UNIVERSIDAD CATLICA BOLIVIANASAN PABLOLA PAZ - BOLIVIA

Ingeniera Comercial y Administracin de Empresas

Monografia: Toma de Desiciones

EQUIPO: LOS 4 FANTASTICOS

GRUPO: NUMERO 5

INTEGRANTES: Gutierrez Soliz Stefany Alina (Representante) Espinoza Yahuita Fabiola Beln Muller Cortez Christofer Gerald Meave Calderon NelsonMATERIA: GERENCIA EMPRESARIAL

DOCENTE: LIC. TAMAYO SUAREZ ROSA ELENA

la paz- boliviaNDICETOMA DE DECISIONESPRIMERA PARTE21.INTRODUCCION2SEGUNDA PARTE32.DESARROLLO DE CONCEPTOS32.1.DEFINICION DEL TERMINO DECISION32.2.DEFINICION DE TOMA DE DECISIONES32.3.TIPOS DE TOMA DE DECISIONES42.4.PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES62.5.FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES72.6.ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES332.7.COMUNICACIN: LA CLAVE DE LA TOMA DE DECISIONES342.8.METODO DE ANALISIS352.9.INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES422.10.MODELO DE TOMA DE DECISIONES452.11.DECISIONES EN GRUPO472.12.SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES533.CONCLUSIONES554.BIBLIOGRAFIA55INDICE DE GRAFICAS1CARACTERISTICAS DE LA DECISION62 PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES83ARBOL DE DECISIONES474 DIAGRAMA ISHIKAWA48TOMA DE DECISIONESPRIMERA PARTE1. INTRODUCCIONEl proceso de elegir una alternativa por sobre otras es una accin que todos los seres humanos realizamos da a da. Tomamos decisiones simples y complejas, y es sin duda una de las mayores responsabilidades que uno asume y que implica cierto de nivel de madurez.El cambio continuo del entorno que sufren las empresas, el flujo ininterrumpido de innovaciones tecnolgicas ha causado que los gerentes tengan la necesidad de responder de manera oportuna a estos cambios y tomar decisiones rpida y acertadamente. El manejo de la informacin, la tecnologa y la descentralizacin de responsabilidades ltimamente han ayudado a que los gerentes puedan tomar decisiones de manera fcil y efectiva, logrando as que la empresa se adapte a los cambios del entorno. Se debe ser cuidadoso a la hora de elegir una alternativa porque de eso depende el xito o fracaso de la empresa, pues las decisiones son el motor de los negocios.Se debe tomar en cuenta adems, que la toma de decisiones no est exclusivamente dirigida a la alta gerencia, sino ms bien a todos los niveles de la organizacin, desde el nivel operativo hasta el pice estratgico. Y adems se incluye en todas las funciones administrativas desde la planificacin hasta el control. En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomo la decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Todo gerente debe adquirir habilidades que puedan ayudarle a resolver problemas, para ello el grupo explicar a continuacin todos los elementos, tipos, caractersticas, etc. De la toma de decisiones.Al final expondremos cules son las herramientas que un lder debe utilizar para tomar decisiones, tomando en cuenta que la innovacin es un punto favorable que ayudar a elegir la mejor alternativa.SEGUNDA PARTE 2. DESARROLLO DE CONCEPTOS2.1. DEFINICION DEL TERMINO DECISION2.1.1. FREEMONT E KASTDecidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.2.1.2. MOODYEs una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger informacin.2.1.3. LEON BLANK BURISSe puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas.2.1.4. HAROLD KOONDSDecisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin. Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin.2.1.5. STEPHEN P. ROBBINSForma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin.2.2. DEFINICION DE TOMA DE DECISIONES[footnoteRef:1] [1: www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/.../CAPITULO%202.pdf]

2.2.1. FREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin.La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.2.2.2. IDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.2.2.3. SAMUEL C. CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con elFin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad2.2.4. FREEMAN GILBERT Jr.La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar unCurso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos yLa del caos2.3. TIPOS DE TOMA DE DECISIONESLas decisiones se clasifican como estructuradas, semi estructuradas y no estructuradas. Las decisiones no estructuradas son aquellas en las cuales el encargado de la toma de decisiones debe aportar buen juicio, evaluacin y entendimiento para solucionar el problema. Cada una de estas decisiones es nueva, importante, no rutinaria y no existe un procedimiento bien entendido o consensuado para tornarla. Las decisiones estructuradas son repetitivas y rutinarias, y su manejo implica un procedimiento bien definido que ahorra tener que tratarlas como si fueran nuevas cada vez que se toman. [footnoteRef:2] [2: Laudon Kenneth, Laudon Jane. Sistemas de informacin gerencial. Editorial Pearson. 10ma. Edicin. (2008). Pag.474Y 475]

Cuando las decisiones tienen elementos de ambos tipos de decisiones se denominan semi estructuradas, y en ellas slo una parte del problema tiene una respuesta clara proporcionada por un procedimiento aceptado. En general, las decisiones estructuradas se presentan con ms frecuencia en los niveles inferiores de la organizacin, en tanto que los problemas no estructurados son ms comunes en los niveles ms altos de la empresa.Los directivos enfrentan una gran cantidad de situaciones en las que deben tomar decisiones no estructuradas, como al establecer las metas a cinco o diez aos de la empresa o al decidir si se debe entrar a nuevos mercados. Responder a la pregunta Debemos entrar a un nuevo mercado?, requerira acceso a noticias, informes gubernamentales y perspectivas de la industria as como a resmenes de alto nivel sobre el desempeo de la empresa. No obstante, la respuesta tambin requerira que los directivos utilizaran su buen juicio y que consultaran las opiniones de los dems gerentes.1CARACTERISTICAS DE LA DECISION[footnoteRef:3] [3: Requerimientos de informacin de los grupos encargados de tomar las decisiones clave de una empresa.Laudon Kenneth, Laudon Jane. Sistemas de informacin gerencial. Editorial Pearson. 10ma. Edicin. (2008). Pag. 475]

La gerencia intermedia enfrenta escenarios de decisiones ms estructuradas aunque sus decisiones podran incluir componentes no estructurados. Una decisin comn de la gerencia de nivel medio podra ser por qu el informe de cumplimiento de pedidos muestra un descenso durante los seis meses anteriores en un centro de distribucin de ciudad X" Este gerente de nivel intermedio podra obtener un informe del sistema empresarial o del sistema de administracin de la distribucin sobre la actividad de los pedidos y la eficiencia operativa en el centro de distribucin de ciudad X? sta es la parte estructurada de la decisin. Pero antes de conseguir una respuesta, este gerente de nivel medio tendr que entrevistar empleados y recopilar ms informacin no estructurada de fuentes externas relacionadas con las condiciones de la economa local o de las tendencias de ventas.La gerencia de operaciones y los empleados en general tienden a tomar decisiones ms estructuradas. Por ejemplo, un supervisor de una lnea de produccin tiene que decidir si un trabajador al que se le paga por hora se le debe pagar tiempo extra. Si el empleado labor ms de ocho horas en un da determinado, el supervisor aprobara rutinariamente el pago de tiempo extra para las horas que rebasen las ocho horas normales de ese da.Un representante de cuentas de ventas con frecuencia tiene que tomar decisiones sobre ampliar el crdito de los clientes consultando la base de datos de clientes de la empresa que contiene la informacin de crdito. Si el cliente cumple los criterios preestablecidos de la empresa para el otorgamiento de crdito, el representante de cuentas puede otorgarle a ese cliente el crdito para realizar una compra. Ambos casos, las decisiones son altamente estructuradas y se toman de manera rutinaria miles de veces cada da en la mayora de las grandes empresas. La respuesta ha sido establecida de antemano en los sistemas de nmina y de cuentas por cobrar de la empresa.2.4. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONESLa toma de una decisin implica un proceso de varios pasos. Simn (1960) describi cuatro etapas diferentes en la toma de decisiones: inteligencia, diseo, eleccin e implementacin.

2 PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES[footnoteRef:4] [4: Etapas de la toma de decisiones. Laudon Kenneth, Laudon Jane. Sistemas de informacin gerencial. Editorial Pearson. 10ma. Edicin. (2008). Pag. 476 Y 477]

La inteligencia consiste en descubrir, identificar y comprender los problemas que ocurren en la organizacin -por qu se presenta un problema, dnde y qu efectos tiene en la empresa.[footnoteRef:5] [5: (Laudon Kenneth, 2008)]

El diseo implica identificar y explorar diversas soluciones para el problema. La eleccin consiste en seleccionar alguna de las alternativas de solucin. La implementacin involucra hacer que la alternativa elegida funcione y continuar vigilando qu tan bien se desempea la solucin.2.5. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES[footnoteRef:6] [6: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 58-60-62-65-72-74-76-78-83]

