Ян-Бенедикт Стенкамп,Нирмалья Кумар

Private labels. Новые конкурентытрадиционных брендов

Переводчик Е. КалининаРедактор В. Ю. ГригорьеваТехнический редактор Н. ЛисицынаКорректор Е. АксеноваКомпьютерная верстка А. ФоминовДизайн обложки Ю. Буга

© Kumar Nirmalaya, Jan-Benedict Steenkamp, 2007© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина

Паблишер», 2015Издано по лицензии Harvard Busness School Press (USA)

и литературного агентства Александра Корженевского (Россия)

Все права защищены. Произведение предназначено исключительнодля частного использования. Никакая часть электронного экземпляраданной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни былоформе и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сетиИнтернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективногоиспользования без письменного разрешения владельца авторских прав.За нарушение авторских прав законодательством предусмотренавыплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст.49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишениясвободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Моей матери Пратибхе! Для успешногорасширения бренда необходимы сильные«родительские» марки.

Н. Кумар

Посвящается Валари, моей родственнойдуше, которая каждый день являет мне примернастоящей любви.

Я.-Б. Стенкамп

ПредисловиеМы оба выросли в мире, где доминировали торговые марки

производителей. Бренды были повсюду, именно они определяли жизньлюдей как потребителей. Однако со временем мы начали замечатьизменения в розничной торговле. Все больше розничных магазиновначинали продавать Private labels, т. е. товары под своимисобственными марками. Одновременно исчезали маленькие семейныемагазинчики, как правило, их приобретали или вытесняли крупныерозничные сети.

Когда мы учились в университете и нам приходилось жесткоэкономить на всем, мы стали все чаще покупать товарыпод собственными марками торговых сетей и обнаружили, что ихкачество на самом деле выше, чем мы ожидали. С тех пор мы регулярноприобретаем товары под марками торговых сетей. Собственные маркиторговых сетей стали постоянно присутствовать в перечне нашихпокупок, что отражало их растущий успех в разных отраслях –от продуктов питания до автомобильных шин, от лекарств,продаваемых без рецепта, до финансовых операций, от бытовых товаровдо инструментов для ремонта.

Впоследствии мы занялись наукой и стали профессорамипо маркетингу, что обязывало нас регулярно исследовать ситуациюна рынке. Благодаря этому мы обнаружили три потрясающих факта,касающихся товаров под собственными марками торговых сетей. Во-первых, на феномен собственных марок розничных сетей практическине обращали внимания исследователи в области маркетинга. Хотяво многих отраслях собственные марки представляют огромную угрозудля конкурирующих с ними традиционных брендов, большинствоисследователей продолжают игнорировать марки розничных магазинов.Вместо этого специалисты по маркетингу предлагаютконцентрироваться преимущественно на торговых маркахпроизводителей.

Во-вторых, что еще более удивительно: мы консультируем многиеиз крупнейших компаний – производителей торговых марок, компаний,которые управляются лучшими профессионалами, однако мы

обнаружили, что эти компании всегда были склонны систематическинедооценивать угрозу со стороны собственных марок торговых сетей.Ориентирами для известных брендов всегда становились бренды другихпроизводителей. Все выглядело так, как будто собственных марокторговых сетей в принципе не существует. Поэтому было довольнотрудно, почти невозможно, получить подробную информациюоб успехах товаров под марками торговых сетей на рынке, об ихкачестве. Настрой у большинства производителей традиционныхбрендов был таким: собственные марки торговых сетей –это неполноценные продукты, которые потребителям быстронадоедают. Не надо рассматривать их как серьезных конкурентов.

Мы обсуждали нависшую угрозу и успехи собственных марокторговых сетей и тогда начали задумываться о том, чтобы обобщитьнаш опыт и познания в области марок розничных магазинови выпустить книгу. И именно в этот момент мы сделали самоепоразительно открытие (третий факт): несмотря на то, что собственныемарки торговых сетей стали отраслью, где обращаются триллионыдолларов, ни в одном из крупных издательств не выходило ни однойкниги о собственных розничных марках, написанной опытнымпрактиком или ученым. Мы надеемся, что наша книга заполнит этунишу.

Пользуясь результатами наших исследований, исследований другихавторов, публикациями по торговле, нашим опытом консультирования,мы анализируем стратегии розничных магазинов в отношениисобственных марок, а также проблемы и задачи, которые стоят передпроизводителями традиционных брендов, желающими дать достойныйотпор собственным маркам торговых сетей. Мы предлагаем вполнереальные стратегии действий – конкурировать с поставщикамисобственных марок торговых сетей или сотрудничать с ними.Собранный в нашей книге богатый эмпирический материал по разнымстранам, рисунки, диаграммы, таблицы, практический инструментарийпозволят руководителям ориентироваться в этой радикальноизменившейся ситуации и получать новые прибыли.

Наши идеи родились не в одно мгновение. Они формировалисьи переосмыслялись в течение последних десяти лет, особенно на основерезультатов нашей работы в консалтинге и в ходе преподаванияна семинарах для высшего руководства по всему миру. Это позволило

нам лучше понять стратегии розничных магазинов в отношениисобственных марок, оценить эффективность различных контрстратегий,которые разрабатывают производители традиционных брендов. Но мыс самого начала хотим предупредить читателя: источников силысобственных марок торговых сетей много, они появляются постояннои подобны многоголовой Гидре из греческой мифологии. За долгиегоды работы с производителями брендов мы хорошо убедились, что нетединственно верного решения.

Нельзя дать один-единственный ответ на вопрос о том, как решитьпроблемы производителей товаров с торговыми марками, возникающиеиз-за собственных марок розничных сетей. Что бы ни говориликонсультанты и гуру в области маркетинга, нет такого волшебногосредства. Но если упорно работать и постоянно прилагать усилия,то с угрозой марок торговых сетей можно справиться. Для этого нужно:изменить свой настрой, налаживать эффективные партнерскиеотношения, предлагать блестящие инновации, бороться избирательно,конкурировать по цене, постоянно совершенствовать качество,придумывать креативные маркетинговые стратегии. А почему бы и нет?Бренд-менеджер наших дней находится в хорошей компании. Ведьи Геркулес убил Гидру не волшебной пулей: когда его первоначальныйподход не сработал, он изменил свое отношение к проблеме, упорнотрудился, разработал последовательную, новаторскую стратегиюи действовал совместно с партнером.

БлагодарностиЭта книга – результат долгой одиссеи по изменчивым водам

розничной торговли, производителей традиционных брендов,собственных марок торговых сетей. Нам очень повезло, и в нашемпутешествии мы смогли положиться на надежные маяки. Многие нашиколлеги, компании, с которыми мы работали, специалистыпо маркетингу внесли свой вклад в создание этой книги.

Вы выражаем огромную благодарность всей маркетинговой наукеза те идеи, которые были высказаны о собственных марках торговыхсетей. Особенно ценным был вклад наших коллег, среди которых КусумАйлавади (Дартмут Колледж), Боб Блаттберг (Северо-Западныйуниверситет), Стив Берджесс (Университет Кейптауна), ПрадипЧинтагунта (Чикагский университет), Дэниэл Корстен (Лондонскаяшкола бизнеса), Барбара Делирснайдер (Университет Эразмуса), БрюсХарди (Лондонская школа бизнеса), Жан-Ноэль Капферер (Высшаяшкола бизнеса, Париж), Филип Котлер (Северо-Западный университет),Дон Леман (Университет Колумбии), Каш Ранган (Гарвардскийуниверситет), Лу Стерн (Северо-Западный университет), НадирТавассоли (Лондонская школа бизнеса) и Науфель Вилкассим(Лондонская школа бизнеса).

Мы особенно благодарны нашим коллегам, которые стали нашимиактивными интеллектуальными партнерами в горячих спорахи дискуссиях. Катрин Гиленс (Университет Эразмуса) обладаетфеноменальными познаниями в розничной торговле. Она подала намогромное множество важных идей, которые оказали значительновлияние на содержание данной книги. Марник Декимпе (УниверситетТильбурга) и Лиза Шир (Университет Миссури) были нашимипостоянными партнерами в различных проектах по исследованиюбрендинга, собственных марок торговых сетей, сбыта. Поразительна ихспособность обнаруживать слабые места в нашей аргументациии предлагать разумные альтернативы. Нам выпала честь тесносотрудничать с Инге Гейскенс (Университет Тильбурга) во многихпроектах по исследованию маркетинговых каналов и собственныхмарок торговых сетей. Она щедро делилась с нами своими идеями.

Эта книга очень много выиграла благодаря тому, что мысотрудничали с блестящими образовательными учреждениями:это Лондонская школа бизнеса, Университет Северной Каролиныв Чейпел-Хилл и Университет Тильбурга. Ректоры этих университетов –Лаура Тайсон (Лондонская школа бизнеса), Стив Джоунс и ДугласШекелфорд (Университет Северной Каролины) и Тео Ферхаллен(Университет Тильбурга) – предоставили нам все ресурсы,необходимые для подготовки этой книги. Мы очень многому научилисьв процессе преподавания программ для руководства высшего звенав этих университетах и при взаимодействии с коллегами по факультету.

Эта книга никогда бы не появилась на свет, если бы не тесноесотрудничество с огромным количеством компаний. В течение долгоговремени мы работали с многочисленными фирмами, проверяя нашиидеи на практике. Особую поддержку нам оказывали компании Adidas,Ahold, Akzo Nobel, Auchan, Danone, Dow Chemical, Foodworld, GfK,Goodyear, Holcim, Johnson & Johnson, Kraft, Nestlе, Philip Morris, Procter& Gamble, Reckitt Benckiser, Sara Lee, Tetra Pak, TNS, Unilever.

Мы благодарим руководителей, которые предоставили наминформацию и консультацию по конкретным вопросам, – это ТомасБакл (GfK), Джером Бош (Danone), Иан Крук (Tesco), Ричард Герберт(Europanel), Кристофер Ни (International Association of DepartmentStores), Кен Лазарус (Cape Union Mart), Джудит Пуйгбо (Apli), КэрелСмит (IRI). Пол Полман (Nestlе, бывший сотрудник P&G) сталнастоящим провидцем в области собственных марок торговых сетей:он был одним из первых руководителей высшего звена, которыевоздали должное собственным маркам розничных сетей, переставрассматривать их просто как дешевку, недостойную внимания.Без поддержки Альфреда Диса и Дика Вальстара (сотрудников GfK) этакнига не была бы написана.

Кирстен Сандберг и Джулия Эли из издательства Гарвардскойшколы бизнеса постоянно и с энтузиазмом помогали нам с самогоначала. Мы оценили их в высшей степени практический подход.Помощь Дейзи Хаттон, Зината Потья, Ананда П. Раман, Сары Уивер,Лесли Жейтлин из компании HBSP также сыграла ключевую рольв издании этой книги. Мы благодарим Софи Лингури и АхилуВенкитачалама за их блестящую работу в наших исследовательскихпроектах. Мы выражаем свою благодарность Хайди ван де Борне,

Джанетт Халил, Ясмин Редман, Маргарет Уоллс, Сьюзил Есудян-Сторфьелл.

И наконец, мы хотим поблагодарить всех руководителей, которыеупорно трудятся каждый день – и в торговых, и в производственныхорганизациях, пытаясь создавать собственные марки или побеждатьчужие. Если эта книга покажется им полезной, то значит, все нашиусилия не напрасны.

Нирмалья Кумар,Ян-Бенедикт Стинкамп

Часть 1

Стратегии розничных магазиновв отношении собственных марок

* * *В странах с развитой экономикой люди хорошо знают две вещи:

слишком много разных брендов и слишком много магазинов.Но несмотря на это, всегда найдется место для новой успешнойторговой марки или для еще одной успешной розничной сети.За последние 20 лет мы стали свидетелями появления новых брендов-икон и успешных розничных сетей, которые в этот период либо впервыевозникли, либо добились господствующего положения. К ним относятсяAmazon.com, eBay, Nespresso, Old Navy, Red Bull, Starbucks, Tchibo,Trade Joe’s, Victoria’s Secret, Zara. Когда на рынок выходит новый товарили появляется новый магазин, при постоянном росте числа брендови магазинов успеха можно добиться, лишь предложив покупателямнечто особенное и востребованное, отличающееся неизменно высокимкачеством. Перед собственными марками розничных сетей стоитсложный вопрос – могут ли они предложить покупателю нечтоуникальное, когда вокруг столько разных брендов?

Проблема поиска уникальных предложений для собственных марокрозничных сетей усугубляется тем, что в наши дни большинстворозничных магазинов не просто имеют единую марку магазина(например, Staples или Walgreens), а управляют мультибрендовымипортфелями собственных марок. Например, сеть Wal-Mart предлагаетпеченье с шоколадной крошкой под дорогой маркой Sam’s Choiceи одновременно под более дешевой Great Value, реализует много другихтоваров под собственными марками (лекарства под маркой Equate,продаваемые без рецепта врача, или корм для собак Ol’ Roy).При наличии такого мультибрендового портфеля розничные компаниидолжны придумывать оправдание существованию каждой из своихмарок. Это означает, что в отношении каждой марки розничные

компании должны разработать общую стратегию, потребительскоепредложение, понять какие задачи призван решить данный бренд. Когдавсе это четко сформулировано, можно принять решения тактическогохарактера – о брендинге, ценообразовании, категориях товаров,качестве, разработке продуктов, упаковке, размещении на полкахмагазина, рекламе и политике продвижения.

Обычно каждый отдельно взятый бренд розничного магазинапринадлежит к одному из четырех общих типов потребительскихпредложений, и в зависимости от типа они будут конкурироватьс разными брендами производителей и с другими торговыми марками.Мы выделяем следующие типы: немаркированные товары, бренды-имитаторы, высококлассные (премиальные) розничные маркии инновационные предложения. В табл. I приводятся различия междуэтими типами розничных марок по разнообразным стратегическими тактическим измерениям. Разумеется, со временем типпотребительского предложения может измениться. Кроме того,разделение на типы не четкое, они пересекаются, имеют местопограничные случаи. Но данная схема полезна, поскольку позволяетпонять стратегии розничных магазинов в отношении каждого отдельновзятого бренда. Традиционные стратегии розничных магазиновпо отношению к собственным маркам – немаркированные товарыи бренды-имитаторы. А стратегии высококлассных марок розничныхмагазинов и марок инновационных предложений розничные фирмыприняли сравнительно недавно. В главах 2–5 мы обсудим роль каждоготипа собственных марок для стратегии розничного магазина отдельнои всех вместе.

Собственные марки – лишь инструмент, позволяющий розничномумагазину достичь своих стратегических целей: завоевать определеннуюдолю рынка и в итоге повысить прибыльность. Но роль собственныхмарок торговой сети в повышении прибыльности не сводится к такомупростому стратегическому инструменту, как повышение долисобственных марок в ассортименте до максимально возможного уровня,хотя большинство розничных магазинов следует именно этой стратегии.На основании реальных данных мы показываем, что если придаватьслишком большое значение собственным маркам, то это можетпривести к сокращению прибыльности розничной сети.

Глава 1

Традиционные бренды под натискоммарок торговых сетей

Ежегодный совокупный объем продаж товаров под маркамиторговых сетей в мире достиг 1 триллиона долларов.

Двадцатый век стал веком брендов – торговых марокпроизводителей. Если в XIX в. потребители приобретали безымянныетовары, производимые местными фабриками, а уровень качества такихтоваров не был стабильным, то в ХХ в. они постепенно переходилина марочные товары мировых производителей – этот списоквозглавляют товары компаний Coca-Cola, Disney, Johnnie Walker,Johnson & Johnson, Kraft, Levi’s, Procter & Gamble, Nestlе, Unilever.Чтобы обеспечить эффективную рекламу своих продуктов,производители этих торговых марок пользовались первыми средствамимассовой информации – газетами, афишными тумбами, радио; позднееприбегли к услугам телевидения, а в конце века – Интернета. Бренд былпризван донести до покупателей идею «умного шопинга» – торговыемарки заслуживают доверия, воплощают постоянный высокий уровенькачества и непрерывное совершенствование, и все это при вполнедоступных ценах. Сначала покупатели приобретали товарыпод торговыми марками производителей как символы качестваи достатка, марка была знаком товара, заслуживающего доверия.Впоследствии эти марки стали покупать как символы устремлений,как определенные образы, как показатели стиля и уровня жизни.

Товары под торговыми марками производителей доходилидо покупателя через компании оптовой и розничной торговли. В ХХ в.розничные магазины были преимущественно небольшими, особеннопо сравнению с их поставщиками, крупными компаниями.Это позволяло производителям марочной продукции получатьмаксимум выгод от продажи качественных новаторских товарови умелого использования рекламы в средствах массовой информации.В результате они получили власть над каналами сбыта. Производители

пользовались этой властью в отношениях с розничными торговымифирмами: розничные магазины были вынуждены принимать их товарыпо назначенной цене и на заданных условиях маркетинговойполитики{1}. Обычно у розничных магазинов просто не было выбора –они могли или принять эти товары, или отказаться.

Рост влияния розничных магазинов и ихторговых марок

В 1970-е гг. положение стало меняться, хотя и медленно, –розничные торговые фирмы приступили к созданию национальныхсетей, а некоторые торговые фирмы – Ahold, Carrefour или Metro – даженачали экспансию на международный рынок. В это время набирал силупроцесс консолидации отрасли розничной торговли: из отраслинебольших семейных магазинов она превращалась в отрасль компаниймирового уровня. Вдохновленные примером пионеров, розничныемагазины, торгующие фасованными потребительскими товарами(ФПТ) – Aldi, Auchan, Costco, Lidl, Makro, Tesco, Wal-Mart, – в концевека один за другим с готовностью погружались в водоворот мировогорынка.

Розничные компании стали крупнее компаний-производителей

В результате роста и укрупнения розничных сетей изменился баланссил между производителями традиционных брендов и розничнымисетями. Если 25 лет назад рядом с крупными производителямифасованных потребительских товаров их клиенты, розничные магазины,казались просто крошечными, то сейчас розничные компании сталикрупнее компаний-производителей. Это дает им большоепреимущество, и они могут диктовать свои условия поставщикам(табл. 1.1){2}.

Смещение баланса сил происходит не только в отрасли фасованныхпотребительских товаров, ведь крупнейшие розничные торговыекомпании мира реализуют значительные объемы продукции другихкатегорий. Самый яркий пример – компания Wal-Mart, в которойсовокупный объем мировых продаж товаров, не принадлежащихк категории фасованных потребительских, превышает 150 млрд долл.Товары, не относящиеся к фасованным потребительским, составляютзначительную долю в общем объеме продаж и других гигантоврозничной торговли. К ним относятся американские сети Target(38 млрд долл.) и Costco (18 млрд долл.), немецкие Metro(32 млрд долл.) и Rewe (10 млрд долл.), японские Ito-Yokado(18 млрд долл.) и AEON (20 млрд долл.), французские супермаркетыCarrefour (6 млрд долл.), Auchan (17 млрд долл.) и Intermarche(10 млрд долл.), британская сеть Tesco (11 млрд долл.){3}.

На мировой уровень вышли специализированные розничныемагазины Benetton, Best Buy, Fnac, H&M, Home Depot, IKEA, VirginSuperstores, Zara. Этим фирмам удалось занять глобальный сегментна фрагментированном рынке, где, как казалось, господствовали

исключительно местные вкусы. К примеру, игрушки компании Toys«R» Us могут удовлетворить универсальную потребность «все мамыхотят покупать для своих детей все только самое лучшее:высококачественные товары и игрушки, способствующие обучению,игрушки, которые будят воображение, игрушки, которыми простовесело играть». Сейчас эта компания превратилась в гиганта общейстоимостью 11 млрд долл., у нее 1600 магазинов в 30 странах{4}.Компания эффективно использует свои знания о маркетинге, торговыхоперациях и мерчандайзинге в разных странах, и это дает ее филиаламво всем мире неоспоримое конкурентное преимущество.

Марки торговых сетей растут быстрее,чем традиционные бренды

Товары под марками торговых сетей появились довольно давно.Более 100 лет предлагают покупателям товары под собственнымимарками первая розничная сеть A&P (кофе Eight O’Clock BreakfastCoffee) и английский универмаг Marks & Spencer (марка St. Michael).Но, несмотря на эти исключения, собственные марки торговых сетейвсегда считались бедными родственниками брендов фирм-производителей, потому что занимали столь малую долю общего рынка,что казалось, что им вряд ли когда-нибудь удастся добиться значимогоположения. Поэтому, когда в 1970-е гг. доля рынка, занимаемаямарками торговых сетей, неожиданно выросла (и неуклонно продолжаетрасти), фирмы – производители традиционных брендов оказалиськ этому не готовы. Особенно поражают примеры в Германии, странес самой развитой экономикой в Европе: доля собственных марокторговых сетей за последние три десятилетия выросла с 12 до 34 %.Потрясающий результат!

Доля собственных марок розничных сетей (используются термины«частные марки», «собственные марки», «марки розничных магазинов»и «марки, принадлежащие дистрибьюторам») значительно вырослаи на других рынках. Сейчас товары под собственными маркамиторговых сетей составляют 20 % продаж американских супермаркетови крупных торговых фирм, значительную долю продаж крупныхунивермагов, крупных и мелких специализированных магазинов

и круглосуточных магазинов товаров повседневного спроса{5}.Если внимательно проанализировать табл. 1.1, в которой приведены

данные о доле продаж товаров под собственными маркамидля двенадцати самых крупных розничных фирм мира, то можносделать вывод, что товары под торговыми марками фирм-производителей ждет печальное и безрадостное будущее.За исключением компании Costco, доля собственных марокперечисленных в таблице розничных сетей превышает 20 % – столькосоставляют продажи товаров под марками розничных сетей в общемобъеме продаж в США. В отрасли розничной торговли активно идетпроцесс консолидации, и как следствие эти торговые фирмы мировогоуровня растут быстрее, чем рынок в целом.

Более того, практически каждая торговая компания, крупнаяили мелкая, стремится добиться увеличения продаж товаровпод собственными марками. Например, австралийская сетьсупермаркетов Coles объявила о намерениях в ближайшем будущемувеличить долю товаров под собственными марками в товарооборотес 13 до 30 %{6}. Кроме того, в розничной торговле возникли новыемодели, например жесткие дискаунтеры Aldi и Lidl. Эти магазиныориентированы преимущественно на продажу товаровпод собственными марками, а товаров под марками производителейстремятся избегать. В США быстро развивающиеся торговые компанииWhole Foods и Trader Joe’s также сосредоточены в основномна собственных марках. Дуг Раух, президент компании Trader Joe’s,80 % товаров которой выпускается под собственными марками,по поводу создания компанией собственных продуктов сказал:«Мы могли бы сами распоряжаться своей судьбой»{7}.

Марки торговых сетей продолжали активно расти и в начале ХХI в.В табл. 1.2 приведены данные, которые показывают, что общая долясобственных марок торговых сетей в отрасли фасованныхпотребительских товаров вырастет с 14 до 22 %. По мере консолидациидоходов розничными фирмами будут расти уже достаточно развитыерынки товаров под марками торговых сетей в Австралии и Океании(ожидается рост более чем на 50 %), Северной Америке (более чемна 35 %) и Западной Европе (вырастут на 50 %). Доля собственныхмарок торговых сетей на этих рынках часто растет при одновременномснижении продажи товаров под традиционными брендами фирм-

производителей. К примеру, в США в 2005 г. объем продаж уксусапод марками торговых сетей вырос на 2 %, а компания Heinz оказаласьна втором месте и ее продажи товаров данной категории снизилисьна 10 %.

В Японии и странах с развивающейся экономикой ожидаетсябыстрый рост доли товаров под марками торговых фирм, хотя онначнется с более низкой исходной позиции. Отношение потребителейк маркам торговых сетей в этих регионах уже положительное{8}.Так как в странах с развивающейся экономикой наблюдается болееактивный экономический рост, то и продажи товаров под маркамиторговых сетей могут достигнуть десятков миллиардов долларов.Скорее всего, эта тенденция сохранится и после 2010 г. В последующеедесятилетие по мере активного освоения новых международных рынковрозничными компаниями мирового уровня страны с развивающейсяэкономикой станут основным полем боя между товарами под маркамиторговых сетей и товарами под традиционными брендами фирм-производителей.

Собственные марки торговых сетей прониклиповсюду

Можно с уверенностью предсказать, какие виды товаров будутлучше всего продаваться под собственными марками торговых сетей:

среди продовольственных товаров – молоко, яйца и хлеб, а средихозяйственных – пакеты для упаковки продуктов и для мусора, тарелкии чашки, туалетная бумага. Однако крупные, развитые торговыекомпании смогли разработать заслуживающие доверия собственныемарки для товаров даже тех категорий, в которых раньше потребителиочень неохотно отказывались от любимых традиционных брендов.В наши дни марки розничных магазинов присутствуют в 95 %категорий потребительских товаров{9}. К наиболее быстрорастущимкатегориям товаров под собственными марками торговых сетейотносятся губная помада, увлажняющие средства для лица, детскоепитание{10}. Даже оптовый магазин с клубной системой скидок Costco,который специализируется на массовой продукции, разрабатываетлинию косметических продуктов под собственной маркой.

Все сказанное выше может ввести читателя в заблуждение, и онрешит, что под собственными марками торговых сетей выпускаютсятолько фасованные потребительские товары и бакалея. Но это неверно.Лучшие в своей категории розничные и оптовые магазины – Best Buy,Boots, Decathlon, Federated, Gap, IKEA, Home Depot, Lowe’s, OfficeDepot, Staples, Target, Toys «R» Us, Victoria’s Secret, Zara – продаютзначительную долю товаров под собственными марками, а в некоторыхслучаях исключительно товары собственных марок. Число такихрозничных и оптовых фирм, очарованных идеей разработатьсобственные марки для товаров, продолжает расти, растет и переченьтоваров. Мы рассмотрим три примера из разных областей.

Одежда – один из самых крупных секторов товаровпод собственными марками торговых сетей. Собственные маркирозничных магазинов сейчас составляют 45 % общего объема продажпредметов одежды в США, за несколько лет этот показатель выросна 10 %. В таких категориях товаров, как женские юбки и детскаяодежда, доля товаров под собственными марками розничных магазиновпревышает 65 %{11}. Отчасти это обусловлено громким успехом,которого добились Gap, H&M, The Limited, Zara – эти магазины торгуютисключительно товарами под собственными марками. В ответна предложение этих специализированных магазинов универмагивысшего класса, например Bloomingdale’s и Macy’s, также стараютсяувеличить процент продаж товаров под собственными марками.

Может показаться, что такая категория товаров, как книги, не вполне

подходит для продажи под собственными марками магазинов. Но сетьмагазинов Barnes & Noble к 2008 г. планирует довести долю товаровпод собственными марками до 10–12 % общего объема продаж. Сначалакомпания Barnes & Noble публиковала под своей маркой известныекниги, а затем перешла к выпуску богато иллюстрированных,подарочных, широкоформатных изданий по садоводству, кулинариии оформлению дома. В 2002 г. компания отказалась от популярнойсерии учебных пособий CliffsNotes (которую выпускает издательствоJohn Wiley) и начала издавать собственную серию SparkNotes, назначивна издания этой серии цену на доллар меньше, чем для изданий серииCliffsNotes. В 2003 г. серия классической литературы Barnes & Noble,в которой выходили «Приключения Гекльберри Финна» и «Моби Дик»,была расширена и стала включать издания в твердых и мягкихобложках. Эта серия превратилась в непосредственного конкурентасерии современной литературы Modern Library издательства RandomHouse и серии классических книг Penguin Classics издательстваPearson{12}.

Область финансовых операций кажется чем-то далеким от мирарозничной торговли, но и в этой отрасли в изобилии представленысобственные марки розничных и оптовых фирм. К примеру, рыноккредитных карт под собственными марками торговых сетей переполнен.Розничным сетям позволяют предлагать кредитные картыпод собственной маркой магазина фирмы General Electric, Wells Fargo,Citibank, Bank One; сами они управляют всеми кредитными операциямидля этих магазинов. Финансовые супермаркеты типа Fidelity и CharlesSchwab предлагают покупателям фонды, управляемые третьейстороной, но в то же время продают инвесторам свои собственныефонды.

В результате успеха товаров под собственными марками торговыхсетей во всем мире и в разных отраслях мировые продажи товаровпод собственными марками торговых сетей сейчас приближаютсяк показателю один триллион долларов. Этот факт нельзя игнорировать.

Марки торговых сетей преображаютсяДо некоторых пор словосочетание «товары частных марок

(розничных сетей)» обычно вызывало в воображении такой образ:

на самых нижних полках супермаркета лежит белая упаковкабез изысков, на ней большими черными буквами написано «туалетнаябумага», «фасоль» или «стиральный порошок». Такие товары считалисьдешевой и низкосортной заменой чего-то настоящего{13}. Но временаизменились.

Конкурентоспособное качество марокрозничных сетей

В магазинах еще встречаются низкокачественные товары,выпускаемые под маркой розничной сети, но нужно признать,что качество марок розничных сетей значительно возросло. ЖурналConsumer Reports в своем рейтинге поместил шоколадное мороженоеWinn-Dixie выше мороженого Breyers, стиральный порошок Sam’sChoice сети Wal-Mart выше знаменитого Tide, а картофельные чипсысети Kroger счел намного вкуснее, чем чипсы широко известных марокRuffles и Pringles. В 2005 г. на проводимом ежегодно конкурсе WineOscars в Англии вино Premier Cru (марка розничной сети Tesco)стоимостью не более 15 фунтов стерлингов за бутылку было названолучшим шампанским вином в категории немарочных вин.По результатам слепых тестов оно побило знаменитые марки Tattingenи Lanson, стоимость которых в два раза выше.

В Германии было проведено исследование, в ходе которого 50категорий потребительских товаров сравнивались по техническимхарактеристикам и по качеству{14}. Более чем в половине категорийтовары под маркой розничных сетей, относящихся к классу дисконтных(например, Aldi, Lidl), по качеству оказывались ничуть не хуже товаровпод торговой маркой производителя, а иногда и превосходили их.Продукты питания Excellent голландской сети супермаркетов AlbertHeijn, пищевые полуфабрикаты Select американской сети супермаркетовSafeway, продукты питания и некоторые виды бытовой продукцииSam’s Choice сети Wal-Mart, товары марки Royal Requestв супермаркетах Vons представители розничной торговли отнеслик высококачественным товарам. А потребители все меньше и меньшерискуют, приобретая эти товары, ведь даже сеть Kroger вышлак покупателям с лозунгом: «Попробуйте, если вам не понравится,

вы получите бесплатно товар национальной марки!»Но розничные сети, не останавливаясь на достигнутом, продолжают

ставить перед собой новые цели в плане качества. В 2003 г. ТерриЛандгрен, исполнительный директор (глава) компании Federated,которой принадлежат универмаги Bloomingdale и Macy’s, сказал:«Мы можем продавать в наших магазинах под собственной маркой дажесамые высококлассные, самые высококачественные, самые дорогиетовары». И вот линия Hotel Collection под маркой Charter Club(собственность сети Macy’s) включает одеяла по 1350 долл. и наволочкипо 275 долл.{15} Компания Gap вывела на рынок марку джинсов «1969»,которые в два раза дороже, чем большинство моделей Gap; сетьмагазинов The Limited выпустила свою модель джинсов под маркойSeven7, и эта модель конкурирует с джинсами Calvin Klein, Diesel, HugoBoss{16}.

Частная марка – это брендБренд – смысл нашей роли как потребителей. Мы приобретаем

товары определенной торговой марки, потому что они гарантируюткачество и одновременно дают некоторое эмоциональноеудовлетворение. Если продукт не принадлежит к тому или иномубренду, его привлекательность для покупателя снижается. Однако слово«бренд» не означает, что это должен быть исключительно бренд фирмы-производителя, это может быть бренд того или иного розничногомагазина. Именно так произошло в последнее десятилетие: розничныесети стали крупнее, они контролируют многое, связанное с торговлей,поэтому их бренды стали более известными и распространенными,а значит, и более успешными, что обеспечивает необходимый объеминвестиций в разработку и продвижение брендов. Розничные сетисейчас позиционируют свои марки как настоящие бренды, которыестановятся более яркими, более эмоционально окрашенными.Эти бренды уже не подчиняются простым принципамфункциональности, которые доминировали при разработке марокрозничных сетей десять лет назад.

Представьте изящную стеклянную бутылочку спаржи с элегантнымлейблом (нежный молодой месяц) – так выглядит товар под маркойHarvest Moon техасской сети H-E-B, что в корне отличается

от традиционных представлений о товарах под марками розничныхсетей. Рядом с этой бутылочкой овощные консервы Del Monte выглядятдешевкой{17}.

Розничная сеть Decathlon, в которую входит 331 магазинспортивного оборудования, получает доход от продаж в размере3,5 млрд долл.{18} Сейчас доля товаров под марками сетив товарообороте превышает 50 %, а двенадцать лет назад на эти товарыприходилось 33 % торгового оборота{19}. Компания Decathlonразработала семь собственных марок, рассчитанных на мощноеэмоциональное воздействие. Идея этих брендов такова: «Мы самистрастно увлекаемся спортом и, разрабатывая эти марки, постаралисьотразить отношение к спорту наших покупателей». В основе концепциикаждой такой эмоционально заряженной марки лежит определеннаястихия. Например, марка Tribord посвящена воде – это товарыдля дайвинга, парусного спорта, виндсерфинга; марка Quechuaпредназначена для занятий горными видами спорта – горные лыжи,скалолазание, горные походы. Все это частные марки самого магазина,и с их помощью сеть Decathlon успешно конкурирует с поставщикамидругих брендов, например с Nike.

Пожалуй, лучшим примером будет шведская торговая розничнаясеть IKEA, продающая мебель и товары для дома. Для многих людеймагазин стал настоящим наставником в том, что касается их стиляжизни, если не самой жизни. В среднем в день в магазины IKEAприходят 1,1 млн человек, и большинство из них считают посещениемагазина развлечением, а не рутинной обязанностью. В магазины IKEAлюди идут целенаправленно и не стесняются горячо проявлятьпокупательскую лояльность. «IKEA освобождает меня, я становлюсьтем, кем хочу быть», – замечает один румынский покупатель. А вот чтоговорят американские покупатели: «Половина вещей в моем домеиз магазина IKEA, хотя до ближайшего магазина шесть часов езды».При такой лояльности неудивительно, что норма прибыли в магазинахIKEA составляет 10 %, это один из лучших результатов средимебельных магазинов и выше, чем у американских конкурентов Pier 1(5 %) и Target (8 %). Однако у сети IKEA при этом остаетсязначительный потенциал роста. Генеральный директор IKEA АндерсДальвиг говорит, что известность бренда компании намногопревосходит ее размеры{20}.

Инициативы по созданию потребительской стоимости при помощимарок розничных сетей проявляют не только американскиеи европейские компании. Убедительный пример на зарождающемсярынке – южноафриканская розничная сеть Cape Union Mart, торгующаятоварами для активного отдыха. У компании есть филиалы в ЮАР,Ботсване и Намибии, 80 % объема продаж приходится на собственныемарки сети. Сеть Cape Union Mart разработала продуманную линиюиз трех собственных марок, предназначенных для разных сегментоврынка: K-Way – престижная марка спецодежды и оборудования, OldKhaki – модная коллекция одежды, стилизованной под рабочую, CapeUnion – основной бренд, товары высокого качества, но не подходящиедля путешествий.

Сеть Cape Union Mart значительно повышает потребительскуюстоимость собственных марок, делая удивительным процесссовершения покупок. Оборудование можно испытать на специальнойстене для скалолазания, установленной внутри помещения, и в пещере.В обувном отделе на заднем плане по камням журчит настоящий 12-метровый водопад, который образует фон. Звук текущей водыуспокаивает и пробуждает воспоминания о походах с палаткой,о бушующих реках, а это подчеркивает основную тему бегстваот стрессов. Безотказно действуют на покупателей комнаты,имитирующие разные погодные условия: одна предназначенадля испытания водонепроницаемой одежды под дождем, а другая –для проверки одежды и обуви в экстремально холодных условиях(морозная и ветреная погода при –15 °С). Директор по дизайнукомпании Cape Union Mart Кен Лазарус говорит, что в магазине«предлагаются высококачественные товары собственных марокпо умеренным ценам, а процесс совершения покупок мы делаем яркими запоминающимся; благодаря этому сочетанию сеть Cape Union Martсмогла создать успешную модель розничной торговли, более успешнуюпо сравнению с другими магазинами, продающими сопоставимыетовары под торговыми марками фирм-производителей»{21}.

Марки розничных сетей получают признаниебольшинства

Покупатели не могли не заметить, как преобразились собственные

марки розничных магазинов. Усовершенствовав свои бренды,розничные сети сделали их приемлемыми для больших групппотребителей: 2/3 покупателей во всем мире считают собственныемарки супермаркетов достойной альтернативой другим маркам{22}.

Покупка товаров под марками торговых сетейкак «умный шопинг»

Потребители все чаще намеренно стремятся приобретать именнотовары под собственными марками торговых сетей, что вполнесогласуется с их положительным отношением к этим товарам. В 2001 г.45 % покупателей были готовы перейти на товары под маркамирозничных магазинов, а в 1996 г. этот показатель составлял 31 %. Почти70 % покупателей, которые делают покупки для всей семьи, пожелали,чтобы ассортимент товаров под марками торговых сетей был таким жешироким, как ассортимент товаров традиционных брендов. А 54 %покупателей говорят, что они планируют приобретать больше товаровпод марками розничных торговых сетей{23}.

Учитывая такое изменение покупательских установок,неудивительно, что практически каждая семья в США, Великобританиии Германии приобретает товары под марками торговых сетей.Некоторые из этих изменений в покупательском поведении оказалисьочень тонкими. К примеру, раньше потребители неохотно покупалиодежду под марками супермаркетов. За пять лет работыв Великобритании сеть Asda добилась, что каждый третий британецтеперь покупает одежду в супермаркетах – раньше показатель составлял8 %{24}. Благодаря этому компания смогла стать крупнейшимрозничным магазином одежды в Британии. Остались позади времена,когда собственные марки розничных магазинов выглядели «гадкимиутятами» по сравнению с более шикарными и разрекламированнымисоперниками – товарами традиционных брендов{25}.

Раньше товары под собственными марками торговых сетейв основном были предназначены для малообеспеченных категорийнаселения. И хотя и сегодня бедные люди чаще, чем другие категориипотребителей, покупают товары под розничными марками, можнозаметить, что эти товары приобретают и вполне состоятельные

потребители{26}. Растет число людей, которые считают «умнымшопингом» покупку товаров под марками розничных сетейсопоставимого (по общему мнению) качества по более низким ценамвместо того, чтобы позволять себя обдирать производителям,чьи марочные товары продаются по раздутым ценам. Немцы называютэту тенденцию «блестящая прижимистость» (быть прижимистым –это «блеск»).

Но такого рода умный шопинг не ограничивается фасованнымипотребительскими товарами. Только в Германии магазины Aldiежегодно продают потребительских товаров длительного пользованияболее чем на 6 млрд долл., и это один из ведущих распространителейкомпьютеров и походного оборудования{27}. Немецкий розничныймагазин электроники Saturn в качестве слогана выдвинул лозунг «Geizist Geil» («Экономить соблазнительно»), а если ввести этот слоганв строку запроса в поисковой системе Google, то система в ответнаходит 739 тыс. ссылок{28}. Дисконтный розничный магазинэлектроники Media Markt выбрал слоган «Ich bin doch nicht blÖd» («Я жене идиот»). Газета Financial Times отмечает, что в торговле моднойодеждой «шопинг сегодня – это воплощение умного потребительства…возникло что-то вроде соревнования, когда те, кто не может найти вещьс более выгодным соотношением цены и качества, попадаютв отстающие»{29}.

Эта тенденция, когда приобретение товаров под собственнымимарками розничных сетей превращается в умный шопинг, наблюдаетсяи в торговле модной одеждой. Сети, подобные Target (предлагает своюколлекцию одежды Mizrahi) и Zara, работают на феномен «последняямода по доступной цене». Даже дисконтный гигант Wal-Mart получаетбольшие выгоды от этой тенденции, хотя и в меньшей степени,чем Target, поскольку у 18 % покупателей Wal-Mart годовой доходсемьи превышает 70 тыс. долл.{30}

В результате собственные марки торговых сетей получили широкоепризнание: теперь эти товары покупают люди, движимые чем-тобольшим, чем просто желание экономить. Покупатели товаровпод марками торговых сетей обнаруживаются во всех социальных слояхнаселения и для всех категорий товаров. Это в первую очередьвдумчивые покупатели, которые сопоставляют товары под марками

фирм-производителей и розничных магазинов; на этих покупателейсложнее воздействовать через рекламу, и они гордятся своейспособностью самостоятельно принимать решения{31}.

Успех марок торговых сетей не говоритоб экономическом спаде

Хотя доля товаров под марками торговых сетей во всех странахс развитой экономикой значительно выросла за последние 20–30 лет,траектория этого роста не представляет собой прямую линию.Наоборот, часто высказывалась точка зрения, что покупка товаровпод марками торговых сетей обычно активизируется в периодыэкономического спада. Профессор из Гарварда Джон Куэлч утверждал:«Обычно в периоды, когда экономика больна, люди начинают покупатьбольше товаров под марками торговых фирм, а когда экономикаукрепляется, эта тенденция снова идет на спад»{32}. В журналеEconomist отмечается, что в течение длительного времени потребителирассматривали товары под марками торговых сетей как «дешевую,но низкосортную замену чего-то настоящего: в периодыэкономического спада покупатели их сметают, а как только экономикавыздоравливает, их снова перестают брать в расчет»{33}. Немецкийеженедельный журнал Stern писал: «Чем труднее времена, тем большепроцветает Aldi»{34}. Таким образом, опыт прошлых лет наводилна мысль, что покупка товаров под марками торговых сетей –это признак экономического упадка.

Систематическое исследование данных по США, Великобритании,Германии и Бельгии за несколько десятилетий в самом деле показывает,что доля товаров под марками торговых сетей растет во времяэкономических спадов и уменьшается в периоды экономическогороста{35}. Однако эти изменения носят асимметричный характер. Долятоваров под марками торговых сетей во время экономического спададействительно растет быстро и в большом числе секторов,но в последующую фазу экономического цикла она не падаетдо прежнего уровня. На самом деле чистый прирост доли товаровпод собственными марками торговых сетей не уравновешиваетсяполностью ее чистым сокращением в период экономического роста.

Часть прироста доли товаров под марками торговых сетей, имевшегоместо в период спада, остается неизменной, что связано с обучениемпотребителей. В период спада потребители узнают, как улучшилоськачество товаров под марками торговых сетей, и значительное числопокупателей остаются верными товарам под марками торговых сетейдаже в период, когда нет необходимости экономить. Собственные маркиторговых сетей продолжают уверенно двигаться вперед, на новый витокцикла экономического развития.

От лояльности брендам производителейк лояльности определенному магазину

Все больше потребителей принимают товары под марками торговыхсетей и отказываются от хорошо известных торговых марокпроизводителей. Исследование образа жизни в Америке показало,что в 1975 г. 66 % покупателей в возрасте 20–29 лет утверждали,что предпочитают покупать хорошо известные марки, а в 2000 г. такговорили уже 59 % покупателей{36}. Но более удивительно, что числотаких потребителей среди людей в возрасте 60–69 лет снизилось за этотпериод с 86 до 59 %. В ходе другого исследования потребительскогоповедения в США (охватывало не связанные между собой категориитоваров – бакалея, одежда, игрушки и потребительская электроника)было выявлено, что за 15 лет в десяти из пятнадцати категорий товаров,включенных в исследование, покупатели постепенно становились всеменее лояльными по отношению к традиционным брендам{37}.

Однако это не означает, что покупательская лояльность ушлав прошлое, как часто делают вывод на основании этих данных.Потребители могут проявлять лояльность и проявляют ее, но этоне обязательно должна быть лояльность лишь по отношениюк торговым маркам производителей. Все больше потребителейпроявляют лояльность в первую очередь по отношению к отдельныммагазинам. Магазины Whole Foods в США, De Bijenkorf в Нидерландах,Marks & Spencer в Великобритании, Auchan во Франции, El Corte Inglesв Испании, Delhaize в Бельгии, Loblaws в Канаде, Aldi в Германиистановятся предметом активных проявлений лояльности со стороныбольших групп покупателей. И в результате, если надо заменить кран

на кухне, большинство покупателей в первую очередь думают о лидерев области розничной торговли Home Depot и лишь потом о компаниях –ведущих производителях товаров известных торговых марок, напримерAmerican Standard или Kohler. Нет, потребители не стали более«ветреными» в своих пристрастиях. Просто теперь покупателисоблюдают верность не отдельным торговым маркам производителей,а компаниям розничной торговли. И собственные марки розничныхмагазинов, будучи свидетельством уникальности того или иногомагазина, помогают создать у покупателей желание быть верныммагазину и постоянно поддерживать это желание.

Изучая покупательскую лояльность по отношению к торговыммаркам производителей и сравнивая ее с покупательской лояльностьюпо отношению к определенным магазинам для целого ряда товарови на примере потребителей, живущих на четырех континентах,мы обнаружили следующее: около трети потребителей соблюдаютверность определенному магазину, половина покупателей верныопределенным торговым маркам производителей, а оставшиесяколеблются{38}.

Однако по категориям товаров обнаруживаются значительныеразличия. В сфере товаров для личной гигиены лояльностьопределенным магазинам меньше, чем в таких категориях, как товарыдля дома, продукты питания, напитки. Маркетинговая политикапо отношению к товарам для личной гигиены в большей степениопирается на характерный имидж, и в результате покупатели выбираютопределенные товары конкретных брендов.

Атака на торговые марки производителейИтак, покупатели положительно отреагировали на все

предшествующие разработки в сфере торговых марок розничных фирм.Это ставит производителей торговых марок в крайне затруднительноеположение: они должны увеличить прибыльность своих брендови добиваться их быстрого и значительного роста. В опросе AC Nielsenлишь 29 % американских потребителей согласились с тем, что высокаяцена на товары традиционных брендов оправданна, а 16 % выразилиуверенность, что торговые марки розничных магазинов по качествууступают торговым маркам производителей{39}. Марки розничныхмагазинов, кажется, больше не вызывают ассоциаций с бедностьюи низким социальным положением: лишь 6 % потребителей заявили,что они испытывают дискомфорт, если кто-то видит в их доме товарыс марками розничных магазинов.

Если раньше консолидация средств массовой информациипри фрагментированном состоянии сетей сбыта создавалаблагоприятные условия для зарождения торговых марокпроизводителей и способствовала их подъему, то теперь положениеиное: медиаканалы разрознены, а сети сбыта консолидированы. Теперьпроизводителям намного сложнее обращаться напрямуюк потребителям через средства массовой информации, да и стоит этонамного дороже.

В то же время доступ к большей части покупателей сейчас в любойстране контролируется небольшой группой розничных фирм. Сегодняименно они, а не только телевидение, как раньше, стали настоящимиканалами массовой коммуникации с потребителями. Помимо того,что их собственные марки создают реальную угрозу торговым маркампроизводителей, розничные компании сегодня обладают достаточныммогуществом, чтобы получать значительную долю прибылиэкономической системы в целом.

Прибыль переходит к розничным фирмамИсследование компании Boston Consulting Group наглядно

показывает, какое перераспределение прибыли последует за ростом

рынка товаров под собственными марками торговых сетейи консолидацией розничной торговли в американской бакалейнойотрасли{40}. В 1996–2003 гг. доля розничных фирм в общем объемеприбыли (производителей и розничных фирм) выросла на 5 %, а их доляв общей прибыли в экономической системе превысила 50 %. За этотпериод общая капитализация рынка производителей выросла на 4 %,а индекс S&P 500 вырос на 19 %. В 1982–2000 гг. в британской отраслипроизводства продуктов питания доля собственных марок торговыхсетей увеличилась с 25 до 45 %, а доля прибыли розничных компанийвыросла с 18 до 38 %, но одновременно доля прибыли производителейв общем объеме прибылей в отрасли сократилась на 20 %{41}.

Будущее несет производителям больше новых проблем, особенноесли в США будут наблюдаться те же тенденции, что и в Европе,где рынки марок торговых сетей были традиционно более развиты.Несмотря на искушенность розничных компаний США, американскийрынок марок торговых сетей перестал быть ведущим, хотя большинствоменеджеров американских ритейлеров уверены в его первенстве. Чтобыпроиллюстрировать это утверждение, на рис. 1.1 мы изобразилиситуацию с собственными марками торговых сетей в 31 стране.На графике показано соотношение реальной доли собственных марокторговых сетей и их доли, прогнозируемой исходя из состоянияэкономики страны. Если страна на графике расположена вышедиагональной линии, это указывает на то, что действительная долясобственных марок торговых сетей в этой стране вышепрогнозируемой{42}. Положение ниже диагонали говорит о слабыхуспехах: реальная доля собственных марок торговых сетей нижепрогнозируемой.

График показывает, что в США собственные марки торговых сетейдобились меньшего успеха, чем это прогнозировалось исходяиз экономических характеристик. Почему?{43} Один из факторов –огромная территория США и высокоразвитая экономика. Это всегдабыло выгодно для производителей традиционных брендов, которыепри помощи рекламы в национальных средствах массовой информациимогли распространять информацию о своей продукции среди оченьширокой аудитории. Ведь возникновение крупных розничных сетей,имеющих магазины по всей стране, – это относительно недавнееявление. Даже в наши дни многие американские сети супермаркетов

и аптек остаются региональными. Потому концентрация фирмрозничной торговли в США намного меньше, чем во многих другихразвитых странах. К примеру, общая доля рынка пяти ведущихрозничных фирм, торгующих бакалейными товарами, в СШАсоставляет менее 30 %, а в Германии 68 %. Благодаря этомупроизводители традиционных брендов имеют значительныепреимущества, они могут охватить разные категории потребителей(например, с помощью рекламы) и тем самым добиться эффектамасштаба.

Более того, в США розничным маркам уделялось меньше вниманиясо стороны руководства, чем в Европе. Причинами такого невниманияможно считать более сильные позиции традиционных брендовпроизводителей, низкую концентрацию розничных магазинов в США,недостаточную привлекательность розничных фирм как работодателей.По результатам опроса The Economist среди 30 тыс. американскихстудентов был составлен список из 15 компаний, которые чаще всегостуденты называли в качестве идеальной компании, где они хотели бы

работать, и ни одна из американских розничных компаний не попалав этот список{44}. По результатам аналогичных опросов в Европерозничные фирмы – Carrefour, Marks & Spencer, IKEA, H&M, Zara,Tesco и Royal Ahold – регулярно оказываются среди самых популярныхработодателей. Для разработки эффективных программ продвижениясобственных марок торговым сетям требуются люди со значительнымопытом и специальными знаниями, а в США самые лучшие и самыеталантливые студенты предпочитают розничным фирмам другихработодателей.

Все эти факторы мешают маркам розничных сетей добиться успехав США, но ситуация обязательно изменится, поскольку растетконсолидация отрасли розничной торговли. Если Америка хотя бынаполовину сократит отрыв от Великобритании в развитии марокторговых сетей, то производители традиционных брендов потеряютдесятки миллиардов долларов ежегодных продаж, а миллиардыдолларов производственной прибыли перейдут к розничным магазинам.

Производители традиционных брендов должныпересмотреть свою стратегию

Известные марки, бренды-иконы, лидеры отраслей – никому из нихне избежать опасности, которую представляют марки розничных сетей.К примеру, игрушечные машинки компании Mattel’s Hot Wheelsпо 89 центов за штуку стали намного хуже продаваться в США,поскольку обострилась конкуренция с товарами под маркамирозничных сетей. В Германии компания Tropicana пережилакатастрофический спад объема продаж: ее доля в общем объеме продажупала с 20 % в 2000 г. до 2 % в 2004 г., а разницу поглотили товарыпод марками розничных сетей{45}.

Рост рынка марок торговых сетей и усиление могущества розничныхфирм вынуждает крупнейших производителей марочных товаровпересмотреть свою стратегию. В начале 2005 г. газета New York Timesнапечатала статью под названием «Что стоит за сделкой Procter &Gamble? Wal-Mart». В статье говорилось об уверенном росте продажтоваров под марками розничных магазинов, например Wal-Mart, об ихинновациях в разработке собственных марок. В статье высказывалось

мнение, что этот фактор мог повлиять на приобретение марки Gilletteкомпанией Procter & Gamble за 57 млрд долл.{46} В феврале 2006 г. KraftFoods, Inc., производитель печенья под маркой Oreo и мясных консервовOscar Mayer, объявила о закрытии 20 заводов и роспуске 8 тыс. рабочих,так как товары под марками розничных сетей отнимали у нее всепродажи{47}.

Проблемы производителей традиционных брендов усугубляютсяфундаментальным конфликтом интересов: торговые фирмы выступаютпо отношению к производителям одновременно и клиентами,и конкурентами. Поле для конфликта огромное. Розничные фирмысклонны отводить лучшие места в магазинах собственным маркам,а производители, естественно, с этим не согласны. Розничнымкомпаниям порой кажется (в главе 6 мы покажем, что часто этоощущение не соответствует действительности), что им выгоднагромадная разница между ценами на товары под их торговыми маркамии товары под торговыми марками ведущих производителей, в то времякак производители очень настороженно относятся к такой стратегии.Производители хотят, чтобы их программы продвижения товаров,основанные на снижении цен, всегда имели зеленую улицу, а розничныекомпании зачастую считают, что им выгоднее не сообщать покупателямо таких программах, ведь выгоды от большинства программпродвижения для розничных магазинов невелики{48}.

