politechnika Śląska wydział organizacji i zarządzania

Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania

Zarządzanie funkcjonalne i procesowe przedsiębiorstwem

Opracowanie : Jan Brzóska

2

Przedsiębiorstwo jest jednostką (podmiotem) prowadzącą, motywowaną chęcią uzyskania

dochodu, działalność gospodarczą, mającą na celu zaspokojenie potrzeb klientów przez wytwarzanie

produktów i/lub świadczenie usług, przy czym działalność ta prowadzona jest samodzielnie na

ryzyko właściciela(i).

Przedsiębiorstwo jest złożonym systemem ekonomiczno-społecznym i w związku z tym są różne modele jego opisu.

MODELE PRZEDSIĘBIORSTWAMODELE PRZEDSIĘBIORSTWA

3

Podstawowy model ekonomiczny – przedsiębiorstwo jest urządzeniem przetwarzającym nakłady w wyniki i wytwarzającym dochód (zysk). Pojęciami podstawowymi dla wyróżnienia zmiennych będą: czynniki produkcji, kapitał, przychód, koszt w sensie ekonomicznym (opportunity cost), zysk, efektywność i jej miary.Model finansowy – przedsiębiorstwo jako system zasobów (aktywów) mających zawsze określoną wartość finansową, przekształcanych w strumienie finansowe. Aktywa te tworzą kapitał, przy czym może to być zarówno kapitał własny jak i obcy. Kapitał przedsiębiorstwa traktowany jest jako wartość (a nie jako komplet materialnych czynników produkcji). Model produkcyjny (technologiczny) – przedsiębiorstwo jako układ techniczny, który przetwarza energię i materię nakładu w dany produkt o założonych parametrach użytkowych, kładzie on nacisk na fakt, że przedsiębiorstwo nie produkuje wartości dodanej - najpierw musi, żeby sprzedać na rynku, wyprodukować jakieś dobra czy usługi. Podstawowymi pojęciami dla określenia zmiennych są: surowce, półfabrykaty, normy techniczne i produkcyjne, wydajność, materiałochłonność, pracochłonność, energochłonność, techniczne zdolności produkcji, normy techniczne, produkcja taśmowa, potokowa, wąskie gardła, logistyka itp.Model organizacyjny – przedsiębiorstwo jako szczególny przypadek organizacji. Jest on użyteczny wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z dużym przedsiębiorstwem, które wymaga organizacji złożonej; niezależnie od decyzji stricte ekonomicznych menedżerowie zarządzający taką strukturą muszą podejmować także liczne decyzje organizacyjne. Model prawny – przedsiębiorstwem jako szczególnym podmiotem praw i obowiązków, którego forma i ustrój jest zawsze określona w danym systemie prawnym; nie istnieje bowiem „przedsiębiorstwo w ogóle”, ale zawsze w danej gospodarce jest konkretną konstrukcją prawną, zgodną z istniejącym ustawodawstwem.


4

Model socjopsychologiczny (behawioralny) – przedsiębiorstwo jest tu analizowane jako system społeczny. Głównym aktywem są ludzie - kierownicy i członkowie załogi, bez ich działania zarówno majątek rzeczowy i produkcja, jak i aktywa finansowe są martwe. Problemem centralnym jest, jak skłonić, by pracownicy postępowali zgodnie z celami kierownictwa. Zmiennymi głównymi są: władza i przywództwo (leadership), autorytet, motywacja, bodźce, system kar i nagród, lojalność, styl zarządzania, partycypacja w podejmowaniu decyzji itp. Model etyczny (etyczno-kulturowy) – analizuje zachowania ludzi w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza zarządzających i właścicieli ze względu na panujące w danym społeczeństwie normy moralne i wzorce akceptowanych zachowań. Pojęciami podstawowymi są: misja firmy, wzorce kariery, staranność dobrego kupca, zwyczaje handlowe itp.

Model strategiczny przedsiębiorstwa jest połączeniem koncepcji przewagi konkurencyjnej ze zbiorem działań i zasobów niezbędnych do jej realizacji, umożliwiającej organizacji (przedsiębiorstwu) uzyskanie długoterminowej

i operacyjnej rentowności.


5

Rozwój przedsiębiorstwa oznacza skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, dostosowujące je do ciągle zmieniającego się otoczenia. Dostosowania są skuteczne, jeżeli zapewniają przedsiębiorstwu osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej,

Warunkiem koniecznym przetrwania przedsiębiorstwa w długim okresie są skuteczne procesy dostosowujące przedsiębiorstwo do zmieniających się warunków działania tworzących otoczenie. Należy stwierdzić, że przedsiębiorstwo nie dostosowuje się biernie do otoczenia, lecz także kształtuje je zgodnie z własnymi interesami

Jednym z podstawowych problemów strategicznych przedsiębiorstwa jest określenie, które działania i zasoby przedsiębiorstwa zmierzają do zmiany firmy, a które do zmiany otoczenia. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw występuje coraz większy ich wpływ na własne otoczenie.

