UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

POSEBNOSTI OBVLADOVANJA KRIZE V SLOVENSKIH MALIH

PODJETJIH

Ljubljana, junij 2012 ROK STROHSACH

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisani Rok Strohsach, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem avtor

diplomskega dela z naslovom Posebnosti obvladovanja krize v slovenskih malih podjetjih, pripravljenega v

sodelovanju s svetovalcem dr. Markom Jakličem.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s

spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo

zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem

poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v diplomskem

delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske

fakultete Univerze v Ljubljani, in

pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)

uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –

kaznivo po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega diplomskega dela dokazano plagiatorstvo lahko

predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim

pravilnikom.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis avtorja:__________________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 VLOGA MANAGEMENTA PRI PREPREČEVANJU NASTALE KRIZE ............ 4

1.1 Stečajni, prisilni manager ali upravitelj sprememb ................................................. 5

1.2 Krizni management kot nujen odgovor na posledice krize ..................................... 5

1.2.1 Aktivnosti ....................................................................................................... 6

1.2.2 Vodstveni izziv .............................................................................................. 6

1.3 Koliko kriznega managementa potrebujemo danes v Sloveniji in kje ga lahko

najdemo ................................................................................................................... 6

1.4 VZROKI KRIZ V MANJŠIH PODJETJIH ............................................................ 8

1.5 Neizkušenost v poslovanju ...................................................................................... 9

1.6 Neučinkovito in neuspešno poslovodstvo ............................................................... 9

1.7 Neprimerno financiranje........................................................................................ 10

1.8 Slabosti panoge (področja delovanja) ................................................................... 10

1.9 Prezrti dogodki ...................................................................................................... 10

1.10 Teorije ravnanja z ljudmi ...................................................................................... 11

1.11 Ostali zunanji vzroki ............................................................................................. 11

2 VLOGA MANAGERJA PRI PREPREČEVANJU NASTALE KRIZE ................. 11

1.12 Opredelitev managerja .......................................................................................... 12

1.13 Zaostritev krize zaradi managementa .................................................................... 12

1.14 Krizni management in analiza krize ...................................................................... 13

1.15 Krizni management v družinskih podjetjih ........................................................... 16

1.16 Reaktivni krizni management ................................................................................ 17

1.17 Ali so vrhunski managerji rojeni ali »priučeni«? .................................................. 17

1.18 Izkušnje slovenskih kriznih managerjev ............................................................... 17

2 NEKATERE ZNAČILNE TRDITVE IN ZAVRNITVE MANAGEMENTA

MALEGA PODJETJA V KRIZI ................................................................................ 18

2.1 Proces zdravljenja krize......................................................................................... 19

2.1.1 Priprava kriznega plana................................................................................ 19

2.1.2 Načrtovanje in načini izvajanja poslovnega preobrata ................................ 19

2.2 Strategije izhoda podjetja iz krize ......................................................................... 23

2.2.1 Strateške povezave in kapitalske združitve .................................................. 23

2.2.2 Stečaj in prisilna poravnava ......................................................................... 25

2.3 Priprava programa ukrepov izhoda iz krize .......................................................... 26

2.3.1 Ukrepi na področju stroškov ........................................................................ 26

2.3.2 Ukrepi na področju plačilne sposobnosti ..................................................... 28

2.3.3 Ukrepi na področju prodaje ......................................................................... 29

2.3.4 Ukrepi na področju kadrov .......................................................................... 30

SKLEP ................................................................................................................................ 30

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 32

1

UVOD

Namen diplomske naloge je odkrivanje dejavnikov, ki povzročajo, da se podjetja znajdejo

v krizni situaciji, pravočasno odkrivanje znakov, ki indicirajo na nastanek krizne situacije,

odpravljanje vzrokov, če za to obstaja še kakšna možnost, in ugotavljanje pomena ravnanja

kriznega tima oziroma kriznega ravnatelja v primeru, ko kriza vseeno nastopi. V tem

primeru je cilj opredelitev načinov obvladovanja nastale situacije v organizaciji, ki

pomagajo podjetju, da premagajo krizne razmere.

Cilj diplomske naloge je opisati postopek reševanja krize v organizaciji z različnimi

ukrepi, ki jih so prisotni v kriznem managementu. V svoji diplomski nalogi se bom

osredotočil na razreševanje krize v majhnem in srednjem podjetju z namenom vzpostavitve

ponovnega ravnotežja v podjetju oziroma stanja, preden je izbruhnila kriza. Poskušal bom

prikazati, da je veliko večino podjetij z različnimi postopki in strategijami mogoče rešiti

pred stečajem, če so signali krize odkriti dovolj zgodaj, vzroki krize pravilno opredeljeni in

„bolezensko“ stanje podjetja sanirano s pravilnimi ukrepi kriznega managementa.

Hipoteze:

Krizne situacije se dokaj redko pojavijo na našem »jedilniku«, in vendar jih dober

menedžer in vodja morata znati reševati!

Mreženje in povečevanje lastne socialne mreže je veščina uspešnih.

Pravočasno ugotovimo krizni oziroma predkrizni položaj in ga poskušamo izkoristiti

kot priložnost za spremembe

Ugotoviti moramo prave vzroke krize in na tej osnovi sprejmemo in izvedemo ustrezne

ukrepe

Preseči moramo nepričakovanost kot lastnost mnogih potencialnih kriz

Načrti nikoli povsem ne ustrezajo poteku krize, vrsti krize, kraju krize, ipd.

Preveč ali premalo informacij.

Predpostavke: Dober vodja, usposobljen za vodenje sprememb (kar je še posebej

pomembno v kriznih razmerah), zna in mora biti na vsakem koraku pokazati, da priznava

in spoštuje prispevke svojih sodelavcev. Obenem je zmožen v ključnih trenutkih s

simboličnimi odločitvami in vedenjem, saj skuša poudariti pomen ciljev, vizije in ključnih

vrednot. Mojstrsko spodbuja in razvija timskega duha, občutek pripadnosti skupini,

spodbudne odnose, pozitivne potenciale in pripomore k celotnem polnjenju baterij.

Transformacijsko vodenje (sporazumevanje med vodjem in zaposlenim o materialnih,

kadrovskih in drugih ugodnostih) praviloma temelji na kombinaciji racionalnih, čustvenih

in simbolnih elementov. Razgledani managerji današnjega časa obvladajo magično

formulo uspeha, ki povezuje vodenje razuma in upravljanje z čustvi. Tako ustvarjajo

ugodno klimo, ki vodi k zavidanju vrednim rezultatom in pri sodelavcih ustvarja

2

zadovoljstvo, navdušenje in ustvarjalnost, kar je pomembno za nadaljnji razvoj in obstoj

podjetja.

Omejitve: »Izziv je enak samo čustveni reakciji na problem,« pravi Niko Mejaš in se

sprašuje, če je nekomu iz cone preživetja resnično dejanski izziv plačevati položnice?

V strokovni literaturi avtorji navajajo razvojni ciklus krize. Prašnikar (1996, str. 65)

razlikuje naslednje štiri faze razvoja krize:

Inkubacija: krizni signali so ostali skriti in neopazni, podjetja se je ne zavedajo.

Pojav kriznih signalov: znake krize je že moč razpoznati.

Poglabljanje krize: kljub očitnemu nastopu krize management uporablja stare metode

kontrole in vodenja.

Kolaps: management podjetja sprejme napačne odločitve.

Kako močna in obvladljiva je kriza v posamezni fazi, je predstavil Tavčar (1996, str. 545),

ki razlikuje:

Potencialno krizo: stanje, ki je glede na okoliščine še sprejemljivo in obvladljivo.

Latentno krizo: pokaže se v značilnih simptomih, ki jih management zazna ali pa ne.

Akutna kriza: vidne so že vse značilnosti in posledice krize.

Glede na fazo zorenja krize lahko opredelimo težave (Končina & Mirtič, 1999, str. 22) z

značilnostmi, kot so:

Blage poslovne težave: povzroči jih nizanje napak pri poslovnem odločanju in različni

dejavniki zunanjega okolja, katerega vpliva se ne da predvideti.

Izrazite poslovne težave: so posledica resnih napak pri poslovnem odločanju v

daljšem časovnem obdobju oziroma enkratne slabe odločitve, ki imajo izrazito

negativne posledice za podjetje; ali nepredvidenega, intenzivnega in negativnega

delovanja zunanjih vplivov na podjetje.

Kriza podjetja: nastopi zaradi neodzivnosti na rastoče poslovne težave; zaradi

odsotnosti ali nemoči notranjih nadzornih oziroma varovalnih mehanizmov ali zaradi

nepričakovanega nenadnega vpliva zunanjega dejavnika, ki naenkrat in v celoti

spremeni položaj podjetja na slabše.

Ugotovimo lahko, da večina kriz nastane zaradi napačnih odločitev vodilnih oziroma

ključnih delavcev v podjetju; zaradi nesprejemanja dejstva, da so spremembe vodilna sila

sodobnega časa.

Obstajajo različne opredelitve krize podjetja, ki so v tuji in domači strokovni literaturi

precej neenotne. Kriza ima v vsakdanjem jeziku večinoma negativni pomen, saj jo

3

povezujemo z najrazličnejšimi neprijetnostmi. Rečemo lahko , da je kriza težavno obdobje,

v katerem vlada nevarnost in negotovost, ter čas, ko je treba sprejeti pomembne odločitve.

Potemtakem kriza predstavlja neko oviro, ki preprečuje učinkovito poslovanje in ogroža

obstoj podjetja. Z naraščanjem kompleksnosti podjetij, ki so vse bolj vezana na okolje, se

možnost nastanka kriz le še povečuje, s čemer se povečuje tudi cela veriga vzrokov, ki

krize pogojujejo.

Pomembna je opredelitev ekonomista Slatterja (v Dubrovski, 2000, str. 2), ki opredeljuje

krizno situacijo kot takšno, ki »ogroža temeljne cilje podjetja, v kateri je čas za ukrepanje

omejen ter s pojavom preseneti ter psihično obremeni odločevalce«. Krystek (v Dubrovski,

2000, str. 15), ki meni, da so podjetniške krize nenačrtovani, nezaželeni in časovno

omejeni procesi, na katere je še mogoče omejeno vplivati, njihov izid pa je lahko zelo

različen: porušitev ali uspešno obvladanje. Rosenthal (v Malešič, 2002, str. 402) navaja:

»Kriza je resna grožnja ključnim strukturam ter temeljnim vrednotam in normam

družbenega sistema, ki pod časovnim pritiskom in v dokaj negotovih razmerah zahteva

sprejemanje kritičnih odločitev.« Kovač (1993, str. 343) navaja, da »kriza predstavlja v

podjetju preobrat, prelom in občutno spremembo v doslej utečenem načinu delovanja in

ravnanja zaposlenih«. Končina in Mirtič (1999, str. 21) sta zapisala, da je »kriza v podjetju

velikokrat rezultanta napačnih poslovnih odločitev in škodljivih vplivov dejavnikov okolja,

ki postopoma zastrupljajo poslovni sistem, rušijo poslovni smoter in cilje podjetja ter

povzročajo njegovo notranjo entropijo.« Repovž (1993, str. 47) je krizo podjetja definiral

kot primer živega organizma in zapisal, da je kriza podjetja »posledica vrste

pomanjkljivosti v poslovanju in razvoju podjetja, enako kot pri človeku, kjer nastanejo v

sicer še zdravem organizmu najprej manjša krizna žarišča, ki se ob nepravočasnem

zdravljenju lahko razširijo in pripeljejo podjetje v resno krizo ter nazadnje tudi do konca

njegovega obstoja.«

Za vprašanje obstoja podjetja se mi je zdela najbolj primerna trditev Finka (v Dubrovski,

2004, str. 16), ki trdi, da je krizna okoliščina »nestabilno obdobje ali poslovni položaj, v

katerem je neizogibna odločilna sprememba: ali takšna z jasno možnostjo nezaželenega

izhoda ali druga z jasno možnostjo zaželenega in znatno pozitivnega izida. Običajno

razmerje naj bi bilo 50 : 50, katerega pa je mogoče izboljšati v prid pozitivnega izida.«

Da bo podjetje na trgu delovalo učinkovito je predvsem odvisno od dobre organizacije in

sposobnosti vodilnega kadra v podjetju. Nobeno podjetje si ne sme dovoliti, da bi podjetje

vodili nestrokovnjaki. Za tisto podjetje, ki se je znašlo v krizi je zelo pomembna primerna

organizacijska struktura podjetja. Sodobna organizacija in sodoben način vodenja podjetja

temelji na dejstvu, da top management zase zadrži le vlogo strateškega odločanja in

controling, vsa ostala pooblastila pa izroči srednjemu managementu. Tako postane srednji

management bolj samostojen in tudi v večji meri odgovoren za poslovanje. Temeljno

vodilo managementa pri vodenju podjetja v krizi bi moralo biti zaustavljanje negativnega

trenda in zagotovitev temeljev za ponoven razvoj podjetja. Te aktivnosti se imenujejo

4

krizni management, obenem pa tudi vodstvo podjetja, ki v teh primerih deluje, imenujemo

krizni management. Vsekakor je prisotno dejstvo, da vodenje podjetja v krizi zahteva

drugačen pristop kot pa vodenje zdravega podjetja (Dubrovski, 2000).

