presentazione di powerpoint - gruppocarige.it · distributiva su cui ripartire i costi delle...
TRANSCRIPT
Il percorso di crescitaIl Piano Strategico
•Lo scenario•La strategia•Le iniziative strategiche•Gli assetti organizzativi•I target
Il primo trimestre 2011Conclusioni
Agenda
2
Il percorso di crescitaIl Piano Strategico
•Lo scenario•La strategia•Le iniziative strategiche•Gli assetti organizzativi•I target
Il primo trimestre 2011Conclusioni
Agenda
3
Il Gruppo Carige
(1) Percentuale di possesso calcolata sulle sole azioni ordinarie
44,06% (1)
Fondazione CR Genova e Imperia
37,99% (1)
Mercato
Attività assicurativaAttività bancaria Attività finanziaria
Banca Carige SpA
Cassa di Risparmio di Genova e Imperia
• Banca Carige
• CR Savona
• CR Carrara
• BM Lucca
• B. Cesare Ponti
• Carige Vita Nuova (vita)
• Carige Ass.ni (danni)
• Carige AM SGR
• Creditis (Credito
al consumo) Principali società
14,98% (1)
BPCE SA
~50.000 piccoli azionisti
AssicurazioniGenerali
2,97% (1)
Attività fiduciaria
6.003DIPENDENTI
667 SPORTELLI &432 AGENZIE ASSICURATIVE
1,9 M CLIENTI
(1,2 M BANCA;
0,7M ASSICURAZIONE)
• Centro Fiduciario
PATRIMONIO NETTO€ 3,5 MILIARDI
Dati al 31 dicembre 2010
Fabbriche prodotto di proprietà
4
Modello federale
• Margini di produzione a completamento di quelli della distribuzione• Maggiore controllo sulle attività svolte• Prodotti tagliati sulla clientela• Minore complessità organizzativa derivante dal possesso della
fabbrica vs partnership• Sinergie di costo, commerciali e finanziarie
5
Le partecipazioni
• Accentramento IT e sistemi gestionali
• Decentramento governo della rete e del credito con predefinito sistema di delega• Mantenimento del brand• Contratti di service• Prossimità con il territorio tramite amministratori e manager locali
Costi amministrativi e organizzativi marginali e ampiamente inferiori ai benefici di natura commerciale e di conoscenza del territorio
MODELLO FEDERALE
FABBRICHE PRODOTTO
Una rete sempre più diversificata..
La rete oggi
Agenzie assicurative 432Agenzie bancarie 667
96% 48%
100% 72%
39%
71%
Sportelliex Unicredit
% di sportelliin Liguria
% di sportellinel Nord
Sportelli ex ISP
1994 2007 2009
2
204
522
79
643
40
22
nuovisportelli
Sportelliex MPS
OGGI
667
38%
69%
2
38
1
2
56/30
46/ 39
28/ 21
79/222/9
5/12
9/33
11/24
63/48
1/15 8
16
4
63
25
254/ 14France
73/74
39/
6Dati al 31/12/2010
7
… risultato di una crescita per linee interne e di M&A
Dalla quotazione (2):
investiti 2,6 miliardi in M&A
raccolti 3,8 miliardi di
fonti di finanziamento
(3)
Acquisizione di 4 banche e 6 rami d‟azienda per complessivi 265 sportelli e 2 compagnie assicurative
Premi pagati per le acquisizioni coerenti con l‟importanza strategica (localizzazione, caratteristiche produttive, dimensione, sinergie con agenti assicurativi, ecc.) e con le prospettive reddituali di medio-lungo periodo
Prezzi pagati per le compagnie assicurative molto inferiori ad operazioni comparabili (Prezzo/Premi per la Vita: 21,4% vs 60,8% medio, per la Danni: 63,8% vs 115,2% medio), in quanto riflettevano la necessità di una profonda attività di ristrutturazione e rilancio
M&
ALi
nee
in
tern
e
Dal 1990(1) aperti 214 sportelli, di cui 103 in Liguria e 111 in 9 regioni Extra-Liguria (Piemonte, Lombardia, Emilia R., Veneto, Toscana, Marche, Lazio, Sardegna, Sicilia)
(1) Primo Piano sportelli; (2) La quotazione è avvenuta il 17/1/1995 ;(3) Aumenti di capitale e prestiti subordinati
OBIETTIVI
Diversificazione territoriale
Riduzione dei rischi di concentrazione (settoriali, geografici, di prodotto ecc.)
Ampliamento della rete distributiva su cui ripartire i costi delle strutture centrali (economie di scala)
Risultati in crescita delle banche controllate..
Anno di acquisizione
1999
1999
2003
Dicembre
2004
I dati “ante acquisizione” si riferiscono qall‟ultimo bilancio approvato prima dell‟acquisizione.I dati “ante acquisizione” di Banca Cesare Ponti si riferiscono al bilancio 2004
Banca del Montedi Lucca
(#22 sportelli)
Cassa di Risparmiodi Savona
(#50 sportelli)
Cassa di Risparmiodi Carrara
(#35 sportelli)
BancaCesare Ponti (#6 sportelli)
CAGR
11.2%
6.3%
12.7%
1.1
3.22.1
2.8
2.20.7
Intermediato(€ mld)
Ante acquisizione
2010
4.5
2.3
17.7%
6.5%
2.1%
…
5.7
4.1
0.6
Utile netto(€ mln)
2010
3.6
11.4
4.7
1.7
-0.6
C/I(%)
2010
71.4
59.8
63.5
71.8
86.5
-26.7 p.p.
-7.9 p.p.
73.6
-1.8 p.p.
91.6
-16.5 p.p.
75.1
4.3%
CAGR= compound annual average growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
∆ p.p.
8
Ante acquisizione
Ante acquisizione
…e degli sportelli acquisiti
CAGR
2000
2001
2002
Banco di Sicilia(#21 sportelli)
Banca Intesa(#61 sportelli)
Capitalia(#42 sportelli)
6.7%
6.8%
1.8%
2.42.1
2.0
0.90.5
2000 2010
3.6
4.1%
43.7
10.1 14
54.7
40.1
59.0 51.3
-7.7p.p.
2001 2010
2002 2010
2002 2010
2002 2010
2003 2010
2.8%
38.3
2002 2010
2002 2010
2003 2010
66.455.8
-10.6 p.p.
59.4
74.4
-15 p.p.
∆ p.p.
(2) include i soli costi diretti
Marzo2008
Intesa Sanpaolo
(#79 sportelli)
2008-1.6%
6.26.4
2010
76.684.8
2008 2010+15.4 p.p.
70.955.5
2008 2010
Dicembre
2008UCB
(#40 sportelli)
3.5%
1.61.5
-16.6 p.p.
73.690.124.1
3.0
…
(1) dati annualizzati
2008 2010 2008 20102008 2010
0.7%
9
Anno di acquisizione
Intermediato(€ mld)
Ricavi totali(€ m) (1)
C/I (2)
(%)
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
-5%
10
Lo sviluppo qualitativo
Maggiore diversificazione territoriale
Riduzione della concentrazione dei principali clienti prenditori di fondi
Significative economie di scala
La quota degli impieghi in Liguria è scesa dal 64% al 38%
Il peso dei primi 20 Gruppi è sceso di oltre 8
p.p. (al 9,7%) e quella dei primi 50 di oltre 9 p.p. (al 15,3%)
L’incidenza dei costi operativi per filiale è
scesa del 13%
PATRIMONIO NETTO (€ mld)
1994
0,7
1,5 (1)
2,3x
2,7
3,5
2010
UTILE NETTO (€ mln)
1994
16,9
10x177,2
2010
TOTALE ATTIVO(€ mld)
1994
5,6
4,6x
2010
40,0
25,4
14,6
8,8
3,2
AFI(€ mld)
5,6
4,4x50,7
26,6
24,1
6,0
11,6
DIPENDENTI (numero)
1994
3.226
6.003
2010
2xAltre attività
ImpieghiRaccoltadiretta
Raccolta indiretta
COST INCOME
1994
79,6%
59,9%
2010
467
5.536
assicuraz.
bancario
(1) valore pro forma comprensivo del valore della riserva AFS relativa alla partecipazione in Banca d‟Italia
0,8
0,8
11
1994 2010
Lo sviluppo quantitativo dalla quotazione in borsa…
-20p.p.
3.207
661474
1.568
340588
Banche italiane Media peer Carige
utili 2005-2007 utili 2008-2010
12
CONFRONTO UTILI CUMULATI TRIENNIO 2005/2007 - TRIENNIO 2008/2010 (€ Mln)
CARIGE+24%
MEDIA PEER (1)
-48,5%
MEDIA BANCHE (2)
-51,1%
…e la continuità anche durante la crisi
(1) Fonte: bilanci Banca Popolare Emilia Romagna, Banca Popolare di Milano, Banca Popolare di Vicenza, Credito Emiliano, Credito Valtellinese(2) Fonte: bilanci Banco Popolare, Banca Popolare Emilia Romagna, Banca Popolare di Milano, Banca Popolare di Sondrio, Banca Popolare di Vicenza, Credito Bergamasco, Credito Emiliano, Credito Valtellinese, Intesa San Paolo, Monte Paschi Siena, Unione di Banche Italiane, Unicredit
13
La politica dei dividendi
0,035
0,0470,050
0,070 0,0700,072 0,072 0,072 0,072 0,072
0,075 0,0750,080 0,080 0,080
0,070
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1,4
2,4
Dividendi distribuiti Aumenti di capitale
Dividendi e capitale (1995-2010) (€ Mld)
• garantire agli azionisti una remunerazione pocovolatile e in tendenziale miglioramento• creare le condizioni favorevoli per il successo delleoperazioni di rafforzamento patrimoniale.
