevorderen. Werknemers weten waar

ze aan toe zijn en wat van hen wordt

verwacht. Consequente handhaving

van de regels is minstens even belang-

rijk. U kunt een heel scala aan regels

uitvaardigen maar als u geen actie

onderneemt als werknemers zich er

niet aan houden, dan kunt u zich op

den duur ook minder gemakkelijk

beroepen op die regels. Het is daarom

goed om ook (sanctie)beleid te ont-

wikkelen. Met de invoering van het

nieuwe ontslagrecht wordt dat nog

belangrijker, want de manier waarop

de werkgever met een disfunctione-

rende werknemer is omgegaan (en de

gelegenheid die hij heeft gehad om

zich te verbeteren) wordt één van de

doorslaggevende criteria. Voorbeeld

van een sanctiebeleid:

- Eerste overtreding: mondelinge waar-

schuwing + aantekening in dossier.

- Tweede overtreding: offi ciële schrif-

telijke waarschuwing.

- Derde overtreding: laatste offi ciële

schriftelijke waarschuwing waarin de

volgende stappen worden aangekon-

digd.

- Vierde overtreding: 2 dagen schor-

sing waarbij de volgende stap wordt

aangekondigd.

- Vijfde overtreding: ontslag.

Een sanctiebeleid is slechts een lei-

draad voor de manier waarop onder

normale omstandigheden omgegaan

moet worden met gemiddelde over-

tredingen. Het is goed om in het

beleid ruimte te laten, zodat bij bij-

zondere omstandigheden wat milder

of juist wat strenger gesanctioneerd

kan worden. �

WET- EN REGELGEVING

Q&A

Op PENOACTUEEL.NL/

CONNECT beantwoorden

juridisch experts van

XpertHR je vragen en kun je

ervaringen uitwisselen met

collega’s binnen HR. Verder

vind je op XPERTHR.NL

uitgebreide informatie over de

onderwerpen uit deze rubriek.

CONTACT XPERTHRXpertHR biedt arbeidsrech-

telijke informatie, betaalbaar

juridisch advies, praktische

tools, praktijkcases, checklists

en meer. Geïnteresseerd?

Bekijk de demonstratie op

XPERTHR.NL, bel met

(0314) 358 356 of mail naar:

[email protected]

MEER WETEN?

De top van het Nederlandse bedrijfsleven heeft gesproken: voor de negende keer brengt Berenschot het rapport Strategy Trends uit. Al jaren geeft dit rapport inzicht in vragen zoals: welke strategische keuzes worden er in de boardroom gemaakt? Hoe ziet het strategieproces eruit en wie worden hierbij betrokken?

19 mei

De TRANSITIE van alle facetten van de organisatie om strategie te realiseren.

2 juni

DIGITALISERING verandert het businessmodel en creëert nieuwe kansen.

16 juni

De impact van de toenemende TRANSPARANTIE op imago en reputatie.

richting aan uw strategieproces gesterkt in uw aanpak

Vergroot u de impact van uw strategisch management

Initiatiefnemers:

Elsevier organiseert in samenwerking met Berenschot drie masterclasses over de belangrijkste strategische uitdagingen die ook bij u op de agenda staan. Naast de expertise van Berenschot, krijgt u unieke praktijkcasesgepresenteerd door Bart Schmeink, CEO Connexxion en Edwin Hageman,Trends 2015 masterclasses:

CEO

Microsoft.CEOCCC Met de Strategy

/ APRIL 2015 / NR4 39

VAKINFORMATIE

Resources

beste ontplooien? Wat motiveert pre-

cies talent? En hoe kan toptalent stra-

tegisch optimaal renderen?