Когда производители выводят на рынок инновационные продукты,это выгодно и производителям, и розничным магазинам, но розничныемагазины часто стремятся как можно быстрее скопировать этиинновации. Создается интересная ситуация. Вот пример: Guilbert –ведущий дистрибьютор офисных товаров, его клиенты в основномбизнесмены из Западной Европы, сейчас магазины этой сетипринадлежат американскому Office Depot. Помимо торговых марокпроизводителей магазин предлагает собственную марку Niceday,которая включает товары для офиса (степлеры, блокноты, ручки).В 2003 г. компания 3M (поставщик Guilbert) и ее товар самоклеящиесялистки для записи под маркой Post-it Notes были удостоеныв Великобритании титула «Продукт года» от магазина Guilbert. В то жевремя один из самых популярных товаров под маркой Niceday – копияPost-it Notes, которая к тому же дешевле прототипа.

Иногда конфликт интересов может принимать более враждебный

характер. В Великобритании возник крупный спор между компаниейCoca-Cola и сетью J. Sainsbury. Компания Sainsbury на упаковкесобственной марки напитков Coca-Cola воспроизвела логотипы и цветаупаковки классической кока-колы, и продукт-копия завоевал 17 %британского рынка коласодержащих напитков за полгода с моментавыхода напитка на рынок. В 2005 г. концерн Unilever подал в судна голландскую розничную сеть Albert Heijn (дочерняя компания RoyalAhold) за то, что упаковка тринадцати товаров под марками торговойсети имитировала упаковку товаров компании Unilever. Учитывая,что Albert Heijn еще и крупнейший клиент Unilever в Нидерландах (долярынка 25–30 %), можно представить, что компании Unilever былонелегко пойти на такие действия.

Розничные компании хотят, чтобы ведущие производителиучаствовали в производстве товаров под марками торговых сетей,и заставляют производителей делиться своими новейшимитехнологическими разработками, а большинство производителейклянутся не заниматься такими делами. К примеру, компания Procter &Gamble в Голландии поместила на упаковке своей жидкости для мытьяпосуды Dreft (в Америке носит название Dawn, а в ВеликобританииFairy) следующий текст: «Dreft не выпускается под собственнымимарками торговых сетей и не производится в виде суррогатов».

Ведущие розничные компании негативно реагируют, еслипроизводители традиционных брендов поставляют свой товар другимторговым фирмам, особенно самым дешевым магазинам-дискаунтерам.Один из авторов этой книги организовал семинар для топ-менеджеровна тему «Роль товаров под торговыми марками производителейв ассортименте дешевых дисконтных магазинов», на котором вице-президент по закупкам крупной европейской розничной компанииутверждал, что если производитель торговой марки будет поставлятьтовар дисконтному магазину, например Lidl, то товарам этогопроизводителя в своем магазине он выделит меньше места,а выделенное место будет далеко не самым привлекательным.

Итак, собственные марки торговых сетей все чаще создаютпроблемы для торговых марок производителей, а эти проблемыстановятся все более серьезными. Эту тему активно развивает деловаяпресса. Газеты и журналы пестрят заголовками типа: «Собственныемарки торговых сетей наносят ущерб доходам компании Kraft»;

«Потребители резко отреагировали на повышение цен на товары GeneralMills»; «Что убивает торговые марки: марки розничных магазиновбольше не для неудачников»; «Розничная торговля: прощайте, торговыемарки»; «Крупные бренды ходят с протянутой рукой». Последнийзаголовок очень хорошо выражает суть возникшей угрозы{49}.

О книгеПрежде чем представить вам план книги, мы должны уточнить все

определения, а также четко сформулировать, о чем эта книга. В этойкниге «собственными марками торговой сети» мы называем любыемарки, которые принадлежат розничному или оптовому магазинуи продаются в его торговых точках. К примеру, бренд Burberry мыне рассматриваем как собственную марку розничной сети, хотяу Burberry есть свои розничные магазины, ведь в то же время маркаBurberry позволяет крупным универмагам получать значительныедоходы от продаж. Однако марки Gap, H&M, IKEA, Zara являютсямарками розничных магазинов, так как товары этих марок продаютсяисключительно в одноименных магазинах. Мы будем в качествесинонимов использовать термины собственные марки торговых сетей,собственные марки розничных магазинов, дистрибьюторские марки,розничные марки и собственные марки, марки торговых сетей.

Мы будем рассматривать разные страны, поскольку незначительныеуспехи розничных марок в США (хотя в этой стране работаютнесколько лучших розничных сетей мира) и исключительный успехрозничных марок в других странах (см. рис. 1.1) говорят о том, что нетстраны, которая могла бы стать образцовой в этом отношении.Нам кажется, что если рассматривать эту проблему в международномаспекте, критически оценивая успехи розничных марок в разныхстранах, то можно лучше и глубже понять успех собственных марокторговых сетей. Поэтому мы будем говорить о том, как лучшие в своейкатегории розничные сети укрепляют собственные марки, превращаясвои магазины в сильных конкурентов традиционным брендампроизводителей. Мы просим у читателей прощения, если приводимыепримеры покажутся им незнакомыми. Чтобы помочь читателям, в концекниги дается приложение с основными сведениями о розничныхмагазинах, которые упоминаются в книге.

Книга состоит из двух частей. В первой (главы 2–7) мырассматриваем стратегии розничных фирм в отношении их собственныхмарок. В главе 2 рассматривается история товаров под собственнымимарками торговых сетей, ранее существовавших в виденемаркированных (генерических) продуктов и товаров-имитаторов.Затем мы проанализируем потрясающие явления в сфере розничныхмарок: разработку высококлассных марок розничных магазиновкак фактор конкуренции за потребителей, обращающих основноевнимание на качество продукции (глава 3), и разработку собственныхмарок для инновационных предложений как фактор конкуренцииза экономных потребителей (глава 4). В главе 5 мы исследуем портфелибрендов, объединяющие собственные марки различных типов;при помощи таких портфелей розничные магазины окружают торговыемарки производителей и атакуют их со всех сторон. В главе 6 мыпокажем, что разработка успешных собственных марок торговой сетитребует не только низкой цены. В главе 7 мы опишем роль собственныхмарок розничного магазина в максимизации его прибыли.

В главах 8–12 говорится о торговых марках производителей, о том,что производители могут сделать для противостояния атаке марокторговых сетей. Производители оказываются перед дилеммой:они продают свои продукты розничным магазинам и одновременноконкурируют с ними. Эту дилемму лучше всего сформулировалпредставитель компании, производящей известные марочные товарыи поставляющей их в австралийские розничные сети супермаркетовColes и Woolworths: «Хуже того, чтобы иметь дело с Colesи Woolworths, есть только одно – не иметь дела с Colesи Woolworths»{50}. В Америке сеть Gap, которая начиналакак крупнейший клиент фирмы Levi Strauss, теперь стала еекрупнейшим конкурентом: магазины Gap окончательно отказалисьот продукции Levi и продают только собственные марки.

Специально мы рассмотрим стратегии выживания торговых марокпроизводителей в этой бешеной борьбе с марками торговых сетей.В главе 8 мы исследуем возможность «отдаться врагу», т. е. поставлятьрозничным сетям товары под их торговыми марками. Есть другойвариант: производители могут сконцентрироваться на собственныхмарках и с помощью определенных способов сделать свои торговыемарки более привлекательными, чем марки розничных магазинов.

В главе 9 мы покажем, как производитель может установитьэффективные партнерские отношения выборочно с несколькимирозничными магазинами, чтобы эти отношения были выгодныдля обеих сторон. В главе 10 мы призываем производителейтрадиционных брендов разработать блестящие инновации, чтобыпобедить собственные марки розничных сетей. В главе 11 мыутверждаем, что не надо бороться с розничными магазинами по всемфронтам: производители торговых марок должны сосредоточить усилияна определенных направлениях борьбы, чтобы завоевать максимальноевлияние на них. В главе 12 мы обсудим, что традиционные брендымогут предложить, чтобы выиграть в конкурентной борьбе с маркамиторговых сетей.

В заключительной главе книги мы попытаемся ответитьна провокационный вопрос: умер ли бренд? Нет, бренд не умер,утверждаем мы. Но, как обнаруживают многие производителитрадиционных брендов, теперь в число ведущих и наиболее любимыхпотребителями брендов входят и многие марки розничных магазинов.

Глава 2

Ценовая конкуренция с традиционнымисобственными марками розничных магазинов

Среди товаров под марками розничных сетей 50 % составляютбренды-имитаторы.

Несмотря на всю суматоху вокруг новых разработок в областисобственных марок торговых сетей, мы не должны забывать, что покаво всем мире среди собственных марок торговых сетей по-прежнемупреобладают традиционные – немаркированные товары и товары-имитаторы. И если розничная сеть решается на выпуск собственныхмарок, то, как правило, начинает именно с этого. Потому уместноначать обсуждение стратегий торговых сетей по отношениюк собственным маркам именно с этих типов марок, которые все ещеможно встретить повсюду.

Немаркированные товары розничных сетейСобственные марки торговых сетей, особенно в США, начинались

с дешевых второсортных товаров. Раньше на них даже не было названиямагазина, поэтому их называли немаркированными. Обычно чернымибуквами на белом фоне было просто написано название продукта,например «бумажные полотенца» или «корм для собак». Большинствопотребителей прекрасно понимали, что это товары низкого качества,но по чрезвычайно низкой цене. Однако приобрести эти дешевые,низкопробные товары могли даже потребители с низким уровнемдоходов, которых в первую очередь интересует цена товара.Это позволяло розничному магазину расширить свою покупательскуюбазу. Вся суть немаркированных товаров состояла в том, что на нихназначалась самая низкая цена.

Если говорить в терминах цепочки поставок, то немаркированныетовары не создавали сложностей в работе магазина. Они возникалитолько в основных, самых необходимых категориях товаров, к которымпотребители обычно относятся достаточно равнодушно, напримербумажные гигиенические товары или консервированные продукты

питания. В таких категориях немаркированные товары обычнопредлагались в одном варианте и в упаковке одного объема,в небольшом числе ассортиментных позиций розничного магазина.Розничные магазины редко применяли ценовое стимулированиедля продвижения немаркированных товаров. Магазины обычноустраивали тендер для производителей, предлагая контрактына производство немаркированных товаров. Это были либопроизводители, которые специализировались на производстве такихтоваров, либо производители марочных товаров, желавшие занятьсвободные производственные мощности.

Упадок и возрождение немаркированных товаровКак правило, доля немаркированных товаров в товарообороте

розничного магазина не была большой, в результате для магазина онине были важны с точки зрения стратегии. С немаркированнымитоварами обращались плохо, размещали их в наименее выгодныхместах, обычно на полках у самого пола, практически незаметных.Со временем на смену немаркированным товарам пришли бренды-имитаторы, высококлассные розничные марки и собственные маркидля инновационных предложений (рис. 2.1).

Однако недавно началось возрождение немаркированныхпотребительских предложений в Европе, хотя уже и не в прежнемчерно-белом виде. Многие европейские розничные магазины с ихразвитыми программами собственных марок превращают бывшиенемаркированные товары в важный элемент своего мультибрендовогопортфеля. Отвечая на интенсивный ценовой прессинг со стороныдисконтных магазинов (Aldi, Lidl и Netto), обычные розничныемагазины были вынуждены разрабатывать собственные маркис минимальной ценой на товары данного вида в этом магазине. Создаваятоварные линии под собственными марками, ориентированныев первую очередь на цену, обычные розничные магазины – Albert Heijn,Carrefour, Delhaize, Sainsbury – хотят показать, что их товарная корзинаспособна конкурировать по цене даже с жесткими дискаунтерами.

Три стратегии брендинга немаркированныхтоваров

Собственные марки розничного магазина, предназначенныедля конкуренции по цене, могут выпускаться в трех вариантах:как суббренд марки розничного магазина, как отдельно стоящийсобственный бренд магазина или как общий бренд. К примеру,магазины Tesco и Sainsbury создают суббренды собственных марок,таким образом они предчувствуют наступление дисконтных магазиновв Англии и пытаются ограничивать их сферу. У Tesco есть товарнаялиния Value, а товарный ассортимент недорогой продукции Sainsburyпод маркой Low Price (рис. 2.2) включает более 300 наименованийпищевых продуктов и бытовых товаров.

Южноафриканская сеть Pick’n Pay, одна из крупнейших сетейсупермаркетов в Африке, объединяющая более 300 супермаркетов и 14гипермаркетов в южной части континента, имеет собственную линиюNo Name, так она противостоит сверхэффективно работающемумагазину Shoprite. Поскольку у покупателей часто возникают опасенияпо поводу качества немаркированных товаров, на упаковке товаров No

Name написано, что, если покупатель не удовлетворен качествомтовара, он может получить деньги обратно: «Мы с радостью ВЕРНЕМВАМ ВАШИ ДЕНЬГИ В ДВОЙНОМ РАЗМЕРЕ». Чтобы вызвать ещебольшее доверие к этой гарантии, под текстом стоит подписьлегендарного основателя Pick’n Pay и ее генерального директораРеймонда Акермана.

Наоборот, сеть Carrefour только в 2003 г. ввела линию недорогихтоваров под собственными марками как отдельный бренд с названием«1», после того как потеряла значительную долю рынка во Франции,уступив ее дешевым дисконтным магазинам. Ассортимент товаровпод лейблом «1» сейчас включает более 2000 товаров и ежегодноприносит сети Carrefour 1,6 млрд долл. выручки. Магазин стараетсяназначать цену на товары этой марки на 6–7 % ниже, чем в самыхдешевых дисконтных магазинах, и принимает стратегию «всегда низкиецены», но вряд ли это принесет сети Carrefour сколько-нибудьзначительные доходы.

Чтобы использовать больше возможностей экономитьна поставщиках помимо доступных отдельно взятому розничномумагазину, сеть Ahold и восемь других европейских розничных сетейсформировали специальный альянс. Этот альянс ведет очень жесткиепереговоры с производителями различных товаров для собственныхмарок розничных магазинов, начиная от бумажных гигиеническихтоваров и заканчивая безалкогольными напитками. Затем эти товарыпродаются под общей маркой Euroshopper{51}.

Такие немаркированные товары, или товары самых дешевыхценовых категорий, действительно помогают розничному магазинуобслуживать покупателей, для которых решающим фактором являетсяцена, и сдерживать натиск конкурентов, снижающих цены. Однаконе вполне ясно, достаточно ли объема приносимой этиминемаркированными товарами прибыли, чтобы оправдать их местона полках магазина. Более того, вполне может оказаться, что из-за нихпадают продажи собственных марок более дорогостоящегоассортимента этого же розничного магазина, значит, магазин лишаетсясоответствующих более высоких прибылей. И все же розничныемагазины надеются, что такого рода линия товаров привлекаетв магазин покупателей, для которых решающим фактором являетсяцена, и в итоге в их покупательской корзине окажется не только набор

недорогих немаркированных товаров, но еще и некоторые марочныетовары по более высокой цене. Хотя ассортимент недорогих товаровможет сам по себе быть не очень прибыльным, наличие таких товароввсе же привлекает в магазин покупателей, способных приноситьмагазину прибыль.

Бренды-имитаторы розничных магазиновНа смену немаркированным товарам, особенно в США, пришли

товары, на которых в качестве названия марки стоит название магазина.Мы будем называть их марками розничных магазинов. Эти маркирозничных магазинов являются подделками в том смысле, что частотовары под этими марками имитируют товар брендов ведущихпроизводителей. К примеру, упаковка и этикетка средствадля полоскания рта под маркой Equate магазина Wal-Mart похожана конкурирующий товар марки Plax. Аналогично средстводля полоскания рта сети Target похоже на товар ведущегопроизводителя Wintergreen Listerine. Аптечные сети CVS и Walgreensтакже предлагают весьма схожие средства для ухода за полостью ртапод своими марками.

Стратегия брендов-имитаторовЧасто упаковка брендов розничных магазинов, относящихся

к брендам-имитаторам, слишком напоминает товары ведущих брендов,что вызывает тревогу производителей. На рис. 2.3 в качестве примераприведены изображения чистящего средства Cif компании Unileverи кофе Nescafé компании Nestlé. Когда такие товары под собственнымимарками магазина размещены в непосредственной близости от брендов-лидеров, то покупатель вынужден сравнивать бренды и неизбежнопутает их.

Розничные магазины активно продвигают бренды-имитаторы,используя ценовое стимулирование и сравнивая в своей рекламе такиетовары с брендами-лидерами. К примеру, в августе 2003 г. компанияQuill, занимающаяся прямыми продажами офисных принадлежностей,рекламировала в сети пакет из 14 товаров под маркой Quillза 29,99 долл., сравнивая его с аналогичным пакетом из товаровтрадиционных брендов за 141 долл. Неудивительно, что собственныемарки Quill теперь составляют треть бизнеса компании{52}.

Чтобы обеспечить надлежащее качество продукции под собственноймаркой, розничные магазины анализируют содержимое товара ведущегопроизводителя, а затем воссоздают продукт шаг за шагом. Этот процессназывается «инженерный анализ». В этом смысле они паразитируютза счет инноваций производителя, его исследований и разработок новыхпродуктов, его стараний придать своей марке определенный имидж.Поскольку розничный магазин мало тратит на исследования,разработки, маркетинг и сбыт, а производство товара заказываетпроизводителям, у которых это обойдется дешево, то и цена такихтоваров-имитаторов под маркой розничного магазина будетзначительно ниже, чем цена исходного товара под маркойпроизводителя, но бренды-имитаторы все же приносят розничномумагазину высокие прибыли за счет разницы между ценойи себестоимостью, по крайней мере в процентом отношении.К примеру, пятновыводитель Vanish компании Reckitt Benckiser стоитв Нидерландах 11,5 долл. за килограмм, а товар-имитатор под маркойрозничного магазина Kruidvat – 6,34 долл. за килограмм.

Из-за брендов-имитаторов прибыль получаютрозничные магазины

Розничным брендам-имитаторам не грозят никакие риски из тех,с которыми сталкивается компания, выводящая на рынок новый товар, –ведь розничные магазины предлагают бренды-копии только тогда, когдановый продукт того или иного производителя уже стал популярным.Если отрасль по производству товаров той или иной категориисуществует в первую очередь за счет притока новых товаров,то использование брендов-имитаторов может давать значительныепреимущества, поскольку среди новых товаров процент неудач обычнонамного выше, чем процент успешных товаров. Таким образом,розничные магазины, выпуская бренды-копии успешных товаров,не несут убытки, связанные с неудачами нового продукта.

В свете сказанного неудивительно, что отрасль игрушек в СШАиспытывает большие проблемы. Успешных игрушек мало, появляютсяони редко. Но когда успешные игрушки все же появляются,их немедленно копируют низкозатратные производители, работающиев Китае, и поставляют в магазины типа Wal-Mart и других сетей{53}.

Магазины, выпускающие такие товары-имитаторы под собственнымирозничными марками, обещают потребителям, что качество товаровпрактически не отличается от качества брендов-лидеров, но цена товарабудет намного ниже.

Представляя такие бренды-имитаторы в крупных категорияхтоваров, где имеется сильный бренд-лидер, розничный магазинэффективно создает некоторую конкуренцию ведущему бренду.Это позволяет розничному магазину диктовать свои условияв переговорах с производителем бренда-лидера и с производителямидругих торговых марок в данной категории. В результате розничныймагазин получает больше прибыли в этой категории товаров: во-первых,за счет большей разницы между себестоимостью и ценой продажидля товаров под своими собственными марками, а во-вторых – за счеттого, что магазин вынуждает производителя соглашаться на большуюразницу между себестоимостью и ценой продажи, угрожая,что в противном случае магазин будет отдавать предпочтение своиммаркам. Бренды-имитаторы создаются исключительно для того, чтобывыручка и прибыль переходили от производителей традиционныхбрендов к розничным магазинам. В качестве примера рассмотримрозничные магазины Walgreens и Zara, которые работают на разныхконтинентах и продают разные категории товаров, но оба успешноиспользуют стратегию брендов-имитаторов.

Бренды-имитаторы сети WalgreensWalgreens – крупнейшая сеть аптек в США: в день 3,6 млн

покупателей (в среднем) посещают почти 5 тыс. магазинов сети.Магазины Walgreens стали первыми аптеками, где помимо лекарствначали продавать товары повседневного спроса. Около 1200 магазиновработают круглосуточно, а так как все магазины связаны спутниковойсвязью, лекарства по рецептам можно получить в течение суток.В четырех из пяти магазинов можно сделать покупку, не выходяиз машины{54}.

В 2005 г. магазины Walgreens получали примерно 63 %из 42 млрд долл. выручки от продаж за счет лекарств по рецептам,поступления от продажи товаров смешанного ассортимента составили25 %, а выручка от продажи лекарств без рецептов – 12 %. Собственные

марки розничных сетей очень важны в фармацевтической отрасли:они составляют почти половину всего объема продаж витаминов, третьобъема продаж минеральных добавок и четверть объема продажвитаминных комплексов. Собственные марки розничных магазиновсоставляют значительную долю в общем объеме продаж анальгетикови средств для гигиены полости рта. Walgreens – лидер в областисобственных марок среди аптек, выручка от продаж товаровпод собственными марками составляет 12 % всей выручки. Сети CVS,Rite-Ade, Brooks получают лишь 7–8 %.

Настойчивые предложения сравнить ценыСтратегия собственных марок сети аптек Walgreens основана

на цене. Располагая на полках товары под собственными марками рядомс брендами производителей, магазин настойчиво предлагаетпокупателям сравнить цены и сделать выбор в пользу товаровпод марками сети. Электронные дисплеи информируют покупателейо том, какие выгодные покупки их ждут на этой неделе. Товарыпод собственными марками сети активно продвигаются: используютсярекламные проспекты, экспозиции в торговых залах, рекламнаяинформация на полках с товарами. Существует еженедельнаяполучасовая телевизионная программа, посвященная вопросамздоровья, под названием Walgreens Health Corner (Уголок здоровья сетиаптек Walgreens).

Магазин выпускает брошюры с информацией по вопросам лечениядиабета. В этих брошюрах сравниваются измерители уровня сахарав крови под собственными марками магазина с аналогичнымиприборами национальных брендов. К примеру, измеритель уровнясахара в крови Logic Blood компании Becton Dickinson стоит74,99 долл., аналогичный прибор под маркой Walgreens – 17,99 долл.Зубную щетку Walgreens под маркой Fresh Breath Supreme можнокупить за всего 1,99 долл., а зубная щетка Indicator компании Oral Bстоит 2,99 долл. Линия товаров под собственными марками Walgreensвоплощает выгодное соотношение цены и качества. Продукцияпод маркой Walgreens из серии Compare and Save (Сравни и сэкономь)открыто противопоставляется брендам производителей. Например,отбеливающая зубная паста этой серии стоит 1,99 долл., а на полке она

расположена рядом с отбеливающей зубной пастой Crest компанииProcter & Gamble; ярлычок с надписью «Вы экономите доллар»подчеркивает разницу в цене.

Помимо недорогих розничных марок аптеки Walgreens предлагаюти другие товары собственных марок. В 2003 г. магазин представилцифровой фотоаппарат за 9,99 долл. под маркой Studio 35,а за дополнительные 9,99 долл. покупатели могут в течение часаотпечатать свои снимки. Под маркой Truffelinos магазин продаетизысканный шоколад типа бельгийского. Сеть аптек Walgreens –эксклюзивный дистрибьютор в США высококачественных шведскихпарфюмерно-косметических товаров IsaDora. Но несмотря на этиисключения, основной акцент в программе создания товаровпод собственными марками сеть Walgreens делает на розничныебренды-имитаторы.

Zara – имитация модного брендаZara – бренд очень успешной испанской сети магазинов одежды,

и под этим брендом продаются товары-имитаторы, благодаря которымвысокая мода становится доступной для всех{55}. В 2005 финансовомгоду 885 магазинов Zara продали товаров на общую сумму5,3 млрд долл., и сеть стала самым известным модным брендомИспании и ведущим брендом холдинговой группы Inditex стоимостью8,1 млрд долл. Zara получает чистую прибыль (до вычета дивидендови налогов) в размере 16 %, а объем продаж ежегодно растет почтина 20 %. В 2001 г. группа Inditex прошла листинг на фондовой бирже,и основатель компании Аманчио Ортега занял 23-е место в спискесамых богатых людей мира, а его личное состояние журнал Forbesоценивает в 12,6 млрд долл.

Быстрая модаСеть Zara стремится предлагать покупателям самую модную одежду

по разумным ценам, обычно это имитации коллекций знаменитыхдизайнеров, а покупатели магазинов Zara в основном молодыегородские жители, желающие не отставать от моды. В сети работаеткоманда из 200 молодых, талантливых, но никому не известных

модельеров. Как правило, эти модельеры недавно окончили ведущиешколы моды, они создают коллекции на основе последних модныхтенденций, черпая идеи на показах и в других «горячих точках» моды,а затем легко превращают высокую моду в изделия для массовогорынка.

Специалисты сети Zara мастерски улавливают самые последниемодные тенденции и тут же штампуют коллекции одежды, которыеза несколько недель поступают в магазины Zara во всем мире. Во времятурне Мадонны в Испании модельеры Zara скопировали ее наряд послепервого концерта. Когда Мадонна давала свой последний концертв Испании, некоторые зрители уже были одеты как она. В 2003 г.на церемонии объявления о помолвке испанского наследника престолас Летицией Ортис Рокасолано невеста была одета в белый брючныйкостюм. Через несколько недель такой же белый брючный костюм ужевисел на вешалках магазинов Zara по всей Европе, и модель раскупалиевропейские модницы.

Дважды в неделю дизайнеры компании представляют покупателямновые предметы одежды, отвечающие последним тенденциям рынкаи моды. Таким образом, ассортимент каждого магазина всегдаограничен и обновляется. Чтобы осуществлять производство,оперативно реагируя на поступающие сигналы, сеть Zara должнауправлять вертикально интегрированной цепочкой поставок, где одеждареализуется через единый высокотехнологичный дистрибьюторскийцентр. В отличие от своих конкурентов, которые передают большуючасть производства внешним поставщикам в страны с дешевой рабочейсилой, более 50 % продающейся в магазинах Zara одежды производитсяв Европе. Сеть Zara копирует успешные образцы с такой скоростью,что аналоги дизайнерской одежды продаются в магазинах сети зачастуюеще до того, как коллекции знаменитых модельеров попадаютв универмаги и бутики.

Бренд-менеджмент в магазинах ZaraВ сети магазинов Zara продаются исключительно товары

под собственной маркой. Сеть даже стремится меньше подчеркиватьпринадлежность своего товара к бренду Zara, потому что это даетбольше свободы покупателям. Покупатель может представить

купленную в Zara одежду как дизайнерскую вещь по выгодной ценеили, наоборот, включить одежду Zara в ансамбль из дизайнерских мароки таким образом создать у окружающих впечатление, что он потратилкучу денег. Успех марки Zara привел к изменению правил допускана модные показы в Париже и в Милане: был введен ограниченныйдопуск, чтобы сотрудники Zara не могли копировать новые модели.

Zara тратит 0,3 % выручки от продаж на рекламу, и обычно рекламасети лишь подчеркивает привлекательность ее стратегии товаров-имитаторов. Наоборот, конкуренты Zara, например H&M, тратятна рекламу 3–5 % выручки. В результате сэкономленные средствапозволяют Zara демонстрировать свои товары в самыхпривилегированных местах, в витринах центральных улиц крупныхгородов – на Риджент-стрит в Лондоне, на Рю Риволи в Париже,на Пятой авеню в Нью-Йорке, на Авенидас-дас-Америкас в Рио-де-Жанейро. Для сети Zara оформление витрины – главный инструментрекламы, который лучше всего доносит информацию до покупателя.Оформление витрин меняется каждые две недели, витрины большиеи эффектные, а главную роль в оформлении витрин играет товар.

Основные выводыУспешные немаркированные товары• Составляют небольшую долю в общем объеме продаж розничного

магазина, так как их основной недостаток – небольшая разница междусебестоимостью и ценой.

• Позволяют делать покупки потребителям, для которых решающимфактором является цена, а качество второстепенно.

• Привлекают прибыльных покупателей, хотя сам продуктнедостаточно прибыльный, так как вместе с этим продуктом покупательобычно приобретает другие товары с более высокой наценкой.

• Помогают справиться с угрозой, исходящей от жесткихдискаунтеров типа Aldi, которые в первую очередь ориентируютсяна снижение цен и на продажу товаров под собственными марками.

Успешные розничные бренды-имитаторы• Паразитируют на инвестициях производителя в исследования,

разработку продуктов и рекламу, в результате товары этих брендов,

сопоставимые по качеству с традиционными брендами, продаютсяпо более низким ценам.

• Настойчиво продвигаются магазином через сравнение цен на этитовары и товары традиционных брендов; к сравнению цен покупателяподталкивает расположение товаров на полках магазина, акцентна сравнение цен делается и в рекламе.

• Позволяют магазину диктовать свои условия в переговорахс производителями традиционных брендов, особенно это вернодля категорий товаров, где есть доминирующие брендыпроизводителей.

• Появляются в категориях товаров, которые зависят от постоянногопритока новых продуктов, в этом случае розничный магазин,предлагающий бренды-имитаторы, не несет убытков, связанныхс неудачными новыми продуктами.

Глава 3

Конкуренция с высококлассными маркамирозничных магазинов по качеству

Разница между ценой и себестоимостью шоколада Finest сетиTesco на 65 % больше, чем у шоколада Cadbury.

Розничные магазины уже не ограничиваются традиционныминемаркированными товарами и брендами-имитаторами, они начинаютиспользовать более хитроумные методы. Постепенно розничныемагазины признают тот факт, что классическая стратегия брендинга,основанная на брендах-имитаторах, помогает в конкурентной борьбес торговыми марками производителей, но не способствуетдифференциации магазина, не делает его отличным от другихмагазинов. Эта стратегия не предлагает покупателю никаких стимуловделать покупки именно в этом магазине, отдать ему предпочтение,поскольку у каждой крупной розничной сети есть эквивалентныесобственные марки. И часто отличить розничные марки одногомагазина от другого позволяет лишь название магазина на этикетке{56}.Чтобы избежать коммодитизации[1], розничные магазины вкладываютденьги в развитие высококлассных (премиальных) собственных марок.

Возникновение высококлассных собственных марок розничныхмагазинов стало одним из главных направлений развития розничнойторговли. И хотя феномен высококлассных собственных марокрозничных сетей привлекает внимание популярной и специальнойпрессы, никто не пытался дать его строгое определение – что значит«высокий класс» и с чем это сравнивать. Имеется в виду высокоекачество или высокая цена? Или и то и другое? Или качество и ценавысокие по сравнению с брендами ведущих производителейили по сравнению с брендами-имитаторами?

Два типа высококлассных розничных марокКак нам кажется, раньше о «высококлассных собственных марках

розничных сетей» говорили, если хотели противопоставить ту или иную

марку брендам-имитаторам, а не ведущим брендам производителей.Высококлассные марки розничных магазинов превосходят по качествубренды-имитаторы и стоят дороже. По сравнению с ведущимитрадиционными брендами они стоили дешевле, однако при этомв рекламе обращалось внимание на их высокое качество.

Если объективно говорить об их качестве, то розничные сетистремятся, чтобы по качеству их высококлассные собственные маркипревосходили товары ведущих марок производителей. Но дажеобъективное качество во многих категориях оказывается относительносубъективным. К примеру, можно ли считать показателем болеевысокого качества наличие у товара одного уникального свойстваили лучшую упаковку? Можно сказать, что качество большинствавысококлассных марок розничных магазинов соответствует качествутоваров традиционных брендов, а иногда даже выше. К примеру, 13товаров под маркой Private Selection (высококлассная марка сетиKroger) получили «Печать одобрения» от журнала Good Housekeeping,а один из крупнейших соперников сети Kroger сеть Albertsons получилаотраслевые премии за коньяк под собственной маркой магазинапод названием Origine{57}.

Важное различие между высококлассными марками розничныхмагазинов и традиционными брендами-имитаторами состоит в том,что в первом случае розничный магазин четко намерендифференцировать свой товар по качеству и противопоставить еготовару под маркой производителя и потому отказывается от попытоккопировать упаковку товаров под маркой производителя. Розничныемагазины хотят дифференцировать свои высококлассные собственныемарки и открыто противопоставить их другим брендам производителейи розничных магазинов.

Высококлассные марки розничных магазинов мы делим на два типа:• недорогой вариант высококлассных розничных марок: марки,

которые сочетаются с предложением «лучше и дешевле» (см. рис. 2.1).Магазин стремится предложить потребителю товар, которыйпо качеству не уступал бы товарам ведущих брендов производителейили даже превосходил их, но продавался бы по более низкой цене;

• высококлассные дорогостоящие розничные марки, которыепревосходят по качеству ведущие бренды производителей и стоятдороже их. В этом случае магазин стремится предложить потребителю

самое лучшее из того, что можно купить.

Как мы покажем ниже, высококлассных дорогостоящих розничныхмарок по-прежнему немного, а высококлассные недорогие маркистановятся все более популярными.

Высококлассные недорогие розничные марки –лучше и дешевле

Создавая недорогие варианты высококлассных розничных марок,магазин сначала ориентируется на стандарт товаров под маркамиведущих производителей, а затем пытается разработать продукт болеевысокого качества, но по более низкой цене. Если розничный магазинсправится с этой задачей и сможет убедить покупателей в отличныхкачествах товара, то жизнь производителей традиционных брендовстанет совершенно невыносимой. К этому стремятся все,кто разрабатывает стратегии собственных марок торговых сетей.Именно в этом состоит честолюбивая цель розничных магазиновво всем мире, независимо от того, чем они торгуют, крупные ониили мелкие.

Американский розничный магазин Staples торгует товарамидля офиса и расходными материалами, более тысячи различных видовтоваров продаются под маркой Staples – самоклеящиеся листкидля записи, ножницы из нержавеющей стали, картриджи для лазерныхпринтеров. Исполнительный вице-президент компании, отвечающийза управление цепочкой поставок, сказал: «Наша стратегия состоитв том, чтобы развивать бренд Staples, а не просто предлагатьпотребителям товары под собственной маркой. Ставя на наши товарылоготип и бренд Staples, мы заявляем, что это товары более высокогокачества, чем товары национальных брендов, и при этом предлагаемданные товары по более низкой цене»{58}. Поэтому сеть Staplesвкладывает средства в разработку продуктов. В 2004 г. Staplesзарегистрировала 25 патентов и взяла на работу Майкла Кента, которыйдо этого был гуру разработки продуктов и дизайна упаковки в компанииBIC.

Американская сеть супермаркетов Ukrop’s Super Markets базируетсяв Ричмонде, штат Вирджиния. Вице-президент компании, отвечающий

за управление товарными категориями, заметил, что сеть Ukrop’s «хочетпредлагать потребителю товары, которые по качеству не уступаюттоварам ведущих национальных брендов или даже превосходят их,но по более низким ценам»{59}.

Сеть Costco заявила, что будет развивать собственную маркуKirkland Signature только в том случае, если сможет сделать товары этоймарки лучше и дешевле, чем товары ведущих производителей{60}.

В Европе, где возникло направление высококлассных марокрозничных магазинов, компания Ahold, владеющая супермаркетамиAlbert Heijn, утверждает, что будет позиционировать свою маркуне как дисконтную, а как оптимальное соотношение цены, качестваи уникальности. Сеть Albert Heijn по-прежнему стремится сделатьсобственную марку дешевле традиционных брендов, но еще она хочетпозиционировать марку на основе уникальных рецептов изготовленияпродукции и высокого качества товаров{61}.

Австралийская сеть Woolworth’s предлагает недорогой вариантвысококлассной марки под названием Select, сеть стремится, чтобытовары под этой маркой были товарами наивысшего качества в своейкатегории, но цена этих товаров была бы более выгодной по сравнениюс ценами на сопоставимые по качеству бренды производителей{62}.(Сеть Woolworth работает в США, Великобритании, Южной Африке,Австралии, но это отдельные компании, с разным ассортиментоми различным позиционированием.)

President’s Choice сети Loblaws – стратегиянедорогой высококлассной марки

Канадская розничная сеть Loblaws имеет более 1050 магазинов и 500магазинов-партнеров, где продается 5 тыс. видов товаровпод собственными марками сети. Товары под собственными маркамисоставляют 30 % общего объема продаж. Высококлассная марка сетиPresident’s Choice включает бакалейные товары, финансовые услугии даже услуги мобильной связи. Покупательская лояльностьв отношении бренда President’s Choice впечатляет.

Марка President’s Choice призвана напрямую конкурироватьс самыми крупными из традиционных брендов. Маркетинговая

политика бренда President’s Choice не основана на ценах,а подчеркивает качество ингредиентов и тщательность, с которойпродукты изготавливаются{63}. К примеру, President’s Choiceутверждается, что оливы для изготовления масла «собираютсяс деревьев, посаженных более 80 лет назад, а масло производится путемпервого холодного отжима вызревших на солнце плодов». В сухиезавтраки марки President’s Choice стали добавлять в два раза большеизюма (столько же изюма в сухих завтраках марки Kellog), но при этомцена продукта President’s Choice не изменилась{64}.

Чтобы разрабатывать товары, которые будут конкурироватьпо качеству и уникальным свойствам с товарами традиционныхбрендов, сеть Loblaws вкладывает средства в исследования рынкаи старается установить тесные отношения с производителями товаровдля марки магазина. К примеру, рыночные исследования Loblawsпоказали, что покупатели хотят, чтобы в шоколадном печенье былобольше шоколадной крошки, чем в печенье Chips Ahoy от лидера рынкаNabisco. Поэтому в печенье Decadent под маркой President’s Choiceсодержалось 39 % шоколадной крошки от веса печенья по сравнениюс 19 % в печенье Chips Ahoy! Кроме того, в отличие от печенья ChipsAhoy для изготовления печенья Decadent используетсяне гидрогенизированное кокосовое масло, а натуральное сливочное,а вместо искусственной шоколадной крошки – настоящийвысококачественный шоколад{65}. В результате продукция под маркойDecadent стала в Канаде лидером рынка печенья с шоколаднойкрошкой{66}.

Изначально компания Loblaws выводила на рынок линию President’sChoice с целью дифференцировать свои товары на фоне товаровконкурирующих производителей бакалеи. Но по мере того, как линиястановилась все более популярной, сеть начала продавать на неелицензии розничным магазинам в США, где у сети Loblaws нет своихмагазинов{67}. Успех марки President’s Choice вдохновил сеть Wal-Martзапустить собственную высококлассную марку под названием Sam’sChoice.

Высококлассные дорогие розничные марки: лучшеепредложение

Хотя большинство высококлассных марок розничных магазиновнесколько дешевле, чем товары ведущих производителей,уже существует ряд высококлассных марок розничных сетей, которыестоят дороже традиционных брендов. Многие потребители, особеннов Европе, не считают товары розничных сетей бедными родственникамитрадиционных брендов и готовы больше платить за эти товары, которыепо качеству превосходят товары традиционных брендов{68}.

Высококлассные розничные марки впервые появились в Европе,в частности в Великобритании. Пионерами стали розничные магазиныMarks & Spencer, Sainsbury и Tesco. У сети Sainsbury естьвысококлассная линия товаров под собственной маркой – Tastethe Difference (Почувствуй разницу), и товары этой марки напрямуюконкурируют с традиционными брендами и марками других розничныхмагазинов не по цене, а по качеству. Вызов звучит даже в названиимарки! Линия включает 800 различных продуктов, а ее продажив 2005 г. превысили 800 млн долл.

Британская сеть магазинов Marks & Spencer торгует одеждой,пищевыми продуктами и товарами для дома исключительнопод собственными марками. В представлении покупателей продуктыпитания под маркой Marks & Spencer – это деликатесы,еда ресторанного качества, поэтому покупатели готовы заплатитьза товар Marks & Spencer больше. Белье под собственной маркоймагазина Per Una Due и одежда собственной марки St. Michael такжеочень популярны. Марки магазина Marks & Spencer в представлениипокупателей – это качество высшего класса, и 70 % покупателейв Великобритании уверены, что магазин предлагает товары болеевысокого качества, чем другие универмаги и сети супермаркетов{69}.

Сеть Woolworths в Южной Африке следует той же стратегии –высококлассных дорогих собственных марок. Сеть специализируетсяна продаже товаров под собственными марками, и почти все пищевыепродукты и товары смешанного ассортимента продаются в магазинахсети под маркой Woolworth по высоким ценам. Избрав такуюстратегию, сеть Woolworth обслуживает в Южной Африке покупателейс высокими доходами.

В США магазин Victoria’s Secret (женское нижнее белье) разработалнесколько высококлассных дорогих собственных брендов. Эти брендыпродаются по более высоким ценам по сравнению со стандартными

брендами магазина, хотя стоят при этом дешевле, чем дизайнерскиемарки высшего класса. Принадлежащий сети магазинов The Limitedбренд Victoria’s Secret представляет коллекции нижнего белья,косметики и парфюмерии, одежды для сна, колготок и модной одежды,выпускаемые под разными марками. Например, Body by Victoria –бесшовное моделирующее белье из микроволокна или хлопка, VerySexy – марка эротичного нижнего белья, Signature Cotton –повседневное хлопчатобумажное комфортное белье. В области нижнегобелья бренд Victoria’s Secret занимает пятое место в США, где 9 %респондентов отвечают, что они предпочитают именно эту марку{70}.Благодаря этому выручка тысячи магазинов сети составляет3 млрд долл.

Tesco Finest: высококлассный дорогой розничныйбренд

Чтобы понять суть явления высококлассных дорогих брендовторговой сети, мы исследовали стратегию ценообразования сети Tescoдля нескольких категорий товаров, в которые входят товары линииTesco Finest (рис. 3.1). К примеру, апельсиновый сок под маркамиMinute Maid и Tropicana стоит меньше, чем апельсиновый соквысококлассного бренда Tesco Finest магазина Tesco. Оказалось, что всетрадиционные бренды дешевле товаров под маркой Tesco Finest.

Хлеб из цельнозерновой муки марки Tesco Finest стоит 92 пенса,а традиционный бренд Kingsmill – 78 пенсов, хотя хлеб высококлассноймарки Kingsmill Gold в розничной продаже стоит 98 пенсов, что дорожехлеба Tesco Finest. Марка Kingsmill смогла успешно провестирасширение бренда, охватив верхние ценовые категории, и отделитьлинию Gold от стандартной линии.

Молочный шоколад под маркой Tesco Finest стоит 89 пенсов за 100граммов, что дороже товаров лидера в этой категории шоколадаCadbury, стоимость которого 54 пенса, но дешевле специализированныхбрендов: шоколад Lindt стоит 1,29 фунта. Аналогично сыр чеддер TescoFinest стоит 9,29 фунта за килограмм, что дороже, чем сыры марокColliers и Piligrims Choice, но дешевле сыра Cracker Barrel, которыйв розничную продажу поступает по цене 9,60 фунта за килограмм.

Часто встречаются высококлассные дорогие бренды розничного

магазина в таких категориях, как свежие продукты питания и готовыепродукты питания. В этих категориях розничные бренды продаютсяпо более высокой цене по сравнению с традиционными брендами,потому что действительно обеспечивают дополнительную выгодудля покупателя. К примеру, Tesco предлагает под собственной маркойсвежевыжатый апельсиновый сок, что не под силу производителямтрадиционных брендов, так как у них более длинный логистическийцикл.

Чтобы считаться высококлассной дорогой (премиальной) маркой,собственная марка магазина должна действительно стоить дороже,чем некоторые из товаров ведущих традиционных брендов в своейкатегории. Однако нишевые и специализированные бренды всегдабудут стоить дороже, чем высококлассные дорогие марки розничногомагазина, так как стратегия большинства розничных магазиновориентирована на массовый рынок. Мы хотим сказать,что высококлассный дорогой бренд розничного магазина иногдадействительно будет самым дорогим товаром в своей категории,но чаще найдутся товары традиционных брендов, которые будутпродаваться по более высокой цене.

Сеть Tesco пользуется тем, что ее дорогостоящая марка Finest –это сильный бренд: он был расширен и включает некоторые категориинепищевых продуктов (средства для ухода за телом, средства для ванныи душа, полотенца). Потрясающая иллюстрация данного утверждения –это кредитная карта Tesco Finest Platinum.

Управление высококлассным брендом розничногомагазина

Многие розничные магазины сегодня предлагают ассортиментсобственных марок высшего класса, которые по качеству не уступаютведущим брендам или даже превосходят их. Но независимо от того,назначается на эти высококлассные марки розничного магазина болеевысокая цена по сравнению с товарами традиционных брендов или нет,для поддержки своих высококлассных брендов розничные магазиныдолжны сконцентрировать усилия на совершенствовании товарови инвестировать в сбор данных о рынках.

Совершенствование товаровВысококлассная собственная розничная марка означает, что за этой

маркой стоит товар высокого качества и уникальный по свойствам.Часто под высококлассными собственными марками розничныемагазины продают фирменные товары, содержащие особыеингредиенты, которых больше нигде нет. К примеру, печеньес шоколадной начинкой Trader Joe’s, конкурирующее с продукциейOreos, производится из ингредиентов высочайшего качества. ПеченьеTrader Joe’s не содержит гидрогенизированных жиров, использованиекоторых позволяет увеличить срок хранения продуктов и добитьсястабильного вкуса, но при этом растет риск заболеваний сердечно-сосудистой системы.

Под высококлассными собственными розничными марками магазинможет предлагать продукты с уникальным вкусом. Йогурты маркиTesco Finest (см. рис. 3.1) стоят 36 пенсов за 100 граммов, при этомв ассортименте есть йогурты со вкусом шотландской малины,девонширской сливочной помадки, дикой голубики, шампанскогос ревенем. Сравните: биойогурт Danone Activia Bio без добавок стоит 19пенсов, а Danon Activia с инжиром – 25 пенсов. Что же касаетсяпродукции других традиционных брендов, то йогурты марки WeightWatchers стоят 27 пенсов, а йогурты Yeo Valley и Sveltesse – 30 пенсов.Только одна марка йогуртов в Tesco стоит дороже, чем товарысобственной марки магазина Tesco Finest: йогурт Muller Amore с дикимиспанским апельсином продается по цене 39 пенсов.

Высококлассные собственные марки розничных сетей продаютсяв особой упаковке, в отличие от бесцветных немаркированных товаровпрошлого и от упаковки товаров под брендами-имитаторами. Магазинне пытается запутать покупателей и заставить их думать, что этот товарпод его собственными марками является товаром традиционныхбрендов. Стратегия высококлассных розничных марок предполагаетразработку уникального позиционирования розничного магазина.

Для разработки уникальных товаров, уникальных вкусови уникальной упаковки розничному магазину потребуется завязатьпартнерские отношения с лучшими производителями,с производителями товаров под собственными марками магазина, чтобысовместными усилиями разрабатывать уникальную продукцию

специально для розничных магазинов. У производителей товаровдля собственных марок магазинов будут стимулы для этого тольков том случае, если их взаимоотношения с розничными магазинамибудут либо основаны на доверии и взаимных обязательствах, либозащищены зафиксированными в контракте гарантиями. Поэтомурозничные магазины, избравшие стратегию высококлассных(премиальных) собственных марок, должны «дозреть» до партнерскихотношений более высокого уровня, чем просто аутсорсинг продукциидля собственных марок по принципу самой низкой цены.

Инвестиции в сбор данных о рынкеКак розничные магазины смогли повысить качество продукции

под собственными марками? Представляется, что произошли большиеизменения в отношении розничных магазинов к собственным марками,они стали их рассматривать по-другому. Большинство ведущихрозничных магазинов, продающих товары под собственными марками,сейчас активно участвуют в позиционировании и производствепродуктов. Речь уже давно не идет о том, чтобы просто «шлепать» свойлоготип на все, что сходит с конвейера{71}. Магазины старательновкладывают деньги в разработку продуктов, в маркетинговыеисследования, в рекламу и продвижение, в дизайн упаковки и т. д.Для этого ведущие розничные магазины, продающие товарыпод собственными марками, должны постоянно получать сведенияо рынке. К примеру, сеть Tesco взяла на работу огромное количествомаркетологов из компаний, занимающихся потребительскими товарами,например из Unilever.

В качестве примера инвестиций розничных магазинов в разработкупродукции под собственными марками рассмотрим американскийунивермаг JCPenny. В этом универмаге самая высокая доля товаровпод собственными марками по сравнению с конкурентами: товарыпод собственными марками универмага составляют 40 % продаж.Однако у флагманского собственного бренда JCPenny, Arizona, делашли неважно. Чтобы изменить ситуацию, компания взяла на работуДжеффа Бергуса, который ранее возглавлял дизайнерские отделыв компаниях Geoffrey Beene и Izod. Бергус провел ряд исследованийи обнаружил, что средний покупатель товаров под маркой Arizona –

это человек 45 лет, а не 17–20, на которого ориентировалосьруководство JCPenny.

Для преобразования марки Arizona дизайнеров отправилина концерты Аврил Лавинь, чтобы они разглядывали аудиториюв поисках вдохновения. В новой телевизионной рекламной кампаниитоваров под маркой Arizona появились юные модели, одетые в джинсына бедрах и блузки, застегнутые на одну-две пуговицы. Как намкажется, такой подход не сильно отличается от эталонов, принятыхдля товаров традиционных брендов, которые часто считаются самымипередовыми в деле маркетинга. Сейчас марка Arizona приноситунивермагу JCPenny миллиарды долларов и составляет главную статьюего товарооборота.

Стратегии для высококлассных розничных марокЧтобы потребителям было проще идентифицировать товары

высококлассных розничных марок как товары самого высокого качестваиз продающихся в магазине, розничные магазины могут избратьразличные подходы к брендингу высококлассных собственных марок.Некоторые розничные магазины приняли для своих высококлассныхтоваров стратегию суббрендов с четким указанием на принадлежностьк определенному магазину. Так они сообщают покупателю, что этотовар самого высокого качества из всего ассортимента товаровпод собственными марками магазина. В качестве примера можнопривести марку AH Select или Safeway Select голландской розничнойсети Albert Heijn (слоган «Отдохни от обычных вещей»). У магазиновSaks Fifth Avenue есть линия Platinum, и ходят слухи, что одежда этоймарки производится на той же итальянской фабрике, где шьют одеждуArmani{72}.

Другие розничные магазины разрабатывают отдельнуювысококлассную марку. Эту стратегию используют сеть Wal-Mart (маркаSam’s Choice), сеть A&P (марка Master Choice), сеть Loblaws (маркаPresident’s Choice), сеть Kroger (марка Private Selection со слоганом«Давай, побалуй себя»). Это помогает противопоставитьвысококлассную линию и линии обычных товаров. Рассмотримдля примера бренд Signature магазина Shaw, запущенный в 2001 г.Бренд включает 300 разных видов товаров: бакалея, молочные

продукты, хлебобулочные изделия, мясные продукты. Хотядля производства продуктов питания используются высококлассныеингредиенты, покупка товаров под брендом Signature позволяетпокупателю сэкономить как минимум 5 % по сравнению с покупкойтоваров традиционных брендов. Сравните: стандартные товарыпод собственными марками Shaw позволяют экономить 10–20 %{73}.

Так как не все магазины могут позиционировать свои товарыкак высококлассные, некоторые розничные магазины принимаютстратегию кобрендинга, создавая совместный бренд с кем-либоиз ведущих производителей марочных товаров. К примеру, некоторыетовары серии Kirkland Signature сети Costco выпущены под совместноймаркой магазина Costco и кого-нибудь из известных производителей:купажированный кофе – Kirkland Signature и Starbucks, шоколад –Kirkland Signature и Hershey и Nestlé, сухие завтраки – Kirkland Signatureи Quaker, крупные бытовые приборы – Kirkland Signatureи Whirlpool{74}. Аналогично британская сеть супермаркетов Publixвыпускает свою основную марку мороженого под совместным брендомс Butterfinger. Это позволяет высококлассной марке магазинадобиваться более высокого уровня позиционирования в своейкатегории, чем это было бы возможно в отсутствие совместного бренда.Недостаток такой стратегии состоит в том, что доходы приходитсяделить с совладельцем бренда.

Есть и альтернативный подход – отделить высококлассную линиюот магазина. Розничный магазин дает своим высококлассным товарампод собственными марками бренд, где название магазинане фигурирует. Эта стратегия позволяет высококлассному брендудобиться более высокого позиционирования и большей гибкостив ценообразовании, так как в этом случае предлагаемый под такимбрендом товар не должен соответствовать общему имиджу магазина.Некоторые магазины вводят особые бренды для своих высококлассныхлиний товаров для здоровья и красоты: сеть Duane Reade ввела брендApt. 5, Fred Meyer – бренд Curfew Colors, Albertsons – бренд Identity,а CVS – бренд Essence of Beauty. Чтобы выгодно воспользоватьсяпотребительским спросом на высококлассные товары, в Пенсильваниисеть супермаркетов Giant Eagle запустила высококлассную собственнуюмарку макарон и сопутствующих продуктов под названием Laurenti.Эта линия включает 30 продуктов и в среднем стоит на 33 % дороже,

чем товары под розничными марками для среднего сектора рынка,но при этом дешевле, чем конкурирующие традиционные бренды.

Недостатки стратегии создания отдельного высококлассного брендасостоят в том, что он не помогает улучшить имидж розничногомагазина в такой же мере, как разработка собственноговысококлассного бренда, тесно связанного с магазином. Покупателипринимают отдельные высококлассные собственные марки магазиназа бренды, выступающие сами по себе, и часто не осознают, что этособственные марки розничного магазина. Так случилось с линиейодежды Style & co сети универмагов Macy, которая продаетсяв магазинах сети наряду с остальными марками модной одежды.В газете Miami Herald были приведены впечатления покупателя{75}.Барбара Харклроуд говорила, что, пока она не открыла для себя маркуStyle & co, она покупала одежду дизайнерских марок Liz Claiborneили Jones New York. Но потом она обнаружила, что может покупатьсопоставимые футболки и рубашки поло марки Style & co, но при этомзначительно экономить. Но как выяснилось, она не знала, что Style & coэто собственная марка универмагов Macy.