Dividendi unitari per azione ordinaria (€)
POLITICA DEI
DIVIDENDIMIRATA A:
Il percorso di crescita
Il Piano Strategico•Lo scenario•La strategia•Le iniziative strategiche•Gli assetti organizzativi•I target
Il primo trimestre 2011Conclusioni
Agenda
14
2014
Utile netto (€ Mln) 263 10,1%
Patrimonio netto (€ Mld) 4,0 3,4%
ROTE (3) 11,5%
Cost Income 50,3%
Core Tier 1/Common Equity 8,0%
Total capital ratio 10,2%
2010
177
3,5
9,9%
59,9%
6,0%
9,1%
ROE adj. (2) 8,1%6,5%
Raccolta diretta (€ Mld) 32,9 5,5%26,6
Impieghi a clientela (€ Mld) 31,1 5,2%25,4
+1,5 pp+1,4 pp
-9,7 pp
GRUPPO CARIGE
(1) I dati pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrnza 31/5/2010(2) Patrimonio al netto della riserva di rivalutazione della partecipazione in Banca d‟Italia(3) Patrimonio al netto dell‟avviamento
CAGR2010PF-2014
10,1%
60,0%
6,6%
Target 2011 - 2014
20142010
2010PF(1)
179
3,5
26,6
25,4
15
Raccolta indiretta (€ Mld) 31,2 6,7%24,1 24,1
Raccolta totale (€ Mld) 64,1 6,1%50,7 50,7
Costo del rischio 0,45% 0,46% 0,50% +4 bps
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
16
Scenario competitivo - Italia
• Ri-regolamentazione dell‟industria bancaria: Basilea III(aumento dei requisiti di capitale e irrigidimento dei vincoli sugestione della liquidità) e rischio reputazionale• Vincoli e restrizioni a protezione dei consumatori(commissione massimo scoperto, tasso di usura, portabilitàmutui, Mifid, PSD,…)• Introduzione Solvency II sui requisiti di solvibilità delcomparto assicurativo
• Digitalizzazione diffusa• Presenza sulle aree non presidiate fisicamente attraversotecnologia e intercanalità• Opportunità di far emergere i bisogni dei clienti, chiamatia progettare interattivamente prodotti e servizi (ad es.conto corrente componibile “a carrello”)
• Nuovi sistemi di pagamento tecnologicamente evoluti peracquisizione nuova clientela giovane• Canali rivolti ai social network digitali
• Invecchiamento della società, decrescita netta dellapopolazione”
• Integrazione: 2,4 milioni di nuovi immigrati e in fortecrescita, con basso livello di bancarizzazione• Precarietà del lavoro e nuovi cicli di vita familiare:incremento dei divorzi e delle coppie di fatto, famiglie“allargate” e “miste
• Riduzione della propensione al risparmio e aumento diquella al consumo e all‟indebitamento
• Globalizzazione a fronte di tensioni nazionalistiche• Crescita PIL mondiale spinta soprattutto dai paesiemergenti (Asia, ma anche America Latina e Africa)• Lenta ripresa dell’economia italiana (crescita del PILdell’1% nel corso dell’arco di piano)
• Progressivo rialzo dei tassi di interesse a partire dal2011
• Possibile nuova ondata di M&A guidata da esigenze diottimizzazione del capitale e liquidità• Compressione dei margini unitari sui prodotti tradizionali;ricerca simultanea di massima efficienza distributiva edefficacia commerciale• Nuovi concorrenti: grande distribuzione, telecom provider egestori di applicativi e di reti/ comunità virtuali• Maggiore facilità di confronto dei prezzi dell‟offerta diservizi finanziari e disponibilità a cambiare intermediario diriferimento
SOCIO POLITICO NORMATIVO
ECONOMICO
TECNOLOGICO CONCORRENZIALE
17
Scenario economico - Italia
Modesta crescita del PIL e tassi d‟interesse su livelli ancora storicamente contenuti
Fonte: consensus Istituti di ricerca
2010 2011 2012 2013 2014
PIL reale (Var %) 1,2 0,9 1,0 1,4 1,0
Tasso di inflazione (%) 1,5 2,9 1,7 1,7 2,1
Tasso BCE (fine periodo) (%) 1,00 1,75 2,00 2,25 2,50
Euribor 6m medio (%) 1,1 1,6 2,3 2,5 2,7
Raccolta da clientela (Var %) 1,1 3,7 4,3 4,6 4,0
Crediti a clientela (Var %) 5,0 7,3 6,3 6,0 4,5
VARIABILI ECONOMICO - FINANZIARIE
18
“Nuova normalità” caratterizzata da vincoli regolamentari sempre più stringenti e duraturi
Capitale regolamentare
e leva
Liquidità e finanziamento
strutturale
Credito e costo del rischio
Compliance e rischio
reputazionale
Cosa chiede il regolatore
Cosa chiede il mercato(azionisti e investitori)
Cosa chiede il cliente
Core capital (4,5%) + buffer (2,5%)=7%(al 2019), leva min TBD (2017)1
Core capital 8%, leva min. 3%
Solidità patrimoniale
Liquidity coverage ratioe Net stable fundingratio > 100% (TBD) vincoli 2015 - 2018
Fonti/ impieghi commerciali > 100%
Solvibilità
Accantonamentianticiclici
Accantonamenti strutturalmente < 50 bps
Accesso al credito
Piena compliance procedurale e rispetto regole Mifid/ Antiriciclaggio/ Trasparenza/…
Piena compliance e rispetto regole
Semplicità, trasparenza e consulenza
Sfida per le banche italiane: realizzare una redditività adeguata e coerente con il costo del capitale
Nuova normalità
1 Il Comitato di Basilea testerà nel periodo di parallel run (2013-2017) una soglia minima di leverage ratio pari al 3%.
Il percorso di crescita
Il Piano Strategico•Lo scenario•La strategia•Le iniziative strategiche•Gli assetti organizzativi•I target
Il primo trimestre 2011Conclusioni
Agenda
19
20
Banca responsabile verso la COMUNITA’
L’Orientamento Strategico di Fondo
CRESCITA PER L’INDIPENDENZA
PROSSIMITA’ AL TERRITORIO
CENTRALITA’ DEL CLIENTE
ETICA DEL LAVORO
INNOVAZIONE
COMPETENZE
CREAZIONE DI VALORE NEL MEDIO LUNGO PERIODOPER TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE
AL FINE DI MANTENERE UN RUOLO AUTONOMO DI RILIEVO NEL SISTEMA BANCARIO NAZIONALE
Conglomerato finanziario
Nazionale RetailPersone e tecnologia
Intercanalità
21
La Mission strategica
• Gamma completa di prodotti e servizi bancari, finanziari e assicurativi;
• Presidio della redditività derivante dalle fabbriche prodotto
• Forte radicamento in Liguria con progressiva estensione sul territorio nazionale in chiave multi locale
• Polo aggregante per realtà territoriali
• Modello federale per valorizzare la prossimità al territorio
• Focalizzazione su famiglie, artigiani, commercianti, piccole e medie imprese, enti locali
• Focus su prodotti semplici e trasparenti
• Gestione unitaria delle competenze “chiave” di gruppo
• Sviluppo professionale/ valoriale del personale
• ICT come motore di innovazione
• Distribuzione incentratatasulla filiale ma con progressivo sviluppo della intercanalità
• Specializzazione del modello di servizio per segmento di clientela
Sviluppo dei ricavi e dell‟offerta commerciale: “scovare” le aree di business (territori, prodotti, clienti) in cui esiste ancora potenziale di valore inespresso
1
Razionalizzazione dei costi e dei processi operativi: tensione continua all‟efficienza tecnico-operativa
2
Ottimizzazione della liquidità, del capitale e del costo del rischio: efficienza allocativa delle risorse scarse
3
• Aumento della produttività commerciale:
crescita del possesso prodotti (cross selling)
evoluzione del portafoglio prodotti verso quelli a più elevata marginalità e componente commissionale (upselling)
diminuzione della varianza della performance commerciale
• Aumento della base di clientela
• Sviluppo dell‟intercanalità
• Affinamento del modello di servizio
• Revisione delle politiche di prezzo
• Nuovi processi di vendita per liberare risorse per l‟attività commerciale
• Atteggiamento commerciale proattivo del personale
• Gestione efficiente della base costi e dei processi
• Attenzione alla raccolta da clientela e istituzionale
• Chiusura del circuito di intermediazione
• Gestione attiva del capitale in ottica Basilea 3
• Selezione qualitativa e gestione del credito
La strategia: dalla definizione…
INDIRIZZI STRATEGICI
22
OBIETTIVI STRATEGICI
4 Focalizzazione sull‟innovazione e sulle competenze: lavorare sui processi e prodotti ma anche sui comportamenti e sulle capacità relazionali delle risorse umane
• Diffusione della tecnologia
• Riconoscimento del merito
• Valorizzazione delle competenze (conoscenze e saper fare)
…alla realizzazione
23
1. Rafforzamento rete Liguria
2. Riduzione gap produttività tra Liguria e Extraliguria
3. Riduzione varianza di produttività tra sportelli
4. Ottimizzazione presenza sul territorio
5. Sviluppo intercanalità integrata
6. Ottimizzazione pricing
7. Affinamento modello di servizio per segmenti imprese
8. Gestione proattiva del credito
9. Presidio e gestione del rischio
10. Sviluppo servizi alle imprese
11. Valorizzazione del segmento private
12. Sviluppo offerta a immigrati
13. Cost & lean management
14. Rafforzamento della comunicazione
INIZIATIVE STRATEGICHE
Il percorso di crescita
Il Piano Strategico•Lo scenario•La strategia•Le iniziative strategiche•Gli assetti organizzativi•I target
Il primo trimestre 2011Conclusioni
Agenda
24
25
1. Rafforzamento rete Liguria
POSIZIONAMENTO ATTUALE
• Radicamento storico in Liguria con leadership suquote di mercato e buona performance intermini di produttività commerciale
• Spazi di miglioramento nel possesso prodotti, siaper le famiglie, sia per le imprese, enell‟acquisizione dei neo bancarizzati (giovani,immigrati)
• Opportunità di sfruttare il rilancio infrastrutturaledella regione per lo svolgimento del proprioruolo di supporto alla comunità
• Programmi di micro marketing finalizzatiall‟aumento del cross/ up selling per la clientela,con mantenimento numero clienti e progressivoaumento delle quote di mercato tra i giovani
Incremento della performance commerciale, sia in termini di volumi intermediati pro capite (da circa 28 a circa 33 milioni; +15%) che di cross selling (da 4,17 a 4,58; +10%)
LINEE DI AZIONE
2010 2014
Rete Liguria
28,5
32,8
4,17
4,58
26
La produttività in Liguria
+10%
Cross selling clientela Intermediato x UDL (€ Mln)
(1) Stima numero UDL ipotizzando risorse costanti e 5 nuove risorse per ogni nuova filiale
+15%
Rete Liguria
2010 2014
Mass Market Affluent Private Small Business Mid Corporate
2010
2014
(1)
Cross selling clientela per segmento
3,4
5,8
7,5
4,5 4,5 3,9
6,3
7,8
4,9 4,7
27
• Crescente peso della rete extra Liguria; ma conla presenza di gap di produttività (ricavi/ volumiper dipendente) e nelle quote di mercato, ancorada colmare
• Efficientamento delle filiali tramite utilizzo dinuovi applicativi on line a supporto delle attivitàdi vendita con agenda e catalogo prodotti degliaddetti alimentati dal CRM
• Allineamento delle performance della reteextraligure a quelle della rete ligure mediantel‟acquisizione di nuova clientela, con particolarefocus sulle imprese, e lo sviluppo di relazioni piùstrette con associazioni/ enti territoriali
Riduzione dei gap rispetto alla Rete Liguria sia in termini di cross selling (gap da -19% a -13%) che di volumi intermediati per addetto (gap da -46% a -40%)
2. Riduzione gap produttività tra Liguria e Extraliguria
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
28
Il riallineamento della performance commerciale tra reti
Cross selling clientela
Intermediato x UDL (€ Mln)
(1) Stima numero UDL ipotizzando risorse costanti e 5 nuove risorse per ogni nuova filiale
28,5
32,8
15,518,1
Liguria XL
2010
Liguria XL
-46%-40%
2014(1)
4,17 4,58
3,35
3,96
Liguria XL
2010 2014(1)
Liguria XL
-13%-19%
20
Progressivo riallineamento tra le due reti mediante il miglioramento della produttività commerciale in termini di aumento del cross selling da 3,35 a 3,96 (+18%) e dei volumi intermediati per addetto da 15,5 a 20 milioni (+29%)
29
• Forte varianza nelle performance commerciali trale filiali, anche nell‟ambito degli stessi mercatilocali
• Maggiore varianza interna per la rete ExtraLiguria, in particolare riferita alle filiali di nuovaapertura o di recente acquisizione
• Messa a regime della nuova macchinacommerciale costituita dal CRM analitico centralee dagli strumenti di supporto alla vendita
• Avvio di azioni di micro marketing territorialifocalizzate sulle filiali sotto performanti,accompagnate dalla rotazione dei titolari di filialee dei responsabili di mercato locale così daallineare le migliori risorse ai migliori potenzialicommerciali.
• Messa a regime dei modelli di servizio ancoraparzialmente implementati e attenta valutazionedelle opzioni di riallocazione/ riconversione afiliale leggera con presidio tecnologico
Recupero progressivo di un potenziale di ricavi pari a 8 milioni attraverso molteplici leve: acquisizione e incremento numero clienti, sviluppo in estensione e profondità (numero prodotti e quantità media), remix di prodotto (up selling) e repricing
3. Riduzione varianza di produttività tra sportelli
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
30
La nuova macchina commerciale
La riduzione della varianza di produttività delle filiali viene conseguita grazie all‟adozione di:
• una macchina commerciale organizzata e supportata da un CRM analitico centrale innovativo e sostenuta, in fase operativa, dall‟utilizzo dei differenti canali e, in Filiale, da strumenti di supporto alla vendita basati sulla semplicità di accesso e di utilizzo
• • un metodo commerciale condiviso costruito e manutenuto “con la rete” e “per la rete”
CRM analitico
“Messa a terra” delle opportunità commerciali generate dal marketing analitico, per raggiungere il cliente con la migliore proposizione commerciale utilizzando i differenti canali tra loro interconnessi.