2.5.1. IDENTIFICAR LOS RIESGOSTomar una decisin siempre implica algn riesgo, tanto para el gerente de primera lnea como para su compaa. Con la excepcin de asuntos de rutina, las consecuencias de una decisin rara vez son totalmente previsibles. Si el resultado es desfavorable, la empresa podra perder dinero o su reputacin podra sufrir; el gerente podra perder un aumento o una promocin e inclusive perder su puesto si la decisin fuese realmente mala.Aunque los expertos gerenciales dicen que un gerente tendr xito si ms del 50 por ciento de sus decisiones son buenas, tales afirmaciones son engaosas. Distintas decisiones tienen impactos ampliamente divergentes. Generalmente es imposible determinar por anticipado qu tan amplio ser el margen del impacto de una decisin en particular. Hay, sin embargo, pruebas que un gerente puede aplicar para predecir qu tan grande puede ser el impacto si el resultado es desfavorable.Riesgo es el trmino utilizado para expresar las probabilidades de xito o fracaso de un proyecto. El riesgo bajo (limitado) est generalmente asociado con proyectos cuyos costos y beneficios pueden ser calculados con base en amplia experiencia e informacin confiable. El riesgo alto, en comparacin. Est usualmente asociado con proyectos cuyos costos y beneficios son difciles de determinar con precisin. A menudo esto obedece a la incertidumbre en torno a la informacin, por razones de escasa experiencia. Puede ser importante el tiempo que tome la decisin en surtir efecto. Algunas decisiones pueden revertirse prontamente si los resultados se muestran desfavorables. Es posible que la compaa tenga que sobrellevar los malos efectos hasta que desaparezcan gradualmente o hasta que la empresa compense a quienes hayan sufrido perjuicio a causa de la decisin. No siempre es fcil determinar cunto tiempo pueden durar los efectos de una decisin. Aunque un gerente incompetente puede ser destituido rpidamente a causa de su bajo rendimiento, ese gerente puede haber ocasionado al departamento o a la compaa un enorme perjuicio a largo plazo, bien sea indisponiendo a los clientes u ocasionando grandes cambios de personal que era importante para el crecimiento y bienestar de la compaa.Los riesgos varan desde bajos hasta muy altos, si se asume un riesgo con prcticamente cualquier decisin. Por lo tanto, parece razonable que evitar en lo posible tomar una decisin si los riesgos son altos; prefiera tomar decisiones cuando el potencial de xito sea grande. Pero cmo hace para saber cundo existen tales condiciones? Responderemos a esta pregunta en subttulos posteriores, donde se presentan diferentes herramientas de anlisis. Por irnico que parezca, existe un riesgo al no asumir riesgos. Si usted no piensa en forma positiva y optimista, tienda a volverse negativo y excesivamente cauteloso. Si usted no ensaya algo nuevo o inaudito ayuda decirlo as, y nunca ms har el esfuerzo alguno por perfeccionarse y por salir adelante.2.5.2. ENFRENTAR LOS RIESGOSNo puede evitarse el asumir riesgos en los negocios. Cualquier decisin en particular ciertamente puede estar equivocada, puesto que ningn gerente de primera lnea tiene el tiempo necesario para informarse sobre todos los hechos que influyen en ella. Por ejemplo, un gerente nunca est seguro de lo que el sindicato har en relacin con la decisin que l tome con el gerente. Asimismo, siempre existir el riesgo de que una falla mecnica o una falla en el suministro de los servicios pblicos interrumpan un proceso de produccin demorado el pedido de un cliente. Los gerentes deben enfrentar la presencia de riesgos aI adoptar decisiones operativas y hacer cuanto est a su alcance para neutralizar esos riesgos y as minimizar su influencia en los resultados operativos. He aqu algunas pautas para ayudar a asumir riesgos en forma eficiente: Tenga siempre un objetivo en mente cuando asuma un riesgo. Asumir un riesgo sin propsito alguno resulta temerario. Y no slo eso, sino que es difcil determinar si usted est ganando o perdiendo cuando no existe una meta por delante. Un cronograma tambin ayuda, lo mismo que un programa de trabajo, porque ellos le ofrecen direccin y la seguridad de que su plan est funcionando. Cualquier cosa que refuerce su capacidad de prediccin reduce el riesgo. Asimismo, si usted enumera todo lo que puede salir mal y por qu, se enterar de los problemas con ms prontitud porque les est saliendo al paso. Acepte el hecho de que siempre tendr problemas que implican riesgo. Trate, en lo posible, de manejarlos a su modo, porque as estar en mejores condiciones de determinar el resultado. Considere cuidadosamente los riesgos asumidos, especialmente cuando haya mucho en juego. Al arriesgarse usted trata de obtener algo. Si no se propone tener xito, se propone fracasar. Atngase a la realidad. Usted puede superar algunos obstculos que se interpongan en su camino, otros no. Sepa cundo no debe actuar y cundo debe hacerlo sin vacilar. Decida hasta qu punto puede transigir en bien de la seguridad, pero reconozca que si lo que busca es algo totalmente exento de riesgo, tal cosa no existe. Juzgue cual es el mayor esfuerzo que puede realizar y no confe en que ser capaz de lograr ms que eso. Haga preguntas si tiene dudas. Es preferible parecer estpido a cometer un gran error. Busque el xito y saque provecho de sus esfuerzos. No asuma un riesgo slo para demostrarse a s mismo que puede tener xito. Esto es un riesgo peligroso y totalmente innecesario. Puede salirse con la suya unas cuantas veces si es afortunado, pero se arrepentir cuando finalmente falle. Tampoco se precipite. Tmese el tiempo necesario para cerciorarse de que sabe qu es lo que est haciendo. Imagnese a usted mismo en la posicin que est por aceptar. Piense qu hara o dira. El simple hecho de poner a trabajar su mente en el problema es, con frecuencia. Todo lo que necesita para familiarizarse con lo que le produce temor. No asuma un riesgo por ira, sentimiento de culpa, dolor o depresin. Los riesgos emocionales s lo se deben asumir en el caso de problemas emocionales. Si usted est malhumorado, puede arriesgarse a expresarlo, pero no golpear a alguien o a destruir algo. No d rienda suelta a sus sentimientos. Evite desperdiciar sus esfuerzos usted puede darse cuenta cundo una causa est perdida. Deje que una mala situacin llegue a su trmino. No trate de prolongarla. Sea decidido. Tan pronto como haya resuelto que vale la pena asumir el riesgo y que el momento y que el momento es oportuno acte. Las demoras (postergaciones) en este momento son peligrosas. La vacilacin no favorece el inters de la seguridad. Aunque no le llame la atencin asumir riesgo alguno, comprenda que nada admirable ha sido logrado jams sin riesgo. Conceda a la gente el debido reconocimiento por ayudarle a usted a alcanzar una decisin y a asumir el riesgo. Usted necesita a todos los amigos que pueda conseguir, cuando asuma algn riesgo; sus mejores amigos son aqullos que ya le han prestado ayuda. Amigos que se sienten desairados (descuidados) o rechazados le pueden causar ms dificultades que un enemigo.2.5.3. PENSAR POSITIVAMENTE[footnoteRef:7] [7: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 88,89]

El tipo de decisin que tome est determinado; al menos parcialmente, segn sea usted un pensador positivo o negativo. Muchos gerentes de primera lnea han sido persuadidos y preparados para pensar en forma positiva. Pero para ser decididos y tomar buenas decisiones, deben aprender a enfrentar la realidad - en ocasiones es necesario tomar decisiones desagradables y poco placenteras. No podemos dejarnos llevar por nuestros deseos, en la toma de decisiones. El pensar positivamente constituye una ayuda, siempre que no interfiera con la realidad, porque puede llevarnos a percibir una oportunidad cuando enfrenta un problema. El pensar positivamente lo induce a buscar lo ptimo en nuestro empeo por alcanzar objetivos teniendo en cuenta al mismo tiempo las barreras y los contratiempos. Pensar positivamente puede ayudarle a ser decidido y a ejecutar la decisin. Si piensa en los beneficios que producir una decisin, se sentir estimulado a dar los pasos necesarios par a alcanzarlos. Puede sentirse animado a desempear una tarea difcil o desagradable si sabe que los resultados han de ser fructferos y remunerativos.Sin embargo, si pensar positivamente lo induce a ser poco prctico, entonces es mayor la probabilidad de adoptar una decisin mala que una buena. Esto puede suceder en una organizacin en la cual se ha fijado objetivos demasiado ambiciosos y donde nadie se atreve a decidir que no se pueden alcanzar. Como resultado, muchas de las decisiones son excesivamente ambiciosas. Cuando usted toma una decisin que slo tiene que ver con usted mismo, es menos probable que pase por alto la realidad y, sin embargo, puede verse en dificultades. La solucin consiste en pensar positivamente despus de haber tomado la decisin, no antes.La gente positiva se concentra, en lo que puede hacer y enfoca su atencin en la tarea y no en las razones por las que puede fracasar algn propsito. Si usted est convencido de que no es capaz de tomar una buena decisin, lo ms probable es que no pueda. Pero esto no implica, sin embargo, que lo contrario sea siempre valido que si cree que puede tomar buenas decisiones, lo haga. No cabe duda de que la confianza en s mismo ayuda. En el caso de dos gerentes con capacidades semejantes o iguales, uno que siempre identifica las razones por las cuales alguna cosa es imposible de hacer y otro que enfoca el problema positivamente los gerentes de mayor nivel estn ms inclinados a asignarle tareas ms difciles y por lo tanto una mayor responsabilidad al ltimo. Un gerente que se esfuerza avanzar mucho ms rpido que uno que vacila cuando hay que resolver un problema difcil.En particular, son los gerentes de primera lnea los que deben asumir una actitud positiva. El gerente que presenta a los dems una imagen positiva se opone a la actitud de "no importa". No debe usted permitir que su gente adopte o desarrolle una actitud de esta naturaleza. Procure que sus subordinados sean conscientes del mrito de lo que estn haciendo. Pensar en forma negativa hace que la gente pierda el inters; la desestimula y destruye su entusiasmo. Un aspecto deprimente de este modo de pensar es que slo se ve el lado malo de las cosas; eso, ms la tendencia a exagerar lo negativo, con frecuencia hace que una situacin se muestre bastante peor de lo que realmente es.Algunos empleados parecen estar orientados negativamente. Siempre pueden encontrar las- razones-por las cuales no pueden hacerse las cosas, por las cuales una idea no resultar, por las cuales cualquier cosa nueva o diferente no tiene probabilidad alguna. Tales empleados prefieren dejar las cosas como estn y no verlas cambiadas. Si bien este modo de pensar es ms bien caracterstico de la gente de edad, nadie es inmune al mismo. Inexperimentado o experimentado, novato o profesional, recin contratado o con largos aos de servicio cualquiera puede caer en la trampa de ser negativo. La obligacin de usted como gerente es ver que tales individuos cambien de actitud. Cuando digan que algo no resultar, asgneles la tarea de averiguar qu lo har funcionar. Lograr que piensen en forma ms positiva y que respeten a la gente que hace sugerencias constructivas.El secreto de lograr que su gente piense positivamente consiste en convencerla de que tal modo de pensar es mejor para ellos. Quienes piensan positivamente disfrutan ms de la vida porque tienen una esfera de actividad mucho mayor: se mantienen activos y muestran inters en lo que est pasando a su alrededor. Adems de ser optimistas tienen empuje, lo cual les brinda mayor xito en sus empresas. Un modo de pensar positivo por parte de las directivas en relacin con los subalternos hace que estos ltimos se sientan bien y quieran mejorar su desempeo. Muchas veces esto va ms all. El trabajador cuyo jefe es sincero y le reconoce lo bueno en su desempeo estar ms satisfecho con el trabajo y har una mejor labor gracias a esa satisfaccin.2.5.4. FACTORES HUMANOS[footnoteRef:8] [8: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 177-179]