ZARZĄDZANIEZARZĄDZANIE

6

Funkcje zarządzaniaFunkcje zarządzania w szerokim znaczeniu, które H. Fayol określił jako wszystkie czynności związane z życiem przedsiębiorstwa obejmują czynnościobejmują czynności:

techniczne (produkcja, fabrykacja, przeróbka),

handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),

finansowe (poszukiwanie kapitałów, obroty nimi),

ubezpieczeniowe (ochrona majątku, osób),

rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilans, ustalanie cen, statystyka, itd.),

administracyjne.

Czynności administracyjneCzynności administracyjne H. Fayol nazwał funkcjami administracyjnymifunkcjami administracyjnymi (współcześnie czynności te określa się właśnie mianem funkcji zarządzania) i wśród nich wyróżnił:

przewidywanie – badanie przyszłości i ustalenie stosownie do niej programu (planu działania),

organizowanie – zmierzające do utworzenia struktury materialnej i społecznej przedsiębiorstwa,

rozkazywanie – powodowanie funkcjonowania personelu, koordynowanie – łączenie, jednocześnie i harmonizowanie czynności i wysiłków, kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi

przepisami i wydawanymi rozkazami.

FUNKCJE ZARZĄDZANIAFUNKCJE ZARZĄDZANIA

7

KLASYFIKACJA FUNKCJI ZARZĄDZANIAKLASYFIKACJA FUNKCJI ZARZĄDZANIAL.H. Haber

(1993)H. SteinmannG. Schreyögg

(1992)

L.R. Bittel(1994)

A.F. Stoner,Ch. Wankel

(1992)1. Planowanie (planning) – ustalanie celów i kierunków działania, tym: misji, strategii, polityki, procedury, programu i budżetu

1. Planowanie 1. Planowanie 1. Planowanie

2. Organizowanie (organizing) – tworzenie formalnej struktury organizacyjnej, hierarchii, podziału zadań, kanałów komunikacji, systemów motywacyjnych

2. Organizowanie 2. Organizowanie 2. Organizowanie

3. Zatrudnienie (staffing) – dobór pracowników, poradnictwo, selekcja, szkolenie, ocena, awanse

3. Zabezpieczanie kadr (staffing)

3. Zatrudnienie 3. Przewodzenie

4. Kierowanie (leading) – bezpośrednie oddziaływanie na personel w kierunku wykonywania zadania wynikającego z założonych celów

4. Kierowanie (directing)

4. Kierowanie 4. Kontrolowanie

5. Motywowanie (motivation) – formy zachęcania pracowników do jak najlepszego wykonywania zadania

5. Kontrolowanie (controlling)

5. Kontrolowanie

6. Kontrolowanie (controlling) – sprawdzanie wykonania pracy zleconej pracownikom, tak od strony jakościowej jak i ilościowej, porównywanie założonego celu z efektem pracy, oraz wyciąganie wniosków na przyszłość

8

PlanowaniePlanowanie w organizacji jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągnięcia. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepsze procedury ich realizacji. Ponadto plany są wytycznymi, dzięki którym:

organizacja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów,

członkowie organizacji działają zgodnie z wybranymi celami i procedurami,

sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak aby można było podjąć działania korygujące, jeżeli postępy są niedostateczne.

Planowanie przebiega w czterech podstawowych etapachw czterech podstawowych etapach. Występują one we wszystkich działaniach planistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji.

Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów.

Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji.

Etap 3: Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów.

Etap 4: Opracowanie.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - PlanowanieMODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Planowanie

9

Rys. 1. Podstawowe etapy planowania.

Ustanowić cele

Określić obecną sytuację

Ustalić: co sprzyja

a co przeszkadza w

realizacji celów

Opracować zbiór

działań

C

E

L

E

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - PlanowanieMODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Planowanie

10

Funkcja organizowaniaFunkcja organizowania polega na takim określaniu i koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim osób, aby przedsiębiorstwo realizowało swoje cele i zadania w sposób najbardziej efektywny.

Budowanie struktury organizacyjnej, a także modyfikowanie istniejących struktur opiera się na podstawowych czterech elementach:

1. Podział pracy. Polega na podziale całej pracy na zadania, które mogą być logicznie i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy.

2. Tworzenie komórek organizacyjnych. Zadania łączone są w sposób logiczny i sprawny, przydzielane są poszczególnym grupom pracowników.