CRM operativo
Analisi del comportamento dei clienti, con il supporto di modelli statistici innovativi per il settore bancario (utilizzo del valore attuale e prospettico delle relazioni, monitoraggio continuo delle migrazioni delle relazioni nei differenti “stati” di valore), con lo scopo di individuarne i bisogni e definire una strategia commerciale per soddisfarli nella maniera più idonea
La nuova macchina commerciale supporta la Rete nell’azione di sviluppo e abilita anche l’adozione sistematica e diffusa di un metodo commerciale condiviso
Nuova macchina
commerciale
31
Il CRM analitico
Clienti poco attivi con solo rapporto di c/c
Clienti “dormienti” senza rapporto di c/c
Giovani molto attivi con molti servizi ma
no prodotti di Investimento e Finanziamento
Adulti senior risparmiatori poco
attivi
Adulti indebitati molto attivi su canali diretti
Giovani indebitati mediamente attivi su canali tradizionali
Risparmiatori adulti poco indebitati molto attivi su canali diretti
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
- 0 1 2 3 4 5 6
Valo
re C
lien
te
Servizi posseduti
Sottosegmentazione per valore
Distribuzione dei clienti in raggruppamenti omogenei in base al loro valore e ai comportamenti di acquisto
Scoring di propensione
Previsione della probabilità che il cliente accetti l’offerta e acquisti
Scoring di abbandono
Identificazione preventiva del deterioramento della relazione con assegnazione di una probabilità di esodo per ogni singolo cliente
Analisi delle dinamiche inter-segmento
Identificazione dei principali “percorsi migratori” dei clienti tra diversi stati di valore e analisi dell‟efficacia delle iniziative commerciali
Risparmiatori AttiviValore Alto
Giovani indebitatiValore Alto
Adulti indebitati molto attivi
Valore Medio/Alto
Adulti risparmiatori poco attiviValore Medio
Giovani molto attivi senza
finanziamenti/InvestimentiValore Medio/Basso
Clienti poco attivi con c/c
Valore Basso
Clienti dormienti no c/c
Valore Bassissimo
Churn
Va
lore
• Miglior conoscenza dei clienti, del loro “valore” complessivo e delle strategie commerciali più adeguate per accrescerlo in modo sostenibile nel tempo
• Supporto allo sviluppo commerciale, grazie a iniziative ben indirizzate alle specifiche esigenze dei clienti e, di conseguenza, “mirate”
• Difesa della base di clientela, anticipando i segnali di insoddisfazione che possano portare il cliente all‟abbandono della Banca
• Attivazione delle iniziative commerciali sulla base di metodologie di ottimizzazione dell’allocazione del budget (ROI di cliente/ contatto)
Azione commerciale reattiva
Ogni contatto è occasione di vendita
Scheda Cliente che riporta, oltre alla posizione del cliente:
• valore del cliente• prodotto da proporre/ “best next action”• eventuali alert sul cliente (es. cliente a rischio esodo)
Alert di sportello che evidenzia la presenza di iniziative attive sul cliente
Azione commerciale proattiva
Contatti sulla Rete filiali massimizzata e
ottimizzata
!!!!
Modulo Commerciale contenente liste clienti da contattare per azioni commerciali
Documentazione a supporto dei colleghi di filiale con argomentazioni di vendita del prodotto, speech commerciali
Il CRM operativo
32
Strumenti sempre più semplici ed integrati con le procedure operative per finalizzare la vendita che, entrando a far parte della quotidianità, supportano
un’attività commerciale basata su un approccio comune
23 19
14
24 21
16
2010 2014 2010 2014 2010 2014
19 15
9
24 19
13
Media primo quintile Media primi 4 quintili Media ultimo quintile
33
La produttività(1) per cluster di filiali
-53% -46%
(1) Numero prodotti venduti (escluso ambito finanza) / UDL/ mese
-40% -33%
-40% -32%
Media I quintile Media primi 4 quintili Media ultimo quintile
-26% -24%
Individuati n. 14 cluster di filiali
Risultato atteso dal riallineamento della
produttività delle filiali pari a 8 milioni di maggiori ricavi
(2) Cluster 1: filiali grandi, storiche, clientela di alto valore, mercato saturo, concentrate su raccolta
(3) Cluster 2: filiali medie, radicate, mercato media saturazione, concentrate su raccolta
Cluster 1 (2)
Cluster 2 (3)
2010 2014 2010 2014 2010 2014
34
• 10 province presidiate con QdM > al 5% e 17 conQdM > 3%; rimanenti 42 province con quota dimercato inferiore al 3% e con margine dimiglioramento operativo (gestione mobilità risorseumane, costi e investimenti sul territorio, etc.) ecommerciale (effetti di scala/ scopo su circolarità,brand, pricing, etc.)
• Rete Extra Liguria che richiede ulteriori interventi dirazionalizzazione/ potenziamento
4. Ottimizzazione presenza sul territorio
• Apertura/ riallocazione di filiali in piazzeparticolarmente attrattive, per migliorare lacopertura del territorio e creare sinergie con le filialibancarie e le agenzie assicurative esistenti
• Apertura di filiali semiautomatiche in alternativa oin sostituzione di filiali esistenti
• Progressiva integrazione delle filiali con gli altricanali senza soluzione di continuità
• Priorità dello sviluppo nel Nord Italia (Veneto,Piemonte, Emilia Romagna, Lombardia) e possibiliimplementazioni in ottica di razionalizzazione/completamento in altre regioni
•Aumento selettivo delle quote dimercato nelle province giàpresidiate per portarle a massacritica e penetrazione in nuoveprovince ritenute appetibili (48aperture previste dal PianoSportelli)
•Raggiungimento del break-even-point al max entro 3 annidall‟avvio filiale
•Utile netto aggiuntivo a fine pianopari complessivamente a 4,5milioni
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
35
Le quote di mercato sportelli per provincia
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
SA
VO
NA
GE
NO
VA
MA
SS
A
IMP
ER
IA
LA
SP
EZ
IA
EN
NA
LU
CC
A
PA
LE
RM
O
CO
MO
AL
ES
SA
ND
RIA
FR
OS
INO
NE
OL
BIA
-TE
MP
IO
ME
SS
INA
VE
NE
ZIA
PA
VIA
PIS
TO
IA
AG
RIG
EN
TO
TR
AP
AN
I
SA
SS
AR
I
LA
TIN
A
PA
DO
VA
SIR
AC
US
A
PIA
CE
NZ
A
FIR
EN
ZE
TO
RIN
O
AS
TI
CA
TA
NIA
RA
GU
SA
NU
OR
O
CU
NE
O
MO
NZ
A E
BR
IAN
ZA
LIV
OR
NO
PA
RM
A
OR
IST
AN
O
RE
GG
IO E
MIL
IA
RIE
TI
TA
RA
NT
O
VE
RB
AN
O-C
US
IO-O
SS
OL
A
RO
MA
AN
CO
NA
AO
ST
A
CA
GL
IAR
I
NO
VA
RA
BO
LO
GN
A
MIL
AN
O
BA
RI
BA
RL
ET
TA
-AN
DR
IA-T
RA
NI
VE
RC
EL
LI
PR
AT
O
PIS
A
CR
EM
ON
A
BE
RG
AM
O
RIM
INI
VA
RE
SE
MO
DE
NA
GR
OS
SE
TO
TR
EV
ISO
MA
NT
OV
A
AS
OL
I P
ICE
NO
RO
VIG
O
BR
ES
CIA
VIT
ER
BO
VIC
EN
ZA
PE
RU
GIA
FO
GG
IA
AR
EZ
ZO
VE
RO
NA
LE
CC
E
FO
RL
I'-C
ES
EN
A
>20%
Dati al 31/12/2010
>5% >3% >2% >1% <1%
Piano sportelli 2011-2014
2
Marche
2
Liguria
5
Valle
d’Aosta
1
Toscana
12
Lombardia
14
Piemonte
4
Veneto
4
Emilia
Romagna
6
2011-201448 APERTURE
60
2 87
259
50
34
791
Aperture 2011-2014
39
11
9
2
63
Francia 1
LA RETE NEL 2014 (715 SPORTELLI; 440 AGENZIE ASSICURATIVE)
Numero sportelli al 31/12/2014 36
RISULTATI NUOVE APERTURE
(€ Mld)2014
RACCOLTA TOTALE (AFI)
~1.547,5
IMPIEGHI LORDI ~884,8
UTILE NETTO ~4,5
NUMERO DIPENDENTI
215
NUMERO SPORTELLI
48
37
• Elevata personalizzazione dei servizi offertimediante la relazione (high touch – ovverogestiti direttamente dal personale di filiale)fondamentale per il presidio territoriale, ma conconseguente alto costo industriale di produzione
• Costo “opportunità” legato al tempo assorbitodalle risorse di rete in attività a basso valoreaggiunto altrimenti impiegabile per lo sviluppocommerciale e relazionale del cliente
• Presidio del territorio attraverso un modello diservizio “a raggiera” con filiale fulcro (hub) efiliali leggere di servizio (spoke), full service ocash less
• Sviluppo della tecnologia a supporto delladistribuzione con “intercanalità integrata”, chericonosce omogeneamente il cliente lasciandoglila libertà di interagire come/ quando/ dovepreferisce, differenziandone il pricing
• Riduzione del costo del servizio attraverso lospostamento delle operazioni su canali innovativi
•Progressivo incremento del tempo dedicato alla consulenza, alla gestione della relazione e alla vendita di prodotti
•Raggiungimento di livelli di eccellenza sul servizio di intercanalità con conseguente incremento della “customer satisfaction” e della fidelizzazione
•Incremento dei ricavi e penetrazione di nuovi clienti legati a prodotti innovativi
•Incremento dei contatti (circa 6 mln / anno)
•Operatività su altri canali dal 39% al 50%
5. Sviluppo intercanalità integrata
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
Il modello distributivo intercanale
Customer experience del cliente
Chioschi/ ATM
Sportello Consulenti Call
CenterMobile banking
Internet Banking
Totem
Filiale
38
Miglioramento della customer experience intercanale: banca “always on” con sensibile incremento (circa 6 mln/anno) dei contatti proattivi generati sui diversi canali a fronte di futuri investimenti per circa 30 mln
Iniziative di
marketing
basate su
strategie
intercanale
1
Il cliente attuale
o potenziale
visita il sito
internet
Il cliente attuale o potenziale
riceve materiale promozionale
tramite mail/ e-mail
5a
Il call center
contatta il cliente
potenziale per
offerte di prodotto
5b
Il gestore riceve i suoi
clienti e/o i clienti
potenziali per fornire
ulteriori informazioni
5
3
Il cliente attuale o
potenziale esegue la
simulazione
4
Il cliente attuale o
potenziale rilascia i suoi
dati per un successivo
contatto
Il sito internet pubblicizza
un nuovo mutuo con
possibilità di simulare il
piano di ammortamento
2
L’utilizzo del CRM operativo in ottica intercanale
39
Esemplificativo: Mutui
40
L’intercanalità per una maggiore efficienza operativa
662900
715
1100
Sportelli ATM e Cash In
2010 2014
Online (1)
400
61%50%
39%50%
2010 2014
Operatività per canali
Sportello Altri canali
+1,7% +5,1% +13,6%
(migliaia)
668
240
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
CAGR 2010-2014
Numero sportelli
Numero ATM e Cash In
Contratti Online
41
• Forte varianza nei tassi sugli impieghi conmargini di miglioramento della correlazione traprezzo e considerazioni strategiche circa il livellodi relazione d‟affari complessiva ovvero traprezzo e rischiosità della controparte
• Crescenti vincoli di natura giuridica ereputazionale (tasso di usura, trasparenza,portabilità mutui, etc.) che limitano la capacitàdi pricing ottimale degli impieghi a livello diSistema
• Utilizzo del nuovo CRM per valutare la relazioned‟affari complessiva con la controparte edeterminare il tasso d‟impiego da praticare
• Maggiore utilizzo delle metodologie per ladeterminazione e l‟applicazione del tasso minimocorretto per il rischio
• Maggiore controllo sull‟effettiva applicazionedelle regole commerciali e di “risk basedpricing”, sia in fase di vendita che in fase di postvendita
•Progressivo incremento del ritorno economico (ROA) sugli impieghi e incremento del margine d‟interesse a parità di volumi erogati/ rischio assunto/ capitale regolamentare assorbito
•Progressivo remix degli impieghi sulla base di considerazioni di rischio/ rendimento
6.1 Ottimizzazione del pricing: impieghi
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
Il pricing corretto per il rischio
Totale
0,0%
-1,4%
-0,4%-0,7%-0,9%
-0,2%-0,8%-0,6%
0,0%
-0,7%
-1,8%
-4,6%
-12,6%
-76,9%
-12,8%
1
0,0
10
-0,3
11
-0,7
12
-1,5
13
-2,3
14
-4,1 -9,5
2
0,0
3
0,0
4
0,0
5
-0,1
6
0,0
7
-0,1
8
-0,2
9
-0,1Valore (€mln)
Classi di PD
Eccellenti/buone Medie/incerte Cattive/pessime
disallineamento % delpricing effettivorispetto al pricingteorico coerente conla classe di rischio
42
Pricing - classe di rischio
Analisi effettuata su un campione dell‟attuale clientela small business
43
• Offerta da rivedere anche alla luce di un mercatodei conti correnti caratterizzato dalla crescentedecomposizione e dinamicità dei prodotti eservizi offerti (dai c/c a pacchetto ai c/ccomponibili “a carrello”)
• Definizione e messa a regime di una nuovaofferta di conti correnti
• Introduzione di limiti circa il ricorso alle derogheper i servizi accessori, con lo sviluppo di nuovistrumenti di vendita (configuratore)
•Semplificazione dell‟offerta e riduzione della complessità organizzativa
•Aumento dei volumi di vendita e del cross selling
•Ricavi incrementali stimati incirca 7-10 milioni
6.2 Ottimizzazione del pricing: nuova offerta c/c
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
44
La nuova offerta c/c: razionali
Sviluppo della proposta di valore offerta al cliente tramite il c/c
Maggiore personalizzazione e componibilità dei servizi offerti
Focalizzazione su aspetti comunicazionali più semplici
Approccio più consulenziale focalizzato sul contenuto di servizio
Utilizzo di leve commerciali (meccanismi di sconto dinamico) per la spinta
del cross selling
Incentivo alla intercanalità con approccio push su prodotti quali internet
banking e Bancomat
45
I benefici economici stimati
Flusso ricavi incrementali tra i 7 e i 10 milioni
La redditività aggiuntiva deriva da un mix di repricing e maggiori volumi di vendita e penetrazione dei prodotti
46
• Segmento small business fortementeeterogeneo: (Partite IVA, ai Piccoli OperatoriEconomici, alle “piccole imprese”); attualepresidio dei gestori SB non in grado di sfruttareappieno le opportunità
• Necessità di alcuni affinamenti negli altrisegmenti imprese
• Affinamento dei criteri di segmentazione perenucleare gli attuali small business “piccoleimprese” e servirli con modelli di servizio e diofferta più evoluti e maggiore impiego di gestori
• Eventuale successiva distinzione dei serviziofferti ai professionisti e ai POE (esercenti, etc.)
