TOMAS DE DECISIONES

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias

alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede

decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de

recursos, dirección o prestigio. Mientras tal cosa no ocurra, estaremos

únicamente frente a estudios y análisis de planeación. Es común que los

administradores conciban la toma de decisiones como su actividad primordial,

ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo y

dónde lo hará y a veces incluso cómo se le hará.

Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racionales:

La toma de decisiones es una de las partes más importante de la

planeación. Para efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y

una meta, el proceso de decisión es verdaderamente la esencia de la planeación.

En este contexto, entonces, el proceso dirigido a la toma de una decisión puede

concebirse como 1) establecimiento de premisas, 2) identificación de

alternativas, 3) evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta y

4) elección de una alternativa, esto es, toma de una decisión.

Racionalidad en la toma de decisiones:

Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el

cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un

conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción para el cumplimiento

de una meta en el marco de lasa circunstancia y limitaciones existentes.

Asimismo, deben contar con información y con la capacidad de analizar y

evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta. Finalmente,

deben tener el decidido interés de identificar la mejor solución mediante la

selección de la alternativa más eficaz para el cumplimiento de la meta.

Racionalidad limitada o “Acotada”:

Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o

acotada. En otras palabras, las limitaciones de información, tiempo y

certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador lo propone

deliberadamente ser absolutamente racional. Puesto que en la práctica es

imposible que los administradores sean absolutamente racionales, en ocasiones

permitan que su aversión al riesgo ( su deseo de seguridad y protección)

interfiera en su interés por obtener la mejor solución dadas las circunstancia.

Búsqueda de alternativas:

Suponemos que ya cuáles son nuestras metas y que ya se ha alcanzado un

acuerdo sobre premisas de planeación claras, el primer paso de la toma de

decisiones es el desarrollo de alternativas.

La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante

como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin

embargo, la inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal

cantidad de opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente. Los

administradores necesitan ayuda en esta situación, la cual (junto con la que

necesitan para elegir la mejor alternativa) se halla en el concepto del factor

limitante o estratégico.

Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del

cumplimiento de un objetivo deseado. El principio del factor limitante es el

siguiente: Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben

identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al

cumplimiento de una meta.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente

paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones

resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

Factores cuantitativos y cualitativos:

Los factores cuantitativos son aquellos que pueden medirse en términos

numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operación. La

importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un

proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o

cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son difíciles de medir

numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del

cambio tecnológico o el estado de las condiciones políticas internacionales.

Para poder evaluar y comparar los factores intangibles de un problema

de planeación con el propósito de tomar decisiones, los administradores deben

por la identificación de esos factores, para determinar después la posibilidad

de adjudicarles una medida cuantitativa razonable.

Análisis marginal:

La evaluación de alternativas puede implicar el empleo de técnicas de

análisis marginal para la comparación de los ingresos adicionales producidos de

costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se

logra (como lo enseña la economía elemental) igualando los ingresos adicionales

con los costos adicionales. En otras palabras si los ingresos adicionales de una

cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se obtendrán mayores

utilidades si se produce más. Si, por el contrario, los ingresos adicionales de la

cantidad mayor son inferiores a sus costos adicionales, se obtendrán mayores

utilidades si se produce menos.

El análisis marginal también puede ser útil para la comparación de

factores distintos a costos e ingresos.

Análisis de costo-beneficio:

Este análisis persigue la mejor proporción de beneficios y costos; esto

significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento

de un objetivo o para la obtención del mayor valor dados ciertos gastos.

En su modalidad más simple, el análisis de costo-beneficio es una técnica

para la elección del mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que

ventas, costos o utilidades.

Las características básicas del análisis de costo – beneficios son su

atención particular a los resultados de un programa, su contribución a la

ponderación de los beneficios potenciales de cada alternativas contra sus

costos potenciales y el hecho de que supone una comparación de las

alternativas en términos de ventajas generales.

SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

En la selección entre alternativas, los administradores pueden emplear

tres enfoques básicos: 1) experiencias, 2) experimentación y 3) investigación y

análisis. Ver la siguiente figura:

EXPERIENCIA:

El apoyo en la experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un

papel probablemente más importante del que se le concede. Los

administradores con experiencia suelen crecer, a menudo sin siquiera darse

cuenta de ello, que tanto los éxitos que han alcanzado como los errores que han

cometido constituyen guías casi infalibles para el futuro. Quizá esta actitud

sea tanto más pronunciada cuanto mayor sea la experiencia de un

administrador y más elevado el nivel que ha alcanzado en una organización.

Hasta cierto punto, nada enseña mejor que la experiencia. El solo hecho

de que los administradores hayan alcanzado el puesto que ocupan parecería

justificar las decisiones que han tomado hasta el momento. Además, el

proceso de resolución de problemas, tomas de decisiones y comprobación de

éxito o fracaso de un programa produce cierto grado de buen juicio.

Así, apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede

ser riesgoso. Las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser

completamente inaplicable a nuevos problemas. Las decisiones correctas deben

evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la

experiencia se restringe al pasado.

Si, en cambio, una persona analiza cuidadosamente su experiencia, en

lugar de dejarse guiar ciegamente por ella, y deriva de ella las razones

fundamentalmente de sus éxitos o fracasos, la experiencia puede ser útil como

base del análisis de decisión.