Pojma krizni management ne smemo zamenjati s pojmom management sprememb,

katerega glavni cilj je doseganje novega stanja, ki bi bilo učinkovitejše in uspešnejše od

prejšnjega. Management sprememb je management, ki je stalnica v sodobnem poslovnem

okolju. Njegov namen je razvojna usmerjenost, ki pa ne izhaja iz same krize v podjetju, saj

predstavlja zaščito pred njo.

Če se je v svetu v zadnjem desetletju že profiliral poklic upravitelja sprememb; si je med

novejšimi poklici v Sloveniji utrl prostor predvsem stečajni, krizni ali prisilni manager.

Naši managerji so bistveno bolj usposobljeni za zniževanje vseh vrst stroškov, odpuščanje

zaposlenih in zapiranje tovarn, nikakor pa za ustvarjanje novih razvojnih vizij in

konceptov, reinženiring delovnih procesov in marketinške posodobitve na temeljih t. i.

tržne in ekonomske dodane vrednosti.

Ločnica med obema poklicema, stečajnim, kriznim managerjem in upraviteljem

sprememb, se nahaja v številnih specialističnih znanjih in veščinah s področja

managementa, ki so strnjena v temeljnih modelih upravljanja sprememb.

1 VLOGA MANAGEMENTA PRI PREPREČEVANJU NASTALE

KRIZE

Krizni management za uspešno opravljanje svojega delu potrebuje strateška znanja in

predvsem operativna znanja. Sposoben mora biti, da združuje vsa znanja. Predvsem mora

krizni management imeti sposobnost in voljo do spreminjanja in sprejemanja odločitev ter

zadostno angažiranost mora biti prisotna. Pogoj za njegovo uspešnost pa je tudi dovolj

velika strokovnost, sposobnost timskega dela in priporočljiva je tudi želja po neprestanem

učenju. Pri reševanju krize mora imeti jasno vizijo, kjer pa mora biti tudi prisotna

strokovna podkovanost. Jasna vizija rešitve vzpodbuja tudi druge sodelavce. Na tak način

si jih vodilni manager pridobi, kar je še posebej pomembno na začetku reševanja krize.

Krizni manager mora biti svojim sodelavcem v vzgled . Kljub temu da se v procesu

reševanja krize poudarek daje reševanju širših problemov, pa mora biti vsaj na začetku

določena pozornost dana tudi obrobnim problemom, katerih učinki se kažejo takoj. Na ta

način si manager pridobi motivacijo pri zaposlenih (Dubrovski, 2004).

Redno komuniciranje je ena izmed osnovnih nalog managerja. To pomeni, da mora biti

sposoben tako komunicirati s sodelavci, kot tudi, da mora biti vešč v komuniciranju s

partnerji in upniki. Redno komuniciranje je ena izmed možnosti, ki pomaga pri

sprejemanju pravilnih odločitev, a nikakor ni edina. Prav tako podjetja ni možno rešiti

samo na osnovi komunikacije, brez strokovno podkovanih dejanj (Novak, 2000, str. 200).

5

V praksi je običajno tako, da si krizni manager oblikuje svoj tim, s katerim deluje. Zato ga

običajno imenujemo vodilni krizni manager, ki si nato sam oblikuje svojo ekipo.

Strokovnjaki, ki prej niso delovali skupaj v času akutne krize, običajno nimajo dovolj časa,

da bi se lahko usklajevali. Ker vsa odgovornost za odločitve sloni na vodilnem kriznem

managerju, mu je treba dovoliti, da si sam izbere svojo ekipo ljudi (Dubrovski, 2000).

1.1 Stečajni, prisilni manager ali upravitelj sprememb

Krizni managerji so običajno strokovnjaki, ki prej v podjetju niso delovali, zato je potrebno

tudi sodelovanje z zunanjimi strokovnjaki. Velikokrat krizni manager v podjetju, v katerem

deluje, ni zaposlen in deluje kot najeti delavec. Pogosto zna krizni manager takoj ob

začetku delovanja v določenem podjetju oceniti stanje v podjetju in značilnosti

managementa. Ko se v podjetju po zaslugi kriznega managerja zgodi preobrat, je potrebno

pristopiti k iskanju trajnega, dolgoročno usmerjenega managementa. Najet krizni

management ima svetovalno vlogo v podjetju, a se ta vloga razlikuje od sicer običajne

svetovalne vloge, saj te nasvete poskuša tudi dejansko uresničiti. Tavčar (1996, str. 530)

razlaga najet management:

najemni management izvede dejavnosti namesto managementa v podjetju,

odgovarja za vse rezultate,

priskrbi si izvršilni management za določen čas,

dejavnosti običajno opravlja v podjetju.

Kot je bilo že omenjeno, je potrebno, da kriznemu managementu sledi trajen management.

Pri tem se je treba zavedati (Tavčar, 1996, str. 532):

krizni management je samo začasna rešitev,

delo kriznega managementa je drago in zelo neekonomično za daljše obdobje,

člani kriznega tima niso najboljši strokovnjaki za delo v normalnih pogojih poslovanja,

kriznemu managementu sledi nov normalen management, kateremu krizni management

samo še pomaga in svetuje, na koncu pa se odmakne,

krizni management ima samo kratkoročne cilje, je nujno, da mu sledi management z

dolgoročno vizijo, v nasprotnem primeru je uspešnost poslovanja ogrožena.

1.2 Krizni management kot nujen odgovor na posledice krize

Management, ki želi podjetje pripeljati iz krize, mora biti inovativen, predvsem pa se mora

tudi zavedati potreb po kvaliteti, tako izdelka kot tudi dela. To se zahteva tudi za

management, ki sledi kriznemu managementu. Podjetje in management se morata zavedati,

da je prihodnost v kvaliteti in ne v kvantiteti proizvodov (Dubrovski, 2000, str. 56).

6

1.2.1 Aktivnosti

Prihodnost podjetja je v rokah kupcev, zato je potrebno upoštevati naslednje (Florjančič,

1998, str. 316):

poznati je potrebno želje potrošnikov in se jim znati učinkovito prilagajati ter

izpolnjevati želje z najmanjšimi stroški,

zagotoviti je potrebno dovolj kakovostne in zanesljive izdelke ali storitve,

podjetje mora biti sposobno sodelovati v spremembah, tako tehničnih, političnih in

družbenih,

podjetje mora biti sposobno predvideti želje potrošnikov, to pomeni, da mora biti

vedno korak pred njimi.

Tržni orientiranosti proizvodnje oziroma orientiranosti proti kupcu, se razprostira nasproti

proizvodna orientiranost. Za katero je značilno, da proda vse, kar se je proizvedlo. To je

seveda precej zastarel model, ki običajno ni primeren za podjetje, ki si želi uspeha na trgu.

Odločitev o poslovni strategiji je odvisna od kadrovskih virov, od materialnih virov, od

stanja okolja in ciljev, ki naj bi bili doseženi. V prednosti je podjetje, ki ima te vire večje,

saj bo na ta način laže uresničilo svoje zastavljene cilje. Podjetje mora biti sposobno v

popolnosti izkoristiti svoje potenciale, sposobno mora biti tudi pridobiti nove kupce in

nova tržišča.

1.2.2 Vodstveni izziv

Za podjetje, ki se je soočilo s krizo in jo prestalo, je pomembno, da so vsi zaposleni

motivirani za delo. Zaposleni morajo cilje podjetja sprejeti za svoje lastne cilje. Sodelovati

morajo vsi, pri čemer pa so želje in motivi posameznikov pravtako odvisni od nivoja, na

katerem delujejo. Top management ima druge motive kot na primer prodajalci, prav tako

ima delavec druge motive od prodajalca. Nekateri motivacijski dejavniki pa ostajajo kljub

temu skupni (Florjančič, 1998, str. 409):

vsak zaposleni si želi imeti pregled nad delom,

zaposleni želijo priznanje za delo, ki pa je različno glede na nivo zaposlenega,

zaposlene motivira ustrezno zadovoljstvo pri delu,

motivira jih tudi jasna odgovornost za lastno delo.

1.3 Koliko kriznega managementa potrebujemo danes v Sloveniji in kje

ga lahko najdemo

Čeprav smo z viri omejeni, nikakor ne bi smeli varčevati ravno pri zagotavljanju

strokovnih potencialov, ki bodo neposredni gasilci požara. Takrat, ko gori, ni časa za

preštevanje evrov in tuhtanje, ali si lahko privoščimo še eno gasilsko ekipo ali ne. Ko

7

nastopi požar se gasi z vsemi razpoložljivimi sredstvi. Računi se bodo poravnavali pozneje,

ko bo čas, da se vse preračuna. Zaradi tega krizni management vedno vključuje znatno

mero tveganja, odločitve, v uspeh katerih ne bomo zelo prepričani, a so vendarle strokovno

in vsebinsko pretehtane, ne pa analizirane in obdelane, kot bi bile sicer. Strah pri teh

korakih je vedno navzoč in s tem ni nič narobe. Adrenalinske aktivnosti vedno vključujejo

izločanje adrenalina, naj bo to šport ali pa posel.

Predpostavimo lahko, da imamo glede na potrebe v gospodarstvu znaten primanjkljaj

kadrov in znanja za krizni management. Kako si je moč pridobiti talente za takšno nalogo?

Prvi korak je aktivna vključitev v strokovne kroge, kjer se gibljejo najboljši kadri, od

različnih managerskih združenj do svetovalnih hiš, poslovnih šol, ki nam lahko priporočijo

ljudi, ki bi bili primerni, da nam priskočijo na pomoč. Delovati brez pomoči, sam v teh

razmerah, ni več pogum in izziv, temveč suicidnost in neprofesionalen ter predvsem

neodgovoren odnos do vseh deležnikov, zlasti pa do zaposlenih in lastnikov Potrebni

koraki za uspešen krizni management:

Podajam korake pri obvladovanju krize, ki jih je smiselno upoštevati):

Predsednik uprave oz. direktor je zadolžen, da proces kriznega managementa

institucionalizira.

Neposredna podpora in vključevanje najvišjega managementa je ključnega pomena.

Nemudoma sestaviti krizni tim, ki je zadolžen, da pripravi krizni plan.

Interno je treba objaviti, da so edini, ki lahko zunaj podjetja govorijo o krizi v podjetju,

člani kriznega tima.

Ravnati hitro, saj so prvi koraki najbolj pomembni in morajo izvesti kar se da hitro.

Čim prej povedati in razkriti slabe novice, da boste ustvarili prostor za dobre novice ter

dvig morale in upanja.

Uporabiti krizne svetovalce in v primeru podjetja z velikim vplivom na ekonomijo tudi

PR svetovalce, ki bodo prevzeli stike z javnostmi.

Podati je treba, navzven in znotraj, točne in korektne informacije. Zavajanje in

manipuliranje v kriznih pogojih povzroča še dodatno škodo.

Preden kaj javno objavite, je treba vedno z internim obvestilom obvestiti notranje

uporabnike informacij (zaposlene, lastnike, poslovne partnerje).

Pri sprejemanju ukrepov je treba kljub fokusu na kratkoročno sanacijo izgub imeti v

mislih tudi dolgoročni vpliv ukrepov, da ne bi bil kratkoročni učinek pozitiven, na

dolgi rok pa bo stanje slabše.

Upoštevati je treba, da krizni management jemlje dodatni čas in povečuje obremenitev

managerjev.

8

Čemu se je treba v krizi treba obvezno izogniti:

Ne priznavanju krivde in se o njej izrekati.

Nikakor ne kriviti drugih.

Govorice niso resnica, pridobiti si morate dejstva in realne informacije.

Ne smete govoriti »off the record« z nikomer.

Ni priporočljivo delovati brez pravne pomoči.

Ne priporoča se, da uporabljate frazo nimamo komentarja, saj je v krizi vsa odprta

vprašanja treba ustrezno pojasniti.

Ne odvzemejte in ne kratiti pravic nikomur, saj kriza ne opravičuje, da ravnate napačno

ali nelegalno.