• Affinamento dei criteri di segmentazione e deirelativi modelli di servizio per le large corporatee per le PMI ad alto potenziale
•Progressivo sviluppo dei ricavi generati dalle smallbusiness che sono in effetti piccole imprese. Sul segmento Small Business: aumento clienti gestiti con approccio relazionale da 57% a 81%; maggiore efficacia commerciale: incremento ricavi sul segmento 7,5 milioni
•Progressivo sviluppo (specie commissionale) dei ricavi generati dalle PMI ad alto potenziale e incremento della redditività sul capitale/ finanziamento assorbito dal credito alle large corporate
7. Affinamento modello di servizio per segmenti imprese
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
47
La nuova segmentazione delle imprese
Large corporate Large Corporate# clienti: ~ 420# team: 3
# clienti: ~ 9.300# team: ~ 60
# clienti: ~ 600# team: 5
# clienti: ~ 7.500# team: ~ 55
# clienti: ~ 31.000# addetti: ~ 210
Mid Corporate
Small Business
POE (retail)# clienti: ~ 32.800
Mid Corporate
Small business
• Servizio Large Corporate focalizzato sui „key Corporate Client‟
• Team con crescente autonomia commerciale (anche per la figura di assistente) per stimolare la maggiore vocazione all‟attività di sviluppo, specialmente fuori Liguria
• Forte offerta a contenuto commissionale
• Gestione clientela Small Business con consulente dedicato in filiale
• Gestione Piccoli Operatori Economici in logica e con modello retail
Fatturato > € 100MAffidamento Banca > € 10M
Fatturato > €1,5MAffid. BT Sistema> € 250K
# clienti: ~ 62.200# addetti: ~ 260
Fatturato > € 100MAffidamento Banca > € 10MClienti “alto potenziale”
Affidamento Sistema > € 30K
Fatturato > €2,5MAffid. BT Sistema > € 500K
TO BEAS IS
48
• Gestione attenta e prudenziale del credito anche inconsiderazione della specifica fase di ciclo economico, conspazi di miglioramento nella gestione proattiva dellepolitiche creditizie: dalla definizione del portafoglio targetallocato per aree/ segmenti/ branche economiche/ classi dirating, alla gestione dinamica dei crediti problematici (NPL)e pre-problematici (“area grigia”)
• Gestione attiva dei crediti lungo il loro intero ciclo di vita:dalla pianificazione dei target e dei vincoli delle politichecreditizie, alla gestione dinamica del portafoglio dei crediti vivie NPL:
1..Definizione del portafoglio target per massimadiversificazione, qualità del credito e riduzione costo rischio;2. Forte presidio e monitoraggio continuo anche in monte delle“aree grigie” relative ai crediti pre-problematici;3. Rafforzamento attività di ristrutturazione crediti corporateanche con sinergie da sviluppare con modello di servizio PMI/large corporate e con nuovo modello di segmentazione;4. Revisione delle autonomie e dei processi di approvazione delcredito in funzione dei rating con progressivo repricing, dellaperdita attesa e del prezzo applicato;5. Rafforzamento sistemi, risorse e assetto delle attivitàgiudiziali e stragiudiziali di recupero dei crediti non performing
•Progressivo miglioramento del profilo di rischio/ rendimento del portafoglio crediti complessivo, con recupero di margini dal repricing e con riduzione della perdita attesa associata a nuove erogazioni (contenimento del costo del rischio a 50 b.p.)
•Incremento del valore attuale netto recuperato da crediti in ristrutturazione e dai non performing
•Contenimento delle perdite future associate alle posizioni pre-problematiche (c.d. “area grigia”)
8. Gestione proattiva del credito
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
49
Evoluzione gestione attiva dei crediti e loro implicazioni su capitale, funding e costo del rischio
Concessione del credito
Rimborso del credito
Presidio dei vincoli
Capitale Liquidità Redditività
Indirizzo strategico
Fasi
Definizione politiche creditizie/ portafoglio target a tre anni
Assegnazione rating/ delibera e indicazione pricing risk based
Valutazione garanzie (real estate in primis)
Sindacazione (in vendita), cessione portafogli in bonis anche sintetiche
Gestione e ristrutturazione pre problematici
Recupero crediti, escussione garanzie e vendita portafogli NPL
Responsabili
Crediti/ governo del credito, governo e controllo (per impatti su capitale/ finanz.to/ concentrazione rischi)
Risk management, crediti e comitato crediti (commerciale per temi di redditività globale del cliente)
Risk management, crediti (impatto LGD, mitigazione prezzo)
Risk mgt,gestione crediti, governo e controllo, finanza (cartolarizzazioni)
Gestione credito, crediti, servizi imprese, commerciale
Recupero crediti –contenzioso, governo e controllo (impatti su capitale e indici/ IR)
Azioni
Definizione portafoglio target/ allocazione crediti per aree/ segmenti/ rating
Segmentazione servizi/ prodotti offerti e dei processi erogati. Prezzo risk based
Analisi dinamica del valore della garanzia
Valutazione trade off redditività vs RWA/ finanz.to/ concentrazione
Interventi proattivi di M&A, ristrutturazione
Procedure fallimentari, partecipazione in aste RE
√√√√
√√
√√√√
√√√
√√
√
√
√√√√
√√
√√√
√√√√√√
√√
√√√
√√√√
√√√
√√
√√√
√√
DIREZIONE
CREDITI
DIR. GESTIONE
DEL CREDITO
UFFICIO CREDITO
PROBLEMATICO
DIR. GOVERNO
DEL CREDITO
UFFICIO
MONITORAGGIO
CREDITI
FUNZIONI ACCENTRATE
DIR. AREA TERRITORIALE
ADDETTO MONITORAGGIO DEL
CREDITO
COCS
FUNZIONI DECENTRATE
• Rilevare le posizioni con segnali di deterioramento sulla base dei sistemi di Rating ed eventualmente di altri indicatori (early warnings)
• Calcolare indicatori sintetici di anomalia che riepiloghino a livello di singolo cliente la rischiosità potenziale
• Fornire una visione ampia e profonda degli elementi causali che hanno determinato lo specifico stato gestionale
• Identificare i macro obiettivi e un set di azioni da intraprendere per ciascuno degli stati gestionali, nel rispetto dell’autonomia decisionale del gestore
• Stabilire il processo con cui responsabilizzare i gestori della relazione e la Rete nella conduzione dei piani di gestione
• Monitorare l’adozione di idonee azioni gestionali e i conseguenti effetti
Rilevazione
Gestione
Il modello di monitoraggio del portafoglio in bonis
MODIFICHE ORGANIZZATIVE
PROCESSO E STRUMENTI(“Monitora”)
Monitoraggio puntuale in grado di evidenziare sul nascere i segnali di deterioramento delle posizioni e gestirle assegnando le responsabilità e gli
interventi da attivare in base al grado di severità
50
51
•Nuovo applicativo•Portafogliazione delle posizioni a contenzioso in capo ad un gestore•Contestuale riorganizzazione della Direzione Contenzioso (Redistribuzione carichi segmentati per tipologia, utilizzo recuperatori esterni, ecc.) •Rivisitazione dei processi gestionali di recupero
Il modello di gestione del portafoglio non performing
MISURE ADOTTATE NELL’ULTIMO TRIENNIO IN
PREVISIONE DEL PEGGIORAMENTO DELLA QUALITA’
DEL CREDITO
55,1%48%
40%53%
TASSO MEDIO DI RECUPERO
SU POSIZIONI ESTINTE
CARIGE Player1 Player2 Player3
Vita mediaTicket medio (K€)%ipotecarie
2,480
28%
4,496
20%
3,061
16%
7,0136
33%
Strumento
Processo
Organizzazione
Mantenimento performance di
recupero elevate anche nel prossimo
futuro
Fonte: analisi Bain
52
• Forte presidio dei rischi creditizi legato allacultura prudenziale e di lungo periodo delGruppo
• Progressiva messa a regime di modelli di analisi,monitoraggio e gestione, ancora migliorabili inottica di gestione proattiva e di qualificazione“advanced” nei confronti del Regolatore
• Integrazione “migliorabile” delle viste di rischioassunte a livello delle società prodotto
• Sviluppo e messa a regime dei modelli di creditrating e di portafoglio crediti e revisione processicreditizi e procedure organizzative/ ICT perottenere la compliance IRB “advanced”
• Integrazione delle viste dei rischi finanziari,creditizi e puri, consolidati dal CRO di gruppo(includendo, per i rischi di mercato, anche ilportafoglio delle compagnie assicurative)
• Rafforzamento del presidio del rischio di frode edi quello reputazionale/ di compliance
•Benefici di aumento della patrimonializzazione nell‟ordine dei 100-200 b.p. a livello di core capital, in ipotesi di adeguamento IRB “advanced”
•Rafforzamento della percezione di banca stabile, solvibile e “risk advanced”
•Posizionamento di eccellenza tra le banche medie italiane per la “internalizzazione” dei rating nelle procedure commerciali (criteri di segmentazione, deleghe, pricing per il rischio etc.)
