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República Bolivariana de Venezuela
Universidad Fermín ToroFacultad de Ingeniería Cabudare Edo. – Lara
Avila Jennifer17.378.187
Gestión Empresarial SAIA “E”
Caso Nº 1
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, que muestra un jefe de sección del Departamento de
Ventas Plantea graves problemas a la Organización
Adicionalmente no ha cubierto los objetivos económicos
de este trimestre Y todo coincide con la llegada de un nuevo Director al
Centro.
Caso Nº 1
ENTREVISTA DIRECTOR
Después de casi 4 horas de reunión, el nuevo Director se entera de que este veterano en mando comercial, comenzó en la compañía como “Profesional Estrella”. Sin embargo la compañía no ha cumplido las expectativas que él tenía cuando llegó, y está ocupando el mismo puesto que cuando empezó, con una diferencia: ahora está menos reconocido. La impresión que él tiene es que está desaprovechado, que ha sido engañado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aportó a la compañía cuando llegó. Está desplazado del lugar donde él y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a ella; y la relación con su equipo de trabajo es crítica, le tienen miedo.
¿De acuerdo al caso planteado diga que elementos gerenciales están fallando?
Caso Nº 1
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones y actitudes
productividad, ganancia y pérdida
El comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto la reacción
estará determinada por la percepción
Teoría del C
lima
Organiza
cional de
Likert.
Caso Nº 1
Consecuencias
Variables causales
Variables Intermedias
Variables finales
Clima de tipo Participativo. Sistema III. Consultivo.
la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control
Sistema IV. Participación en grupo
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la
delegación
existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal -
ascendente - descendente
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un
Clima Favorable
Clima de tipo autoritario.
Sistema I. Autoritario explotador
Sistema II. Autoritarismo paternalista
corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida
Clima es desfavorable
¿Qué razones pueden llevar a “arrastrar” un problema, y no
comentarlo con el jefe hasta que éste pregunta?
Caso Nº 1
Cultura
Org
aniz
acio
nal
Detectar problemas dentro de la organización y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión y visión que tiene esa organización).
Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.
Detectar problemas dentro de la organización y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión y visión que tiene esa organización).
Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.
CARACTERÍSTICAS DÉBILDebería cambiarse
FUERTEIdeal
AUTONOMIA INDIVIDUAL Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo
Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de
su cargo
ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados
APOYOLa gerencia centra mas su atención en la
producción y muestra escaso interés por su personal
La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.
RECOMPENSA Y DESEMPEÑO
Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles
productivos del personal
Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en
su nivel de productividad.
TOLERANCIA AL CONFLICTO
La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la
presencia de conflictos disfuncionales o destructivos
La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que
siga siendo viable, autocrítico y creativo.
TOLERANCIA AL RIESGO Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador
Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador
del personal
CLASIFICACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Funciones
De la
Cultura
Org
.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el “yo” mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Transmitir valores y filosofía.
Socializar a los miembros de la organización.
Motivar al personal.
Facilitar la cohesión de los grupos.
Compromiso con metas.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el “yo” mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Transmitir valores y filosofía.
Socializar a los miembros de la organización.
Motivar al personal.
Facilitar la cohesión de los grupos.
Compromiso con metas.
Alberto Valladares 08/08/02
Trelles. Guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos.
Trelles. Guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos.
Robbins (1991), definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados
Robbins (1991), definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados
Funciones
De la
Cultura
Org
.
Caso Nº 1¿Basados en el contenido de la unidad
(elementos Gerencial) Usted como Director del Centro que
decisión tomaría?
Cultura Organizacional
Exitosa
Motivación, trato horizontal, capacitación mejoras en el ambiente de Trabajo
RecompensasSalarios justos
Considerar a los trabajadores como socios de la organización, así como inversión el dinero destinado hacia
ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
Clima Organizacional M.A. Manuel Demetrio Morales Chacón Modelo colegial, cooperativo o de cogestión: • El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a
ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
• Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
• Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía.
• El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
Caso Nº 1
Caso Nº 2
El Jefe de Sección de un Centro Comercial situado a las afueras de una gran ciudad, cuenta con 22 colaboradores. Hace unos meses me enviaron a una persona nueva para cubrir un puesto en el que son necesarias unas habilidades básicas de atención al cliente, y de trabajo en equipo. Se trata de un hombre de mediana edad. A las pocas semanas de su incorporación, algunos integrantes del equipo (no todos) hacían lo posible para no trabajar con él, ponían excusas y se pasaban la pelota de unos a otros.