Aunque un gerente de primera lnea no sea consciente de ello, el elemento humano constituye un factor en prcticamente todas las decisiones que toma. Asimismo, toda persona que toma decisiones se ha fijado objetivos personales relacionados tanto con su trabajo como con su vida en general; estos objetivos afectan las decisiones que toma. El auto estimacin es un requisito indispensable para sentirse satisfecho con una decisin. El solo hecho de recibir recompensas no es suficiente debe poder vivir consigo mismo.La herencia y el medio ambiente son tambin factores que determinan la eficiencia en la toma de decisiones, pero de ningn modo constituyen grandes influencias. Se puede aprender a tomar buenas decisiones, puesto que el acto de la toma de decisin es un tipo de comportamiento. Las decisiones que una persona ha tomado y que est tomando reflejan su criterio y experiencia. Con excepcin de las personas altamente experimentadas en la toma de decisiones, la mayor parte de la gente puede tener un desempeo mucho mejor del que est teniendo ahora.Es cierto, por lo general, que cada decisin est basada en cinco elementos: hechos, conocimientos, experiencia, anlisis y criterio. Aunque algunos de estos elementos de empean un papel ms importante que otros para permitirle a un individuo tomar una buena decisin, al carecer de cualquiera de ellos, quienes toman decisiones deben recurrir a ciertos sustitutos. Por ejemplo, los datos y la informacin pueden fcilmente tomar el lugar de los hechos; la asesora y las recomendaciones hacen el oficio del conocimiento; la experimentacin y el ensayo toman el lugar de la experiencia; en tanto que la corazonada y la intuicin pueden, hasta cierto punto, servir de sustituto al anlisis. Sin embargo, no hay sustituto para el criterio. El criterio es a menudo considerado como una reaccin intuitiva a las preguntas que exigen una respuesta inmediata. Las personas que toman decisiones sin recurrir al anlisis ni a la evaluacin se apoyan en su criterio para dar la respuesta. El criterio se basa en la experiencia y su calidad mejora con ella. Una persona que ha experimentado alguna cosa ms de una vez, encuentra que es ms fcil tomar una buena decisin relacionada con tal cosa, que una persona que enfrenta la situacin particular por primera vez.Las personas con capacidad de toma de decisin procuran ser objetivas, y generalmente lo son. Para serlo, deben comprender sus propios prejuicios y su orientacin; deben compensar estas caractersticas personales al tomar decisiones que sean de mximo beneficio para la compaa. No siempre se da el caso de que las metas de los gerentes y las de la compaa coincidan. Algunos gerentes de primera lnea llegan a estar tan absortos en los objetivos de sus propios departamentos que se olvidan de la compaa matriz.Las decisiones que toman pueden estar tan marcadas de motivos personales que resultan incompatibles con los objetivos de la compaa. Esta prctica puede continuar cuando ascienden en la compaa, puesto que podran seguir actuando y reaccionando tal como lo hacan cuando eran gerentes de primera lnea y sus decisiones podran reflejar esta debilidad.El lado humano de la toma de decisiones se manifiesta con frecuencia en el temor a tomar decisiones, que muchos gerentes de primera lnea sienten. Este temor proviene a menudo de los desaciertos y errores en los que incurrieron cuando iniciaban su profesin, especialmente si fueron censurados a causa de ellos. Los gerentes inteligentes reconocen que no siempre pueden tener la razn y que es preferible equivocarse de vez en cuando, antes qu dejar de tomar las decisiones necesarias y obstaculizar el trabajo. Los gerentes pueden permitirse el lujo de tomar unas cuantas decisiones malas siempre que las buenas predominen. Si la gente usa los instrumentos que estn a su disposicin y evala las alternativas en forma objetiva, resulta altamente probable que la mayor parte de sus decisiones sean buenas.Apelar al amor propio es una manera muy hbil de manejar a una persona que sea emocional y se muestre poco dispuesta a aceptar una decisin de usted. Esto tiene un efecto tranquilizante pues hace que esa persona se sienta importante y meritoria. Una de las diferencias entre un buen instructor y uno regular en la oficina o en la fbrica es la manera como el buen instructor se gana la confianza y el inters de la persona que l adiestra. l orgullo en el aprendizaje previo, resaltado por el instructor, genera un mayor esfuerzo en el futuro aprendizaje. El apelar al amor propio de una persona puede hacer qu el estado de nimo de esta persona sea receptivo ante una solicitud de usted. El nimo de la persona se vuelve complaciente y cooperador, puesto que al elogiarla, usted le ha demostrado que su concepto era correcto. Cuando usted apele al amor propio de una persona, sin embargo, debe ser sincero; el mtodo que utilice para encomiar a la persona debe ser honesto. Usted obra en forma deshonesta si exagera el mrito o el valor de un acto o si ignora la realidad de un asunto mientras finge estar enterado. Los cumplidos honestos suenan genuinos; se expresan en forma simple, van al grano y no contienen toques emotivos.El sentirse satisfecha y gustarle su propio trabajo son dos de las necesidades ms importantes de una persona. La gente logra satisfaccin en su trabajo cuando puede tomar parte en las decisiones que determinan la esencia del mismo, la forma como ha de efectuarse, y si se le asignan ciertas responsabilidades. Los empleados necesitan, poder desarrollarse en el trabajo. Ellos pueden aprender y adquirir experiencia cuando su gerente les asigna tareas que constituyen un reto, cuando el trabajo exige atencin y cuando es interesante. Todas estas condiciones estn, por lo general, controladas por los gerentes de primera lnea.Por ejemplo, el gerente que supervisa a dos instaladores de tuberas en una planta industrial les asigna el trabajo de cierta manera. Cuando recibe una orden de trabajo para instalar un sistema de tuberas, primero manda hacer un boceto del trazado general, en el cual slo se seala el sitio de la instalacin y las estipulaciones del sistema, tales como la fuente del suministro de agua, las dimensiones de la tubera y el tipo de material que ha de usarse. Entrega entonces el boceto a los instaladores de tuberas y les dice: "Vengan a verme si tienen alguna pregunta" ' Los instaladores estn frente a un desafo que pone a prueba sus conocimientos y su destreza en cas derivaciones, los indicadores, los filtros, las uniones y dems detalles que forman parte del sistema. Esto hace que el trabajo de ellos sea interesante. Por otra parte sienten un justificado orgullo cuando contemplan el trabajo terminado y ven el sistema en funcionamiento. Emprenden con ahnco y buena voluntad el prximo trabajo que el gerente les asigne. Si usted tiene bajo su cargo a una o ms personas cuyo trabajo implique muchos pormenores, procure dejar algunos de estos detalles sin especificar al asignar el trabajo. As, el nmero de personas satisfechas al final de cada jornada ser mayor y probablemente ser de mejor calidad el trabajo que desempeen todos los das.Su toma de decisin respecto a cmo asignar el trabajo se ver simplificada si cree en el elogio como un medio de motivacin la mayora de los trabajadores necesitan que s que se les elogie peridicamente, bien sea que estn o no conscientes de ello, y toda persona necesita escuchar de vez en cuando que ha hecho una buena labor. El elogio suscita sentimientos de competencia y capacidad Ios cuales, a su vez, motivan y conducen nuevamente a un buen desempeo. Dos cosas desafortunadas suceden cuando los gerentes dejan de elogiar a su gente. Primero, se arriesgan a que los trabajadores que merecen ser elogiados no continen haciendo un buen trabajo por falta de estmulo. Segundo, desaprovechan la oportunidad de recompensar a alguien, un acto que es siempre agradable de realizar. En ambos casos pierden la oportunidad de elogiar a alguien.Una ilustracin de los beneficios que trae el elogio es el caso de un gerente que utiliz este recurso para motivar aun tcnico de mquinas de oficina. Esta persona tena problemas para llevarse bien con sus compaeros y con su gerente; no demostraba inters en el trabajo y se le vea con frecuencia dando vueltas por la oficina, hablando con los empleados y tomando caf a deshoras. Aunque el gerente le redujo el sueldo despus de un incidente de esta ndole, no se produjo cambio alguno en su comportamiento. Un buen da se present un trabajo urgente de reparacin. Una de las mquinas copiadoras ms modernas se haba descompuesto y la oficina se vera en serios apuros si no se reparaba rpidamente. El gerente vio la oportunidad tanto de ayudarle al mecnico como a la compaa. Lo llam a su oficina y le dijo que el departamento de mantenimiento necesitaba encargar de la reparacin a la persona ms capacitada porque era algo que se deba hacer cuanto antes. EI gerente agreg que estaba convencido de que el tcnico poda hacer el trabajo mejor y ms rpido que cualquier otro mecnico de la compaa. El hombre se apresur a aprovechar la oportunidad de demostrar sus habilidades e hizo un excelente trabajo. Hoy da sus compaeros de trabajo ya no lo rehyen y se ha vuelto mucho ms productivo. Respondi cuando se le brind elogio en vez de crtica. Este enfoque por parte de su gerente lo motiv y fue la razn bsica de su cambio de comportamiento.El aprecio es otro til instrumento que los gerentes pueden usar para lograr que la gente acepte las decisiones y responda en forma productiva. Usted puede ver la mirada de aprecio en la cara de alguna persona cuando le dice que tiene confianza en ella. Asimismo, dicindole a la gente que usted aprecia lo que ha hecho en el pasado, la motiva a responder en la misma forma. Al hablar con algn miembro de su equipo, mencione algo digno de atencin que dicha persona haya llevado a cabo. Asimismo, hgale saber peridicamente lo que un buen trabajo significa para usted' Por ejemplo, diga, "Aprecio el tiempo extra que usted le dedic a ese trabajo. Realmente fue de gran ayuda para nuestro departamento. Gracias".El aprecio puede manifestarse tambin en forma de reconocimiento pblico a travs de los medios de comunicacin. Puede causar un impacto bastante grande, particularmente cuando se llama la atencin sobre el hecho de que el trabajo fue ejecutado en condiciones desfavorables, como el plazo, el sitio o el estado atmosfrico. Comunquese con el editor de la publicacin de su compaa o con el peridico local, cuando usted pueda informar sobre algn trabajo interesante o fuera de lo comn que ha sido realizado por algn miembro de su personal' Uno de los principales problemas de los gerentes es el motiva a la gente en el cumplimiento del trabajo con buena voluntad y en forma eficiente Cmo puede lograr que la gente sea ms productiva y eficiente? Qu se requiere para hacer que la gente encuentre agradable su trabajo? He aqu algunas sugerencias sobre la toma de decisiones respecto a cmo lograr que las cosas se hagan a travs de otros: Averige qu es lo que su gente espera del trabajo. Si desea saber por qu la gente se comporta como lo hace examine los antecedentes y la experiencia de cada persona. Conociendo los gustos y aversiones de la gente. Estar en mejor posicin para motvala. Una persona puede preciarse de trabajar con rapidez, en tanto que a otra le interesa ser ms cuidadosa. Para una persona puede ser preferible trabajar sola, mientras que otra prefiere trabajar en equipo. Procure conocer a cada uno de los trabajadores que est a su cargo Reconozca el mrito de un trabajo bien hecho. El reconocimiento es, para muchas personas, ms importante que el salario o las condiciones de trabajo. La gente quiere ser reconocida por su trabajo. Los premios por concepto de seguridad y buen manejo administrativo pueden desempear ese papel en la oficina y en la fbrica. Realizar la venta ms grande o el mayor volumen de ventas es una buena razn para dar un premio por trabajo de campo. La entrega del premio produce ms efecto si se realiza cuando la mayor parte de los empleados estn reunidos, por ejemplo a la hora del caf o durante el almuerzo. Algunas compaas podran celebrar una cena en la cual el acto principal fuese la concesin de premios por desempeo sobresaliente. Fijar cartas y recortes de peridicos en el tablero de noticias de la compaa es tambin una manera de informar a los empleados sobre los logros y hazaas de los compaeros de trabajo. Los premios por sugerencias, otorgados en reuniones de grupo, con frecuencia resultan ms eficaces para motivar a la gente que el dinero mismo. Los gerentes deben felicitar a su ente cuando sta ha hecho un buen trabajo cuando ha hecho ms de lo requerido. A todo el mundo le agrada escuchar un elogio sincero. Comunquese con su gente. A la gente le gusta tener conversaciones amistosas con otros en el trabajo, y tales conversaciones no siempre tienen que referirse a asuntos de trabajo. La gente aprecia especialmente las observaciones amigables hechas por sus gerentes. Usted puede inspirar a su gente hablando con ella. Muchas veces sucede que la gente carece de motivacin por el simple hecho de no saber cmo adaptarse al grupo o qu papel tiene que desempear' Los gerentes de primera lnea deben comunicarle a su gente qu es lo que esperan de ella y cmo se beneficiar de lo que habr de hacerse. A la mayora de los empleados les gusta "conocer el marcador" y estar enterados de lo que est sucediendo, aunque no estn directamente implicados Comunicarse es algo ms que simplemente hablarle a la gente; es una calle de doble va: usted tambin debe escuchar cuando las personas le hablen. La sola observacin no es suficiente para entender a la gente; cuando usted hable con una persona, ambos deben estar interesados en aprender. Sea entusiasta. Demuestre que est emocionado con su participacin en diversos proyectos y trabajos. Cuando usted toma sus decisiones con entusiasmo' la gente se dar cuenta de que usted est ansioso por progresar y lograr que el trabajo se haga; la gente tiende a seguir su ejemplo. Una actitud optimista tambin ayuda a convencer a los dems respecto de sus ideas y forma de manejar el trabajo. Una actitud recta facilita la tarea de motivar a otras personas. Sea positivo en sus declaraciones y actuaciones. La determinacin de triunfar es, a menudo, la nica diferencia entre un ganador y un Perdedor.2.5.5. FACTORES PERSONALES[footnoteRef:9] [9: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 180-181-183]