Experimentación:

La experimentación es muy común en la investigación científica. Se dice

que se le debería emplear más a menudo en la administración y que la única

manera en que un administrador puede estar seguro de que un plan es correcto,

en vista especialmente de los factores intangibles, es probar las diversas

alternativas para identificar la mejor de ellas.

La técnica experimental es quizá la más costosa de todas, sobre todo

cuando un programa demanda fuertes inversiones de capital y personal y la

empresa no puede permitirse la estricta aplicación de varias alternativas.

Muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante

la experimentación el mejor curso de acción. Puede ser que ni siquiera la

reflexión sobre la experimentación el mejor curso de acción. Puede ser que ni

siquiera la reflexión sobre la experiencia ni la investigación más atenta

garanticen a los administradores decisiones correctas.

La experimentación puede tener otros usos. Una empresa puede probar

un nuevo producto en cierto mercado antes de proceder a su venta a escala

nacional. Las técnicas organizacionales suelen probarse antes de proceder en

una sucursal o planta antes de aplicarse a una compañía en su totalidad.

Investigación y análisis:

Una de las técnicas más efectivas para la selección de alternativas en el

caso de decisiones importantes es la de investigación y análisis. Este método

supone de un problema mediante su previo conocimiento con profundidad.

Implica por lo tanto la búsqueda de relaciones entre las variables,

restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Este

es el método de “lápiz y papel” para la toma de decisiones.

La resolución de un problema de planeación implica dividirlo en las partes

que lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y

cualitativos. Estudio y análisis quizá sean menos costosos que la

experimentación. El tiempo y papel empleados en el análisis suelen costar

mucho menos que la prueba de las diversas alternativas.

Uno de los pasos más importantes del método de investigación y análisis

es la elaboración de un modelo para la simulación del problema. Así los

arquitectos acostumbran producir modelos de construcción en forma de planos

detallados o maquetas a escala. Los ingenieros prueban modelos de alas de

aviones y proyectiles en túneles aerodinámicos. Pero quizá la simulación más

útil sea la representación de las variables de un problema por medio de

términos y relaciones matemáticos.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o

rutinarios. Los operadores de tornos deben cumplir especificaciones y reglas

en las que se les indica si la parte confeccionada por ello es aceptable o debe

desecharse en las que se les indica si la parte confeccionada por ello es

aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo.. Este tipo de decisión se

aplica a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de

criterios preestablecidos o reglas de decisión. Se trata, en efecto, de una

decisión tomada con base en antecedentes.

Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas,

novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Las decisiones

estratégicas en general son de echo decisiones no programadas, puesto que

requieren de juicios subjetivos.

En su mayoría, las decisiones no son ni completamente programadas ni

completamente no programadas, sino una combinación de ambos tipos. Como se

indica en la figura:

casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los

administradores de nivel superior, ya que éstos se ocupan por lo general de

problemas no estructurados. Los problemas en los niveles inferiores de las

organizaciones son habitualmente rutinarios y estructurados, por lo que

requieren de administradores y empleados un menor margen de

discrecionalidad en las decisiones.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE

CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Prácticamente las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto

grado de incertidumbre. Este grado varía, sin embargo, de la certidumbre

relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre ciertos

riesgos.

En una situación en la está presente la certidumbre, se tiene razonable

seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de

información considerada confiable y se está en conocimiento de las relaciones

de causa y efecto.

En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas

una frágil base de información, se ignora si ésta es o no confiable y priva un

alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación

cambie o no. Además, resulta posible evaluar las interacciones entre las

diversas variables.

En una situación de riesgo es probable que exista información basada en

hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma de

decisiones puede estimarse las probabilidades objetivas de cierto resultado

con base en, por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra parte, también puede

hacerse uso de la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.

EVALUACION DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISION

Dado que los administradores no sólo deben tomar decisiones correctas

sino que además deben tomarlas siempre que sea necesario y tan

económicamente como sea posible, y en vista de que deben hacerlo con

frecuencia, les resulta útil disponer de principios sobre la importancia relativa

de las decisiones. Las decisiones de menor importancia no requieren de análisis

e investigación exhaustivos, e incluso se les puede delegar sin problema y sin

riesgo para la responsabilidad básica de un administrador. La importancia de

una decisión también depende del grado de responsabilidad, de manera que lo

que prácticamente puede carecer de importancia para el presidente de una

compañía puede ser al mismo tiempo de gran importancia para el coordinador

de una sección.

CONCLUSIONES

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias

alternativas; constituye por lo tanto la esencia misma de la planeación. Los

administradores deben tomar decisiones de una forma racional, ser bueno en la

búsqueda de alternativas y luego la evaluación de las mismas mediante

diferentes métodos, siempre tomando en cuenta de los factores, para al final

hacer una selección de una alternativa, la más adecuada según las

circunstancias del problema.

Una mala toma de decisión de un proyecto o solución de un problema

puede traer como consecuencia pérdidas humanas, en el caso de un doctor, en

una mala selección de medicamentos; de un ingeniero, en el mal cálculo de un

puente, edificio, planta eléctrica, etc. Otras pérdidas son las económicas.

Desde niño, el individuo viene tomando decisiones desde las más simples

hasta las más complejas, en cualquier momento del día de su vida; por lo tanto

conocer y manejar bien el proceso de toma de decisiones va a mejorar a

cualquier persona su vida, su trabajo, su entorno, sin importar el tipo de

trabajo, ni la edad.