•Posizionamento di eccellenza rispetto alla gestione dei rischi di compliance e reputazionali
9. Presidio e gestione del rischio
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
53
Il grado di copertura
Il grado di copertura dei crediti deteriorati risulta allineato a quello di Sistema(1), considerando i seguenti elementi:
Elevata quota del portafoglio crediti deteriorati assistito da garanzie ipotecarie (59% vs 48% media Sistema)
Composizione meno rischiosa del portafoglio crediti deteriorati (sofferenze: 47,7% vs 54,4% media Sistema; incagli: 27,9% vs 31,5%; past due: 18,2% vs 5,5%)
Intensa politica di write off effettuata nel tempo a valere su posizioni deteriorate ancora iscritte a bilancio
Portafoglio impieghi caratterizzato da elevata granularità delle posizioni e turnover
Quota rilevante di mutui ipotecari (47%) stipulato in Liguria, dove il mercato real estate mantiene prezzi stabili
25,30%4,80%
3,60%
7,60% 41,30% 40,90%
Coverage ratio Banca Carige
Differente livello garanzie
Differente composizione
crediti deteriorati
Write off Coverage ratio teorico Banca
Carige
Coverage ratio Peer Group*
Grado di copertura Carige vs Sistema(1)
(1) Peer group preso a riferimento su dati al 30/9/2010: Unicredit, Intesa San Paolo, Banco popolare, Monte Paschi di Siena, Unione di Banche Italiane, Banca Popolare di Milano, credito Emiliano, Banca Popolare Emilia Romagna
54
INTERVENTI
Nuova segmentazione
Modello LGD per Large Corporate
Sviluppo modelli controparti not rated
Ricalibrazione PD per Privati e Smallbusiness e aumento LGD del 10%
Stima benefici attesi in termini di core
capital: 100-200 b.p.
Il passaggio al sistema IRB Advanced
55
• Avviata nuova Direzione servizi alle imprese peril lancio di iniziative sistematiche di sviluppocommissionale (estero, coperture assicurative efinanziarie, portale imprese)
• Clientela a gestione “tradizionale”, basata sulcredito e con scarso sviluppo dei servizicollaterali. Limitata offerta di servizi evoluti agrandi imprese e alle medie ad alto potenziale
• Proposta di servizi per l‟estero competitivi eadeguati alle esigenze delle PMI, a supporto delprocesso di internazionalizzazione,eventualmente anche tramite alleanze “locali”
• Valorizzazione delle eccellenze e competenze delGruppo CARIGE (prodotti e tecnologie) in ambitocorporate, anche tramite lo sviluppo del nuovoportale imprese
• Rafforzamento delle sinergie con le compagnieassicurative del Gruppo per l‟offerta di prodotti aiclienti imprese
•Incremento della redditività generata dal supporto alla internazionalizzazione delle PMI, realizzata anche attraverso alleanze industriali con banche internazionali (incremento dei ricavi pari a circa 12-15 milioni a regime)
•Sostegno alla crescente complessità dell‟attività di impresa - quale conseguenza della globalizzazione, dell‟innovazione tecnologica e dinamicità dei mercati di approvvigionamento e sbocco – tramite soluzioni informatiche (ad es. Portale imprese e connessi servizi offerti) in grado di generare nuovi proventi commissionali dal lato cliente ed efficientare i processi bancari e aziendali
•Aumento del tasso di copertura assicurativa del segmento imprese con riflessi positivi di tipo commissionale
10. Sviluppo servizi alle imprese
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
56
I margini di sviluppo dei ricavi da servizi
Segmentazione clienti Corporate Carige
Senza
estero(77%)
Estero solocon altre banche
(12%)
Esterocon Carige
e altri(9%)
Estero solo
con Carige(2%) % numero clienti con utilizzi estero
0
20
40
60%
Sistema 23%
Carige 11%
>50 €Mln
61%
26%
20-50 €Mln
50%
21%
5-20 €Mln
37%
16%
< 5 €Mln
13%7%
Sistema
Carige
Percentuale clienti con utilizzi estero per dimensione fatturato
Base analisi
mid corporate
100%
Senza canali
telematici
Banking
online non
operativo
Clienticon
canali
telematici
attivi
74%
CBI passivo CBI attivo Banking
online
operativo
26%
17%
9%43%
5%
74% della clientela MidCorporate opera con strumentitelematici e di questi solo il 5%ha un CBI attivo
Modalità utilizzo canali telematici – Carige Corporate
Il Cairo
• Rafforzamento della capacità di accompagnamento della clientela PMI a svolgere attività di import/export; capacità differenziante di supporto alle stesse PMI nello sviluppo e realizzazione del loro progetto di globalizzazione competitiva (delocalizzazione, JV con partner locali)
Sviluppo dei servizi estero “in casa”
Sviluppo dei servizi di accompagnamento offribili tramite banche corrispondenti e, se possibile, mediante accordi di collaborazione con partner specializzati
Alleanza industriale, ove ne sussistono le premesse, con banca d‟investimento per globalizzazione (M&A, JV, raccolta capitali etc.)
… requisiti/ opportunità per CARIGE… paesi emergenti …Dove sarebbe interessante andare …
Il supporto all’internazionalizzazione delle imprese
Europa dell’Est
Russia
Cina
India
Indonesia
Africa
Brasile
57
58
POSIZIONAMENTO ATTUALE
• Banca Cesare Ponti è una banca commerciale conentità legale e brand proprio dedicata al segmentoprivate
• Strutture di competenze centrali (Ponti, DirezionePrivate, Finanza, CARIGE SGR, etc.) messe tra loroin rete, con approccio differenziato per territorio(Banca Ponti dedicata alla Lombardia, DirezionePrivate di Banca Carige dedicata al servizio nellealtre regioni)
• Differenziazione dei servizi offerti. Consulenza allargataa protezione del patrimonio, gestione dei passaggigenerazionali, governo e presidio dei rischi diportafoglio
• Sviluppo di Banca Cesare Ponti come centrod‟eccellenza del Gruppo. In Lombardia accentramento epassaggio “continuo” dei clienti Private e prospectPrivate da Carige a Ponti con sviluppo di fortiinterazioni con la rete Carige (Filiali, gestori Corporate,gestori small business)
• Estensione del modello di servizio comune a tutti iclienti private del gruppo, con sviluppo di fortiinterazioni con la Rete territoriale della Banca. Adozionedi un modello Private di Filiale
•Sviluppo del portafoglio dei clienti di Banca Ponti grazie al modello di servizio
•Apertura nuove filiali imperniate su private bankers
LINEE DI AZIONE
11. Valorizzazione del segmento private
•Sviluppo del portafoglio clienti private e sviluppo dei “finti mass”
•Interazione costante con i Consulenti Corporate e Small business
•Incremento del numero medio di prodotti detenuti da 7,2 a 7,5 (+4%)
•Riduzione dei tempi amministrativi del 15%
per Banca Ponti
per Carige
1,7
2,6
3,6
4,4
5,3
2010 2011 2012 2013 2014
397 345 353 373 387
1.539 2.089
2.340 2.534 2.653
2010 2011 2012 2013 2014
Raccolta diretta Raccolta indiretta 59
Banca Ponti: target economico e finanziari
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
Dinamica Utile netto Banca Ponti (€ Mln)
Dinamica AFI Banca Ponti (€ Mln)
1.935
2.4342.694
2.907 3.04011,9%
32,1%CAGR 2010-2014
60
Estensione base clientela: sfruttare l‟ampia base di clientiMass Market per identificare potenziali Affluent/ Private
Clienti
Mass Market
Clienti multi
bancarizzati
61%
39%
Con relazione “attiva”
con altre Banche
Con relazione “marginale”
con Carige
39%
61%
Esiste un potenziale di 40% di clientela mass market
multibancarizzata
Lo sviluppo del potenziale di clientela private Carige
3,1
5,4
7,1
4,1 4,1 3,7
6,0
7,4
4,4 4,4
61
Lo sviluppo del segmento private Carige
2010 2014 2010 2014 2010 2014 2010 2014 2010 2014
Mass Market Affluent Private Small Business Mid Corporate
+19%
+11%
+4%
+7% +7%
Cross selling per segmento
62
• Crescente numero di immigrati in Italia (circa 5 milioni,di cui 2 milioni musulmani sensibili alle regole “shariah”della finanza islamica) solo parzialmente indirizzati daCARIGE
• Crescente rilevanza del numero e ammontare dellerimesse verso le famiglie presso i paesi d‟origine(trasferimento di denaro attraverso società specializzatenelle rimesse)
• Accordo con banche estere per le rimesse all‟estero;alcune filiali con lay out specifico dedicate allapopolazione immigrata
• Identificazione del potenziale di clienti in funzione dellapresenza di filiali su territori a forte caratterizzazioneetnica
• Messa a regime di partnership commerciali ad hoc e dialleanze con società specializzate nelle rimesse on linedegli immigrati ai Paesi d‟origine
• Identificazione di specifici requisiti e di eventuale nuovaofferta di prodotti di finanza/ assicurazione islamica
• Attento presidio dei maggiori fattori di rischio collegati aquesto segmento di clientela
•Incremento del numero di nuovi clienti immigrati acquisiti attraverso la rete fisica e attraverso iniziative digitali indirizzate a comunità etnicamente caratterizzate
•Riduzione dell‟età media della clientela (focalizzazione su clienti più giovani e “dinamici”)
•Incremento della raccolta diretta e indiretta anche attraverso il servizio di rimesse
12. Sviluppo offerta a immigrati
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
63
L’inclusione finanziaria come elemento chiave per l’integrazione dei “nuovi italiani”
Bisogni finanziari
Prodotti tipicamente posseduti
Ciclo di vita InsediamentoRegolarizzazione
definitivo insediamento
Integrazione e consolidamento
Inviare denaro a
casa
Inviare denaro a casa
Gestire la liquidità
Acquistare beni durevoli
Inviare denaro a casa
Gestire la liquiditàAcquistare beni
durevoliComprare casa
Assicurarsi
Rimesse
Conto correnteBancomat
Carte prepagate
Finanza di consumoCarte di credito
Prodotti di risparmio e
assicurativi di base
Prestiti personali
MutuiProdotti
assicurativi
CARIGE ha circa 58.000 clienti stranieri, su una popolazione complessiva in Italia di circa 5milioni. Il bacino di riferimento CARIGE è caratterizzato dal 30% dei clienti di originesudamericana (equadoriani in particolare), con iniziative di rimesse dedicate già avviateattraverso partnership con banche corrispondenti in America Latina
751,4
1.075,2
2010 2014
64
Una fascia di clientela che sta acquisendo importanza
Va
Aumento della “quota di mercato extracomunitari”da 0,73% a 0,80%
Crescita dei volumi intermediati del 9,4%
Ricavi attesi ~ 9 milioni a fine piano
Evoluzione intermediato clientela extracomunitaria (€ Mln) (32.000 clienti nel 2010)
+9,4%CAGR2010-2014
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescitaIntermediato = AFI + impieghi
65
• Buon livello di efficienza operativa, se comparatocon le medie di settore. Esistono tuttavia aree dimiglioramento rispetto alla semplificazione deiprocessi e ai tempi di erogazione
• Continuo presidio dei costi generali eamministrativi con l‟opportunità di ulteriorespinta dei programmi di marketing d‟acquisto edi gestione centralizzata e competitiva deifornitori
• Analisi dei processi al fine di individuareopportunità di risparmio di tempi/ risorse
• Rafforzamento del presidio della capogruppo suiprocessi di costo delle controllate (incluse lecompagnie assicurative, etc.).