Эксклюзивная линия как высококлассный брендрозничного магазина

Иногда дизайнер уникального бренда может предоставитьэксклюзивное право на его продажу тому или иному розничномумагазину, например товары для дома марки Martha Stewart продаютсяв магазинах Kmart, а одежда Cheryl Tiegs – в магазинах Sears.Американская сеть универмагов Kohl’s часто подписываетэксклюзивные контракты или лицензионные соглашения срокомна один год о предоставлении эксклюзивного права продажи, напримеркомпания Quicksilver предоставила магазину эксклюзивное правона продажу одежды под маркой Tony Hawk, а компания Polo RalphLauren – право на эксклюзивную продажу коллекции мужской одеждыпод маркой Chaps. Строго говоря, такие бренды нельзя рассматриватькак собственные марки розничного магазина, поскольку брендпринадлежит дизайнеру, а не розничному магазину. Однако с точкизрения стратегии розничного магазина роль таких брендов аналогичнароли высококлассных розничных марок.

Американская сеть Target успешно использовала стратегиюэксклюзивных дизайнерских марок в конкурентной борьбе с магазиномWal-Mart. Раньше марка мужской и женской одежды Mossimoпродавалась в разных универмагах, сейчас она эксклюзивно продаетсяв магазинах Target и пользуется популярностью у покупателей,как и линия товаров для дома Michael Graves, которые можно купитьтолько в сети Target. Другие эксклюзивные бренды Target включаютлинию макияжа от Sonja Kashuk, линию повседневной одежды Cherokee(магазин обладает лицензией на право эксклюзивной продажи этойлинии в США), линию молодежной одежды Xhilaration, линию товаровдля кухни Kitchen Essentials от Calphalon, аксессуары для дома Waverly,коллекцию постельного белья от Woolrich. Магазин заключилэксклюзивную сделку с актрисой и певицей Хилари Дафф на продажупрестижных товаров под ее брендом. Среди дизайнерских предложенийвысшей категории универмаг реализует линейки товаров,разработанные специально для Target дизайнерами Айзаком Мизрахии Лиз Ланге.

Target сейчас занимает второе место по величине среди крупныхрозничных магазинов США, на первом Wal-Mart. Target разграничиваетсвои услуги и услугу своего главного конкурента, предлагая товарыболее высокого класса, больше соответствующие ультрамоднымтенденциям, хотя цены при этом остаются низкими. Его слоганпризывает покупателей «Ждать большего. Платить меньше». Цельмагазина состоит в том, чтобы проводить последовательную политикуценообразования на свои товары; огромное внимание уделяетсяоформлению витрин и организации экспозиции в торговых залах.Благодаря высококлассным собственным маркам сеть Target привлекаетболее молодую и более состоятельную, чем у Wal-Mart, клиентуру –городских жителей, внимательно следящих за модными тенденциями.Поэтому магазин уходит от простой конкуренции по цене, т. е. из тойобласти, где Wal-Mart всегда будет в выигрыше.

Высококлассные собственные марки розничныхмагазинов: за и против

Собственные марки розничных магазинов прошли долгий путь.Забудьте старый образ – туалетная бумага или консервированная

фасоль, дешевые, низкокачественные, в черно-белой упаковке. Сегоднябольшинство розничных марок конкурируют с традиционнымибрендами по соотношению цены и качества, а розничные магазинысовершенствуют качество и имидж своих товаров, свою политикуценообразования. Иногда, как показывает пример серии Finestмагазинов Tesco, эти товары могут быть дороже товаров знаменитыхбрендов с давней историей (Cadbury, Danone или Tropicana).

Выгоды высококлассных розничных марокЕсли контролируются затраты на разработку и вывод товаров

на рынок и розничный магазин способен убедить покупателяв превосходном качестве своих товаров, высококлассные розничныемарки становятся для магазина в высшей степени прибыльными.Как показывает рис. 3.1, высокие цены на товары высококлассныхрозничных марок по сравнению с ценами на товары традиционныхбрендов означают, что теоретически разница между ценойи себестоимостью этих товаров для розничного магазина должна бытьочень большой. Розничный магазин не должен тратить на рекламувысококлассных марок своего магазина столько же, сколько тратятна рекламу производители традиционных брендов, не долженорганизовывать в магазине специальные рекламные акции или держатьштат торговых агентов.

Высококлассные марки – Tesco Finest, AH Excellent, Arizona,President’s Choice – стимулируют покупательскую лояльностьпо отношению к магазину, ведь покупатели специально идут в тотили иной магазин, чтобы купить продукт под маркой этого магазина.Бренд лекарств от диабета ReliOn магазина Wal-Mart – это еще одинпример собственной марки розничного магазина, которая активностимулирует покупательскую лояльность: чтобы купить товары маркиReliOn, которой они сохраняют верность, люди специально идутв магазины сети Wal-Mart.

Высококлассные розничные марки способствуют улучшениюимиджа всего ассортимента собственных марок розничного магазина.Если розничный магазин вкладывает деньги в качество товаровпод высококлассными собственными марками, эти затраты окупаются.Независимый и уважаемый журнал Customer Reports в своем рейтинге

поместил многие товары под высококлассными марками розничныхмагазинов Wal-Mart, Safeway, Winn-Dixie Stores, Albertsons, The KrogerCompany в списки десяти лучших брендов в ряде товарных категорий –арахисовое масло, консервированный тунец, сухие завтраки с отрубямии изюмом, мороженое, клубничный йогурт{76}.

Исследование McKinsey показало, что разработка сильного брендав розничной отрасли дает реальные финансовые выгоды{77}.В исследовании оценивалась сила брендов (качество, отличительныесвойства товара, стабильность уровня качества) для четырех типоврозничных магазинов в США: супермаркеты (Kmart, Target, Wal-Mart),универмаги (Bloomingdale’s, Saks, Neiman Marcus), магазины общегопрофиля (JCPenny, Sears), магазины-склады (Circuit City, Best Buy).Для каждого типа магазина было установлено, что чем сильнее бренд,тем больше объем продаж на квадратный метр торговой площади.

Затраты на высококлассные бренды розничныхмагазинов

Совершенствуя собственные марки и делая их более похожимина традиционные бренды, розничные магазины приходят к той жеструктуре издержек, что и производители традиционных брендов,и сталкиваются с теми же рисками. Например, магазин Saks FifthAvenue в 2004 г. выпустил три новых собственных розничных бренда,но ни один из них не добился ожидаемого успеха. Сеть Saks плохосправилась с прогнозированием объема продаж, и магазину пришлосьпойти на значительные уценки, а значит, сократилась прибыль.

В 2005 г. специалисты по торговле, закупщики, дизайнерыи специалисты по упаковке американской сети Staples совместнымиусилиями разработали новый дизайн 600–700 упаковок{78}. А сетьSupervalu представила новый бренд Carlita, специальноориентированный на испаноязычных американцев. Supervalu потратилаболее года на проведение маркетинговых исследований, нанималаконсультантов по построению брендов, а ее генеральный директор дажевыучил испанский язык{79}. Затраты на запуск такой высококлассноймарки для розничного магазина, что хорошо известно производителямтрадиционных брендов, могут быть довольно высокими. И в отличие

от производителей традиционных брендов у розничных магазиноввесьма ограниченные возможности окупить эти инвестиции,так как розничные бренды продаются только в магазинах конкретныхрозничных фирм. Даже розничные сети, которые вышли на мировойрынок, обычно работают самое большее в 30 странах. Наоборот, брендыкрупных производителей продаются во всех магазинах и во всем мире.

Во многих категориях товаров невозможно позиционировать брендкак высококлассный, если не наделить его какими-нибудьнематериальными выгодами, имиджем. Розничные магазины,торгующие высококлассными собственными брендами, для этого давнои успешно используют оформление упаковки и рекламные экспозициив торговом зале. Однако для создания определенного имиджа брендароль рекламы в средствах массовой информации остается важной,пожалуй, пока без нее не обойтись. Но это также стоит очень дорого,а клиентская база магазина может оказаться недостаточно большой,чтобы окупились вложенные в рекламу средства.

Сейчас, когда розничные магазины начинают заниматьсяразработкой новых товаров и новых брендов, они должны учитывать,что производители традиционных брендов долгие годы занималисьтем же, т. е. дизайном, разработкой, маркетингом и продажей новыхтоваров и брендов. Но большинство новых товаров и брендов терпятнеудачу. Подведем итоги: имитируя традиционные бренды в том,что касается разработки товаров и маркетинга, розничные брендыначинают терять свои исходное преимущество – более низкие цены.

Избирательный подход к конкуренциис высококлассными брендами розничныхмагазинов

Хотя розничные компании заявляют, что разрабатывают нечтобольшее, чем товары-имитаторы под брендом розничного магазина,правда состоит в том, что в большинстве случаев это амбиции,а не реальность. Да, верно, что сегодня розничные магазины часторазрабатывают упаковку, которая помогает позиционировать магазин,а не просто копируют упаковку традиционных брендов. Да, естьпримеры розничных брендов, обладающих уникальными свойствами

или по качеству превосходящих традиционные бренды. Но пока этобольше исключение, чем правило. Товары под собственными маркамирозничных сетей остаются примерно на том же уровне качества,что и товары традиционных брендов, а значит, это вполне приемлемоекачество при более низких, чем у традиционных брендов, ценах.

Розничные магазины должны избирательно подходить к выборуконкурентов из числа традиционных брендов. Розничные магазины,которые добились успеха в построении сильных розничных брендов,атакуют в тех категориях товаров, которые позволяют им выделитьсобственные марки. Товары под собственными марками магазиновудовлетворяют потребности в некоторых видах продуктов, которыеранее отсутствовали в той или иной категории. Например, это могутбыть этнические продукты, диетические продукты, продукты,производимые на условиях добросовестной конкуренции{80}.

Высококлассные дорогостоящие собственные марки вполне реальныв категории готовых блюд, так как потребители все больше стремятсяк собственному удобству и готовы за это платить. В 1996 г. в розничныхмагазинах 65 % объема продаж свежих овощей составляли простыепродукты (зеленый салат и томаты), а к 2006 г. этот показатель снизилсядо 37 %. Одновременно с 35 до 63 % выросла доля готовыхкомпонентов для приготовления блюд (очищенные и нарезанныеананасы), блюд, которые надо только разогреть (готовая паста),и готовых к употреблению продуктов – ежегодный прирост объемапродаж этих категорий товаров превысил 15 %{81}.

Основные выводыУспешные высококлассные бренды розничных магазинов• Позволяют выделить розничный магазин среди других и поэтому

стимулируют покупательскую лояльность.• По объективным показателям качества превосходят традиционные

бренды.• Предлагают уникальные товары, ингредиенты, вкусы.• Продаются в характерной упаковке, которая подчеркивает их

отличие от торговых марок производителей, а не копируеттрадиционные бренды, как это происходит в рамках стратегии брендов-имитаторов.

• Стоят обычно примерно столько же, сколько торговые маркибольшинства производителей, а в некоторых случаях цена на них будетвыше, чем традиционных брендов.

• По своему потребительскому предложению означают открытыйвызов традиционным брендам в плане качества.

• Обычно обладают некоторым имиджем.

Розничные магазины, которые имеют успешныевысококлассные собственные бренды

• Вкладывают деньги в маркетинговые исследования с цельювыявить желания потребителей, которых не удовлетворяюттрадиционные бренды производителей.

• Не просто заключают контракты на поставки с производителями,у которых самые низкие цены, а ищут производителей с особымивозможностями.

• Выбирают способ создания бренда для высококлассной линии:• используют бренд магазина в сочетании с суббрендом (например,

Tesco Finest), который создает имидж, соответствующийвысококлассному позиционированию;

• не связывают название магазина с названием отдельного бренда,который позиционируется как высококлассный (например, джинсыThe Limited Seven7);

• ищут партнера с более высоким статусом (например, сетьмагазинов Sears в качестве такого партнера избрала модель ШерилТигз), чтобы выпускать совместный бренд для высококлассной линии.

• Придают бренду высококлассной линии определенный имидж,используя рекламу в торговых залах и в средствах массовойинформации.

• Проводят глубокий анализ инвестиций с учетом того факта,что розничный магазин получает более высокие прибыли, но при этомнесет затраты на разработку и маркетинг продукта, а также рискуетпотерпеть неудачу и пойти на уценки.

• Используют возможности реализовать свой розничный брендв неконкурирующих розничных магазинах (так продается брендPresident’s Choice), чтобы добиться достаточного уровня окупаемостиинвестиций.

Глава 4

Конкуренция за рационального потребителя –новые товары под маркой торговой сети

Товары под собственными марками приносят розничной сетиAldi 95 % ее доходов от продаж, которые составляют 43 миллиардадолларов.

Розничные сети начали анализировать сущность и содержаниеведущих брендов и, основываясь на результатах этого анализа,разрабатывали товары-имитаторы и высококлассные собственныебренды. В ходе этого процесса открылись и другие возможности,помимо простого копирования товаров под тем или иным брендом.Оказалось, что, жестко контролируя каждую составляющую издержекна продукт и оставляя только те издержки, которые объективноспособствуют созданию дополнительных, ценных для потребителясвойств, розничные сети могут разрабатывать товары хорошегокачества по очень низкой цене, и даже товары более высокого качества,чем просто хорошее. Для этого потребовалось исключить большинствоэлементов, направленных на создание имиджа (если не все такиеэлементы), – дорогостоящую упаковку и различные «избыточные»свойства.

Чемпионами в данной категории розничных марок-новинокостаются жесткие дискаунтеры – розничные сети типа Aldi, Lidl, Nettoв Европе. Кроме отрасли фасованных потребительских товаров такойстратегии с большим успехом следовали шведская сеть магазиноводежды H&M и шведский магазин мебели и товаров для дома IKEA.В США Wal-Mart и Costco успешно взяли на вооружение данныйподход в ряде категорий товаров. Однако пионером данной стратегиибыл магазин Aldi, его появление стало крупнейшим «событием»в европейской розничной торговле за последние два десятилетия.

Феномен AldiСеть Aldi стала пионером жесткого дисконтного формата –

небольшой торговой точки площадью около 1000–1500 кв. метров.

Магазин реализует всего 700 наименований товара. Для сравнения:в суперцентрах Wal-Mart продается 100 тыс. наименований товара,а в среднем супермаркете – 25 тыс. Магазины Aldi специализируютсяна продаже товаров под собственными марками, которые составляют90–95 % продаж магазина. У Aldi 7400 магазинов во всем мире, а еепродажи ежегодно составляют 43 млрд долл. Aldi в Германии занимаетоколо 20 % всего рынка. Даже в США у Aldi 740 магазинов, этойнемецкой сети принадлежит американская сеть Trader Joe’s.

Ключевой фактор – ограниченность ассортиментаОграниченный ассортимент – всего 700 наименований товара –

главная составляющая стратегии Aldi. Сеть Aldi специализируетсяна самых ходовых товарах и предлагает их под собственными марками,поэтому, как утверждают представители Aldi, делать покупкив магазинах сети просто и очень выгодно. Покупателей не вводятв замешательство бесчисленные ряды товаров, отличающихся другот друга только названиями брендов. И хотя сеть Aldi продаети упакованные мясные продукты, и хлебобулочные изделия, в еемагазинах вы не найдете ни свежего мяса, ни рыбы, ни выпечки,а ассортимент овощей и фруктов очень ограниченный. В результатепокупателям часто приходится делать дополнительные покупкив традиционных супермаркетах.

Политика собственных марок сети Aldi предполагает использованиеразнообразных брендов для различных категорий товаров (на самомделе все это не более чем «вымышленные» марки), чтобы, хотя магазинспециализируется исключительно на товарах под собственнымимарками, у покупателя создавалась видимость большого выбора. Вместотрадиционной кока-колы в магазине продается напиток Bueler Cola,а вместо бумажных салфеток марки Kleenex – салфетки Royal Avenue.Сухие завтраки марки Millville, замороженные тортилья и сальса CasaMamita, крекеры Snack Rite, шоколадное мороженое Havana Lane,стиральный порошок D-san, пленка для упаковки продуктов Goliath,кофе Beaumont, пятновыводитель Oxi-fix, средство для мытья посудыAlio, курица Kirkwood и т. д. Это стратегия «дома розничных брендов»вместо стратегии «розничного бренда дома», а большинство розничныхмагазинов (Whole Foods, Safeway, Tesco) следуют последней.

Чтобы сделать процесс совершения покупок увлекательнымдля покупателя вопреки ограниченности ассортимента, Aldi предлагаетзамечательную коллекцию небакалейных товаров, известнуюкак Surprise Buys (покупки-сюрпризы). Каждый четверг в магазиныпоступают новые товарные наименования этой коллекции, а когдатоварный запас раскупается, приобрести их уже невозможно. В качествепримера можно привести компьютеры собственной марки Aldi:персональный компьютер Medion в Великобритании стоит менее 500фунтов, а ноутбук этой марки в Германии – меньше 1000 евро. Активнопродвигаемый и рекламируемый в магазинах Aldi товар серии SurpriseBuys помогает привлекать в магазины больше покупателей: обычно онраспродается в течение двух дней, а в некоторых случаях – за два часа.

Высочайшее качество по низким ценамСеть Aldi стремится предлагать товары высочайшего качества

по невероятно низким ценам. Компания этого добивается,концентрируясь только на самом основном, постоянно ищет новыеспособы снизить цены. Все товары разрабатываются совместнос ведущими поставщиками и в соответствии с высочайшимистандартами качества. Единственное исключение – кофе, которыйпроизводится на собственных заводах Aldi. Многие поставщики Aldi –это ведущие производители фасованных потребительских товаров,которым просто надо продать излишек производственных мощностей.Специалисты самого магазина и независимых лабораторий постоянноконтролируют качество. Обязательства в плане качества подкрепляютсятем, что каждый продукт в магазине имеет гарантию качества.

При сравнении цен разных магазинов в большинстве категорийтоваров Aldi выходит победителем. В Австралии пластиковая пленкаGoliath, собственная марка Aldi, продается по цене 1,29 австрал. долл.за рулон 60 метров, а пленка марки Glad стоит 3,71 австрал. долл.В США Costco продает две упаковки бубликов, по шесть штук каждая,за 3,45 долл., а в Aldi одна упаковка из шести бубликов стоит 99 центов.В Costco продаются большие пластиковые упаковки йогуртов по 230граммов каждый, где один йогурт стоит 50 центов, а в Aldi один такоййогурт стоит 29 центов, и их можно приобретать по отдельности,а не только целыми упаковками. В Германии в сети супермаркетов

Edeka стиральный порошок Ariel компании P&G стоит 4,65 евро за 30таблеток, в супермаркетах Metro стиральный порошок Persil фирмыHenkel стоит 5,79 евро за 30 таблеток, но Aldi выигрывает у всех –в магазинах этой сети стиральный порошок марки Tandil продаетсяпо цене 2,99 евро за 36 таблеток{82}. Невероятно, но факт: корзинатоваров под марками сети Aldi стоит на 50 % дешевле, чем корзинатех же товаров под традиционными брендами.

Разумеется, что все эти сравнения цен ничего не говорят о различиив качестве. Но именно в этой области сеть Aldi добилась особенныхуспехов. Она активно поддерживает независимую экспертизу качествасвоих товаров. На веб-сайте сети в Великобритании есть специальнаястраница, посвященная публикациям в английских средствах массовойинформации о товарах под маркой Aldi (отдельные выдержки из этихпубликаций приводятся в табл. 4.1){83}. В Германии товары Aldiпобеждали на независимых конкурсах и дегустациях. В результате сетьAldi стала третьим из наиболее уважаемых корпоративных брендовпосле компаний Siemens и BMW и опередила DaimlerChrysler{84}.Поразительно, но 89 % немецких семей в 2004 г. хотя бы раз совершалипокупки в магазинах Aldi. И неудивительно, что Клаус Якобс (емупринадлежит бренд Jacobs Coffee, который входит в Kraft) сказал фразу,которую цитирует немецкий деловой журнал: «Ясно, что нашимконкурентом номер один является Aldi»{85}.

Более низкие системные издержкиАссортимент Aldi насчитывает 700 наименований товаров, поэтому

скорость реализации каждой товарной позиции выше, чем в любомдругом розничном магазине, и магазин может диктовать свои условияна переговорах с поставщиками. Такой узкий фокус позволяет компаниив совместной работе с поставщиками добиваться правильногосоотношения цены и качества. Но ценовые преимущества магазина Aldiоснованы не столько на том, что магазин покупает товар у поставщиковпо более низким ценам, сколько на том, что издержкина технологические операции в Aldi намного ниже, чем в любом другоммагазине. Иными словами, магазин Aldi более эффективно обеспечиваетпередачу товара от поставщиков к покупателям.

В магазинах Aldi общие издержки, прибавляемые к закупочным

ценам на приобретение товара у поставщиков, составляют 13–14 %(по 2 % за логистику, аренду, накладные расходы, маркетинг и около5 % составляют затраты на персонал). Наоборот, в традиционныхсупермаркетах, включая могущественный Wal-Mart, затраты на каждыйкомпонент издержек будут в два раза больше, а значит, к своимзакупочным ценам они должны прибавлять в два раза большиеиздержки – 28–30 %.

Чтобы позиционироваться в категории самых дешевых дисконтныхмагазинов, Aldi покупает недорогие участки преимущественнона окраинах городов или на не самых оживленных улицах, строит

дешевые склады, нанимает минимум рабочей силы, выставляет товарына транспортных палетах, а не на полках. В отличие от большинстварозничных магазинов, которые в каждой стране подчиняются местнойполитике ценообразования, в магазинах Aldi во всех странах ценыодинаковые. Aldi считает это своим принципом: потребители должныплатить за бакалейные товары одну и ту же цену независимо от того,где они живут. Такой подход в значительной мере способствуетподдержанию имиджа магазинов Aldi как «борца за права потребителя».

У касс магазина всегда просторно, а штрих-код сканируетсясо скоростью молнии, поэтому даже покупатели с очень большимколичеством покупок обслуживаются быстро, и у них не остаетсячувства неудовлетворенности. Покупатели должны приносить с собойпакеты или покупать пакет за небольшую плату. Они платят залогза тележку, который получают обратно, возвращая тележку на место;благодаря этому отсутствует необходимость в рабочих, которые будутсобирать и ставить на место тележки, разбросанные по автостоянке.

В магазинах Aldi продается половина всех товаров, выпущенныхв Германии под марками торговых сетей. Когда генеральный директородной из крупнейших фирм, производящих фасованныепотребительские товары, посещал европейскую штаб-квартиру своейкомпании, президент европейского отделения пожелал показатьначальнику конкурента, который вызывал у него наибольшуюозабоченность. И он отвел своего босса в магазин Aldi!

Подражатели AldiУспех Aldi привел к тому, что стратегию магазина стали копировать.

Лучше всего скопировать концепцию Aldi получилось у немецкой сетиLidl & Schwarz: у этой сети в Европе 5 тыс. дисконтных магазиновс минимальным набором услуг, в них продается не более 800наименований товаров. Магазин Lidl в меньшей степени концентрируетусилия на собственных марках: только 65 % товаров продаетсяпод собственными марками сети. (Сравните это с 95 % товаровпод собственными марками в сети Aldi.) Однако общие показателипродаж магазина приблизительно те же, что и у сети Aldi. Копируяметоды низкозатратных операций Aldi, Lidl бросает вызов своемусопернику и даже обгоняет его на некоторых рынках – особенно

во Франции и Британии, а в последнее время даже в Германии{86}.Огромное количество «мерседесов» и BMW, припаркованных возлемагазинов Aldi и Lidl, иллюстрирует известный афоризм: беднымнизкие цены необходимы, богатые их просто любят.

В США самые дешевые дисконтные магазины иногда называют«долларовыми магазинами», и их количество растет на 14–17 % в год.Можно предсказать, что в Канаде и США магазины этого форматабудут расти быстрее всех остальных. Ведущие игроки в этом секторев Северной Америке – Dollar General (7320 магазинов), Family Dollar(5466), Dollar Tree (2735), Supervalu (1287 магазинов) и Aldi (780магазинов). И хотя в основном в этих магазинах в США покупкисовершают семьи с годовым доходом менее 30 тыс. долл., четвертьамериканцев с доходами более 100 тыс. долл. по крайней мере два разав год совершают покупки в этих магазинах{87}.

Save-A-Lot – одна из наиболее быстрорастущих розничных сетейв США, объединяющая более 1200 магазинов, ее совокупный доходот продаж составляет 4 млрд долл. Сеть ориентируется на бедных,которые живут в старых частях городов, где обычно не строятсякрупные супермаркеты и большие торговые центры. У компании оченьнизкие цены. Исследование, проведенное в Мемфисе и егоокрестностях, показало, что цены Save-A-Lot были на 11 % ниже ценWal-Mart на аналогичные товары под собственными марками сети Wal-Mart{88}. К примеру, килограмм бананов в Save-A-Lot стоит 64 цента,а в ближайшем магазине Wal-Mart – 1,06 долл. Конкуренция заставилагенерального директора Wal-Mart Ли Скотта сказать инвесторам:«Я надеюсь, вы не будете недооценивать этот магазин жесткогодисконтного формата»{89}.

Как и все долларовые магазины в США, Save-A-Lot склоненпродавать больше товаров под торговыми марками производителей,чем это делают европейские магазины того же уровня. Но у негов ассортименте только 1250 наименований товаров, и товарыпод собственной маркой продаются в магазине вместе с самымипопулярными из традиционных брендов в каждой категории. Благодарякомбинации товаров под собственными марками и бестселлеровиз числа традиционных брендов у магазина очень низкий объемтоварных запасов и высокий товарооборот. Наценки и операционныеиздержки остаются низкими, поскольку устраняется все, кроме

необходимого минимума, – товары выставлены в картонных коробках,за пластиковые пакеты покупатели должны платить. Благодаря высокойскорости товарооборота магазину удается получать приемлемыеприбыли на активы, даже несмотря на относительно низкую чистуюприбыль.

В 1979 г. братья Альбрехт (владельцы Aldi) приобрели в США сетьTrader Joe’s. Они добились невероятного успеха, избрав стратегию,противоположную по отношению к стратегии Aldi. Магазины TraderJoe’s предлагают деликатесные продукты и вина по умеренным ценам.Сейчас в сети более 250 магазинов, а ее продажи с 1990 г. растутв среднем на 23 %. В год сеть открывает 15–20 новых магазинови воздерживается от большинства видов акций по продвижениютоваров. На 80 % ассортимент магазинов сети состоит из товаровпод собственными марками, при этом применяется стратегия гибкогоформирования ассортимента. Менеджеры по закупкам сети Trader Joe’sездят по всему миру в поисках выгодных приобретений и закупают тотили иной товар только в том случае, если сделка представляется оченьудачной. Таким образом ассортимент постоянно обновляется,а покупатели осваивают навигацию по магазину. Однако, как и Aldi,сеть Trader Joe’s полагается на жесточайший контроль издержек,низкую арендную плату и выгодные цены.

H&M – бренд новинок в области модной одеждыШведская сеть магазинов одежды H&M основана в 1947 г.{90}

К 2006 г. в компании работало около 50 тыс. сотрудников, а сетьнасчитывала 1200 магазинов в 22 странах. Ее продажи в 2005 г.составляли 7,5 млрд долл., а прибыль – 1,7 млрд долл. Концепциябизнеса H&M следующая: предлагать модную одежду по самойвыгодной цене. Чтобы ассортимент соответствовал последней моде,сеть H&M имеет собственный отдел дизайна и закупок. А чтобы ценына одежду были низкими, 60 % всей одежды производится в Азии,а остальное – в других районах с низкой стоимостью рабочей силы.Магазин добивается самых выгодных цен следующим образом:

• нанимает очень мало посредников;• делает закупки большими партиями;• специалисты сети хорошо разбираются в дизайне, моде, тканях;

• покупает правильную продукцию на правильных рынках;• на каждой стадии процесса контролирует издержки;• имеет эффективную систему сбыта.

Брендинг H&MЛинии мужской, женской и детской одежды и ассортимент

косметики H&M ориентированы на покупателей, которые не хотятплатить лишние деньги. Хотя все товары H&M продаютсяпод собственной маркой сети, магазины H&M используют комбинациюсобственных марок и суббрендов, чтобы у покупателя создавалосьощущение, что он выбирает из нескольких марок. К примеру, женскаяодежда H&M выпускается под одним из суббрендов – Hennes(для женщин от 25 до 35 лет), L. O. G. G. (повседневная одеждав спортивном стиле), Impuls (модные тенденции для молодых женщин),BiB (линия одежды больших размеров), Woman (классика), Clothes(актуальные тенденции), MAMA (одежда для беременных и кормящих),Rocky (молодежная одежда). Различные суббренды есть для мужскойи детской одежды.

В отличие от сети Aldi, которая специализируется на утилитарныхтоварах, а ее целевым сегментом являются большие семьи, H&M –это розничная марка инновационных предложений другого типа.Так как H&M торгует одеждой и ориентирован на молодое поколение,сеть заботится об имидже бренда и использует эмоциональнонагруженные ассоциации в своей стратегии брендинга. Поэтому H&Mтратит 5 % доходов на рекламу. В ярких рекламных кампаниях H&Mзвезды и знаменитости – Памела Андерсон, Клаудиа Шиффер, ДжонниДепп, Наоми Кэмпбелл, Джерри Холл, Мадонна – одеты в недорогуюодежду под маркой сети H&M. В самом начале рекламная кампаниямагазина повергла всю отрасль в шок: в ней появлялись знаменитости,которых до этого видели только в одежде дизайнеров высокой моды,и вдруг они появились в рекламе H&M. На рекламных постерахс изображениями звезд всегда обозначалась цена одежды H&M, ценаподчеркнуто низкая – например, на одном знаменитом рекламном щитеизображена Наоми Кэмпбелл, одетая в купальный костюм H&M всегоза 10 долл.! Когда оказалось, что подростки крадут рекламные плакатыH&M, компания начала предлагать их им бесплатно. Совсем недавно

свои коллекции специально для H&M разработали знаменитыедизайнеры Карл Лагерфельд и Стелла Маккартни, что вызвалоочередной бум со стороны покупателей.

Управление собственной маркой новых товаров:как это делает IKEA

IKEA, розничная сеть, торгующая мебелью и товарами для дома,работает в 33 странах, а ее товарооборот превышает 18 млрд долл.Комбинация низкой себестоимости и низких производственныхиздержек позволяет магазинам IKEA предлагать стильную мебельпо очень низким ценам. Пример сети IKEA позволяет сделать те жевыводы, что и пример сетей Aldi и H&M, о причине успеха марокторговых сетей, относящихся к новым товарам.

Постоянный поиск возможностей снизить издержкиРозничные бренды новых товаров – IKEA, Aldi, H&M – не просто

начинают с низких цен, а стремятся постоянно сокращать своииздержки. Процесс снижения себестоимости начинается с того момента,когда только появляется сама идея нового товара, а затем в течениевсего жизненного цикла товара компания неустанно следует этомупринципу. Так как компания постепенно учится снижать затраты(внедряются более эффективные методы производства, дорогостоящиематериалы заменяются более дешевыми), цена на новый товар можетсо временем существенно упасть. К примеру, в магазинах IKEAстандартный офисный стул Pöang в 2000 г. стоил 149 долл., в 2001 г. –99 долл., в 2002 г. – 79 долл.{91}

В магазинах IKEA цены никогда не растут, а только падают. И хотяцены IKEA обычно уже на 30–50 % ниже, чем у конкурентов, товарыиз каталога за текущий год в среднем на 2 % дешевле, чем в каталогепредыдущего года.

Ключевой фактор – сокращение расходовна технологические операции

В обмен на низкие цены покупатели IKEA вынуждены заниматьсясамообслуживанием, своими силами транспортировать покупкии самостоятельно собирать мебель. Это помогает компании добиватьсяболее низких по сравнению с традиционными розничными мебельнымимагазинами издержек во всей системе{92}.

Традиционные розничные магазины вынуждены постоянно тратить:дорогостоящие услуги независимых дизайнеров, большой объемнезавершенной продукции, трудозатратное ручное производство,транспортировка и хранение товарных запасов готовой продукции,маркетинг в условиях фрагментированного рынка, расположенныев дорогих местах магазины, тщательно разрабатываемая экспозицияторгового зала, дорогостоящая доставка на дом потребителю. IKEAвместо этого использует экономичный дизайн силами собственныхдизайнеров, взаимозаменяемые детали, которые производятсябольшими партиями, товарные запасы деталей для сборки (вместо болеедорогих готовых продуктов), обширную компьютеризацию логистики,свой естественный скандинавский имидж, относительно недорогиеместа размещения магазинов на окраинах городов, простые средстваэкспозиции, а окончательную транспортировку и сборку магазиноставляет покупателю (рис. 4.1).

Оценка модели инновационных предложенийОсновная сильная сторона модели инновационных предложений –

продажа качественных товаров по низким ценам. Цены при такоймодели значительно ниже цен конкурентов, что является не только

результатом экономии во всем, связанном с производством продукта.Помимо снижения себестоимости производства розничные магазины,разрабатывающие инновационные предложения, добиваютсязначительной экономии за счет особой организации всеготехнологического процесса – значительной по сравнению с розничнымимагазинами, которые продают только товары традиционных брендов.Таким образом, компромиссов в том, что касается качества продукции,не требуется.

Более низкая себестоимость товаров и снижение затратна технологические операции позволяют магазинам, разрабатывающиминновационные предложения, добиваться наилучшего соотношенияцены и качества, но не в ущерб собственной прибыльности. Наоборот,сомнительно, что самые дешевые линии товаров под марками торговыхсетей позволяют магазинам получать адекватные прибыли (см. главу 2о немаркированных товарах). Розничные магазины, разрабатывающиеинновационные предложения, входят в число самых прибыльныхкомпаний в мире. К примеру, прибыль сети Aldi (без налогов, процентови амортизации) составляет более 6 % дохода от продаж – это вышепоказателя розничных магазинов Carrefour и Ahold. Личное состояниеоснователей магазинов, разрабатывающих инновационныепредложения, также свидетельствует о прибыльности данной моделирозничной торговли: состояние основателя сети IKEA ИнгвараКампрада – 23 млрд долл., основателей Aldi Карла и Тео Альбрехтов –18,5 и 15,5 млрд долл. соответственно, основателя сети H&M СтефанаПерссона – 11 млрд долл.

Выбор целевых сегментов и позиционированиеКлючевые факторы успеха инновационной модели являются ее

главными проблемами. Один из таких ключевых факторов – четкаяориентация на определенный целевой сегмент при позиционировании –позволяет добиться большей эффективности в логистике и на другихэтапах цепочки создания стоимости. Вместо того чтобы быть всемдля всех, эти розничные магазины специализируются на определенномпотребительском сегменте. Однако чем большего успеха добиваетсямагазин, реализующий инновационные предложения, тем меньшепространства для роста, так как к определенному моменту клиентами

этого магазина становится большинство покупателей целевого сегмента.Магазин может эффективно обслуживать только ограниченный сегмент,хотя это может быть достаточно большой сегмент – в случае Aldi этокрупный сегмент рынка фасованных потребительских товаровв Германии.

Чтобы поддерживать рост, магазин, разрабатывающийинновационные предложения, должен либо выбирать новый целевойсегмент, либо расширять бизнес, выходя на международный рыноки реализуя свою модель уже в мировом масштабе. Если магазинвыбирает первый вариант, он рискует потерять свой целевой сегменти позиционирование. Например, покупателей, которые не относятсяк целевому сегменту H&M, наверняка отвратит от следующего визитав магазин громкая, бьющая в уши музыка и скученность в торговом зале(одного из авторов дочь регулярно тащит в местный H&M).

Второй вариант выбрала IKEA. Ее пример показывает, что целевойсегмент, аналогичный обслуживаемому магазином, существовали на других рынках за пределами внутреннего рынка Швеции дажев такой отрасли, как мебель и аксессуары для дома, где предпочтенияи вкусы покупателей обычно сильно различаются по регионам. Однакорасширение с выходом на международный рынок – дело рискованное,оно может сопровождаться ростом накладных расходов, затратна логистику и других издержек во всей системе. Тот факт, что сетиIKEA понадобились десятилетия, чтобы добиться прибыльностив США, показывает, что даже самые искушенные магазиныинновационных предложений могут столкнуться с проблемами.

Затраты на шопингЗатраты на шопинг (не равны стоимости купленного товара)

для покупателей, приобретающих товары в магазинах инновационныхпредложений, будут выше. Так как магазин, реализующий такие товары,должен сокращать издержки на технологические операции, он передаетпокупателю многие функции, а также предлагает покупателям пойтина некоторые жертвы. К примеру, учитывая ограниченностьассортимента сети Aldi, ее покупатели вынуждены ходить и в другиемагазины, чтобы приобретать товары своих любимых традиционныхбрендов, т. е. можно с удовольствием покупать в Aldi их макаронные

изделия, но не кока-колу их марки и товары, которые в Aldi простоне продаются (свежая рыба). На посещение нескольких разныхмагазинов уходит много дополнительного времени и дополнительныхусилий, что увеличивает затраты на шопинг.

Рассмотрим пример магазинов IKEA. После того как покупательпрошел через бесконечный ряд касс, он должен везти мебель домой.Затем масса времени и безуспешных усилий уходит на то, чтобыразобраться в совершенно непонятных инструкциях по сборке,не говоря уже о самом процессе сборки мебели из отдельных деталей.

Магазины инновационных предложений иногда стараютсясокращать затраты на шопинг для покупателей – расширяютассортимент, включают больше разных категорий товаров и большеассортиментных позиций, в том числе и товары традиционных брендов.Крупные успехи магазинов Lidl на некоторых рынках подвигли сетьAldi начать переговоры с некоторыми ведущими производителямибрендов о расширении ассортимента магазинов Aldi товарами под ихбрендами. Однако это может подорвать основы успеха сети.

Основные выводыУспешные магазины, реализующие собственные марки

инновационных предложений• Стремятся к тому, чтобы объективное качество товаров было

наравне с товарами традиционных брендов, а цены – вне конкуренции,при этом магазин постоянно старается снижать цены.

• Добиваются снижения цен благодаря жесткой системе сниженияиздержек на технологические операции (низкие накладные расходы,ограниченный ассортимент, минимум витрин в магазине, низкаятрудоемкость, эффективная логистика), но не снижают качествопродукции.

• Отказываются от всех приемов создания имиджа.• Приветствуют независимую экспертизу качества.• В условиях, когда доминируют преимущественно товары

под собственными марками магазина, создают вымышленные маркидля линий и коллекций, чтобы у покупателя возникло ощущениебольшого выбора.

• Компенсируют более низкие чистые прибыли от продаж более

высоким оборотом активов и потенциалом роста, что способствуетнакоплению у владельцев таких магазинов значительного личногосостояния.

• Передают многие функции потребителям.• Специализируются на таком целевом сегменте, который другие

магазины обслуживают в недостаточной степени.• Стараются не отходить слишком далеко от своего целевого

сегмента, чтобы не рисковать и не потерять конкурентноепреимущество в ценах.

Глава 5

Традиционные бренды в окружении портфелейбрендов розничных сетей

Ежегодные продажи товаров под марками портфеля брендовмагазина Wal-Mart составляют 115 миллиардов долларов.

Отдельно взятые марки торговых сетей всегда относятся к одномуиз четырех типов предложений – немаркированные товары, бренды-имитаторы, высококлассные марки торговых сетей и новые товары,но большинство розничных магазинов сейчас управляют портфелембрендов, который включает несколько брендов розничного магазина,относящихся к разным типам. Обладая портфелем из разных типовторговых марок, розничный магазин может утвердиться сразув нескольких сегментах рынка. До сих пор умение мастерскисегментировать общий рынок считалось отличительным свойствомпроизводителей традиционных брендов. Однако в наши дни розничныемагазины также используют искусные сочетания разных стратегийсегментации с целью создания портфелей розничных брендов.

Стратегии сегментации с целью создания портфелябрендов

Мы различаем три широких класса стратегий сегментации с цельюсоздания портфеля: сегментация на основе цены, сегментация на основетоварной категории и сегментация на основе потребительской выгоды.

Сегментация на основе ценыПодход к созданию портфеля брендов, основанный на сегментации

по цене, требует, чтобы у магазина было как минимум две, а часто и тримарки, ориентированных на разные ценовые сегменты. Европейскиерозничные сети, особенно супермаркеты, сейчас реализуюттрехуровневую стратегию собственных марок: отдельное предложениедля нижнего ценового сегмента, стандартный ассортимент средних

ценовых категорий и высококлассный розничный бренд. К примеру,сеть Sainsbury в Великобритании предлагает недорогую линиюпод названием Basics (Самое основное), стандартную линию Sainsburyи товары высококлассной марки под названием Taste the Difference(Почувствуй разницу). Такая трехуровневая сегментация по ценепозволяет супермаркетам основного направления боротьсяи с жесткими дискаунтерами, и с традиционными брендами. Особенноубедительно сообщает об этом покупателям сеть Carrefour в Испании.Перед входом в каждый магазин сети выставлены три корзиныс товарами, к каждой из которых прилагается кассовый чек и указанаобщая стоимость корзины; одна из этих корзин наполнена товарамитрадиционных брендов (общая стоимость корзины 72,67 евро), вторая –розничными брендами-имитаторами сети Carrefour (стоимость такойкорзины 45,47 евро) и третья – товарами их дешевой марки «1»(стоимость корзины 29,06 евро). Такая картина просто кричит: еслидля вас важнее всего цена, то мы можем конкурировать и с Aldi; еслидля вас особое значение имеет качество, то мы можем конкурироватьи с традиционными брендами.

Сегментация по категориям товаровМарки торговых сетей, предназначенные для определенных

категорий товаров, могут охватывать несколько разных продуктов,но всегда в рамках какой-то конкретной категории ассортимента. Часто,но далеко не всегда, это будет стратегия «дома розничных брендов»,т. е. при такой стратегии в магазине рядом продаются разныенезависимые марки, никак не связанные ни друг с другом,ни с розничным магазином. Но так как они относятся к разнымкатегориям, они не конкурируют между собой. Бренд, предназначенныйдля определенной категории товаров, помогает вызвать у покупателя теили иные ассоциации и сообщает о выгодах, которые особенно важныдля данной категории товаров. Это также дает преимущества в случае,когда очевидная связь между розничным магазином и определеннойкатегорией товаров отсутствует или когда разные категории товароввызывают у покупателя противоречащие друг другу ассоциации.Например, при покупке универсальных чистящих средств покупательобращает внимание на их функциональные свойства, а при покупке

косметики и парфюмерии – на их имидж.Рассмотрим Intersport. Крупнейшая в мире сеть магазинов

спортивного инвентаря имеет 4700 магазинов в 25 странах. Сетьне обладает особой индивидуальностью, а позиционирует себя толькопо богатству выбора{93}. Поэтому сеть разрабатывает бренды именнодля определенных категорий товаров: Etirel – одежда, Techno Pro –товары для тенниса, Nakamura – велосипеды, McKinley – товарыдля зимних видов спорта. При помощи этих брендов магазин создаетопределенный имидж каждой категории товаров.

Розничные сети, которые главным образом полагаются на товарысобственных марок (Aldi, IKEA, Gap), получают дополнительныевыгоды от сегментации по товарным категориям. Он могут применятьподход «дома розничных брендов», чтобы создавать у потребителейощущение большого выбора, хотя они не продают товаровтрадиционных брендов. Раньше такой подход применяла французскаярозничная сеть Intermarché: у магазина было 240 собственных марок –молочные продукты Paturages, безалкогольные напитки Paquito, товарыдля красоты и здоровья марок May и Apta. Потребители часто считалиих малоизвестными национальными брендами, полагая, что магазинIntermarché выбрал их за качество и более доступную цену{94}.

Сеть Whole Foods в США предлагает ряд собственных марок.Ее бренд Organic Everyday Value ориентирован на покупателей,для которых важна цена, и включает 365 категорий товаров, а ее маркаAuthentic Food Artisans ориентирована на более изысканную публику,знатоков и гурманов. Но все ее остальные бренды представляют товарыопределенных категорий: замороженные полуфабрикаты Whoe Kitchen,десерты Whole Treat, рыба Whole Catch, мясо Whole Ranch, детскоепитание Whole Kids Organic и кофе Allegro.

Сегментация по типу потребительской выгодыВ рамках стратегии сегментации, основанной на выгодах

для потребителей, собственные марки сети разрабатываютсяпод специфические потребности покупателя, что позволяет исключить«привязку» к ценовой сегментации или отдельной категории.Розничные магазины прекрасно понимают, что стиль жизнипокупателей изменился, изменились и их потребности. К примеру,

в обществе растет интерес к здоровому образу жизни и здоровомупитанию, а это означает, что будет расти популярность ассортиментаэкологически чистой продукции и продуктов питания, соответствующихздоровому образу жизни. В ответ на это сеть Kroger недавно запустиласобственный бренд высококачественных натуральных и экологическичистых продуктов питания Naturally Preferred.

Имеют место и другие тенденции – популярность диет, основанныхна низком содержании углеводов, рост числа видов аллергиина пищевые продукты, рост популярности вегетарианства. Все этоприводит к изменению покупательских схем потребления. Такиефакторы, как удлинение рабочего дня и рост числа работающихженщин, привели к росту спроса на полуфабрикаты и продуктыбыстрого приготовления, уровень готовности которых варьируетот просто мытых овощей до готовых блюд. Если торговая сеть строитсвой ассортимент товаров под собственными марками в соответствиис определенными потребностями покупателя, например экологическичистое питание, здоровый образ жизни, отказ от некоторых продуктов,честная торговля, отсутствие жиров, то розничный магазин можетобслуживать покупателей, придерживающихся разных стилей жизни.

Сеть Sainsbury имеет два собственных розничных брендадля товаров, предлагающих специфические потребительские выгоды:Be Good to Yourself (Люби себя) и Blue Parrot Café. Запущенная в 1999 г.линия Be Good to Yourself включает более 200 продуктов питания,которые были специально разработаны, чтобы помочь вам вести болеездоровый образ жизни: они обладают низким содержанием жираи низкокалорийны, но при этом в них настоящий взрыв вкуса. Брендобещает низкое содержание жира и соли, содержание сахара не вышеили даже ниже, чем в стандартных продуктах, использование толькотаких красителей, которые разрешены Группой поддержкигиперактивных детей, ограниченное содержание пищевых добавок.На упаковке продуктов имеется ясная маркировка, позволяющая легкоидентифицировать пищевую ценность, включая содержание жира.

Марка Вe Good to Yourself была разработана для того, чтобыпокупателям было проще приобретать продукты с низким содержаниемжира, а также как признание того, что эти покупатели очень важныдля Sainsbury, это отражают и карты покупательской лояльности.Сходное оформление упаковки всех категорий товаров в рамках данной

линии и реклама внутри магазина помогают сделать эту линию болеезаметной для покупателей. Помимо этого одна из задач бренда –уверить покупателей в том, что продукты с низким содержанием жирамогут быть вкусными. Целевую аудиторию бренда составляютженщины, особенно имеющие детей, которые осознают пользу диетыс низким содержанием жира, но не готовы жертвовать ради этогонаслаждением от вкусной еды или удобством. Марка добиласьнеобычайного успеха: в 1999 г. она вошла в число 25 лучших марокв Великобритании.

Марка Sainsbury Blue Parrot Café включает 250 видов товаров.Запущенная в 2000 г. эта марка адресована родителям, озабоченнымпитательными свойствами продуктов, которые едят их дети. Линиябыла разработана с учетом того факта, что почти в половине семейименно дети влияют на выбор родителей при покупке продуктовпитания (дети так донимают родителей просьбами купить тот или инойпродукт, что родителям ничего не остается, кроме как сдаться). Маркаобещает великолепный вкус в сочетании с улучшенными питательнымикачествами и предназначена для детей в возрасте от пятидо одиннадцати лет. Продукты линии, помеченные лейблом Beady EyePromise, имеют низкое содержание красителей и консервантов, в нихиспользуются только натуральные ароматизаторы, содержание жираи соли находится под контролем, нет никаких усилителей вкуса, и крометого, большой ассортимент товаров предлагается потребителю в двухвариантах – с сахаром или с искусственными подсластителями.Маркировка на упаковке сделана в виде светофора и информируетпокупателя о питательных свойствах продуктов и качествеингредиентов.

Французская сеть Carrefour представляет другой примерсегментации, основанной на специфических потребительских выгодах.Помимо линии дешевых товаров «1» и товаров стандартной марки сетиCarrefour, магазин предлагает несколько изысканных линийпод собственными марками, предназначенных для обслуживаниясегментов, которые выделены на основе конкретных потребительскихвыгод. Так, линия Reflets de France удовлетворяет потребностьв аутентичных местных товарах; марка Carrefour Bio предназначенадля покупателей, которые заботятся о защите окружающей среды;линия деликатесов и фирменных блюд Escapades Gourmandes – для тех,

кто хочет вырваться из повседневности; товары линии J’aimeолицетворяют здоровый образ жизни и фитнес; линия DestinationSaveurs – кухни народов мира, товары этой линии удовлетворяютпотребность в приобщении к иностранному, в новом и неожиданномопыте.

Портфели розничных брендовВедущие розничные сети, торгующие товарами под собственными

марками, комбинируют три типа розничных брендов –немаркированные товары, бренды-имитаторы и высококлассныебренды – с тремя типами сегментации – по ценам, по товарнымкатегориям и по типам потребительских выгод. Так они создаюткомплексные портфели собственных марок (табл. 5.1). Особенно этохарактерно для крупных торговых сетей и супермаркетов. На примерахмагазинов Wal-Mart и Tesco покажем эталонную практику управлениямультибрендовыми портфелями.

Wal-MartМагазин Wal-Mart является второй крупнейшей корпорацией в мире:

в 2005 г. поступления от продаж составили 316 млрд долл., а чистаяприбыль – 11 млрд долл. Магазин гордится тем, что ему удалось найтисамое выгодное для покупателей соотношение цены и качества,что выражается в девизе магазина: «Всегда низкие цены. Всегда».У сети Wal-Mart 5 тыс. магазинов в десяти странах, в неделю магазинысети посещают 100 млн покупателей. Основатель сети Wal-Mart СэмУолтон в 1992 г. был самым богатым американцем. В 2005 г. из 15самых богатых людей во всем мире 5 были членами семьи Уолтона –его жена и четверо детей.

Сэм Уолтон открыл первый магазин Wal-Mart Discount City в 1962 г.В исходном формате это был дисконтный магазин, не продававшийскоропортящихся товаров, в наши дни средняя площадь магазина Wal-Mart составляет около 10 тыс. кв. метров. В 1998 г. сеть Wal-Mart началаоткрывать магазины типа суперцентр, сделанные по модели магазиновфранцузской сети Carrefour: они более чем в два раза превосходятпо размеру обычные магазины и представляют собой нечто среднеемежду дисконтным магазином и супермаркетом. В таких суперцентрахесть специализированные магазины, и вообще сеть стремится сделатьсуперцентры универсальными торговыми центрами, где семья можеткупить все необходимое. Многие бывшие дисконтные магазины сетибыли преобразованы в суперцентры. Недавно был протестирован новыйформат – районный магазин, они меньше по размеру и расположеныв городских центрах. Наконец, есть еще Sam’s Club – оптовый магазинс клубной системой скидок, специализирующийся на ограниченномассортименте товаров, но реализующий их крупными партиямипо крайне низким ценам.

Сначала сеть Wal-Mart специализировалась на торговле товарамитрадиционных брендов, но сейчас, по оценкам, почти 40 % товаровпродается под собственными марками торговой сети. В 1992 г. былазапущена линия бакалейных товаров под маркой Great Value магазинаWal-Mart, которая включала 350 единиц. И хотя сначала по типупредложения это была линия товаров из серии брендов-имитаторов,очень скоро ее можно было охарактеризовать как новую: многие товары

этой марки стали новинками рынка, например сухое молокобез лактозы, апельсиновый сок с низким содержанием сахара (для тех,кто придерживается низкоуглеводной диеты) и соус к индейке, которыйможно просто разогреть в микроволновке. Линия содержала товары,ориентированные на специфические покупательские сегменты(фруктовые нектары для латиноамериканской диаспоры), региональныетовары (смесь для приготовления джамбалайи или красная фасольс рисом для южных регионов){95}. В 2005 г. линия Great Value включалаболее 1300 видов товаров и приносила более 5 млрд долл. доходас продаж. Это самая продаваемая марка на бакалейном рынке США.Чтобы охватить сегмент рынка, где покупатели обращают самоебольшое внимание на качество продукции, сеть Wal-Mart в конце 1990-хгг. в качестве высококлассной линии бакалейных товаров выпустиламарку Sam’s Choice.

Помимо сегментирования по ценам сеть Wal-Mart успешноразработала портфель розничных брендов для отдельных товарныхкатегорий. Одним из самых успешных товаров под маркой сети Wal-Mart стал собачий корм Ol’ Roy. Названная в честь любимойохотничьей собаки Сэма Уолтона, линия Ol’ Roy включает пять видовсухих кормов для собак разных возрастов, мягкие корма, а такжефирменные продукты – серия Moist & Meaty, собачьи печенья,желатиновые лакомства. В 2004 г. это был самый продаваемый собачийкорм в США. С точки зрения питательной ценности он не уступаеткормам национальных марок, но стоит значительно дешевле.