3. Hierarchia organizacyjna. Określa, kto podlega komu w organizacji, kształtuje odpowiednie zależności pomiędzy poszczególnymi osobami i komórkami.

4. Koordynowanie. Wprowadza mechanizmy integrowania działalności poszczególnych komórek organizacyjnych w zwartą całość i sprawdza się skuteczność tej integracji.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - OrganizowanieOrganizowanie

11

Motywowanie Motywowanie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich doprowadzając do tego, by wykonali potrzebne zadania. Funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.

Do technik motywacyjnych pozwalających kierownikowi kompleksowo wywierać pożądany wpływ na podwładnych zaliczyć możemy m.in.:

zarządzanie przez nagradzanie i karanie,

zarządzanie przez partycypację,

zarządzanie przez komunikację,

zarządzanie przez konflikt,

zarządzanie przez wyjątki,

zarządzanie przez cele,

zarządzanie przez delegowanie uprawnień.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE – MotywowanieMODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE – Motywowanie

12

Kontrolowanie jest funkcją zamykającą procesy zarządzania. To mechanizm sterujący i łączący pozostałe funkcje zarządzania.

Kontrolowanie kończy cykl zarządzania poprzez stwierdzenie, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte. Jeżeli tak, wówczas należy założyć, iż wszystko jest pod kontrolą i kierownictwo nie musi interweniować. W przypadku odpowiedzi negatywnej będą musiały być podjęte działania korygujące.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - KontrolowanieMODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Kontrolowanie

13

Często stosowanym podziałem kontrolowania jest podział tej funkcji na kontrolę strategiczną i kontrolę operacyjną.

Funkcja kontrolowania strategicznegokontrolowania strategicznego w nowoczesnym zarządzaniu często realizowana jest poprzez takie techniki zarządzania jak:

controlling,

zarządzanie przez cele (ZPC),

strategiczna karta wyników (BSC),

zarządzanie jakością (TQM, ISO,SIX SIGMA).

Funkcja kontroli operacyjnejkontroli operacyjnej sprowadza się do samokontroli oraz powiązania jej z zarządzaniem przez cele (ZPC).

ZARZĄDZANIE PRZEZ FUNKCJE - KontrolowanieZARZĄDZANIE PRZEZ FUNKCJE - Kontrolowanie

14

• Plan strategicznyPlan strategiczny

Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów priorytetów i Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

• Plan taktycznyPlan taktyczny

Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.

• Plan operacyjnyPlan operacyjny

Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.operacyjnych.

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA - RodzajePLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA - Rodzaje

15

• Plan długookresowyPlan długookresowy

Plan obejmujący okres wieloletni. Najczęściej plany te obejmują okres Plan obejmujący okres wieloletni. Najczęściej plany te obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.pięcioletni lub dłuższy.

• Plan średniookresowyPlan średniookresowy

Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.

• Plan krótkookresowyPlan krótkookresowy

Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszyPlan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy ..

• Plan działaniaPlan działania

Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu.Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu.

• Plan reakcjiPlan reakcji

Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA - RodzajePLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA - Rodzaje

16Rys. 4. Podział planowania operacyjnego w przedsiębiorstwie

PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA – PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA – Planowanie operacyjnePlanowanie operacyjne

17

MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIAZARZĄDZANIA

Zachowanie pracownika o orientacji X

Zachowanie pracownika o orientacji Y

Postępowanie menedżera o orientacji X

Przekazywanie polecenia, którego szczegóły zostały opracowane przez menedżera. Pracownik

dokładnie je wykonuje nie mając możliwości wykazania się własną pomysłowością. Ścisła kontrola ogranicza swobodę działalności

podwładnego.

Prowadzenie ścisłej kontroli wykonywanych prac będzie

powodem frustracji – niezadowolenia podwładnego,

ponieważ uniemożliwia mu rozwój własnej przedsiębiorczości i

inicjatywy.

Postępowanie menedżera o orientacji Y

Stworzenie pracownikowi możliwości samodzielności i

inicjatywy nie zostaje przez niego wykorzystany, ponieważ

autokratyczny styl kierowania pozbawił go zdolności do

korzystania z nowych uprawnień.

Zakreślenie obszaru swobody działania podwładnego umożliwia

wyzwolenie jego inicjatywy i samodzielności, ponieważ stwarza

to warunki odpowiadające jego potrzebom, w których zaspokojeniu

może wykazać wszystkie swoje zdolności.

Tab. 1. Menedżer i pracownik w teorii X,Y.

18

Istnieją trzy podejścia do motywacji.