Auteurs: Boudewijn Overduin en

Job Hoogendoorn

Uitgever: Vakmedianet

ISBN: 9789462153073

Prijs: € 39,95

WEBSITE Duurzaam succes

Wat maakt een bedrijf duurzaam suc-

cesvol? Zit succes in enthousiaste mede-

werkers, een origineel product, goede

service of creatieve marketing? En als je

succesvol bent, hoe houd je dat dan op

de lange termijn in stand? Eff ectory

vroeg ruim 400.000 medewerkers naar

hun werkbeleving. Het rapport Het ver-

borgen potentieel van werkend Nederland

geeft vanuit medewerkersperspectief

antwoord op die vragen.

Rapport Mantelzorg versus betaald werk

De overheid wil graag dat burgers meer

voor hulpbehoevende naasten zorgen,

zoals ouders op leeftijd of een langdurig

zieke partner. Tegelijkertijd streeft zij

ook naar een grotere arbeidsdeelname.

Maar zijn een betaalde baan en mantel-

zorg wel te combineren? Het rapport

Concurrentie tussen mantelzorg en

betaald werk geeft inzicht. (BB) �

Het is te downloaden op:

HTTP://TINYURL.COM/ONWYYTX

Kijk voor meer informatie op

HTTP://TINYURL.COM/L2U3BML

BOEKEN Wie heeft mijn werkplek gepikt?

Steeds minder medewerkers hebben

een vaste werkplek en steeds meer

mensen werken thuis. Je hebt geen

keuze: je moet voor jezelf gaan zorgen.

Van honderdduizenden medewerkers

wordt verwacht dat ze, onder het mom

van Het Nieuwe Werken, zelf initiatief

nemen. Veel mensen zonder vaste

werkplek weten echter niet hoe ze zelf-

standig succesvol en met plezier kun-

nen werken. Ze voelen zich bijvoor-

beeld onzeker over hun inzet en wer-

ken vaak harder dan nodig is. Suze

Krijnen en Floris Vrasdonk roepen

medewerkers daarom op om hun werk

te hacken: ‘Je moet je werk zelf gaan

organiseren, en niet klakkeloos doen

wat je werkgever heeft bedacht.’

Auteurs: Suze Krijnen en Floris

Vrasdonk

Uitgever: Haystack

ISBN: 9789461261274

Pagina’s: 176

Prijs: € 16,50

Strategisch talentmanagement

Hoe krijg je een strategisch en ambiti-

eus talentmanagement van de grond?

Een talentmanagement gericht op

mensen, functies, rollen en contexten

die er echt toe doen? Dit boek brengt

ordening aan in de overvloed aan defi -

nities die er bestaan van talent. Het

geeft een overzicht van de verschil-

lende perspectieven op talentmanage-

ment en manieren om de talent-

praktijk eff ectief vorm te geven. Plus

antwoord op deze vragen (en meer):

hoe sporen we talent op? Is talent

maakbaar? Hoe kan talent zich het

COLOFONRedactieadres

Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

[email protected]

HoofdredacteurYolanda Stil

EindredactieHarriët Teijen

(Web)redactieEmiel Lijbrink, Arthur Lubbers,

Astrid Slootweg, Anouschka Vreugdenhil, Jan Willem Wensink

Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,

Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,

Luk Smeyers

MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,

Astrid Heystee, (020) 515 97 90

UitgeverWieneke Brandt

Ontwerp en VormgevingTwin Media bv

AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, [email protected]

Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, [email protected]

AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of

privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de

abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze

klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij

onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:

[email protected]

KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,

Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,

[email protected] Artikelen in P&Oactueel en op

www.penoactueel.nl en www.puurpeno.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit

deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid

aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen

rechten worden ontleend.

Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze

gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en

diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde

derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en

diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.

Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

of per e-mail: [email protected]. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,

onderdeel van Reed Elsevier.