• Proseguimento e messa a regime del programmadi accentramento dei back office teso allariduzione dei costi per economie di scala/scopo,ma anche all‟incremento della qualità dei servizierogati (standard comuni, minori “reworking” eprogrammi di qualità totale “6 sigma”).Opportunità di sviluppare l‟offerta “extracaptive” di detti servizi e con obiettivi di profitto
•Ulteriore efficientamento delle ASA attraverso risparmi legati a rinegoziazioni e alla selezione dei fornitori prescelti
•Risparmio di costi e di risorse FTE legate al programma di efficientamento dei processi e all‟accentramento dei back office
13. Cost & lean management
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
66
La riduzione dell’incidenza delle spese
0,52%
0,47%
2010 2014
-5 bps
Spese personale/Intermediato (1)
Spese generali/Intermediato (1)
Spese personale+Spese generali/Intermediato (1)
(1) AFI + Impieghi lordi a clientela
0,27%
0,25%
2010 2014
-2 bps-2 bps
0,79%
0,72%
2010 2014
-2 bps-7 bps
67
• Comunicazione istituzionale alla comunitàfinanziaria nazionale e internazionalemigliorabile, soprattutto in termini dipianificazione strutturata e proattività dellastessa
• Comunicazione alle altre istituzioni nonfinanziarie (associazioni consumatori, sindacati,giornali su carta e on-line, TV, Università etc.)prevalentemente attivata in occasioni specifiche
• Campagne pubblicitarie e sponsorizzazionicoerenti con i vincoli di budget
• Rilancio della comunicazione alla comunitàfinanziaria realizzato attraverso la pianificazionestrutturata e proattiva degli eventi di incontro edialogo tesi a incrementare la quantità e laqualità di informazione offerta, nonché leopportunità di “ascolto” per il top management
• Rilancio della comunicazione dedicata agliistituzionali non finanziari, con più proattivitànelle proposte di intervento (in coordinamentoinvestor e media relations)
• Rilancio e revisione della campagne pubblicitariee di sponsorizzazione (con maggiorefocalizzazione degli investimenti/ eventi gestiti inchiave “territoriale”)
•Ottimizzazione della percezione da parte della comunità finanziaria, con conseguente riduzione della volatilità nei giudizi assegnati al titolo (migliori performance borsistiche)
•Ottimizzazione del dialogo con i diversi stakeholder, a sostegno di un immagine di un Gruppo trasparente, con forti valori condivisi e aperto al dialogo
•Ottimizzazione del costo di contatto cliente/ acquisizione nuovi clienti e rafforzamento “brand equity” commerciale della banca, percepita sempre più come multiterritoriale
14. Rafforzamento della comunicazione
POSIZIONAMENTO ATTUALE
LINEE DI AZIONE
Il percorso di crescita
Il Piano Strategico•Lo scenario•La strategia•Le iniziative strategiche•Gli assetti organizzativi•I target
Il primo trimestre 2011Conclusioni
Agenda
68
69
L’organigramma
Produzione
Distribuzione e Marketing
Agenzie assicurative
Sportelli bancari
Retail Banking
Private Banking
Corporate Banking
Pianificazione e supporto commerciale
Segmenti commerciali e CRM
Canali distributivi e servizi di pagamento
Canali diretti
AssicurazioniDanni
AssicurazioniVita
Finanza CreditoCredito al consumo
Gestione del risparmio
Servizi alle Imprese
Servizi amministrativi
Risorse umane e tecnologiche
Governo e Controllo
70
La tecnologia: gestione e sviluppo
•Intenso processo di investimenti
•Miglioramento dell‟efficienza produttiva
•Sviluppo dell‟efficienza commerciale
Innovazione
tecnologica
•Riduzione dei tempi e delle attività di back office, conliberazione di risorse da dedicare ad attività commerciali,comprimendo i costi e aumentando la qualità dei processi
•Sviluppo di nuovi applicativi di vendita, funzionalità,intercanalità e nuovi prodotti/ servizi a elevato contenutodigitale, finalizzati a massimizzare l‟efficacia e il ritornocommerciale su clienti attuali e nuovi (specialmente natividigitali e giovani)
Sviluppo
ICT
•Incremento significativo del tempo dedicato dagli addetti disportello alle attività relazionali e di vendita; maggiore efficaciadall‟utilizzo di applicativi “online” di supporto alla vendita
•Affermazione di CARIGE come “best practice” a livello di bancamedia italiana nell‟innovazione ICT, utilizzando quest‟ultima comeleva di differenziazione dell‟offerta e di incremento dei clientianche su aree non direttamente presidiate tramite la rete fisica
Creazione
di valore
71
Sviluppo
Innovazione
Consoli-
damento
Ottimizzazione
I progetti di sviluppo tecnologico
CRM
Cruscotto direzionale
Condizioniere
Sistemi di pagamento
Mutui e finanziamenti
Anagrafe commerciale
CO.GE. e bilancio
Fidi, Basilea II e III
Sicurezza filiali
Sicurezza internet
Disaster recovery
Trasparenza
Segnalazioni Vigilanza
Totem e comunicazione
Dematerializzazione cartacea
Finanza web
Catalogo prodotti
Nuovo front office
Banca on-line
Sistema informativo contabile
Mobile banking
72
Gli investimenti in tecnologia
14,5 15,1 18,7 20,4
39,2 47,7
40,5 37,4 43,2
38,1 36,6 35,8
20,4 17,8
22,3 23,2
27,7
38,0
32,9 32,3
33,6 35,0 36,3 36,7
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
spese correnti
investimenti
152 milioni69 milioni
296 milioni165 milioni
295 milioni154 milioni
Tot. Quadriennio:di cui investimenti:
Spese ed investimenti in tecnologia (€ Mln)
73
Gestione risorse umane: orientamenti strategici e aree di intervento
•Processi gestionali variabili dipendenti da scelte strategiche e dal contesto ambientale / economico
•Coerente impiego risorse lungo tutto il “ciclo vitale” (acquisizione, integrazione, sviluppo, uscita) nell‟ambito del sistema aziendale
•Nuovo modello di dimensionamento della rete
•Messa a regime nuovo sistema informativo HR
Sistemi operativi di gestione delle risorse
umane
•Selezione e “retention” talenti
•Formazione a supporto del cambiamento
•Percorsi di sviluppo professionali
•Garantire un più stringente nesso tra esigenze aziendali e politiche assuntive/ criteri selettivi, con formazione orientata alla specializzazione tecnica ma anche al cambiamento trasversale, con percorsi di sviluppo ispirati al principio della mobilità, sul territorio, ma anche orizzontale (tra funzioni, in termini di training on the job)
Sistemi di sviluppo
•Sistema retributivo
•Sistema di valutazione
•Sistema di carriera
• Attenta gestione dei livelli di interdipendenza tra i tre sistemi finalizzata alla ottimizzazione/ realizzo del potenziale ottenibile dalle risorse, valutate oggettivamente e coerentemente retribuite e inserita in un percorso di carriera che valorizzi al meglio l‟apporto di lungo periodo del singolo rispetto alle strategie aziendali
Sistemi di ricompensa
1. Ottimizzazione del capitale umano come capacità di attrarre, mantenere e sviluppare, con attenta gestione dei costi relativi e derivati
2. Le persone quale attività centrale della vita d’impresa, fonte di sapere
e di capacità d’innovazione
3. Sviluppo qualità distintive dei dipendenti CARIGE in chiave imprenditoriale/ commerciale e in termini di comportamenti positivi interni ed esterni mostrati verso il cliente
4. Rafforzamento del senso di appartenenza (specie per dipendenti proveniente da altre realtà bancarie)
5. Sviluppo competenze relazionali da rete vendita, gestori di relazione e “consulenti
392,4 397,3 452,1
2010 2010 PF 2014
74
Le risorse umane
Beneficio del 5% in termini di
numero di risorse dall‟efficientamento dei processi69,2% 73,3%
Dipendentidi rete
CAGR2010 - 2014
3,3%
2010 2014
I dati 2010 pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrenza 31/5/2010
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
5.536
475
328 215 5.604
501 6.105
EVOLUZIONE SPESE DEL PERSONALE (€ Mln)
EVOLUZIONE ORGANICO
CRESCITA CORE (1)
1,3%
Turnover~69%
0,31% 0,42%
(1)= esclusi Piano Sportelli e poste non ricorrenti
75
L’incidenza dei costi ICT e Risorse umane sul MINTR
INCIDENZA SPESE ICT E SPESE PERSONALE SUL MARGINE DI INTERMEDIAZIONE
2,2% 2,4% 2,4% 2,1% 2,0%
36,8% 36,4% 34,2% 32,9% 31,3%
39,0% 38,8% 36,6% 35,1%33,3%
2010 p.f. 2011 2012 2013 2014
spese ICT spese personale
I dati 2010 pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrenza 31/5/2010
Il percorso di crescita
Il Piano Strategico•Lo scenario•La strategia•Le iniziative strategiche•Gli assetti organizzativi•I target
Il primo trimestre 2011Conclusioni
Agenda
76
Capitale regolamentare
e leva
Liquidità e finanziamento
strutturale
Credito e costo del rischio
Compliance e rischio
reputazionale
CARIGE oggi (YE 2010)
CARIGE target (YE 2014)
Indici vincolo di Piano da monitorare(1)
Core Capital al 6%Leva al 4,7%
Core capital 8%, Leva al 4,9%
“Ricavi/ RWA” (4,6%
oggi; target > 6%)
Raccolta/ imp. 105%, LCR 57%, NSFR 99%
Tutti i 3 ratios > 100%
“Ricavi/ fonti” (3,8%
oggi; target > 5%)
Accantonamenti = 45 bps (ultimi 3 anni)
Accan.ti ≤50 bps
“Ricavi/ Acc.” (8,9
oggi; target > 12)
Continuo monitoraggio e presidio dei rischi
Interventi organizzativi e di processo/ indirizzo valori CARIGE
“Customer satisfaction”
oggi 68% (2); target > 75%)
Obiettivi di massimizzazione vincolata del volume d’affari e della redditività
Nuova normalità
(1) Ricavi = margine di intermediazione + risultato netto della gestione assicurativa; (2) Fonte: monitoraggio ABI; il dato di sistema è 56%;
La “nuova normalità”: vincoli regolamentari e indicatori chiave
77
AFI
Risultati 2014: AFI
RACCOLTA DIRETTA
€ Mln
RACCOLTA INDIRETTA50.674
64.139
6,1%
2010 2014
Cinque
26.584 32.931
5,5%
2010 2014
24.091
31.208
6,7%
2010 2014
CAGR2010 - 2014
78CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
€ Mln
€ Mln
10.904
15.106
8,5%
2010 2014
26.584
32.931
5,5%
2010 2014
Risultati 2014: raccolta diretta
RACCOLTA DIRETTA
BREVE
MEDIO LUNGO
15.680
17.825
3,3%
2010 2014
79CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
€ Mln
€ Mln
€ Mln
CAGR2010 - 2014
Risultati 2014: AAF
RACCOLTA INDIRETTA
24.091
31.208
6,7%
2010 2014
GESTITO
AMMINISTRATO CLIENTELA
10.342 14.242
8,3%
2010 2014
9.922 11.198
3,1%
2010 2014
3.827 5.769
10,8%
2010 2014
AMM. COMP. ASSICURATIVE
80CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
€ Mln
€ Mln
€ Mln
€ Mln
CAGR2010 - 2014
Risultati 2014: risparmio gestito
RISPARMIO GESTITO
10.342
14.242
8,3%
2010 2014
PRODOTTI ASSICURATIVI E PREVIDENZIALI
GESTIONI PATRIMONIALI
FONDI COMUNI
5.503 7.348
7,5%
2010 2014
4.134 5.941
9,5%
2010 2014
705 953
7,8%
2010 2014 81CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
€ Mln
€ Mln
€ Mln
€ Mln
CAGR2010 - 2014
Risultati 2014: impieghi
25.373
31.130
5,2%
2010 2014
IMPIEGHI
BREVE (2) MEDIO LUNGO
6.539 7.150
2,3%
2010 2014
17.724 22.402
6,0%
2010 2014
PRIVATI (1) IMPRESE (1)
7.877 9.938
6,0%
2010 2014
15.086 18.837
5,7%
2010 2014
(1) Ripartizione gestionale; (2) Incluso valuta, escluse sofferenze 82CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
€ Mln€ Mln
€ Mln€ Mln
€ Mln
CAGR2010 - 2014
CREDITI DETERIORATI E SOFFERENZE NETTI
Risultati 2014: rischiosità del credito
83
602,8 614,2
1.516,0 1.879,9
5,5%
0,5%
2010 2014
Sofferenze nette Crediti deteriorati netti
46,2%
27,9%
-18,3%
2010 2014
CORE TIER 1/CET1 1.304,2 2.198,5
SOFFERENZE NETTE IN % SU CT1
COMPOSIZIONE CREDITI DETERIORATI MARGINE DISPONIBILE E COSTO DEL RISCHIO
I dati 2010 pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrenza 31/5/2010
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
CAGR 2010 PF - 2014
€ Mln
(1) Margine di intermediazione/crediti netti
CAGR2010 - 2014
Il Piano Strategico prevede al2014 il mantenimento di unaquota di sofferenze sul creditodeteriorato intorno al 50% 1,49%
2,00%
0,46% 0,50%
1,03%1,50%
2010 p.f. 2014
Pre provision margin (1) Costo del Rischio
2,11 2,16
2010 2014
Risultati 2014: scenario dei tassi
84
(1) Crediti verso clientela e raccolta diretta secondo la definizione contabile: include, negli impieghi i pct attivi ed i buoni fruttiferi postali ed altre poste minori non commerciali; nella raccolta include prestiti emessi sui mercati istituzionali (EMTN, Covered bond e prestiti subordinati), oltre ad altre poste non commerciali
TASSI DI SISTEMA
SPREAD CLIENTELA RETAIL CARIGE
SPREAD CLIENTELA RETAIL CARIGEED ISTITUZIONALE (1)
2,362,85
2010 2014
+ 49 b.p.