Los gerentes son seres humanos, y los seres humanos tienen sentimientos. Los psiclogos dicen que la mayor parte de nosotros tendemos a ser ms emotivos que racionales. Sin en la toma de decisiones es preciso ser racional - tomar decisiones basadas en hechos. Todos tenemos nuestros prejuicios, caprichos y frustraciones, cuando estas caractersticas distorsionan nuestro juicio' debemos tratar de librarnos de ellas con el nimo de ser imparciales y justos en nuestras decisiones. Los gerentes prudentes se enfrentan a los hechos, y sus mentes reaccionan en forma correspondiente.Si usted desea sacar ms provecho de su trabajo, incluida la toma de buenas decisiones, debe hacer algo-ms que aumentar su competencia tcnica. El xito personal depende del desarrollo mental as como de un esfuerzo continuo por alcanzar la madurez emocional. Los gerentes estables y maduros tienen una imagen real de s mismos y de otros. Solucionan conflictos y resuelven problemas con confianza, y consideran esas tareas como un desafo, no como un contratiempo. Apyese usted en sus xitos y aprenda de sus errores. No deje que la crtica lo aflija y debilite su confianza. Corno persona que toma decisiones, usted representa un blanco perfecto. Cuente ocasionalmente con la crtica y reconzcala por lo que es. Si la censura no es justificada, averige qu hay detrs de eso. La envidia puede ser pasada por alto, pero si quien critica carece de informacin, ms vale que usted mejore la comunicacin. Cuando son muchas las personas que lo critican, significa que algo anda mal. Examine la situacin y haga cuanto pueda para corregirla.Una persona emocionalmente madura despliega este atributo de muchas maneras. Usted puede proba. qr. posee esta admirable cualidad humana: Mostrndose dispuesto a aceptar la responsabilidad de los errores cometidos por su gente: Compartiendo gustosamente el crdito por una buena decisin con aquellos que le ayudaron Ayudndole mas a la gente y criticndola menos Teniendo el valor de tomar una posicin impopular sobre un punto en discusin Estando dispuesto a admitir que podra estar equivocado, aunque est convencido de que tiene la razn. Para ser considerado como sincero, usted debe estar dispuesto a apoyar a su gente a todo momento. Llame a cada persona por su nombre; esta tcnica hace que el respaldo sea positivo. Cuando usted est impaciente, cuando prefiere a un trabajador frente a otro y cuando slo encuentra ejemplos de trabajos mal hechos, no presta apoyo alguno. Presta un apoyo negativo. Siempre que anteponga sus propios intereses a los de su departamento, da a entender inequvocamente que no est interesado en el bienestar de su gente. Ms vale que usted le ayude a desempear un buen trabajo y est tan dispuesto a responder a sus solicitudes como usted mismo espera que ellos respondan a las suyas. Las vidas privadas de sus subalternos no deben ser asunto de su incumbencia; es ms, no le deben interesar para nada. Sin embargo, existe una excepcin: cuando los asuntos personales de un subalterno afectan su desempeo o la reputacin e integridad de la compaa. Es responsabilidad de un gerente de primera lnea corregir esa situacin cuanto antes. Todo empleado debe entender que ninguna compaa puede darse el lujo de contratar a persona alguna, no importa qu tan valiosa sea, cuya conducta personal sea perjudicial para los negocios y para la reputacin de la entidad.Aunque los gerentes no deben involucrarse en las vidas privadas de sus subalternos, pueden mostrar su inters genuino tanto en ellos como en sus familias. Si la gente est contenta con su trabajo, el hogar llega a ser el lugar donde encuentra comprensin, estmulo y apoyo para su empleo.El gerente con frecuencia trata de fomentar tal ambiente, siendo amistoso pero sin indebida intimidad. Nada de lo que un gerente diga o haga debe enturbiar el hecho de que l (o ella) est a cargo del trabajo y que representa a la gerencia superior.2.5.6. PRESION Y ESTRS[footnoteRef:10] [10: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 185]

Los cambios rpidos y a veces radicales que se presentan hoy da en los estilos de vida, el nfasis en la productividad y la preocupacin por los altos costos ejercen presin sobre todos nosotros. Sentimos que debemos desempear un mejor trabajo, lograr ms y mantener bajos los costos. Puede que usted sienta la presin de stas y otras exigencias, lo cual podra afectar la forma como torna-decisiones. Una manera de manejar la presin consiste en discutir su situacin con alguna persona. Hablar del asunto ayuda, porque su mente encuentra alivio: es como si estuviera transfiriendo un poco de la presin a quien le escucha. Ese tipo de conversacin lleva consigo el beneficio adicional de que el interlocutor puede ayudarle en relacin con su problema.Considere la posibilidad de que usted podra juzgar una situacin particular como peor de lo que realmente es. Cun importante es que el problema sea solucionado de inmediato? Es preciso que su decisin sea tomada hoy? Juzgan otros que una accin de su parte es tan urgente y necesaria como lo considera usted? Con frecuencia usted puede aliviar la presin aceptando otros criterios o dejando que ocurra algo que usted estaba tratando de evitar. Reconsidere su propia posicin; podra encontrar una falla en su juicio y descubrir que usted est totalmente equivocado en lo que est tratando de hacer. Asimismo, existe la posibilidad de que si usted cede un poco, otros tambin pueden hacerlo. La cooperacin y el entusiasmo pueden contribuir mucho a aliviar la presin. Dele una oportunidad a alguna persona y ella le retribuir del mismo modo. Estar bajo presin puede ser duro, pero existen incontables maneras de hacerle frente. Usted tomar mejores decisiones si aprende y adopta estas maneras.Hacerle frente al estrs es parte ineludible del trabajo de un gerente de primera lnea. Puesto que no puede tener una vida libre completamente de estrs, debe encontrar la forma de hacerle frente. Debe aprender a manejar el estrs con el fin de evitar los problemas fsicos y mentales que, de lo contrario, tendra que soportar.La intensidad del estrs vara de acuerdo a tres factores:Su vulnerabilidad en un determinado momento, el medio ambiente en el que est desempendose y la naturaleza desde una exigencia en particular que deba cumplir. Los mdicos en general concuerdan con lo anterior y han desarrollado recomendaciones de cmo vivir con el estrs, basndose en estas ideas. Si uno cree que con frecuencia est bajo estrs, le convendra considerar tales recomendaciones. A continuacin se muestran tcnicas que segn mdicos se pueden usar para combatir el estrs: Hable sobre sus problemas Procure hacer algo por otra persona Haga lo ms importante primero Programe la forma como hade gastar su tiempo Procure aliviar la tensin haciendo ejercicio Duerma y descanse lo necesario 2.5.7. COSTOS[footnoteRef:11] [11: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 187-188]