1. Związane z satysfakcją – usiłuje wyjaśnić, co budzi i ożywia lub inicjuje zachowanie człowieka. Próbuje odpowiedzieć na pytania: jakie czynniki motywują ludzi i jakie potrzeby ludzie pragną zrealizować w miejscu pracy? Odpowiedzi sugerują, że motywacja pojawia się z chęci realizacji różnych wewnętrznych.

2. Podejście sekwencyjne podkreśla sposób i przyczynę rozpoczęcia, zmiany lub zatrzymania działań prowadzących do osiągnięcia osobistych celów człowieka, np. wyższej płacy. W tym podejściu wyodrębnia się przykładowo teorie oczekiwań i model słuszności. Pracownik określa tu kolejno relacje między wysiłkiem i nagrodą, którą może z tego tytułu uzyskać.

3. Podejście behawioralne wskazuje, jak wyniki przeszłych działań wpływają na przyszłe postępowanie. Opiera się ono na przekonaniu, że zachowanie, które spowodowało wzrost płac, awans czy pochwałę, prawdopodobnie będzie powtórzone. Zakłada się również, że zachowanie, które doprowadziło do obniżenia płacy lub upomnienie, przeniesienie na niższe stanowisko, prawdopodobnie będzie rzadziej powtarzane. Według tego podejścia, zachowania pracownika są funkcją ich konsekwencji w formie nagród lub kar.


19

Tab. 2. Kluczowe umiejętności kierowania


Umiejętności Czas Odwaga podejmowania ryzyka

Wiarygodność Zaufanie

Dobór i wspieranie

pracowników

Bez inwestowania czasu nie będzie

dobrych rezultatów

Również przy starannej selekcji istnieje jakieś

ryzyko

Nie składajcie przy zatrudnieniu żadnych

obietnic, które nie mogą być spełnione

Obdarzajcie nowego pracownika

zaufaniem; on postara się mu

sprostać

Uzgadnianie celów i rozdział

zadań

Uzgadnianie celów jest czasochłonne,

ale czas zwraca się z nawiązką w fazie

realizacji

Uzgadnianie celów i omawianie zadań

minimalizuje ryzyko

Nigdy jednostronnie nie zmieniajcie

uzgodnionych celów i przydziałów zadań

Bez wzajemnego zaufania nie da się

uzgodnić celów

Otwarta komunikacja

Otwarta komunikacja kosztuje więcej czasu

niż komunikacja jednokierunkowa

Otwarta komunikacja zwiększa ryzyko, że

menedżer nie przeforsuje swego

poglądu

Baczcie, by wasze działania

odpowiadały waszym słowom

Bez zaufania nie ma otartej komunikacji,

która z kolei poprawia zaufanie

Sprzyjanie odpowiedzialn

ości pracowników

Przez to zyskujemy na czasie. Nigdy nie rób niczego, co może

zrobić pracownik

Kto pozostawia pracowników z ich

własną odpowiedzialnością również w trudnych

sytuacjach, ten podejmuje ryzyko. Jednak menedżer

unikający wszelkiego ryzyka musi przegrać

Nie ograniczajcie się do samego głoszenia

odpowiedzialności indywidualnej, lecz

również odpowiednio postępujcie

Jeśli obawiacie się działania

pracowników na własną

odpowiedzialność to po co ich

zatrudniacie?

20


Tab. 3. Style kierowania kierowania

StylCharakterystyka

Autokratyczny Autokratyczny życzliwy

Konsultacyjny Partycypacyjny

Dbałość o personel

Żadna Postawa paternistyczna Dbałość średnia Wysoki poziom dbałości

Stosunki: przełożony/ podwładny

Zupełny brak zaufania

Z dystansem Bardzo dobre Serdeczne, pełne zaufanie

Partycypacja Decyzje podejmuje kierownik

Kierownik akceptuje: sugestie, opinie

Decyzje konsultowane

Wymiana idei, partycypacja w

decyzjach

System motywacyjny

Strach, sankcje, okazyjne nagrody

System premiowania, trochę obawy przed

sankcjami

Nagradzanie, sankcje okazjonalne

Nagradzanie na podstawie

partycypacji

Atmosfera solidarności

Nie istnieje słaba Dość silna Bardzo silna

21

Kontrolowanie Kontrolowanie to proces zapewniający zgodność rzeczywistych działań z planowanymi. Kontrolowanie ułatwia kierownikom sprawdzenie skuteczności funkcji planowania, organizowania i motywowania. Zasadniczą częścią procesu kontrolowania jest podejmowanie działań korygujących.

Proces kontrolowania dziali się na cztery etapy.

Etap I: Ustalanie norm i metod pomiaru efektywności.

Etap II: Dokonanie pomiaru efektywności.

Etap III: Ustalanie odchyleń tj. różnicy pomiędzy wielkościami rzeczywistymi, a wzorcami.

Etap IV: Podjęcie działań kontrolnych.

KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIAKONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

22

Pojęcie „controllingu” jest czasami błędnie utożsamianie z pojęciem „kontrola”.

Takie rozumienie jest zbyt wąskie, ponieważ „controlling” oznacza w istocie kompleksowy system kierowania przedsiębiorstwem. Stanowi on ponadfunkcyjny instrument zarządzania, a jego zakres obejmuje między innymi:

ustalanie celów przedsiębiorstwa (planowanie),

porównywanie stanu faktycznego z zamierzeniami (monitoring),

analizę odchyleń,

przeprowadzanie działań korygujących.

KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIAKONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

23

Zarządzanie przez procesy

Zmiany w otoczeniu i wynikające z nich nowe założenia przyczyniły się do powstania nowych koncepcji zarządzania, odpowiadających obecnym warunkom funkcjonowania. Dlatego w odpowiedzi na zaistniałą sytuację, organizacje nastawiły się i wdrożyły w swoich strukturach, „zarządzanie przez procesy”.

Podejście to jest podstawą kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Stało się także podstawą budowania jakości wg międzynarodowej normy ISO, gdzie zaleca się przyjęcie podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania oraz doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością, w celu zwiększenia zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Podejście procesowe ma także duże znaczenia w metodzie – REENGINEERING, polegającej na radykalnej zmianie sposobu działania firmy, odzwierciedlonej w całkowitej reorientacji na procesy.

Korzenie podejścia procesowego sięgają wielu metod i technik matematycznych, wykorzystywanych do optymalizacji działań na poziomie operacyjnym, głównie do strukturalizacji i formalizacji zarządzania produkcją.

MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESYMODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY

24

Procesy mają także związek z innymi podejściami, np. takimi jak:

podnoszenie efektywności organizacji – gdzie występuje koncentracja na celach, projektowaniu i zarządzaniu trzema poziomami efektywności, tj.:

organizacją,

procesem,

stanowiskiem pracy;

Business Process Innovation – gdzie kładziony jest nacisk na ciągłe i systematyczne udoskonalanie procesów poprzez dokonywanie innowacji w kluczowych procesach;

Strategiczna Karta Wyników – jej celem jest przełożenie wizji strategicznej na działania operacyjne. W budowie Strategicznej Karty Wyników jedną z perspektyw są procesy wewnętrzne.


25


Tab. 4. Przykłady definicji koncepcji orientacji na procesy

AUTORAUTOR DEFINICJA KONCEPCJI ORIENTACJI NA PROCESYDEFINICJA KONCEPCJI ORIENTACJI NA PROCESY

Davenport Organizacja, podkreślająca horyzontalne postrzeganie biznesu, które przecina w poprzek organizację z wejściem produktu na początku i wynikiem i klientem na końcu.

Deming Organizacja, która postrzega firmę jako zespół procesów, które muszą być zrozumiałe, ustabilizowane i doskonałe

DeToro and McCabe

Organizacja, postrzegana jako seria funkcjonalnych procesów przecinających w poziomie organizację, zarządzanych upoważnionymi międzyfunkcjonalnymi zespołami pracowników

Drucker Organizacja, bazująca na zespołach zadaniowych pracujących nad „Synchronizacją” działań i procesów, które przekraczają stare organizacyjne granice i kończą się na konsumencie

Grover Organizacja, zorientowana na procesy, klienta i wyniki w opozycji do hierarchii

Hammer Organizacja, która koncentruje się na zespole międzyfunkcjonalnych procesów, które posiadają jedno lub więcej wejść i tworzą wynik będący wartością dla klienta

Porter Struktura organizacyjna, której projekt odpowiada „łańcuchowi wartości” strategicznych procesów

Rummler & Brache

Organizacja, bazująca na zorientowanych ba procesy: strukturze, miarach, wynagrodzeniach i alokacji zasobów

26

Rys. 1. Podstawowe typy procesów w biznesie


Proceszarządzania

Procesy pomocnicze

Satysfakcjonowanie klienta

Wymagania klienta

Procesy podstawowe

27

Istotne we wdrażaniu podejścia procesowego jest rozumienie roli i oczekiwań klienta. Procesy powinny być analizowane, oceniane oraz doskonalone pod kątem wartości, jakie niosą dla klientów.