+ 5 b.p.
1,000,81
1,08
2,50 2,55 2,73
Tasso BCE (fine periodo)
Tasso Euribor 3m (medio)
Tasso Euribor 6m (medio)
2010 2014
+1,50 +1,74 +1,65
MARGINE DI INTERMEDIAZIONE
Risultati 2014: margine di intermediazione
MARGINE DI INTERESSE
RICAVI DA SERVIZI
1.067,9 1.081,1
1.446,0
7,9%
7,5%
2010 2010 PF 2014
705,6 713,9
1.025,4
9,8%
9,5%
2010 2010 PF 2014
362,3 367,2 420,6
3,8%3,5%
2010 2010 PF 2014 85I dati 2010 pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrenza 31/5/2010CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
€ Mln
€ Mln
€ Mln
2010 2010 P.F. 2014
Gruppo bancario 880,7 894,4 1.167,5
Gruppo assicurativo 186,7 186,7 278,5
CAGR 2010 PF - 2014
CAGR2010 - 2014
Risultati 2014: ricavi da servizi
RICAVI DA SERVIZI
COMMISSIONI NETTE
FINANZA (1)
297,3 302,2 379,2
6,3%
5,8%
2010 2010 PF 2014
362,3 367,2 420,6
3,8%3,5%
2010 2010 PF 2014
62,8 62,8
41,4
-9,9%-9,9%
2010 2010 PF 2014
2,2 2,2
-
2010 2010 PF 2014
ALTRI RICAVI (2)
(1): dividendi, utili/perdite da negoziazione, plus/minus da valutazione (voci 70, 80, 90, 100 b-c-d e 110).
(2): utili/perdite da cessione/riacquisto crediti (voce 100 a).
86I dati 2010 pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrenza 31/5/2010
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
€ Mln
€ Mln
€ Mln
€ Mln
CAGR 2010 PF - 2014
CAGR2010 - 2014
87
L’evoluzione del margine di intermediazione
596.5 80.3 25.6 23.062.2 787.6
7.2%
Banking Group 2010 p.f.
Crescita volumi "core"
Iniziative strategiche
Piano Sportelli Effetto tassi Gruppo Bancario 2014
MARGINE D‟INTERESSE BANCARIO
297,943,9
22,0 9,2 6,9 379,9
6,3%
Gruppo Bancario 2010 P.F.
Crescita volumi "core"
Iniziative strategiche
Piano Sportelli Repricing Gruppo Bancario 2014
COMMISSIONI NETTE BANCARIE
I dati 2010 pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrenza 31/5/2010
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
€ Mln
€ MlnCAGR
2010 PF - 2014
Risultati 2014: costi operativi
COSTI OPERATIVI
SPESE DI PERSONALE
SPESE GENERALI
ALTRI COSTI
640,1 648,3 727,8
3,3%2,9%
2010 2010 PF 2014
392,4 397,3 452,1
3,6%3,3%
2010 2010 PF 2014
208,1 211,4 235,4
3,1%2,7%
2010 2010 PF 2014
39,5 39,5 40,3
0,5%0,5%
2010 2010 PF 2014
COST INCOME
2010 20142010 PF
59,9% 60,0% 50,3%
1,4% al netto delle nuove
aperture
Crescita core1,3%
88I dati 2010 pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrenza 31/5/2010
€ Mln
€ Mln
€ Mln
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
CAGR 2010 PF - 2014
CAGR2010 - 2014
648.3 669.344.7
21.3 4.7 11.518.8 727.8
2.9%
2.1%
2010 P.F. 2010 P.F. rett. (1) Crescita "core" spese personale
Risparmi spese di personale per
efficientamenti
Crescita "core" altri costi
Crescita spese & investimenti ICT
Piano Sportelli 2014
L’evoluzione dei costi operativi
89
(1) Senza la deduzione dei costi previdenziali non imputati a conto economico per eventi non ricorrenti
I dati 2010 pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrenza 31/5/2010
CAGR 2010 PF rett. - 2014
CAGR2010 Pf - 2014
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
Risultati 2014: utili
ROE Rett. (2)
6,5%8,1%
2010 2014
ROTE (1)
9,9%11,5%
2010 2014
UTILE
90
(1) ROTE: Return on tangible equity: utile netto /Patrimonio al netto degli avviamenti
€ Mln
I dati 2010 pro forma sono normalizzati annualizzando l‟apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrenza 31/5/2010
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
177,2 179,4 263,2
84,4 85,5
209,1
10,4%10,1%
261,7 264,9
472,3
2010 2010 PF 2014UTILE NETTO UTILE LORDO
CAGR Utile Netto CAGR
2010 PF - 2014
CAGR2010 - 2014
17,5% Rett.(2)
(2) Patrimonio al netto della riserva di rivalutazione della partecipazione in Banca d‟Italia
91
Target società prodotto
ASSICURAZIONI
Premi Emessi (1)
605 618 893
1.304 0,5%
9,9%
2010 2014
Danni Vita
CAGR 2010 - 2014
SGR
Assets Under Management
5.063 6.529
-
350
8,0%
5.063
6.879
2010 2014di cui non captive
CREDITIS
Outstanding
400
791
18,6%
2010 2014
€ Mln€ Mln € Mln
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
(1) Dati civilistici
Il turnaround di Carige Assicurazioni (Compagnia Danni)
Distribuzione
Sinistri
• Turnaround Rete Agenziale e Broker (con redditività critica)
• Dismissioni di linee di business (Lega, strutture sanitarie, ...)
• Generale riforma/pulizia di portafoglio
• Bancassurance Auto
• Messa a regime modello liquidativo attuale (insourcing, rete, ecc.)
• Rafforzamento Crash program generazioni precedenti
• Interventi di innovazione del modello liquidativo (Bancassurance, iniziative per riduzione costo medio del corrente, ecc.)
Tariffe
• Revisione strutturale tariffa RCA (revisione parametri, oltre che prezzo)
• Revisione del pricing Rami Elementari
Azioni previste nel Piano Industriale
92
Ramo danni: lo sviluppo del canale bancario
Raccolta premi danni attraverso il canale bancario (€ Mln)
93
0,6 2,2
6,2
18,0
25,1
-
0,2 1,0
3,0
4,1
11,6
15,1
18,3
22,4
22,4
12,2
17,5
25,6
43,3
51,6
2010 2011 2012 2013 2014
RE (Rami elementari)
CVT (Corpi Veicoli Terrestri)
RCA (Responsabilità Civile Auto)
+46,4%
CAGR 2010-2014
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
Dati civilistici
+46,4%
Ramo danni: il rafforzamento delle riserve delle generazioni precedenti
RC
AR
E
94
Totale ‘10-‘14:-99,8 € Mln
Totale ‘10-‘14:-45 € Mln
Saldo riserve generazioni precedenti (€ Mln)
-60,6-33,6 -5,6
0 0
2010 2011 2012 2013 2014
Riserve/Premi (%) 109% 104% 105% 103% 105%
Riserve/Premi (%) 122% 135% 140% 135% 135%
-21,4 -23,6
0 0 0
2010 2011 2012 2013 2014
Dati civilistici
Lo sviluppo della Carige Vita Nuova (Compagnia Vita)
Fattori chiave interni
Ipotesi scenario di mercato
• Capacità di innovare gamma di offerta:
-Potenziamento ruoli dedicati a sviluppo prodotti e monitoraggio concorrenza
-Ottimizzazione sistema IT a supporto dello sviluppo di business (es. sviluppo prodotti più complessi)
• Efficientamento della macchina operativa
• Innovazione gamma di offerta come fattore chiave per competere nel mercato, a fronte dell‟aumento della competizione e al rialzo dei tassi
• Ipotesi di evoluzione dei mercati finanziari in linea con il trend post crisi
95
Il portafoglio premi del ramo vita
Raccolta premi Carige Vita Nuova (€ Mln)
96
893 939
1.033
1.186
1.304
2010 2011 2012 2013 2014
CAGR 2010-2014
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
Peso canale bancario ~ 90%
+9,9%
Dati civilistici
La redditività delle Compagnie Assicurative
Risultato Netto civilistico Carige Assicurazioni (€ Mln)
97
-6,1
2,0
19,0
27,0
31,0
2010 2011 2012 2013 2014
Risultato Netto civilistico Carige Vita Nuova (€ Mln)
16,5 17,5 18,120,9
22,6
2010 2011 2012 2013 2014
CAGR 2010-2014
CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita
CAGR 2010-2014
…
+8,2%
Dati civilistici
98
Il potenziale di clienti comuni banca/assicurazione
1,103
2,354
3,948
1,329
2008 2009 2010 4/2011
Condivisione clientela del Gruppo (100% = 1,9 Mln)
Nuovi clienti bancari segnalati da agenti assicurativi
Elevato commitment per sfruttare le sinergie commerciali derivantidall‟offerta incrociata ai due bacini di clientela che sta
progressivamente fornendo tangibili risultati. Al 2014 si stima che i clienti condivisi saranno il 7% del totale.