1.4 VZROKI KRIZ V MANJŠIH PODJETJIH

Postopek razreševanja krizne situacije se prične z ugotavljanjem odstopanj od normalnega

stanja. Vodilni v podjetju se morajo najprej zavedati, da je nastalo izredno stanje, in

prepoznati znake nastale krizne situacije. Pravočasno zaznavanje in upoštevanje signalov s

pravilnimi ukrepi in aktivnostmi lahko v podjetju omili posledice začete krize, v nekaterih

primerih pa lahko celo zaustavi njen nastanek. Za pravočasno odkrivanje prvih znakov

krize pridejo v poštev naslednji pristopi (Bergant, 2000, str. 1505):

poslovne politika mora biti usmerjena v povečevanje vrednosti enote lastniškega

kapitala,

primerno je treba razvit sistem načrtovanja in nadzora,

obvladovanje tveganja v poslovanju,

posebni alarmi in opozorilni sistemi (različni sistemi povezanih kazalnikov poslovanja,

novejši sistemi posebnih alarmnih signalov),

oblikovati prilagodljive organiziranosti in poslovanja,

odzivati se z delovanjem in učenjem,

redno je treba analizirati poslovanje na vseh področjih poslovanja podjetja in

njegovega okolja,

oblikovati posebne nadzorne organe za kontrolo in svetovanje (notranja revizija),

opraviti je potrebno raziskave in analize.

Reči je možno, da z opazovanjem in s pravilnimi postopki pridobivanja podatkov

preprečimo katastrofalne posledice, ki jih imajo krizne razmere na podjetje. Čeprav se

vzroki kriz podjetja razlikujejo od primera do primera, jih v splošnem lahko delimo v dve

skupini, in sicer na notranje ali endogene ter zunanje ali eksogene vzroke.

9

1.5 Neizkušenost v poslovanju

Veliko podjetij zazna signale prihajajoče krize, vendar si tega nočejo priznati in ne sprožijo

potrebnih akcij, saj menijo, da bo nastala kriza minila sama od sebe. Poglabljanje krize

nastopi bolj zaradi tega, ker se podjetje ne sooči s težavami oziroma ne ukrepa, ne pa

zaradi tega, ker težave ali signali nastajajoče krizne situacije ne bi bili prepoznavni

(Dubrovski, 2000). Poslovodstvo podjetja največkrat nima ustreznega znanja za

obvladovanje podjetja v krizni situaciji niti nima vzpostavljenih nadzornih in varstvenih

mehanizmov, ki bi opozarjali na napake v poslovanju. Nastale situacije ne vidijo

objektivno, zato je sodelovanje zunanjih strokovnjakov v nastali situaciji nujno potrebno.

Ključni udeleženci težko priznajo, da potrebujejo pomoč zunanjih strokovnjakov, vse

dokler ni za to že prepozno.

Izkušnje kažejo, da lahko obstoječe poslovodstvo, brez zunanjih sodelavcev, obvladuje

krizni položaj le v primeru, če so dejavniki zunanjega okolja odločilnega pomena za

nastanek krize, če pa so notranji dejavniki porušili ravnovesje, pa je zamenjava

poslovodstva oziroma asistenca zunanjih udeležencev nujno potrebna. Za učinkovito

obvladovanje kriznih razmer je pomembno, da poslovodstvo čim prej spozna in si prizna

resnično vsebino poslovnega položaja ter na osnovi kvalitativno in kvantitativno

ovrednotenih znakov prihajajoče krize sprejeme realno oceno njene velikosti in intenzitete.

1.6 Neučinkovito in neuspešno poslovodstvo

Končina (1997, str. 29–34) navaja nekatere elemente krize, ki jih je možno oceniti kot

posledico neučinkovitega poslovodstva:

Padec donosnosti: trend upadanja dobička v absolutnem pogledu prikazuje krizo v

podjetju.

Upadanje obsega prodaje: ponavadi posledica napačnih tržnih pristopov oziroma

napak pri trženju ali tržni usmeritvi.

Povečanje zadolženosti: gre se za večanje nesorazmerja med krediti in kapitalom.

Padec plačilne sposobnosti: znak je v tesni povezavi s prezadolženostjo in s

predhodno neustreznim ravnanjem z lastnimi in tujimi viri.

Padec tržnega deleža: izgubiti boj s konkurenco in zapravljanje prej pridobljenega

tržnega položaja.

Pospešena fluktuacija dobrih kadrov: podjetje v krizi zapuščajo ključni udeleženci,

ki ne bi radi imeli nič skupnega s propadom podjetja.

Nestvarne računovodske informacije: za podjetje, ki zapade v finančno krizo

(neobvladovanje stroškov poslovanja in stroškov financiranja ter poglabljajoče

neskladje finančnega toka), je značilno, da so računovodska poročila čedalje manj

usmerjena k problemom finančne in poslovne politike, ki so poglavitnega pomena za

10

podjetje.

Naraščajoči strah poslovodstva: strah in notranja stiska nastajata s spoznanjem, da so

dogodki ubrali svojo pot in da poslovodstvo ni zmožno več nadzorovati poslovnih

dogodkov in s tem podjetja v celoti.

Odsotnost strateškega načrtovanja: diagnoze podjetij kažejo, da je v podjetjih v krizi

ta znak vedno izražen in je eden izmed splošno sprejetih znakov krize.

1.7 Neprimerno financiranje

Neupoštevanje temeljnih načel finančnega poslovanja podjetja, ki se kaže kot neskladnost

med lastnimi viri in obveznostmi, med kratkoročnimi in dolgoročnimi obveznostmi in

terjatvami lahko povzroči finančno neuravnoteženost, ki postopoma vodi v nelikvidnost

podjetja, brezpogojno privede do krize financiranja in načeloma tudi do krize poslovanja

podjetja. Premajhno notranje financiranje pa povzroči upanje dobička in nastajanje izgube

podjetja. Odsotnost rednega pregleda finančnih kazalnikov poslovanja pa je razvidna

posledica nerazvite funkcije kontrolinga (Dubrovski, 2000).

1.8 Slabosti panoge (področja delovanja)

Za vsako podjetje je ključnega pomena, da dela prave izdelke in izvaja prave storitve ob

pravem času. Podjetje je uspešno, da dela prave stvari ob pravem času, učinkovito pa

takrat, da dela stvari na pravi način. Trženje zastarelih izdelkov in storitev ter izdelkov z

nizko dodano vrednostjo in pomanjkanje tržnega raziskovanja pripelje do napačno

oblikovanje trženjskega spleta in napačnih tržnih ocen, kar ima za posledico napačno

formiranje cen in kasneje težave z izdelki oziroma storitvami, ki zahtevajo umik s trga

(Dubrovski, 2000).

Predraga proizvodnja: zastareli procesi in postopki ter pomanjkanje razvoja in

inovativnosti so povod za nizko produktivnost in večanje proizvodnih stroškov, iz tega je

razvidna posledica nekonkurenčnosti in predrage proizvodnje.

1.9 Prezrti dogodki

Se kaže kot posledica neustrezne usposobljenosti managementa. Ta je razvidno pri

napačnih poslovnih odločitvah, v nereagiranju na očitna znamenja krizne situacije in v

sprejemanju napačnih ali pa nikakršnih odločitev. Poslovodjem pada zainteresiranost in

motiviranost, menijo, da bodo težave izginile kar same od sebe. Ko podjetje sprevidi, da se

nahaja v zreli fazi krize, je nepreglednost poslovanja že tako velika, da se pričnejo zanašati

na zunanjo pomoč ali pa sami pričnejo izvajati akcije, vendar je v veliko primerih za

uspešno obvladovanje podjetja že prepozno (Dubrovski, 2000).

11

1.10 Teorije ravnanja z ljudmi

Pojavijo se težave na področju vodenja sodelavcev: prisotne so zastarele metode vodenja

brez motiviranja in razvoja zaposlenih ter zavirajoča kultura vodenja. Kadrovanje se izvaja

mimo načel strokovnosti in primernosti oseb, prevelik je pojav oseb s posebnim statusom,

zato so osebni spori in konflikti neizbežno prisotni.

1.11 Ostali zunanji vzroki

Zunanji vzroki kriz so tisti, na katere podjetje nima nobenega vpliva, saj so nastali v okolju

podjetja, zato jih je moč označiti kot eksogene vzroke. Zunanji vzroki so določene

spremembe v okolju, ki jih podjetje ni pravočasno zaznalo in se posledično nanje tudi ni

pravilno ali ob pravem času odzvalo, zato so predvsem posledica nezadostne sposobnosti

prilagajanja podjetja spremenjenim razmeram v okolju. V kolikor ima podjetje

neprilagodljivo oziroma togo birokratično urejeno strukturo oziroma organizacijo, bodo

spremembe v okolju nanj negativno vplivale. Spremembe so lahko pozitivne ali pa

negativne. Enaka sprememba v okolju bo na neko podjetje delovala zaviralno in neugodno,

na drugo pa pospeševalno in ugodno. Poslovodje ali ključni udeleženci podjetja se vse

premalo zavedajo, da je v sodobnem tržnem gospodarstvu edina stalnica v življenju

sprememba, zato se tudi krize nenehno pojavljajo. Najbolj značilni zunanji vzroki nastanka

kriz (Dubrovski, 2000, str. 9):

Spreminjajoče se razmere na trgu,

spremembe v tehnologiji,

spremembe v politiki,

spremembe v konkurenci,

naravne nesreče,

spremembe posebne vrste.

2 VLOGA MANAGERJA PRI PREPREČEVANJU NASTALE

KRIZE

Namen analize krize podjetja je oblikovati sodbe o ugodnosti oziroma neugodnosti

vrednostno izraženih poslovnih procesov in stanj ter priprava osnovnih informacij za

diagnoziranje vzrokov krize v podjetja. Podjetje mora zelo dobro poznati svoje poslovanje

in organizacijo, da najde izhod iz krize. Izvedba in postavitev diagnoze krize podjetja pa je

odvisna od velikosti podjetja, faze razvoja podjetja in od faze, do katere je kriza

napredovala. Da bi bilo ugotovljeno stanje čim realnejše, pa mora podjetje iskati vzroke

krize v svojem poslovanju in v sami organizaciji (Rozman, 2000, str. 1920).

12

1.12 Opredelitev managerja

Velikokrat se sprašujemo, kakšen naj bil uspešen vodja, kako naj z ljudmi doseže

organizacijske cilje in kako naj rešuje vsakodnevne probleme. Na splošno tega ni možno

predpisati. Zanj je pomembno, da raziskuje delovni položaj, razvija delovno strategijo, zna

uporabljati različne pristope in metode, motivira delavce, obvladuje sebe nasproti

kratkoročno in dolgoročno postavljenim ciljem, prilagaja stil dela neprestanim

spremembam in se zna v danem položaju skoncentrirati samo na eno ključno stvar. Delavci

velikokrat niso zadovoljni, če je njihov vodja samo dober strokovnjak. Raziskave so

pokazale, da jim poleg strokovne pomoči, ki jo lahko pričakujejo od njega, največ

pomenijo njegove osebnostne značilnosti, kamor lahko štejemo poštenost in zanesljivost.

Svoje vrline in vrednote, ki naj bi bile prevladujoče družbene norme v okolju, je potrebno

v vsakem trenutku dokazati z delom, z rezultati, objektivnostjo in nepristranostjo. Vrednote

so neke vrste temeljna stališča, ki jih ima posameznik. Pri vrednotah največkrat

poudarjamo želje, gre za nekaj, kar si želimo, da bi videli pri drugih in zase. Vrednote se

skoraj vedno nanašajo na osebnostne poteze, kot so poštenost, humanost, pridnost,

medsebojni odnosi in podobno. Odnosi med vodjo in sodelavci, ki naj bi temeljili na

spoštovanju dela, človeka, njegovega znanja in sposobnosti ter prispeva k doseganju

skupnih ciljev organizacije. Popolno zaupanje sodelavcev je pomemben vir njegove moči.

Vodja naj bi imel osebnostne lastnosti kot so: ambicioznost, vztrajnost, iniciativnost,

odločnost, željo po napredku, organizacijske sposobnosti, komunikativnost,

ekstravertiranost in tudi smisel za humor (Tavčar, 1996, str. 57).

1.13 Zaostritev krize zaradi managementa

Vodstvo velikokrat podcenjuje zaznavanje simptomov sodelavcev na posameznih

funkcijskih področjih, ki so bliže tržnemu dogajanju. Ti so bliže odjemalcem in lahko zato

tudi hitreje zaznavajo signale. V raziskavah, ki so bile opravljene med ameriškimi podjetji,

je bilo ugotovljeno, da je vrhnji management seznanjen le s 4 % vseh problemov, nižjemu

managementu pa je poznanih 74 % problemov (Management kot vzrok krize v podjetju,

2012).