Boeken en Speciale Edities

Voorjaarsaanbieding

2015

Johannes van Dam

Gastronomie

Nu tijdelijk tot wel

70% korting

Bestellen kan via www.elsevier.nl/aanbieding

/ APRIL 2015 / NR4 41

FINAL CHECK

Eén jaar later

UIT HET JAARVERSLAG OVER 2013 VAN HET COLLEGE VOOR DE RECHTEN VAN DE MENS KWAM VORIG JAAR NAAR VOREN DAT ARBEIDSDISCRIMINATIE IN NEDERLAND EEN GROOT PRO-BLEEM IS. IN HET JAARVERSLAG VAN 2014 STAAT DAT BEDRIJVEN STEEDS VAKER IN ACTIE KOMEN ALS ER SPRAKE IS VAN DISCRIMI-NATIE. GAAT HET BETER? ‘Om nou te zeggen dat de situatie in Nederland aan-

zienlijk verbeterd is kan ik niet zeggen. We hebben

hier nog dagelijks mensen aan de telefoon die op

basis van leeftijd, geslacht of afkomst geen baan kun-

nen vinden. Wel is er steeds meer aandacht voor dit

probleem. Zowel in de politiek als in de media, maar

er is nog wel echt werk aan de winkel.’

HOE DAN? ‘Door je als bedrijf bewust te worden van de voor-

oordelen die iedereen bewust dan wel onbewust heeft

en kritisch naar de eff ecten daarvan op het werving-

en selectieproces te kijken. Iedereen doet aan stereo-

typering, het zit in de aard van de mens om iemand

op te zoeken die op jezelf lijkt. Vaak wordt er gezocht

naar een medewerker met wie een bepaalde klik is,

die past binnen de cultuur. Maar dat zijn meestal

gevoelskwesties, factoren die niets over de kwaliteit

van een sollicitant zeggen. Terwijl iemand qua func-

tie-eisen beter in het team zou kunnen passen als

degene die het sollicitatiegesprek afneemt minder op

hem of haar lijkt en dus meer moeite met die per-

soon heeft.’

U VERZORGT BINNEN HET COL-LEGE DE TRAINING ‘SELECTEREN ZONDER VOOROORDELEN’. WAT KOMT DAARIN AAN BOD? ‘Allereerst dat stuk bewustwording. Dat is het allerbe-

langrijkste. Als je je als bedrijf niet realiseert dat er

overal stereotypering

plaatsvindt en daarmee

arbeidsdiscriminatie,

heeft het geen enkele

zin om er iets aan te

doen. Daar besteden we

dus veel aandacht aan.

Vervolgens kijken we

naar het opstellen van

de vacature. Hoe wor-

den competenties

omschreven? Staan

daar al functie-eisen in

die bijvoorbeeld een

verkapte voorkeur

voor een vrouw weggeven? Daarna kijken we naar

het sollicitatiegesprek. Hoe voer je dat? Welke

afstand neem je in ten opzichte van de sollicitant?

Hoe zit je aan tafel?’

VOLGENS OESO ZIJN DE ARBEIDS-KANSEN VAN NIET-WESTERSE MINDERHEDEN BIJNA NERGENS ZO SLECHT ALS IN NEDERLAND. HOE KAN DAT? ‘Blijkbaar zijn onze vooroordelen over mensen met

een niet-Westerse afkomst heel groot. Onze hersenen

onthouden slechte ervaringen beter dan goede erva-

ringen. Als media, politiek en scholen voortdurend

de nadruk leggen op bepaalde bevolkingsgroepen,

leidt dat ertoe dat sommige stereotypes sterk in de

maatschappij verankeren.’

Het College voor de Rechten van de Mens verzorgt de

training ‘Selecteren zonder vooroordelen’ op verzoek en

op maat bij bedrijven. Binnenkort start in samenwer-

king met de Nederlandse Vereniging voor Personeelsma-

nagement & Organisatieontwikkeling ook een reeks

algemene trainingen waarvoor HR-managers van

diverse bedrijven zich kunnen opgeven. Meer informatie

is te vinden op mensenrechten.nl/selecteren. (AB) �

‘Werkgevers moeten arbeidsdiscriminatie beter

bespreekbaar maken’

POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.