Среди линий одежды магазина Wal-Mart – модная линия Georgeи классическая Faded Glory. Линию George разработала принадлежащаяWal-Mart сеть магазинов Asda в Великобритании, эта линия получиламеждународное признание как воплощение лучшего соотношения ценыи качества в мужской одежде. Марка Faded Glory – это брендстоимостью 3 млрд долл., журнал Consumer Report утверждает,что джинсы этой марки сидят лучше, чем любые другие джинсыиз существующих на рынке. Levi Strauss когда-то не разрешилмагазинам Wal-Mart продавать джинсы своей марки и сейчасдокладывает о снижении уровня продаж своих джинсов с 7 млрд долл.до 4 млрд{96}. Под маркой Equate сети Wal-Mart выпускаются товарыдля здоровья и личной гигиены: крем для бритья, мыло и товарыдля ухода за волосами, отпускаемые без рецепта медикаменты, тесты

на беременность. У сети Wal-Mart есть собственный бренд электроникиDurabrand, под этой маркой выпускаются телевизоры, CD-плееры,системы объемного звучания и сопутствующие товары.

В 16 товарных категориях товары под марками торговой сети Wal-Mart занимают самую большую долю рынка, это больше, чем у любогодругого розничного магазина в США{97}. Но не все категории товаровсеть освоила с одинаковым успехом. В таких категориях, как мясодля завтрака, пакеты для мусора, замороженные морепродукты,мороженое, товары под марками сети Wal-Mart занимают лишьсреднюю долю рынка или даже демонстрируют показатели нижесреднего.

TescoСеть Tesco была основана в 1924 г. Джеком Коэном: он взял

за основу подход «бери много, продавай дешево». В середине 1990-х гг.сеть стала ведущим супермаркетом в Британии, в 2005 г. еетоварооборот составлял 71 млрд долл., а прибыль до налогообложенияпревышала 3 млрд долл. И хотя значительную часть продаж сетисоставляют пищевые продукты, поступления от продажи других видовтоваров (одежды, товаров для домашнего отдыха и развлечений,канцелярских товаров, газет и журналов, товаров для здоровьяи красоты) доходят до 11 млрд долл. Сеть открыла бизнесдополнительных розничных услуг – покупки через Интернет,управление личными финансами и телекоммуникационные услуги.

Сеть Tesco насчитывает 2365 магазинов в 13 странах, число еесотрудников – 350 тыс. В Великобритании магазины сети работаютв четырех разных форматах: Tesco Express – районные магазинытоваров повседневного спроса, Tesco Metro – магазины в городскихцентрах для покупок недалеко от места работы, Tesco Superstore –магазины для закупки продуктов на неделю и, наконец, магазины TescoExtra – гипермаркеты, обычно расположенные за чертой города,где продаются не только продуктовые, но и промышленные товары.

Главный фактор успеха торговой сети Tesco – 12 тыс. товарныхлиний под собственными марками сети, которые приносят компанииболее половины ее прибыли, хотя десять лет назад прибыли от продажитоваров под марками сети Tesco составляли 27 %! Для создания своего

портфеля брендов сеть Tesco применяет все три формы сегментации(по ценам, по категориям товаров и по потребительским выгодам)и таким образом все глубже проникает на британские рынки.Архитектура бренда Tesco представлена на рис. 5.1.

У сети Tesco есть блестящие предложения для покупательскогосегмента, ориентированного на цены, они предназначены для тех,кто живет на скромный доход. Но есть столь же блестящиепредложения и для тех, кто не обращает внимания на цену, а ищетвысокое качество{98}. Марки сети Tesco разделены по трем ценовымкатегориям: Tesco Value (низкие цены), Tesco (среднее, стандартноекачество) и Tesco Finest (дорогие, высококлассные товары).Как показывает рис. 3.1, эти линии, различающиеся по цене, плотнымкольцом окружают традиционные бренды, зачастую побеждая иходновременно и в нижних ценовых категориях ассортимента,и в верхних.

Tesco Value. Ассортимент марки, запущенной в 1993 г. в ответна выход сети Aldi на рынки в Великобритании, состоял из 41 вида

стандартных товаров, основных продуктов питания средней семьи.С тех пор ассортимент этой марки вырос до 2 тыс. видов товаров. ЛинияValue идеально позиционирована для того, чтобы сеть Tesco могла cвыгодой для себя использовать ценовой прессинг, когда розничныемагазины в Великобритании сражаются в снижении цен. С апреля2004 г. до апреля 2005 г. сеть Tesco вложила более 500 млн долл.в снижение цен и планировала инвестировать еще 120 млн. Стоимостьисходного ассортимента (41 вид) товаров линии Value снизиласьна треть. Как сказал директор сети Tesco по маркетингу Тим Мейсон,«средства массовой информации говорят в последнее время о том,что Британия снижает цены. Я уверен, что именно линия Value сетиTesco стала движущей силой снижения цен на потребительские товары.Поэтому сегодня мы продаем утюг серии Value, который стоит менее5 долл., пару джинсов за 3 фунта и килограмм картошки за 40 пенсов».

Tesco Standard и Tesco Finest. Стандартный бренд Tescoпредставляет товары хорошего качества по более низким ценам,чем эквивалентные товары традиционных брендов. Tesco Finest – линиятоваров высшего класса, под этой маркой предлагаются готовые блюдаи охлажденные продукты питания, она специально разработанадля товаров высшего качества, ориентированных на потребителейс самыми высокими доходами, продается товар в соответствующейупаковке. Никто не сочтет это дешевкой, если вы придете в гостис коробкой бельгийского шоколада серии Finest. Самое замечательноесвойство серии Tesco Finest состоит в том, что это розничный брендвысшей ценовой категории. И серия Value, и серия Finest чрезвычайнопопулярны, а что касается привлечения покупателей в магазин,они совершенно не исключают друг друга, так как 77 % покупателейприобретают товары обеих серий. Сеть Tesco умело поддерживаетчеткие различия между сериями товаров, предлагаемых под разнымивидами ее собственных марок.

Суббренды Tesco, ориентированные на определенныепотребительские выгоды. В такой важной категории, как продуктыпитания и готовые блюда, сеть Tesco создала следующие видыстандартного бренда Tesco, основанные на определенных видахпотребительской выгоды.

1. Tesco Carb Control. Линия хлебобулочных изделий, готовыхи замороженных блюд, изготовленных либо из продуктов с природным

низким содержанием углеводов, либо из продуктов с низкимсодержанием углеводов, являющихся разновидностью стандартныхпродуктов. Эта линия предназначена для определенного целевогосегмента: для тех, кто придерживается диет и пытается ограничиватьпотребление углеводов.

2. Tesco Free From. Ассортимент из 125 продуктов для людей,страдающих аллергией на отдельные пищевые продуктыили непереносимостью определенных продуктов. Все продукты сериине содержат клейковину и пшеницу, во многих из них нет молока, сои,яиц, кукурузы, дрожжей или искусственных добавок.

3. Tesco Healthy Eating. Продукты содержат на 50 % меньше жираи калорий, чем соответствующие продукты стандартной линии,предназначены для тех, кто стремится контролировать потреблениежира и содержание калорий в своем рационе.

4. Tesco Organic. Линия экологически чистых продуктовдля потребителей, озабоченных содержанием в пище пестицидов,а также воздействием земледелия и животноводства на окружающуюсреду.

5. Tesco Serves One. Готовые блюда в количестве одной порции,рассчитанные на одиноких людей.

6. Tesco Simple Solutions. Готовые пищевые продукты повседневногоспроса содержат соусы и приправы и требуют от потребителя минимумусилий по приготовлению.

7. Tesco Fair Trade. Ассортимент продуктов, производимыхв развивающихся странах; эти товары стоят дороже, чем в среднемна рынке, и ориентированы на потребителей, озабоченных вопросамиэтики.

Розничные бренды в определенных товарных категориях. Брендыв категории одежды сегментируются в соответствии со следующимипотребительскими выгодами.

1. Cherokee – марка недорогой высококачественной моднойповседневной одежды для молодых мужчин и женщин.

2. Back to School – марка школьной формы для детей и подростков,долго носится, хорошего качества.

3. Florence & Fred – недорогая модная одежда для работы, а такжевечерняя женская одежда.

4. F&F – недорогая модная одежда для работы и повседневная

одежда для мужчин.Ассортимент линии Tesco Kids включает готовые блюда, туалетные

принадлежности, другие виды товаров, призванные быть одновременнопривлекательными и полезными для детей и их родителей.

Пример сети Tesco совершенно удивителен: за последние 20 лет сетьпревратилась из рядового игрока с имиджем дешевого магазинав лидера отрасли. Восхождение сети на позиции лидера было быневозможно, если бы не ее портфель собственных марок. Благодаряразличным собственным брендам сеть Tesco получила возможностьэффективно обслуживать практически все категории покупателейвнутри одного магазина и стала супермаркетом № 1 в Великобритании.Реклама сети Tesco говорит об этом достаточно красноречиво.Со временем сеть смогла поднять свой имидж до такого уровня,что за товары некоторых категорий ассортимента Tesco Finestпокупатели готовы платить больше, чем за товары традиционныхбрендов.

Управление портфелем брендов розничногомагазина

По мере перехода розничных сетей от единого бренда к активномууправлению мультибрендовыми портфелями собственных марок онимогут столкнуться с дополнительными проблемами. На базе трех типовмарок торговых сетей в сочетании с тремя типами сегментации можноразработать очень сложные портфели. Но если не противопоставитьдруг другу собственные бренды розничного магазина, они в концеконцов начнут отбирать продажи друг у друга: так, марка Old Navy,принадлежащая магазину Gap, сначала «перетягивала» продажи маркиGap, так как под маркой Old Navy предлагались похожие товары,но по более низким ценам{99}.

Размножение брендов розничного магазинаУвлеченные идеей создания сложных портфелей собственных

марок, некоторые розничные магазины зашли слишком далеко,разработав очень много собственных брендов. Это привело к тому,что начали возникать программы рационализации брендов. К примеру,

американская сеть супермаркетов Winn-Dixie заменила 60 собственныхмарок одним брендом розничного магазина. Сеть Carrefour обнаружила,что ее экспозиция из трех корзин, о которой мы писали выше, привелак тому, что некоторые покупатели сравнивают линию «1» не с жесткимидискаунтерами типа Aldi, как это предполагалось, а со стандартнойлинией товаров под маркой Carrefour. В результате некоторыепокупатели стали замечать, что стандартная линия Carrefour стоитслишком дорого по сравнению с товарами линии «1».

Эффект каннибализацииЕсли у розничного магазина несколько собственных марок в одной

категории, это может привести к каннибализации: один бренд будетотбирать продажи у другого. Чтобы этого избежать, американская сетьTarget рационально подошла к позиционированию своих двух марокв области бакалейных товаров. Archer Farms – это товары высшегокачества, все товары под этой маркой созданы из лучших ингредиентов,поэтому потребители «могут рассчитывать на великолепный вкускаждого, даже самого маленького кусочка». Марка Marker Pantryпозиционируется по цене. В магазинах сети Target товары Archer Farmsрасполагаются рядом с высококачественными брендами, а товарыпод маркой Market Pantry лежат рядом с товарами более дешевыхбрендов. Расположение на полках здесь очень важно, так как сеть Targetсознательно стремится не допустить того, чтобы потребители напрямуюсравнивали по цене ее собственные марки.

Риск неудачиПродвигая собственные марки, розничные сети должны помнить,

что нерациональное управление собственными марками имеетзначительные отрицательные последствия{100}. Появление одногонеудачного продукта в ассортименте собственных марок можетподорвать имидж всего розничного магазина. Покупатель подумает,что если пончики под маркой этой торговой сети не очень хорошие, то,пожалуй, и хлеб будет не лучше. Чтобы неудачные продукты в составенедорогой линии не влияли на покупательские представления о качествевысококлассной линии, вам следует задаться вопросом: достаточно ли

усилий тратит потребитель на то, чтобы понять разницу междунедорогой линией и линией высшего класса?

Сокращение разнообразияЕсли портфель брендов розничного магазина включает много

разных брендов, необходимо найти для всех оптимальное размещениена полках. Розничный магазин может поддаться искушению и выделитьбольше дефицитного места для товаров под собственными маркамиза счет места для товаров традиционных брендов. Возможно,от некоторых традиционных брендов магазину даже придетсяотказаться, чтобы освободить место для новых собственных марок.

Рассмотрим пример: в товарной категории апельсиновый сок у сетиTesco несколько брендов. В результате покупателям нелегко найтиапельсиновый сок традиционных брендов в магазинах сети Tesco, и этоможет отвратить от магазина покупателей, которым покажется,что розничный магазин ограничивает их свободу выбора. Дажешвейцарский розничный магазин Migros, который всегда был противтоваров под марками производителей, сейчас добавляет в свойассортимент товары традиционных брендов – Nestlé, Ferrero, L’Oréal,чтобы обеспечить покупателям возможность выбора.

Новые реалии в сфере марок торговых сетей опровергают многиеукоренившиеся в отрасли представления о качестве таких марок и об ихцене. Кроме того, традиционно все были уверены, что именноспециализированным розничным магазины – Aldi, Victoria’s Secret,Whole Foods, Zara – намного легче создавать такие собственные бренды,от которых покупатель будет в восторге. Наоборот, считалось,что у крупных розничных магазинов, реализующих товары разныхкатегорий, будет много трудностей в этой области, так как онипытаются быть всем для всех. Однако, как показывает пример Tescoи Target, большой магазин необязательно должен быть простомагазином; он может стать и ярким брендом, который горячо полюбятпокупатели.

Главная проблема розничных сетей, разрабатывающих собственныебренды, состоит в развитии отношений со своими покупателями:эти отношения должны строиться на чем-то еще, помимо обычныхсоображений цены. По сути вопрос надо ставить так: если товар

под маркой торговой сети стоит столько же, сколько товартрадиционного бренда, будет ли покупатель отдавать предпочтениетовару под маркой торговой сети? Сегодня очень немногие розничныемагазины могут дать на этот вопрос положительный ответ, и даже еслимогут, то это верно лишь для ограниченного числа товарных категорий.

Основные выводыУспешный портфель брендов розничного магазина• базируется на сложной комбинации разных стратегий сегментации:

по цене, по категориям товаров и по типам потребительских выгод;это помогает розничному магазину глубже проникнуть во всепокупательские сегменты;

• на основе сегментации по цене предлагает как минимум два видамарок торговой сети (дешевая и стандартная), однако все чащеприсутствует и третий уровень цен (высококлассная марка);это помогает розничной сети основного направления сражаться сразус двумя врагами: магазинами новых товаров и производителямитрадиционных брендов;

• на основе сегментации по товарным категориям предлагаетмножество разных брендов для разных категорий товаров. Это создаету покупателей ощущение большого выбора и способствует тому,что у них формируются особые ассоциации с тем или иным брендом,уместные для тех или иных категорий товаров;

• на основе сегментации по типу потребительской выгодыпредлагает отдельные розничные бренды для товаров,удовлетворяющих конкретные потребности, благодаря чему розничныймагазин может приспособиться к изменениям в стиле жизнипотребителей и к их новым потребностям;

• чтобы не проявились отрицательные стороны комплексногопортфеля марок торговой сети, нельзя увеличивать число марокторговой сети, нельзя допускать возникновения эффектаканнибализации, нельзя позволять неудачным товарам одной линиибросать тень на товары других линий, нельзя, чтобы покупатель считал,что сокращение товарного разнообразия за счет товаров традиционныхбрендов ограничивает его свободу выбора;

• необходимо управлять издержками комплексного портфеля марок

розничного магазина, так как в противном случае можно потерятьосновные преимущества, на которых в значительной степениосновывается привлекательность брендов розничного магазина, – болеевыгодное соотношение цены и качества в каждом ценовом сегменте.

Глава 6

Для создания успешной марки торговой сети низкойцены недостаточно

Ценовая премия на товары традиционных брендов, качествокоторых соответствует качеству товаров под марками торговыхсетей, составляет 37 %.

Как мы показали в предыдущих главах, марки торговых сетейсильно различаются. Но за исключением нескольких дорогихвысококлассных марок торговых сетей (большей частью в категориипищевых продуктов) товары под марками торговых сетей в основномпродаются по более низкой цене, чем товары крупных традиционныхбрендов. Таким образом, в отрасли распространено мнение, что товарыпод марками торговых сетей продаются в основном благодаря низкойцене.

Невозможно отрицать тот факт, что покупка товаров под маркамиторговых сетей помогает покупателям экономить деньги. В качествекрасноречивой иллюстрации: поиск в Интернете по фразе «Покупаятовары под марками торговых сетей, вы экономите деньги (BuyingPrivate labels saves money)» дает 13,9 млн ссылок{101}! Это заставляетруководителей торговых и производственных компаний считать,что чем больше разница между ценой товаров под марками торговыхсетей и традиционных брендов, тем больший успех ждет товарыпод марками торговых сетей. И все же далеко не очевидно, что всеуспешные марки торговых сетей обязаны своими успехами именноболее низким ценам по сравнению с ценами на товары традиционныхбрендов.

На рис. 6.1 показана мировая доля товаров под марками торговыхсетей и разница между ценами товаров под марками торговых сетейи ценами товаров традиционных брендов для 14 видов товаров{102}.Как мы видим, в некоторых категориях, где разница в цене большая –бытовая химия, безалкогольные напитки, товары для личной гигиены,доля товаров под марками торговых сетей низкая. Но в некоторыхкатегориях товары под марками торговых сетей могут заниматьбольшую долю рынка, но при этом разница в цене будет невелика –замороженные и охлажденные продукты питания, продукты питанияс длительным сроком хранения, бумага, пластик, пленка для храненияпродуктов. Ясно, что в действительности все намного сложнееи тоньше, и нельзя рекомендовать розничным сетям просто снижатьцену на товары под собственными марками, чтобы добиться увеличениядоли этих товаров.

Соотношение цены и качества как фактор успехатоваров под марками торговых сетей

Могут ли товары под марками торговых сетей добиться очевидныхуспехов, не полагаясь только на снижение цен? Экономическая теорияутверждает, что потребители готовы заплатить за товар ту или инуюцену в зависимости от того, какую выгоду они извлекаютиз использования товара. Главным источником такой выгоды будеткачество товара в восприятии покупателей, т. е. насколько высокопокупатель оценивает функциональные свойства данного товара{103}.Воспринимаемое качество – это то, насколько хорошо данный товарвыполняет свои функции с точки зрения потребителя.

Например, вот что думает про зубную пасту Crest одиниз американских потребителей: «Зубная паста Crest оказалась наиболееэффективной для меня. Я хочу сказать, что очень трепетно отношусько всему, что связано с зубами, и Crest – именно то,что нужно мне»{104}.

Успех товаров под марками торговых сетейопределяется воспринимаемым качеством,а не ценой

Значение качества можно показать на примере функциональныхсвойств товаров под маркой ведущей голландской розничной сетиAlbert Heijn, дочерней компании Royal Ahold. Мы изучалифункциональные свойства 19 видов товаров в категории фасованныхпотребительских под маркой AH (розничный бренд товаров-имитаторовторговой сети Albert Heijn){105}. В четырех категориях (сухое молоко,кофе) марка очень успешна и занимает в среднем 15 % национальногорынка, хотя разница в цене по отношению к товарам ведущихтрадиционных брендов составляет 12 %. Это впечатляет еще больше,если учесть, что марка AH продается только в магазинах Albert Heijn,а доля самой розничной сети на рынке составляет 25 %. Но в остальных15 категориях (маргарин, пиво, сухие хлопья, женские прокладки) маркаAH добилась меньших успехов и занимает значительно меньшую долюрынка (в среднем 7 %), хотя товары этой марки на 21 % дешевле,чем товары ведущих традиционных брендов!

С первого взгляда такой результат кажется аномальным. Небольшаяразница в цене по отношению к товарам ведущих традиционных

брендов коррелирует для товаров марки AH с крупной долей рынка,а большой разрыв в цене – с небольшой долей рынка. Неужели такоевозможно? На самом деле это происходит потому, что в тех категориях,в которых AH добилась успеха, потребители уверены, что эти товарынамного более высокого качества, чем товары традиционных брендов.Средний показатель воспринимаемого качества для четырех ведущихкатегорий товаров марки AH составляет 5,3 балла по семибалльнойшкале, а для других категорий товаров этой марки значение данногопоказателя составляет лишь 4,6 балла.

Но как именно это способствует успеху товаров марки AH на рынке?Чтобы разобраться, рассмотрим отношение потребителей к ценами различие в восприятии ими качества товаров ведущих традиционныхбрендов и товаров под маркой AH. Когда мы объединяем эти дваизмерения, то получаем в результате двумерную матрицу (рис. 6.2)из четырех клеток: случайные покупатели, покупатели традиционныхбрендов, покупатели товаров под маркой торговой сетии непредсказуемые покупатели.

Случайные покупатели не обращают внимания на цены и не видят

различий в качестве товаров.Покупатели традиционных брендов, для которых не очень важна

цена, видят большие различия в качестве товаров традиционныхбрендов и под марками розничного магазина. Они купят товартрадиционных брендов.

Покупатели товаров под маркой торговой сети обращаютвнимание на цену, но не видят большого различия в качестве товаровтрадиционных брендов и товаров под маркой розничного магазина.Они купят товар под маркой розничного магазина.

Непредсказуемые покупатели обращают большое внимание на ценуи видят огромное различие в качестве товаров традиционных брендовпроизводителей и товаров под маркой розничного магазина.

Главное поле битвы между товарами традиционных брендови товарами под марками торговых сетей – случайныеи непредсказуемые покупатели. Однако для того, чтобы привлечьслучайных и непредсказуемых покупателей к приобретению товаровпод маркой торговой сети, потребуются разные стратегии. Случайныхпокупателей можно заставить купить товар под маркой торговой сети,используя различные «приманки» внутри магазина, которые будутпривлекать внимание покупателя к товарам под маркой торговой сети, –выгодное расположение товаров под марками торговой сети на полках,рекламные ярлыки на полках, экспозиции в конце проходов в торговомзале. Непредсказуемые покупатели, скорее, приобретут товартрадиционных брендов, так как для большинства потребителей качествоважнее, чем цена{106}. Это особенно верно в том случае, если на товарытрадиционных брендов регулярно снижают цены в рамках рекламныхакций, что привлекает непредсказуемых покупателей, для которыхочень важна цена.

Превратить непредсказуемых покупателей в покупателей товаровпод марками торговых сетей можно только при условии, что вамудастся убедить их, что качество товаров под марками торговой сетисопоставимо с качеством товаров традиционных брендов или дажевыше. Именно этого удалось добиться сети Albert Heijn в ее четырехуспешных категориях товаров под собственными марками. В этихкатегориях сети Albert Heijn удалось сократить разрыв в оценкекачества между товарами под собственными марками и товарамитрадиционных брендов, поэтому многие непредсказуемые покупатели

перешли в разряд покупателей марки AH. Вследствие этого, а такжев силу того, что сети удалось привлечь значительную часть случайныхпокупателей (выделяя товарам AH более выгодное место на полках),товары под марками AH в этих категориях занимают большую долюрынка (с учетом покупателей товаров под маркой AH). В остальныхкатегориях товаров марка AH добилась меньших успехов,так как потребители продолжают воспринимать товары этих категорийпод маркой AH как уступающие по качеству товарам традиционныхбрендов. Из этого можно сделать вывод, что марка AH привлекательнатолько для покупателей, для которых важна цена (покупатели товаровпод марками торговых сетей), так как товары этой марки стоят намногодешевле товаров традиционных брендов.

Разрыв в воспринимаемом качестве зависитот категории

Случай Albert Heijn иллюстрирует тот факт, что воспринимаемоекачество брендов-имитаторов AH различается по категориям товаров.Однако ранее мы говорили только про один конкретный розничныйбренд. Содержание табл. 6.1 показывает, как покупатели в целомвоспринимают различие в качестве товаров традиционных брендови товаров под марками розничных магазинов. Результаты основанына мнении американских покупателей о 66 категориях фасованныхпотребительских товаров{107}.

На основе данных этой таблицы можно сделать следующие выводы.1. Для разных категорий товаров различие в воспринимаемом

качестве товаров традиционных и розничных брендов может бытьдовольно значительным.

2. В 89 % категорий товаров покупатели считают, что товарытрадиционных брендов по качеству превосходят товары под маркамирозничных магазинов.

3. В 45 % категорий товаров различие в воспринимаемом качествевелико (имеет место значительный или очень большой разрывв качестве), и это очень важный факт для руководства.

Последний результат указывает на то, что производители лучшихтрадиционных брендов все еще имеют возможность дифференцироватьсвои товары по уровню качества, т. е. они «просто лучше»{108}. Однакотот факт, что более чем в 50 % категорий товаров различие в качественевелико, означает своего рода приговор для компаний, выпускающихфасованные потребительские товары: если они не смогут повыситькачество, последствия для них будут весьма тяжкими.

Необоснованно высокие цены на товары

традиционных брендовХотят ли покупатели платить больше за более высокое качество?

В конце концов, приятно, что они ценят качество, но производствотоваров более высокого качества стоит дороже, что в результате даетболее высокие цены. Таким образом, вопрос стоит так: если покупательсчитает, что качество того или иного товара выше, готов ли он платитьза этот товар более высокую цену?

Наши новости обрадуют производителей. Потребители часто готовыплатить неоправданно высокую цену за более высокое качество,так как обычно при принятии решений о покупке качество важнеецены{109}. На примере фасованных потребительских товаровво Франции (одного из самых важных и конкурентных рынков товаровпод марками торговых сетей в мире) мы исследовали, связаны ли междусобой разрыв в воспринимаемом качестве и ценовая премия, которуюпокупатели платят за товары традиционных брендов по отношениюк товарам под марками торговых сетей. Мы проанализировали 75категорий фасованных потребительских товаров{110}. Представляемвыводы.

• В тех категориях, где потребители воспринимают качество товаровтрадиционных брендов как более высокое по отношению к товарампод марками торговых сетей, ценовая премия на товары традиционныхбрендов в среднем составляла 56 %.

• В тех категориях, где товары под марками торговых сетейи традиционных брендов эквивалентны по качеству (т. е. потребителине видят различий между двумя видами брендов), ценовая премияна товары традиционных брендов составляла 37 %.

• В тех категориях, где в восприятии потребителей качество товаровпод марками розничных магазинов превосходит качество товаровтрадиционных брендов, ценовая премия на товары традиционныхбрендов составляла 21 %.

Результаты по французскому рынку соответствуют даннымпо американскому (использованы материалы журнала Consumer Reportsкак свидетельство объективного качества товаров){111}.

• 1 % различия в качестве между товарами традиционных брендови под марками розничных магазинов соответствует 5 % разницы в цене.

• На рынках, где товары традиционных брендов эквивалентны

по качеству товарам под марками розничных магазинов, ценовая премияна товары традиционных брендов будет такой же, как во Франции(37 %).

• В 33 % случаев потребители воспринимают товары традиционныхбрендов и под марками розничных магазинов как эквивалентныепо качеству. Однако только в 5 % случаев они готовы платить за товарпод маркой розничного магазина такую же цену, как за товартрадиционного бренда.

Что это означает?1. Различие в воспринимаемом качестве товаров традиционных

брендов и товаров под марками розничных магазинов в восприятиипокупателей – очень важный фактор, определяющий разницув рыночной цене.

2. Качество – это далеко не все. Всегда есть некоторый«остаточный» разрыв в цене, который невозможно объяснитьпокупательским восприятием качества. Вспомните, что мы обнаружили:в категориях, где потребители не видят различий в качестве товаровтрадиционных брендов и товаров под марками розничных магазинов,ценовая премия на товары традиционных брендов все же весьмазначительная – 37 %. Потребители не готовы платить такую же ценуза товары под марками розничного магазина, даже если считают,что оба вида товаров эквивалентны по качеству.

Последний результат довольно печален для розничных магазинов.Почему потребители готовы платить более высокую цену за товарытрадиционных брендов, даже если не видят различий в качестве товаровтрадиционных брендов и товаров под маркой розничного магазина?Причина состоит в том, что у традиционных брендов есть однонеоспоримое преимущество – имидж.

Имидж бренда и разница в ценеТрадиционные бренды предлагают еще и нечто нематериальное,

а большинство марок торговых сетей этого не могут предложить (пока).Традиционные бренды позволяют потребителям идентифицировать себяс ценностями, которыми «пропитан» бренд, они помогаютпотребителям выразить себя и продемонстрировать, как брендсоответствует их стилю жизни и их представлениям о себе. «Имидж

бренда» – это словосочетание описывает персонализированную связьпотребителя и бренда, имеющую социально-эмоциональный характер:что воплощает тот или иной бренд, затрагивает ли это лично меня?Потребители легко приписывают брендам личностные характеристики,бренды представляются им одушевленными, живыми,персонифицированными{112}. К примеру, бренды Marlboro, Harley-Davidson, Jack Daniels, Levi’s восхваляют идеал американского запада –силу и мужественность, а имидж изысканных брендов Gucci, ChivasRegal, Revlon, Mercedes ассоциируется со стремлением к роскоши,принадлежностью к высшим классам общества{113}.

Эти составные имиджа часто очень важны для людей, независимоот функциональных свойств продукта. Два бренда могут бытьэквивалентными по качеству, но если имидж одного бренда выше,целевой потребительский сегмент будет воспринимать его как несущийбольше выгоды. Потребители готовы заплатить более высокую ценуза выгоды имиджа.

Анализируя данные по фасованным потребительским товарамво Франции, которые мы уже приводили ранее, мы обнаружили, что:

• средняя ценовая премия, которую покупатель платит за товарытрадиционных брендов тех категорий, где имидж бренда не важен(средства для мытья пола, бумажные кухонные полотенца,консервированная зеленая фасоль), составляет 38 %;

• средняя ценовая премия, которую покупатель платит за товарытрадиционных брендов тех категорий, где имидж бренда очень важен(дезодоранты, средства для окраски волос, виски), составляет 61 %{114}.

Таким образом, в среднем ценовая премия за определенный имиджбренда составляет 23 %. Наличие у бренда имиджа обусловливаетзначительный разрыв в ценах, даже в таких приземленных категориях,как фасованные потребительские товары.

Значение имиджа зависит от категориипотребителей

Значение имиджа бренда в той или иной категории товаров будетразличаться для разных потребителей. Некоторые покупатели считаютбренд кофе, шариковой ручки, костюма или даже автомобильной шины

важной частью их концепции себя как личности, а другим до этого нетдела. В своем очень интересном исследовании профессор СьюзанФурнье рассматривает эмоциональную привязанность трех американокк определенным брендам{115}.

«Джин (замужем, 59 лет) эмоционально очень привязана к такимбрендам пищевых продуктов, которые подчеркивают еесамоидентификацию в качестве американки итальянскогопроисхождения, жены и матери. У нее особое, очень эмоциональноеотношение к помидорам марки Pastene, оливковому маслу маркиBertolli, томатной пасте марки Contadina, панировочным сухарям маркиProgresso, к сковородке марки Revere Ware, в которой она готовит соусдля спагетти.

Кэй (недавно разведена, 39 лет) не испытывает эмоциональнойпривязанности к большому числу брендов, для нее эмоционально важнылишь бренды косметических средств и средств личной гигиены. Особыечувства она испытывает к брендам Mary Kay и Dove, которыеудовлетворяют ее потребность в сохранении молодой внешностии предлагают уникальную возможность реализовать чувствособственной независимости, так как другие члены ее семьи отвергаютэти бренды. Она также ценит энергетические напитки Gatorade, маркуCoca-Cola Classic и кроссовки Reebok. В силу особенностей ее личнойистории бренд Reebok стал для нее символом жизненной силы,независимости и самодостаточности.

Вики (не замужем, 23 года) серьезнее остальных относитсяк брендам вообще и наиболее эмоционально привязана к некоторымконкретным брендам, начиная от духов (Opium как средство ночногособлазнения, Intimate Musk в качестве повседневного аромата), макияжаи нижнего белья и заканчивая мороженым и консервированнойфасолью. Сохраняя верность своим любимым брендам,она поддерживает целостное представление о самой себе. Ее по-настоящему беспокоит, что в том районе, куда она переехала,не продается консервированная фасоль марки B&M».

Это исследование показывает, что нельзя говорить о том, что имиджизначально присущ определенным категориям товаров; скорее,при помощи изобретательного маркетинга можно создать имиджтоваров любой категории. Если кому-то не хватает любимого брендаконсервированной фасоли, то из этого следует, что не хватать может

чего угодно. Работая в одной из крупнейших мировых компанийпо производству фасованных потребительских товаров, мы выяснилиэто на собственном опыте. Мы не могли себе представить,что существуют средства создания имиджа бумажных полотенец.В ответ на наши сомнения президент глобального отделенияпо производству бумажных товаров той компании сказал, что егокомпания смогла добиться этого в США, но признал, что добитьсятого же в Европе они по-настоящему не пытались. В результатеу компании более высокие ценовые премии на товары, а доля рынкав США больше, чем в Европе. Насколько товар традиционных брендовили под маркой розничного магазина улучшает имидж покупателя,зависит не только от конкретного покупателя, но и от маркетинговойстратегии компании.

Некоторые обобщения по поводу потребителейХотя значение имиджа различается для разных потребителей, все же

можно сделать некоторые обобщения{116}.• Чем моложе покупатель, тем большее значение он придает имиджу

бренда: у молодых острее желание быть принятыми в обществе,они в целом более восприимчивы к имиджу (из всех рассмотренныхвыше покупателей бренды больше всего привлекают именно Вики).

• Люди без семьи и семейные пары придают имиджу большеезначение, чем семьи с детьми.

• Менее состоятельные покупатели придают большее значениеимиджу бренда. Это покажется вам парадоксальным, так как именнов их ситуации максимально выгодна покупка менее дорогостоящихбрендов розничных магазинов. Однако это позволяет покупателямданной категории продемонстрировать всем, что они искушенныепотребители. Менее обеспеченные люди покупают товары под маркамиторговых сетей чаще, чем богатые, не потому, что хотят это делать,а потому, что вынуждены это делать.

Выводы для розничных магазиновМы обнаружили, что успех марок торговых сетей определяется

многими факторами, а не только ценой. Мы можем более строго

сформулировать эту мысль, опираясь на экономическую теорию:«Потребители купят товар под маркой торговой сети в том случае, еслиценовая премия на товар традиционного бренда превышает выгоды,которые потребитель получает от использования этого товара, – болеевысокий с точки зрения покупателя уровень качества и имидж (если онесть). Если же ценовая премия меньше, чем различие в качествеи в выгодах имиджа, то потребитель выберет товар традиционныхбрендов».

Таким образом, марки торговых сетей должны конкурироватьне только по цене. Помимо использования разницы в цене, они могуттакже конкурировать с использованием других стратегий,не основанных на цене. Сначала мы обсудим эти стратегии, а затемобратимся к использованию разницы в цене.

Уменьшить различие в качествеПервый способ добиться того, чтобы в восприятии потребителя

различие в качестве товаров традиционных брендов и товаровпод марками торговых сетей стало меньше, – повышение объективного(реального) качества товаров под марками торговых сетей путемиспользования более совершенных материалов, через закупкиу первоклассных поставщиков и т. д. Объективное качество будетположительно коррелировать с воспринимаемым качеством, хотяданная корреляция далеко не идеальна.

Второй способ уменьшить разрыв в качестве – принять стратегиюбрендов-имитаторов: розничный магазин выводит на рынок товар,очень похожий на товар ведущих традиционных брендов (см. главу 2).В отрасли фасованных потребительских товаров стратегия брендов-имитаторов используется более чем в 50 % случаев вывода на рынокновых товаров под маркой розничного магазина{117}. В высшей степенипоказательна стратегия американской бакалейной сети Dominick’sна рынке готовых к употреблению сухих завтраков. Товарыпод брендом этой розничной сети очень напоминают товарыкрупнейших традиционных брендов на рынке сухих завтраков, лидеровпродаж в соответствующем сегменте – Cheerios, Frosted Flakes, RiceKrispies, Corn Flakes, Raisin Bran, Froot Loops{118}.

Стратегия брендов-имитаторов очень эффективна и позволяет

добиться снижения ценовой премии на товары традиционных брендов.Во Франции разница в цене на товары традиционных брендов и товарыпод марками торговых сетей в категориях, где розничные магазиныуспешно реализовали стратегию брендов-имитаторов, составляетв среднем 30 %, а разница в цене в категориях, где степень сходства(упаковки) между товарами традиционных брендов и товарамипод маркой розничного магазина низкая, составляет 69 %{119}.

Сократить различия в имиджеДругой способ избежать ценовых игр – наделить товар под маркой

розничного магазина собственным имиджем. По сравнению с товарамитрадиционных брендов товары под марками торговых сетейтрадиционно добивались меньших успехов в плане создания имиджабренда, чем в показателях воспринимаемого качества (не говоря ужоб объективном). Но как мы уже говорили в главе 3, растет числопримеров того, как имидж товаров под марками торговых сетейначинает приближаться к имиджу товаров традиционных брендов.Вспомните линию Pick’n Pay’s сети Foodhall (Южная Африка), линиюPresident’s Choice сети Loblaw’s (Канада), линию столовой посудыCellar универмагов Macy’s.

Розничные магазины начинают рекламировать свои маркив средствах массовой информации. Президент Ассоциациипроизводителей товаров под марками торговых сетей Брайан Шароффсказал: «Десять лет назад розничные магазины в своей рекламе уделяливнимание исключительно ведущим национальным брендам. Сегоднятакие сети, как Kroger, A&P и Safeway, делают великолепную рекламу,которая сообщает покупателям: “Наш магазин – единственное место,где вы можете купить наш бренд”»{120}. Среди тех, кто активнее всегорекламирует свои услуги у себя в стране, – британская сеть Tescoи голландская Albert Heijn.

Если розничная сеть сможет добиться, чтобы покупателивоспринимали качество товаров под ее собственными маркамикак приближенное к качеству товаров традиционных брендов, а имиджтоваров под ее собственными марками не уступал бы имиджу товаровтрадиционных брендов, то привлекательность товаров под еесобственными марками значительно вырастет. Это позволит розничной

сети повысить цену на товары под собственной маркой и тем самымперевести игру из плоскости конкуренции по цене в плоскостьконкуренции по другим признакам.

Увеличить разницу в ценеРозничный магазин может сыграть классическую игру в цены.

В этом случае он попытается увеличить разницу в цене товаровпод своей маркой и товаров традиционных брендов. Так он добьется,что ценовая премия на товары традиционных брендов окажется больше,чем различия в воспринимаемом качестве и в выгодах имиджа товаровтрадиционных брендов и товаров под маркой розничного магазина.

Один из способов сделать товары под маркой торговой сети болеепривлекательными для покупателя – повысить цены на товарытрадиционных брендов. Это рискованная стратегия, потому что можнонапрямую сравнить цены на товары традиционных брендов в разныхрозничных сетях. Когда потребители обращают внимание на ценутоваров традиционных брендов в различных розничных магазинах,у них формируются определенные представления о розничном магазиневообще и о его ценовой политике в частности. Однако иногдарозничные магазины намеренно ставят в невыгодное положение товарытех традиционных брендов, которые они копируют: магазин назначаетна эти товары более высокую цену, одновременно снижая ценына товары традиционных брендов, которые он не копирует{121}.

Очевидная альтернатива состоит в том, чтобы предлагать товарыпод маркой торговой сети по более низкой цене, чтобы разрыв в ценетоваров традиционных брендов и товаров под марками розничной сетиоказался достаточно велик (хотя бы для крупных потребительскихсегментов). Это компенсировало бы более низкое воспринимаемоекачество товаров под маркой розничного магазина, а такженедостаточные выгоды имиджа. В связи с этим возникает вопрособ оптимальной с точки зрения розничной сети разнице в цене товаровпод ее собственными марками и товаров традиционных брендов, т. е.чтобы сеть могла максимально увеличить продажи товаров тойили иной категории.

Оптимальная разница в ценеКакая именно разница в цене может считаться оптимальной?

Это зависит от того, насколько спрос на товары под марками торговыхсетей зависит от изменения цен, как спрос на товары традиционныхбрендов зависит от изменения цен, какое воздействие традиционныебренды и марки розничных магазинов оказывают друг на друга{122}.Когда разница в цене слишком велика, у розничного магазина падаютпродажи товаров традиционных брендов. Однако – хотя этопротиворечит нашим предположениям – разница в цене можетотрицательно сказаться на выручке от продаж товаров под маркамиторговой сети. Почему? Как мы постараемся показать позднее,это происходит потому, что розничный магазин в этой ситуации простотеряет деньги.

Профессора Уортонской школы бизнеса Стивен Хох и ЛеонардЛоудиш, пытаясь установить оптимальную разницу в цене, провелиочень строгий полевой эксперимент, охватывающий все 84 магазинаодной американской бакалейной сети: исследовалась одна категориятоваров – анальгетики{123}. В ходе эксперимента цены на всенаименования товаров традиционных брендов удерживались на одномуровне, а цена соответствующих наименований под марками торговыхсетей повышалась и понижалась. В результате было получено тризначения разницы в цене товаров традиционных брендов и товаровпод марками торговых сетей – 15 %, 33 %, 50 %. До началаэксперимента разница в цене составляла 33 %. Экспериментпродолжался полгода, а его результаты сопоставлялись с результатами,полученными за предыдущие полгода. Мы специально рассмотрим двановых показателя разницы в цене (15 % и 50 %). Результаты приведеныв табл. 6.2{124}.

Эти результаты складываются в последовательнуюи непротиворечивую картину. Как мы и ожидали, объем продаж товаровтрадиционных брендов падает с ростом разницы в цене(незначительно – на 3,5 %). Рост разницы в цене с 15 до 50 %сопровождается значительным (на 23 %) увеличением спроса на товарыпод маркой торговой сети. При большой разнице в цене общий объемпродаж в единицах продукции по данной категории товаров возрастаетна 4,2 %. Однако это обусловлено более низкой средней ценой,так как цена товаров под марками торговых сетей снижается на 41 %(с 85 до 50 % по отношению к цене бренда), что предполагаетдовольную низкую зависимость спроса на товары под маркой торговойсети от изменения цен. Увеличение на 23 % объема продаж в единицахпри падении цены на 41 % позволяет рассчитать показатель ценовойэластичности –0,56. Он означает, что при уменьшении цены на товарыпод марками торговых сетей на 1 % объем продаж в единицахпродукции увеличивается на 0,56 %.

Когда показатели ценовой эластичности находятся в промежуткемежду 0 и –1, объем продаж растет медленнее, чем падает цена, т. е.снижение цены на самом деле уменьшает выгоды. И именно этостановится очевидным, если посмотреть на показатели доходовот продаж в табл. 6.2. Доходы розничного магазина от продажи даннойкатегории товаров на 3,5 % выше, если разница в цене составляет 15 %!

Ключевой вывод этого важного исследования состоит в том,что спрос на товары под марками торговых сетей может не сильнозависеть от абсолютного уровня цен на товары под маркой розничного

магазина и от разницы в цене. Доходы розничной сети в определеннойкатегории товаров могут вырасти, если розничная сеть назначает болеевысокие цены на товары под собственными марками.

Нужно использовать разные стратегииМы не хотим сказать, что конкуренция по цене не жизнеспособная

стратегия. Мы постарались показать в этой главе, что использованиеразницы в цене – ключевой компонент любой стратегии марок торговыхсетей. Но если розничная сеть будет уделять очень большое вниманиеименно цене, она просто потеряет деньги. Часто более эффективнымсредством могут быть инвестиции в совершенствование объективногои воспринимаемого качества (например, путем имитации чужихбрендов) и разработка имиджа для товаров под маркой розничногомагазина. Более того, эти действия позволяют обычным розничныммагазинам (недискаунтерам. – Прим. ред.) избежать прямойконкуренции с жесткими дискаунтерами, а именно такого рода баталииони все чаще проигрывают, так как у них радикально разные бизнес-модели (см. главу 4).

Основные выводыУспешные стратегии марок торговых сетей• Использовать разницу в цене по отношению к традиционным

брендам: лучше менять цены на товары под марками торговых сетей,вместо того чтобы повышать цены на товары традиционных брендов,так как последнее имеет обратный эффект и негативно сказываетсяна ценовом позиционировании розничной сети.

• Учитывать, что между товарами разных категорий имеютсяогромные различия в оценке потребителями качества товаровпод марками розничного магазина и товаров традиционных брендов.

• Признать тот факт, что покупателей, обращающих вниманиена качество, больше, чем покупателей, обращающих внимание на цену,поэтому небольшие различия в качестве могут иметь большее значение,чем огромная разница в цене.

• Принять, что даже на тех рынках, где товары традиционныхбрендов и товары под марками торговых сетей эквивалентны

по качеству, ценовая премия на товары традиционных брендовсоставляет 37 % и связана с исключительным имиджем товаровтрадиционных брендов.

• Допускать конкуренцию не только по цене, но и по другимаспектам. Но, учитывая важность аспектов, не связанных с ценой(качество и имидж), для марок розничных магазинов особеннопривлекательным вариантом представляется создание имиджа брендови конкуренция по качеству, т. е. сокращение разрыва в качествес товарами традиционных брендов путем выведения на рынок брендов-имитаторов.

• Поддерживать небольшую разницу в цене между товарамитрадиционных брендов и марками розничных сетей, так как доходырозничного магазина тем выше, чем меньше разница в цене (хотя можнопредположить обратное).

Глава 7

Товары под собственными марками повышаютприбыльность торговой сети

Валовая выручка розничного магазина от продажи товаровпод собственными марками на 25–30 % выше валовой выручкиот продажи товаров традиционных брендов.

Среди руководителей розничных магазинов и производителейтрадиционных брендов широко распространено мнение, что розничныемагазины получают больше прибыли, если продают товарыпод собственными марками вместо товаров традиционных брендов.Когда мы работали с одной из крупнейших в мире компанийпо производству фасованных потребительских товаров, нам довелосьуслышать, как высшее руководство компании выражало свое удивлениетем, что розничные магазины продают товары этой фирмы, т. е. брендыпроизводителей, учитывая, что продажа товаров под собственнымимарками для розничной сети намного более прибыльное дело!Но верно ли, что продажа товаров под марками торговой сети для этойсети намного прибыльнее, чем продажа товаров традиционныхбрендов? Всегда ли это так? Или при определенных условиях данноеутверждение все же будет неверным?

Руководители розничных сетей считают, что их сети получают болеевысокие прибыли, продавая товары под собственными марками,благодаря следующим факторам.

• Более выгодная для сетей разница между себестоимостьюи розничной ценой, так как от товаров под собственной маркойрозничная сеть получает более высокую прибыль на единицу товараза счет более высокой наценки.

• Более мощные рычаги давления на производителей,так как при наличии в той или иной товарной категории товаровпод собственными марками магазин может в ходе переговоровс производителями добиваться более выгодных для него наценокна товары традиционных брендов данной категории.

• Стимулирование покупательской лояльности, потому что товарыпод собственными марками торговой сети способствуют

дифференциации данной сети, а покупатели, приобретающие товарыпод маркой розничного магазина, могут купить их только в магазинахопределенной сети, что способствует укреплению покупательскойлояльности.

• Более прибыльные покупатели, потому что покупатель, которыйотдает предпочтение товарам под собственными марками магазина,считается для магазина более прибыльным, чем покупатель, которыйв этом магазине приобретает большей частью товары традиционныхбрендов. (Первый платит более высокие наценки на товарыпод марками розничной сети и проявляет большую лояльностьпо отношению к магазину.)

Мы обсудим каждое из этих положений и покажем, что здесьбольше нюансов, чем кажется на первый взгляд. Для начала отметим,что все сказанное касается обычных розничных магазинов, которыепродают как товары традиционных брендов, так и продукциюпод собственными марками. Бизнес-модель магазинов новых товаров –Aldi, Lidl, H&M и IKEA – будет совершенно иной. Эти сети продаюттовары под собственными марками по невысокой цене, от чегопотребитель получает уникальные, совершенно особые выгоды,а магазин, реализующий новые товары, имеет огромные доходы, и всеэто благодаря высокоэффективной и инновационной организациицепочки создания стоимости (см. главу 4).

Больше разница между себестоимостью и розничнойценой

В ходе опроса, проведенного журналом Discount Merchandiser,выяснилось, что для розничных сетей большая разница междусебестоимостью и розничной ценой является самой веской причинойпродавать товары под собственными марками{125}. Товары под маркамиторговых сетей позволяют сетям получать более высокие прибыли,так как поставщики товаров, которые продаются под маркамирозничных магазинов, практически не обладают никакой рыночнойвластью. Рынок поставщиков этих товаров имеет все характеристики«идеальной конкуренции», как ее описывают экономисты.

Существует огромное множество производителей товаровпод марками торговых сетей. К примеру, в выставке товаров

под марками розничных сетей в Амстердаме участвовали 1638компаний. Вспомните о тысячах китайских производителей обуви.Рыночная доля любого отдельно взятого производителя товаровпод марками торговых сетей магазинов обычно низкая.Дифференциация продуктов почти полностью отсутствует, своюпродукцию они продают агентам розничных сетей, т. е. специалистам,которые отлично осведомлены о качестве товаров и об ихдоступности{126}. Розничные сети часто сами назначают техническиеспецификации и предлагают производителям участвовать в тендерена заключение контракта на право производить товары под маркамисети.

Экономическая теория гласит, что на таких идеальныхконкурентных рынках розничный магазин сможет довести закупочнуюцену на товары под его собственными марками до такой нижнейграницы, где предельно высокие издержки производства равны среднейсебестоимости. Поэтому на долю розничного магазина придетсябольшая часть общих системных доходов, в результате от продажитоваров под собственными марками розничная сеть будет получатьболее высокую валовую выручку.

Валовая выручка вышеИмеющиеся данные ясно подтверждают правильность положений

экономической теории. В среднем валовая выручка розничной сетиот продажи товаров под собственными марками будет на 25–30 % выше,чем его валовая выручка от продажи товаров традиционных брендов.К примеру, если валовая выручка от продажи товаров традиционныхбрендов составляет 20 %, то средняя валовая выручка торговой сетиот продажи товаров под собственными марками составит 25–26 %.Однако для разных категорий товаров эти цифры будут различаться.

Реализуя под собственными марками товары таких категорий,как фармацевтика, косметика, парфюмерия, розничная сеть обычнополучит более высокую валовую выручку, чем она получила быот продажи товаров традиционных брендов. Эта категория товаровхарактеризуется наличием сильных традиционных брендов, которыеактивно рекламируются, а также большим значением этих брендовдля потребителей. Таким образом, производители могут предложить

розничным магазинам более скромную валовую выручку от продажитоваров данных категорий – более скромную, чем валовая выручкаот продажи товаров других категорий. В результате для розничныхсетей валовая выручка от продажи фармацевтических, парфюмерныхи косметических товаров под собственными марками становится болеевыгодной, чем от продажи этих же товаров традиционных брендов.

Прибыль на единицу площади говорит о многомВсе, что мы говорили до сих пор, очень хорошо, но валовая

выручка – только одна составляющая рентабельности розничногомагазина. Для оптимизации прибыли нужно определять рентабельностьв денежных единицах (долларах) по отношению к жизненно важнымресурсам компании. Для традиционных магазинов таким ресурсомявляются торговые площади. Поэтому, просто сконцентрировавшисьна валовой выручке от продажи товаров под марками торговой сети,мы рискуем пойти по ложному пути. Розничные сети должны обращатьособое внимание на такой показатель рентабельности, как прибыльна единицу площади (в долларах на квадратный метр). Соотношениемежду валовой выручкой и прибылью в долларах на квадратный метрторговой площади зависит от четырех факторов.

1. Розничные магазины, как правило, получают от производителейбрендов много дополнительных скидок, например скидки с фактурнойцены – за выделение места, плата за листинг, контракты на проведениерекламных акций, частичное возмещение рекламных расходов и скидкиза продвижение товара, а также возмещение за возврат непроданныхтоваров. Ничего из этого магазин не получает за товарыпод собственными марками.

2. Производители традиционных брендов предоставляют различные«бесплатные» услуги – транспортировка, труд складских рабочихи грузчиков, помощь розничному магазину в планированиии организации сбыта. Для товаров под собственными маркамирозничный магазин обычно сам должен нести издержки на эти услуги.Если принимать во внимание эти два фактора, то можно убедиться,что различия между товарами под марками торговых сетей и товарамитрадиционных брендов в плане чистой прибыли меньше, чем в планеваловой прибыли.

3. Традиционные бренды обычно продаются по значительно болеевысоким розничным ценам, чем товары под марками торговых сетей.Таким образом, даже если чистая прибыль от продажи традиционныхбрендов, выраженная в процентах, ниже, то абсолютная прибыльна единицу товара может быть выше абсолютной прибыли от продажитоваров под марками розничного магазина (20 % от 2 долл. больше,чем 25 % от 1,5 долл.).

4. Отношение показателей товарооборота к общей торговойплощади, которое обычно называют скоростью оборота, часто намноговыше именно для традиционных брендов. Данные по Европе позволяютговорить, что в среднем скорость оборота ведущих традиционныхбрендов как минимум на 10 % выше (как мы знаем по собственномуопыту работы с компаниями, это самые скромные оценки).

В розничной торговле все уверены, что более высокая доля товаровпод марками торговых сетей позволяет получать более высокиеабсолютные прибыли. К примеру, генеральный директор сетисупермаркетов A&P Кристиан Хауб считает, что «совершенно ясно,что товары под собственными марками для нашей сети – это огромныевозможности… Мы знаем, что увеличение доли этих товаров дажена один процент дает значительный рост денежной прибыли»{127}.Но насколько это верно, если принять во внимание четыре фактора,рассмотренных выше?