Analiza pravilnih vzrokov za nastanek določenega stanja je izjemno pomembna, saj se le

tako identificirajo tista področja, katerih učinke je treba omejiti ali odpraviti. Posledično

ukvarjanje z napačnimi vzroki pomeni nekoristno izgubo časa, denarja in naporov, kar

krizni položaj le še bolj omejuje. V primeru analize vzrokov je treba pripraviti objektiven

in z vidika izvajalca nevtralen pogled vzrokov, kar lahko najučinkoviteje storijo zato

usposobljeni svetovalci, panožni strokovnjaki, upniki. Za neučinkovitim managementom

se pogosto skrivajo vzroki tudi podkapitaliziranost in prekomerne zadolžitve. Potencialne

zunanje vzroke je mogoče uspešno odpravljati z notranjimi spremembami v podjetju.

13

Seveda pa je slab manager „izhodišče“ tudi vsem drugim vzrokom, ki bi jih dober manager

lahko preprečil ali se jim izogne .

1.14 Krizni management in analiza krize

Metoda analize poslovanja je analitično splošno orodje za ugotavljanje vzrokov krizne

situacije, ki temelji na dveh osnovnih fazah:

opazovanju dejstev,

diagnozi stanja podjetja.

Pri fazi opazovanja gre za opazovanje mnogih pojavov, ki so med seboj bolj ali manj

povezani. Ta medsebojna povezanost pojavov je predpostavka, ki mora biti dana za

uspešno analizo poslovanja podjetja v krizi. Opazovanje dejstev je faza, pri kateri podjetje

spoznava znamenja krizne situacije. Dejstvo bi lahko opredelili kot čutno ali miselno

ugotovljen, objektiven obstoj določene stvari, pojava, lastnosti, ali odnosa (Pučko, 1998,

str. 8).

Opazovanje dejstev je spoznavanje poslovanja podjetja in zbiranje potrebnih informacij za

diagnoziranje stanja podjetja. V tej fazi pogosto naletimo na težavo premajhne količine

informacij za uspešno krizno upravljanje, zato je v takšnih primerih treba storiti čim več,

da pridobimo kakovostne informacije o samem kriznem pojavu, da ugotovimo kateri so

znaki krize. Po drugi strani pa imajo poslovodje včasih na voljo ogromno informacij, ki jih

je treba analizirati v dokaj kratkem časovnem obdobju, kjer največkrat pride do napačne

analitične razlage zbranih informacij. V fazi opazovanja dejstev je v poplavi informacij

pomembno narediti nekakšno selekcijo kriznih dejstev, saj v nasprotnem primeru podjetje

ne more in ne zna obdelati in oceniti problemskega položaja podjetja. Pomembno je, da

podjetje spozna pravo vsebino svojega položaja. Ker pa je veliko količino informacij težko

obvladovati, so spoznanja in opravljene analize velikokrat prepozne, kajti reakcijski čas na

ugotovljena spoznanja praviloma predolg (Pučko, 1998).

Analiziranje poslovanja se začne z opazovanjem dejstev, na temelju katerih ugotovimo

težave v poslovanju podjetja. Odkrita odstopanja bi lahko poimenovali problemski položaji

ali situacije. Z odkrivanjem napak podjetje še ni pripravljeno, da bi lahko začelo postavljati

predpostavke, temveč je treba predhodno probleme še opredeliti. Pri tem moramo biti

pozorni, saj vsaka problemska situacija še ni poslovni problem, ta je še ostal skrit v

odkritih problemskih položajih, ki se kažejo kot odkloni od postavljenih okvirjev.

Problemske položaje poskušamo najbolje pojasniti, tako da zanje iščemo vzroke in

povezave na ravni uspešnosti poslovanja. Vpliv ugotovljenih razlik pa moramo razložiti,

kar lahko najbolje storimo z izločanjem naključnih in nepomembnih odklonov in s

povezovanjem pomembnih odklonov v določene dele celote oziroma v celoto.

14

Diagnoza je naslednja faza pri procesu reševanja krize podjetja in dejansko pomeni

odkrivanje pravih težav v poslovanju in spoznavanje resničnih vzrokov neravnovesij v

podjetju. Odkrivanje pravih težav je najpomembnejša faza diagnoze, saj odkritje pravih

težav najbolj pogostokrat že prikazuje njihovo rešitev. Na podlagi odkritja in opredelitve

pravih težav, posledično sloni definicija prave vzroke krize podjetja. V kolikor krizno

poslovodstvo ne odkrije pravih težav, potem tudi ne bo odkrilo in opredelilo pravih

vzrokov krize. Spoznavanje pravih vzrokov krize pa je predpogoj za pravilno usmeritev

prizadevanj kriznega poslovodstva pri reševanju krize.

Za spremljanje in opazovanje poslovanja nekega podjetja oziroma organizacije je treba

prvotno izdelati načrt opazovanja, v katerem je treba določiti:

predmet opazovanja: celotno podjetje ali po njegovih sestavnih delih;

namen opazovanja: namen analize poslovanja je predvsem izboljševanje ekonomske

uspešnosti poslovanja konkretnega podjetja, v primeru analize poslovanja podjetja v

krizi pa lahko rečemo, da se namen kaže predvsem v ugotovitvi težav v poslovanju

oziroma v organizaciji, poiskati vzroke za nastanek teh težav, ugotoviti prednosti in s

tem omogočiti pripravo odločitev za rešitev iz krizne situacije;

cilj opazovanja: cilj, ki ga želimo doseči, je predvsem ugotovitev problemskih situacij

in ocena njihovega vpliva na podjetje, ki je izvedena po izbranih kriterijih uspešnosti.

Predmet opazovanja in diagnosticiranja je v primeru krize podjetja celovito poslovanje in

ga je treba analizirati po njegovih sestavnih delih:

nabavno področje,

kadrovsko področje,

proizvodno področje,

prodajno področje,

področje financ in

poslovna uspešnost podjetja: v okviru uspešnosti poslovanja podjetja je treba spremljati

in ocenjevati:

o osnovna in obratna sredstva ter

o poslovna uspešnost podjetja.

Lahko bi rekli, da opazovanje in diagnosticiranje podjetja po delih ustreza naravnemu toku

reprodukcijskega procesa. Zanj vemo, da se začenja s procesom nabave ti. nabava delovnih

sredstev, delovnih predmetov, delovne sile in se sklepa s procesom prodaje. Vse delne

procese reprodukcije pa je treba tudi ustrezno financirati. Rezultat reprodukcijskega

procesa se prikaže pri poslovnem uspehu. Ta logika nam omogoča, da v skladu z njo

opravljamo, po enakem zaporedju faz; opazovanje poslovanja. Na podlagi izbranih

podatkov in informacij je moč izvesti analizo poslovanja (Rozman, 2001), ki vključuje:

15

Spremljanje in ocenjevanje nabave: od nabavnega osebja v podjetju je v veliki meri

odvisna nabava in njen vpliv na uspešnost poslovanja družbe, kar nam omogoča

spremljati nabavo s pomembnejših vidikov, ki vplivajo na uspešnost poslovanja. Pri

spremljanju in ocenjevanju s področja nabave moramo analizirati obseg in strukturo

nabave, tok in ritmičnost, dobavitelje in dobavne pogoje, nabavne poti ter nabavne

cene in stroške nabave.

Spremljanje in ocenjevanje kadrov: kadri imajo pomemben vpliv pri uspešnosti

poslovanja podjetja, saj se kot gospodarski potencial in kot zmogljivost podjetja lahko

spreminjajo, zato jih je z vidika uspešnosti treba analizirati po: obsegu, strukturi in

dinamiki zaposlenih, izkoriščanju delovnega časa in lastnosti zaposlenih ter tehnični

opremljenosti dela.

Spremljanje in ocenjevanje proizvodnje: naloga tega dela opazovanja in ocenjevanja

je spremljanje in ocenjevanje obsega in strukture količinske proizvodnje, toka

proizvodnje in potroškov ter učinkovitosti, ki jo ima proizvodnja. V kolikor pa želimo

vrednostno opredeliti vpliv področja nabave na podjetje, pa je smiselno analizirati še

spremljanje in ocenjevanje obsega in strukture stroškov proizvodnje ter učinkovitost

gospodarjenja s stroški.

Spremljanje in ocenjevanje prodaje: pri učinkovitem analiziranju področja prodaje

kaže spremljati in ocenjevati obseg in strukturo prodaje, tok prodaje in prodajne poti,

kupce in prodajne pogoje ter stroške in cene.

Spremljanje in ocenjevanje financiranja: ker področje financiranja napaja ostale

delne procese v podjetju in je prisotno pri odvijanju vseh delnih procesov v podjetju,

lahko rečemo, da na točno določen način odraža celoto poslovanja podjetja. Analizirati

je potrebno obseg in strukturo obveznosti do virov sredstev in strukture sredstev,

vlaganja finančnih sredstev ter razmerja med strukturo virov sredstev in strukturo

sredstev.

Spremljanje in ocenjevanje uspešnosti poslovanja: uspešnost poslovanja se

prikazuje v razmerju med rezultatom poslovanja in merilom uspeha. Uspešnost je

najpogosteje izražena s kazalcem rentabilnosti, ki predstavlja odnos med doseženimi

rezultati in vloženimi sredstvi, zato v okviru analize uspešnosti poslovanja spremljamo

in ocenjujemo sredstva ter poslovni uspeh podjetja.

Spremljanje in ocenjevanje osnovnih sredstev: ker osnovna sredstva vplivajo na

zmogljivost, produktivnost, stroške in na hitrost obračanja vloženih sredstev, je

predmet analize spremljanje in ocenjevanje obsega in strukture osnovnih sredstev ter

spremljanje in ocenjevanje zastarevanja, odpisanosti in revaloriziranja osnovnih

sredstev v neposredni povezavi s spremljanjem in ocenjevanjem dinamike,

zmogljivosti in učinkovitosti osnovnih sredstev.

Spremljanje in ocenjevanje obratnih sredstev: predmet analize so večinoma obseg

in struktura obratnih sredstev in hitrost obračanja teh sredstev, ki vplivajo na pravilnost

reprodukcijskega procesa in prek stroškov na uspešnost poslovanja.

Spremljanje in ocenjevanje poslovnega uspeha: analiza vsebuje obseg in strukturo

16

poslovnega uspeha, spremljanje dejavnikov poslovne uspešnosti, kamor štejemo

predvsem rentabilnost, ekonomičnost in produktivnost dela, delitve poslovnega uspeha

in tudi praga rentabilnosti.

S spremljanjem in ocenjevanjem ključnih področij v poslovanju podjetja še ne moremo

ugotoviti posledic krize, namreč smo le prepoznali in ovrednotili znamenja krize. Z dobro

postavljeno diagnozo, ki jo izvedemo s pomočjo dobro izvedene analize poslovanja, bomo

lahko izdelali napoved za izhod podjetja iz krize.

1.15 Krizni management v družinskih podjetjih

Pomembna lastnost družinskih podjetij je, da ta laže preživijo krizo, kajti veliko manj

občutljiva na konjukturna nihanja in so veliko bolj osredotočena na financiranje iz

operativnega poslovanja.

Ne priporoča se, da pristopi k reševanju krize interna ekipa podjetja, saj je to ekipa, ki je

soustvarila krizo. In ker so vsi znotraj problema, ga ne vidijo. Torej s krizo se lahko

spoprime nekdo od zunaj, ki ni vpleten v podjetje. Torej priporoča se, da se najame

zunanjega strokovnjaka ali ekipo, odvisno od velikosti in vrste podjetja. Krizni vodja mora

biti nepristranska oseba in ne sme stoodstotno verjeti, kaj mu naročnik pove o težavah in

vzrokih v podjetju, vendar se mora o tem prepričati sam. Prepriča se s podrobno analizo.