Los gerentes no tardan en aprender que los costos constituyen uno de los principales factores que influyen en sus decisiones. Pero, aunque los costos sean siempre un asunto de consideracin, si el costo de un proyecto o empresa es pequeo en relacin con las operaciones o con los recursos totales de la compaa, incluso una mala decisin sobre el mismo no puede tener demasiado impacto. Por motivos de control, las compaas generalmente fijan lmites definidos a la cantidad de dinero que los gerentes a diversos niveles pueden desembolsar para nuevos proyectos, sin la aprobacin de sus superiores. En el caso de asignaciones y gastos cuantiosos, siempre se requiere el visto bueno de la alta gerencia.La mayor parte de las decisiones tomadas por los gerentes de primera lnea en relacin con los costos, implican comparar cursos de accin alternativos. En los cursos en que las diferencias de costos pueden ser cuantificadas, resulta ms fcil comparar las alternativas. Las cifras deben, en lo posible, ser convertidas a un denominador monetario comn. Por ejemplo, en vez de comparar el nmero de unidades fsicas fabricadas de un artculo, con las ventas expresadas en dlares, se pueden convertir los artculos a su valor en dlares y as la comparacin resulta ms fcil de entender.Cuando est comparando costos tenga presente que quiere identificar la diferencia entre los costos que se generaran si se tomara una decisin alternativa y los que se produjeran de todos modos a un si la alternativa no fuera escogida.Observe asimismo que algunos costos no influyen en la decisin sera un error incluirlos en el proceso de solucin del problema. Un ejemplo de tal costo es el dinero gastado en un proyecto que ya ha ocasionado diversos costos. Al tomar una decisin respecto a si gastar o no ms dinero, el que ya ha sido gastado no debe ser considerado. Un gasto de esa ndole constituye un costo "sumergido". La decisin debe tomarse con base en los costos que se tendran en el futuro.Piense tambin que los costos intangibles con frecuencia pueden proyectarse como costos futuros, lo cual permite hacer una comparacin. Un caso en el cual un gerente podra tropezar es el efecto que tiene una cada en la moral de los empleados como resultado de una poltica de escala salarial baja que un departamento podra adoptar - en cuyo caso el problema sera la posible rotacin de personal a causa de dicha poltica. La gente calificada podra mostrarse poco dispuesta a trabajar por un salario bajo y preferira irse de la compaa. Si la gerencia est dispuesta a asumir el riesgo, un gerente podra estimar que el reemplazo de cierro personal costara una suma especfica, y usar esta cifra como medio para medir el efecto de la poltica.Con frecuencia, la decisin de un gerente de primera lnea implica una transaccin, caso que se presenta cuando para poder manejar un asunto, se renuncia al manejo de otro. Por lo comn se toma una decisin de transaccin cuando se dispone nicamente de cierta cantidad de dinero, que no es suficiente para atender los dos asuntos. Por ejemplo, si usted desea comprar tanto un procesador de textos como una mquina copiadora para la oficina, pero su presupuesto apenas le permite comprar uno de los dos artculos, es una situacin de transaccin en la cual usted debe decidir qu artculo es ms importante para su departamento. A travs de los aos se han desarrollado numerosas tcnicas para ayudar a la direccin, incluyendo los gerentes, en la toma de decisiones que implican costos. Muchas de estas tcnicas son de carcter cuantitativo, adems de ser matemticamente complejas. Hay un lugar para este mtodo de anlisis, y los gerentes de primera lnea deben estar al tanto de los diversos procedimientos usados.2.5.8. POLITICAS[footnoteRef:12] [12: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 187-188-191]

Los gerentes de todos los niveles frecuentemente se apoyan en la poltica de la compaa como orientacin y ayuda en la toma de decisiones. La poltica constituye un acuerdo entre los miembros de un grupo o compaa que hace que las actuaciones de cada miembro en una determinada circunstancia sean ms previsibles para los otros miembros. Si una decisin proporciona orientacin para otra situacin, se dice que es una decisin de poltica. Por consiguiente, establecen precedentes para futuras las decisiones.Uno de los elementos ms impersonales en cualquier compaa lo constituye su poltica. La distribucin de declaraciones de poltica debe restringirse a aquellas personas que tienen una necesidad demostrada de tenerlas, pero todos los empleados deben poder ubicar con rapidez cualquier poltica en particular. Un gerente debe tener un juego completo y actualizado de declaraciones de poltica que-afecten directamente sus funciones; asimismo, debe poder recurrir alguna autoridad en la compaa siempre que necesite verificar que las decisiones discutibles no entren en conflicto con la Poltica.Slo la alta gerencia est calificada para tomar verdaderas decisiones de poltica. Las decisiones administrativas pueden ser tomadas por los jefes y gerentes del departamento, desde los gerentes de primera lnea en adelante. Pero las normas respecto a dnde deben tomarse tales decisiones no pueden ser precisas, porque las decisiones tomadas en un departamento de decisin de una compaa pueden requerir la toma de decisiones en otros. Igualmente la distincin entre decisiones de poltica y otros tipos de decisiones no siempre es evidente en algunas situaciones de la compaa. Donde quiera que la compaa desee mantener un estrecho control, puede establecer polticas que cobijen mucho ms que la accin general y por lo tanto ofrezcan poca oportunidad de toma de decisiones a los niveles inferiores de la compaa.La gerencia superior est en condiciones de delegar eficientemente la toma de decisiones si la compaa cuenta con polticas firmes y definidas. En la mayor parte de las compaas, las normas y reglamentos hacen posible que los ejecutivos ejerzan su autoridad y guen a los subalternos para que sigan ciertos cursos de accin bajo determinadas circunstancias. Un ejemplo de este control son los niveles de autorizacin establecidos para los desembolsos financieros. Bajo tal sistema los subalternos pueden tomar sus propias decisiones sin preocuparse si tienen el derecho o no el derecho de hacerlo.Aunque la alta gerencia de ordinario crea las polticas para atender los requerimientos de la mediana o baja gerencia, las polticas tambin pueden tener como propsito responder a las posiciones de los subalternos o amoldarse a las posiciones adoptadas por las asociaciones gremiales o por entidades gubernamentales. Las polticas pueden ser aplicables a todos los departamentos de una compaa o a uno solo, pero consideradas como las decisiones ms importantes de la compaa. Muchas organizaciones exigen no solamente que sus polticas se pongan por escrito sino que sean recopiladas y encuadernadas en forma de manuales. Dichos manuales se denominan procedimientos estndar o libros de mtodos (prcticas) estndar. Pueden existir tambin polticas verbales, pero corren el peligro de ser pasadas por alto o mal interpretadas. La teora subyacente en el de manuales es aplicable al problema particular que se est estudiando y luego adoptar la posicin adoptada en el manual como la nica base para su decisin. Las polticas que pueden encontrarse en los manuales de poltica cubren, por lo general, una amplia gama de actividades, desde reglamentos de personal hasta una fijacin de precios de los productos. Se supone que si la persona siempre se atiene a los reglamentos, siempre habr de tomar buenas decisiones. Algunos gerentes de primera lnea consideran que un manual de poltica presta valiosos servicios. Creen que muchas de sus decisiones ya estn tomadas si usan fielmente el libro. Se sienten seguros de que cada decisin que tomen con base en el conjunto de instrucciones que en l se encuentran ser en beneficio de la compaa al lograr sta sus objetivos. Adems, consideran que si proceden segn el manual, nunca se metern en problemas. Los manuales de poltica permiten a las personas que carecen de confianza en s mismas tomar decisiones de las cuales pueden estar seguras. Algunos gerentes de primera lnea aprueban los manuales de poltica. No tienen que tomarse el tiempo ni la molestia de estudiar un problema si saben que est cobijado en el libro; pueden delegar esos problemas sin peligro en sus subalternos. Como las polticas desempean un papel tan importante en la toma de decisiones, una buena poltica debe: Estar relacionada con las metas y objetivos de la compaa Estar escrita en trminos claros y comprensibles. Ser explicita en sus limitaciones Ser flexible al cambio Ser razonable y lgica Ser fcil de interpretar.No tienen las polticas limitaciones ni fallas? Seguro que s las tienen y algunas son bastante serias. La dificultad de entender una poltica constituye la mayor limitacin para que una compaa y su personal gerencial puedan usar dicha poltica eficientemente. Una determinada poltica puede carecer de racionalidad en cuanto al concepto o puede estar mal expresada y por consiguiente obstaculizar el logro de los objetivo de la compaa. El clima y el medio ambiente de los negocios pueden cambiar, requiriendo un correspondiente cambio de poltica que no se hace; dejndola como est, la poltica original ser engaosa e imposibilitar una planificacin y accin eficaces. Si un gerente tiene el hbito de referirse a una poltica de la compaa como la nica base de su accin podra usarla como simple muleta y as frustrar el propsito de la poltica. Aunque las polticas apoyan y proveen orientacin a las actuaciones de los gerentes, una poltica que permanezca vigente mucho despus de que las condiciones hayan cambiado puede obstaculizar el progreso. Si las polticas estn expresadas en trminos amplios y claros, tienden a incitar a los gerentes a eludir la responsabilidad de sus propias decisiones. Una estricta adhesin a las polticas lleva frecuentemente a consecuencias imprevistas e indeseables. La gente es diferente, y las situaciones con que tropieza rara vez son exactamente iguales. Sin embargo, quien cre la poltica o estableci la norma tena que suponer que todas las situaciones cubiertas por esa norma en el futuro constituiran una duplicacin casi exacta de la situacin que tena en mente cuando la dise. Por esta razn las normas contenidas en los manuales de poltica con frecuencia parecen poco realistas o prcticas, en opinin de las personas que tienen que seguirlas. A un gerente que encuentre una regla de ese tipo podra escuchrsele decir. Me parece que quienquiera que se invent esto nunca trabaj como gerente". Adems los reglamentos de poltica generalmente consignan que la norma aplicable constituye el nico curso de accin que puede seguir la persona que toma la decisin; esto contradice el hecho de que a fin de tomar buenas decisiones, por lo general deben considerarse varias alternativas. Si a un gerente se le exige atenerse ciegamente a la norma, su decisin puede perjudicar a la compaa en vez de ayudarle.Cuanto menos confe la alta gerencia en que los gerentes de los niveles inferiores sean capaces de tomar buenas decisiones, tanto mayor ser el nmero de normas que formule y tanto ms voluminosos llegarn a ser sus manuales. Un nmero excesivo de normas es considerado como trabas burocrticas por aqullos que se ven estorbados por su culpa. Es cierto que un exceso de normas no slo retarda el paso de la toma de decisin, sino que conduce frecuentemente a una prdida de respeto por los reglamentos.Cuando una persona considera que la aplicacin de una norma podr perjudicarla, simplemente la interpreta segn le convenga o la descarta y hace lo que juzgue conveniente. Sin embargo, con el nimo de protegerse, por lo general procurar que las actas luzcan correctas. Si tanto esa persona como su jefe se dan cuenta de que una estricta adherencia a las normas perjudicar a la compaa o a ellos mismos, lo ms probable es que busquen una salida, quizs tratando de encontrar una norma que les permita proceder segn les parezca. O se harn culpables de quebrantar la norma y de falsear lo estipulado. Tal violacin de los reglamentos y estipulaciones ocurre a menudo en las compaas manejadas principalmente por medio de normas y manuales.Si el manual de poltica de su compaa es vago o est escrito de tal manera que podra prestarse con facilidad a interpretaciones errneas, tarde o temprano la compaa tendr problemas por ese motivo. Por ejemplo, una poltica relacionada con el ausentismo injustificado puede parecer perfectamente clara al requerir medidas disciplinarias progresivas, empezando con una advertencia escrita en el caso de la primera falla, seguida de una suspensin en la segunda y tercera, y la destitucin en la cuarta. Pero si la poltica no define en trminos claros lo que es Justificado" e "injustificado", los gerentes de primera lnea se vern obligados a establecer esa distincin por su propia cuenta. En el concepto de algunos gerentes, la avera del automvil podra ser considerada como una excusa legtima, en tanto que para otros podra constituir una falta merecedora de accin disciplinaria. En tal caso resulta muy probable que un rbitro rehabilite a un empleado que haya sido destituido por motivo de ausentismo, al determinar que la vaguedad de la poltica de la compaa llev a una accin disciplinaria inapropiada.Los manuales de poltica pueden ser de gran ayuda, y muchos de los inconvenientes pueden ser eliminados o reducidos expresando las polticas en forma diferente. En lugar de normas especficas, las declaraciones y las pautas deben presentarse en trminos de metas y objetivos. Simplemente deben esbozar los medios y arbitrios que el usuario debe considerar al tomar sus decisiones. De este modo, un manual de poltica sera juzgado como un conjunto de instrucciones de prctica estndar, diseado para garantizar la compatibilidad y uniformidad en el manejo de la mayor parte del trabajo que puede ser estandarizado.2.5.9. CAMBIO[footnoteRef:13] [13: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 187-188-191]