1.550
5/2011
2011E:4.000
CLIENTI BANCHE DEL
GRUPPO 51,9%
CLIENTI COMUNI
4,4%
CLIENTI ASSICURATIVI
43,7%
Il capital management
OBIETTIVOPRIORITARIO
Raggiungimento nell‟arco di piano delrequisito dell‟8% da realizzare attraverso lacrescita organica
presupposto creato nel 2010: 1. emissione del prestito soft mandatory 2010-2015 convertibile su iniziativa dei sottoscrittori e della Banca a partire da settembre 2011
LEVE ATTIVABILI
2. accantonamento utili futuri 3. ottimizzazione della struttura dello stato patrimoniale (es: cessione interessenze inferiori al 10% in banche e assicurazioni)
4. validazione sistema di rating interni5. riconoscimento degli avviamenti (almeno parziale)6. trattamento del rischio assicurativo in ottica conglomerato
Il Gruppo potrebbe procedere ad ulteriori misure di rafforzamentopatrimoniale per cogliere le opportunità che dovessero presentarsi allaluce delle possibili evoluzioni competitive che caratterizzeranno il sistemabancario italiano 99
ULTERIORI ELEMENTI
L’evoluzione del Common Equity con la normativa tempo per tempo in vigore
(2) Prezzo della conversione compreso tra un range di 1,8 – 2,4 euro
(1) Comprende: la deduzione delle azioni di risparmio (-0,8), il computo dei dividendi (+0,7), gli impatti per la deduzione delle interessenze nonsignificative (-1,1), benefici per le deduzioni delle assicurazioni (+0,4), la non computazione delle riserve negative su AFS (+0,6) e gli effetti diponderazione delle franchigie (-0,5)
(3) Comprende: la deduzione della rimanente quota di interessenze (50%) in banche, finanziarie e assicurazioni (-0,4) e la deduzione dellepartecipazioni assicurative (-1,0) 100
6,0
0,7
0,70,8
0,3 0,7
1,3 - 1,8 7,7 - 8,2
1,4
0,5
2,9
1,5
8,3 - 8,8
-1,0
1,0
3,0
5,0
7,0
9,0
11,0
CT1/CET1 1.304,2 2.000,4 2.650,2
RWA 21.887,4 25.878,8 32.076,1
€ Milioni
OBIETTIVIPRIORITARI
• Raggiungimento e mantenimento dei nuovi indici di liquidità e di stabilità fonti/ impieghi ex BIS III > 100%• Contenimento del funding gap sulla rete Extraliguria (da 11,2% a 7,5%)
Reperimento di liquidità e finanziamento a medio-lungo termine stabile e a condizioni economiche più favorevoli, per il bilanciamento patrimoniale e l‟adeguamento anticipato rispetto ai nuovi indici ex Basilea III: programma strutturato di emissioni obbligazionarie istituzionali al 2014
LEVE ATTIVABILI
Ulteriori iniziative di bilanciamento delle strutture di finanziamento: nuove emissioni di covered bond, cartolarizzazioni e cessioni NPL; valorizzazione di asset finanziari stanziabili presso la BCE
Remix dei prodotti di raccolta retail qualificabili per il miglioramento del “liquidity ratio”: depositi a scadenza e PCT con duration superiore a 1 mese.Nella rete extraliguria chiusura del circuito di intermediazione: a fronte di impieghi alle imprese, “appoggio” di flussi di raccolta (es:apertura c/c soci, dipendenti, fornitori dell‟impresa)
101
Le politiche di funding
-2,1 -2,3
-2,9
-1,4
3,6 3,2
3,9
2,6
-0,4 -1,0 -1,3
-0,0
1,9 1,5
1,9
0,9
2011 2012 2013 2014
Scadenze Nuovi flussi Scadenze istituz. Nuovi flussi istituz.
Raccolta a medio-lungo termine (€ Mld)Saldo
(nuovi flussi –scadenze)
1,5 0,9 1,0 1,2
(1) Le scadenze includono ipotesi di riacquisto di obbligazioni da clientela, che trovano copertura in nuovi flussi da clientela
-1,7-1,3
-1,6
-1,4
1,7
2,0
1,71,7
102
Scadenze e nuovi flussi nel medio-lungo termine
La chiusura del circuito di intermediazione
Imp Racc GAP Imp Racc GAPImp Racc GAP Imp Racc GAP
Funding Gap: Quota degli impieghi non finanziata dalla raccolta diretta da clientela
Liguria Extra Liguria
2010
Liguria
2014
Extra LiguriaLiguria Extra Liguria
2010
Liguria
2014
-15,9%11,2%
-14,4%
7,5%
8,5 9,8
-1,3
8,5 7,6
1
9,9 11,310,8 10
-1,40,8
Extra Liguria
103
Chiusura del funding gap (€ Mld)
Sensitivity dell’utile netto al variare del Pil Italia e del tasso BCE (€ Mln)
CAGR % PIL 2010/2014
2,0 1,5 1,1 0,5 0,0 -1,0
3,00 311,5 295,6 286,4 274,2 262,2 232,4
2,75 301,9 286,1 276,8 264,6 252,7 222,9
2,5 288,3 272,5 263,2 251,0 239,1 209,3
2,00 264,6 248,7 239,5 227,2 215,3 185,5
1,75 252,9 237,1 227,8 215,6 203,6 173,9
1,50 242,0 226,1 216,9 204,7 192,7 162,9TASS
O B
CE
20
14
104
Sensitivity dell’utile
Il percorso di crescitaIl Piano Strategico
•Lo scenario•La strategia•Gli assetti organizzativi•Le iniziative strategiche•I target
Il primo trimestre 2011Conclusioni
Agenda
105
106
AFI
RACCOLTA DIRETTA
RACCOLTA INDIRETTA
IMPIEGHI (1)
CREDITI ALLE IMPRESE (2)
CREDITI AI PRIVATI (2)
46,6 50,7 51,1
9,9%0,9%
03/10 12/10 03/11
25,5 26,6 26,7
4,7%0,3%
03/10 12/10 03/11
21,1 24,1 24,5
16,1%1,6%
03/10 12/10 03/11
22,824,4 25,0
9,7%2,3%
03/10 12/10 03/11
Il primo trimestre 2011: Volumi in crescita…
7,47,9 7,9
7,3%0,4%
03/10 12/10 03/11
14,1 15,1 15,5
9,8%2,9%
03/10 12/10 03/11
(1) esclude i Pct; (2) ripartizione gestionale
€ Mld
€ Mld
€ Mld
€ Mld
€ Mld
€ Mld
€ MlnRETTIFICHE DI VALORE SU CREDITI
107
UTILE NETTO
COSTI OPERATIVI
MARGINE DI INTERMEDIAZIONE
MARGINE DI INTERESSE
COMMISSIONI NETTE
156,6 159,8
2,1%
3 mesi 2010 3 mesi 2011
…con positivi ritorni reddituali
32,1 37,0
15,3%
3 mesi 2010 3 mesi 2011
25,2 28,7
14,0%
3 mesi 2010 3 mesi 2011
252,1 263,9
4,7%
3 mesi 2010 3 mesi 2011
162,6 187,4
15,3%
3 mesi 2010 3 mesi 2011
69.5 75.3
8.4%
3 month 2010 3 mesi 2011
€ Mln
€ Mln
€ Mln
€ Mln
€ Mln
aprilemarzo
79
42
maggio
77
giugno
39
luglio
80
settembre
88
ottobre
138
novembre
32
dicembre
9
304
gennaio
249
agosto
22
Venduto di gennaio € 304 Mln:
€ 297 Mln collocamenti
€ 7 Mln acquisti da listino
febbraio
187
358
Venduto di febbraio € 358 Mln:
€ 344 Mln collocamenti
€ 14 Mln acquisti da listino
263
Venduto di marzo € 263 Mln:
€ 250 Mln collocamenti
€ 13 Mln acquisti da listino
118
Venduto di aprile € 118 Mln:
€ 111 Mln collocamenti
€ 7 Mln acquisti da listino
Totale scadenze 2011(1): 1,1 mld
Nuova produzione bdg 2011: 1,7 mld
Scadenze obbligazionarie retail e collocamento
Venduto complessivo al 30
aprile € 1.043 Mln VS
scadenze di € 557 Mln
108(1) Esclusi riacquisti
Il percorso di crescitaIl Piano Strategico
•Lo scenario•La strategia•Gli assetti organizzativi•Le iniziative strategiche•I target
Il primo trimestre 2011
Conclusioni
Agenda
109
Le initiative strategiche sotto la responsabilità dellevarie Aree Organizzative
Sviluppo dei ricavi e dell’offerta
Ottimizzazione dei costi operativi
Ottimizzazione della liquidità, del capitale edel costo del rischio
1
2
3
DISTRIBUZIONE
• Rafforzamento rete Liguria• Riduzione gap produttività tra Liguria e Extraliguria• Riduzione varianza di produttività tra sportelli • Ottimizzazione presenza sul territorio• Sviluppo intercanalità integrata • Affinamento modello di servizio per segmenti imprese • Valorizzazione del segmento private
PRODUZIONE• Gestione proattiva del credito• Sviluppo servizi alle imprese• Ottimizzazione pricing• Sviluppo offerta a immigrati • Ottimizzazione fabbriche prodotto
RISORSE
• Cost & lean management • Gestione e sviluppo della tecnologia• Gestione risorse umane• Rafforzamento della comunicazione
GOVERNO E CONTROLLO
• Politiche di funding • Politiche di ottimizzazione del capitale (capital management)• Presidio e gestione del rischio
Focalizzazione sull’innovazione e sulle competenze
4
110
CARIGE ante riforma delle Casse di Risparmio con 137 sportelli e 2.962 dipendenti; 6,6 Mldintermediati; PN 0,2 Mld; utile netto 20,5 Mln
CARIGE post quotazione
Carige Spa con 204 sportelli (di cui 187 in Liguria) e 3.226 dipendenti; 10,2 Mld intermediati; PN 0,7 Mld; utile netto 36,2 Mln
CARIGE oggi
Gruppo Carige con 667 sportelli, 432 agenzie assicurative, 6.003 dipendenti; 76 Mld intermediati; PN 3,5 Mld; utile netto 177 Mln
Quinta banca italiana per capitalizzazione
Decima per dimensione rete sportelli in Italia
CARIGE nella “nuova normalità” digitale e globale
Gruppo Carige conglomerato finanziario indipendente, a presidio selettivo delle fabbriche prodotto; market leader nei territori di focalizzazione; intermediario intercanale leader nell’ICT; top performer nel servizio e nella redditività/ creazione di valore economico
CARIGE a fine piano
Gruppo Carige con 715 sportelli, 440 agenzie assicurative, circa 6.100 dipendenti; 95 Mld intermediati; PN 4 Mld; utile netto 263 Mln nel 2014
Nei primi 10 gruppi per dimensione rete sportelli in Italia
…
…
…
2014
2010
1995
1989
CARIGE al 2014: nuova tappa del percorso di creazione di valore di lungo periodo…
Deregola-mentazione
Digitalizzazione
Globalizzazione
111
Questo documento è stato preparato da Banca Carige S.p.A. a scopi esclusivamente informativi esolo per presentare le strategie e i principali dati finanziari del Gruppo.
La Società, i suoi consulenti e rappresentanti non possono essere ritenuti responsabili (per eventuali perdite derivanti da negligenza o qualsivoglia altro
motivo) per qualunque perdita derivata dall’uso di questo documento e dei suoi contenuti.Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate
assunzioni che potrebbero risultare non corrette e pertanto i risultati qui riportati potrebbero variare.
Nel formulare una propria opinione i lettori devono tenere in considerazione i fattori sopra citati.Questo documento non rappresenta né un’offerta né un invito ad acquistare o a sottoscrivere azioni
enessuna parte di tale documento può essere considerata la base di alcun contratto o accordo.Tutte le informazioni qui contenute non possono essere riprodotte, pubblicate o distribuite, né
integralmente, né in parte per nessuna finalità.Con l’accettazione di tale avvertenze Lei acconsente a tutti i suddetti limiti.
*****
Il Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari, Dott.ssa Daria Bagnasco, Vice Direttore Generale Governo e Controllo della Banca CARIGE S.p.A., dichiara, ai sensi del comma 2 dell’art. 154 bis del Testo Unico della Finanza, che l’informativa contabile consolidata relativa al
Gruppo Banca CARIGE contenuta in questa presentazione corrisponde alle risultanze documentali, ai libri e alle scritture contabili.
Disclaimer
112
Contacts
Giacomo BurroCFO & Wealth Management Head Office Manager
[email protected]: +390105794580
Maurizio MarchioriHead of Planning & Control
[email protected]: +390105794868
Emilio ChiesiInternational [email protected]: +390105794568
Roberta FamàHead of Analysis, Planning & IR Dept.
[email protected]: +390105794877
Investor [email protected]
Tel: +390105794877
113