Analiza ugotovi vzroke za krizo in poda odgovor, kaj se dogaja v podjetju. Krize nikoli ne

smemo reševati z zniževanjem materialnih stroškov in odpuščanjem, kajti obstaja možnost,

da odpustimo napačen kader. Tako, da nič ne moremo storiti brez prave analize. Na prvem

mestu mora krizni vodja ugotoviti, kaj sta cilj in strategija podjetja, ter izmeriti je treba, ali

ju zaposleni razumejo. Iz tega pa je že razvidno, da je težava samo v napačni komunikaciji

in nemotiviranosti. Naslednji korak je podrobna analiza procesov in pretoka informacij, iz

katere se razbere, kje prihaja do časovnih zastojev, kako se med seboj posamezniki

razumejo, kje so obremenitve in kakšni so rezultati posamezne funkcije. Vzporedno s tem

se izvaja tudi osebnostna analiza kadrov, iz katere je razviden njihov potencial, možnosti

razvoja in dojemanja informacij ter prilagodljivost. S sliko osebnostnih lastnosti zaposlenih

in pretoka informacij se lahko izvor nastanka krize zelo natančno določimo. Treba je

analizirati še informacijski sistem. Slednje analize nam pokažejo zgolj učinkovitost IT z

zakonom, da slučajno spremembe ne povzročijo novih kriz ali pa da se ne pojavi še kakšna

nenapovedana. Znatnega pomena je finančna in stroškovna analiza, ki se mora primerjati

predvsem z analizo procesov, iz katerih je razvidno, kje nastajajo nepotrebni stroški oz. kje

se lahko še prihrani in kateri so tisti stroški, brez katerih podjetje ne bi moglo preživeti.

Šele, ko imamo narejen celotni »zemljevid« podjetja, vidimo, kaj je pravi problem podjetja

in kje so vzroki, ki so privedli do nastanka krize. Najprej je treba odpraviti vzroke, da ob

reševanju nebi povzročali novih težav (Clear mind clear business, 2012).

17

Praksa je pokazala, da največ kriz nastane zaradi nepoznavanja ciljev in strategije podjetja,

kar se pozneje izraža pri nepravilnem komuniciranju, na plan pridejo osebnostni

kompleksi, posledice pa so vidne: slabi odnosi s kupci, slaba klima v podjetju,

neracionalna poraba materiala in časa, pozneje pa višji stroški in reklamacije in na koncu

rdeče številke v bilanci.

1.16 Reaktivni krizni management

Za razliko od proaktivnega kriznega managementa velja za reaktivni krizni management

tisti, ki se spoprime z že nastalo krizo. Naloga kriznega managementa je upravljanje s

tveganji in pretvorba potencialnih nevarnih in pogubnih situacij v nove priložnosti, kar

pomeni v prvi vrsti ohranitev podjetja in s tem omogočanje nadaljnjega poslovanja in

zagotavljanje osnov za razvoj. V obdobju krize je čas omejen, prav tako tudi sredstva,

odločitve pa morajo biti kar se da hitre. Vse to zahteva prilagojene tehnike managementa

podjetja in dodatna znanja in sposobnosti managementa (Kropfberger, 1999, str. 87).

1.17 Ali so vrhunski managerji rojeni ali »priučeni«?

Dobrih managerjev ni nikoli preveč. Ključno merilo za managerje je uveljavitev

profesionalnih standardov, ki sloni na uspešnosti podjetja na trgu. Če se odstopi od teh

meril, padejo tudi merila za managerja. Nobena še tako uspešna strategija nima možnosti

za uspeh, če vodja nima tudi posluha za človeški dejavnik, za upravljanje medsebojnih

odnosov, nos za izbiro sodelavcev v timu, moč in avtoriteto, karizmo ter zaupanje za

izpeljavo stalnih strategij preobrata. Zato bi lahko rekli, da morajo biti vrhunski managerji

rojeni za ta posel. Po drugi strani pa obstajajo potrebne vrline, ki se jih morajo naučiti.

Proces strateškega upravljanja sprememb kot vrhunec potrebnih znanj in veščin

managementa posega na področja strukture organizacij, organizacijske kulture,

upravljanja s človeškimi viri. Ker navsezadnje sprememb ni brez sprememb vodenja,

teh pa ni brez posega na področje nagrajevanja in osebnega razvoja, moramo dosti

spremeniti na področju osebnega izpopolnjevanja posameznikov, ki so v organizacijah

zadolženi bodisi za uvajanje sprememb bodisi za njihovo komuniciranje. Cilji

strateškega učenja naj bi bili pomagati razumeti, kako identificirati, predstaviti in

izvajati spremembe v organizacijah, ter kako vplivati in motivirati zaposlene, da lahko

zagotovijo potrebne veščine in spretnosti v upravljanju sprememb.

1.18 Izkušnje slovenskih kriznih managerjev

Kriza je razkrila nekatere izzive, ki so vedno prisotne v posameznih ekonomskih

kategorijah. Problem velikih slovenskih podjetjih je trenutna prezadolženost. Podjetja

nosijo preveliko dolžniško breme, ki jih blokira pri nekaterih strateških odločitvah. To je v

18

enem delu posledica slabega upravljanja – to je lahko povezano z managerskimi prevzemi

podjetij ali s čim drugim. Tu je problem , da se zadolževanje ni pretvorilo v rast. Še bolj

zahteven problem od prezadolženosti je prenizka produktivnost slovenskih podjetij v

primerjavi s tujimi. Tu gre za vprašanje kako doseči dodano vrednost na mednarodni

ravni. Šteje namreč mednarodni trg, saj je slovenski trg premajhen, da bi bil lahko

relevanten. To sta glavna problema, ki ju morajo slovenska podjetja rešiti.

Pri reševanju zadolženosti obstajajo tri možnosti: prva je rešitev prek stečajev in prisilnih

poravnav, druga je rešitev prek hitre prodaje investitorjem, tretja pa je s pomočjo države in

mednarodnih finančnih institucij najti sistemske vire za razbremenitev bilanc in se na nek

način odločiti za privatizacijo ali za kombinacijo navedenih možnosti.

V dosti podjetjih so izzivi za managerje prenizko postavljeni. Če nihče od managerja ne

zahteva mednarodno primerljive stopnje rasti in dobička, se management temu hitro

prilagodi.

Prav tako dokaj je pogosta napaka podjetij, da se v času krize želijo iz nje rešiti s

spremembo dejavnosti oziroma dodatno dejavnostjo. Da diverzifikacija dejavnosti vedno

pomeni zmanjšanje tveganja, je zgodbica. Če se lotiš dejavnosti, ki niso tvoja osnovna

dejavnost; s tem povečaš tveganje. Tveganje zmanjšaš tako, da si najboljši v tistem, kar

najbolje znaš.

2 NEKATERE ZNAČILNE TRDITVE IN ZAVRNITVE

MANAGEMENTA MALEGA PODJETJA V KRIZI

Ugotovitev, da se je podjetje znašlo v krizni situaciji, ki je ne bo uspelo premostiti brez

natančne opredelitve opozorilnih znamenj in vzrokov nastanka ter brez diagnoze

nastajajoče krize v podjetju, „prisili“ krizni management k sprejetju določenih ukrepov,

kako podjetje rešiti iz nastalih težav. Pogosto pa se zgodi, da krizni management ne

upošteva opozorilnih znamenj, saj je prepričan, da jih večja kriza ne more prizadeti.

Pretirano zaupanje v njihovo lastno moč jih oddaljuje od razmišljanja o možnih

nevarnostih, zato krizni management ne razmišlja o načrtovanju ravnanja v krizi.

Poslovne težave v podjetju zahtevajo preobrat ali vsaj spremembo v poslovanju,

organiziranju in seveda vodenju. Lahko bi rekli, da je izhodišče pristopa k izvajanju

poslovnega preobrata predhodna ugotovitev, da so poslovne težave v podjetju postale po

obsegu in po vsebini tako resne, da management ne najde več učinkovitih odgovorov na

zapletene poslovne izzive in težave, zato izvajanje poslovnega preobrata postane naloga

zunanjih strokovnjakov ali kriznega managementa, ki je usposobljen za njegovo izvajanje.

19

Prednostne naloge oziroma ukrepi, ki jih mora krizni management izvesti, so:

Načrtovati mora poslovni preobrat oziroma izdelati in opredeliti krizni plan,

oblikovati strategije in ukrepe za izhod iz kriznega položaja ter

izbrati program za ukrepe, ki so potrebni za razreševanje krize v podjetju.

2.1 Proces zdravljenja krize

Zdravljenje krize v podjetju je lahko uspešno le v primeru, če hkrati poteka na vseh

poslovnih funkcijah podjetja. To pomeni, da sta potrebna poslovno zdravljenje in finančno

zdravljenje podjetja (Dubrovski 2000).

2.1.1 Priprava kriznega plana

Priprava kriznega plana je osnova za načrtovanje poslovnega preobrata, ki naj bi bil del

planiranja v vsakem sodobnem podjetju. Krizni plan vsebuje v večji meri splet ukrepov in

smernice delovanja, s katerimi si lahko v primeru, ko kriza nastopi, krizni management

pomaga. Treba pa je razjasniti, da krizni plan ni nekakšen recept oziroma vzorec, po

katerem bi lahko reševali krizno situacijo, saj je vsaka krizna okoliščina različna od

prejšnje; je le nekakšen okvir, kako delovati, ko takšna situacija nastopi.

V krizni situaciji mora krizni management ukrepati hitro, zaradi tega potreba po predhodni

pripravi kriznega plana narašča. Izjemno pomembna težava v fazi načrtovanja poslovnega

preobrata lahko izhaja iz tega, da krizni plan ne ustreza povsem poteku, vrsti in intenziteti

krize. Nobena kriza se ne zgodi točno tako, kot je predvideno v kriznih načrtih, zato mora

biti realen krizni plan podkrepljen tudi z elementi manj verjetnega. Povzamemo lahko, da

predhodno izdelan krizni plan vsekakor olajša marsikatero okoliščino v trenutku krizne

situacije, vendar pa še ni zagotovilo, da se bo podjetje dejansko rešilo nastale krizne

razmere . Krizni plan vsebuje le smernice in priporočila, kako se obnašati, ko kriza nastopi;

nikakor pa ne da vnaprej napisanega postopka razrešitve krize.

2.1.2 Načrtovanje in načini izvajanja poslovnega preobrata

Spremembe v gospodarski družbi so neizogibna prvina, saj se gospodarsko okolje, iz

katerega izhaja podjetje, nenehno spreminja. Okolje se spreminja, pri tem pa je pomembno,

da se podjetje spreminja hitreje kot okolje, v katerem se nahaja. Če se podjetje spreminja

tako hitro kot okolica, rast in napredek nista možna. Na trgu je veliko agresivnih podjetij,

ki umirjenim odžirajo del trga. Taka družba ima potemtakem manjše donose in posledica

tega je ukinitev ali stečaj družbe.

Ravnanje managementa je posebej pomembno pri družbah, ki so zaradi neustreznega

prilagajanja okolju že odrinjene na rob in poslujejo z zadnjimi močmi. Tu je pomembno,

20

da poskuša management gospodarsko družbo ponovno oživiti in jo spraviti med varne,

donosne in uspešne družbe. Kakšnega hitrega in nebolečega ukrepa pa pri tem ni. Izbrati je

treba strategijo izhoda iz krize, pri čemer pa se moramo zavedati, da je vsaka rešitev po

svoje tvegana (Banič, 2004, str. 19).

Slatter (1984, str. 116) opozarja, da so možne slednje oblike izhoda podjetja iz krize:

kratkotrajni izhod, največ za štiri leta, potem se kriza ponovi,

na stopnji golega preživetja s slabo donosnostjo ali

trajni izhod z dobro donosnostjo (revitalizacija).

Management si mora pri reševanju podjetja iz krize zastaviti določene cilje in strategije pri

izhodu iz krize. Sledi izdelava sanacijskih načrtov in sprejetje ter izvajanje zaostrenih

ukrepov, ki vodijo do dosege ciljev sanacije. Bistvenega pomena je, da so cilji dobro

opredeljeni. Značilnosti, ki jih mora imeti dobro opredeljen cilj, so:

mora biti merljiv,

biti mora časovno omejen (postavljen mora biti rok, do kdaj bo dosežen),

biti mora realno dosegljiv, kajti nedoseganje ciljev vodi v frustracijo,

predstavljati mora izziv, to pomeni, da mora biti zastavljen dosti visoko,

mora biti specifičen,

biti mora fleksibilen (vztrajanje pri prvotnih ciljih, če se razmere spremenijo, je brez

pomena),

člani podjetja se morajo strinjati s postavljenimi cilji.

Samo podjetje, ki ima natančno postavljene cilje in ima natančno opravljeno diagnozo

poslovanja, ima možnost za izhod iz krize. Pravilno izbrana strategija in ustrezni ukrepi mu

olajšajo pri zastavljeni poti do cilja. Čim bolj profesionalni pristop, točneje in dosledneje je

bila postavljena diagnoza krize, tem laže bo začeti z ustreznimi ukrepi sanacije in tem bliže

bo krizno vodstvo izhodu iz krize. Napoved izhoda iz krize pa je odvisna od:

uspešnosti pri izvajanju sanacijskih ukrepov,

kompleksnosti in globine nastale krize ter

komplementarnosti kriznih voditeljev

Sam proces izhoda iz krize je lahko kratkotrajen in ga je možno označiti kot statičnega. Ta

proces ima temelje predvsem na kratkoročnih, dobro vidnih finančnih učinkih. Bodoči

razvoj družbe; ta način ne zanima. Precej zahtevnejši je dinamični pristop, pri čemer ta

zahteva poznavanje celega niza prijemov in danih metod (Banič, 2004, str. 19–21).