Анализ рентабельностиИсследование канадских рынков, выполненное по заказу компании

PepsiCo, показало, что «если принять во внимание все факторы –различные скидки производителя розничному магазину, складскиеуслуги, транспортировку, труд грузчиков, то национальные брендыоказываются более прибыльными, чем товары под собственнымимарками торговых сетей»{128}. Аналогичное исследованиев Великобритании, проведенное по заказу компании Coca-Cola, выявилопохожие различия в прибыльности товаров под марками розничныхмагазинов и товарами Coca-Cola. Исследование такой категории,как соленые крекеры, показывает, что рентабельность для товаровпод марками розничных магазинов выше, но из-за более низкойрозничной цены абсолютная прибыль на самом деле значительно ниже

прибыли от продажи товаров традиционных брендов{129}.В исследовании компании McKinsey, охватывающем 60 категорийпродуктов питания, утверждается, что «почти половина товаровпод марками торговых сетей принесла меньше прибыли на кубическийметр, чем соответствующие товары брендов-лидеров»{130}.

Компания Boston Consulting Group исследовала экономическиехарактеристики 50 товарных наименований в двух крупныхамериканских розничных магазинах и обнаружила, что «в среднемтовары традиционных брендов и товары под марками торговых сетейприносили практически одинаковую абсолютную прибыль, но с точкизрения других параметров разные категории и виды товаровразличались». К примеру, товары под марками торговых сетей и товарытрадиционных брендов в категории сухих завтраков приносили валовуювыручку практически в одинаковом размере – 31 цент за каждуюпроданную единицу продукции, но оказалось, что сухие завтракипод марками торговых сетей менее прибыльны в силу меньшейскорости оборота. Абсолютная прибыль от продажи подгузниковпод марками торговых сетей (1,49 долл.) настолько выше прибылиот продажи товаров под брендами ведущих производителей (43 цента),что даже более высокая скорость оборота (выше на 50 %) у подгузниковтрадиционных брендов не может компенсировать эту разницу{131}.

В табл. 7.1 приведены основные результаты исследования,в котором, пожалуй, наиболее масштабно и подробно проанализированарентабельность. Это исследование позволяет увидеть общую картинурентабельности товаров под марками торговых сетей по отношениюк товарам традиционных брендов для крупной североамериканской сетисупермаркетов – исследование охватывало более 200 разных категорийтоваров{132}. Для иллюстративных целей мы будем считать, что средняярозничная цена на товары под марками розничных сетей составляет1 долл. Основываясь на собственных данных по Европе, мы можемдопустить, что товарооборот на единицу торговой площадидля национальных брендов в среднем на 10 % выше аналогичногопоказателя для товаров под марками торговых сетей. И это толькопо самым скромным оценкам, как мы уже говорили раньше{133}.

Данные табл. 7.1 показывают, что неверно предположение о том,что розничные сети получают более высокие прибыли от продажитоваров под собственными марками. Более высокая валовая выручкаот продажи товаров под марками торговых сетей компенсируется болеенизкой розничной ценой на эти товары, в силу чего абсолютнаяприбыль будет одинаковой для товаров под марками торговых сетейи товаров традиционных брендов. На самом деле политика многихторговых сетей, например сети Kroger, состоит в том, чтобы добиватьсяравных абсолютных прибылей от продажи товаров под собственнымимарками сети и товаров традиционных брендов. И все же,как показывают данные табл. 7.1, очень большое значение имеетскорость оборота (товарооборот на единицу торговых площадей).Так как покупатели проявляют большой интерес к брендам, а самибренды получают рекламную поддержку, товары брендов-лидеровбудут отличаться более высокой скоростью товарооборота.

Давление на производителей традиционных брендовСреди главных преимуществ вывода на рынок товаров той или иной

категории под марками торговых сетей представители розничных сетей,помимо более высокой прибыли от продажи этих товаров, указывали«возможность оказывать давление на производителей традиционныхбрендов»{134}. Сам факт наличия в магазине товаров под собственными

марками помогает торговым сетям на переговорах с производителямитрадиционных брендов добиваться более выгодных для себяусловий{135}. Даже самые популярные в мире бренды не защищеныот такого давления. Бывший представитель высшего руководства Coca-Cola признавал, что компания Coca-Cola значительно снизила оптовыецены на свою продукцию после выхода на рынок высококласснойпродукции собственной марки крупной сети супермаркетов, котораязанимала все полки в магазинах этой сети{136}.

Товары под марками торговых сетей определяютприбыль от продажи традиционных брендов

Прибыль розничных магазинов от продажи товаров традиционныхбрендов зависит от категорий товаров. При каких условиях розничныймагазин способен добиться более высокой прибыли от продажи товаровтрадиционных брендов? Экономическая теория гласит, что прибыли,на которые может рассчитывать та или иная сторона, напрямую связаныс ее рыночной силой. Чем больше рыночная сила марки розничногомагазина в той или иной категории товаров, тем больше прибылирозничный магазин сможет получить, продавая товары этой жекатегории под брендом производителя. Эмпирические исследованиядемонстрируют, что предположения данной теории верны.

В ходе исследования было обнаружено, что рентабельность продажиовсяных хлопьев под маркой Quaker Oats выросла после того,как розничная сеть вывела на рынок аналогичный товарпод собственной маркой. Это указывало на то, что розничный магазинимеет рыночную силу{137}. В другом важном широкомасштабномисследовании на материале американских розничных сетей профессорДартмутского колледжа Кусум Айлавади и вице-президент компанииCVS по исследованиям рынка Бари Харлам показали, что прибыльторговой сети от продажи товаров под брендами производителей вышедля тех категорий, где товары под собственными марками сетизанимают значительную долю рынка{138}. Сеть супермаркетов, ставшаяпредметом исследования, в среднем получала от продажи товаровтрадиционных брендов в категориях, где доля ее собственных марокбыла значительной, на 4 % больше прибыли, чем от продажи товаров

категорий, где товары ее собственных марок имели небольшую долю.Но это лишь общая тенденция, а соотношение между долей рынка,

занимаемой товарами под маркой розничного магазина, и прибыльюрозничного магазина от продажи традиционных брендовне определяется линейно – большая доля рынка в той или инойкатегории товаров не обязательно означает, что прибыль от продажитрадиционных брендов будет выше. Как показано на рис. 7.1, если долятоваров под марками торговой сети в той или иной категориизначительна или, наоборот, очень мала, зависимость может бытьне линейной, более того, эффект может быть обратным!

При наличии товаров под собственными маркамимагазинов угроза растет

Сам факт выхода на рынок товаров той или иной категориипод маркой торговой сети может значительно повлиять на результатыпереговоров об условиях поставок между розничной сетьюи производителями традиционных брендов, даже в том случае, еслидоля товаров под маркой розничного магазина невелика{139}. Брендрозничного магазина становится «реальной угрозой» для традиционныхбрендов, так как магазин имеет все средства для продвижениясобственного бренда: рекламные листовки, экспозиция внутри магазина,выделение собственным брендам больше места на полках за счеттоваров традиционных брендов. Однако товары под марками торговыхсетей составляют реальную угрозу только в том случае, если товарпод маркой розничного магазина действительно вышел на рынок, т. е.розничный магазин уже несет значительные фиксированные издержки.Иными словами, пока магазин только грозится вывести на рыноктовары под собственными марками в той или иной категории,эти угрозы всерьез не воспримут; только действительный вывод товарана рынок дает магазину преимущества на переговорахс производителями традиционных брендов и возможность добитьсядля себя более выгодных условий поставок.

Феномен реальной угрозы объясняет, почему торговые сети выводятна рынок товары под собственными марками даже в тех категориях,где они не пользуются большим успехом. Рассмотрим категориюкулинарного маргарина в Нидерландах{140}. На этом рынке доминируютдва могущественных бренда компании Unilever – Croma и Becel.Собственные марки двух ведущих сетей супермаркетов – Albert Heijnи C1000 – имеют очень мало приверженцев, не привлекают случайныхпокупателей и потому занимают лишь небольшую долю рынка. В этойкатегории стоимость товарно-материальных запасов очень высока,так как товар нужно хранить на специальных охлаждаемых стеллажах.Такое оборудование нечасто встретишь в супермаркетах, так как оносвязано с высокими издержками. Есть только одна причина, почемуголландские магазины отводят дорогостоящее пространствона охлаждаемых стеллажах далеко не самым успешным товарампод собственной маркой: эти товары составляют реальную угрозудля товаров компании Unilever и вынуждают последнюю поступать«честно».

Когда товарам под марками торговых сетей

придается слишком большое значениеТорговые сети, которые в той или иной категории товаров

реализуют товары под собственными марками и товары традиционныхбрендов, могут в конце концов начать придавать слишком большоезначение товарам под собственными марками. Рассмотрим это явление,но сначала вспомним, что потребители для каждой категории товаровмогут быть разделены на четыре группы: покупатели брендов,покупатели товаров под марками торговых сетей, случайныепокупатели и непредсказуемые покупатели (см. рис. 6.2).

Покупатели брендов никогда не купят товар под маркой торговойсети, кроме случая, когда разница в цене товаров традиционныхбрендов и товаров под марками торговой сети будет неоправданнобольшой. Для простоты картины примем, что производителитрадиционных брендов хорошо умеют поддерживать эту разницув цене, так как «пятницы Marlboro» нечасто имеют место[2]. Случайныеи непредсказуемые покупатели не будут сохранять лояльность ни однойиз альтернатив, но они купят товар под маркой торговой сети, еслиразница в цене будет выше некоторого порогового значения.(Разумеется, это пороговое значение будет различным для разныхлюдей.)

Если бренд розничного магазина пользуется успехом, он привлекаетк себе не только покупателей товаров под марками розничных сетей,но еще и значительное число случайных и непредсказуемыхпокупателей. В этой ситуации производители традиционных брендовне получают достаточных стимулов для снижения оптовой цены на своитовары, так как покупатели брендов приобретут товар под их брендомв любом случае. Потому розничная наценка на товары под брендомпроизводителя будет ниже, чем в случае, когда производительпопытается вступить в конкурентную борьбу за значительную долюсегмента случайных и непредсказуемых покупателей{141}.

Однако если придавать слишком большое значение товарампод марками торговых сетей, то это приведет к другому развитиюсобытий: усилятся позиции производителей товаров традиционныхбрендов. Если розничный магазин уделяет слишком большое вниманиесвоим розничным маркам – выделяет под них большую часть торговогопространства, – это может стать причиной недовольства покупателей

этого магазина. Вдруг оказывается, что покупатель не может найти свойлюбимый бренд, и ему кажется, что магазин лишает его свободывыбора. По сути именно так и было с британской розничной сетьюJ. Sainsbury – она вынуждена была уделять меньше внимания товарампод своими марками, так как покупатели жаловались на недостатокразнообразия и стали отдавать предпочтение конкурирующим сетям.

Товары под собственными марками торговой сетистимулируют покупательскую лояльность

Если раньше товары под марками торговых сетей часто выводилисьна рынок как товары «по самой лучшей цене», то теперь все чащерозничные сети совершенствуют качество товаров под собственнымимарками, чтобы сделать более привлекательным имидж сети (см.главу 3). При помощи такой стратегии розничные магазинырассчитывают поощрять покупателей, которые проявляют лояльностьк магазину и предпочитают товары под марками магазина. Это еще однапричина, по которой представители торговых сетей считают,что продажа товаров под марками торговых сетей позволяет получитьбольше прибыли, чем продажа товаров традиционных брендов.

Собственные марки делают магазины узнаваемымиС точки зрения розничного магазина бренды производителей

являются стандартным товаром, который можно купить во многихконкурирующих розничных сетях. Представляя на рынке товарысобственных марок, розничный магазин выделяет свои услуги средиуслуг других сетей. Это повышает психологические издержки сменымагазина для покупателя: он не может приобрести товар любимоймарки в другом магазине, а если захочет приобрести что-то другое,то ему придется снова оценивать другие бренды, включая марки другихрозничных магазинов, а этот когнитивный процесс достаточноэнергоемкий.

Дифференциация розничного магазина при помощи собственныхмарок позволяет добиться роста покупательской лояльностив отношении этого магазина. Как сказал представитель одногобританского магазина, «покупательская лояльность – это главный повод

выпустить товар под собственной маркой. Если у вас есть некотороеядро, т. е. товары собственной марки, которые покупатели считаютвысококачественными, то это неизбежно создает определеннуюдинамику». Такой же точки зрения придерживается представительфранцузской розничной сети: «Товары под собственными маркамисети – это то, чего хотят потребители; это делает потребителей вернымимагазину». Но верно ли, что те, кто покупает товары под маркамиторговых сетей, неизбежно более лояльны в отношении магазина?

Товары под марками сетей и покупательскаялояльность

Эмпирические свидетельства подтверждают, что существуетсильная корреляция между приобретением товаров под маркамиторговых сетей и покупательской лояльностью. Исследованиеамериканских семей показало, что увеличение на 1 % продажи товаровпод маркой розничного магазина сопровождается ростомпокупательской лояльности на 0,3 %. К примеру, если та или иная семьяувеличивает долю покупок товаров под марками розничной сетина 10 %, то рыночная доля розничного магазина для данной семьиувеличивается на 3 %{142}.

Предметом другого исследования на американском материале былавзаимосвязь между лояльностью по отношению к магазину и покупкойтоваров под марками торговой сети, учитывалось более десятипоказателей покупательской лояльности по отношению к магазину(внимание к цене, внимание к качеству, положительные ощущенияот шопинга, стремление к разнообразию){143}. Положительнаякорреляция между покупкой товаров под марками торговой сетии покупательской лояльностью была налицо даже после того, как былиучтены другие переменные.

Результаты международных исследований во многом схожис результатами данного. На рис. 7.2 показана взаимосвязь междулояльностью в отношении магазина (как доля еженедельных расходовпокупателей на продукты питания, приходящаяся на покупки в сетиCarrefour) и долей товаров под марками сети Carrefour в странах,где работает этот розничный гигант. Существует сильная корреляция (r= 0,73) между долей товаров под собственными марками Carrefourв общем объеме продаж и лояльностью покупателей в отношениимагазина. Наконец, исследование поведения потребителей более чемиз 20 стран показало, что в среднем самые активные покупатели товаровпод марками торговых сетей были намного более лояльнымив отношении магазина, чем другие покупатели{144}.

Покупатели товаров под марками сети приносятбольше прибыли

Да, товары под марками торговых сетей способствуют

покупательской лояльности, но верно ли, что покупатели товаровпод маркой торговой сети приносят этой сети больше всего прибыли?Считается, что чем более лояльны покупатели, тем они болееприбыльны{145}. Но верно ли это в отношении товаров под маркамиторговых сетей, товаров менее дорогих, чем товары традиционныхбрендов, но привлекающих покупателей, для которых важна цена?

Более высокая валовая выручкаВ табл. 7.2 проанализирована прибыльность покупателей

для крупной американской сети аптек на основе данных о покупках41 335 покупателей, которые за полгода посетили магазины этой сети347 214 раз{146}. Покупателей разделили на четыре группыв соответствии с тем, насколько активно они приобретали товарыпод собственными марками сети: низкая активность (0–10 %), средняяактивность (10–20 %), высокая активность (20–35 %) и очень высокаяактивность (больше 35 %).

Ясно, что показатели валовой выручки в процентах от объемапродаж выше для тех покупателей, которые активно покупали товарыпод собственными марками сети. Это вполне соответствует данным,приведенным ранее в этой главе, о том, что марки торговых сетейприносят магазинам более высокую валовую прибыль. Однако из-зазначительно более низких цен на товары под марками торговой сетипо сравнению с товарами традиционных брендов абсолютныепоказатели продаж для активных и очень активных покупателей товаровпод марками сети на самом деле ниже, чем для наименее активныхпокупателей этих товаров.

Абсолютные показатели выручки от продаж особенно резко падаютдля категории самых активных покупателей товаров под собственнымимарками сети (активность выше 35 %). В этом сегменте рынка падениеобъема денежной выручки определяется рядом факторов помимо простоболее низких цен на товары под собственными марками сети.Как правило, потребители данной категории имеют ограниченныефинансовые возможности и делают небольшие покупки в разныхмагазинах. Поэтому в каждом магазине они покупают меньше,чем могли бы. Они также склонны приобретать товары под маркамивсех торговых сетей, где делают покупки, потому что, по их мнению,это очень выгодные приобретения. Таким образом, они проявляютлояльность не в отношении какого-то конкретного бренда и какого-токонкретного магазина, а в отношении определенного стоимостногопредложения – товаров под марками торговых сетей в целом.

Абсолютная валовая выручка нижеЕсли мы объединим информацию о валовой выручке с информацией

об объеме продаж в долларах, то получим валовую прибыльпо определенному сегменту в денежном выражении. Как показываеттабл. 7.2, наиболее прибыльны покупатели, которые проявляютсреднюю активность при покупке товаров под марками торговых сетей(10–20 %). Активные и очень активные покупатели товаровпод марками торговых сетей на самом деле оказываются менееприбыльными, чем покупатели, которые не очень активно покупаюттовары под собственными марками сети. Этот результат был бы еще

более показательным, если бы можно было сравнить скоростьтоварооборота и чистую прибыль.

Товары под собственными марками сетей болееприбыльные?

Итак, действительно ли товары под собственными маркамиприносят больше прибыли торговым сетям, чем товары традиционныхбрендов? Действительно ли верно, что любое увеличение доли товаровпод марками торговых сетей на несколько процентов влечетзначительный рост абсолютной прибыли розничного магазина? То, чтомы говорили, позволяет заключить, что столь общее утверждениене всегда оказывается верным, а реальная ситуация достаточно сложная.Имеются убедительные свидетельства в пользу того, что для розничногомагазина:

• выведение на рынок товаров под собственными торговымимарками в той или иной категории ведет к росту нормы прибылиот товаров традиционных брендов;

• товары собственных марок – мощный инструмент, позволяющийстимулировать покупательскую лояльность по отношению к магазину.

Однако существуют не менее убедительные свидетельства того, что:• по сравнению с товарами традиционных брендов товары

под собственными марками часто приносят розничному магазинуменьше абсолютной прибыли на квадратный метр торговогопространства;

• активные покупатели товаров под марками торговых сетейне всегда будут более прибыльными для этих сетей. Да, покупатели,приобретающие товары под собственными марками сети в умеренныхколичествах, будут более прибыльными, чем те, кто вообще не покупаеттовары под собственными марками магазина, но слишком большоевнимание к товарам под собственными марками может иметьотрицательный эффект для магазина.

Эти данные о негативных сторонах товаров под марками торговыхсетей озадачивают. Если товары под собственными марками сетине являются для нее более прибыльными, то почему доля товаровпод собственными марками большого числа ведущих розничных сетеймира столь высока и при этом продолжает расти (см. табл. 1.1)? Данные

табл. 7.2 показывают, что, когда доля товаров под собственнымимарками сети превышает 20 %, ее прибыль может даже падать. Однакодоля товаров под собственными марками у большинства ведущихрозничных сетей значительно выше 20 %. Как можно привестив соответствие эти противоречащие друг другу результаты? Неужеливсе розничные магазины действуют неправильно? Мы уверены,что здесь требуется более тонкое заключение, учитывающее разныенюансы.

Более высокая рентабельность продаж (доллары на квадратныйметр) для товаров традиционных брендов (см. табл. 7.1) определяется ихболее высокими ценами и большей скоростью товарооборотана единицу торговой площади. Аргумент более высокая ценаприменяется, если человек сравнивает товары традиционных брендовс немаркированными товарами и товарами-имитаторами под маркамирозничных магазинов. Этот аргумент не действует, если брендыпроизводителей сравнивают с высококлассными (премиальными)марками розничных магазинов, стоимость которых обычно на 10 %ниже стоимости товаров традиционных брендов. Иногда стоимостьвысококлассных марок розничных магазинов может быть вышестоимости товаров традиционных брендов. Таким образом,для высококлассных розничных брендов картина рентабельности будетиной. По нашим оценкам, абсолютная прибыль от продажи товаровтрадиционных брендов была бы на 25 % ниже прибыли от продажитоваров под высококлассными марками розничных сетей.

Вполне вероятно, что более быстрый товарооборот на единицуторговой площади для товаров традиционных брендов уже в прошлом.Это представляется особенно верным, если учесть то обстоятельство,что большинство вторичных традиционных брендов (не занимаютпервое или второе место в своей категории), которые обычноне поддерживаются мощной рекламой, вытесняются товарамипод марками торговых сетей. Кроме того, розничные сети начинаютрекламировать свои марки все более искусно, применяя все доступныесредства в помещениях магазинов с целью повлиять на выборпокупателей в момент совершения покупки. Все эти изменения должныповысить скорость товарооборота товаров под марками торговых сетейпо сравнению с товарами традиционных брендов.

Да, раньше активные покупатели товаров под марками торговых

сетей были для этих сетей менее прибыльными. Но все изменяется,так как изменился сам характер марок розничных магазинов. Сетьаптек, на данных о которой основан анализ рентабельности (см.табл. 7.2), пусть и крупная, но следует относительно незамысловатойстратегии брендов-имитаторов. Но в главе 5 было показано,что розничные сети Tesco, Carrefour, Wal-Mart следуют более сложнойстратегии собственных марок, включая выведение на рынок товаровпод высококлассными розничными марками. Так как высококлассныемарки торговых сетей меньше конкурируют по цене, чем по высокомукачеству, активное приобретение таких товаров под собственнымимарками не должно приводить к снижению прибыльности.

В заключение мы все же хотим выразить уверенность в том,что розничные магазины порой уделяют чрезмерное внимание товарампод собственными марками, что приводит к неудовлетворенностипокупателей и сокращению прибыльности. Свидетельством этого можетстать пример британского магазина J. Sainsbury. Однако, по нашемумнению, для искушенных розничных магазинов, следующихмногоуровневой стратегии, оптимальная доля товаровпод собственными марками будет значительно выше 20 %, пожалуй,40 % или 50 %.

Основные выводыЧто нужно сделать, чтобы повысить прибыльность магазина

при помощи товаров под собственными марками• Не концентрируйтесь исключительно на сравнении валовой

выручки от продажи товаров под марками розничного магазинаи товаров традиционных брендов.

• Проведите всеобъемлющий анализ рентабельности товаровпод маркой розничного магазина и товаров традиционных брендов.Необходимо сравнивать валовую выручку, абсолютную прибыль,скорость товарооборота.

• Используйте сам факт наличия товаров под собственными маркамив той или иной категории, чтобы в ходе переговоров добиться условий,которые позволят вам получать более высокую валовую выручкуот продажи товаров традиционных брендов.

• Не уделяйте чрезмерное внимание товарам под собственными

марками в той или иной категории: так как покупатели стремятсяк разнообразию, они могут почувствовать неудовлетворенность, а этоукрепит позиции производителей традиционных брендов и даст имвозможность диктовать свои условия.

• Проанализируйте соотношение лояльности и прибыльности.Покупатели, которые приобретают больше товаров под марками тогоили иного розничного магазина, обычно склонны проявлять большуюлояльность в отношении магазина, а активные покупатели дешевыхтоваров или товаров-имитаторов под марками розничных сетей менееприбыльны для этих сетей, так как сокращается стоимость ихпокупательской корзины.

• Учтите, что негативные выводы в отношении рентабельноститоваров под марками торговых сетей по сравнению с товарамитрадиционных брендов менее вероятны в том случае, если розничнаясеть реализует широкий ассортимент товаров под высококласснымисобственными марками.

Часть 2

Стратегии производителей в отношении марокторговых сетей

В этой части книги мы рассмотрим вопрос, который не дает покояпроизводителям традиционных брендов: как бороться с крупнымирозничными сетями и с этой новой реальностью – марками торговыхсетей? Что могут сделать производители традиционных брендов, чтобыостановить бешеное наступление брендов розничных магазинов?

Руководители некоторых компаний, наблюдая постоянный ростдоли товаров под марками торговых сетей, задумываются о своембудущем: может быть, производить товары под марками торговыхсетей, тем самым прибыльно используя свои производственныемощности? Может, не надо пытаться одержать победу над маркамиторговых сетей, а перейти на их сторону? В главе 8 мы рассматриваемжизнеспособность такой стратегии – переход производителей товаровтрадиционных брендов к производству товаров под марками торговыхсетей. Возможны два варианта: 1) модель двойственной стратегии –производитель выпускает как товары под собственным брендом,так и товары для розничной сети под ее маркой; 2) стратегияспециализированного производителя товаров под марками торговойсети – производятся товары исключительно для розничной сети под еемарками.

Большинство производителей традиционных брендов считаютпроизводство товаров под марками торговых сетей в лучшем случаепериферийным для них родом деятельности. Но на наш взгляд это ещебольше затягивает петлю на шее производителей, ведь основная миссияпроизводителей – выгодно продавать свои бренды и добиваться ростарыночной доли. Производители должны желать, чтобы их брендыодержали победу над марками торговых сетей в конкурентной борьбе,должны хотеть узнать, как это сделать.

Но сначала мы сообщим вам плохие новости. В течение многих летработая с ведущими производителями традиционных брендов,мы поняли, что не существует единственного волшебного средства,которое решит все проблемы производителей традиционных брендов,

связанные с марками торговых сетей. Что бы ни говорили разные гуруи консультанты по маркетингу, нет такого чудесного эликсира.Но упорно работая и постоянно прикладывая усилия, производителитрадиционных брендов могут адекватно ответить на угрозу, исходящуюот марок торговых сетей. Мы предлагаем четыре стратегических хода:эффективное партнерство, блестящие инновации, избирательная борьбаи создание выигрышных стоимостных предложений. Мы обсудим этичетыре стратегии в главах 9–12.

Не надо выбирать что-то одно, скорее, ведя фронтальную атаку,следует комбинировать и согласовывать эти ходы, только в этом случаеу вас есть шанс победить. И секрет состоит в том, чтобы действовать,а не строить грандиозные планы. Но знайте – нет никаких гарантийуспеха. Надо исходить из того, что у торговых сетей свои козырина руках. Можно привести знаменитое высказывание Эдвина Арцта,бывшего генерального директора компании Procter & Gamble:«Мы не можем делать ставку на то, что ситуация изменится к лучшему.Мы делаем ставку на себя, на то, что мы сами будем действоватьлучше».

С самого начала скажем о том, что мы обнаружили: чтобыпроизводители традиционных брендов смогли одержать победунад марками торговых сетей, они должны в принципе изменить свойнастрой. Обсуждая марки торговых сетей с производителямитрадиционных брендов, мы испытали большое разочарование, потомучто очень многие руководители компаний, особенно американских,не могли принять новую реальность марок торговых сетей. Многие ихэтих руководителей не принимают во внимание марки торговых сетей,считают их чем-то неполноценным, концентрируются исключительнона конкурирующих брендах производителей. Работая с ведущейамериканской компанией, мы были поражены, сколько усилийкомпания прилагает, чтобы добиваться наилучших показателейобъективного качества и доли рынка, заслужить доверие потребителейи т. п. Но мы обнаружили, что они хотят превзойти по всем показателямтолько товары под брендами других производителей, а не товарыпод марками торговых сетей! Руководству компании никогдане приходило в голову, что они конкурируют и с товарами под маркамиторговых сетей!

Но этим страдают не только американские компании. Один

из авторов этой книги участвовал в разработке стратегии однойиз крупнейших европейских компаний по производству фасованныхпотребительских товаров (этой компанией восхищаются во всем мире).Генеральный директор компании с презрением исключализ рассмотрения марки торговых сетей, говоря, что они слишкомнизкого качества. Он сказал, что в их компании разработкой новыхпродуктов заняты 500 сотрудников, а в розничной сети этим занимаетсявсего один человек. Генеральному директору не приходило в голову,что, может быть, это у них слишком много исследователей. Или чторозничный магазин может приобретать высококачественные продуктыу его конкурентов, производителей других брендов, или у поставщиков,которые специально занимаются производством товаров для марокторговых сетей. Розничным сетям необязательно иметь отделисследований и разработок, в котором будут трудиться 500специалистов, чтобы производить высококачественные товарыпод собственной торговой маркой.

Большинство могущественных руководителей начинали своюкарьеру во времена, когда розничные сети были относительно слабыми,по мелочи торговали немаркированными товарами и работалине на мировом, а на местном рынке. В результате те, кто управляеткрупными брендами производителей, кто получал MBA в престижныхбизнес-школах (где едва ли уделяли внимание товарам под маркамиторговых сетей, что еще больше усугубляет проблему), свысока смотрятна розничные сети. Большинство из них не рассматривали ни самирозничные сети, ни их руководителей как равных в интеллектуальномили социальном плане. И разумеется, производители не считали маркиторговых сетей достойными конкурентами своим драгоценнымбрендам. Однако марки розничных сетей преобразились, и теперьпроизводителям традиционных брендов надо менять свои установки.

Сегодня не совсем правильно говорить, что вызов исходитот розничных сетей и товаров под марками торговых сетей. Правильнееназывать эти марки «брендами» – брендами торговых сетейили брендами розничных магазинов. Розничные сети и ведут себясоответственно: они сообщают об этом своим покупателям. К примеру,в магазинах сети Carrefour ярлыки на полках магазина извещаютпокупателя о том, что «Carrefour, c’est aussi une marquee» («Carrefour –это тоже бренд», курсив как в оригинале). Даже такой дешевый магазин,

как Wal-Mart, работающий на массовом рынке, признает необходимостьпостроения бренда. В сентябрьском номере журнала Vogue за 2005 г.восемь страниц было посвящено рассказу о масштабном шоу сети Wal-Mart во время Нью-Йоркской недели моды. Сеть Wal-Mart дажеприобрела в собственность бренд синих джинсов под названием FadedGlory, заплатив дополнительные деньги за то, чтобы сохранить всюкоманду работавших над брендом дизайнеров. Сегодня Faded Glory –бренд стоимостью 3 млрд долл., а независимые эксперты в журналеConsumer Report утверждают, что эти джинсы сидят лучше, чем любыедругие имеющиеся на рынке модели, даже лучше, чем джинсы Wranglerи Liz Claiborne. Компания Levi Strauss в свое время не разрешиламагазинам Wal-Mart продавать джинсы под своим брендом. Когдапродажи ее джинсов сократились с 7 до 4 млрд долл.{147}, Levi Straussотпраздновав свое 150-летие, разработала исключительно для магазиновWal-Mart модный, но менее дорогой бренд Levi Strauss Signature.

Если производители традиционных брендов хотят добиться успехаи победить марки торговых сетей, они просто обязаны признать,что бренды розничных сетей:

• утвердились на арене конкурентной борьбы;• представляют товары высокого качества;• по праву называются брендами.И если производители традиционных брендов при разработке своей

стратегии не будут учитывать реальное положение дел – жестокуюреальность, они потерпят неудачу. Ситуация такова, что им предстоитнастоящее сражение с марками торговых сетей.

Глава 8

Производство товаров под марками торговых сетейс целью получить больше прибыли

На специализированной выставке Ассоциации производителейтоваров под марками торговых сетей число покупателейи продавцов составило 10 тысяч человек.

В условиях постоянного роста рыночной доли товаров под маркамиторговых сетей, а также потому, что на их производственныхпредприятиях простаивает часть мощностей, производители брендовсклоняются к производству товаров под марками торговых сетей.Решаясь на выпуск товаров под марками торговых сетей, производительможет выбрать один из двух вариантов: 1) двойственная стратегия –компания производит собственные бренды и товары под маркамиторговой сети; 2) стратегия специализированного производителя товаровпод марками торговых сетей.

Двойственная стратегияПроизводители традиционных брендов выпускают товары

под марками торговых сетей: этот феномен встречается повсеместно.По оценкам, только в США более половины производителей брендовзанимаются производством товаров под марками торговых сетей.Эти производители, как правило, скрывают данный факт, чтобы этообстоятельство не повлияло на стоимость их собственных брендов.Тем не менее, посещая отраслевые выставки, рассматривая ихэкспозицию и изучая программу, можно получить представление о том,какие именно компании занимаются производством товаровпод марками торговых сетей. Приведем примеры.

• Компания Alcola (ей принадлежит бренд алюминиевой фольгиReynolds Wrap) – под марками торговых сетей также производитфольгу, пищевую пленку, пластиковые пакеты, одноразовые емкостидля хранения пищевых продуктов.

• Компания Bausch & Lomb – под марками торговых сетейпроизводит средства для контактной коррекции зренияи офтальмологическую фармацевтическую продукцию, а также каплии аэрозоли для носа, которые отпускаются без рецепта врача.

• Компания Birds Eye – под марками розничных сетей выпускаетзамороженные овощи и консервированные супы.

• Компания Del Monte – под марками торговых сетей производитконсервированные супы, бульоны, соусы.

• Компания McCormick – под марками торговых сетей предлагаетспеции, приправы, заправку для салатов, фуршетные соусы-дипы.

• Компания H. J. Heinz – продает излишек производственныхмощностей розничным сетям, производя консервированные супыи детское питание.

Другие ведущие производители брендов клянутся никогдане заниматься производством товаров под марками торговых сетей.В разное время об этом заявляли Coca-Cola, Heineken, Kellog, Procter &Gamble, Gillette, Nestlé (кофе){148}.

Решение о том, производить товары под марками торговых сетейили нет, производителю традиционных брендов принять непросто,

так как нужно учесть много обстоятельств. Нельзя давать простойоднозначный ответ типа «да» или «нет», нужно тщательно взвесить все«за» и «против». Можно привести два аргумента в пользу производстватоваров под марками торговых сетей: это дает дополнительные доходыи позволяет усилить свои позиции на рынке той или иной категориитоваров.

ПрибыльностьКомпания часто начинает производить товары под марками

торговых сетей из меркантильных соображений. В силу временногодисбаланса спроса и предложения в распоряжении производителятрадиционных брендов оказывается некоторый излишекпроизводственных мощностей. Заказ на производство товаровпод марками торговых сетей можно использовать для загрузки этихмощностей. В этом случае любые поступления, позволяющие покрытьпеременные издержки на производство единицы продукции, –это дополнительный доход. В кратковременной перспективе такоерешение вполне осмысленно с точки зрения бизнеса.

Однако в долгосрочной перспективе эти «краткосрочныеперспективы» будут просто следовать одна за другой, а в такойситуации повышение прибыльности может оказаться иллюзорным.Производство товаров под марками торговых сетей оправданно тольков том случае, если компания не занимается этим постоянно, а лишьвремя от времени загружает простаивающие мощности – только тогдалюбой доход сверх переменных издержек будет увеличивать прибылькомпании. Однако часто то, что начинается как эпизодическаявозможность, становится регулярным бизнесом. Тогда необходиморассчитать полные издержки, и с учетом данного фактора картинаприбыльности может резко измениться.

На производство товаров под марками торговых сетей расходуетсякапитал и время руководства. И хотя это легкие деньги, потому чтопроизводителю не надо сражаться за место на полках магазина,это ослабляет необходимую концентрацию на собственных брендахпроизводителя. Это как наркотик: эффект от краткосрочного ростапродаж и прибылей опьяняет, но последствия в долгосрочнойперспективе таковы, что вы не можете больше без этого жить, хотя это

вас и разрушает. Мы слишком часто замечали, что компанииигнорируют очевидный выход: привести производственные мощностив соответствие с потенциалом продаж своих собственных брендов либозакрыв фабрики, либо передав всю деятельность по производствутоваров под марками торговых сетей в дочерние предприятия.Это позволяет компании не попасть в ловушку производства товаровпод марками торговых сетей, при этом станки работают, а капитали время руководства освобождаются и могут быть израсходованына собственные бренды компании.

В США компании Ralston Purina и Dean Foods сократилипроизводственные мощности, передав производство товаровпод марками торговых сетей в филиалы. В 1994 г. из состава компанииRalston Purina выделилось подразделение Ralcorp Holdings, сейчас этоведущий производитель пищевых продуктов под марками торговыхсетей в США: его продажи составляют 1,7 млрд долл. В 2005 г.от компании Dean Foods отделился филиал Treehouse Foods. Сейчаспод марками торговых сетей он продает маринованные овощи и сухиесливки для кофе на 700 млн долл.

Два примераВ плане проблем, связанных с доводом о прибыльности, очень

показателен наш опыт работы с компанией по производству напитков.Вице-президент по маркетингу утверждал, что производство товаровпод марками торговых сетей приносит компании прибыль. Однакоглавный бухгалтер возражал, что это верно только в том случае, есливсе фиксированные издержки (амортизация, текущий ремонт,некоторые трудовые затраты) распределялись бы только междусобственными брендами компании. Так как компания занималасьпроизводством товаров под марками торговых сетей уже не первый год,это начинало терять смысл с точки зрения бухгалтерского учета(или с точки зрения разумного ведения бизнеса). Когда издержки былидолжным образом распределены, производство товаров под маркамиторговых сетей приносило компании убытки, а не доходы, и компанияоплачивала производство товаров под марками торговых сетей в ущербсобственным брендам! Такую же ситуацию мы наблюдали в другихкомпаниях. И это не учитывая, что из-за товаров под марками торговых

сетей падают продажи собственных брендов производителей.На рис. 8.1 приведены данные об американской компании

по производству пищевых продуктов, которая производит товарыкак под собственными брендами, так и под марками торговыхсетей{149}. Товар под ее собственным брендом продается по цене1,59 долл. за фунт, а товар под маркой торговой сети – по цене1,29 долл. за фунт. С точки зрения краткосрочной перспективыэпизодическое производство товаров под марками торговых сетей имеетсмысл, так как вклад товаров под маркой торговой сети в размере23 центов равен прибыли, которую компания получала от продажитоваров под собственным брендом. Но такая бизнес-модель дажев краткосрочной перспективе оправданна только в том случае, есликомпания продает столько товаров под собственными брендом,что может покрыть фиксированные издержки.

Все выглядит еще хуже, если рассматривать ситуациюв долгосрочной перспективе: фиксированные издержки следуетучитывать при расчете прибыльности товаров под марками торговыхсетей. В результате компания должна продавать четыре единицы товарапод маркой торговой сети, чтобы получить такую же прибыль,как на одну единицу товара под собственным брендом. Насколько такоевозможно? Мы уверены, что такое маловероятно, а когда за счетпродажи товаров под марками торговых сетей падают продажи товаровпод собственным брендом производителя, картина прибыльностистановится еще более унылой.

Мы работали с компанией по производству пищевых продуктов,структура издержек которой похожа на изображенную на рис. 8.1.Флагманский бренд компании занимает 50 % рынка. Если компаниипридется испытать действие эффекта каннибализации на «своейполовине» рынка, она потеряет одну единицу продаж товарапод собственным брендом за каждые две единицы проданного товарапод маркой торговой сети, что в результате сильно сократит ее чистуюприбыль: каждый миллион проданных единиц товара под маркамиторговой сети приносит компании убыток 110 тыс. долл. Компанияне будет в убытке только в том случае, если она теряет половину «своейполовины» рынка, т. е. если бы за каждые четыре проданных единицытоваров под марками торговых сетей она теряла только одну единицупродаж товара под собственным брендом. Даже вице-президент

по маркетингу вынужден был признать, что такое маловероятно.Рассматривая действие эффекта каннибализации на товары

под собственными брендами, производители, специализирующиесяна том или ином виде товаров, должны принимать во вниманиединамику конкуренции. Если компания не занимается производствомтоваров под марками торговых сетей, то эти товары с рынка все равноне исчезнут, потому что производить их для розничной сети будетконкурент. В этой ситуации компания, о которой идет речь, возможно,должна игнорировать негативный эффект каннибализацииот производства товаров под марками торговых сетей.

Влияние категории товаровПроизводитель традиционных брендов может начать производить

товары под марками торговых сетей с целью стать лидером на рынкетоваров той или иной категории. Производство товаров под маркамиторговых сетей позволяет компании укрепить свои отношения

с розничным магазином, ведь производитель, поставляя сети товарыпод ее собственной маркой, демонстрирует свою готовностьк сотрудничеству. Так считает генеральный директор компании OntarioFoods Пол Лачсингер: «Производители начинают этим заниматься,в частности, для того, чтобы улучшить отношения с розничнойсетью»{150}.

Производитель традиционных брендов, приступая к выпускутоваров под маркой торговой сети, надеется, что сеть вознаградит его,выделяя более выгодные места для его товаров на полках своихмагазинов, организуя совместные акции по продвижению товаров и т. д.Производитель традиционных брендов больше узнает о потребностяхи поведении покупателей товаров под марками торговых сетей, ведь онисоставляют важный сегмент на многих рынках. Сторонникипроизводства товаров под марками торговых сетей утверждают, что этадеятельность позволяет производителю традиционных брендовполучить власть над розничной сетью. Такие производители находятсяв более выгодной позиции и могут добиваться сохранения разницыв цене товаров собственных брендов и товаров под маркой торговойсети. Нельзя отрицать, что это очень сильные аргументы.Но верны ли они?

Эти аргументы кажутся сильными, если принять допущение о том,что розничная сеть пойдет навстречу попыткам производителятрадиционных брендов завязать отношения сотрудничества.Но, к несчастью, у нас нет убедительных свидетельств,подтверждающих это допущение. Работая с различными европейскимии американскими компаниями, мы не смогли обнаружить достоверныхподтверждений предположения о том, что производство товаровпод марками торговых сетей способствует укреплению отношенийс розничными сетями и сеть начинает оказывать избирательнуюподдержку таким производителям и их собственным брендам. На самомделе контракт на производство товаров под марками торговых сетейможет стать началом зависимости производителя традиционныхбрендов от нескольких крупных розничных сетей, что заставитпроизводителя брендов раскрыть стратегически важную информациюо своей структуре издержек и поделиться своими новейшимитехнологиями. В результате каждый раз, когда будет заходить речьо возобновлении контракта на производство, розничная сеть будет

открыто давить на производителя с целью снизить наценки на товарыпод его брендом{151}. И здравый смысл подсказывает, что в бизнесеименно этого и следует ожидать. На большинстве рынков чем сильнеебренд, тем больше рыночных полномочий у его производителя, а чтокасается товаров под марками торговых сетей, то здесь сила на сторонерозничной сети. Сеть может легко стравить производителей товаровпод своими марками друг с другом, присваивая большую часть прибылимаркетингового канала, если не всю. Поступая иначе, розничная сетьдействовала бы в ущерб повышению собственной акционернойстоимости.

Но что можно сказать про такой аргумент: «Если этого не сделаю я,это сделает мой конкурент»? Данный аргумент звучит довольно часто,и вполне вероятно, что так оно и есть, но этот аргумент не принимаетво внимание неблагоприятную организационную и маркетинговуюдинамику, связанную с производством товаров под марками торговыхсетей. Менеджеры компании-производителя по работе с клиентами(торговыми сетями) будут сталкиваться с проблемами, стараясьоправдать ценовую премию на товары под брендом производителя,особенно в том случае, если бренд не может похвастатьсяни наивысшим качеством, ни большими объемами продаж. Более того,производство товаров под марками торговых сетей может привестик «организационной шизофрении»{152}. Установки производителябрендов – долгосрочные инвестиции и дифференциация (на основеимиджа) – не соответствуют установкам производителя товаровпод марками торговых сетей – гибкость в краткосрочной перспективеи снижение издержек. Проявления «организационной шизофрении»можно смягчить, доверив производство товаров под своим брендоми товаров под маркой торговой сети разным подразделениям, где будутразные менеджеры по работе с клиентами (торговыми сетями). Однакосохраняется опасность конкуренции между подразделениями за однии те же розничные сети и за места на полках их магазинов, а такжеопасность снижения эффективности производства.

Уроки из опыта реализации двойственнойстратегии

Так как двойственная стратегия производства товаров под маркамиторговых сетей наряду с товарами под собственным брендом весьмасоблазнительна для производителя и очень часто используетсяна практике, мы исследуем три примера из разных отраслей. Каждаяиз этих компаний использовала двойственную стратегию,но столкнулась со значительными трудностями в ходе ее реализации.Мы считаем, что их опыт очень показателен для тех производителейтрадиционных брендов, которые испытывают искушение взять этустратегию на вооружение.

Компания Campina снова концентрирует усилияна собственных брендах

Как нам кажется, компания Campina, европейский кооперативпо производству молочных продуктов (в 2005 г. ее продажи превысили4 млрд долл.), успела заметить негативные эффекты производстватоваров под марками торговых сетей до того, как стало слишкомпоздно. В марте 2005 г. компания объявила, что ее доходы падают из-запроизводства товаров под марками торговых сетей: «Себестоимостьпроизводства основных молочных продуктов под марками торговыхсетей минимально низкая. Однако все равно доходы от этих продуктовпродолжают давать нам поводы для беспокойства»{153}.

К счастью, в последние годы компания возобновила усилияпо построению брендов – осуществляя инновации и совершенствуямаркетинг. Продажи товаров под марками торговых сетей упали, а доляключевых потребительских брендов компании Campina – Landliebeи Mona – в ее доходах выросла с 21 % в 2001 г. до 44 % в 2005 г.Официальный представитель компании Campina Риа Фельдманпоясняет: «Благодаря брендингу, компания Campina разрабатываеттовары, обладающие дополнительными выгодами для потребителя,такие товары супермаркетам будет труднее копировать и продаватьпод собственными марками»{154}. Опыт Campina показывает,что компания проявила готовность отказаться от производства товаровпод марками торговых сетей, лишающего ее прибылей, и заняться болееприбыльным производством товаров под собственными брендами,товаров, обладающих дополнительными выгодами для потребителя.

Такой подход позволил добиться значительных успехов целойгруппе международных компаний по производству молочныхпродуктов, включая компанию Fonterra в Новой Зеландии.

Компания United Biscuits: оптимизацияпроизводственных мощностей

В конце 1980-х гг. бренд United Biscuits (UB) был ведущим брендомВеликобритании на рынке сладкого печенья{155}. Компания решилаактивно заняться производством товаров под марками торговых сетей,для нее это был способ загрузить производственные мощностии сохранить краткосрочные прибыли. Но оказалось, что концентрацияусилий на производстве товаров под марками торговых сетей наноситущерб собственным брендам компании. Компания вкладываланедостаточно денег в маркетинг и инновации, и стоимость ее брендаснижалась. Все больше потребителей считали, что бренды розничныхмагазинов предлагают по более выгодной цене качество, сопоставимоес качеством товаров традиционных брендов. И неудивительно,что в категории сладкого печенья доля товаров под марками торговыхсетей продолжала расти, в том числе за счет доли собственных брендовкомпании UB. Долгосрочный эффект этой стратегии, рассчитаннойна краткосрочную перспективу, выявился только через некоторое время,но после этого становился все более и более очевидным. За период1988–1994 гг. текущая прибыль компании снизилась в два раза,а в 1995 г. компания понесла значительные убытки.

В 2000 г. компанию UB приобрели три частные акционерныекомпании и компания Kraft Foods. С тех пор компания UB успешноизменила свой бизнес по производству печенья. Она сократилапроизводственные мощности в рамках программы реструктуризации.Но флагманский бренд компании McVities и другие британские брендыкомпании UB выросли на 7 % в год, чему способствовало увеличениеинвестиций в маркетинг новых и существующих брендов. Продажитоваров под брендами компании сейчас составляют почти 90 % еепродаж объемом 2 млрд долл. В наши дни UB сосредоточила усилияна том, чтобы благодаря прибылям от продажи брендов и их ростудовести до максимума стоимость группы.

Apli Paper столкнулась с дилеммойApli – семейная испанская фирма с товарооборотом 72 млн долл.,

ее товары продаются в сотне стран. Компания – один из десяти ведущихпроизводителей самоклеящихся ярлыков в Европе и абсолютный лидерв Испании. Ее основной бренд – Apli – реализуется через оптовыемагазины.

Несколько лет назад компания начала производить товарыпод марками торговых сетей для оптовых магазинов по четыремпричинам. Во-первых, компания хотела использовать свободныепроизводственные мощности. Во-вторых, считалось, что это поможетукрепить отношения с основными оптовыми фирмами. В-третьих,представители компании утверждали, что «если мы не сделаем этого,это сделают наши конкуренты». В-четвертых, дополнительные объемыпроизводства увеличат покупательную способность компаниив отношении продукции поставщиков.

И товары под собственным брендом компании, и товарыпод марками торговых сетей производятся на одной фабрике –для повышения рентабельности. Качество их будет различаться,но не существенно. Вместо этого компания пытается дифференцироватьтовар под собственным брендом, в качестве дифференцирующегоэлемента используя упаковку и более широкий ассортимент. И хотяза продажу товаров под марками торговых сетей и реализацию оптовыммагазинам товаров под брендом компании отвечают одни и те жеменеджеры по работе с клиентами, стимулирование применяетсяглавным образом в отношении тех, кто работает с товарамипод брендом компании – так компания стремится сохранитьконцентрацию на своих брендах.

Сегодня товары под марками торговых сетей составляют примерночетверть общего объема продукции. Текущая прибыль бренда Apliсоставляет 40 %, а для товаров под собственными марками торговыхсетей этот показатель колеблется около 10 %. Такая разница в объемахтекущей прибыли демонстрирует, с какой дилеммой столкнуласькомпания Apli. Очень тяжело отказаться от 25 % объема продаж,но текущая прибыль от такого производства неудовлетворительная.

Когда мы спросили генерального директора Apli Хауме Пуигбо,если бы у него был выбор, занялся ли бы он сейчас производством

товаров под марками торговых сетей, он заметил: «Раньше эти товарыпроизводились в больших объемах и приносили умеренные прибыли.Сейчас это очень малоприбыльный бизнес, и если принять во вниманиетранспортировку и издержки продаж, то все это трудно окупить.Если бы тогда прибыли были такими, как сейчас, мы бы не вышлина этот рынок».

Замкнутый кругОпыт многих компаний показывает, что для производителей

традиционных брендов есть реальная опасность оказаться в ловушкеи не вырваться из замкнутого круга, в который они попадают, начавпроизводство товаров под марками торговых сетей (рис. 8.2). Оченьвероятно, что производство товаров под марками торговых сетейослабит концентрацию компании на ее собственных брендах. Многовремени придется посвящать переговорам о возобновлении контрактов,предотвращению конфликтов между агентами по сбыту,занимающимися продажей брендов, и теми, кто реализует товарпод марками торговых сетей, улаживанием конфликтов с розничнымисетями, которые неминуемо потребуют, чтобы производители отдавалиприоритет производству товаров под марками сетей (менееприбыльному).

Более того, производство товаров под марками торговых сетейприводит к сокращению разрыва в качестве товаров под брендомпроизводителя и товаров под марками торговых сетей,так как розничный магазин будет оказывать давление на производителя,заставляя его открыть современные технологии. На самом деленекоторые ведущие производители даже с гордостью говорят об этомв своей рекламе! К примеру, шведская компания по производствуфасованных потребительских товаров SCA (продажи в 2005 г.превысили 13 млрд долл.!) запустила рекламную кампанию в немецкомторговом журнале Lebensmittelzeitung, где один из менеджеровкомпании по работе с торговыми сетями в Европе объявлял: «Качествунаших товаров под марками торговых сетей мы уделяем столько жевнимания, сколько качеству наших собственных брендов.Гарантированно! Мы выступаем за это… потому что подразделению,занимающемуся товарами под марками торговых сетей, выгоднывысокое качество и инновационный характер наших собственных

брендов. Именно это отличает компанию SCA от ее конкурентов».Может быть, это верно. Менее очевидно, насколько это желательно –текущая прибыль компании SCA в два раза меньше, чем у ееконкурентов Kimberly-Clark и Procter & Gamble. Это вызывает особоебеспокойство: ведь в главе 6 мы показали, что один из ключевыхфакторов успеха товаров под марками торговых сетей заключаетсяв небольшом различии в качестве по сравнению с товарамитрадиционных брендов.

Чем меньше разрыв в качестве, тем меньше потребителей на рынкеготовы платить ценовую премию за товары под брендамипроизводителей. И чем слабее концентрация компании-производителяна собственных брендах, чем больше потребителей отказываютсяплатить за их товары ценовую премию, тем больше это способствуетуспеху товаров под марками торговых сетей. Рост доли товаровпод марками торговых сетей становится «обоснованием»для продолжения производства товаров под марками торговых сетей.Это именно то, чего хочет рынок! Таким образом, начав производствотоваров под марками торговых сетей, компания сама накликала на себябеду: создается замкнутый круг успеха товаров под марками торговыхсетей.

Двойственная стратегия способствует успехутрадиционных брендов?

Должны ли производители традиционных брендов сделать вывод,что неразумно заниматься производством товаров под маркамиторговых сетей? Нет, это такое же упрощение, как оправдыватьпроизводство товаров под марками торговых сетей тем,что «в противном случае это сделает мой конкурент». Вопрос долженставиться так: при каких условиях производство товаров под маркамиторговых сетей имеет смысл? Прежде всего с уверенностью можносказать, что не имеет смысла производить товары под маркамиторговых сетей только для того, чтобы занять свободныепроизводственные мощности. Вполне понятное и с экономическойточки зрения выгодное решение заняться этим на какой-то короткийсрок практически всегда ведет к неблагоприятным последствиямв долгосрочной перспективе. Негативные последствия в долгосрочнойперспективе значительно перевешивают краткосрочный (скромный)вклад в доходы. Решение о производстве товаров под марками торговыхсетей – это стратегическое решение, и его следует принимать послетщательного рассмотрения ситуации с точки зрения долгосрочнойперспективы. Такое решение должно выноситься с учетом результатованализа себестоимости, конкурентных соображений и статуса бренда.

Ключевая роль себестоимостиСебестоимость играет решающую роль при принятии решения

о том, следует ли заниматься поставками товаров под марками торговыхсетей. Здесь действуют три фактора издержек и цена.

• VC вашей компании – переменные издержки производства товаровпод марками торговых сетей. Это издержки на проданные товары,сумма этих издержек прямо пропорциональна изменению объемовпроизводства.

• TC вашей компании – общие издержки производства товаровпод марками торговых сетей. Включают переменные и фиксированныеиздержки.

• VC компании-конкурента – переменные издержки на производство

товаров под марками торговых сетей для компании-конкурента.Это издержки на проданные товары, которые понес конкурент,он может быть специализированным производителем товаровпод марками торговых сетей или производителем собственных брендов.

• Цена, или закупочная цена, на товары под марками торговыхсетей – это та цена, которую розничная сеть платит поставщику за товарпод своей собственной маркой.