Una de las tareas ms difciles que un gerente de primera lnea tiene que desempear es la toma de decisiones que implican realizar un cambio. A menudo, el problema es lograr que los empleados en vez de oponerse, como sucede tantas veces, respondan positiva y constructivamente a un cambio. El paso ms importante al introducir cualquier tipo de cambio es discutirlo cuanto antes con las personas afectadas. Hablar sobre un cambio antes de hacerlo, da tiempo para que las personas se acostumbren al mismo. No se vern repentinamente sorprendidas por una decisin de la gerencia que puede significar que tengan que trabajar en otra rea o realizar su labor en forma diferente a la acostumbrada. Es muy humano resistirse a tales sorpresas.Si usted est planeando tomar una decisin que requiere efectuar un cambio de procedimiento, puede eliminar los resentimientos y lograr una mejor aceptacin si le pide a su gente que le d su concepto y deja que le ayuden a realizarlo. Una discusin anticipada tambin resulta importante cuando los cambios provienen de la alta gerencia. Por ejemplo, si una compaa est planeando instalar un computador en el departamento de usted, resulta prcticamente imposible mantener semejante cambio en secreto. Tan pronto como se divulga la noticia, se exageran los aspectos negativos del cambio propuesto, y cunde el temor entre los empleados. Algunos de ellos, especialmente los ms antiguos, se preocupan debido a su propia duda sobre si sern capaces de manejar el computador, mientras otros temen que la introduccin del mismo significar la prdida de su empleo. Por consiguiente, se proponen luchar contra el cambio aun antes de que ste sea anunciado.Un gerente puede preparar a su gente para el cambio, capacitndola y ayudndole a estar lista para cuando ste llegue. Debe entrenarla en asuntos relacionados con planificacin y fijacin de metas para que se familiarice con estas dos tcnicas. Aydela a desarrollar su capacidad en lo referente a la fijacin y el logro de objetivos. Recompense a los que lo hagan y rehuse recompensar a quienes no lo hagan. En cuanto a introducir cambios y preparar a su gente en este campo, he aqu algunos consejos sobre cmo proceder:o Proporcione solamente los hechos. Diga solamente lo que sabe, no lo que espera, respecto de lo que la compaa planea hacer. Sea honesto y franco al hablar sobre los problemas que el cambio propuesto podra causar. Explique lo que podra significar en relacin con los empleos que seran generados, modificados o eliminados; el readiestramiento que sera necesario; el desplazamiento en la asignacin del trabajo; las diferencias salariales; y otras medidas de las que usted est enterado. Las primeras palabras que usted diga respecto al cambio son esenciales, porque las personas que lo escuchan pueden, debido a que estn recelosas, sacar conclusiones precipitadas. Si no est preparado para lo que tiene que decir, puede verse en serios problemas. Cercirese de que su anuncio contenga solamente hechos y no conjeturas. De lo contrario usted puede convertirse en generador de rumores. Tambin podra ser causa inmediata de quejas y agravios.o Subraye los aspectos positivos del inminente cambio. Hable sobre los beneficios que representar para todos, tales como un mejor producto, un servicio ms rpido a los dientes y costos ms bajos. No olvide mencionar los puntos que conciernen directamente a su gente, tales como facilitar el trabajo, posibilidad de que perciban mayores bonificaciones, mejorar la seguridad y las condiciones de trabajo. Recuerde que la gente est ms interesada en cmo le afectar el cambio desde el punto de vista personal, que en los efectos para la compaa.o Evite hablar en trminos despectivos respecto de los mtodos o procedimientos usados en el pasado. Al tratar de convencer a su gente de aceptar algo nuevo, usted puede propender a excederse en su entusiasmo a ese respecto. Tenga cuidado con lo que diga sobre el mtodo o procedimiento que va a ser sustituido. Si usted deja entender que el antiguo (y actual) mtodo es deficiente e inclusive estpido, la gente que lo us se resentir por esas afirmaciones, porque crea que estaba haciendo un buen trabajo.o Admita que posiblemente ser necesario hacer unos cuantos ajustes. Resulta inevitable que enfrente cierta renuencia y vacilacin siempre que la gente se ve obligada a modificar sus hbitos y modo de hacer las cosas. Cuente con cierto descontento, refunfuo e inclusive falta de cooperacin. A menos que la situacin se deteriore hasta el punto de afectar la calidad o que el desempeo caiga notablemente, d a la gente una oportunidad de reajustarse y acostumbrarse a la nueva situacin.o Haga un seguimiento. Est atento cuando las cosas parecen marchar sin dificultades durante los das siguientes al cambio. Algunas personas podran estar resentidas, pero se han quedado calladas. Otras podran inclinarse a poner reparos al cambio, pero han decidido tolerarlo por un tiempo antes de manifestar sus quejas. Otras no lo han aceptado y simplemente estn esperando a que usted descubra sus fallas e inconvenientes. En tal caso usted debe hacer un seguimiento para ver si su gente tiene dificultades que usted desconoce. Ofrezca usted toda la ayuda posible para eliminar los defectos y corregir las fallas. Habr menos resistencia al cambio si usted lo hace de ese modo.o Manejar el cambio significa hacer sentir a la gente que ella controla sus respectivas labores. Con esto usted lograra una gran ventaja psicolgica sobre su personal. La mayora de la gente prefiere tener retroinformacin inmediata y frecuente respecto a su propio trabajo. Adems, quiere estar en condiciones de juzgar ella misma su propio desempeo. Necesita saber que puede corregir sus errores antes de que las cosas se le salgan de las manos y el gerente tenga que hacerse cargo del asunto. Todo cambio que proporcione estos beneficios ser apoyado por la gente.Procure que un cambio complejo se haga por etapas incluyendo un perodo de evaluacin al final de cada una. Esto le da a la gente la oportunidad de comprender hacia dnde va, de vislumbrar algunos de los beneficios y de sentir la satisfaccin del xito. Una serie de xitos generar el impulso para proceder a todo vapor y llevar todo el proyecto a feliz trmino. El xito engendra xito. Pero est consciente del hecho de que puede haber una brecha entre lo que la gente dice que necesita y lo que ella puede hacer, dadas sus aptitudes y capacidades actuales. Usted debe cerrar esa brecha por medio del adiestramiento y de la aclimatacin. Trate de transigir entre el deseo de progresar y la capacidad de adaptarse a los nuevos procedimientos.2.5.10. PROMOVER LA ACEPTACION[footnoteRef:14] [14: W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 187-188-191]

La introduccin de un cambio trae a menudo complicaciones por el hecho de que afecta a muchas personas. Un cambio no slo es difcil de introducir y controlar en una oficina o fbrica moderna, sino que, si llega a fracasar, ni siquiera se puede determinar la causa. Un cambio tiene una excelente probabilidad de xito si usted lo promueve e introduce de la siguiente manera: Cambie solamente una cosa a la vez y cercirese de que el cambio sea mensurable para que pueda evaluar su efecto. Sepa que esperar de cada uno de los factores involucrados. Cualquier desviacin afectar la dimensin de su efecto. Establezca una comparacin para medir el efecto. Dos grupos de personas o mquinas que trabajan bajo condiciones idnticas, fcilmente revelarn el efecto del cambio en uno de ellos. Asegrese de que el cambio sea permanente. Puede que al comienzo la gente responda favorablemente al mismo, simplemente porque rompe la monotona. Pero cuando la novedad se desvanece, tiende a retornar a sus mtodos corrientes. Durante algn tiempo usted debe observar el desarrollo de los resultados para estar seguro de que su cambio sigue vigente.Sabemos que la gente frecuentemente se resiste al cambio porque quiere permanecer cmoda y continuar con los procedimientos conocidos. Pero si una compaa no crece, se rezaga; por esto la administracin general de la entidad debe mantener a sta actualizada y competitiva. Para seguir en el negocio, una compaa debe cambiar. La gente solamente acepta el cambio si sabe que le conviene hacerlo. Ser franco al explicar las razones del cambio producir mayor aceptacin de este, que la amabilidad, las sutilezas, las verdades a medias o las rdenes rotundas. La gente no se deja embaucar con la falta de sinceridad o el engao; se desquita permaneciendo callada y haciendo las cosas igual que antes. Una explicacin dada con empata y sinceridad puede hacer que aun los cambios desagradables sean llevaderos.Cundo recibe la gente un cambio con agrado? Son varias las respuestas a esa pregunta. La gente acoge el cambio cuando representa un beneficio personal para ella, bien sea real o imaginario, en cuanto a las condiciones de trabajo, la remuneracin, la posicin o autoridad, o cuando le brinda un nuevo reto u oportunidad. Tambin se muestra ms receptiva al cambio si aprecia y respeta a la persona responsable del mismo y la forma como sta lo introduce.Y le da una buena acogida si sus propios conceptos son tomados en cuenta y el momento es oportuno.2.6. ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES[footnoteRef:15] [15: Drucker, Peter. El Ejecutivo Eficaz. Editorial Sudamericana. 1ra. Edicin. (1969). Pag. 126- 156.]