A los dos meses la situación se volvió especialmente evidente, y el jefe decidió hablar con una de las chicas implicadas. Está admitió que no le gustaba trabajar con él, que sentía que la trataba mal. No podía explicarme el por qué, no era nada objetivamente explicable, si no más bien su actitud en general, comentó que lo habían hablado entre las demás chicas, y todas estaban de acuerdo en que la actitud de este hacia las mujeres era desagradable. También sospechaba que bebía, y cuando lo hacía era todavía peor.
Caso Nº 2
El jefe se preparó para hablar con él, era una situación delicada. Lo llamo al despacho, le pregunto qué tal se encontraba en su nuevo trabajo, cómo se veía de integrado en el equipo, entre otras cosas. Todas sus respuestas fueron positivas. Para centrar el tema, le pregunto qué tal se encontraba con las chicas del equipo en general, su respuesta fue de nuevo positiva. Como no ponía ningún conflicto, tuvo que ir al grano. Le explico que las mujeres tenían la sensación de que a él no le gustaba trabajar con ellas por su actitud, y le pregunté si tenía algún problema con las mujeres en general. De nuevo su respuesta fue que no tenía ningún problema con las mujeres, que incluso estaba felizmente casado, y que no entendía por qué se quejaban. Al ver que no entraba en ello, decidió concluir diciendo que lo pensara, que podía ser que no se diera cuenta, pero que tenía que cambiar su actitud hacia ellas.
A la semana siguiente, hablo con las chicas, y comentaron que había cambiado mucho. A los cuatro meses le enviaron a otro centro, del cual le despidieron al año por robo.
Caso Nº 2
PREGUNTAS
1. ¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que se mantuvo con el Jefe de Sección?.
Realmente no, ya que el Director no ha podido identificar dentro de los modelos administrativos, el problema planteado tanto de los empleados, como del jefe de sección en cuestión.
2. ¿Hay un problema de Liderazgo?
Existen fallas graves de liderazgo y gerencia
que explicaremos en detalle aplicando para ello la Administración por objetivos
Caso Nº 2
Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En ella, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”; es por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. En resumen, la Administración por Objetivos presenta las siguientes características principales:
Caso Nº 2
Administración por objetivos
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
Interrelación de los objetivos de los departamentos
Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la
medición y el control
Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Participación activa de la dirección
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
PREGUNTAS
Caso Nº 2
3. ¿Cuando hay verdadero trabajo en equipo, delegación e implicación, la comunicación fluye en todas direcciones? ¿Qué fallo?
La miopia del lider
1 3
2
Caso Nº 2
Si este es tu caso en la vida realTe invito a leer estas reflecciones
La miopia del lider
A ti que te encuentras sólo, tenso,desorientado, preocupado, en unaÉpoca de cambios continuos, teSugiero que te adaptes a la nuevaRealidad económica, social yEmpresarial
Lo único que hay que hacer es permanecer abiertos y descubrir la realidad presente en nuestra sociedad, en la empresa, en el puesto de trabajo y adaptarnos con una nueva actitud mental y con una nueva conducta en nuestra organización.
Formémonos, asistamos a seminarios, cursos master, pero ante todo prestemos atención a lo que pensamos, sentimos y experimentamos con respecto a nuestra empresa, y preguntémonos:
?Continúa
Caso Nº 2
Si este es tu caso en la vida realTe invito a leer estas reflecciones
La miopia del lider
¿Cómo puedo cambiar para mejorar como empresario, directivo y Trabajador?
¿Qué debo hacer para optimizar mis recursos personales yProfesionales?
¿Debo evolucionar hacia una cultura empresarial basada en laSinceridad, la transparencia, la integridad, la empatía y las
Relaciones humanas?
Caso Nº 2
Si este es tu caso en la vida realTe invito a leer estas reflecciones
La miopia del lider
Sé que tienes miedo, mucho miedo, el que todos tenemos al fracaso y al rechazo, pero sé que tiene los recursos suficientes para superar ese obstáculo y avanzar paso a paso hacia la meta que te has propuesto “la transformación personal y profesional” en la era del cambio y de la innovación.