Мы исходим из того, что конкуренты заботятся о своей выгодеи имеют краткосрочный горизонт планирования. Они готовы поставлятьтовары под марками торговых сетей, если хотя бы покрываются ихпеременные издержки производства. В соответствии с принятойв отрасли точкой зрения (см. рис. 8.1) они будут рассматриватькак приемлемую любую цену, которая чуть выше переменныхиздержек, потому что она вносит вклад в покрытие фиксированныхиздержек. Экономическая теория говорит, что это позволит розничномумагазину довести его закупочную цену до нижней границы,до переменных издержек компании-конкурента: Цена = VC компании-конкурента. Поэтому мы можем выделить три сценария действийкомпании (рис. 8.3).

Три сценария развития событийСценарий 1. TC вашей компании меньше VC компании-

конкурента: имеет смысл заниматься поставкой товаровпод марками торговых сетей. При таком сценарии общие издержкивашей компании на единицу товара под маркой торговой сети ниже,чем переменные издержки на единицу продукции у ваших конкурентов.В этом случае компания должна следовать принятым правиламбухгалтерского учета и распределять фиксированные издержки междуразличными продуктами, включая и товары под марками торговыхсетей, но при этом доход от производства товаров под маркамиторговых сетей она все же получает. При таком сценарии производствотоваров под марками торговых сетей разумно с экономической точкизрения. Оно вносит вклад в общую прибыльность компании, а такжепозволяет компании добиться больших объемов продукции и пожинатьплоды действия эффекта масштаба. Благодаря всему этому компаниястановится непобедимым конкурентом. Если производственныемощности компании недостаточны для того, чтобы удовлетворить спрос

на товары под марками торговых сетей, она может рассмотреть вариантрасширения при условии, что инвестиции удовлетворяют всемкритериям, касающимся коэффициента окупаемости инвестиций.

Насколько реалистичен данный сценарий? Очень многое зависитот того, способна ли ваша компания добиться более низких переменныхиздержек, чем ее конкуренты, так как переменные издержки среднейкомпании расчетной базы индекса S&P 500 в 3,5 раза выше,чем фиксированные издержки{156}. Таким образом, отрицательно влияетлюбое превышение ваших переменных издержек над издержкамиконкурентов. Компания может добиться снижения переменныхиздержек, делая закупки более крупными партиями (размер имеетзначение), применяя глобальную стратегию логистики и налаживаяпроизводство в странах с низкой стоимостью рабочей силы. Работаяс разными компаниями, мы были поражены, насколько значительноразличаются их системы снабжения и производства. У некоторыхкомпаний единый офис интегрированного управления закупкамив мировом масштабе, они добиваются рационализации производствана панрегиональном, если не на мировом уровне, а другие компании всееще организуют закупку и производство большей частью в местныхмасштабах. Преимущества в издержках у первого типа организациивесьма значительны. Рационализация производства – несколькопроизводственных центров в странах с низкой стоимостьюпроизводства – также помогает сократить фиксированные издержки,этому способствует и простой эффект экономии масштаба. В целомдля крупных компаний, интегрированных на мировом уровне,с большой вероятностью можно утверждать, что их общие издержкиудовлетворят сформулированному нами условию: они должны бытьниже, чем переменные издержки конкурентов.

При таком сценарии производители брендов, поставляя товарыпод марками торговых сетей, должны придерживаться строгих правил,гарантирующих, что это производство будет не в ущерб целостности ихсобственных брендов. Когда производитель брендов выпускает товарыпод марками торговых сетей, он не должен: 1) копировать упаковкудругих брендов; 2) доводить качество товаров под марками торговыхсетей до такого же высокого уровня, как качество товаров под егособственным брендом; 3) использовать для выпуска товаровпод марками торговых сетей последние инновации, разработанные

для его собственных брендов; 4) требовать от розничной сетизначительной маркетинговой поддержки (материалов для продвиженияего товаров, экспозиций, рекламы и скидок).

Сценарий 2. VC вашей компании больше VC компании-конкурента: не следует заниматься производством товаровпод марками торговых сетей. Это очень простой случай. Еслипеременные издержки производства товаров под марками торговыхсетей превосходят переменные издержки производства товаровпод марками торговых сетей для конкурентов, производить товарыпод марками торговых сетей не рекомендуется. Компания не сможетдобиться цены, которая покроет затраты на производство проданныхтоваров.

Сценарий 3. TC вашей компании больше VC компании-конкурента и больше VC вашей компании: следует учестьдополнительные факторы. В этом случае ваша компания сможетдобиться такой цены на свои товары под марками торговых сетей,которая будет превосходить ее переменные издержки производства (таккак розничная цена купленного товара будет равна переменнымиздержкам конкурентов, см. выше). Поэтому производство товаровпод марками торговых сетей вносит вклад в покрытие фиксированныхиздержек. Однако оно не оправдывает своей доли этих издержек. Есликомпания не обладает избыточными производственными мощностями,она не должна браться за производство товаров под марками торговыхсетей, так как это снизит ее прибыльность.

Если у компании есть излишек производственных мощностей, то онадолжна установить, имеет это временный или структурный характер.Если это временное явление, мы не советуем компании заниматьсяпроизводством товаров под марками торговых сетей, так как это будетмешать, когда спрос на ее бренды снова вырастет, а кроме того, это даетповод для подобных случаев в будущем. Если же избытокпроизводственных мощностей носит структурный характер,то компании следует сделать две вещи. Во-первых, необходиморазработать план реструктуризации, чтобы привести производственныемощности в соответствие с прогнозируемым спросом. Во-вторых,

производством товаров под собственными марками торговых сетей надозаниматься только до тех пор, пока план реструктуризации не будетреализован, а затем полученные от этого производства средстваиспользовать для покрытия стоимости реструктуризации.Так производство товаров под марками торговых сетей будет иметьвременный характер и не будет противоречить стратегическойконцепции компании. Но независимо от того, носит избытокпроизводственных мощностей временный или структурный характер,для воплощения наших рекомендаций в жизнь требуется определенноемужество, так как самый простой выход в данной ситуации – простопогнаться за краткосрочными прибылями. Чтобы помочьруководителям не поддаться «искушению», мы советуем принимать этуполитику на уровне совета директоров.

Производство товаров под марками торговых сетейкак оружие конкуренции

Когда производитель традиционных брендов выпускает такжетовары под марками торговых сетей, это можно использоватькак оружие конкуренции. Можно попытаться ослабить конкурента,производя товары под марками торговых сетей, аналогичныепо свойствам и качеству товарам ведущего бренда компании-конкурента. Или компания может предложить под маркой торговой сетитовар более низкого качества. В обоих случаях производительконтролирует уровень качества товара под маркой торговой сети, чтобыэтот товар гарантированно не мог нанести ущерба его собственнымбрендам. Это имеет некоторый смысл в стратегическом плане, дажеесли производство товаров под марками торговых сетей само по себене очень прибыльно.

Однако мы не уверены, что производитель традиционных брендовможет использовать производство товаров под марками торговых сетейкак оружие конкуренции. Но если только эта категория товаровне важна для розничной сети, то сеть закупает товар просто по цене,не специфицируя подробно качественные характеристики. В качествепримера можно привести голландскую компанию по производствуфасованных потребительских товаров, с которой мы работали.Ее главный бренд является лидером рынка в своей категории.

Эта категория товаров не очень важна для голландских розничныхсетей, которые просто закупают данный товар по цене. Экономиямасштаба позволяет компании-производителю предлагать розничнымсетям продукт не очень высокого качества по рекордно низким ценам.Таким способом компания добивается трех целей:

• лишает конкурентов возможности предлагать под маркой торговойсети товары высокого качества и тем самым защищает свой главныйбренд;

• лишает конкурентов возможности воспользоваться эффектоммасштаба в производстве;

• обслуживает потребителей, которых не очень интересует качествов этой категории товаров, поэтому они никогда не купили бы дорогойтовар под ее собственным брендом.

Бренды второго уровняПроизводство товаров под марками торговых сетей имеет смысл

и для менее крупных игроков на рынке. Для компаний, которыене выпускают ведущих брендов, производство товаров под маркамиторговых сетей может стать единственным способом выживания.К примеру, ведущие сети в Австралии Coles Myer и Woolworths началив 2004–2005 гг. борьбу за сокращение количества разных брендовв каждой категории товаров, оставляя из четырех-пяти три, при этомодин из этих трех – собственный бренд сети. Один аналитик в областирозничной торговли заметил: «У более мелких производителей,особенно у тех, кого вот-вот исключат из ассортимента и с полоккрупных супермаркетов, очень ограниченный выбор – поставлятьпродукцию под марками торговых сетей в супермаркеты, продаватьтовар через небольшие специализированные торговые точкиили согласиться на консолидацию, т. е. присоединиться к большимгруппам, производящим пищевые продукты, у которых большевозможностей диктовать супермаркетам свои условия»{157}.Со временем некоторые из этих компаний могут перейти из разрядапроизводителей брендов в разряд специализированных производителейтоваров под марками торговых сетей. Эту категорию производителеймы и будем рассматривать.

Специализированные производители товаровпод марками торговых сетей

Компания может принять решение специализироватьсяисключительно на производстве товаров под марками торговых сетей.Такие компании можно найти и в Азии, и в Северной и ЮжнойАмерике, и в Европе, они относятся к разным отраслям: от продуктовпитания, напитков, бытовой химии, фармацевтики, косметики,парфюмерии до аксессуаров для дома, инструментовдля самостоятельного ремонта, обуви, одежды, товаров смешанногоассортимента. Невозможно точно назвать число специализированныхпроизводителей товаров под марками торговых сетей, но можнос уверенностью сказать, что счет идет на тысячи.

Все специализированные производители товаров под маркамиторговых сетей имеют общие свойства{158}. Большинство такихкомпаний – мелкие или средние, специализируются на несколькихкатегориях товаров, производят товар крупными партиями и получаютнизкие прибыли. Для них низкая себестоимость – это установка: чтобызанять свои производственные мощности, они гонятся за объемомпрактически любой ценой. Бизнес-процессы у них часто в высшейстепени гибкие, что позволяет выпускать разные виды продукции,выполняя временные заказы. Рост товарных категорий, создание спросане для них, а для производителей традиционных брендов.Их собственные исследования и разработки направлены в основномна выслеживание и копирование новых товаров производителейтрадиционных брендов, при этом они стараются предвосхитить выходэтих товаров на рынок – не важно, это товары для дома или новыймодный дизайн. Они открыто хвастаются тем, как легко подделываютинновации, представляемые производителями традиционных брендов.

Тем не менее и у них возникают серьезные проблемы. Недавнееисследование розничных магазинов в разных странах, проведенноеАссоциацией производителей товаров под марками торговых сетей,выявило следующие проблемы{159}:

• недостаток гибкости и идей у производителей товаров под маркамиторговых сетей;

• недостаток маркетинговой поддержки со стороны производителейтоваров под марками торговых сетей;

• недостаточный контроль качества и недостаточные усилияпо разработке новой продукции.

Разумеется, можно утверждать, что все эти проблемы изначальноприсущи модели работы специализированного производителя товаровпод марками торговых сетей. Розничные магазины хотят «везде успеть»,получая инновации и маркетинговую поддержку, как у производителейтрадиционных брендов, и одновременно высокие нормы розничнойприбыли, предлагаемые производителями товаров под маркамиторговых сетей. Но в ходе упомянутого исследования Ассоциациипроизводителей товаров под марками торговых сетей более половинырозничных магазинов указали, что они активно ищут такихпоставщиков товаров под марками торговых сетей, которыестарались бы решить эти проблемы. В этом плане значительного успехаудалось добиться двум компаниям – канадской Cott и американскойMcBride.

Корпорация CottКорпорация Cott – крупнейший поставщик газированных напитков

под марками торговых сетей в мире и четвертый в мире производительгазированных напитков после Coca-Cola, Pepsi-Cola и CadburySchweppes{160}. Помимо содовой воды Cott производит и продает водув бутылках, соки, холодные чаи, энергетические напитки. За периодс 2000 по 2005 г. продажи компании выросли на 80 % – с 990 млндо 1,8 млрд долл. С 2000 по 2004 г. производственная прибыль вырослапрактически вдвое – с 76 млн до 145 млн долл., но в 2005 г. упаладо 73 млн долл. И хотя компания продает некоторые продуктыпод своими собственными брендами (Cott, RC), она в первую очередьявляется поставщиком товаров под марками торговых сетей, и этитовары составляют 93 % ее объема продаж. Компания Cott поставляет74 % всех газированных напитков под марками торговых сетей,продаваемых в Северной Америке, и 44 % этих напитков, продаваемыхв Великобритании. Она производит товары под брендами разныхрозничных сетей – Sainsbury Classic, бренды Sam’s Choice и Great Valueсети Wal-Mart, бренд Safeway Select.

Стратегия компании CottСтратегия компании Cott состоит из нескольких компонентов.

Первый: у нее полностью интегрированы все производственныепроцессы – от разработки продуктов и производства концентратовдо бутилирования и складского хранения. Это позволяет компании Cottдобавлять стоимость во всей цепочке поставок и добиваться, чтобыпродукция оптимально отвечала потребностям клиентов.

Второй – роль собственных брендов компании Cott и ее продуктовв процессе разработки товаров для своих клиентов. Компанияпредлагает розничным магазинам товары под собственными брендами,чтобы магазин, прежде чем выпустить этот продукт под своей маркой,мог его опробовать. В качестве примера можно привести линиюнегазированных напитков с фруктовыми ароматами, не содержащихкалорий, Cott’s Vintage Fruit Refreshers. Различные американскиерозничные сети тестировали эти товары в своих магазинах, прежде чемпредставить их покупателю под своей маркой.

Третий – ориентация на клиента. Компания все большеподстраивается в своей работе под потребности определенныхрозничных сетей, например она организует многофункциональныекоманды, работающие для конкретной розничной сети. В течение пятилет журнал PL Buyers Magazine присваивал компании Cott титул «Лидеркатегории» в категории безалкогольных напитков под маркамирозничных магазинов. Этот титул дается в знак признания темпроизводителям, которые «берут на себя обязательства в плане качестваи работают над установлением истинно партнерских отношенийс розничными сетями». Готовность компании делиться технологиямии продуктами очень выгодна розничным магазинам (ведь больше никтоэтого не делает). В 2004 г. на очередной конференции Beverage Forumкомпании была присуждена премия «Компания года». Как заявилкомитет по присуждению премии, «под руководством компании Cottторговые сети смогли переместить розничные бренды из категориистандартизированного товара, продаваемого по цене, в разрядпредложений, ассоциирующихся с качеством, инновациямии достоинством бренда. Превратив марки торговых сетей в розничныебренды – по названию и по духу, компания Cott помогла своимклиентам, розничным магазинам, укрепить и сделать более успешным

имидж их брендов и строить отношения с покупателями на новомуровне».

Проблемы компании CottНесмотря на все успехи компании Cott, она сталкивается с рядом

серьезных проблем. Компания оказалась в сильной зависимостиот своих ведущих клиентов, из которых особенно выделяется Wal-Mart(продукция под маркой этой сети составляет примерно 40 % общегообъема продаж компании Cott). Потеря любого из ключевых клиентовсильно отразится на прибыльности компании. Более того, компаниязависит от своих клиентов в успешном продвижении на рынке своихпродуктов.

В качестве отрезвляющего урока можно привести пример войнына рынке коласодержащих напитков в Великобритании в середине 1990-х гг. В 1994 г. британский розничный гигант сеть J. Sainsburyпредставила напиток Classic Cola под маркой Sainsbury, этот напитоквыпускала компания Cott. Марка Sainsbury’s Classic Cola быстрозавоевала 60 % рынка коласодержащих напитков сети Sainsbury и 17 %всего рынка колы в Великобритании. Цена на акции Cott выросладо небывалых размеров. Если можно победить такие бренды, как Coca-Cola и Pepsi, то и любой бренд может пасть жертвой такой борьбы.

Но два гиганта рынка коласодержащих напитков боролисьи не сдавались. Они нанесли ответный удар: огромные инвестициив маркетинг – новая упаковка, акции по продвижению товара, реклама.Coca-Cola запустила рекламную кампанию, активно использующую еезнаменитый слоган «Всегда Coca-Cola». На щитах была изображенабутылка кока-колы, слово «Всегда» стояло в качестве заголовкаи продолжение: «Только мы делаем настоящее. И всегда будем». Рядомс бутылкой кока-колы были изображены бутылки из-под другихколасодержащих напитков с заголовком «Никогда» – и расшифровкой:«Мы не производим кока-колу для других компаний». Со временемкомпании Pepsi и Coca-Cola отвоевали большую часть своей долирынка, и цена акций Cott упала с высокой отметки 35 долл. в 1994 г.до очень низкой 7 долл. в 1996 г.

В 2004 г. вывод на рынок слишком большого числа новых продуктови усложнение производства привели к значительному сокращению

производственной прибыли. Готовность компании Cott позволятьрозничным магазинам тестировать свои товары, прежде чем взять ихна вооружение, имеет негативные последствия: компания Cott беретна себя весь огромный риск, связанный с выводом новых товаровна рынок.

В 2005 г. операционная прибыль компании снизилась более чемна 50 %. Это стало следствием невыгодных для компании отношенийс клиентами, затрат на реструктуризацию и сокращения валовойприбыли в силу неспособности компании окупить постоянно растущиеиздержки через повышение цен. Последовало публичное объявлениекомпании о падении прибыли ниже ожидаемого уровня, и цена акцийкомпании упала на 50 %{161}. В самом деле, ее чистая прибыльсоставляет всего 1,4 % и выглядит очень бледно по сравнениюс прибылями конкурентов, производящих продукцию под собственнымбрендом, – Coca-Cola (21 %), PepsiCo (14 %) и Cadbury Schweppes(17 %). Надо быть очень смелым, чтобы купить акции Cott: акциикомпании очень волатильны, так как ее рыночная сила меньшерыночной силы клиентов.

Группа McBrideВ то время как корпорация Cott преимущественно работает

в Северной Америке, британская группа McBride специализируетсяна Европе{162}. Это крупнейший европейский поставщик бытовойхимии и товаров для личной гигиены под марками торговых сетей.Продажи компании выросли с 871 млн долл. в 2000–2001 гг.до 967 млн долл. в 2004–2005 гг. За этот же период операционнаяприбыль увеличилась с 43 млн до 63 млн долл., а прибыль от продажвыросла с 5,2 до 6,5 %. Великобритания – самый важный рыноккомпании McBride: продажи на этом рынке составляют 40 % всехпродаж компании. Практически весь остальной объем продажприходится на континентальную Европу.

Стратегия компании McBrideОдин из компонентов стратегии компании McBride – необыкновенно

быстрое копирование новых продуктов, выводимых на рынок

производителями брендов. Компания McBride позиционирует себяна рынке как ведомого. У нее нет возможностей первой предлагатьинновации. Скорее розничные магазины ожидают, что компанияMcBride будет копировать инновации производителей брендови поставлять их магазинам практически одновременно с выходомна рынок инноваций под традиционными брендами. Более того,скопировав такое инновационное моющее средство, как жидкийпятновыводитель для стиральных машин, компания смогла поставитьего сети магазинов Co-op в Великобритании раньше, чем этот жидкийпятновыводитель на рынок вывели компании P&G и Unileverпод марками Ariel и Persil соответственно. Это означает, что солидныйотдел исследований и разработок компании McBride не предлагаетновых идей, не занимается их разработкой, а специализируетсяна слежении за деятельностью по исследованиям и разработкампроизводителей традиционных брендов и на прогнозированиирезультатов этой деятельности. Для этого сотрудники McBrideпосещают торговые выставки, проводят лабораторные исследования,изучают господствующие на рынке схемы и тенденции.

Второй компонент стратегии McBride – непревзойденная гибкостьее производственных линий. Ее линии ориентированы на то, чтобыза очень короткие сроки менять параметры производствапод определенный заказ клиента. Для этого программируемые станкинастроены на некоторое базовое множество атрибутов продукта –высота тары или размер дна, шаблоны легко меняются, что делаетпроизводственный процесс очень гибким. Таким образом, одни и те жестанки могут использоваться для производства большого числаразновидностей продукции по экономичной цене, при этомдля перенастройки производственного процесса много временине требуется. McBride производит свои продукты из собственногосырья – она не закупает пластиковую тару. В результате компаниявыигрывает время, достаточное для того, чтобы настроить производствов соответствии с потребностями розничного магазина, и имеетвозможность полностью контролировать производственный процесс(в части издержек, планирования, обеспечения доставки точно в срок).

Третье – компания McBride знает все о структуре себестоимостисвоей продукции и о производственных возможностях. Поэтомукомпания имеет большие преимущества на жестких тендерах,

проводимых через Интернет, которые становятся все болеераспространенным явлением. На этих тендерах избранныепроизводители борются за крупные контракты общеевропейскогоуровня, например, это может быть заказ от европейских консорциумоврозничных магазинов; в общем, речь всегда идет о заказах на оченьбольшие партии. Тендеры через Интернет имеют жесткие временныерамки: у участников конкурса есть только два часа на то, чтобыпредставить свой проект. С этим справится только компания, котораядосконально знает свою текущую структуру издержек и своивозможности в плане производства с точностью до дня. Выигрываятендер, компания McBride незначительно адаптирует продукт с учетомтребований местных рынков и местных форматов.

Четвертое – компания McBride пытается строить долгосрочныеотношения с розничными сетями на основе доверия. Чтобы этогодобиться, менеджеры по работе с клиентами работают на одноми том же проекте намного дольше, чем это принято у производителейтрадиционных брендов. Более того, по сравнению с агентами по сбытукомпаний, производящих традиционные бренды, агенты по сбытукомпании McBride обладают более широкими познаниями, включаязнание современных технологий, производства, законодательстваи структуры издержек продуктов компании.

Интересно отметить, что компания McBride признает,что производители традиционных брендов играют важнуюи благоприятную роль. Компания выражает уверенность, что брендыпроизводителей создают и расширяют рынки через рекламуи инновации. Эту «роскошь» производители брендов, в отличиеот компании McBride, могут себе позволить – ведь они продаютне по ценам субрынка.

Проблемы компании McBrideНо и компания McBride сталкивается с серьезными проблемами.

За последние годы прибыльность компании почти не изменялась.На первый взгляд это замечательно, так как доля товаров под маркамиторговых сетей на различных европейских рынках постояннои уверенно растет. Однако компания McBride рискует оказаться междумолотом и наковальней: с одной стороны, рост производственной

себестоимости, а с другой – сдувание цен, это подходящий терминдля описания того, как розничные сети добиваются от компанииMcBride ценовых уступок{163}. Компания, конечно, можетнейтрализовать эти негативные эффекты, увеличивая объемпроизводства, сокращая накладные расходы и повышая эффективностьпроизводства, но все это имеет свои пределы.

Основная доля продаж компании McBride приходится на бытовуюхимию под марками торговых сетей (стиральные порошки, моющиеи чистящие средства, аэрозоли и т. д.). Эти рынки характеризуютсярасширением ассортимента и ценовой конкуренцией, что не позволяеткомпании McBride назначать на свои продукты достаточно высокиецены. Рынки товаров для личной гигиены менее чувствительны к ценами предлагают больший потенциал для дифференциации во избежаниеценовой конкуренции.

Бизнес-модель компании McBride очень зависит от сбора сведенийо рынках и от того, как быстро компании удастся обнаружитьинновации и успешно скопировать их, желательно до выхода этихинновационных товаров на рынок. Производители традиционныхбрендов постепенно начинают осознавать угрозу, которая исходитот производителей товаров под марками торговых сетей, и все чащепринимают меры предосторожности, позволяющие держать инновациив секрете как можно дольше, и защищают их патентами.

Компании McBride трудно получать высокие прибыли в отсутствиесильных собственных брендов. Ее текущая прибыль в размере 6,5 %выглядит очень бледно по сравнению с текущей прибылью в размере15–20 %, которую получают конкуренты от продажи товаровпод своими брендами – компании Procter & Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, Reckitt Benckiser. Слабые конкурентные позиции компанииотразились на цене ее акций, которая за последние десять лет (+19 %)отставала от сводного индекса FTSE 250 и индекса компанийпо производству бытовой химии и товаров для личной гигиены, хотяоба индекса за этот период выросли более чем вдвое.

Ключевые факторы успеха специализированныхпроизводителей

Примеры рассмотренных нами компаний показывают,

что к ключевым факторам успеха специализированных производителейтоваров под марками торговых сетей относятся:

• снижение издержек;• обеспечение исключительной гибкости производственных линий;• сбор сведений о рынке с целью обнаружить и копировать

инновации до их появления на рынке.

Специализация на производстве товаров под марками торговыхсетей будет прибыльным бизнесом в той мере, в какой эти условия –особенно первые два – удовлетворены. Рынки развитых стран СевернойАмерики и Европы пока остаются самыми важными в мире. Компании,работающие на этих рынках, имеют естественные преимущества в том,что касается маркетинговых исследований и сбора сведений о рынках.Однако компании, работающие на развивающихся рынках, напримерИндии и Китая, обладают явным преимуществом в издержках и, скореевсего, не уступают в том, что касается гибкости производства, а может,даже превосходят европейские компании.

Учитывая, что крупные розничные сети – Wal-Mart, Tesco, HomeDepot, IKEA, H&M, Carrefour – способны проводить собственныеисследования рынка, то преимущество в издержках, которое естьу компаний в развивающихся странах, в сегодняшней рыночнойситуации имеет намного больший вес. Эти компании могут поставлятьтовары по низким ценам, одновременно получая прибыль от ихпроизводства.

Основные выводыУспешная двойственная стратегия• Строится с учетом общих издержек производства товаров

под марками торговых сетей. Исключения допускаются, если• производство товаров под марками торговых сетей осуществляется

строго эпизодически и на условиях краткосрочного сотрудничества,только в этом случае доход сверх переменных издержек производстватоваров под марками торговых сетей добавляется к прибыли;

• существуют гарантии, что в ответ на поставки товаров под маркойторговой сети эта сеть будет предоставлять льготы собственнымбрендам производителя.

• Прибыльна – обычно потому, что компания получает крупныепреимущества в издержках по сравнению с конкурентами.

• Не должна:• лишать производителя возможности оправдать перед розничным

магазином ценовую премию на товары под его брендами, т. е. структураиздержек должна держаться в секрете;

• мешать производителям концентрировать усилия на собственныхбрендах;

• позволять в производстве товаров под марками торговых сетейиспользовать новейшие инновации, разработанные для собственныхбрендов производителя.

• Учитывает альтернативу – сокращение производственныхмощностей.

Успешные производители, специализирующиеся на выпускетоваров под марками торговых сетей

• Жестко концентрируются на снижении издержек, обладаютисключительно гибкими производственными линиями, а ихисследования рынка сосредоточены на обнаружении и копированииинноваций под брендами производителей до появления этих инновацийна рынке.

• Обычно это небольшие или среднего размера компании, растетчисло таких компаний в странах с низкой стоимостью производства,например в Индии и Китае.

Глава 9

Эффективное партнерство и взаимовыгодныеотношения

Ежегодные продажи товаров компании Procter & Gamble черезмагазины сети Wal-Mart составляют 10 миллиардов долларов.

Чтобы вы лучше представляли себе могущество розничных сетей,посмотрим, какая доля мировых продаж производителей приходитсяна продажи через крупнейшую розничную сеть в мире Wal-Mart.К примеру, компания Dial реализует через Wal-Mart 28 % всей своейпродаваемой продукции, компания Clorox получает в Wal-Mart 25 %своей выручки, на Wal-Mart приходится 16 % товарооборота компанииProcter & Gamble (табл. 9.1). Все эти цифры позволяют сделать весьмаважные выводы. В частности, это означает, что сеть Wal-Mart закупилау компании Procter & Gamble продукции на 9 млрд долл. и у компанииKraft – на 4,5 млрд долл. Так как компания Procter & Gamble приобрелакомпанию Gillette, то сейчас через Wal-Mart реализуется продукциикомпании Procter & Gamble более чем на 10 млрд долл., что превосходитВВП Ямайки. Кроме того, сеть Wal-Mart закупает продукцию компанийClorox, General Mills, Sara Lee и Kellogg – в каждом случае стоимостьзакупаемых товаров превышает 1 млрд долл.

Так как розничные сети консолидируются, растет и будет растидальше доля продаж продукции производителей традиционных брендовчерез крупнейшие розничные сети. Сейчас на первую десятку ведущихрозничных сетей приходится 30–45 % мировых продаж среднейкомпании по производству фасованных потребительских товаров,однако производители не любят приводить эти цифры, так как онипоказывают их уязвимость. Хотя в 2003 г. компания Dial сообщала,что 57 % ее продаж приходится на первую десятку ее клиентов средирозничных сетей! Производители брендов должны научиться строитьэффективные партнерские отношения с крупными торговыми сетями,переходя в этих отношениях от соперничества к взаимовыгодности{164}.

Эффективные розничные сети не врагиПроизводители традиционных брендов часто считают, что быстро

растущие розничные сети, например Amazon.com, Best Buy, Costco, Lidl,Save-A-Lot, Wal-Mart, отнимают у них деньги, так как эти розничныесети продают товары традиционных брендов по очень низким ценам.Возникает конфликт производителя и его давнего партнера, каналасбыта, часто, с точки зрения производителя, малоэффективного.Но на самом деле розничные сети растут именно потому, что они оченьэффективно реализуют товары под брендами производителейконечному потребителю. Снижая затраты на реализацию, торговоепредприятие предоставляет товары традиционных брендов покупателюпо более низкой цене и тем самым расширяет рынок. Производителибрендов вынуждены действовать в том же духе и продавать своипродукты там, где потребители хотят их приобретать, иначе ониокажутся привязанными к «вымирающим» каналам сбыта{165}.Президент компании Sara Leе Бренда Барнс так говорит об этом:«Мы должны быть там, где покупатели приобретают продукцию,которую выпускаем мы»{166}. Сейчас компания Sara Lee продает своипироги в магазинах Save-A-Lot.

Но все это не означает, что у эффективно работающих торговыхсетей нет проблем. Есть три области, в которых даже эти розничныесети могут получать выгоды от эффективного партнерствас производителями традиционных брендов:

• розничным сетям необходимы высококачественные товарыпод собственными марками;

• розничным сетям необходимо отделить свои услуги от услугдругих магазинов;

• жестким дискаунтерам необходимо пополнить свой ассортименттоварами традиционных брендов.

В предыдущей главе мы обсуждали вопросы участияпроизводителей традиционных брендов в поставках товаровпод марками торговых сетей. Сейчас мы рассмотрим другие вопросы.

Розничные магазины стремятся к дифференциацииТорговые сети хотят, чтобы производители брендов поставляли в их

магазины эксклюзивные бренды и товары и тем самым помогали бы имдифференцироваться. Раньше большинство производителей брендовне могли структурировать свои предложения в соответствиис пожеланиями отдельных розничных магазинов без ущерба для своейструктуры издержек. Сейчас ситуация изменилась благодаря тому,что сегодняшние розничные мегасети могут реализовывать огромныеобъемы продукции. Производители брендов могут помочь розничнымсетям удовлетворять потребности в дифференциации, разрабатываяспециально для них на взаимовыгодных условиях эксклюзивныебренды, эксклюзивные товарные наименования (товары для розничнойсети) и даже эксклюзивные разовые предложения.

Эксклюзивные брендыКомпания Estée Lauder разработала четыре бренда (American Beauty,

Flirt, Good Skin, Grassroots), которые продавались исключительно в сетиунивермагов среднего ценового сегмента Kohl’s. Сеть Kohl’s не можетконкурировать с магазинами Wal-Mart и Target в сфере брендовдля массового рынка, поставляемых компаниями Procter & Gamble

и Unilever. А компании Estée Lauder нет смысла переводитьиз традиционных универмагов в универмаги Kohl’s свои престижныебренды Lauder или Clinique. Эксклюзивные бренды будутспособствовать возникновению успешных партнерских отношенийпри условии, что универмаги Kohl’s смогут обеспечить нужные объемыпродаж, а компания Estée Lauder при этом будет контролироватьиздержки на выпуск этих новых брендов.

Но все же с точки зрения долгосрочной перспективы эксклюзивныебренды для отдельно взятых розничных сетей кажутся (по крайнеймере, нам) дорогостоящей стратегией. Если эти бренды станутпопулярными, то будет нелогично ограничивать их реализацию однимрозничным магазином. Мы предлагаем более жизнеспособнуюстратегию: ограничить их продажу каналами сбыта одного типа,а не одной розничной сетью – такие бренды можно назвать брендамиканала сбыта.

Однако для многих традиционных брендов массового рынка и этоне подходит. Традиционные бренды должны присутствовать везде, кудаприходят за покупками потребители целевого сегмента. В конце концов,главная сильная сторона традиционных брендов по сравнениюс товарами под марками торговых сетей в том, что их можно купитьв большем числе торговых точек.

Товары для розничной сетиМы уверены, что производителям имеет смысл разрабатывать

не эксклюзивные бренды, а особые товарные наименования,соответствующие стратегии того или иного розничного магазина.К примеру, компания Nestlé разработала уникальную двухлитровуюбутыль минеральной воды Vittel, которая имеет сужение посередине –такую бутылку удобнее держать. Этот товар был разработан специальнодля магазинов Lidl в Европе, и раз в неделю 54 поезда, нагруженныеэтими бутылями, отправляются с завода Vittel во Франциив дистрибьюторские центры компании Lidl. Председательи генеральный директор компании Nestlé Питер Брабек говорит,что у компании завязывается очень плодотворное партнерство{167}.

В результате таких инициатив около 5 % продаж бакалейныхтоваров компании Nestlé в Европе приходится на дисконтные магазины.

Если этим умело пользоваться, такие продажи будут в высшей степенивыгодны для производителя. Несмотря на низкую розничную цену,прибыль от продаж воды Vittel в магазинах Lidl не ниже, чем прибыль,получаемая компанией Nestlé через другие торговые точки. Выпускаякрупную партию заказанного товара одного вида, компания можетвоспользоваться преимуществами эффекта масштаба в производствеи реализации. К примеру, компания Nestlé может выделить особуюпроизводственную линию для выпуска бутылок Vittel, предназначенныхспециально для магазинов Lidl{168}.

Именно опыт такого рода заставил П. Брабека заметить: «Десять летназад мы участвовали в петушиных боях с розничными сетями. Но мыне должны забывать, что все это время они вкладывали деньги в оченьдорогие системы сбыта, благодаря которым удалось снизить цены,что способствовало росту объемов наших продаж. Поэтому сегодня мыхотим стать для розничных сетей партнерами, а не простопоставщиками»{169}.

В качестве примера розничной сети, которая, добиваясьдифференциации, старается больше полагаться на эксклюзивныебренды и товарные наименования, можно упомянуть сеть универмаговMacy’s. Эта сеть сотрудничает с такими производителямитрадиционных брендов, как Tommy Hilfiger, и реализует на 2 млн долл.товарных наименований, которые продаются только в ее магазинах{170}.

Эксклюзивные разовые предложенияРозничные магазины могут помочь производителям выйти в новые

сегменты рынка, и, если производители будут осторожно пользоватьсяэтой возможностью, это ничем не угрожает позиционированию ихсобственных брендов. Рассмотрим удачный ход розничной сети H&Mосенью 2004 г. – сотрудничество с художественным директором домаChanel Карлом Лагерфельдом. Прекрасно понимая, что большинствоженщин могут себе позволить от Chanel лишь флакон духов, сеть H&Mубедила Лагерфельда разработать лимитированную коллекциюэксклюзивно для этой сети. В частности, Лагерфельду объяснили,что высокая мода сети H&M не нужна, но предполагаемая линиядолжна быть успешной с коммерческой точки зрения{171}.

В тот день, когда коллекция Лагерфельда появилась в магазинах

H&M, туда устремились толпы модниц в предчувствии выгоднойпокупки. Многие товары, например маленькое черное платье в стилеChanel, были распроданы за несколько часов. Сам Лагерфельд былпоражен такой реакцией: «Все разошлось за три дня, даже самыедорогие вещи». В тот месяц, когда была выпущена коллекция, продажикаждого отдельно взятого магазина сети H&M выросли на 12 %. И эторазовое, ограниченное по времени и выпущенное лимитированнымтиражом предложение способствовало привлечению дополнительноговнимания к дому Chanel без какого бы то ни было ущерба для престижабренда. В 2005 г. Стелла Маккартни также разработала эксклюзивнуюлинию из 40 предметов для сети H&M, и эта линия имела успех.

Стратегия ограниченного по времени предложения эксклюзивнойлинии работает, потому что производство в данной отрасли –это аутсорсинг в страны с низкой стоимостью производства, напримерв Китай. Таким образом, издержки на гибкость несут крупныепредприятия третьей стороны, а не дизайнер, а производство идетпартиями. Производителю бренда необязательно иметь для этогособственное предприятие с ограниченной производительностью, значит,ему не нужно оптимизировать такие разовые заказы, чтобы онине нарушали нормальный режим производства.

Жестким дискаунтерам нужны товарытрадиционных брендов

Все больше магазинов жесткого дисконтного формата, которыераньше в основном концентрировали свои усилия на товарахпод собственными марками, выражают заинтересованностьв расширении ассортимента за счет товаров традиционных брендов.В настоящий момент главным фактором выбора торговой точкидля покупателей дисконтных магазинов является цена. Это делаетуязвимыми рыночные позиции утвердившихся на рынке дискаунтеров,так как на рынке всегда могут появиться более эффективныеконкурирующие дисконтные магазины. Жесткие дискаунтерыневероятно успешны, поэтому их становится все больше – например,более 80 % немецких семей на поездку до ближайшего магазина Aldiили Lidl тратят 15 минут. Вследствие этого дисконтные магазины ищутвозможности дифференцировать свои услуги с помощью собственных

стратегий построения ассортимента, тем самым уходя от конкуренциипо цене в чистом виде. Обладая сбалансированным ассортиментом,состоящим из товаров под марками магазина и товаров традиционныхбрендов, дисконтный магазин может добиться большей эффективностиработы, так как товары традиционных брендов привлекают в магазиныбольше всего покупателей. Кроме того, существует сегментпокупателей большинства категорий товаров, которые предпочитаюттовары традиционных брендов.

На самом деле именно товары традиционных брендов в данныймомент выступают основным двигателем продолжающегося роста сетиLidl. В 2003–2005 гг. продажи товаров традиционных брендов вырослина 16 % по сравнению с 9 %-ным ростом продаж товаровпод собственными марками магазина Lidl. Наоборот, общие показателипродаж немецкого дисконтного магазина Penny, соперничающегос сетью Lidl, упали, так как сеть уделяла недостаточно вниманиятрадиционным брендам, что привело к падению продаж традиционныхбрендов на 7 %, и этот спад оказалось невозможным компенсироватьза счет роста продаж товаров под собственными марками магазина(1 %).

Даже могущественная сеть Aldi, как нам представляется,уже не может устоять перед соблазном ввести в ассортимент товарытрадиционных брендов, так как Lidl вытесняет Aldi на некоторыхрынках как раз благодаря большей доле традиционных брендов.По сообщению газеты Lebensmittel Zeitung, сеть Aldi ведет переговорыс компаниями Ferrero и другими производителями о продаже товаровэтих брендов в магазинах Aldi: тем самым сеть надеется переманитьпокупателей у своего крупнейшего конкурента, сети Lidl{172}.

На рис. 9.1 показаны успехи некоторых брендов в сети Lidl{173}.В ряде категорий Lidl добилась увеличения своей рыночной доли,но одновременно выросла доля товаров традиционных брендовв магазинах Lidl. Так формулируются стабильные взаимовыгодныеотношения: и Lidl, и производители традиционных брендов получаютприбыль от сотрудничества.

Факторы взаимовыгодного сотрудничествас жесткими дискаунтерами

При каких условиях возрастает вероятность того, что партнерствобудет взаимовыгодным? Совместно с коллегами мы исследовали

ключевые факторы успеха, способствующие возникновениювзаимовыгодного сотрудничества, примерно для 400 брендов в шестидисконтных магазинах в трех крупнейших странах Европы(Великобритания, Германия, Испания){174}. Во всех трех странахдисконтные магазины очень сильные, идет активное распространениемарок торговых сетей. Мы обнаружили, что обе стороны назвалиспособствующими успеху почти четверть всех товаров традиционныхбрендов в нашей выборке. И дисконтные магазины, и производителиполучают выгоду от большой разницы в цене между товарамитрадиционных брендов и товарами под собственными маркамидисконтного магазина. Большая разница в цене показывает, что этитовары не просто заменяют друг друга, а ориентированы на разныепотребительские сегменты или на разные ситуации потребления.Разумеется, оптимальная разница в цене будет зависеть от категориитоваров, но мы определили оптимальный разрыв в ценах: стоимостьтоваров традиционных брендов должна быть на 75–150 % вышестоимости товаров под маркой торговой сети. Если товарпод традиционным брендом будет дороже более чем на 150 %,вероятность выгоды для обеих сторон значительно уменьшится.

Наше исследование дало удивительный результат: чаще всегосотрудничество бывает выигрышным для обеих сторон, если товарытрадиционных брендов имеют привлекательную упаковку. В целяхэкономии издержек дисконтные магазины часто выставляют товарв торговом зале, не распаковывая ящики. В транспортные ящики свойтовар упаковывает 41 % производителей традиционных брендов. До сихпор только немногие производители использовали тару такого родакак маркетинговый инструмент: лишь 14 % ящиков, выставленныхв магазине, отличались привлекательным внешним видом и красивымдизайном. Мы рекомендуем производителям, которые поставляют своюпродукцию дисконтным магазинам, вкладывать деньги в разработкупривлекательных, красиво оформленных транспортных ящиковдля товаров под своим брендом. Одновременно мы советуемдисконтным магазинам выставлять товары этих брендов в торговыхзалах непосредственно в этих привлекательно оформленныхтранспортных ящиках.

Производителям мы советуем поставлять в дисконтные магазиныновые, динамичные бренды, т. е. бренды, которые регулярно

обновляются и получают новые характеристики, а не толькопривычные, старые бренды. Новые бренды не только хорошовыделяются в ассортименте дисконтного магазина, бедногона инновации, но делают более привлекательной для покупателя всюкатегорию товаров в целом.

Работая с разными компаниями, мы часто слышали,как руководители высшего звена выражали свою озабоченность тем,что, продавая товары под своим брендом в дисконтных магазинах,они теряют считающиеся более выгодными продажи в традиционныхрозничных магазинах с более высокими ценами. Да, это обоснованнаятревога. Однако здесь придается слишком большое значениефактической цене, или цене реализации (в противоположность ценепо прейскуранту), т. е. цене, которую покупатели платят за товарытрадиционных брендов традиционным каналам сбыта. Но нашеисследование показывает, что цена реализации для товаровтрадиционных брендов будет в традиционных и дисконтных магазинахпримерно одинаковой. Это объясняется тем, что дисконтные магазинычаще всего используют стратегию «всегда низкие цены», а многиетрадиционные розничные магазины используют стратегию «высокиецены – низкие цены», часто прибегая к ценовому стимулированиюсбыта. Покупатели, верные определенному бренду, закупают товар,пока идет акция по снижению цен, в результате товар производителяоказывается проданным по более низкой фактической цене. Далее, нашеисследование показывает, что во многих случаях отсутствовал сколько-нибудь заметный эффект каннибализации продаж в традиционныхмагазинах. Представляя свой бренд в дисконтном магазине,производитель часто получает дополнительные объемы продаж,что также способствует привлечению покупателей конкурирующихбрендов и покупателей товаров под марками дисконтного магазина,активные покупатели начинают чаще и в больших объемах покупать еготовар. Чтобы не возникал конфликт с другими торговыми сетями(клиентами данного производителя), производитель может рассмотретьвозможность выпуска товара в упаковке другого объема.

Как поддержать равновесие между разнымиканалами сбыта

Признавая новую реальность, высшее руководство Nestlé сообщилоинвесторам, что компания не откажется от борьбы и будет вестипереговоры с дисконтными розничными магазинами о том, чтобына полках этих магазинов появилось больше товаров под маркамиNestlé{175}. Но это совсем не просто. Вопрос не в том, чтобы продатьсуществующие продукты компании в магазинах жесткого дисконтногоформата. Вопрос в том, как построить партнерские отношенияс магазинами жесткого дисконтного формата, не нанося ущерба своемубизнесу и своим отношениям с традиционными каналами сбыта.Например, в США компания P&G поняла, что ей придется работатьс растущими и эффективно работающими долларовыми магазинами.В 2004 г. компания P&G сотрудничала с сетью Save-A-Lot, продаваясвой кофе марки Folgers в ее магазинах, специально для этого компанияразработала более дешевую разновидность продукта под названиемFolgers Country Roast{176}.

При разработке новых продуктов следует принимать во вниманиене только потребности покупателя. Производитель бренда также должендумать о том, как его продукт удовлетворяет потребности розничныхмагазинов различных типов – будет ли новый товар способствоватьдифференциации розничного магазина, будет ли он приносить болеевысокие доходы в расчете на квадратный метр торговой площади,позволит ли он увеличить приток покупателей в магазин, повыситьтоварооборот и снизить стоимость капитала для розничного магазина.По этим количественным показателям розничный магазин оцениваеттовары традиционных брендов. Но больше всего розничные магазиныхотят, чтобы новый продукт помог им переманить покупателей у другихрозничных магазинов, а в этой области производители должны бытьособенно осторожными.

У нас почти нет сомнений, что производители должны научитьсястроить ровные, эффективные партнерские отношения с розничнымисетями, которых они более всего ненавидят или боятся, т. е. с крупнымии растущими. Но это очень тонкий вопрос, так как эти розничные сетивсегда готовы взвалить на производителей свои проблемыдифференциации, а большинство производителей должны при этомстроить эффективные партнерские отношения и с конкурирующимирозничными магазинами. В некоторых случаях можно разработатьспециальный бренд, ориентированный на определенный канал сбыта.

К примеру, предпочтителен вариант кастомизации на уровне товарныхнаименований – предложение продукта в разных по объему упаковках.Но даже здесь есть ограничения. Чаще всего главной движущей силойпартнерских отношений оказывается совместная работа по сокращениюобщих затрат на сбыт продукции и разработка портфеля избранныхпредложений в рамках товарной линии производителя, портфеля,который будет соответствовать стратегии данного розничного магазина.

Наконец, следует помнить, что производитель не должен братьна себя ответственность за то, чтобы тот или иной розничный магазинстал более конкурентоспособным по сравнению с другими розничнымимагазинами. У производителей брендов возникнут проблемы, если онипопытаются отдавать предпочтение традиционным каналам сбыта,отказываясь от новых, растущих быстрее и работающих болееэффективно каналов. Но следует отметить, что розничный магазинне должен отдавать предпочтение отдельно взятым производителямперед другими производителями. И для производителей,и для розничных сетей разумнее всего следовать предпочтениямконечного потребителя и учиться работать как с самыми любимымипокупательскими брендами, так и с самыми популярными каналамисбыта, а может быть, с теми и другими одновременно.

Основные выводыУспешные производители брендов строят взаимовыгодные

отношения• с быстро растущими и эффективно работающими розничными

магазинами, которым необходимы товары традиционных брендов;• с розничными сетями, стремящимися к дифференциации,

предлагая им:• эксклюзивные бренды, если розничный магазин обеспечивает

необходимый объем продаж,• эксклюзивные товарные наименования, если у производителя

брендов производственные процессы устроены гибко,• эксклюзивные разовые предложения, если для этого можно дать

краткосрочный заказ производителю, продающему излишекпроизводственных мощностей;

• с магазинами жесткого дисконтного формата, если:

• есть большая разница в цене (75–150 %) товаров под собственнымимарками магазинам и товаров под брендом производителя,

• бренд выставляется на продажу в привлекательных транспортныхящиках,

• бренд новый и тем самым повышает престиж всей товарнойкатегории, продающейся в магазине жесткого дисконтного формата;

• предлагая магазинам жесткого дисконтного формата товарв упаковках другого объема, чтобы избежать конфликта с другимиканалами сбыта;

• с каналами сбыта, следуя тенденциям рынка и учитываяпредпочтения потребителей в отношении каналов сбыта; не следуетискать каналы реализации исключительно в соответствии со своимисобственными предпочтениями.

Глава 10

Блестящие новинки помогают победить маркиторговых сетей

Марки торговых сетей на 56 % более успешны в товарныхкатегориях, где низкий процент новинок, по сравнениюс категориями товаров, где процент новинок выше.

Руководители, ученые, консультанты – все придерживаются мнения,что самый лучший способ бороться с марками торговых сетей –предлагать новые товары. Один отраслевой аналитик так предлагаетстроить отношения с сетью Wal-Mart: «Вы должны поставлять сетиWal-Mart новые продукты, товары, которые нужны потребителям.Потому что сети Wal-Mart не с чем будет их сравнивать, и сетьне сможет заставить вас снизить цену на этот товар. У них нет данныхо прошлых успехах вашего товара, у вас нет конкурентов,они не заказывают товар производителям товаров под маркамиторговых сетей. Так вы добиваетесь более высоких цен и более высокихприбылей»{177}. То же самое можно сказать и об отношениях со всемикрупными торговыми сетями, которые активно реализуют программувыпуска товаров под собственными марками{178}.

Новые товары как препятствие для товаровпод марками торговых сетей

И научные исследования, и практический опыт в сфере бизнесаподтверждают: когда в той или иной товарной категории растетколичество выводимых на рынок новых товаров, доля товаровпод марками торговых сетей в этой категории падает. Недавний всплескновых товаров под марками производителей в таких категориях,как зубная паста и йогурт, привел к тому, что в обеих категориях долятоваров под марками торговых сетей резко снизилась. В отраслях,где на протяжении всей их истории производители брендов постояннопредставляли новые технологии и блестящие инновации, многомогущественных брендов, а торговые сети относительно слабее.

Рассмотрим, к примеру, спортивную обувь. Последние инновациии технологические усовершенствования товаров данной категориипринадлежат компаниям Adidas, Nike, Reebok. Они задают тон на аренеконкурентной борьбы, а спрос на продукцию стимулируют, привлекаязвезд спорта к участию в рекламе. Более того, потребление товаровданной категории всегда на виду. В результате на рынке спортивнойобуви потребители выражают огромный интерес к брендам,и развивается этот рынок прежде всего за счет брендов – покупателиидут в магазины специально за кроссовками Adidas или Nike. Еслив магазине нет этих кроссовок, покупатели разворачиваются и уходят.В 2005 г. британскую престижную розничную сеть JD Sports приобрелакомпания Pentaland, которая владеет спортивными брендами Speedo,Kickers и Ellesse. Трудно представить, чтобы крупную розничную сетьприобрел какой-нибудь производитель брендов в категории фасованныхпотребительских товаров.

Самые убедительные свидетельства того, что выведение на рынокновых продуктов – наиболее эффективный вид деятельности в борьбес марками торговых сетей, нам удалось получить в ходе исследования,которое мы проводили в 23 странах мира по многим категориямфасованных потребительских товаров. В каждой стране успех товаровпод марками торговых сетей больше в тех категориях, где низкаяактивность по выпуску новых продуктов. Когда мы объединили данныепо разным странам и категориям, то обнаружили, что доля товаровпод марками торговых сетей на 56 % выше в тех категориях,где активность по производству новинок низкая, по сравнениюс категориями, где активность высокая.

Приростные и радикальные инновацииПрактически любая компания по производству фасованных

потребительских товаров считает разработку инноваций и выпускновых товаров первоочередными задачами, но самая большая проблемасостоит в том, чтобы разработать новые продукты, имеющие четкиеотличия. В отрасли продуктов питания, где марки торговых сетейособенно активны как конкуренты, инновации в основном относятсяк категории копий, технологии большей частью устаревшие,и настоящей дифференциации добиться очень трудно.

Поэтому компания должна строить свою стратегию атаки,ориентируясь сразу на два типа инноваций. Первый – постоянные(приростные) инновации: стратегия должна предусматриватьпостоянную разработку и выпуск новой продукции, чтобы торговыесети и конкуренты были вынуждены целиться в движущуюся мишень.В некотором смысле постоянные инновации – это из той же области,что постоянное совершенствование качества (см. главу 12). Этот типинноваций должен комбинироваться с другим типом – радикальнымиинновациями, которые возникают либо благодаря новым технологиям,либо благодаря созданию новых бизнес-моделей.

Лидер в своей отрасли марка Campbell Soup стремится предлагатьпостоянные инновации: 20 % продаж компании приходится на новыетовары. В частности, компания представила супы, которые можноразогревать в микроволновой печи, а также широкий ассортиментхолодных супов, упакованных в картонные коробки (в таких коробкахпродаются фруктовые соки). Президент компании Campbell Soup ДугласКонант заметил: «Марки торговых сетей выглядят для нас не такугрожающе, так как мы постоянно первыми используем все новыетехнологии. Для тех, кто рассматривает такую же возможность,это оказывается очень дорогостоящим делом. Даже те, кто занимаетсяразработкой продуктов для микроволновой печи, едва ли смогутскопировать наши товары, ведь, как только они вложат капитал,им придется конкурировать с нами»{179}. Поэтому марка Campbell Soupимеет сильные позиции на своих базовых рынках и получаетоперационную прибыль в размере 16 %{180}.

Мы видели, что инновации – самая эффективная стратегия,позволяющая противостоять успеху товаров под марками торговыхсетей. Но это проще сказать, чем сделать. Ведь это еще и оченьрискованная стратегия: подавляющее большинство новых товаровтерпят на рынке неудачу. Наш опыт работы в консалтинге позволяетвыявить три важных препятствия на пути к успеху новых товаров:

• процедура разработки нового продукта – продукт, разработанныйв отделе исследований и разработок, не пришелся по душе покупателям;

• процедура вывода на рынок нового товара – стратегия выводана рынок нового товара оказалась малоэффективной;

• процедура защиты интеллектуальной собственности – новыйпродукт быстро воспроизвели торговые сети.