Procesy realizowane w przedsiębiorstwie wyznaczają ramy struktury organizacyjnej i można podzielić je na 3 grupy:

procesy zarządcze – ich celem jest skuteczne planowanie, zapewnienie sprawnego funkcjonowania procesów operacyjnych i pomocniczych oraz usprawnianie całego systemu zarządzania (są to np. planowanie strategiczne, zarządzanie kadrami, nadzór nad systemem jakości i jego przeglądy, działania korygujące i zapobiegawcze),

procesy operacyjne (podstawowe) – związane z dostarczaniem określonej wartości klientom, tworzące typowy cykl realizacji wyrobu lub usługi (są to np. marketing, pozyskanie klienta, opracowanie projektu wyrobu/usługi, realizacja wyrobu/usługi, nadzór nad wyrobem niezgodnym, serwis),

procesy pomocnicze – są najczęściej „niewidoczne” dla klienta, ale bez nich procesy zarządcze i operacyjne nie mogłyby przebiegać w sposób prawidłowy (są to np. zakupy wyrobu/usługi, nadzór nad infrastrukturą, obsługa administracyjna i finansowa, nadzorowanie dokumentów i zapisów, badanie satysfakcji klientów itp.).


28

Procesy w przedsiębiorstwie dzielą się na: A. Procesy podstawowe:

w efekcie ich działania powstaje wytwór (produkt, usługa) związany bezpośrednio z genotypem działania organizacji;

procesy te tworzą wartość dodaną, co wyraża się udziałem procesu w łańcuchu wartości, którą jako efekt postrzega klient zewnętrzny; najczęściej do grupy procesów podstawowych zalicza się procesy bezpośrednio wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa, np.: projektowanie produktu, sprzedaż, wytwarzanie, relacje z klientem, serwis, logistyka;

powiązane ze sobą procesy podstawowe tworzą tzw. megaproces, czyli sekwencję zdefiniowanych procesów, tworzących w efekcie prze krojowy opis działań istotnych dla spełniania przez przedsiębior stwo strategii rynkowych; opis megaprocesu ma charakter ogólny i jest w istocie mapą relacji między procesami podstawowymi;

B. Procesy pomocnicze: powstają dla sprawnego funkcjonowania i wsparcia realizacji procesów podstawowych; mają pośredni wpływ na tworzenie wartości dodanej, poprzez umożliwienie jej tworzenia przez

procesy podstawowe; mają bezpośredni wpływ na tworzenie wartości dla klienta wewnętrznego, którym są realizatorzy procesów podstawowych i innych pomocniczych;

najczęściej do grupy procesów pomocniczych zalicza się procesy pośrednio (tj. poprzez efektywność procesów podstawowych) wpływające na sytuację rynkową firmy np.: zarządzanie zasobami ludzkimi, wewnętrzna logistyka, obsługa informatyczna, zarządzanie finansami, badanie rynku, planowanie strategiczne.


29Rys. 2. Procesy podstawowe i pomocnicze w organizacji


30

ProcesProces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów w produkt procesu.

Na proces składają się trzy podstawowe rodzaje działańtrzy podstawowe rodzaje działań:

1. tworzące wartość dodaną (najistotniejsze z punktu widzenia klienta),

2. transportowe (związane z przekazywaniem produktów pro cesu między działami, pionami lub organizacjami),

3. kontrolne (które są stworzone przede wszystkim do kontroli przepływu wyni ków procesu).


31

PROCESY ZARZĄDCZE

K

L

I

E

N

T

ZARZĄDZANIEJAKOŚCIĄ

OBSŁUGA PRAWNA

KONTROLING STRATEGICZNY I

OPERACYJNY

ZARZĄDZANIE KADRAMI

P R

O

D

U

K

T

USŁUGI ZEWNĘTRZNE MARKETING DOSTAW

PROCESY POMOCNICZE Obsługa

dokumentacjiprodukcyjnej

Zakupy i magazynowanie

Serwis i naprawy Badania i pomiary

PROCESY PODSTAWOWEProjektowanie i rozwój

ANALIZA POTRZEB I WYMAGAŃ

KLIENTA PRODUKCJAREALIZACJA POTRZEB IWYMAGAŃ

KLIENTA

Rys. 3. Przykładowa mapa procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym


32

Przyjęcie przez przedsiębiorstwa podejścia procesowego jako wyznacznika w budowie organizacji zmusza je do koncentracji przede wszystkim na procesach, które potrafi realizować najlepiej.

Idea procesu i zarządzania procesowego daje przedsiębiorstwu nowe możliwości kreowania przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo może poszukiwać źródeł takiej przewagi, chociażby przez lepszą jakościowo i ilościowo realizację poszczególnych procesów składających się na jego łańcuch wartości. Tak wyodrębnione źródło przewagi może stanowić podstawę budowania skutecznej strategii konkurencyjnej.

Identyfikacja procesów i późniejsza konfiguracja ich przebiegu, sytuuje uczestników organizacji w nowej jakościowo perspektywie względem siebie. Perspektywa ta, wyznaczana jest istotą procesu, jako obiektu, wokół którego budujemy strukturę organizacji dla realizacji działania zbiorowego jej uczestników.