Uitspraak

GEDAAN DOOR: Sociaal-Economische Raad �WANNEER: april 2014 � BRON: Barbara Bos, senior frontoffice en jurist bij het

College voor de Rechten van de Mens

© F

reeim

ages

Cedeo feliciteert alle HR-dienstverleners in deze advertentie met hun recent verkregen nieuwe of vernieuwde

Cedeo-erkenning. Dat betekent dat minimaal 80% van hun klanten tevreden is over de performance, klantgericht-

heid en de samenwerking. De erkenning wordt verleend op basis van regelmatig klanttevredenheidsonderzoek

onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dat houdt de aanbie-

ders scherp, het aanbod op niveau en het keurmerk waardevol.

En het geeft u zekerheid, als u verantwoordelijk bent voor het

inkopen van opleidingen, trainingen of andere HR-diensten.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend

te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

Cedeo-erkend: laat uw klanten weten dat ze goed zitten.

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu [email protected]* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

D&D Fisc BVBA, Oudenaarde

Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau B.V., Hoorn


Adromi Groep, Hendrik-Ido-AmbachtAMI Consultancy, MaastrichtDe Boer & Ritsema van Eck, RotterdamBoertien Vergouwen Overduin B.V., HilversumCapgemini Academy, UtrechtCensor Bestuur, TilburgCensor Voor de verandering, TilburgDriessen B.V., HelmondDukers & Baelemans Opleiding & Advies BV, VessemGooiconsult, GroenekanHAN VDO, NijmegenHanzehogeschool Groningen Professionals en Bedrijven, GroningenVan Harte & Lingsma, OegstgeestVan der Heide Opleidingen & Inspecties, KollumICM Opleidingen & Trainingen, UtrechtInholland Academy, AlkmaarInstituut voor Veiligheid & Milieu b.v., CoevordenISES B.V., ZaltbommelJuzt, Breda

K2 Brabants Kenniscentrum Jeugd, ‘s-HertogenboschKTBA Kwaliteitszorg BV, KaatsheuvelTalenbureau Lexicon bv, HaarlemMenea, NieuwegeinNTI Zakelijk, LeidenPCI Languages, AlkmaarPolitie Opleidingen Centrum Nederland, GeervlietPolitie Vormingscentrum B.V., VaassenSales Improvement Training B.V., VeenendaalSenter Human Development BV, SonSMZ IT-opleidingen, MiddelburgInstituut voor Sociale en Bedrijfswetenschappen BV, ZaltbommelStek Jeugdhulp, Capelle a/d IJsselStichting 180, Den DolderTHYMOS training & advies, OssVHIC i-Faculty, RijswijkZP groep, Veldhoven

De Boer & Ritsema van Eck, RotterdamBoertien Vergouwen Overduin B.V., HilversumCapgemini Academy, UtrechtDriessen B.V., HelmondDukers & Baelemans Opleiding & Advies BV, VessemHAN VDO, NijmegenHanzehogeschool Groningen Professionals en Bedrijven, GroningenVan Harte & Lingsma, OegstgeestVan der Heide Opleidingen & Inspecties, KollumHorizon Jeugdzorg en Onderwijs, RotterdamICM Opleidingen & Trainingen, UtrechtInholland Academy, AlkmaarInstituut voor Veiligheid & Milieu b.v., Coevorden

ISES B.V., ZaltbommelNTI Zakelijk, LeidenPolitie Vormingscentrum B.V., VaassenPro Education BV, HilversumRendement Uitgeverij B.V., RotterdamInstituut voor Sociale en Bedrijfswetenschappen BV, ZaltbommelStek Jeugdhulp, Capelle a/d IJsselStichting 180, Den DolderThe Lime Tree, BilthovenTriade, LelystadVakmedianet, Alphen aan den RijnVHIC i-Faculty, Rijswijk


Lee Hecht Harrison, EindhovenMenea, NieuwegeinTrajectConsult bv, ‘s-HertogenboschUSG Restart B.V., Almere


Deze HR-dienstverleners kregen hun Cedeo-erkenning van de strengste jury...

hun klanten

p&oactueel april 2015

Documents