Estos son los elementos fundamentales de un efectivo proceso de toma de decisiones:2.6.1. SITUACION GENERICA O UNA EXCEPCIONLo primero que se pregunta un eficiente hombre de decisiones es: Es esta una situacin genrica o una excepcin? Es algo comn a muchos casos o un hecho aislado que ha de ser afrontado como tal? Lo genrico requiere siempre una respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional solo puede ser encarado como tal y segn se presenta.Estrictamente hablando podramos sealar cuatro y no dos tipos de circunstancias.1. En primer trmino, lo verdaderamente genrico, respecto de lo cual el hecho individual es un mero sntoma.2. En segundo lugar estn los problemas que aun siendo peculiares de cada empresa son realmente genricos.3. En tercer lugar existe lo excepcional, el evento de carcter nico.4. En temprana manifestacin de un nuevo problema manifestamos la cuarta y ltima categora de eventos que se presentan en el proceso.Todos los eventos, salvo los realmente excepcionales, requieren de una solucin genrica: una regla, una poltica, un principio.2.6.2. ESPECIFICACION DE OBJETIVOSEl segundo elemento fundamental en la toma de decisiones es la clara especificacin de sus objetivos. Cules son los fines a alcanzar con ella? Cules son las metas mnimas? Qu condiciones debe llenar? En la ciencia esto se recibe el nombre de condiciones lmite. Toda decisin para ser efectiva ha de satisfacer condiciones lmite y adecuarse a sus fines.Cuanto ms concisa y ntidamente estn expresadas las condiciones lmite ms probable es ms probable que de ellas resulte una decisin efectiva, acorde con los fines perseguidos. Por el contrario toda seria laguna en la definicin de las condiciones lmite es casi seguro que producir una decisin inoperante, por magnifica que parezca a simple vista.2.6.3. CREAR COMPROMISOSi desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las condiciones lmite, no distinguiremos el compromiso correcto del errneo. Y desembocaremos en un desacertado compromiso.2.6.4. CONVERSION DE LA DECISION EN ACTOEn tanto la fijacin de condiciones lmite es la parte ms difcil en la toma de decisiones, la transformaciones de estas en realidades es la que habitualmente exige ms tiempo. Con todo, ninguna decisin ser ms efectiva, a menos que el compromiso de actuar este implcito en ella desde el principio.En rigor toda decisin existe realmente cuando alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a travs de sus etapas especficas. Mientras ello no ocurre, solo hay buenas intenciones.Lo malo de muchos planes escritos, es que no contienen compromisos de accin, ni encomiendan a nadie la responsabilidad y la tarea concreta de realizarlos.2.7. COMUNICACIN: LA CLAVE DE LA TOMA DE DECISIONESUn gerente de primera lnea gasta un gran porcentaje de su tiempo en transmitir a otras personas ideas, informacin en instrucciones, tanto verbalmente como por escrito. La mayora de los problemas de comunicacin se pueden ubicar en tres grupos bsicos. El problema tcnico del lenguaje, las convenciones, y la manera como se transmiten los mensajes. El problema semntico del lenguaje y las convenciones que transmiten el significado deseado. El problema de la eficacia con que el significado produce los resultados deseados.Los expertos en comunicaciones indican que al tratar de hacer que los dems comprendan nuestras ideas, frecuentemente tropezamos con problemas de transmisin tales como la mala recepcin y la interferencia. El significado que un mensaje tiene para el receptor es cuestin de semntica. Una persona puede decir una cosa, pero el receptor del mensaje puede escuchar algo diferente, aun si la palabra enviada y la palabra recibida son exactamente iguales. Aqu intervienen varios factores: El medio ambiente o la situacin en que tiene lugar la comunicacin. La similitud entre las experiencias pasadas del emisor y las del receptor. La distincin entre los hechos y las opiniones. El grado de abstraccin de las convenciones utilizadas La complejidad de las expresiones y de las palabras utilizadas.Por lo general, cuanto ms directa sea la comunicacin, tanto ms eficaz resultar. Comunicacin de informacin Participacin Problemas que surgen con la toma de decisiones participativa2.8. METODO DE ANALISIS[footnoteRef:16] [16: Paul E. Moody, Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw-Hill pag. 29.63,135W.H. Weiss Gua practica para la toma de decisiones, Ed. Norma, Colombia 1987, Pg. 58-60-62-65-72-74-76-78-83-88-177-179-180-181-183-185-186-187-188-191]

La ciencia est adquiriendo una importancia cada vez mayor en el desarrollo de mtodos para para la toma de decisiones objetivas. Hoy en da es cada vez mayor el nmero de gerentes de primera lnea que al tomar las decisiones se apoyan en las matemticas. Los procedimientos cientficos aplican su mayor aplicacin en la toma de decisiones de menor nivel, aunque el uso del mtodo cientfico abarca todos los escalones de la administracin.2.8.1. TECNICAS Y HERRAMIENTAS MATEMATICASPara usar las matemticas como instrumento de decisin, usted debe concebirlas como un lenguaje. En vista de que difieren de otros lenguajes, el primer paso al aplicarlas a un problema de la oficina o de la fbrica es, partiendo del vocabulario corriente, traducir la descripcin de la funcin del problema al lenguaje de las matemticas. Para hacer esto, usted debe generalizar, identificar y cuantificar tanto sus metas como sus limitaciones o restricciones. Puede obtener datos de sus departamentos de costos y contabilidad, pero normalmente esto no es suficiente. Debe complementarlos con estimaciones y aproximaciones de la funcin que le interesa. Como gerente de primera lnea, usted debe contar con que necesitar la ayuda de su equipo de trabajo as como del personal del departamento de procesamiento de datos al usar las matemticas como instrument de decisin. En relacin con el lenguaje de las matemticas hay tal creencia equivocada de que las formulaciones numricas precisas requieren igual precisin desde el punto de vista real. Las matemticas pueden ser una eficaz herramienta de toma de decisiones aun en circunstancias en que los valores asignados a los costos sean tan slo aproximaciones. Desde este el punto de vista, el enfoque matemtico resulta ms preciso y coherente, y por ende ms racional, que el criterio basado en la intuicin y en la experiencia. Un modo de utilizar las matemticas en la toma de decisiones es considerar la probabilidad de que suceda algo indeseable. Por ejemplo, una compaa que quiera reducir el riesgo de una avera en una mquina podra determinar la probabilidad de que falle un componente de la misma despus de haber sido operada durante un determinado perodo de tiempo. Esto puede hacerse calculando que al cabo de 6 meses la probabilidad de una avera puede ser del 20% por ciento; despus de 12 meses, del 40% por ciento; y as sucesivamente. La compaa puede entonces reemplazar el componente cuando la probabilidad de avera llegue al 50 por ciento. Esta tcnica slo podra aplicarse, desde luego, si la compaa cuenta con una historia suficientemente amplia del desempeo de la mquina a fin de calcular las probabilidades con algn grado de precisin. En la toma de decisiones con ayuda de las matemticas: a veces un gerente debe distinguir entre el riesgo y la incertidumbre; riesgo es el caso en que las probabilidades pueden conocidas o pueden ser estimadas mediante el uso del buen criterio, e incertidumbres el caso en que el gerente no tiene posibilidad alguna de juzgar las probabilidades. Aunque las tcnicas matemticas no siempre toman la decisin un gerente, si ofrecen medios sistemticos de presentar los posibles resultados cuando el gerente enfrenta un problema en el que un gran nmero de factores que afectaran el resultado estn fuera de su control.2.8.2. TECNICAS NO MATEMATICAS PARA LA TOMA DE DECISIONESLluvia de ideasEl procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. Esta tcnica se realiza mejor en un saln de clase, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El lder explica el problema y las reglas del ejercicio, tales como las siguientes1.Se prohben todas las crticas. Ninguna idea puede ser criticada o evaluada antes de que todas las ideas relacionadas con el problema sean consideradas. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Cuanto mas extravagante la idea es mejor. Siempre es fcil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas.2.Se lucha por la cantidad y no por la calidad. Mientras ms ideas se presenten es ms fcil que surja una idea nueva3.Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adicionen o modifiquen las sugerencias de los dems. El sistema puede lograr una ampliacin de la idea que no haba sido visualizada porque la sugiri inicialmente.A continuacin, el lder solita dos o ms participantes que anoten las sugerencias en el tablero, a la vista de todos, de tal manera que se pueda trabajar sobre ellas. El lder deber especificar que puntos debe anotar cada uno para que el grupo no tenga que esperar a que se haya escrito una idea para continuar con la siguiente. Sintica Este es un mtodo moderno para generar informacin e ideas a travs de una actividad de grupo. Se asemeja a la lluvia de ideas en que se basa en e! mismo principio: toda persona posee cierta creatividad. El proceso se ha diseado para estimular las ideas creativas y utilizarlas para la solucin de problemas. Al igual que la lluvia de ideas, la sintica busca recoger las que aparentemente son ideas emocionales, o irracionales, y las combina con elementos racionales de la toma de decisiones. La solucin final al problema se obtiene con una metodologa similar pero ms estructurada que en la lluvia de ideas.Los pagos bsicos de la sintica son:1.- El problema se estudia a fondo. Este paso incluye una revisin tcnica de todos los aspectos del problema, tanto en detalle como en trminos generales. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de realizar un intento por encontrar o sugerir una solucin2. El lder selecciona una parte del problema la cual se utiliza como segmento para ser analizado.3. los miembros del grupo empleas diferentes estratagemas para inspirar ideas sobre el segmento seleccionado. Las estratagemas pueden ser analogas simblicas y otras tcnicas probadas que sean tiles para desarrollar ideas y puntos de vista originales. Cada miembro del grupo debe ser consciente del propsito de estas estratagemas y por lo tanto cooperar en su desarrollo.4. Un grupo especializado en la utilizacin de este proceso puede oscilar entre una discusin irrelevante y el problema real. Debe haber en el grupo por lo menos un experto que evalu la viabilidad de las ideas y descarten las que no sean viables.Decisiones por consensoUna decisin por consenso se obtiene as:1.- Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo.2.- Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema. Es necesario incluir la informacin de todos, de tal manera que cada uno de los miembros inicie con la misma base de datos.3.- Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.4.- El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado.La tcnica DelphiEste es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos el rea a la cual pertenece el problema. Tpicamente se conforma un grupo de expertos en aI campo especfico y ellos en forma independiente predicen los eventos futuros. Las preguntas de seguimiento pueden inquirir sobre la posibilidad de que ocurra un hecho, la conveniencia de ste y su importancia.La peceraLa palabra pecera se refiere a una tcnica en la cual el grupo debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de ste se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en la silla del centro, slo esa persona puede hablar. En esta forma la atencin de los miembros del grupo est dirigida forzosamente a la persona que est en el centro. Ella puede presentar, sin oposiciones, sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Este procedimiento elimina las interferencias y las discusiones irrelevantes.2.8.3. FACTORES CUANTIFICABLESOtra forma de aplicar las matemticas en la toma de decisiones consiste en cuantificar los factores que influyen ene l problema. Para ilustrar este proceso, supongamos que una compaa proyecta comprar un nuevo equipo, no para atender una creciente demanda de su producto, si no para economizar en los costos laborales. Si una mquina que cuesta $2oooo dlares puede reducir los costos anuales de un proceso u operacin en $IOOOO dlares, se pagar por si sola en dos aos, y si no hay ms factores involucrados, esa opcin ser mejor que la de, comprar una mquina con un periodo de pago de cuatro aos. O si los costos de mantenimiento de una mquina vieja son mayores que el valor de la depreciacin de una nueva, resultar ms barato hacer la compra.Existen, desde luego, otros factores que pueden influir en clculos de esta naturaleza, y los cules convienen que sean conocidos por los gerentes de primera lnea. Por ejemplo, muchas compaas consideran el valor del dinero en relacin con el tiempo, al hacer inversiones de capital.Calculan la utilidad que podra esperarse si el dinero fuese destinado a otros usos. Tambin comparan el costo de la demora y el gasto que representa la recopilacin de informacin adicional, frente al riesgo de usar slo la informacin que ya tienen, la cual podra resultar muy incompleta. Este tipo de razonamiento exige plantear algunas suposiciones. Una es que el mercado para el producto fabricado (la produccin generada por el equipo) permanecer constante o crecer. Si la demanda cayera, el requerimiento de mano de obra tambin disminuira y se modificaran las cifras usadas en los clculos. Otra suposicin es que el producto no cambiar tanto en el futuro como para que sea necesario eliminar la operacin en su totalidad. Una tercera suposicin es que la mejor mquina nueva actualmente disponible en el mercado ser la ms avanzada, al menos unos pocos aos; por lo tanto, no ser reemplazada por otra en los dos aos siguientes, pues en caso contrario sera mejor esperar.2.8.4. FACTORES NO CUATIFICABLESA veces los gerentes tienen que tomar decisiones en las que no es posible cuantificar los factores pertinentes. En algunos casos quizs ni siquiera es posible juzgar posteriormente si sus alternativas eran las mejores que ellos podan considerar. Esto significa que se ven obligados a confiar mucho en sus corazonadas o en su intuicin.Una corazonada ha sido descrita anteriormente como una sensacin de que algo va a suceder en determinada forma y que, por consiguiente, sera bueno o malo actuar en determinado sentido. Una corazonada puede ser totalmente infundada, o puede aproximarse a una razonable aplicacin del criterio. Por ejemplo, un gerente de primera lnea podra estar en condiciones de pronosticar con algn grado de exactitud cmo reaccionar su propia gente ante una orden que la administracin superior va a expedir. Una corazonada esta ndole puede ser muy precisa por ser percibida como una muestra representativa de los sentimientos y opiniones de otras personas. El sentido de seguridad que se atribuye, por ejemplo, a un muy experimentado supervisor de obras, o la corazonada que un buen instructor tiene sobre la mayor o menor rapidez con que algunos operarios aprendern un nuevo trabajo, pueden obedecer este factor. Por supuesto, es posible que las corazonadas resulten del todo equivocadas. Tal sera el caso si se basan solo en creencias motivadas por el deseo o en asociaciones subconscientes no amoldadas a la situacin.El criterio es a menudo difcil de definir, pues el razonamiento jams puede producir una conclusin que con absoluta seguridad sea la mejor. Nunca es posible probar sin sombra de duda el argumento que acoge una alternativa en vez de otra, como si se puede hacer en un teorema de geometra. El buen criterio puede concebirse como una cualidad humana innata pero que puede ser perfeccionada en forma considerable a travs de una larga experiencia. Podra decirse que algunos gerentes de primera lnea poseen por naturaleza, un buen criterio para los negocios, pero slo despus de haber tenido muchas y variadas experiencias en este campo, puede ese criterio alcanzar su pleno potencial.Muchos ejecutivos que estn acostumbrados a tomar numerosas decisiones en el curso del da, no saben cmo las toman. Aun los presidentes de compaas han hecho observaciones tales como, "Uno no sabe cmo lo hace simplemente lo hace", y "Eso es como pedirle a un golfista profesional que explique el swing l siempre domina con tanta naturalidad".Los pasos previos a la toma de decisiones son ms fciles de identificar y definir que el procedimiento mismo. Para los gerentes, estos pasos previos incluyen la evaluacin de las capacidades del personal; la disponibilidad de material; y las distintas contingencias en cuanto a tiempo, prcticas pasadas y costos, entre otros aspectos. En algunos casos, las decisiones son cuestin de transaccin, particularmente si un contrato entre la gerencia y el sindicato est en vigencia o si la compaa se encuentra en un periodo de austeridad y los gerentes se ven presionados a reducir los costos. Por ejemplo, un gerente de primera lnea enfrenta con frecuencia la decisin de si sera conveniente o no pedirle a la gente que trabaje horas extras. La administracin superior tiende a cuestionar el criterio de ese gerente, slo en el caso de que los despachos a los clientes Je retrasen o los servicios no se presten a su debido tiempo.2.9. INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES[footnoteRef:17] [17: ]