Мы рассмотрим каждую процедуру, обращая особое внимание на то,что должны делать производители брендов, чтобы повысить шансынового товара на успех.

Процедура разработки новых продуктовПроцедура разработки новых продуктов эффективна, если позволяет

представить новые товары достаточной степени новизны, при этомпервоначальное тестирование концепции нового товара ориентированона правильных покупателей.

Решающую роль играет новизнаКлючевым параметром привлекательности нового товара будет

степень его новизны. Наши исследования, охватывающие сотни новыхпродуктов, выводимых на рынок в разных странах, показывают,что между новизной и успехом на рынке имеется зависимость,выражаемая графиком в форме параболы. Товары более высокойстепени новизны и радикально новые более успешны, чем товарысредней степени новизны. Товары средней степени новизны попадаютв разряд «ни то ни се»: слишком высокая сложность по сравнениюс товарами более высокой степени новизны, но слишком малоотносительных преимуществ по сравнению с радикально новымитоварами. И этот эффект со временем сохраняется. Таково общееправило. Мы обнаружили, что в долгосрочной перспективе радикальноновые товары представляют собой самое лучшее основание для роста.

Чтобы оценить степень новизны концепции нового товара до выводаего на рынок, лучше всего узнать мнение потребителей или внешнихэкспертов, а не использовать оценки руководителей компании.По нашему опыту, руководители компании склонны переоцениватьстепень новизны своих новых товаров. Таким образом, товары, которые,по мнению внешних людей, по степени новизны занимаютпромежуточное положение, можно обнаружить еще до выхода товарана рынок; тогда продукт следует подвергнуть тщательному пересмотруи выявить свойства, которые надо изменить, чтобы сделать товар болееноваторским. Способы измерения степени новизны не обязательно

должны быть сложными. В своей работе мы успешно использовалипростую пяти– или семибалльную шкалу, по которой респонденты(потребители или внешние эксперты) оценивали степень новизныи уникальность товара.

Один подход позволяет охватить оба конца параболы – это стратегияимпульсного режима, когда периодически на рынок выводятсянастоящие радикальные инновации, что сопровождается постояннымсовершенствованием продукта и расширением товарных линий. Преждечем на рынок будет выведен товар истинно новаторского характера,производитель имеет возможность тонко модифицировать новый товар,прислушиваясь к мнению рынка, и занять дополнительные ниши. Такаястратегия имеет больше шансов на успех, чем постоянный потокинноваций среднего уровня новизны. Компания P&G следовала такойстратегии при разработке бренда товаров для уборки Swifferи в сравнительно короткие сроки создала бренд стоимостью миллиардыдолларов. Изначально система Swiffer была радикальной, крупнойинновацией, а последующие приростные инновации включаютинструменты для уборки – это одноразовые салфетки Swiffer Wet,метелка для пыли Swiffer Dusters, швабра Swiffer WetJet, перчаткидля вытирания пыли Swiffer Mitts, сухие салфетки Swiffer Max.

Обращайтесь к правильным потребителямЕсли постоянное усовершенствование инновационных товаров часто

относительно просто осуществить силами отдела исследованийи разработок, то радикально новые товары более проблематичны.Хорошо известно, что главное препятствие для роста – достаточносложно предложить идею крупной инновации{181}. Очень важнымисточником идей для новых товаров могут стать потребители.К несчастью, в процессе разработки новых товаров многие интересныеидеи погибают из-за того, что фокусная группа потребителей отвергаетрадикально новую концепцию. Такова базовая психологическаятенденция. Многие люди просто в силу привычки отвергают то, с чемнезнакомы. Очень показательна голландская поговорка: «Не знаю –значит, не люблю» (onberend maakt onbemind). К несчастью, многиекомпании в процессе разработки нового товара обращаются не к темлюдям. Не следует собирать мнения «представительной» выборки,

вместо этого нужно тестировать концепцию радикально нового товарана специально подобранном сегменте населения, т. е. на потребителях,которые в значительной степени предрасположены к инновациям.

Предрасположенность к инновациям определяется как склонностьпокупать новые товары и бренды, как только они появляются,а не придерживаться ранее сделанного выбора и сложившихся схемпотребления в некотором ассортименте товаров и услуг. Это базоваячерта характера. Потребители, у которых эта черта проявляется ярко,лучше переносят неопределенность, более открыты для перемен,любопытны, обладают творческими способностями, в меньшей степенинуждаются в ясности и четкой структуре. Такой личностный профильуказывает, что человек менее склонен отвергать действительно новыеидеи, одновременно от людей этого склада с большей вероятностьюможно ожидать новых идей. Это именно те люди, которых компаниядолжна опрашивать в процессе разработки радикально новаторскихпродуктов.

Мы разработали анкету, позволяющую оценить проявления этогокачества характера у того или иного человека.

1. Когда я вижу на полке новый товар, я не хочу его попробовать. (*)2. Как правило, я в числе первых покупаю новые товары, когда они

только выходят на рынок.3. Если бренд мне нравится, я редко перехожу на что-то другое

только ради того, чтобы попробовать что-то новое. (*)4. Я очень осторожно пробую новые товары, которые отличаются

от того, что было раньше. (*)5. Я всегда оказываюсь в числе первых покупателей новых брендов.6. Я редко покупаю товары брендов, качество которых мне

не известно. (*)7. Я люблю рисковать, покупая новые товары.8. Я не люблю покупать новые товары до того, как их начнут

покупать другие люди. (*)Каждое утверждение респондент оценивает по пятибалльной шкале

между полюсами «совершенно согласен» – «совершенно не согласен».Показатель склонности к инновациям человека вычисляется путемсуммирования баллов по восьми вопросам, и из этой суммы вычитаютсябаллы за утверждения, помеченные звездочкой (*). На рис. 10.1изображено стандартное распределение склонности к инновациям

в обществе.

Итак, чтобы увеличить вероятность появления крупных новых идей,мы рекомендуем компании в процессе исследований и разработкипродукта прислушиваться к «голосу клиента», но только к голосуклиента конкретного психологического склада. Крупная американскаякомпания по производству фасованных потребительских товаров ввелаэто в практику, используя в сокращенной форме шкалупредрасположенности к инновациям в качестве отборочной анкеты(например, покупателей просят заполнить ее в торговых центрах),с помощью которой компания подбирает людей для тестированияконцепций новых товаров.

Более того, как мы будем говорить впоследствии в этой главе, такимобразом компания узнает мнение именно тех потребителей, которыеинтенсивно приобретают новые товары именно в решающий, первый

год после выхода товара на рынок. Ведь если новый товар в течениегода после выхода на рынок не пользуется особым успехом, скореевсего, требовательные розничные сети быстро снимут его с продажи.

Процедура вывода нового продукта на рынокДаже если отдел исследований и разработок предлагает новый товар,

который приходится по душе покупателям, этот товар все равно можетпотерпеть неудачу из-за малоэффективной процедуры вывода товарана рынок. Мы выделили три фактора, которые влияют на успех новоготовара на рынке: первоначальный целевой сегмент, стратегиямеждународного развертывания и средства маркетинга.

Первоначальный целевой сегментРазные покупатели по-разному будут реагировать на новый товар,

но эти различия носят системный характер и вполне предсказуемы.Поэтому компании нужна целенаправленная маркетинговая стратегия,специально ориентированная на конкретные потребительские сегменты.Покупательская активность в отношении новых товаров в течениепервого года самая высокая в сегменте новаторов и самая низкаяв сегменте поздних последователей, а остальные два сегмента находятсяпосередине. На рис. 10.2 проиллюстрировано данное положениеприменительно к инновационному моющему средству компанииUnilever – Skip Tablets. Во Франции за год новаторов, принявшихпродукт Skip Tablets (22 %), оказалось в четыре раза больше,чем принявших его поздних последователей (6 %).

Заметьте, что эта схема сегментации в высшей степени практична,потому что предрасположенность потребителя к инновациям можнооценить предварительно, так как это черта характера, котораяне зависит от конкретных инноваций. Таким образом, можноклассифицировать потребителей в зависимости от показателей ихпредрасположенности к инновациям еще до выхода продукта на рынок.Это позволяет компании разрабатывать целенаправленные стратегиизаранее, а не в течение нескольких месяцев после выхода нового товарана рынок, так как именно данный период имеет решающее значениедля успеха нового товара.

Крупная компания по производству фасованных потребительскихтоваров для моделирования тестовых рынков использует вопроснико предрасположенности к инновациям. Она начала разрабатыватькритерии склонности к покупке нового товара для тех потребителей,которые имеют высокие показатели предрасположенностик инновациям. Эти критерии предполагается использовать для принятиярешений о выводе на рынок новых товаров. Другая крупная компания

по производству фасованных потребительских товаров используетпоказатели предрасположенности к инновациям в своих базах данныхпо прямому маркетингу в некоторых европейских странах и в США –например, для выпуска целевых купонов для новаторов и раннегобольшинства.

Стратегия международного развертыванияВ условиях быстрого роста затрат на исследования и разработки,

стирания торговых границ (Европейский Союз, Североамериканскоесоглашение о свободной торговле, Ассоциация государств Юго-Восточной Азии, Южноамериканский общий рынок) и глобализацииновые товары перестают быть явлением чисто местного характера,как это было 10–20 лет назад, все чаще новые товары выводятсяна рынок сразу в нескольких странах. При этом компания можетследовать стратегии каскада: новый товар последовательно выводитсяна рынок – сначала в одной стране, потом в другой и т. д. Компанияможет представить новый товар на нескольких рынках одновременно –это стратегия пульверизатора.

В ходе работы мы увидели, что последовательная стратегия,стратегия каскада, наиболее эффективна для радикальных инноваций,в то время как стратегия одновременного вывода на рынок, стратегияпульверизатора, наиболее эффективна для приростных инноваций.Для радикально новых товаров разработать верную маркетинговуюстратегию сложно, поэтому бренд-менеджер может учиться на ошибкахи корректировать маркетинговую стратегию, последовательно применяяее в разных странах. При разработке эффективной маркетинговойстратегии для приростных инноваций проблем меньше, но великаопасность, что товар будет быстро скопирован и выпущен под брендамидругих производителей или под марками торговых сетей, что негативноскажется на его успехе в той или иной стране. Как мы уже говорили,специализированные производители товаров под марками торговыхсетей, выпускающие под розничными брендами товары-имитаторы,занимаются тем, что отслеживают на рынке новые разработки и быстрокопируют успешные инновации.

Да, стратегия каскада более эффективна для радикальныхинноваций, но с какой страны следует начать? Теория игр и наши

эмпирические исследования показывают, что радикальные инновацииследует сначала представлять в странах с относительно высокой долейпотребителей, предрасположенных к инновациям{182}. Применительнок Европе это означает, что из наиболее развитых стран в качествеисходной точки для развертывания последовательной стратегиивыведения на рынок крупной инновации более всего подходитВеликобритания. В Великобритании сегмент предрасположенныхк инновациям потребителей составляет 24 %, во Франции оннасчитывает всего 15 % потребителей, а в Испании – 9 %. Более того,в ходе работы мы убедились, что среди крупных стран Европы лишьв Великобритании потребителей нисколько не удручает тот факт,что данный товар еще нигде не был представлен. С глобальной точкизрения наиболее вероятный кандидат представлять радикально новыетовары – США. В среднем американцы считаются одной из наиболеевосприимчивых к инновациям наций в мире.

Средства маркетингаМожет быть, то, что мы сейчас скажем, покажется вам скучным,

но старые добрые методы маркетинга все еще эффективны. Выведениена рынок новых товаров под хорошо известными названиями брендов,ценовое стимулирование сбыта, специальные экспозиции в магазине,выделяющие тот или иной товар, реклама – все это по-прежнемупозволяет добиваться больших успехов на рынке. Пусть это выглядитнедостаточно эффектно, но тем не менее эти методы все еще работают,хотя на дворе XXI век. И мы можем предложить вам некоторые свежиеидеи, которые помогут производителям брендов более эффективнои профессионально применять свое рекламное оружие.

Реклама новых товаров – особенно мощное средство. Каждыйдоллар, потраченный на рекламу нового товара, в среднем в пять разболее эффективен для того, чтобы поднять объем продаж, чем каждыйдоллар, потраченный на текущую, регулярную рекламу. И если новыйтовар поддерживается активной рекламой, то на 70 % вырастаетвероятность того, что потребители его купят. И последнее, но не менееважное: если рекламируемый новый товар выходит на рынокпод хорошо известным брендом, это повышает эффективность расходовна рекламу, потому что у потребителя возникнут положительные

ассоциации с данным брендом.Но не только расходы на рекламу имеют значение – имеет значение

и содержание рекламы. В тех категориях, где ведущую роль играютфункциональные и потребительские свойства товара (продукт долженне только создавать определенный имидж), реклама, сообщающаяоб особых функциональных преимуществах использования товара,приводит к большему повышению объема продаж. Однако в рекламемногих категорий товаров наметилась тенденция обращать меньшевнимания на отличительные функциональные выгоды, и это внушаетбеспокойство. Может быть, такая реклама и доставляет большеудовольствия зрителю, но она менее эффективна.

Процедура защиты интеллектуальнойсобственности

Можно заставить производителей брендов осуществлять инновациии выводить на рынок новые товары, но даже самые блестящиеинновации ничего не стоят, если розничные магазины способныпостоянно копировать успешные товары. Инновации, особеннов категории продуктов питания, очень сложно защищать патентами,так как вкусы, ингредиенты и дизайн упаковки относительно просты,и во многих странах их копирование не идет вразрез с законом.Но бороться с копированием можно, а при необходимости можно дажеподать в суд.

Производитель защищает свой бренд и подает в судСудебный процесс может стать эффективным средством в борьбе

против розничных сетей, как показывает пример британской компанииUnited Biscuits. Компания выпускает печенье с шоколадной прослойкойпод маркой Penguin; она подала в суд на торговую сеть Asda,выпустившую совершенно очевидную копию под маркой Puffin.Penguin – ведущий бренд: под этой маркой продается 400 млн упаковокпеченья, бренд ежегодно приносит около 55 млн долл. Почти всекрупные супермаркеты продают под собственными марками печеньес шоколадной прослойкой, т. е. такое же, как печенье Penguin.Но ни в одном случае на упаковке печенья не указано специальное

название бренда, отличное от названия сети супермаркетов. У сети Asdaбыло печенье под собственной маркой Take a break, но сеть решила егомодернизировать. В техническом задании на разработку дизайназначилось, что товар под маркой Asda должен «победить бренд Penguin»и иметь «отчетливо выраженное сходство с печеньем марки Penguinпо таким признакам, как цвет и оформление»{183}. Рассматривалсясписок из 24 возможных названий, большинство из которых былиназваниями птиц и животных.

Было выбрано название Puffin, при этом дизайн упаковки Puffin былпохож на дизайн печенья Penguin, а на упаковке печенья присутствовалозабавное изображение птицы. Упаковка печенья Penguin из семи штукстоит 67 пенсов, а упаковка печенья Puffin из семи штук – 59 пенсов.Производители марки Penguin подали в суд и выиграли. Нужноотметить, что суд вынес решение не просто на основании названиямарки и изображения птицы, скорее, название марки и изображениептицы вызывали нарекания в контексте общего сходства дизайнаупаковок. Название и картинка сами по себе, может, и не вызвали быникаких вопросов. А если объединить название, рисунок и дизайнупаковки, то за это уже приходится нести ответственностьпо закону{184}.

Другие компании тоже обращались в суд. Компания Unilever подалав суд на голландскую розничную сеть Albert Heijn. Учитывая, что долярынка сети Albert Heijn составляет 25–30 %, это был совершеннонетривиальный ход. Компания Unilever требовала, чтобы сеть AlbertHeijn изменила упаковку 13 товаров под собственными марками,так как эти товары очень напоминали товары под брендами компанииUnilever. Компания Unilever зарегистрировала упаковку товаровпод своим брендами как фирменную. Однако суд вынес решениев пользу компании Unilever только в двух случаях из 13. Некоторыеутверждали, что это было большое поражение для Unilever. Другие,наоборот, считают, что, так как дело получило большую огласку, сетьAlbert Heijn в дальнейшем, возможно, будет вести себя осторожнее.Именно так и произошло в другой ситуации, с участием сети AlbertHeijn и компании Verkade (голландский филиал United Biscuits).Компания Verkade выразила недовольство тем, что упаковка фруктовогопеченья под маркой Albert Heijn слишком напоминала упаковку еесобственного фруктового печенья Sultana. Сеть Albert Heijn сдалась

и изменила свою упаковку, тем самым избежав судебногоразбирательства{185}.

Компания Procter & Gamble выиграла судебный процесс против рядапроизводителей товаров под марками торговых сетей (заметим,не самих торговых сетей): выпускаемые ими товары под маркамиторговых сетей были слишком похожи на товары самых известныхбрендов P&G – Charmin (туалетная бумага), Crest (средства для уходаза полостью рта), NyQuil (лекарства), Tampax (женские тампоны).Генеральный менеджер отделения P&G в Северной Америке ДайанДитц пояснил: «Такие действия со стороны производителей товаровпод марками торговых сетей могут ввести в заблуждение покупателей,и это терпеть нельзя. P&G активно вкладывает деньги в исследования,разработки, в интеллектуальную собственность и дизайн, и компаниядолжна защищать свои инвестиции»{186}.

В большинстве стран для того, чтобы получить шансы на успешныйисход дела в суде, компания должна доказать, что товары-имитаторыдействительно вводят в заблуждение потребителей, т. е. потребителина самом деле думают, что, покупая товар-имитатор, они покупают тотили иной бренд производителя. Доказать это не так-то просто: ведь еслирассмотреть товар-имитатор под брендом розничной сети, то станетясно, что это «не настоящее». Однако в магазине человек тратит самоебольшее несколько секунд на то, чтобы осмотреть товар и принятьрешение. Профессор Парижской школы бизнеса Жан-Ноэль Капферерразработал технику, моделирующую реальный процесс визуальногодекодирования при совершении покупки. Используя эту технику,он показал, что товары-имитаторы под марками торговых сетейдействительно вводят в заблуждение значительное количество людей –до 80 % всех покупателей! Эту технику можно использовать в ходесудебных разбирательств, а можно просто представить торговой сетив качестве свидетельства, чтобы уладить дело во внесудебномпорядке{187}.

Как создать себе репутацию компании, котораяжестко отстаивает свои права

Случаи с маркой Penguin и компаниями Unilever и Verkade, скорее,

исключения, чем правила. Раньше производители неохотно подавалив суд на розничные сети по поводу нарушения своих правкак владельцев торговых марок. Причин было две: как можно подаватьв суд на своих клиентов? Разве после этого розничная сеть не уберетваш товар со своих полок? Но такая позиция не позволяет отстаиватьсвои права. Сейчас производители брендов должны уметьпредпринимать упреждающие действия, как это было в случаекомпании United Biscuits, и отстаивать свою интеллектуальнуюсобственность, например защищать свой дизайн или требоватьвыполнения условий контракта.

Упаковка товаров под марками торговых сетей часто воспроизводитупаковку товаров национальных брендов, и для покупателя различиястановятся менее заметными. Но розничные сети не могут в законномпорядке воспроизвести логотип. Поэтому красный логотип компанииKellog на упаковке новых сухих завтраков Frosted Bran занимает 3/4коробки, с лицевой и обратной сторон, что не позволяет скопироватьупаковку.

Другой пример – условия контракта. Производители брендовдолжны создать себе репутацию непримиримых преследователейтоваров-имитаторов и вообще любого незаконного использованиязарегистрированных торговых марок. Базирующаяся в Лондонекомпания Tate Lyle, производитель сахара и сахарозаменителей,получает около 20 % своих доходов от продажи заменителя сахарапод маркой Splenda, не содержащего калорий. В 2005 г. Tateобнаружила, что сеть Wal-Mart продает подсластитель под своимсобственным брендом Altern на 30 % дешевле, чем бренд Splenda.Проведя расследование, компания Tate обнаружила, что этот товар сетиWal-Mart под ее маркой поставляет производитель, являющийсяклиентом Tate: по договору он закупал сахарозаменитель Splendaдля производства собственных пищевых продуктов. Компания Tateобязала своего клиента соблюдать требования контракта, в соответствиис которыми он не мог продавать этот товар третьим сторонам, послечего сеть Wal-Mart была вынуждена отказаться от продажи своегобренда Altern.

Когда одни производители начинают жестко отстаивать свои права,растет вероятность, что розничная сеть начнет копировать товарыдругих производителей, которые менее активно защищают свои

продукты патентами. Неудивительно, что компания Kraft удвоила числосвоих адвокатов, занимающихся патентным правом, тем самымгарантируя должную защиту своим инновациям{188}.

Радикально новые бизнес-моделиПроизводители марочных товаров могут предлагать инновации

и другого типа – разрабатывать радикально новые бизнес-модели.В отрасли фасованных потребительских товаров считается,что компании могут достичь благополучия за счет инноваций, когдаза счет определенных изменений в бизнес-модели компания начинаетменьше зависеть от крупных розничных сетей благодаряальтернативным каналам сбыта или росту покупательской лояльности.Какими свойствами характеризуются такие радикально новые бизнес-модели?

Во-первых, производитель брендов начинает концентрироватьусилия не только на определенных брендах, но еще и на том, чтобыпредлагать покупателю особые ощущения. В качестве примера успехатакого рода можно вспомнить сеть Starbucks: покупая кофе Starbucks,человек покупает не только продукт, но еще и определенные ощущенияот посещения кафе Starbucks. Во-вторых, в своей коммуникациис потребителями компания меньше прибегает к традиционнымсредствам массовой информации, например телевидению, и переходитна нетрадиционные средства, например «сарафанное радио»или интернет-сообщества. Здесь стандартный пример – Red Bull:компании неявным образом при помощи «сарафанного радио»(изустного маркетинга) удалось создать новую категориюэнергетических напитков. В-третьих, производитель брендов расширяетсферу специализации и переходит от отдельных товаров к производствувзаимосвязанных товаров. Успех компании Gillette, котораяпрактически отказалась от бритв и перешла на производствопатентованных лезвий для разрабатываемых совместно с другимикомпаниями бритвенных систем, – хороший пример для подражания.

Эти три примера сильно занимают воображение генеральныхдиректоров и часто упоминаются в разговорах. Многие компаниипытаются повторить этот успех. Soup Factory компании Unileverи рестораны Bertolli, система Swiffer компании P&G и необыкновенноуспешная рекламная кампания Marlboro с использованием «сарафанногорадио» – лишь несколько примеров.

Предлагать особые ощущения: пример компанииP&G

Компания P&G думала, как перейти от продажи товара к продажеособых ощущений от его использования, отталкиваясь при этомот понятия «момент истины». Компания считает, что существует двамомента истины, когда необходимо победить. Первый: в магазине –надо убедить покупателя выбрать из всех товаров на полке именнотовары P&G. Второй: дома у потребителя – использование товарадолжно сопровождаться приятными ощущениями, чтобы человек сновазахотел купить этот товар.

Компания P&G изменила структуру в соответствии со своимипредставлениями о моментах истины, сделав ее более рациональной.Подразделения, ориентированные на узко национальные области, былиупразднены{189}. Вместо этого в дополнение к командам,занимающимся ключевыми клиентами компании (работающие каждаяс конкретной розничной сетью), у компании есть матрица региональныхорганизационных единиц по развитию национальных рынков(специализирующихся на отдельных странах), которые занимаютсяименно тем, чтобы добиваться победы в первый момент истины.Глобальные подразделения компании (специализирующиесяна отдельных категориях товаров) концентрируют усилия на разработкетоваров, которые будут побеждать во второй момент истины.

Чтобы одержать победу во второй момент истины у себя в стране,компания P&G, пользуясь своими знаниями и опытом работы с ужесуществующими товарами и брендами, концентрирует усилияна разработке товаров, которые дарят покупателю особые ощущения.К примеру, система для мытья машин Mr. Clean Autodry – этотспециальный распылитель крепится к концу шланга, не остается следовот капель воды. Система Mr. Clean Magic Eraser удаляет следыкарандаша с крашеных стен и чернила с поверхности стола. Детскаявлажная туалетная бумага Kandoo, зубная щетка на батарейках CrestSpinBrush, электростатическая швабра и салфетки Swiffer – это примерыновых товаров такого рода. Полоски для отбеливания зубов CrestWhitestrips создали новый сегмент на рынке средств для уходаза полостью рта, а теперь доминируют в этом сегменте.

Бренд под брендомКомпании поняли, что для того, чтобы предложить покупателю

уникальные ощущения от использования товара, могут потребоватьсяразные умения и навыки. Так появилась новая разработка – «брендпод брендом»: два производителя объединяют два своих основныхбренда и предлагают единый действительно новаторский продуктили услугу.

Любители пива Heineken, мечтающие пить разливное пиво дома,теперь могут это сделать. Компания Heineken и французский гигантGroupe SEB, производящий небольшие бытовые приборы, совместноразработали устройство для домашнего использования Beertender: кранподводится к специальным четырехлитровым бочонкам Heineken.Специальный холодильник позволяет сохранять пиво свежим в течениетрех недель. И хотя Beertender стоит 349 долл., а цена за литр пивав бочонках вдвое выше, чем цена за литр пива Heineken в бутылках,модель пользуется огромным успехом с момента ее выхода на рынокв Голландии в 2005 г. С тех пор модель вышла на рынок и в другихстранах. Даже если торговые сети начнут продавать пивопод собственными марками в бочонках, к которым также можно будетподвести кран Beertender, ощущения все равно будут другими.

Производители упакованного кофе Sara Lee (бренд Douwe Egberts),Procter & Gamble (бренд Folgers), Kraft (бренд Maxwell House) и Nestlé(кофе Nescafé) были поражены феноменом сети кофеен Starbucks.В магазинах и на переговорах с розничными сетями они боролисьза каждую копейку прибыли, а в это время потребители легкопереходили с одного бренда на другой всего лишь благодаря купонуна скидку 25 центов. На центральных улицах шел другой процесс:кофейни Starbucks, где чашка кофе стоит 3 долл., постепеннопревращались в икону, и верные клиенты Starbucks ходят теперьв кофейни сети 20 раз в месяц!

Отметив успехи Starbucks и Nespresso (Nespresso мы обсудимв следующем разделе), тенденцию к сокращению численности семьии желание потребителя получать уникальные ощущения от питья кофе,голландская компания Philips Electronics совместно с американскойкомпанией Sara Lee представила новую концепцию домашнего кофе:специальная кофеварка, принцип работы которой схож с машиной

для варки эспрессо (ее маркетингом занимается Philips), и специальныйкофе в таблетках (чалдах), поставляемый компанией Sara Lee.С момента выхода товара на рынок в 2001 г. компания Philips продаламиллионы таких кофеварок под маркой Senseo по цене 70 долл.С помощью этой кофеварки человек может сварить порцию кофена одну чашку – кофе для машины прессуется в порционные фильтр-пакеты. Кофе получается более высокого качества (по вкусу не уступаеткофе в кофейне), меньше времени тратится на варку кофе, есть большойвыбор ароматизированного кофе в таблетках, что гарантируетразнообразие одиноким покупателям и целым семьям. Кофе в таблеткахпродается через крупные розничные сети, которые уже скопировалиэтот товар и выпустили его под собственными марками. Тем не менеекомпания Sara Lee нашла потенциал для дифференциации в такойстандартизованной категории, как кофе, предложила покупателю новыйуровень ощущений и в результате получила значительные прибылиот этой инновации.

Компании Kraft Foods и Procter & Gamble вышли на рынок «кофена одну чашку» в 2004 г. Стремясь одержать победу над Senseoи Nespresso, компания Kraft разработала Tassimo – этот специальныйприбор теперь выпускает компания Saeco, производитель кофеварокдля эспрессо. Считается, что это первая машина, которая можетв домашних условиях делать чай, кофе и горячий шоколад.

Радикально новые бизнес-модели: NespressoNespresso – это именно тот тип блестящих инноваций, который

у компаний по производству фасованных потребительских товаровпоявляется очень редко. Такие инновации немногочисленны.Nespresso – это успешная попытка компании Nestlé разработатьинновационное предложение, имеющее характеристики, о которых всемечтают: товар предлагает покупателю уникальные ощущения, даруетпроизводителю свободу от крупных торговых сетей, в основе бизнес-модели лежит патентованный продукт, позволяет создать новуюкатегорию при помощи маркетинга по методу «сарафанного радио».В 1988 г. после десяти лет исследований компания Nestlé разработалаNespresso – систему, состоящую из кофеварки в комплекте с капсуламикофе, герметично запечатанными в упаковку из фольги. Система очень

удобна в использовании и позволяет аккуратно и быстро сварить чашкувысококачественного кофе эспрессо.

Сначала компания Nestlé пыталась продавать машины и капсулыофисам и ресторанам, но затем решила изменить тактику. Она отдалапроизводство кофеварок Nespresso избранным производителям, которыев свою очередь стали продавать ее престижным розничным магазинам,например Bloomingsdale’s и Harrods. Компания Nestlé сконцентрировалаусилия на кофейных капсулах – она ориентировалась на тех, кто вариткофе дома, и организовала сбыт через клубную систему – NespressoClub.

Кофеварки Nespresso, отличающиеся стильным дизайном,продаются относительно недорого по сравнению с эспрессо-машинами,хотя дороже модели Senseo, – от 200 долл. за базовую модельдо 800 долл. за модель высочайшего класса, практически предметроскоши. Потребитель, который приобретает кофеварку, автоматическистановится членом клуба Nespresso Club и получает «набордля начинающих» – большой ассортимент капсул Nespressoи информационных буклетов.

Капсулы продаются в упаковках по десять штук, купить их можнотолько в бутиках Nespresso (их 42 во всем мире), можно также сделатьзаказ по телефону, факсу или через Интернет (доставка осуществляетсяв течение суток). Упаковки капсул различаются по цвету в зависимостиот вкуса и аромата, эти капсулы нельзя использовать для другихкофеварок. Невозможно использовать для кофеварок Nespressoи обычный молотый кофе. Таким образом, купив кофеварку Nespresso,человек оказывается «пленником» этой системы – таких «плененных»клиентов у Nespresso 250 тыс. Продажи компании уверенно рослина 30 % в год и достигли 600 млн долл., несмотря на застой на рынкемолотого кофе.

Бизнес-модель Nespresso позволяет полностью обойти розничныесети, и товары под марками торговых сетей можно большене принимать в расчет. Однако цена машины в комплекте с кофейнымикапсулами такова, что клиентская база изначально предполагаетсяскромная (например, по сравнению с кофеваркой Senseo), но оченьприбыльная.

Основные выводы

Блестящие инновации, при помощи которых можно победитьтовары под собственными марками торговых сетей

• новые товары либо более высокой степени новизны, либорадикально новые, но следует избегать новых товаров средней степениновизны;

• разрабатываются с учетом мнения покупателей, которые наиболеепредрасположены к инновациям;

• изначально ориентированы на новаторов и раннее большинство,а не на покупателей вообще;

• следует выводить на рынок при помощи стратегии каскада(последовательной), если это радикально новые товары, и при помощистратегии пульверизатора (одновременной), если это новые товарыболее высокой степени новизны;

• в Европе радикально новые товары лучше всего сначала выводитьна рынок в Великобритании и только потом налаживать их продажув других странах. С мировой точки зрения Америка – кандидат номеродин для представления радикально новых товаров сначала именнов этой стране;

• новые товары следует выпускать под сильными брендами,поддерживать активной рекламой и сообщать в рекламе об ихотличительных функциональных свойствах;

• новые товары следует защищать – подавать в суд на розничныесети, которые выпускают имитаторы под своими марками, создаватьсебе репутацию активного преследователя незаконного использованияторговых марок розничными сетями;

• блестящими инновациями могут быть радикально новые бизнес-модели, ориентированные на предложение покупателю уникальныхощущений, создание «брендов под брендами», нетрадиционные методыкоммуникации с потребителями, разработка взаимосвязанных товаров.

Глава 11

Избирательная борьба против марок торговыхсетей и рационализация ресурсов

В 1999–2005 гг. в Германии доля марок торговых сетей вырослана 50 %, доля товаров традиционных брендов снизилась на 8 %,доля брендов второго уровня сократилась на 15 %, доля прочихбрендов уменьшилась на 30 %.

Имея активную программу продвижения товаров под собственнымимарками, розничные сети сегодня открыто говорят, какиеиз традиционных брендов они рассматривают как наиболее выгодные.Производители, выпускающие новые продукты, важны для торговыхсетей, потому что они обеспечивают магазины привлекательнымдля покупателя товаром, который приносит хорошую прибыль. Вместоостальных брендов у торговых сетей есть товары под собственнымимарками. Поэтому розничные магазины желают иметь дело толькос такими производителями брендов, которые способны выпускатьуспешные товарные новинки, и только с такими брендами, за которыепокупатель готов платить ценовую премию. Учитывая, что рынкимногих категорий товаров достигли зрелости, добиться и того и другогомногим производителям традиционных брендов стало очень сложно.

Слабые бренды производителей активновытесняются

В условиях подъема марок торговых сетей традиционные брендыпроизводителей оказались в трудном положении. Но не для всехположение было одинаково трудным. Основной удар пришелся на болееслабые бренды производителей, которые не занимают на рынке первыеи вторые места. Так как многие розничные сети сейчас активноразвивают собственные марки, их стратегия построения ассортиментасостоит в том, чтобы принимать на реализацию только два или триведущих бренда. Остальные, более слабые бренды снимаютсяс продажи и заменяются товарами под марками торговых сетей. Даже

если более слабые бренды все же попадают на полки того или иногомагазина, производитель вынужден платить непропорциональнобольшие суммы в виде норм розничной прибыли и оказывать различныеуслуги розничному магазину, чтобы убедить магазин принять их.

Более того, компании считают нерентабельным выделять менеекрупным брендам даже минимум ресурсов, необходимыхдля инноваций и рекламы. В результате бренды, занимающие меньшуюдолю рынка, приносят жалкие прибыли и бесперспективны, если толькоэто не нишевые, высококлассные бренды. Германия – очень хорошийпример, убедительно демонстрирующий феномен вытеснения менеезначимых брендов на фоне новых успехов товаров под маркамиторговых сетей (рис. 11.1).

Данные, приведенные на рис. 11.1, были проанализированыв исследовании группы GfK. Это исследование позволило выделитьслучаи, когда доля рынка того или иного бренда производителя в тойили иной категории товаров все же выросла. Несколько таких примеров

имели место в 1999–2002 гг., но особенно важно, что прирост долирынка для бренда производителя происходил за счет брендов другихпроизводителей, а не за счет товаров под марками торговых сетей.В табл. 11.1 приведены данные по четырем таким брендам.Производители этих брендов, добиваясь роста своей доли рынка,следовали разным стратегиям. Чтобы поднять имидж мороженогоLangnese Cremissimo, была разработана специальная прозрачнаяупаковка, которая позволяет показать новые экзотическиенаполнители – изысканные фрукты. Шампанское Rotkäppchen(переводится как «Красная шапочка») стало более активно заявлятьо себе – интенсивная реклама позволила познакомить с товаром большесемей и охватить районы страны, где марка до недавних пор быланедостаточно известна. Производители кондиционера для белья Lenorи крема Rexona снизили цены на 17 и 7 % соответственно, чтобывыдержать конкуренцию с товарами под марками торговых сетей.В табл. 11.1 видно, что в каждом случае теряли свою долю рынкаименно менее сильные бренды других производителей, а маркиторговых сетей в этих категориях товаров только увеличивали своюдолю рынка.

Мы утверждаем, что этот сценарий имеет место не только Германии.Все вышесказанное верно и для других стран. Из этого сценария можноизвлечь важные для производителей брендов выводы:

1. Доля товаров под брендами производителей в той или инойкатегории со временем падает по сравнению с товарами под маркамирозничных магазинов.

2. Бренды производителей борются за прирост доли рынка другс другом, в большинстве случаев побежденными оказываются болееслабые бренды, а не товары под марками торговых сетей. Рост продажтоваров традиционных брендов происходит либо за счет роста даннойкатегории, либо за счет других, более слабых брендов.

3. Трудно представить, что может добиться успеха брендс небольшой долей рынка в той или иной категории, если этоне высококлассный нишевой бренд.

Сконцентрируйтесь на определенных брендахи портфеле брендов

Сформулированные нами уроки за последние десять лет сталиочевидны для производителей брендов. Сейчас уже невозможноподдерживать бренды, у которых нет сильных позиций. Учитывая,сколько ресурсов необходимо на инновации и рекламу для поддержанияжизни бренда и для того, чтобы он мог выстоять в борьбе с товарамипод марками торговых сетей, производитель может поддерживатьтолько ограниченное число брендов{190}. Из крупныхи могущественных розничных сетей, выпускающих под собственнымимарками качественные товары, следует выбирать, с кем вести бой,и бороться только в том случае, если есть разумные шансы на победу.Каждая компания должна ясно понимать, в каких категориях она хочетконкурировать, какие у нее для этого есть бренды и товарныенаименования.

Изменение портфеля товарных категорийПроцесс активной переоценки ценностей у многих компаний

завершался серией поглощений и ликвидацией отдельныхподразделений: так компания добивалась идеального портфеля. Какиекатегории для нас жизненно важные? В какой области мы наиболеекомпетентны? Где мы можем бороться с товарами под маркамиторговых сетей и победить их, создавая дополнительные выгодыдля потребителей с помощью инноваций и рекламы? В какихкатегориях проще всего продемонстрировать потребителямдополнительные выгоды наших товаров? Ответив на эти вопросы,большинство компаний пересмотрели реестр товарных категорий,с которыми они планируют работать.

Компания Kraft Foods в 2000–2004 гг. приобрела десять компаний-соперников, включая купленную за 19 млрд долл. Nabisco HoldingsCorporation. Сейчас компания Kraft закрывает направления, которыеприносят менее 5 % общей выручки, и концентрируется на четырехглавных для нее областях: кофе, сыр, молочные продукты, печенье(например, Oreos и Ritz), а также на фирменных прохладительныхнапитках (Cool-Aid){191}. Компания Kraft собирается ликвидироватьнепопулярные и периферийные товарные линии, чтобысконцентрироваться на максимально успешных брендах, которыево всем мире занимают ведущие позиции в своей категории. В 2004 г.

компания Kraft продала конфеты Life Savers и Altoids компании Wrigley,поскольку, по словам генерального директора компании РоджеруДеромеди, «нам нужны товары, которые намного больше будутнравиться и покупателям, и розничным сетям»{192}.

Рационализация брендовКомпании Electrolux, Unilever и Procter & Gamble входят в число

компаний, которые реструктурировали портфели своих брендов.Многие из этих компаний выпускали несколько брендов в однойкатегории товаров. Но производить несколько брендов в однойтоварной категории имеет смысл только в том случае, если каждыйбренд можно позиционировать для особого сегмента. Чем больше числобрендов, тем меньше вероятность такого позиционирования,так как бренды начинают пересекаться друг с другом.

Компания Unilever сократила число своих брендов с 1600 до 400,продав, сняв с производства или объединив 1200 брендов. Однимиз критериев, позволявшим решить, какой бренд останется, а какойбудет ликвидирован, стала сила бренда. Сила бренда определяетсякак его потенциал занять первую или вторую позицию на рынке и статьбрендом, без которого розничные магазины просто не смогут обойтись,который будет увеличивать приток покупателей в магазин{193}. Бренды,обладающие такими характеристиками, были названы «основнымибрендами», и на них выделялись очень большие ресурсы.

Рационализация списка товарных наименованийПомимо того, что многие компании сконцентрировали усилия

на определенных товарных категориях и брендах, ряд компаний,начиная с Heinz и заканчивая Hershey, реализовали крупные программырационализации списка товарных наименований{194}. Большинствокомпаний отказались от брендов, которые медленно продаются,они продолжают выявлять такие бренды и ликвидировать их. Все чащекомпании выполняют заказы сети Wal-Mart и других крупныхрозничных сетей: им нужны только такие товары, которые будутбуквально улетать с полок. Огромный объем информации помогаетэтим розничным сетям выявлять товарные наименования, которые

не окупают занимаемое ими место в торговом зале. В то же времяв некоторых розничных сетях, например в Tesco, брендыпроизводителей активно вытесняются товарами под собственнымимарками. В 2004 г. компания General Mills (производит сухие завтракиCheerios, супы Progresso, замороженные овощи Green Giant) объявила,что она сократит на 20 % объем продаваемых ею в течение годатоваров{195}.

Рационализация портфеля брендов компании P&GКомпания Procter & Gamble проделала огромную работу,

значительно изменив к лучшему портфель своих брендов и товаров.Под руководством генерального директора А. Г. Лэфли компанияотказалась от брендов фруктовых соков Punica и Sunny Delight,арахисового масла Jif, выпечки Crisco, моющих средств Biz, Milton,Sanso, Rei, Oxydol. P&G приобрела Clairol – компанию, выпускающуюкраску для волос, немецкую компанию Wella, специализирующуюсяна косметической продукции, а также Gillette.

В результате сейчас компания намного меньше занимаетсяпродуктами питания, где сложнее выпускать успешные новинки,которые смогут противостоять товарам под марками торговых сетей.Вместо этого новый портфель компании в большей степениориентирован на фармацевтику, косметику и товары для личнойгигиены, которые обычно приносят более высокие прибыли и не такактивно конкурируют с товарами под марками торговых сетей.

Компания P&G также поняла, что фармацевтический бизнес сейчасв значительной степени начинает развиваться за счет брендов,а фармацевтика – одна из областей специализации компании. Послеприобретения Gillette фармацевтика и косметика составляют болееполовины портфеля компании P&G, а по сравнению с продуктамипитания в сфере товаров для красоты и здоровья потребителей намногопроще убедить в эмоциональных преимуществах определенныхбрендов.

В 2000 г. компании P&G принадлежало 10 брендов, объем продажкаждого из них ежегодно достигал 1 млрд долл. В 2005 г. у компаниибыло 16 брендов, которые вместе приносили 30 млрд долл., т. е. 60 %всей выручки P&G{196}. После приобретения Gillette добавилось еще 5

брендов, стоимость каждого 1 млрд долл. Сокращая число брендови товарных категорий, компания P&G вкладывает средства от продажв меньшее число брендов (например, в Pantene, Lenor, Pampers, Crest,Ariel) в тех товарных категориях, где у компании больше всего шансоввыиграть. Вместо того, чтобы распылять ресурсы на разработкуинноваций для множества мелких брендов, отдел исследованийи разработок сейчас работает над наиболее многообещающимибрендами и товарами, и маркетинг можно сконцентрироватьна максимальной реализации их потенциала. Последнее включаетактивизацию вывода крупных брендов на рынки развивающихся стран,где розничная торговля менее консолидирована.

Проблема узкой специализацииВ связи с сокращением числа товарных категорий

и рационализацией портфеля брендов часто возникает вопрос: верно ли,что компания, сконцентрированная на нескольких основных брендах,неизбежно проиграет гигантам с диверсифицированными портфелями,выпускающим разные категории (например Nestlé). Сторонникиукрупнения компаний считают, что такая компания может выгодноиспользовать эффект масштаба и снизить себестоимость. Эти средствазатем можно вложить в активизацию рекламы и разработку инноваций,что позволит добиться большего эффекта масштаба.

Но укрупнение компании может иметь отрицательныйэкономический эффект, так как чем крупнее компания, тем труднее ейдействовать быстро, и себестоимость увеличивается. Возможно,наличие сильных брендов действительно важнее, чем общий масштабопераций, который достигается через охват многочисленных категорийтоваров, когда портфели брендов растут как грибы. Например,компании Beiersdorf, Reckitt Benckiser, L’Oréal и Danone процветают,несмотря на то, что специализируются лишь на нескольких категориях.Компания Danone работает с тремя категориями товаров – печенье,минеральная вода и йогурт – и является мировым лидером во всехтрех{197}.

Проблема состоит в том, чтобы воспользоваться выгодами и узкойспециализации, и эффекта масштаба. Например, компания Nestlé,несмотря на огромный портфель из 8 тыс. товарных наименований плюс

еще до 20 тыс. разных вариантов, обеспечивает специализацию, имеяшесть зонтичных брендов, которые покрывают большинство ее видовдеятельности. Это бренд Nestlé, который составляет 40 % всего бизнесакомпании, корм для животных Purina, бренды Maggi, Nescafé, Nesteaи Buitoni{198}.

Мы твердо верим в рационализацию портфеля, так как не имеетсмысла поддерживать бренды, которые в глазах потребителяне способствуют дифференциации производителя, а с точки зрениярозничной сети не в состоянии окупить занимаемое ими местона полках магазинов. Теперь ясно, какие уроки можно извлечь из нашихисследований по рационализации портфеля брендов и из нашихконсалтинговых проектов. Рационализация помогает снизитьсебестоимость и сконцентрироваться только на тех товарах, которыехорошо продаются. В результате доходы компании вырастутнемедленно. Однако это не гарантирует роста продаж. К примеру,компания Heinz в 2001–2003 гг. сократила на 40 % число производимыхтоваров, чтобы сконцентрироваться на самых ходовых – например,кетчуп в удобных перевернутых бутылках, откуда его прощевыдавливать. Компания планировала специализироваться на такихтоварах, которые могли бы занять первые позиции в своей категории.И хотя операционная прибыль в 2003 г. выросла на 17,5 %, продажипрактически не выросли – прирост составил 0,4 %{199}.

Надо специально заниматься вопросами роста тех брендови товарных наименований, которые остаются после рационализации.Проблему роста отдельно взятых брендов в условиях роста долитоваров под марками торговых сетей мы рассмотрим в следующейглаве.

Основные выводыВедите борьбу против товаров под марками торговых сетей

избирательно, чтобы рационально использовать ресурсы• Поддерживайте только лидеров рынка или высококлассные

нишевые бренды, так как на второразрядные бренды производителейприходится основной удар массированной атаки товаров под маркамиторговых сетей.

• Переориентируйте портфель на те категории товаров,

где у новинок и брендов больше потенциал для созданиядополнительных выгод для потребителя.

• Избавьтесь от брендов (продажа, слияние, снятие с производства),если:

• они не дают достаточного эффекта масштаба;• они не обладают достаточным могуществом;• розничные сети не считают эти бренды совершенно необходимыми

для себя.• Проведите рационализацию товарных наименований, чтобы

устранить медленно продающиеся товары.• Учтите, что все эти действия помогают повысить прибыльность,

но не помогают добиваться необходимого роста продаж; необходимонаправлять ресурсы, освобождающиеся благодаря рационализациипортфеля (сокращение числа товарных категорий, брендов, товарныхнаименований), на приобретение неконкурирующих брендов-лидерови на обеспечение прироста продаж оставшихся брендов.

Глава 12

Разработка выигрышных предложенийдля традиционных брендов

Ценовая премия за имидж бренда составляет 23 %.Конкурентную борьбу с марками торговых сетей следует вести

на уровне каждого отдельно взятого бренда. Для того, чтобыпотребители приобрели товар под брендом производителя вместотовара под маркой торговой сети, бренд должен предлагатьпотребителю неоспоримые преимущества. Победу в этой борьбеотчасти обеспечивают инновации, т. е., выпуская новинки, компанияпредлагает потребителю товары, несопоставимые с товарамипод марками торговых сетей. Но когда два вида товаров вполнесопоставимы, то потребитель принимает решение о покупке, сравниваяцену и предлагаемые ему преимущества. Преимущества могут бытькак рациональные, так и эмоциональные. Рациональные преимуществатовара под традиционным брендом обеспечиваются егофункциональностью, потребительскими свойствами, качеством.Эмоциональные преимущества означают имидж и тесную связьс потребителями. Самые лучшие бренды – всегда отчасти логикаи отчасти волшебство.

На рис. 12.1 показано, как потребители, принимая решениео покупке того или иного товара, используют информацию о егоимидже, ценах и качестве{200}. Если бренд производителя не обладает«правильным» имиджем, то у него нет никаких перспектив. Если брендудовлетворяет критерию наличия имиджа, то потребитель сравниваетцену товара с ценами товаров под марками торговых сетей. Еслиразница в цене будет для него приемлемой, потребитель приобрететтовар традиционных брендов. Затем применяется критерий качества:удовлетворяют ли покупателя потребительские свойства товаранастолько, что он готов и дальше покупать этот бренд?

Для разработки предложений, которые обеспечат товарамтрадиционных брендов победу над товарами под марками торговыхсетей, необходимы три условия: управление разницей в цене –она должна быть такой, чтобы товар был конкурентоспособным;постоянное совершенствование качества, чтобы у потребителя былирациональные основания для приобретения товара; построениеэмоциональных связей бренда с потребителями, чтобы потребители

постоянно покупали этот бренд. Рассмотрим каждое из этих условий.

Управление разницей в ценеПожалуй, самой сложной проблемой конкурентной борьбы

традиционных брендов против товаров под марками торговых сетейявляется конкурентоспособная политика ценообразования. Если ценыбудут слишком высокими по сравнению с ценами товаров под маркамиторговых сетей, то объем продаж будет падать. Хотя цены снизитьнесложно, но если их снизить слишком сильно, то конечный результатбудет неудовлетворительным.

Рассмотрим работу средней компании индекса S&P 500{201}. Из всейвыручки 19,2 % уходит на покрытие фиксированных издержек,переменные издержки составляют 68,3 % выручки, в результатеостается операционная прибыль в объеме 12,5 %. Предполагая объемпроизводства постоянным, на основании этих экономическихпоказателей можно сделать вывод, что в среднем, если торговая сетьснижает цену реализации всего на 2 %, общая прибыль компании можетсократиться на 16 %, и наоборот: при повышении фактической ценына 2 % прибыль вырастет на 16 %. Если цена падает на 2 %,то для сохранения прибыли на прежнем уровне объем продаж долженвырасти на 7,5 %. Такой высокий коэффициент эластичности ценвстречается весьма редко. Учитывая зависимость прибыли от политикиценообразования компании, можно сделать вывод: успех зависитот того, сможет ли компания назначить максимально высокую ценуна свои товары, чтобы при этом сохранялась оптимальная разницав цене между товарами под брендом компании и товарами под маркамиторговых сетей.

Прежде чем назначить ту или иную цену, необходимо понять,насколько эластичны цены (как изменится объем продаж при изменениицены) и насколько эластична разница в цене (как изменится объемпродаж при изменении разницы в цене наших товаров и товаровконкурентов). К примеру, в 2000–2003 гг. компания Kraft допустиласлишком сильный рост разницы в цене своих товары и товаровпод марками торговых сетей, но компания была не в состоянииразработать новые товары, которые торговые сети не смогли быскопировать под собственными марками. В результате за три года долярынка компании в ее трех крупнейших товарных категориях неизменно

сокращалась за счет роста доли товаров под марками торговых сетей.В 2003 г. кульминацией этого процесса стала серия заявленийо возможном сокращении объема продаж и прибыли, а все это стоилоБетси Хоулден поста второго генерального директора компании{202}.Компания не должна повышать цены сверх уровня, на котором ониперестают быть конкурентоспособными.

От ценовой эластичности, которая будет значительно различатьсядля разных категорий товаров, решающим образом зависит оптимальнаяразница в цене товаров традиционных брендов и товаров под маркамиторговых сетей. Компания Unilever обнаружила, что уступила своюдолю рынка в категории мороженого товарам под марками торговыхсетей, потому что пыталась поднять цены, а убедить покупателейплатить дополнительные деньги за маргарин под ее брендом такжеоказалось очень непростым делом. Однако успехи дезодорантовпод брендом компании показывают, что покупатель готов платитьценовую премию за товар, если товар наделен эмоциональнымипреимуществами помимо чисто рациональных. К примеру, дезодорантAxe (в Великобритании называется Lynx) обещает мальчикам-подросткам успехи на любовном фронте, и за это можно заплатитьдополнительные деньги{203}.

Розничные сети не компенсируют ростсебестоимости

Отчасти необходимость повышать цены появляется потому,что розничные сети, пользуясь своим влиянием, стараются выжатьиз производителей как можно больше денег. Во многих торговых сетяхпроизводитель должен платить за все: оплачивать вывод на рынокновых товаров, обеспечивать скидки за предоставление новым товарамместа на полках, платить за размещение его товара в магазине на уровнеглаз. По некоторым оценкам, продажи фасованных потребительскихтоваров крупных американских компаний, включенных в индексS&P 500, за год выросли в совокупности всего на 4,7 %. В то же времярасходы этих компаний на продажи, а также их общиеи административные расходы росли на 5 % в год{204}.

Были времена, когда компании по производству потребительских

товаров могли переложить бремя растущих издержек на плечипотребителей. Но в наше время это очень сложно, скорее невозможно.Консолидация розничной торговли и активное распространениерозничных гипермаркетов (Wal-Mart, Carrefour, Costco и др.) лишилипроизводителей всякой власти в том, что касается ценообразования.Однажды представитель сети Wal-Mart высказал следующее мнение:«Когда поставщики начинают говорить о необходимости повыситьцены, мы не соглашаемся. Мы просим их доказать нам, что стоимостьсырья действительно выросла и что именно это является обоснованиемдля роста цен»{205}. Сеть Wal-Mart считается с необходимостьюповысить цены только в том случае, если это повышение основанона росте цен на сырье. Рост цен на маркетинг сети считают проблемойпроизводителей.

Учитывая суровые условия переговоров с розничными сетямии конкуренцию со стороны марок торговых сетей, компании должнысосредоточить усилия на контроле издержек. Глобальный масштабдеятельности, сложная организация, высокие наценки, высокая валоваяприбыль позволяют компаниям по производству фасованныхпотребительских товаров уделять меньше внимания издержкам, чем этоделают розничные сети. Рассмотрим такие цифры: большинствоторговых сетей с огромным трудом добиваются валовой выручки 12–30 %, а компании по производству фасованных потребительскихтоваров легко могут зарабатывать валовую прибыль 40–60 %. Поэтомукомпании Unilever и Nestlé реструктурируют свою деятельность в целяхконтроля издержек и вкладывают сэкономленные средства в инновациии в маркетинг.