21

Statični izhod iz krize temelji na sledečih prvinah:

radikalno je treba znižati stroške poslovanja, tako da se število zaposlenih prilagodi po

vnaprej določenem merilu realizacije po zaposlenem (SIT/zaposlenem, benchmark);

opravi se proces dezinvestiranja ;

znižajo se materialni stroški na ta način, da se krčijo obsegi vhodnih, vmesnih,

izhodnih zalog materiala, polizdelkov in končnih izdelkov, tako da se uporabljajo

cenejši materiali in postopki in da se nekoliko manj upošteva kakovost in zanesljivost

izdelkov;

opustijo se dolgoročno usmerjene manj pomembne funkcije gospodarjenja v družbi,

kar pomeni, da se opustijo raziskave in tehnološki razvoj, opusti se raziskovanje trga,

manj se vlaga v izobraževanje delavcev.

Izidi takega statičnega procesa so dokaj hitro vidni. Tekoči stroški poslovanja se naglo

nižajo, saj je število zaposlenih manjše, vezava v zalogah je nižja, ni nepotrebnih

raziskovalnih, razvojnih in marketinških stroškov, odpadejo stroški izobraževanja, ki

pokažejo svoj pravi učinek šele po daljšem času. Kratkoročno finančno stanje podjetja se

naglo popravi, izguba v poslovanju se zna prevesiti v dobiček, vendar pa so veliko bolj

dvomljivi srednjeročni in posebno dolgoročni učinki takih sanacij. Ker tako podjetje ne

vlaga v razvoj in raziskave trga, lahko podjetje izgubi svoje trge in se zaradi tega ponovno

znajde v nelikvidnosti (Banič, 2004, str. 20).

Pri izhodu podjetja iz krize je veliko bolj pomemben dinamičen pristop, ki takemu podjetju

omogoči dolgotrajno sanacijo, ki je edina lahko učinkovita. Taka sanacija pa je sestavljena

iz naslednjih prvin (Banič, 2004, str. 21):

analize lastnega podjetniškega okolja:

o tekmeci podjetja,

o trgi kjer bo podjetje poslovalo,

o segmentacija trgov podjetja ,

o kakšni viri so pri tekmecih podjetja, kdo so njihovi strateški zavezniki in lastniki,

o kakšni bodo odzivi tekmecev,

o stanje in dinamika razvoja tehnologije,

o nadomestni proizvodi, ki lahko izločijo proizvode podjetja;

analiza ciljnih trgov:

o določanje obsežnosti trga,

o napoved kratkoročnega in srednjeročnega razvojnega trga,

o analiziranje sezonske dinamike trga,

o analiziranje sestave trga,

o analiziranje distribucijskih poti,

o analiza zahtev poprodajne podpore,

o določanje povprečne dinamike cen,

o analiziranje lokalnih izdelovalcev in ponudnikov,

22

o kdo naj bi bili tuji tekmeci,

o kakšni so predpisi in kako se spreminjajo,

o kakšne so necarinske ovire;

določitev položaja podjetja:

o pozicioniranje podjetja ,

o analiziranje groženj,

o analiziranje priložnosti,

o analiziranje prednosti,

o analiziranje pomanjkljivosti,

o ocenjevanje in vrednotenje lastnih programov:

o ocenjevanje verjetnosti razvojne realizacije izdelka/storitve,

o ocenjevanje verjetnosti tehnološke realizacije izdelka/storitve,

o ocenjevanje verjetnosti uspešne proizvodne realizacije izdelka/storitve,

o ocenjevanje verjetnosti stroškovne in tržne uspešnosti izdelka;

analiziranje in optimizacija lastne strukture znanja:

o določiti tip industrije ,

o analizirati, ali so trenutne sestave znanja ustrezne,

o analizirati sestave znanja v trenutnih poslovnih funkcijah,

o pripraviti prilagoditev trenutne in zahtevane sestave znanja,

o pripraviti načrt prilagoditve/šolanja/prekvalifikacije zaposlenih,

o pripraviti načrt novih zaposlitev;

analiziranje in vrednotenje verjetnosti izvedbe lastnih raziskovalnih in razvojnih

projektov:

o če so raziskovalni projekti usklajeni s poslovno politiko,

o če ima podjetje dovolj raziskovalne opreme za to stopnjo zahtevnosti raziskovalnih

nalog,

o če je obvladana razvojno-tehnološka raven podjetja lahko pripravi ustrezno realizacijo

rezultatov raziskav,

o kakšna je tržno-tehnološka verjetnost za izvedbo projekta,

o ali novi izdelek/storitev še sodijo na raven, ki ga tekmeci tehnološko obvladujejo,

o kakšne so sedanje zakonske omejitve in kakšne bodo v prihodnje,

o ali lahko raziskovalne, razvojne, tehnološke in tržne stroške povrnemo v čas življenjske

dobe izdelka/storitve.

Na podlagi tega se izdela podjetniška vizija, ki mora natančno opredeljevati smotre

podjetniškega poslanstva, cilje poslovanja, vrednote gospodarske družbe in poslovne

strategije ter določati potrebne vire posamičnih ciljev in postopke poslovanja podjetja.

Na ta način podjetje pridobi motivirano ekipo zaposlenih, ki je ciljno usmerjena k

doseganju dolgotrajno zastavljenih ciljev, kar lahko podjetje pripelje mimo vseh težav, ki

se pojavljajo na trgu.

23

Pomembno je tudi sledeče dejstvo, ki se ga morajo zavedati vsi managerji v podjetjih v

krizi. Vsak proces prilagajanja trgu je mogoče zaustaviti, vendar pa so posledice tega

običajno pogubnega pomena za podjetje, zaposlene in za lastnike kapitala. Zato je znatnega

pomena, da se poskuša proces prilagajanja pripeljati do konca (Banič, 2004, str. 22).

2.2 Strategije izhoda podjetja iz krize

Podjetje, ki se je znašlo v krizi in krizni management se lahko pri reševanju krizne situacije

odločita za več strategij. Ena izmed najbolj pomembnih strategij je tudi, da se odločita za

strateške povezave in kapitalske združitve. To bi lahko opisali kot sodobno obliko

povečevanja konkurenčnosti v tržnem gospodarstvu in globalnem okolju. Vse večja

konkurenca zahteva tudi večje sodelovanja med podjetji in dobavitelji, podjetji in

odjemalci ter med podjetji in konkurenco (Dubrovski, 2000, str. 69).

2.2.1 Strateške povezave in kapitalske združitve

Z združevanjem sredstev je mogoče laže doseči cilje, ki jih posamezno podjetje drugače

ne bi uspelo doseči. Splošni cilj povezovanja mora biti povečana konkurenčna sposobnost

in povečanje razvojnih možnosti, te povezave pa so lahko strateške ali kapitalske. Pri

strateškem povezovanju ne gre za kapitalske transakcije, saj vsi sodelujoči ohranjajo svojo

neodvisnost, pri kapitalskih povezavah pa gre za spreminjanje lastniških razmerjij. V svetu

(Lynch, 1993, povzeto po Dubrovski, 2000, str. 70) prevladujejo nekapitalske povezave,

saj je takih kar okoli 90 %, vendar so kapitalske vidnejše.

Konkurenčni odnos med podjetji se vse bolj odmika od sodobnega koncepta iskanja

skupnih koristi, ki so med konkurenčnimi podjetji. V določeni meri lahko rečemo, da je ta

koncept v nasprotju z vse večjo konkurenco med podjetji. Gre za t. i. kooperativno

konkurenco, ki se pride do pravega izraza pri kooperaciji med trgom in konkurenci na trgu

(Dubrovski, 2000, str. 70). Takšno sodelovanje se običajno imenuje strateška zveza.

Strateške zveze so medorganizacijske oblike povezovanja, katerih cilj je vzpostavljanje in

povečevanje strateških konkurenčnih prednosti, da je moč doseči individualne cilje

udeležencev in doseganje nekih skupnih ciljev. Poveča se tržna moč, porazdeli se tveganje,

prav tako pa se skupni učinek ciljev poveča v primerjavi s posamičnimi cilji udeležencev,

ki so v povezavi. Strateška povezava se pogosto enači s skupnimi vlaganji, pri čemer pa je

sam pojem strateške povezave precej širši. Pri skupnem vlaganju gre za nastanek nove

pravne osebe, pri čemer je to podjetje neodvisno od vlagateljev in ustanoviteljev.

Najpomembnejši del strateških povezav je možnost izbire partnerjev pa tudi možnost, da se

posameznik iz zveze umakne, če je mnenja, da mu ta ne prinaša dovolj koristi. To pa

pomeni, da je povezovanje povsem prostovoljno, temelji na medodvisnosti, za razliko od

kapitalskih povezav. Dubrovski pa pri tem poudarja, da se veliko takih povezav kljub temu

konča s pripojitvijo enega izmed partnerjev v tej strateški zvezi.

24

V primeru kapitalskih povezav pa gre za kapitalske, statusne in lastninske spremembe v

prisotnih podjetjih. Pri tem gre lahko za združitve, prevzeme in skupne naložbe. Združitve

se lahko delijo na pripojitve in spojitve. Pri pripojitvah se eno podjetje ; lahko pa tudi več,

pripoji k drugemu, nanj prenese vse svoje premoženje in obveznosti ter odnose z okoljem

in preneha obstajati kot samostojna pravna oseba, medtem ko podjetje, h kateremu se

podjetje pripaja, ohrani svoj obstoj, a v povečanem obsegu. Pri spojitvah pa se dve (ali več)

podjetji združita na ta način, da nastane neko novo podjetje, pri čemer stari pravni osebi

prenehata z delovanjem in več ne obstajata (Dubrovski, 2000, str. 71).

Pri prevzemih eno podjetje pridobi v drugem podjetju t. i. kontrolni delež lastništva

(odstotek je odvisen od možnosti nadzorovanja poslovanja in povezanosti z drugimi

lastniki, lahko gre tudi za 100-odstotni delež), pri čemer obe družbi delujeta v

nespremenjenem obsegu še naprej. Na osnovi zgoraj navedenega prevzema oziroma po

njem se običajno spremeni poslovna politika, skoraj vedno se zgodi tudi prestrukturiranje.

Cilj pri vsem tem je, da se poveča konkurenčna sposobnost obeh družb (Dubrovski 2000,

str. 71).

V Naslednjem področju so skupne naložbe. Tukaj se partnerski podjetji odločita za neko

skupno naložbo, pri čemer se ustanovi neka nova skupna družba, sami pa v nespremenjeni

sestavi delujeta še naprej. Tu gre za kapitalsko povezovanje v novoustanovljenem podjetju.

Kapitalska povezava ali nakup družbe oz. njenega deleža poteka na naslednje načine

(Dubrovski, 2000, str. 71):

plačilo v denarju lastnikom ali družbi (poveča se osnovni kapital in govorimo o

dokapitalizaciji),

o medsebojni zamenjavi delnic,

o odkupu osnovnih sredstev,

o pridobivanju nadzora z zmanjšanjem kapitala in umikom lastnih delnic.

Za mnoga podjetja je vključevanje v strateška partnerstva na določeni stopnji razvoja ne

samo strateška možnost in priložnost, ampak potreba, saj lahko le tako veliko število

podjetij ohrani konkurenčni tržni položaj in prepreči nastanek krize. S strateškim

partnerskim povezovanjem in kapitalskimi združevanji je mogoče krizo v podjetju zdraviti,

pri čemer se v proces zdravljenja vključujejo še razpoložljiva sredstva partnerskih podjetij

in na ta način poskušajo ta podjetja najti medsebojne sinergijske učinke (Dubrovski, 2004).