Te animo a que des el primer paso, y no temas perder el control de tu empresa o de tu puesto de directivo por cambiar hacia un Lenguaje transparente y una comunicación fluida, sincera, activa. Relaciones interpersonales en la empresa liderazgo afiliativo, democrático, empático, basado en las relaciones personales.
No hay otro camino para mejorar la rentabilidad de tu empresa que transformarte en empresario, directivo y trabajador que pienses y sientas y unas lo económico y lo humano. Mañana cuando te levantes mírate al espejo y piensa ¡he cambiado! Serás más eficiente, más productivo y te sentirás seguro de ti y de tu empresa. ¡Transfórmate!
DirecciónControlSupervisiónEvaluaciónInformaciónComunicación
4. ¿Qué elementos gerenciales están fallando en la empresa y porque?
Caso Nº 2
PREGUNTAS
Caso Nº 3
Usted ha sido asignado a un importante proyecto, bajo su responsabilidad tiene un grupo de jóvenes ejecutivos prometedores, aunque ellos nunca se les ha asignado un proyecto de ese tipo, usted cree firmemente que poseen las habilidades para hacer bien el trabajo; al no tener la experiencia, se presentan los primeros problemas el equipo no coincidían en días, horario, ni lugar, ya que cada uno tiene obligaciones que cumplir adicionalmente, inicialmente no se logra una comunicación fluida, y se empiezan a crear subgrupos de acuerdo a amistades, dificultando la unidad del equipo.
¿Usted como líder del proyecto indique: Qué hacer para poder llevar a cabo el proyecto a feliz término?
“El progreso y el desarrollo son imposibles, si uno sigue haciendo las cosas tal como
siempre las ha hecho”.
Wayne W. Dyer
Caso Nº 3
INTRODUCCION¿Qué es un Sistema?
“El todo contiene las partes y las partes contienen el todo…”
Aristóteles
GESTION
Un grupo de elementos que trabajan o apoyan de manera conjunta para alcanzar un objetivo o fin común
Un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario
Una entidad independiente y un todo coherente, no importa que a su vez pertenezca o sea parte de otro sistema mayor.
Caso Nº 3
Planificar la Gestión de Proyecto?
Es la interacción entre procesos que permite la transformación de un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo. El control de la transformación permite alertas tempranas del sistema a fin de satisfacer requerimientos del proyecto.
1.0 Objetivo2.0 Alcance.3.0 Responsabilidad.4.0 Políticas.5.0 Entradas del proceso.6.0 Salidas del proceso.7.0 Referencias.8.0 Definiciones.9.0 Descripción de
actividades.10.0 Diagrama de flujo.11.0 Formatos de apoyo.12.0 Instructivos de llenado.13.0 Anexos.
1.0 Objetivo2.0 Alcance.3.0 Responsabilidad.4.0 Políticas.5.0 Entradas del proceso.6.0 Salidas del proceso.7.0 Referencias.8.0 Definiciones.9.0 Descripción de
actividades.10.0 Diagrama de flujo.11.0 Formatos de apoyo.12.0 Instructivos de llenado.13.0 Anexos.
PROCEDIMIENTO DE PREANÁLISIS
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
Cada procedimiento establece con claridad la relación que existen entre
los elementos que lo integran.
GestiónEstratégica
Gestión Táctica
Gestión Operativa
Entradas Procesos Salidas
Etapa de Implantación
Etapa de Pruebas
Etapa de Construcción
Etapa de Diseño
Etapa de Análisis
Etapa de Preanálisis
EJEMPLO
EJEMPLO
Planificación del Proyecto
Planear es decidir con anticipación
¿que hacer ?¿como hacerlo?
¿cuando hacerlo? ¿y quien debe hacerlo?
La planificación de proyecto es el proceso de establecimientos de objetivos, de las acciones y
los recursos apropiados para conseguirlos.
Caso Nº 3
Organización
PlanificaciónDirección
Control
Comunicación
Etapas del Proceso Administrativo
Todo es Posible
¡Todos tus intentosSon un éxito!
Unas veces GanasY otras Aprendes
AUDITORRecomendacionesReportes, vol. 1 al 5Análisis PersonalAnálisis de proyecto
Tú si Tú ¡es contigo! Hacia que rumbo llevas a tu Organización
Gracia
s por
su
Atenció
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