33

PROCES

Mechanizmy kontroli

NakładyMateriałyInformacjeWiedza

Inne mechanizmy

Wyniki ekon. Kompetencje ProduktInformacjeWiedza

Polityka firmyMechanizmy prawne itd.

LudzieSystemyUrządzenia itd.

Rys. 4. Wykres powiązań procesu


34

PREZES

Marketing Produkcja Finanse i administracja

Zamówienia złożone przez klienta

Realizacja zamówienia

Rys. 5. Przebieg procesu przez organizację


35

Dla urzeczywistnienia procesowego charakteru organizacji, należy zachować zasadę identyfikacji procesów, stosując jako punkt odniesienia efekt kreowany przez proces i rodzaj odbiorcy. Identyfikacja najważniejszych klientów jest punktem wyjścia do opisania procesów, miar ich oceny i wartości, którą tworzą a następnie określenia działań (operacji), jako części składowych procesu. Z kolei identyfikacja ta jest podstawą do poszukiwania rozwiązań strukturalnych, wspierających procesowy charakter przedsiębiorstwa.

Skuteczna realizacja etapu identyfikacji procesów wymaga odpowiedzi na następujące pytania:

jakie są główne procesy w organizacji?

w jaki sposób procesy te połączone są z procesami naszych klientów i dostawców?

które z procesów występujących w organizacji to procesy tworzące wartość dodaną?


36

Procesy podstawowe

Rys. 6. Łańcuch wartości dodanej


INFRASTRUKTURA FIRMY (kontroling, administracja, finanse, zarządzanie, informatyka itd.)

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

ROZWIJANIE TECHNOLOGII

ZAOPATRZENIE

LOGISTYKA NA WEJŚCIU

DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA

LOGISTYKA NA

WYJŚCIU

MARKETING I SPRZEDAŻ

USŁUGI

ZYSK(Wartośćdodana)

Procesy pomocnicze

37

Identyfikacja procesów w organizacji może przebiegać następująco:1. Tworzenie modelu klientów. Cel: pełne zrozumienie potrzeb odbiorcy, określenie relacji

organizacja-klient. Pozwala znaleźć działania w procesie, które kreują największą wartość dla klienta zewnętrznego.

2. Miary oceny oraz analiza cyklu wykonania. Cel: zdefiniowanie oczekiwań klienta i ocena dotychczasowego sposobu wykonania pracy.

3. Tworzenie modelu procesu. Graficzne przedstawienie procesu, podprocesów oraz następujących po sobie działań. Definiuje się każdy z procesów ich cele i krytyczne czynniki sukcesu. Określa się wejścia do procesu oraz jego wyjścia, co pozwala na zdefiniowanie zasobów dostarczanych procesowi jak i tworzonych produktów.

4. Programy integracji oraz współpracy z dostawcami. Cel: poszerzenie modelu procesu o relacje organizacji z dostawcami i innymi partnerami w biznesie.

5. Analiza przebiegu pracy. Uzupełnia modelowanie procesu, Cel: określanie działań niezbędnych do realizacji procesu oraz tych, które dodają wartość.

6. Tworzenie mapy organizacji. Definiowane są komórki lub też inne elementy organizacji zaangażowane w realizację procesu a także określany jest rodzaj tego zaangażowani = granice procesów i całej organizacji.

7. Wykorzystanie metodologii analizy ABC (Activity Based Costing). Obliczenie kosztów poszczególnych działań (operacji) w procesie. Metoda ta pozwala na określenie ile kosztuje każdy wyodrębniony procesowo rodzaj działań.

8. Analiza wartości dodanej tworzonej przez proces. Uszeregowanie procesów na podstawie potencjalnego ich wpływu na realizację celów organizacji. Ocena wpływu każdego z działań na zewnętrzne miary efektywności procesu, w celu znalezienia działań tworzących dodatkową wartość, i tych, które tego efektu nie tworzą oraz takich, które służą pośrednio do jej osiągnięcia.