Strateško povezovanje podjetja v krizi z močnim poslovnim partnerjem lahko pomeni za to

podjetje možnost izhoda iz krize. Pri tem pa se je treba zavedati, da gre za povezovanje

šibkejšega z močnejšim in zaradi tega ni možno računati na enakovreden odnos. Gre za to,

da mora šibkejše podjetje sprejeti neko žrtev, če hoče obstati. Po drugi strani pa povezava

močnejšega tekmeca s šibkejšim lahko povzroči tudi verižno reakcijo in v krizo potisne

25

tudi sicer uspešno podjetje. Zato obstaja nekaj poglavitnih razlag, zakaj se močnejše

podjetje sploh spušča v povezave s šibkejšim podjetjem v krizi (Dubrovski, 2000, str. 75):

podjetje v krizi ima tržno verificiran proizvodno-prodajni oz. storitveni program, a ga

zaradi vseh drugih manjkajočih potrebnih potencialov (finančnih, kadrovskih,

tehnoloških, itd.) ne more temu ustrezno razvijati in tržiti;

podjetje v krizi ima primerno tehnologijo, ki pa je ne more optimalno izkoriščati, ker

ima izrazite težave na prodajno-marketinškem področju;

podjetje ima odlično ekipo strokovnjakov, ki pa ne morejo pokazati svojih znanj in

sposobnosti, ker ima podjetje nepremostljive finančne ali druge probleme;

podjetje v krizi ima razvejano distribucijsko mrežo doma ali v tujini, ki pa je ne more

primerno vzdrževati zaradi finančnih težav.

Da se uspešno podjetje izogne neprijetnostim, ki jih prinaša povezovanje s podjetjem v

krizi, se včasih zgodijo t. i. predpovezovalni ukrepi. Pri tem gre za prostovoljne ali prisilne

poravnave, dezinvestiranje, bilančno čiščenje in tudi za programirane stečaje. Kapitalske in

nekapitalske povezave imajo v svetu visoko stopnjo neuspeha. Zato je treba k povezavam

pristopiti načrtno, sistematično in na podlagi ustreznih analiz. V nasprotnem primeru se

lahko zgodi, da povezave prinašajo dvojno tveganje. To je tveganje neuspeha zveze in pa

tudi tveganje za propad podjetij, ki so v zvezi. Še posebej se k povezavam v določeni meri

preveč teži v Sloveniji, kjer bi to lahko imenovali modna muha. Pri tem pa se podjetja ne

zavedajo, da ima to tudi negativne posledice, saj se podjetje na ta način izčrpava, pozornost

se iz lastnih težav prestavlja drugam, pogosto pa se išče rešitev za reševanje krize v

povezavah, namesto da bi se pristopilo h korenitim notranjim ukrepom (Dubrovski, 2000).

2.2.2 Stečaj in prisilna poravnava

Stečaj je oblika izhoda iz krize in je s krizo v neposredni povezavi. Vzroki za stečaj so isti,

kot so tisti, ki so podjetje pripeljali v krizo, k temu pa moramo dodati še tiste, ki so na

podjetje delovali v času od nastopa krize do stečaja. Pri tem gre za konflikt med interesi

vseh udeležencev v podjetju, za nepripravljenost upnikov, da bi podprli potrebe dolžnika,

za nesposobnost upnika in dolžnika, da bi rešila njuno razmerje, za odhode nekaterih

ključnih posameznikov v podjetju, za odpovedi pogodb s strani nekaterih ključnih kupcev.

Stečaj lahko ustvarijo trije vzroki (Dubrovski, 2000, str. 62):

Plačilna nesposobnost ali insolventnost, ki predstavlja dalj časa trajajočo plačilno

nesposobnost dolžnika, kjer ne more več poravnati zapadlih obveznosti do upnikov.

Prezadolženost pomeni znaten vpliv obveznosti na pasivni bilanci stanja oziroma v

primerjavi s kapitalom podjetja. Obveznosti običajno presežejo vrednosti sredstev, zato

pride do negativne vrednosti kapitala. Ponavadi se insolventnost in prezadolženost

pojavljata skupaj, vendar ni nujno, da je prezadolženi dolžnik tudi plačilno nesposoben.

Kapitalska neustreznost pa pomeni, da podjetje glede na obseg in vrste poslov, glede

26

na tveganja, katerim je izpostavljeno med izvedenim poslovanjem, nima primernega

kapitala. To lahko pomeni, da je obseg kapitala, s katerim podjetje razpolaga,

premajhen glede na potrebni kapital (Dubrovski 2000, str. 62).

Niti prezadolženost niti plačilna nesposobnost nista vzroka za nastanek krize, vendar je to

le posledica. Zaporedje dogodkov je značilno za vsako podjetje, ki je zašlo v krizo.

Številna podjetja v času stečajnega postopka poslujejo mnogo bolj uspešneje kot prej. To je

posledica tega, da se v stečajnem postopku zamenjajo managerji, pridejo novi, ki so se v

številnih primerih izkazali za uspešne. Če podjetje v času stečaja posluje uspešno, to

pomeni, da obstajajo možnosti njegovega preživetja, seveda ob predpostavki, da bo uspelo

razrešiti probleme iz preteklega poslovanja. Te obveznosti se rešijo s postopkom prisilne

poravnave, ki je za podjetja v stečaju ugodnejši, ker obdobje poplačila ni omejeno in

odstotek odpisa terjatev ni omejen (Dubrovski, 2000, str. 64). Stečajni postopek se lahko

uspešno ali neuspešno zaključi na več načinov:

Lahko se premoženje podjetja proda, na ta način podjetje preneha s svojim

poslovanjem in podjetje kot pravna oseba se izbriše iz registra.

Lahko se proda pravna oseba, kar pomeni, da se proda podjetje z blagovno znamko,

stečajni postopek se nadaljuje in podjetje nadaljuje z poslovanjem pod drugim

lastništvom.

Lahko pa podjetje s prisilno poravnavo konča postopek stečaja in se nazaj vrne kot

normalno podjetje.

2.3 Priprava programa ukrepov izhoda iz krize

Vsaka kriza v podjetju, ki je opredeljena kot kratkotrajno stanje, se mora razviti v

naslednjo stopnjo, to je razrešitev krize. Razrešitev je lahko za podjetje ugodna ali

neugodna. Vsaka kriza ima lahko različne vzroke, ki privedejo do nje. Podjetje ima na

razpolago omejena sredstva, za vsako podjetje veljajo določene posebnosti, zato tudi ni

mogoče uveljavljati nekega standardnega modela za reševanje krize. Reševanje krize v

malem podjetju se bo razlikovalo od tistega v velikem podjetju. Kljub temu pa obstaja

nekaj temeljnih načel in ukrepov, ki se uporabljajo pri razreševanju kriz.

2.3.1 Ukrepi na področju stroškov

K zniževanju stroškov je treba pristopiti načrtno, s pomočjo potrebnih analiz. Treba je

proučiti strukturo stroškov, jih opredeliti po velikosti in tudi oceniti možnosti za zniževanje

stroškov. Podjetje mora ves čas svojega poslovanja skrbeti za primerno raven stroškov, saj

v nasprotnem primeru hitro zaide v težave ali pa jih ne uspe rešiti (Dubrovski, 2004).

Za potrebe ocenjevanja stroškov potrebujemo podatke, ki jih pridobimo s pomočjo

knjigovodstva. Z željo po zniževanju relativnega deleža neposrednih stroškov v strukturi

27

skupnih stroškov poslovanja podjetja se je prišel tudi sistem obračuna stroškov po

dejavnostih oz. aktivnostih. Gre za sistem ABC (Activity based costing), pri čemer so

aktivnosti delovnega procesa označene kot povzročitelji stroškov. Zato se ti stroški

razdelijo na omenjene povzročitelje. V štirikontnem planu so stroški razporejeni po

naravnih stroškovnih vrstah, to pomeni, da je mogoče najti v njem stroške materiala,

stroške tujih storitev, stroške amortizacije, stroške dela in druge stroške. V petkontnem

planu so stroški evidentirani po stroškovnih nosilcih (Pučko, 2001).

Dokaj pogosto se zgodi, da so za potrebe natančne analize ti stroški premalo razčlenjeni.

Zato mora analitik, ki se loti temeljne analize, te stroške sam nadalje razčleniti. Stroški se

za potrebe analiz členijo na:

neposredne ali izdelavne stroške, ki se prenesejo tudi na izdelke,

posredne ali splošne režijske stroške, ki se skupaj zberejo po stroškovnih mestih in

organizacijskih enotah.

Cilj ukrepov na področju zniževanja stroškov ni in ne sme biti absolutno zniževanje

stroškov na vseh ravneh, saj lahko krčenje stroškov povzroči ogrožanje preživetja podjetja,

določene dejavnosti pa bi lahko s tem postale tako ogrožene, da zahteva nadaljnji razvoj

bistveno večja vlaganja, kot pa bodo končni učinki. Zniževanje stroškov mora potekati

dosti primerno usklajeno s težnjami po povečevanju prihodkov. Stroške je treba prilagajati

tržnim razmeram, pri čemer je treba paziti na to, da z zniževanjem stroškov ne ogrozimo

delovanje podjetja. V primeru, da smo stroške že znižali do skrajne meje, njihov obseg pa

je glede na prihodke še vedno previsok, podjetje skoraj nima nobenih možnosti za

preživetje (Dubrovski, 2000).

Ena izmed najpomembnejših stroškovnih postavk so stroški materiala, prav tako pa so

znatnega pomena stroški dela in stroški zunanjih storitev. Materialne stroške je možno

znižati z izboljšanimi nabavnimi pogoji, z večjo izkoriščenostjo in z uporabo novih

cenejših materialov. Sama nabava običajno ni problematična, zato ji nekateri tudi

pripisujejo manjši pomen. Problem nabave materiala pa se pojavi v pogojih, ko so sredstva

močno omejena in ko podjetje obremenjuje odprt dolg, torej se je znašlo v krizi. Zaradi

tega je pomembno, da ima nabavna funkcija jasno postavljene naloge, nabavno tržišče

mora biti raziskano, jasno morajo biti postavljene specifikacije potrebnega materiala,

delavci v nabavni službi morajo imeti dovolj strokovnega znanja in delo mora biti

primerno razvito in organizirano.

Stroške dela je mogoče zniževati z zniževanjem plač, kjer pa je treba upoštevati tudi

zakonske omejitve. Stroški pa se lahko zmanjšajo tudi z zmanjševanjem zaposlenih.

Pomembno je, da se stroški dela znižujejo glede na enoto izdelka, kar pomeni, da je treba

povečati obseg prodaje ali pa pri tem povečati dodano vrednost izdelka.

28

Pri stroških zunanjih storitev ne gre za njihovo neposredno zmanjševanje, vendar gre

predvsem za uravnavanje odnosov s partnerji. Včasih je določena operacija cenejša, če jo

izvede zunanji sodelavec (gre za outsourcing). Zato stroški zunanjih storitev ob tovrstni

racionalizaciji narastejo, a se morajo obenem notranji stroški zmanjšati za večji delež, da

ima ta outsourcing zastavljeni namen dosežen (Dubrovski, 2004).

2.3.2 Ukrepi na področju plačilne sposobnosti

Za podjetje, ki je v krizni situaciji, je pomembno, da si uspe zagotoviti neke prilive, da s

tem ohrani likvidnost. Pri tem ni toliko pomembno, da ima podjetje tudi pozitivno bilanco.

V pogojih krize igra likvidnost ključno vlogo, saj ni toliko pomembno, da se podjetje na

koncu koledarskega leta izkazuje s pozitivno bilanco, ob tem pa je plačilno nesposobno

(Dubrovski, 2000, str. 41).

Za financiranje poslov podjetja se lahko uporabijo naslednje oblike kapitala (Tajnikar,

2000, str. 185):

trajni kapital,

tvegani kapital,

dolžniški kapital,

državni viri.

Že prej smo omenili, da plačilna nesposobnost ni vzrok krize, ampak je le njena posledica.

Najpomembnejši ukrepi na področju zagotavljanja likvidnosti so, da začnemo ostreje in

racionalneje gospodariti z obratnim premoženjem ter zmanjšamo vezavo v stalnem

premoženju.

Najpomembnejši ukrepi s področja ravnanja z obratnim premoženjem so (Dubrovski,

2000, str. 42):

dosledno poslovanje z denarjem in vrednostnimi sredstvi,

zmanjšanje obsega sredstev v terjatvah, doslednejša izterjava teh sredstev,

odprodaja dolgoročnih naložb in terjatev,

manjši obseg zalog in hitrejši tok obračanja zalog,

odprodaja nepotrebnih zalog, spremljanje obsega potrebnih zalog.

Prav tako je treba zmanjšati vezavo sredstev v stalnem premoženju, kar pomeni, da se

odprodajo nepotrebna osnovna sredstva in slabo izkoriščena osnovna sredstva ter da se

naredi selekcija potrebnih investicij (Dubrovski, 2004).