2.9.1. ANALISIS ESTADISTICOLa estadstica puede contribuir de diversas maneras a que la toma de decisiones sea una labor ms eficiente. Primero, el especialista en estadstica puede suministrar determinados datos cuantitativos que la gerencia necesita pero que no son proporcionados por la seccin de contabilidad. El estadstico disea encuestas de muestreo, investigaciones de mercado y otros experimentos, procurando que un estudio genere el mximo de informacin, y luego ayuda a interpretar los hallazgos en forma correcta y lgica cuando se completan los estudios. Adems, el estadstico ayuda en la formulacin de normas encaminadas al logro de mejores decisiones y crea nuevas herramientas para la investigacin de operaciones.Suponga que alguien le entrega a usted un conjunto de cifras. Estas pueden ser un registro de casi cualquier actividad de la compaa, tal como el tonelaje de produccin, las fallas de la maquinara, o algunos otros incidentes. Qu utilidad tienen tales cifras en ayudarle en tomar una decisin? Las cifras carecen de mayor significado a menos que sean analizadas, un procedimiento que se conoce como estadstico. Por medio del anlisis estadstico se determina la relacin que existe entre cada nmero y todos los dems.Al contar con esta informacin, usted est en condiciones de tomar decisiones. Pero sta es una explicacin muy simple. En realidad, el anlisis estadstico incluye varias etapas: se recopilan las cifras o datos, se organizan y se analizan, se evalan las conclusiones, se buscan las relaciones causa-efecto y se hallan las tendencias.2.9.2. ANALISIS MARGINAL Y ANALISIS DE COSTO BENEFICIOQuienes toman decisiones a veces tienen que recurrir a procedimientos analticos especficos cuando enfrentan la toma de una decisin difcil. Tal situacin puede surgir en la evaluacin de alternativas. Aunque el anlisis marginal se usa ms que todo en la contabilidad, tambin pueden utilizarse en la comparacin de factores distintos a los costos e ingresos. Por ejemplo, para determinar el producto ptimo de una lnea de produccin o de una mquina, usted agrega insumos hasta que el producto sea igual al insumo adicional. Este sera entonces el punto de mxima eficiencia. Otro ejemplo -que quizs viene ms al caso- es el estudio que efecta su jefe al decidir cuantas personas deben rendirle cuentas a usted. l podra aumentar el nmero hasta el punto en que los ahorros incrementales en costos, una mejor comunicacin y otros factores, sean iguales a las perdidas incrementales en la eficiencia de usted al llevar a cabo las responsabilidades del cargo.El anlisis de costo-beneficio Es otra tcnica que se usa en la evaluacin de alternativas. Ei procesamiento permite ponderar las alternativas cuando lo ptimo no puede ser medido en dlares o en alguna otra unidad especfica. Sin embargo, no es necesario que los objetivos tengan que ser medido especficamente. Por ejemplo, si un gerente de primera lnea pusiera en prctica un programa destinado a mejorar la moral de los empleados, la eficacia de dicho programa podra ser medido con base en factores verificables tales como el nmero de quejas presentadas, el porcentaje de ausentismo y la rotacin de personal.Las siguientes caractersticas del anlisis de costo-beneficio lo distinguen de otros mtodos de anlisis:Los objetivos son de ordinario resultados finales y generalmente son imprecisos.Las alternativas habitualmente incluyen programas y procedimientos tendientes a alcanzar los objetivos.Los estimativos de costos pueden incluir tanto costos no monetarios como monetarios.El anlisis de costo-beneficio puede ser complementado con modelos y otras tcnicas de investigacin de operaciones. Se pueden desarrollar modelos de costos que indiquen el costo de cada alternativa. Asimismo, se pueden construir modelos de eficacia que sealen la relacin entre cada alternativa y su eficacia. Se pueden entonces elaborar modelos que combinen los dos tipos antes mencionados, a fin de mostrar las relaciones entre costos y eficacia de cada alternativa. De este modo, el anlisis de costo-beneficio le permite a quienes toman decisiones evaluar diversas alternativas en lo referente a eficacia frente a costos de las mismas.2.9.3. INVESTIGACION DE OPERACINLa investigacin de operaciones se define como la aplicacin de mtodos matemticos, al estudio y anlisis de problemas complejos.2.9.4. ARBOL DE DECISIONES Es una tcnica que permite analizar decisiones secuenciales basadas en el uso de resultados y probabilidad asociados. Los arboles de decisiones se pueden usar para generar sistemas expertos bsquedas binarias.3ARBOL DE DECISIONES[footnoteRef:18] [18: https://www.google.com.bo/search?q=ishikawa&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=NnAqU_rZBoe7kQf2jIHQDA&ved=0CCkQsAQ&biw=931&bih=454#q=IDENTIFICAR+LOS+RIESGOS&tbm=isch]

2.9.5. DIAGRAMA ISHIKAWA[footnoteRef:19] [19: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa]

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.