38


Rys. 7. Koncepcja modelu struktury organizacji procesowej

39

PROCESY ZADANIA

Opracowanie comiesięcznych rachunków strat i zysków

Podsumowanie sprzedaży, zarejestrowanie zmian w stanie zapasów, wprowadzenie poprawek, wydrukowanie sprawozdań

Proces przyjmowania zamówień

Odbieranie telefonów, otwieranie poczty, wprowadzanie danych do Komputera, numeracja zamówienia, przekazanie zamówienia do Produkcji

Reprodukcja dzieł sztuki użytkowej

Wykonanie rysunku, sprawdzenie, wykonanie odbitek, uzyskanie akceptacji klienta

Produkcja pigułki Mieszanie, mielenie, tabletkowanie, suszenie, powlekanie

Proces zatwierdzania pożyczki Przyjęcie wniosku, prośba o raport kredytowy, analiza wniosku, analiza raportu kredytowego, analiza wniosku z punktu widzenia zgodności z procedurami, rekomendacje dla komitetu kredytowego

Produkcja pierścienia Wycinanie, wyginanie, polerowanie, wykonywanie odcisku, testowanie

Tab. 5. Porównanie procesów z zadaniami


40

MYŚLENIE FUNKCJAMI

Myślenie funkcjami skłania do działań optymalizujących efektywność części kosztem całości Myślenie kategoriami funkcji pochłania znaczną część energii firmy na koordynację

podzielonych części: splatające się procesy jak np.: proces przyjmowania zamówień, realizacji zlecenia, sprzedaży

są od siebie sztucznie oddzielone granicami komórek. Powstające w ten sposób fragmenty procesów zostają przydzielone do realizacji do bardzo odległych obszarów, w rozumieniu podległości hierarchicznej i sprzężeń informacyjnych

pionowy podział pracy sprzyja podziałowi na rozkazodawców i wykonawców tj. oddzieleniu myślenia od wykonania, wykonania od usprawniania.

Myślenie kategoriami funkcji ogranicza: możliwości integracji działań w zespołowych formułach organizacyjnych skracaniu dróg przepływu informacji poprzez dostosowanie ich do przebiegów działań a nie

przebiegów hierarchicznych przenoszenie uprawnień decyzyjnych do miejsc wykonywania działań rozwój innowacyjności pracowników i poszerzania pól kompetencji przezwyciężanie sprzeczności wynikających z braku koniunkcji między zadaniami,

uprawnieniami i odpowiedzialnością. Jeśli kierownicy postrzegają swoje organizacje w sposób pionowy i funkcjonalny, to

również zarządzają nimi w ten sam sposób. Często osoby zarządzające kilkoma jednostkami jednocześnie, wykazują silną tendencję do zarządzania każdą z nich z osobna, niezależnie od siebie, z zastosowaniem różnych strategii operacyjnych (szczególnie widoczne na przykładzie szefów pionów funkcjonalnych).

Tab. 6. Myślenie kategoriami funkcji


41

MYŚLENIE PROCESAMI Myślenie kategoriami procesów polega na postrzeganiu systemu organizacyjnego jako

układu, w którym miejsca i role są zmienne i wyznaczane przez działania (operacje), jakie trzeba wykonać, aby powstała wartość odpowiadająca życzeniu klienta.

Myślenie procesami ułatwia zrozumienie własnej roli w strategicznym działaniu całej organizacji - sytuuje uczestnika w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w realizacji jednorodnych zadań komórki.

Myślenie procesami ułatwia rozumienie i weryfikację sensu własnej pracy ze względu na jej przydatność dla klienta, a nie tylko oceny szefa jako substytutu klienta.

Myślenie procesami może stać się bardzo istotnym elementem przewagi konkurencyjnej firmy, gdyż znacznie ułatwia przemiany dostosowawcze przez wspieranie potencjału wiedzy i uczenia się jej uczestników.

Tab. 7. Myślenie kategoriami procesów


42

ROZWÓJ NOWEGO

PRODUKTU

OBSŁUGA KLIENTA

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM

DOSTAW

ZARZĄDZANIE FINANSAMI

Badania rynku Przyjęcie zamówienia

Rekrutacja Projektowanie sieci fizycznych dostaw

Rachunek Kosztów

Analiza konkurentów

Sprzedaż Ocena wyników pracowników

Logistyka wejścia/wyjścia

Budżetowanie

Badania koncepcji produktu

Realizacja zamówienia

Szkolenie i podnoszenia umiejętności

personelu

Pomiar poziomu obsługi i kosztów

dostaw

Projekcja przychodów

Szczegółowe projektowanie

wybranej koncepcji produktu

Sfinalizowanie zamówienia

Doradzanie i pomoc

pracownikom

Zarządzanie kontraktami

Projekcja przepływów pieniężnych

Zatwierdzenie finalnej koncepcji

produktu

Dostawa Działania dyscyplinarne

Zarządzanie kontraktami z

partnerami

Planowanie obciążeń

podatkowych

Rynkowe badania ostatecznego

produktu

Obsługa posprzedażowa

Selekcja i promocja pracowników

Zarządzanie zasobami produkcji

Sprawozdawczość finansowa

Projektowanie procesu produkcji

Zarządzanie kontraktami z

klientami

Tab. 8. Przykładowe główne procesy i ich składowe podprocesy


politechnika Śląska wydział organizacji i zarządzania

Documents