29

Pri odprodaji osnovnih sredstev je treba paziti na to, da se sredstva, ki jih na tak način

pridobimo, ne porabijo za tekoče poslovanje (npr. plače), ampak gredo ta sredstva

izključno za razvoj proizvodnje. Prav tako lahko z odprodajo premoženja zmanjšamo

nekatere stroške, zmanjšajo se denimo stroški dragih kreditov, če je to premoženje

kupljeno s kreditom. Skrbno je treba načrtovati tudi prodaje terjatev, s tem lahko

povečamo finančni priliv, a se obenem s tem zmanjša prihodnji finančni priliv. Zelo

pomembno je, da se s celotnim finančnim tokom skrbno ravna. Omejena sredstva, ki so v

takih primerih na voljo, se morajo uporabljati izključno za financiranje proizvodnje, ne pa

za odplačevanje kakih starih kreditov. V takem primeru pa je seveda težko zagotavljati

likvidnostna sredstva, saj obstajajo številne ovire (pri tem mislimo na nezaupanje bank,

slabši položaj pri nabavi, umikajo se kupci ipd.) (Dubrovski, 2000).

Zaželeno je, da se v takih primerih manj ugodni kratkoročni krediti prestrukturirajo v

ugodnejša dolgoročna posojila. V praksi je ponavadi to težko izvedljivo, saj upniki pogosto

tega ne želijo. Prav tako je zaželen ukrep konverzija bančnih terjatev v lastniški delež

banke ali upnika. Banke se praviloma temu izogibajo, saj ne želijo nase prevzemati

tveganja in obveznosti, ki izhajajo iz lastniškega deleža. Prav tako je pomembno, da

poskuša podjetje v krizi čim bolj racionalizirati lastna notranja sredstva, da poskuša

sprostiti tihe rezerve, ki se skrivajo v kapitalu in premoženju.

2.3.3 Ukrepi na področju prodaje

Zadostna raven prihodkov je ključnega pomena za obstoj podjetja. Prihodki pa se lahko

povečajo predvsem na račun ali izključno na račun povečanja prodaje. Povečanje prodaje

mora temeljiti na izbranem sortimentu izdelkov, ki pokriva mejne stroške poslovanja. Če bi

povečanje prodaje temeljilo na nedonosnem izdelku, to ne bi imelo dolgoročnih pozitivnih

učinkov.

Osnovni pogoj načrtnega povečanja prodaje je dobro izdelan marketinški načrt. Oceniti je

treba realne možnosti za povečanje prodaje, saj se na podlagi tega načrtuje tudi druge

poslovne ukrepe. Pogosto je povečanje prodaje povezano z večjimi razpoložljivimi

sredstvi. Zato je smiselno poiskati samo tiste proizvode, ki prinašajo največ dobička,

proizvode, ki so nedonosni, pa umakniti iz prodaje. Tako se bo sicer zmanjšal del

prihodkov od prodaje, a bo istočasno to pomenilo tudi padanje stroškov. Ta padec stroškov

mora biti večji, kot je padec prodaje (Dubrovski, 2000). Iskanje tržno zanimivih in

donosnih proizvodov seveda ni enostavna naloga, saj velikega deleža stroškov ni mogoče

enostavno pripisati določenemu izdelku. Zato je možnost napak velika.

Prihodki se zvečajo z višanjem prodajne cene, a vendar je to področje, ki ga običajno ni

enostavno izvesti. Zanj potrebujemo običajno tudi strinjanje kupcev. Pogosto podjetja

zaidejo v težave tudi zato, ker ne spremljajo dovolj rasti cen zaradi inflacije in cen surovin.

30

V takem primeru je seveda edina možnost zvišanje cene. V prvi vrsti pa je višina cene, ki

jo dosežemo na trgu, odvisna od pogajalskih sposobnosti in od samih lastnosti izdelka.

Prav tako pa je v določenih primerih smiselno cene znižati, posebej v primerih, ko imamo

na zalogi precej, kar je posledica tržno nesprejemljive cene ali zastarelega programa. Taka

prodaja sicer lahko v določeni meri vpliva na bilančno uspešnost, a vendar ugodno vpliva

na likvidnost podjetja. Pri tem je treba predvsem razmisliti, ali je smiselno del sredstev še

nadalje vezati v teh zalogah ali pa te proizvode prodati. Stroški skladiščenja so lahko v

določenih primerih zelo visoki.

2.3.4 Ukrepi na področju kadrov

Na kadrovskem področju lahko ukrepe razdelimo na ukrepe zmanjšanja števila zaposlenih,

ukrepe na področju pridobivanja novih delavcev in ukrepe na področju zamenjave na

nivoju srednjega in nižjega managementa. Zaposleni v podjetju lahko pri zdravljenju krize

v podjetju aktivno sodelujejo, lahko pa tudi predstavljajo vlogo objekta, ki se ga zdravi.

Priporočljivo je, da se zaposlene v podjetju karseda pritegne v proces zdravljenja krize. Na

ta način govorimo o mehkem pristopu, učinki takega pristopa pa so običajno največji.

Dejansko pa je tako, da so zaposleni v kriznem podjetju največkrat predmet zdravljenja.

Najobičajnejši proces je ponavadi zmanjšanje števila zaposlenih. To je bil dokaj pogost

ukrep tudi v tranzicijskih podjetjih v Sloveniji. Tak ukrep je v mnogih primerih upravičen,

a prinaša s seboj tudi vrsto odporov. Zelo pomembno je, da ukrepe zmanjševanja

zaposlenih spremljajo tudi drugi managerski procesi, saj v nasprotnem primeru učinki niso

zadovoljivi, edino žrtev pa predstavljajo delavci (Dubrovski, 2004).

Proces zmanjševanja zaposlenih nikakor ni enostaven in je treba spremeniti tudi določene

zahteve in dejavnike (Dubrovski, 2004, str. 46):

potrebno je pripraviti postopek zmanjševanja zaposlenih,

proučiti je potrebno zakonske okvire,

izdelati je potrebno kratkoročno strategijo do zaposlenih in do sindikata,

pripraviti je potrebno obrazložitev, zakaj je prišlo do odpuščanja,

pripraviti je potrebno program komuniciranja z javnostmi.

SKLEP

Kriza v podjetju je okoliščina, v kateri podjetje ne more več normalno delovati. Kriza

namreč onemogoča doseganje zastavljenih ciljev podjetja in na ta način ogrozi njegov

obstoj. Tudi če kriza nima tako dramatičnih razsežnosti za obstoj podjetja, je njen

negativni vpliv na podobo podjetja lahko tako velik, da to podjetje brez sprememb ne bo

preživelo.

31

Kriza lahko nastopi v različnih oblikah, zato splošno sprejete in ene same definicije krize

ni. Večini definicijam je skupno to, da se zgodijo nenadno, vodstvo mora hitro in v

negotovem okolju sprejemati odločitve, kar lahko povzroča nove težave, in vodstvo mora

obvladovati stres vseh udeležencev v krizi.

Finančna kriza je le sestavni del krize v podjetju, pri čemer finančne krize ni mogoče

reševati ločeno od drugih vzrokov za nastanek krize. Zaradi zatiskanja oči vodstva se

večina podjetij sooči s krizo šele, ko nastopi nelikvidnost in nesolventnost. Okolje podjetja

in tudi vodstvo podjetja pogosto samo govorijo o finančni krizi podjetja in o nujnosti

zagotovitve svežega kapitala, ki bo čudežno rešil vse probleme in bo podjetje lahko še

naprej poslovalo po starem. Kriza je preobrat v življenju podjetja in hkrati nova priložnost

za ustvarjanje boljšega ugleda. Lahko rečemo, da je kriza stimulacija in motivacija za

prenovo in izboljšanje poslovanja podjetja ter odlična priložnost, da vodstvo spremeni

način razmišljanja v podjetju. Določi lahko nujne organizacijske spremembe, oblikuje nove

oddelke, pregleda vloge in odgovornosti članov vodstva, izboljša sistem nadzora ipd.

Za preobrat v podjetju sicer ne obstaja nobena splošna rešitev. Značilno za uspešni

preobrat v vsej uporabljeni literaturi je, da poteka urejeno in sistematično. Analiza

poslovanja (ugotovijo se vzroki težav in ti se ne zamenjajo z znaki krize) in opredelitev

ciljev sta koraka, ki ne smeta manjkati pri nobenem resnem poskusu izboljšanja

poslovanja. Za vsako finančno sanacijo je pomembna preskrba dodatnih finančnih sredstev

oziroma aktiviranje sredstev, vezanih v podjetju. Za podjetje v krizi je tu pogosto zelo

omejujoč faktor tudi dostopnost do teh finančnih sredstev, kakor tudi njihova cena.

Uspešen preobrat je rezultat naporov vseh udeležencev, zlasti vodstva in zaposlenih.

Največkrat obstoječe vodstvo nima dovolj sposobnosti, potrebnih za spopadanje s krizo, in

prav tako za vodenje podjetja v krizi ni primerno vodstvo, ki je podjetje pripeljalo do

takšnega stanja. Pogosto je zato nujnost, da se v podjetje pripelje krizne strokovnjake

(krizni management). Za uspešno krizno ravnanje mora namreč vodstvo poznati dejavnike

kriznega okolja, njihove vzroke, značilnosti in vrste. Za pristop h krizam in za njihovo

obvladovanje pa je seveda potrebno široko strokovno znanje iz splošnega vodenja podjetja

in kriznega ravnanja ter seveda čim več vodstvenih izkušenj. Nujnost kriznega managerja

pa je tudi, da ima dovolj avtoritativnosti, saj mu pogosto to lahko omogoči vodenje vseh

sodelavcev, ki so prisotni v kriznem podjetju.

32

LITERATURA IN VIRI

1. Banič, D. (2004). Procesi upravljanja in vodenja gospodarskih družb. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.

2. Bergant, Ž. (2000). Znaki podjetniške krize. Podjetje in delo 6(7), 1496–1507.

3. Clear mind clear business. Najdeno 22. februarja 2012 na spletnem naslovu

http://www.sirius.si/clear-mind-clear-business

4. Dubrovski, D. (1998). Krizni management in prestrukturiranje podjetja. Koper:

Fakulteta za management.

5. Dubrovski, D. (2000). Krizni management. Koper: Fakulteta za management.

6. Dubrovski, D. (2004). Krizni management in prenova podjetja. Koper: Fakulteta za

management.

7. Finance. Najdeno 22. febtuarja 2012 na spletnem naslovu http://www.finance.si/

blog?id=18&post=290

8. Florjančič, J. (1998). Operativni management. Kranj: Moderna organizacija.

9. Kropfenberger, D. (1999). Od reaktivnega kriznega managementa k proaktivnemu

managementu priložnosti. MER 1(2), 8591.

10. Logistika v sistemu nacionalne varnosti. Najdeno 11. junija 2012 na spletnem naslovu

iztokpodbregar.si/wp.../Logistika-v-sistemu-nacionalne-varnosti.ppt

11. Management kot vzrok krize v podjetju. Najdeno 22. februarja 2012 na spletnem

naslovu http://poslovni-blog.blogspot.com/2009/06/management-kot-vzrok-krize-v-

podjetju.html

12. Managersko znanje. Najdeno 8. maja 2012 na spletnem naslovu:

www.dialogos.si/slo/objave/clanki/managersko-znanje/

13. Novak, B. (2000). Krizno komuniciranje in upravljanje v nevarnosti. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

14. Pučko, D. (1998). Analiza in načrtovanje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

15. Rozman, R. (2001). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

16. Slatter, S. (1984). Corporate Recovery, A Guide to Turnaround Management. New

York: Penguin books.

17. Ste manager ali močno zaposlen gasilec. Najdeno 28. maja 2012 na spletnem naslovu

http://www.zdruzenje-manager.si/storage/5186/12_Ste_manager_ali_mocno_

zaposlen_gasilec.pdf

18. Svetovna gospodarska kriza priložnost za razvojni naboj slovenskih podjetij. Najdeno

28. maja 2012 na spletnem naslovu http://www.academia.si/modules/aktualno/

uploads/files/academia.clanek.2009.pdf

19. Šola vodenja. Najdeno 1. aprila 2012Najdeno na spletnem naslovu

(http://www.okconsulting.si/default.asp?pid=Sola_vodenja_ekspert)

20. Tajnikar, M. (2000). Tvegano poslovodenje. Portorož: Visoka strokovna šola za

podjetništvo.

33

21. Tavčar, M. (1996). Sistemski pristop kriznega upravljanja in vodenja podjetja.

Organizacija in kadri 5–6, 396–412.

22. Velika slovenska podjetja so prezadolžena. Najdeno 17. maja 2012 na spletnem

naslovu http://kr-og.sta.si/2011/01/branko-zibret-za-krizno-ogledalo-sta-velika-

slovenska-podjetja-so-prezadolzena/