Старайтесь увеличить цену реализации,а не закупочную цену

Хотя компаниям все труднее перекладывать на чужие плечи ростиздержек, один выход у них все же есть: сегодня имеет значениене официальная цена по прейскуранту (закупочная), а цена реализации.Последняя часто оказывается значительно ниже закупочной цены,поскольку розничные сети получают от производителя многочисленныескидки – начиная от стандартных дисконтов и акций продвижения,включенных в фактурную цену, и заканчивая скидками с фактурной

цены за продвижение товара и специальные акции. Очень показателенслучай компании – мирового поставщика осветительных приборов:компания обнаружила, что цена реализации составляет 30–90 %исходной цены по прейскуранту.

Руководство предложило «рациональное» объяснение такогобольшого разброса цен: чем крупнее магазин, тем более крупные скидкион получает. Однако при ближайшем рассмотрении не было выявленоникакой зависимости между размером скидок и размером сети. Болеетого, многие более мелкие магазины на самом деле получали оченькрупные скидки! В результате компания разработала четкоеруководство, предусматривающее зависимость ценового диапазонаот размеров торговой сети, а затем предприняла и другие шаги,направленные на ограничение самостоятельности менеджеров по работес клиентами. И хотя компания потеряла несколько клиентов, средняяцена реализации увеличилась на 3,6 % (цена по прейскуранту осталасьпрежней), а операционная прибыль выросла до 51 %!

Последствия интенсивного стимулирования сбытаТак как объем продаж традиционных брендов падает за счет роста

продаж товаров под марками торговых сетей, производители всеотчетливее начинают понимать, что не могут поддерживать разницув цене на прежнем уровне, и все чаще прибегают к акциямпо стимулированию сбыта со все большими скидками. Эти акциипринимают самые разные формы – купоны, временное снижение цен,бесплатные подарки, акции типа «две упаковки по цене одной».Производители надеются, что такие акции привлекут потребителей,которые активно покупают товары под марками торговых сетей, и онизахотят попробовать товар под брендом производителя. Ожидается,что в итоге какая-то доля потребителей, кто попробует товарпод традиционным брендом, станет верными покупателями этогобренда: как предполагается, они убедятся, что производительобеспечивает им дополнительные выгоды.

К несчастью, наше исследование позволяет сделать вывод, что такпроисходит нечасто и, как правило, акции стимулирования сбытаприносят лишь краткосрочное увеличение объема продаж.В долгосрочной перспективе они обычно дают обратный эффект и даже

могут способствовать успеху товаров под марками торговых сетей.Для этого есть ряд причин. Во-первых, значительная часть товаров,проданных в рамках акций по стимулированию сбыта, приобретаетсятеми, кто и так верен брендам, т. е. эти товары покупают потребители,которые все равно купили бы товар под традиционным брендом,но по более высоким ценам, до распродажи. Данные по Америкепоказывают, что 2/3 прироста объема продаж во время акциипо стимулированию сбыта имеют место за счет того, что в магазинотправляются все те, кто и так верен этому бренду!{206}

Во-вторых, частые акции стимулирования сбыта сказываютсяна обычных ценах (вне распродаж) в том плане, что потребителиприучаются дожидаться периодов распродаж. Это превращается в игрув кошки-мышки: покупатели товаров традиционных брендов становятсязавсегдатаями распродаж. А когда они, привыкнув к более низкимценам, не находят свой любимый бренд на распродаже, то согласныдаже на товары под марками торговых сетей. Иными словами, еслипроизводитель брендов слишком часто организует акции по ценовомустимулированию сбыта, некоторые завсегдатаи распродажпревращаются со временем в покупателей товаров под маркамиторговых сетей. В конце концов по мере того, как покупатели всебольше привыкают покупать товары под брендами розничныхмагазинов, определенная часть таких покупателей даже переходитв магазины жесткого дисконтного формата, где либо вообще неттоваров традиционных брендов, либо их количество минимально.

Эффективность снижения ценНа рис. 12.2 показаны основные проблемы управления разницей

в цене.• Бренд B предоставляет большие преимущества, при этом его цена

по сравнению с ценой товаров под марками торговых сетей вполнеконкурентоспособна. Ясно, что именно такая позиция наиболеевыигрышна для товаров традиционных брендов. Однако товары типа Bв реальности маловероятны. Розничные магазины не выведут на рыноктовар под собственной маркой (PL), если он будет заведомо невыгодендля покупателя по сравнению с брендом B.

• Бренд C находится в очень неудачной позиции, но, к несчастью,

именно в этой позиции чаще всего оказываются товары традиционныхбрендов, если растет качество товаров под марками торговых сетейи совершенствуется упаковка товаров-имитаторов, а реклама товаровпод марками торговых сетей активизируется. Потребители не видятдополнительных (рациональных, эмоциональных или социальных)преимуществ, оправдывающих более высокую цену бренда C. Такойбренд долго не проживет.

• Бренды A и D – классическое предложение традиционных брендов:более высокие цены, но и значительные дополнительные выгоды.И хотя потребители согласны, что бренды A и D несут больше выгод,чем товары под марками торговых сетей, очень важно, сколькопокупателей готовы заплатить более высокую цену за большие выгоды.Бренд может находиться в позиции A – намного больше выгодза значительно более высокую цену, или в позиции D – ненамногобольше выгод, цена несколько более высокая. Здесь очень многоезависит от сегментации.

Рекомендации по управлению разницей в цене и реагированиюна снижение цен будут разными для брендов, занимающих позицииA и D. Рассмотрим пример конкурентной борьбы компании Procter &Gamble против товаров под марками торговых сетей в Германии,в частности против товаров сети Aldi. Бренд подгузников Pampersкомпании P&G продается с ценовой премией 31 %, а бренд товаровдля женской гигиены Always имеет ценовую премию 140 %. Ценоваяпремия указана по сравнению с товарами под марками сети Aldiсоответствующих категорий. Можно считать, что на рис. 12.2 брендPampers находится на позиции D, а бренд Always – на позиции A.

Компания P&G, очень расстроенная успехами товаров под маркамиторговых сетей (их доля рынка подгузников составляла 53,9 %, а долярынка товаров для женской гигиены – 45,9 %), решила снизить ценына бренд Pampers на 11 % и на бренд Always на 18 %. После сниженияцены на подгузники Pampers их доля рынка выросла с 31 до 42 %,но снижение цен на бренд Always дало прирост доли рынка всего на 3 %{207}.

Причины столь разных результатов можно объяснить с помощьюрис. 12.2: сегмент покупателей бренда Pampers будет располагатьсяотносительно недалеко от сегмента покупателей товаров под маркамиторговых сетей. Когда цены на бренд Pampers были снижены, брендстал соответствовать предпочтениям некоторых покупателей товаровпод марками торговых сетей по соотношению цены и качества (онпереместился с позиции D на позицию D´). Наоборот, даже послесильного снижения цены на бренд Always соотношение цены и качестватоваров под этим брендом все равно не отвечало предпочтениямпокупателей товаров под марками торговых сетей, так как брендизначально был предназначен для совершенно другого сегмента (онпереместился с позиции A на позицию A´, при этом обе позициинаходятся достаточно далеко от предпочтений покупателей товаровпод марками торговых сетей).

Мы хотим сказать, что управление разницей в цене – сложныйпроцесс. Выводы из результатов исследования можно сделатьследующие{208}.

1. Если бренд производителя намного дороже товаров под маркамиторговых сетей, то даже существенное снижение цен не окажетзначительного влияния на объем продаж.

2. Если цена товара под брендом производителя находится примернов том же диапазоне, что и цена товара под маркой торговой сети,то даже относительно небольшое снижение цен может датьзначительный прирост продаж.

3. Снижение цен на товары под марками торговых сетейпрактически никак не скажется на продажах товаров традиционныхбрендов, особенно если различие в ценах достаточно велико.

Сохраняйте преимущества в качествеКак мы уже показали ранее, оптимальная разница в цене зависит

от качества товара или его функциональных потребительских свойств.Раньше потребители предпочитали бренды, так как они гарантироваливысокое качество продукции. К несчастью, со временем различиев качестве товаров некоторых традиционных брендов и товаровпод марками торговых сетей исчезло, и теперь эти бренды оказываютсяв точке C (см. рис. 12.2), особенно если рассматривать ихисключительно с позиций функциональных потребительских свойств.

Прозрачность качества и процесс коммодитизацииСегодня потребители лучше информированы о качестве товаров,

так как различные независимые рейтинги и экспертные агентства,например Consumers Union, обеспечивают потребителейисчерпывающей информацией об «объективном» качестве брендов.К примеру, агентство Consumers Union проводило оценку качествашести категорий товаров – были выбраны категории товаров, в которыхчитатели журнала Consumer Reports, по их собственному признанию,чаще всего покупают товары под марками розничных магазинов{209}.В табл. 12.1 приведены результаты исследования по трем категориямтоваров из шести, и они далеко не в пользу товаров традиционныхбрендов.

Пластиковые мешки для хранения продуктов питания под маркойZiploc (14 центов за штуку) легко открываются и закрываются,их невозможно проткнуть, но это можно сказать и про мешкидля хранения продуктов питания под маркой Great Value Slider сетиWal-Mart (8 центов за мешок). Оценки прочности мешков под другимтрадиционным брендом Hefty различались от «приемлемая»до «фантастическая», и журнал Consumer Report не смог присвоитьэтому бренду определенный рейтинг!

В категории йогуртов явными победителями оказались товарыпод брендом розничной сети A&P (10 центов за унцию) и йогуртыпод маркой сети Stop & Shop (8 центов) – они получили оценку «оченьхорошо». Остальные получили оценку «хорошо»: в одной группе

оказались йогурты Dannon (11 евроцентов; в Европе – Danone) и Yoplait(12 центов) и многие бренды розничных магазинов – Kroger (8 центов),Publix (6 центов), Albertsons (6 центов), Winn-Dixie (5 центов). Ничегохорошего для производителей брендов в этих результатах нет.

Только в категории салфеток для лица явным победителем был Puffs(1 долл. за упаковку из 100 листов) от компании Procter & Gamble.Многие салфетки под брендом розничных магазинов (обычно онипродаются за 60 центов упаковка) не уступали салфеткам Puffsпо мягкости, но уступали по прочности. Правда, оказалось, что этокасается салфеток под брендом Kleenex (1 долл.).

Агентство Consumers Union сделало по результатам своегоисследования выводы совсем не в пользу традиционных брендов.

1. Многие бренды розничных магазинов ничуть не хуженациональных брендов.

2. Переход на товары под брендом розничных магазинов помогаетснизить расходы на покупку того или иного товара до 50 %.

3. Товары под брендами розничных магазинов чаще всегопроизводят очень известные компании.

Цена и качествоАнализ результатов исследований агентства Consumers Union

показывает, что:• в среднем в 22 из 78 категорий товаров качество товара

под брендом розничного магазина было выше качества товаровтрадиционных брендов{210}. В этих категориях бренды производителейстоили на 30 % больше;

• в остальных 56 категориях, где качество товаров традиционныхбрендов было выше, товары стоили на 50 % больше.

Мы хотим сказать, что различие в качестве товаров под маркамиторговых сетей и товаров традиционных брендов постоянносокращается. И даже если различие все же имеется (на это указываютданные табл. 12.1), то не всегда очевидно, что товары традиционныхбрендов лучше товаров под маркой розничных магазинов. Кажется,что сейчас качество стало почти стандартизованным товаром. Еслипринять во внимание еще и тот факт, что качество сейчас намного болеепрозрачно, то станет ясно, что производителям брендов придетсянелегко. Когда качество прозрачно, эмоциональные преимуществабрендов становятся менее значимы, особенно для тех категорийтоваров, которые в обществе не служат показателями определенногостатуса (сравните, например, машины и моющие средства).

Эту проблему можно проиллюстрировать на примере бумажныхполотенец (рис. 12.3). Качество товаров двух традиционных брендовBounty и Brawny выше качества товаров под маркой розничныхмагазинов, по типу предложения они относятся к категории «высокоекачество / высокая цена». Обычно потребитель выбирает наиболееустраивающий его вариант соотношения цены и качестваиз предложений двух типов – эти товары и группа товаров под маркойрозничных магазинов (последние относятся к типу предложения«низкое качество / низкая цена»). Но четыре марки розничныхмагазинов – Kirkland сети Costco, Great Value сети Wal-Mart, SafewаySelect и Publix – получили оценку «очень хорошо» или «отлично».При этом бумажные полотенца под марками Costco и Wal-Mart намного

дешевле, правда, их надо покупать большими упаковками.В этой ситуации можно задать вопрос: почему кто-то вообще

покупает товары традиционных брендов? Оказывается, традиционныебренды приобретаются только теми покупателями, которыеудовлетворяют одному из следующих условий.

1. Потребители ищут эмоциональных/социальных выгод. Этимпотребителям бренд дает эмоциональные (они уже многие годы любятбренды Bounty и Brawny, может быть, уже несколько поколений в ихсемье пользуются этими полотенцами и ценят их хорошее качество)или социальные преимущества (мои гости подумают, что я используюдешевые полотенца, если я буду покупать товар под брендомрозничного магазина) помимо тех выгод, которые можно получить,покупая товары под маркой розничных магазинов. Таким образом,для них эти бренды попадают в позиции A и D (см. рис. 12.2).В результате эти потребители видят больше выгод в покупке товаровтрадиционных брендов и считают возможным заплатить за них ценовуюпремию.

2. Неосведомленные потребители. Эти потребители не понимают,в чем преимущество товаров под маркой розничных магазиновс функциональной точки зрения по сравнению с товарамитрадиционных брендов. По их оценкам, товары традиционных брендовболее высокого качества по сравнению с товарами под маркойрозничного магазина, и они считают, что это различие в качествеоправдывает ценовую премию за товары традиционных брендов.

3. Покупатели, которые избегают рисков. Эти потребители знают,что ни одна марка розничного магазина не гарантирует одинакововысокого качества во всех категориях товаров (см. табл. 12.1),или у таких потребителей мало времени: они приходят в магазин, чтобыв одном месте купить все сразу, и считают, что покупка товаровтрадиционных брендов гарантирует им одинаково высокий уровенькачества во всех категориях купленных товаров. Еще один доводв пользу этой точки зрения: товары лучших традиционных брендовможно купить в большинстве розничных сетей, благодаря чемупотребителям проще делать покупки – ведь они могут пойти в любойрозничный магазин.

4. Доступность магазина. Даже если товары под маркой тогоили иного магазина будут самого высокого качества (как товары

под марками Wal-Mart и Costco), сам магазин может быть расположентак далеко от потребителя, что это нивелирует все преимуществав ценах. Наоборот, товары традиционных брендов доступны везде.Разумеется, реализуя активные планы расширения своей сети, такиемагазины, как Wal-Mart и Costco, становятся ближе к потребителю.К примеру, сейчас 85 % немецких семей тратят 15 минут на поездкудо одного из магазинов сети Aldi.

Постоянно добиваться преимуществ в качествеУ производителей брендов есть альтернатива снижению цен –

вернуть себе преимущество в качестве. По нашему мнению, именнона это производители должны направить свои ресурсы. За пределыфабрики должны выходить только такие товары, функциональныесвойства которых будут гарантированно лучше, чем функциональныесвойства товаров под марками торговых сетей. Неудивительно,что в день, когда Патрик Сеско стал единственным генеральнымдиректором компании Unilever, он заявил: «Нам надо тратить большевремени и денег на то, чтобы дифференцировать свою продукциюпо отношению к товарам под марками торговых сетей»{211}.

Преимущество в функциональном качестве имеет место, когдапотребительские свойства товаров традиционных брендов и товаровпод марками торговых сетей действительно отличаются. Как правило,именно на этом концентрировали и концентрируют свои усилияфармацевтические компании. Как считает представитель компанииGlaxoSmithKline, «покупателям нужны товары, которые созданына основе самых лучших научных разработок и этим отличаются».И компания стремилась, чтобы ее товары были именно такими:она выпустила средство Nicorette для тех, кто хочет бросить курить,Flixonase от сенной лихорадки и отбеливающие полоски Poligrip (онибыли признаны самым эффективным чистящим и отбеливающимсредством для зубных протезов){212}.

Производители традиционных брендов должны добиться, чтобыконкурентная борьба против товаров под марками торговых сетейперешла в сферу качества, где производители брендов обеспечили бысебе преимущество в качестве и в функциональных характеристиках.Такого рода цель можно поставить в любой отрасли, даже в тех,

которые традиционно рассматриваются как предоставляющиеэмоциональные преимущества. К примеру, низкую долю товаровпод марками розничных магазинов на рынке косметики во Франциипо сравнению с Германией объясняют тем, что компания L’Oréalвыделяет огромные средства на рекламу, чтобы сообщатьо преимуществах бренда L’Oréal в этой сфере наряду с егоэмоциональными преимуществами{213}. В Германии ведущий брендNivea больше полагается на такие эмоционально значимыедифференцирующие признаки, как приятность и мягкость.

В итоге всегда будет разница в цене товаров (ведущих)традиционных брендов и товаров под марками розничных магазинов.Таким образом, традиционные бренды будут вынуждены доказыватьтем потребителям, для которых цена имеет значение, что их брендыдействительно оправдывают свою ценовую премию. Для этогопроизводители брендов должны вкладывать средства в информированиепотребителя о преимуществах своих товаров. Когда А. Дж. Лэфли занялпост генерального директора и ему предстояло руководить процессомоздоровления компании P&G, он оказался перед лицом необходимостиувеличить прибыльность компании. Перед ним стояла проблема:надо ли обеспечивать мощную рекламную поддержку новым брендамActonel и Toregonos в США и Iams в Европе? Так как все эти товарыпо результатам тестов оказались лучше, чем товары конкурентов,подразделения компании верили в них, и компания пошлана обеспечение рекламной поддержки. Часто рекламу сравниваютс последним слоем краски: она будет действенной только в том случае,если все, что стоит за ней, было тщательно подготовлено. Ничтоне убивает плохой продукт быстрее, чем огромное количество рекламы.

Стройте тесные связи с потребителямиПомимо функциональных характеристик и потребительских свойств,

товары традиционных брендов обладают еще и эмоциональнымипреимуществами: они «крутые», популярные, любимые, престижные,востребованные, дают эмоциональное удовлетворение и т. д.Это способствует тому, что у потребителя возникает привязанностьк тому или иному бренду. Чтобы этого добиться, требуются инвестициив маркетинг и в коммуникацию с потребителями.

От рекламы к торговлеКак нам кажется, производители традиционных брендов сейчас

движутся в неверном направлении. В то время как в отраслях,где реклама более интенсивная, снижается доля товаров под маркамиторговых сетей, компании постоянно сокращают средства на рекламу,а увеличивают инвестиции в акции стимулирования сбыта. Сейчасрастет власть розничных сетей, и они постоянно требуютот производителей большего: производитель платит за акциистимулирования сбыта, экспозицию на торговых рядах, рекламныеизображения на полу, рекламу на полках с товаром, купоны, вноситплату за листинг и за услуги по реализации. В наши дни расходына реализацию товара практически сопоставимы с себестоимостьюпроданных товаров и могут доходить до 30 % всей выручки от продаж.

Например, расходы компании Heinz на маркетинг в мировоммасштабе в 2004 г. доходили до 8 %. Но это большей частьюобъясняется ростом расходов компании на реализацию своих товаровчерез крупные сети – Tesco, Carrefour, Wal-Mart. Объем традиционнойрекламы в средствах массовой информации практически не растет.Как заметил директор бренда Heinz в Великобритании, «это тот случай,когда вы выбираете либо потребителя, либо торговые организации.В последнем случае все вынуждены делить один денежный мешок,и торговля с каждым годом все больше и больше напоминает полебитвы»{214}.

Когда компания начинает тратить больше денег на поддержкурозничных магазинов в ущерб коммуникации с потребителями,это начало порочного круга для производителей брендов. Еслипроизводитель сокращает затраты на построение бренда и на работус конечными потребителями, то бренд теряет свое значениедля покупателей – окончательных судей на рынке. В свою очередь этоспособствует росту могущества розничных магазинов и дает имдополнительные возможности диктовать свои условия. В результатепроизводители, чтобы продать товары своих брендов, вынуждены идтина еще большие уступки розничным магазинам. Уступки розничныммагазинам производители снова вынуждены оплачивать, выделяя ещеменьше денег на коммуникацию с потребителями. Чтобы противостоятьэтой тенденции, компании Unilever и Colgate-Palmolive даже в условиях

ценового прессинга со стороны розничных магазинов сейчас большеденег выделяют на то, чтобы рассказать покупателям о выгодах товаровпод своими брендами. Поскольку значение торговых посредниковрастет, то в целях сохранения равновесия производители брендовдолжны тратить на коммуникацию с потребителями не меньше,а больше средств.

Отход от традиционной рекламыТрадиционные средства массовой информации стали менее

эффективными, поскольку постоянно растет число телевизионныхканалов, что делает аудиторию в высшей степени фрагментированной.Поэтому сейчас охватить такое же число потребителей, как раньше,стало труднее и дороже. Более того, средства массовой информациив наши дни вынуждены в борьбе за внимание молодежи конкурироватьс компьютерными играми и Интернетом. Наконец, сейчас все большезрителей используют различные цифровые технологии, например TiVo,которые позволяют им просто игнорировать рекламу в процессепросмотра телевизионных программ.

Появился новый способ, которым компании могут воспользоватьсяв конкурентной борьбе за нужных потребителей, – «сарафанное радио»(изустный маркетинг), «партизанский маркетинг» (незаметный).«Сарафанное радио» работает так: распространением информациио брендах начинают заниматься те, кто задает тон в том или иномсообществе, таким образом формируется интерес к брендампри отсутствии открытой рекламы или акций стимулирования сбыта.Информацию о брендах можно распространять визуально (например,люди демонстративно пользуются товаром под тем или иным брендом),вербально (название бренда упоминается в разговоре), виртуально(через Интернет). Сейчас, когда электронная почта и мобильныетелефоны используются повсеместно, распространение информациииз уст в уста идет быстрее, чем когда-либо.

Компания Red Bull мастерски применяет маркетинг по принципу«сарафанного радио». Для своего напитка компания создала колючий,немного опасный имидж и жестко придерживается определеннойстратегии маркетинга, работая с клубами и барами. В восьми регионахСША, где работает компания, ее представители отслеживают наиболее

популярные места («горячие точки») – бары и клубы, которые активнопосещают законодатели модных тенденций. Как только находится пятьтаких точек, компания предлагает им сделать первый заказ и получитьвместе с заказом подарки, например фирменные холодильники. Когдакакие-то другие (не «горячие точки») заведения просят у компанииразрешения включить напиток Red Bull в свой ассортимент, компанияотказывает, тем самым подчеркивая свои связи с андеграундом. Чтобыподдерживать и развивать отношения с посетителями клубов, компанияRed Bull организовала ежегодную Музыкальную академию Red Bull,куда на две недели съезжаются будущие диджеи и их кумиры.

Привлечением внимания нужных покупателей к бренду занимаютсякоманды по обучению потребителей. Одной из первых маркетинговыхтехник, которую использовала компания Red Bull, была следующая:компания нанимала в качестве бренд-менеджеров студентов,проживающих в университетских кампусах. Каждый студент получалящик напитка Red Bull и должен был устроить вечеринку. Компаниятакже отбирает на роль бренд-менеджеров местных жителей –они разъезжают на машинах с изображением логотипа, украшенныхмоделью фирменной банки сине-сиреневой расцветки высотой большеметра. На этих машинах они в специальных холодильниках развозятбанки с напитком Red Bull (в каждом холодильнике более 250 банок),которые предлагают всем, кто «нуждается в энергетической подпитке»:сменным рабочим, водителям грузовиков, студентам университетов,руководителям, клубным завсегдатаям, спортсменам.

Компания Red Bull выступает спонсором соревнованийпо экстремальным видам спорта: прыжки в воду со скал, кайтбординг,сноубординг, мотокросс, горный велосипедный спорт, полетына парапланах, состязание тоббоганов, спуск с ледяных склонов,скейтбординг, серфинг. Напиток Red Bull ассоциируется с теми,кто занимается этими видами спорта, раздвигая пределы возможного,поэтому он воспринимается как напиток экстремалов. Сообщество тех,кто занимается опасным, экстремальным спортом, которыйне поддерживается большинством, – это идеальная среда для изустногомаркетинга.

Оздоровление бренда

Нам известны воодушевляющие примеры, когда компании,производящие бренды, в ходе конкурентной борьбы против товаровпод марками торговых сетей добивались решительных преобразованийк лучшему, создавая выигрышные предложения. В середине 1990-х гг.товары под марками торговых сетей занимали 60 % рынка в категории«заводского» хлеба в Великобритании. (Заводской хлеб – хлебмассового производства в отличие от хлеба, который производитсяв специализированных пекарнях.) Производители традиционныхбрендов – Allied Bakeries и Warburtons – нанесли ответный удар: началиразработку новых товаров и активизировали их маркетинг. Их новыетовары обладали дополнительными выгодами для потребителя: в нихбыло высокое содержание клетчатки, пониженное содержание соли,100 %-ная цельнозерновая мука и повышенное содержание кальция.Компании начали выпуск супербрендов высшего класса, напримерKingsmill Gold. Через десять лет доля товаров под марками торговыхсетей снизилась до 36 %{215}.

В Европе компания Procter & Gamble в ходе конкурентной борьбыс товарами под марками торговых сетей была вынуждена снизить ценына отдельные категории товаров, например на подгузники, моющиесредства и шампунь. Однако недостаточно просто сократить разницув цене – нужно попутно «взять в окружение» товары под маркамиторговых сетей, расширяя существующие бренды и выводя на рынокновые варианты товаров. Когда компания Procter & Gamble снизилацены на базовый товар – подгузники Pampers, она параллельнопредставила на рынке новые одноразовые подгузники Pampers Contour.Чтобы повысить продажи туалетной бумаги, компания разработалаболее дорогостоящую версию бумаги Charmin и запустила рекламнуюкампанию, в которой спрашивала потребителей: «Разве выне заслуживаете немного роскоши?»{216} Но с целью избежать резкогоснижения цены на стиральный порошок Ariel компания представилав Германии недорогое моющее средство под брендом Mr. Clean, чтобыконкурировать с жесткими дискаунтерами.

Рассмотрим более подробно процесс оздоровления брендана примере двух брендов – американского (кетчуп Heinz)и европейского (Danone La Copa).

Кетчуп HeinzДо 1998 г. бренд кетчупа Heinz был высококлассным дорогим

брендом, но рекламировался мало. В результате он терял долю рынка,уступая товарам под марками торговых сетей и более дешевым брендамвторого или даже третьего класса{217}.

В 1999–2002 гг. компания Heinz ввела несколько измененийв продукт – кетчуп EZ Squirt, несколько разных видов острого кетчупа,специальный колпачок не позволяет вытекать жидкости, «необычныецвета» должны понравиться детям{218}. Была изменена упаковка:бутылка эргономичного дизайна перевернута (крышка внизу), т. е.жидкость не разбрызгивается и вытекает быстро. Это было крупноеизменение установок для компании Heinz: ведь компания многие годыпревозносила достоинства «предвкушения» при медленномвыдавливании.

Все нововведения поддерживались крупной рекламной кампанией.Доходы от продажи новых видов кетчупа были использованыдля сокращения на 17 % разницы в ценах товаров компании Heinzи товаров под марками торговых сетей. В результате всех этих действийкомпания Heinz смогла увеличить свою долю рынка на 6 %. Большаячасть прироста рыночной доли имела место за счет брендов второгои третьего уровней, а также за счет того, что компания не оставлялапространства для роста товарам под марками торговых сетей{219}.Добившись положительных сдвигов в производстве кетчупа, компанияв 2002 г. кардинально изменила свой портфель, продав компании DelMonte подразделения, которые занимались морепродуктами, кормамидля животных, детским питанием, супами под марками торговыхсетей{220}. С тех пор у компании Heinz не было крупных успехов.Стоимость бренда снизилась с 7,35 млрд долл. в 2002 г. (максимальнаяотметка) до 6,22 млрд долл. в 2006 г.{221} Аналитики сдержанныв оценке конкурентоспособности компании в категориях кетчупи фасоль – вряд ли компания сможет остановить наступлениерозничных брендов в этих категориях.

Danone La Copa

La Copa, сливочный шоколадный десерт на основе йогурта, которыйпроизводит компания Danone (Dannon в США), в Испании был однимиз традиционных фаворитов, он позиционировался как роскошноелакомство для детей и взрослых. Несмотря на свое блестящее прошлое,с годами товар потерял часть своей доли рынка, уступив ееконкурентам, преимущественно товарам под марками торговых сетей.К 2004 г. десерт La Copa оставался лидером в своей категориии занимал 30 % рынка, но товары под марками торговых сетей ужезахватили 45 % рынка, а оставшиеся 25 % в этой категории приходилосьна долю товаров Nestlé. Анализ категории показал, что десерт La Copa,который всегда продавался с ценовой премией, в данный моментне отличается какими-либо особенными потребительскими свойствами,которые оправдывали бы его ценовую премию. Решительнонастроенная отвоевать свою долю рынка у конкурентов, особенноу товаров под марками торговых сетей, компания Danonе решилаобновить продукт.

Состав продукта был изменен – повысилось содержание сливок (с 18до 22 %), меньше стало шоколада (с 82 до 78 %), вкус стал болеелегким, больше стали ощущаться сливки. Об этом говорилось и в новойрекламе: «Сливки до последней ложки». В дополнение к этому, чтобыповысить потребительскую стоимость товара, компания выпустиладесерт в упаковке большего объема: если раньше в баночке было 100граммов, то теперь стало 115. Внешний вид упаковки стал болеесовременным: вместо устаревшего непрозрачного коричневогоконтейнера – круглая баночка из прозрачного пластика, чтобыпокупатель видел содержимое. Так как потребительская стоимостьтовара стала выше, компания повысила цену товара с 1 евро 2 центовдо 1 евро 13 центов. После всех этих изменений, имевших место в конце2004 г., прибыли бренда La Copa резко выросли. Его доля рынкаувеличилась с 30 до 50 %, а доля товаров под марками торговых сетейупала с 44 до 30 %. Уменьшилась также и доля рынка товаров компанииNestlé.

К несчастью, слишком часто производители брендов не вкладываютсредства в постоянное совершенствование своих предложений.Это позволяет конкурентам, особенно товарам под марками торговыхсетей, спокойно целиться в неподвижную мишень.

Основные выводыСоздавая выигрышные предложения для традиционных

брендов• Активно управляйте разницей в цене, постоянно совершенствуйте

качество, стройте эмоциональные связи с потребителями.• Не применяйте слишком часто ценовое стимулирование сбыта:

это делает потребителей более чувствительными к ценам и приводитк тому, что значительное число покупателей приобретут ваш товарпо более низкой цене.

• Вместо того, чтобы повышать закупочные цены для розничногомагазина, тщательно следите за ценой реализации, контролируя скидки.

• Никогда не жертвуйте качеством продукции в условиях ценовогопрессинга и необходимости снижать издержки. Так как качествостановится более прозрачным, снижение издержек должно иметь местоза счет чего-то другого.

• Пользуйтесь тем, что ни один розничный бренд не может бытьодинаково лучшим по качеству во всех категориях товароводновременно.

Глава 13

Бренд умер?Доля товаров под марками торговых сетей в Швейцарии

составляет 45 %, в США – 20 %.Журнал Economist считает, что у каждой отрасли свой золотой век.

Для производителей традиционных брендов это была середина ХХ в.,когда каналы сбыта были фрагментированными, а средства массовойинформации консолидировались. Могущественные производителибрендов – Coca-Cola, General Mills, Nestlé, Procter & Gamble и Unilever –радовали своих покупателей новыми товарами, выпуская их одинза другим{222}.

Мы надеемся, что те, кто прочитал предыдущие двенадцать главнашей книги, теперь понимают, что сейчас мы переживаем новую эру,когда власть принадлежит розничным магазинам, и, пользуясь этойвластью, они радикально изменили конкурентную ситуациюдля брендов. С подъемом гигантов розничной торговли – Aldi, Carrefour,Costco, Gap, The Home Depot, IKEA, Staples, The Limited, Target, Tesco,Wal-Mart, Zara – за последние 20 лет товары под марками розничныхсетей произвели настоящую революцию. Эта революция имела важныепоследствия для потребителей, розничных магазинов и производителей.

Выигрывает потребительНедостаточно внимания уделялось такому аспекту революции,

произведенной товарами под марками торговых сетей, как ее влияниена благосостояние потребителей. Розничные мегасети использоваливозможность диктовать производителям свои условия, чтобы заставитьпроизводителей снизить цены на товары традиционных брендов. Вместотого, чтобы использовать в личных целях преимущества, которых онидобились в ходе переговоров, розничные сети направили большую ихчасть на снижение цен для потребителей. Не остается сомнений,что потребители получают выгоду от того, что розничные сетимирового уровня – Costco, H&M, Lidl и Мetro – применяют ценовойпрессинг по отношению к другим розничным магазинам

и производителям брендов. По оценкам McKinsey, во второй половине1990-х гг. 12 % повышения производительности американскойэкономики приходилось на сеть Wal-Mart!

Благодаря революции, произведенной товарами под маркамиторговых сетей, потребители получили товары более высокого качества,больше стал выбор, больше появилось разных вариантов соотношенияцены и качества. Как мы указывали в главах 10 и 12, для товаровтрадиционных брендов единственный способ конкурировать с товарамипод марками торговых сетей – выпускать инновационные товарыи постоянно совершенствовать качество. Пытаясь одержать победув конкурентной борьбе с марками торговых сетей, производителибрендов должны посвящать этому больше усилий и вкладывать в этобольше денег, чем если бы товаров под марками торговых сетейне было. Революция, произведенная товарами под марками торговыхсетей, привела к тому, что стало больше видов товаров более высокогокачества.

Чтобы потребители захотели попробовать новые товары и бренды,большинство производителей и розничных магазинов сегоднягарантируют возврат денег в случае, если новый товар потребителюне понравится – при этом потребитель ничего не должен объяснять.Это значительно сокращает риски, с которыми для потребителя связаноиспользование новых товаров и брендов, тем самым его реальныйвыбор становится больше. Революция, произведенная маркамиторговых сетей, наделила потребителей властью.

Революция марок торговых сетей продолжаетсяВопреки мнению многих, не надо ждать, что процессы роста доли

товаров под марками торговых сетей в разных отраслях – начинаяот фасованных потребительских товаров и одежды и заканчиваяоформлением интерьера, офисными принадлежностямии инструментами для самостоятельного ремонта – будут напоминатьдвижение маятника. Начиная с 1999 г. в опросах, проводимыхамериканским торговым журналом Progressive Grocer, топ-менеджерысупермаркетов помещали пункт «Придавать особое значение товарампод марками торговых сетей» первым в списке из 26 возможныхприоритетов, т. е. для них это было самым важным. На рис. 13.1

показано, что производители традиционных брендов оказываютсяв замкнутом круге.

Аналогично ожидается, что в отрасли фасованных потребительскихтоваров мировая доля товаров под марками торговых сетей к 2010 г.вырастет до 22 % (см. табл. 1.2). По прогнозам на 2020 г., при ростеглобализации и консолидации розничной торговли ничто не мешаетдоле товаров под марками торговых сетей достигнуть 25–30 %.На самом деле ожидается, что в Западной Европе доля марок торговыхсетей достигнет 30 % уже к 2010 г. (см. табл. 1.2). И этот процессне ограничен отраслью фасованных потребительских товаров. Об этомсвидетельствуют успехи марок торговых сетей в других областях:в США доля марок торговых сетей на рынке одежды, по прогнозам,вырастет до 60 % в 2020 г. (сегодня она составляет около 40 %).По нашим оценкам, к 2010 г. торговые сети будут ежегодно отбиратьу производителей 100–200 млрд долл. прибыли.

В Великобритании на товары под марками торговых сетей сейчасприходится около 40 % всех продаж в супермаркетах. И можнос уверенностью утверждать, что ситуация с марками торговых сетей,которая сейчас имеет место в Великобритании, в дальнейшем станетнормой и за ее пределами{223}. По оценкам, доля товаров под маркамиторговых сетей в Wal-Mart сейчас составляет 40 % (см. табл. 1.{222}),а 20 лет назад она была менее 10 %. К 2020 г. доля товаров под маркамиторговых сетей в США может сравняться с аналогичным показателемв Великобритании, и сами эти товары будут не менее прибыльными.Если это произойдет, то все наши предыдущие прогнозы окажутсяслишком скромными.

В заключение можно сказать следующее. Возможно, со временеммы увидим, как в отдельных категориях товаров производители

традиционных брендов выигрывают конкурентное сражение противтоваров под марками торговых сетей и добиваются прироста своейдоли. Но нам очень трудно представить, при каком сценарии развитиясобытий к 2020 г. противостояние традиционных брендов и товаровпод марками торговых сетей завершится сокращением общей рыночнойдоли последних.

Ограничения марок торговых сетейИ хотя может показаться, что все вышесказанное звучит очень

многообещающе для розничных сетей (и на самом деле большей частьютак оно и есть), все же на этом пути имеются некоторые подводныекамни, где розничным сетям придется действовать осторожно. Чтобыдобиться успеха при помощи собственных марок, розничные сетидолжны помнить, при каких условиях товары под собственнымимарками обеспечивают потребителю дополнительные выгоды:они должны заполнять ниши в той или иной категории либо в том,что касается цены, либо в том, что касается преимуществ{224}.Возможны три ситуации, когда товары под марками торговых сетейдействительно создают добавленную стоимость.

1. Когда в той или иной категории товаров доминируют одинили максимум два бренда, при минимуме ценовой конкуренции. Здесьбренды товаров-имитаторов (см. главу 2) могут обеспечитьпотребителям реальный выбор там, где раньше не было никакого.

2. При реорганизации производственной цепочки и цепочкисоздания стоимости, когда розничный магазин создает товарпод собственной маркой в стиле Aldi, который намного дешевлетрадиционных брендов (см. главу 4). Таким образом, магазин расширяетрынок, предлагая массовому потребителю хорошее качество по низкимценам.

3. Когда розничные сети выводят на рынок новые товарыи концепции, которые не предлагают традиционные бренды (см.главу 3). Как заметил представитель высшего руководства сети Wal-Mart, «если мы можем предложить товары под марками торговых сетей,которые представляют собой нечто, непохожее на других, уникальное,новое в той или иной категории товаров, это позволяет нам лучшеобслуживать наших клиентов».

Но розничные магазины, особенно наиболее крупные, с точкизрения потребителей, часто уделяют слишком большое вниманиетоварам под марками торговых сетей. В этом плане переломныммоментом для сети Sainsbury стал выпуск кока-колы под маркойSainsbury. Сначала напиток отвоевал значительную часть рынкау компании Coca-Cola, но сеть Sainsbury потеряла часть своей доливсего рынка коласодержащих напитков. Сейчас сеть Sainsburyпонимает, что ей необходимо совместно с компанией Coca-Colaразрабатывать свою кока-колу так, чтобы она была дополнениемк ведущим брендам, не вызывая эффекта каннибализации. СетиSainsbury потребовались годы, чтобы понять, что товарыпод собственными марками не должны предлагать то же самое свойствопо более низким ценам, а должны обеспечивать выбор других свойствпо другим ценам{225}. Когда слишком большое внимание товарампод марками торговых сетей уделяет крупный магазин, кудапотребители идут в ожидании выбора, это может отвратить покупателейот магазина.

В заключение мы хотим сказать, что розничные магазины должныспециально заниматься такими собственными марками, которыедействительно создают потребительскую стоимость. Посколькутрадиционные бренды с точки зрения розничного магазина –это стандартизованный товар, который продается везде, то понятно,что розничные сети хотят уделять особое внимание товарампод собственными марками. Но розничные магазины должны делать этоосторожно, чтобы это не мешало их основной миссии – продавать то,что потребитель хочет купить, а не то, что розничный магазин хочетпродать. Иными словами, мы считаем, что доля товаровпод собственными марками в крупном розничном магазине – AlbertHeijn, Carrefour, Metro, Tesco, Wal-Mart – не может быть вышеопределенного уровня. По нашим оценкам, этот уровень составляетот 40 до 50 %. Но когда этот уровень будет достигнут, производителямтрадиционных брендов придется серьезно задуматься о том, что имделать дальше.

Вызов производителям традиционных брендовЧтобы ответить на вызов товаров под марками розничных сетей

в этих новых условиях розничной торговли, производителитрадиционных брендов должны строить реалистичные ожидания,сосредоточить усилия на инновациях и добиваться роста черезпоглощения и освоение развивающихся рынков.

Реалистичные ожиданияВ этих новых жестких условиях производители традиционных

брендов должны строить реалистичные ожидания по поводу ростапродаж и прибыльности. Легко обещать, но сложно делать. КомпанияCoca-Cola убедилась в этом после того, как ей за пять лет одногоза другим пришлось сменить трех генеральных директоров: в 1999–2004 гг., когда американский рынок газированных напитков резкосократился на 7 %, они слишком много обещали. В 2004 г. генеральнымдиректором компании стал Невилл Исдел, и одним из его первых шаговна новом посту стало снижение на треть прогнозируемых показателейроста компании. Он заметил: «Отчасти проблема, которая досталась мнев наследство, состояла в том, что все пытались добиться таких цифр,которых совершенно невозможно было добиться в короткие сроки»{226}.Компания пересмотрела свои планы: ежегодный рост прибыли долженбыл составлять 6–8 %, а рост объемов продаж – 3–4 %.

Аналогично генеральный директор Procter & Gamble А. Дж. Лэфлив ответ на вопрос о том, какой был самый важный урок оздоровлениякомпании, сказал, что «они научились трезво оценивать реальностьи видеть ее такой, какая она есть»{227}. Одним из его первых шаговна этом посту стал отказ от слишком честолюбивых целей,поставленных предыдущим генеральным директором Д. Джегером (7–9 % ежегодного роста продаж). Задачи стали более реалистичными –рост на 4–6 %, снижение дохода в расчете на акцию до 10 %{228}.

Большинство компаний стремятся к росту прибыльности и долирынка, но в новых условиях розничной торговли необходимо идтина компромисс и выбирать либо одно, либо другое. Да, у разныхкомпаний разные предпочтения, но в любом случае их следует четкоформулировать на самых высоких уровнях руководства. Как сказалпрезидент компании Continental Tires Манфред Веннемер: «У нас естьцель – быть одним из самых прибыльных поставщиков в автомобильнойотрасли, но мы не обязаны быть самым крупным»{229}.

Разумеется, финансовое сообщество требует, чтобы компаниив прогнозах называли конкретные цифры, потому что это упрощаетработу аналитиков. Но делать все так, как хочет финансовоесообщество, не всегда будет самым мудрым решением. К примеру,у компании Nestlé есть своя политика: не называть конкретныхфинансовых показателей, но вместо этого четко описывать стратегию,позволяя аналитикам самим рассчитывать ожидаемые цифры.

Разумеется, мы понимаем, что для нас как ученых это просто –приказать компаниям умерить свои ожидания в плане роста и рыночнойдоли в новом мире, где царствуют марки торговых сетей.Но генеральные директора компаний, производящих традиционныебренды, не могут просто выставить белый флаг и сдаться перед строеммарок розничных магазинов. Чтобы создать стимулы для своихсотрудников, заставить их проявить себя с лучшей стороны, зарядитьэнергией свою компанию, они должны ставить перед организациейопределенные задачи: обеспечить рост и добиться победы над маркамиторговых сетей. Только при такой установке они могут выиграть.

Мы это признаем, но все же хотим сказать, что, объявляя высокиепоказатели роста, необходимо следить, чтобы эти цифры былиреалистичными и находились в диапазоне между тем, что вполнедостижимо, и тем, что обеспечивает стимулы организации. Мы уверены,что производители традиционных брендов могут добиться роста,несмотря на увеличение доли товаров под марками торговых сетей.Но этот рост достанется в тяжелой борьбе и будет иметь местоблагодаря новым товарам, поглощениям и освоению развивающихсярынков. Для традиционных брендов дни легкой жизни прошли.Неудивительно, что за последние годы даже в отношении многихведущих брендов говорилось о застое (табл. 13.1){230}.

ИнновацииНаша точка зрения такова: по мере роста доли товаров под марками

торговых сетей конкурентная ситуация требует от производителейтрадиционных брендов выработки новых подходов. Рост на развитыхрынках будет даваться тяжело и зависит в первую очередь от того,сможет ли производитель выпустить инновационные товарыи концепции, как мы говорили в главе 10. Учитывая, сколько ресурсовнеобходимо для поддержки амбициозных программ выпуска новыхтоваров, имеет смысл поддерживать только очень крупные брендыс большой долей рынка. Как мы уже говорили в главе 11, в большинствекатегорий товаров трудно обнаружить какие-либо доводы в пользусохранения слабых брендов, которые по доле рынка не занимают

первого или второго места.Постоянно придумывать новые продукты – серьезная проблема даже

для самых лучших компаний. Традиционная модель разработкиинноваций не всегда позволяет производить требуемое число новыхтоваров, к тому же крупным компаниям инновации удавались редко.В 1970 г. небольшие предприятия получили 5 % всех мировых патентов,а сегодня на небольшие компании приходится 1/3 мировых патентов,и этот показатель продолжает расти{231}. Когда данный факт осозналакомпания P&G, она пришла к выводу, что ее старая модель – разработкаинноваций исключительно силами самой компании – недостаточноэффективна и почему бы не прибегнуть к услугам этихпредпринимателей и ученых? Компания P&G запустила новую модельоткрытых инноваций – «разработки в контакте».

Компания P&G признала, что модель открытых инноваций –это очень хорошее конкурентное решение: компания платит за новыеидеи, чтобы реализовать их в товарах для разных странв сотрудничестве с другими производителями брендов, а такжес розничными сетями. Глава отдела исследований и разработоккомпании P&G Набил Саккаб заметил: «Мой самый крупныйконкурент – это человек, у которого есть идеи… Я должен найти егодо того, как это сделает магазин Wal-Mart». Чтобы добиться успеха,компания P&G должна была предложить изобретателям возможностьразвивать и продвигать на рынке их товары быстрее и лучше.Как отметил Лэфли, «любой человек в любой точке земного шара,где бы он ни работал, может предложить идею, которая окажетсяважной для одного из направлений нашего бизнеса. Мы хотим, чтобылюди делились с нами своими идеями»{232}. В результате изменилосьотношение компании P&G к интеллектуальной собственности, и этиизменения охарактеризовали как «уход из Кремля в Акрополь»{233}.

Поглощения и освоение новых рынковПомимо инноваций, роста доходов от продаж можно добиться путем

поглощения или освоения развивающихся рынков. Крупныепоглощения не всегда приводят к желаемым результатам с точки зренияакционеров компании-покупателя. Поглощение даже может помешатькомпании концентрироваться на решении проблем, с которыми

сталкивается ее бизнес и существующие бренды. Генеральный директоркомпании Coca-Cola Невилл Исдел однажды заметил: «Когда мнеговорят, что мы должны пойти на поглощение, я отвечаю: прекрасно,но вы хотите мне сказать, что мы не очень хорошо управляем своимбизнесом. Почему вы думаете, что мы сможем управлять чужимбизнесом лучше, чем это делают его нынешние руководители?»{234}

Лучшие возможности для роста производителям брендовпредоставляют зарождающиеся рынки Азии, Восточной Европы,Латинской Америки, Африки. Прирост населения здесь обычно намноговыше, чем в западных странах, активнее и экономический рост, в товремя как розничная торговля фрагментирована. На этих рынкахпроизводители брендов сталкиваются с проблемами, с которыми они,как правило, уже научились справляться, – построение брендов,реклама, управление продажами. И хотя доля марок торговых сетейна этих рынках тоже будет расти, в обозримом будущем она все жебудет не столь значительной (см. табл. 1.2). Все больше честолюбивыхруководителей стремятся работать в этих странах, чтобы выдвинутьсяи сделать карьеру. Очень показательна реакция руководителяюжноафриканского подразделения крупной компании по производствуфасованных потребительских товаров, которого пригласилина руководящий пост в Европе. Он предпочел остаться работатьна зарождающемся рынке. Там, по его мнению, «идет настоящаяработа».

Умер ли бренд?После всех изменений такого рода производители брендов могут

впасть в пессимизм по поводу своего будущего. Но хотя бренды второгокласса действительно нуждаются в искусственном поддержании жизни,у сильных брендов производителей многообещающее будущее.Сегодня, несмотря на рост марок торговых сетей, несмотряна повсеместное появление премиальных марок торговых сетей,потребители по-прежнему страстно интересуются товарамитрадиционных брендов. Наоборот, очень немногие марки,принадлежащие крупным торговым сетям, вызывают столь же сильныечувства.

Даже в Великобритании, где у марок торговых сетей наиболее

сильные позиции, когда домашних хозяек попросили назвать ихлюбимые бренды из тех, что продаются в супермаркетах, бренды,которых им больше всего будет не хватать, если они вдруг исчезнутс полок магазинов, то оказалось, что места с 1-го по 49-е были занятытоварами традиционных брендов, сюда входили консервированнаяфасоль Heinz, сухие завтраки Kellogg’s, кофе Nescafé, зубная пастаColgate, снеки Walker’s{235}. Только на 50-м месте появился брендрозничного магазина – сыр Tesco. Ясно, что бренды строили своиотношения с покупателями в течение нескольких десятилетий, и сейчасу них еще есть резерв доверия покупателей. И все же в этот списокпопали восемь товаров под марками сети Tesco, и сеть занимает пятоеместо по числу брендов, попавших в первую сотню, после компанийUnilever, Procter & Gamble, Heinz и PepsiCo. Это указывает на то,что товары под марками торговых сетей неуклонно прогрессируют,завоевывая доверие покупателей.

Во многих категориях товаров ведущие розничные магазины,например Tesco и Wal-Mart, захватывают производителей брендовв плотное кольцо, превращая их в «воинствующие бренды». Предлагаяэкономичную и высококлассную линию товаров под собственнымимарками, розничный магазин при помощи своих премиальных брендовкак бы хочет сказать покупателю: «Посмотрите на мои собственныемарки! Они намного лучше традиционных брендов, но они стоят всегона несколько центов дороже». Ничуть не погрешив против истины,розничный магазин может сказать и так: «Вот мои дешевые,немаркированные товары. Они почти такие же хорошие, как товарытрадиционных брендов, только стоят намного меньше».

Неудивительно, что производителям традиционных брендовкажется, что их преследуют. Им кажется, что вслед за ними идет группасамозванцев, которые, прячась за их спинами, надеются проникнутьв элитный клуб хорошо известных потребителям «брендов», брендов,которые потребители любят и покупают. Верно, что розничныемагазины завидуют статусу, которым обладают традиционные брендыпроизводителей. Пол Полман, прежний глава отделения P&G в Европе,заметил по поводу Aldi: «Эти люди используют бренды не менееактивно, чем мы. Они верят в бренды. Не дайте себя обмануть»{236}.

У производителей традиционных брендов есть два основныхисточника конкурентных преимуществ в борьбе с товарами

под марками торговых сетей – доступность их товаров и инновации,но оба источника находятся под ударом. Дэвид Макнейр, директор сетиSainsbury по бренд-маркетингу, отвечая на вопрос о том, может ли сетьSainsbury продавать свои бренды в других розничных магазинах, сказал:«Мы построили бренды, которым необязательно быть запертымив четырех стенах объекта недвижимости с определенным названием».Печенье с кусочками шоколада под маркой британской сети Somerfieldсейчас продается в Амстердаме, арахисовое масло Tesco –в супермаркетах Costa del Sol{237}. Сеть Staples планирует открытьсекцию брендов Staples в 550 супермаркетах Stop & Shop, а такжев магазинах Giant Food по всему Северо-Восточному побережью.В секциях Staples площадью 40×80 футов будет продаваться от 500до 1200 товарных наименований как национальных брендов,так и под марками Staples{238}.

Нельзя сказать, что бренд умер. Как обнаруживают компанииColgate Palmolive, Procter & Gamble и Unilever, бренды живыи проживут еще долго. Просто некоторые из них сейчас принадлежатрозничным сетям{239}. Рассмотрим такой пример: какое названиепервым приходит на ум хозяину дома, когда ему надо заменитьпотекший кран, – название компаний Delta и Kohlerили специализированного магазина Home Depot? Розничным магазинамудалось создать себе репутацию брендов, которым, как считаютпотребители, можно доверять. В целом, что касается доверияпотребителей, традиционные бренды сохраняют преимущества в этомплане, но с годами разрыв между ними и марками торговых сетейсущественно сократился. И в результате для розничных магазиновзначение брендов снизилось.

Традиционные бренды никуда не денутся, но они уже частичнопотеряли свое значение. Традиционные бренды могут вернуть былоевеличие, только если активно отреагируют на угрозу, исходящуюот марок торговых сетей.

Приложение

Сведения о розничных магазинах

Сноски

1Коммодитизация (от англ. сommoditization) или коммодификация –

явление, когда товар перестает отличаться от других и вынужденконкурировать за покупателя только по цене, тем самым обесцениваябренд. – Прим. ред.

22 апреля 1993 г. компания Philip Morris объявила о снижении

на 20 % цены на сигареты Marlboro в целях борьбы за долю рынка и,в частности, в рамках конкуренции с немаркированными товарами. –Прим. пер.

Комментарии

1Nirmalya Kumar. Marketing as Strategy: Understanding the CEO’s

Agenda for Driving Growth and Innovation. Boston: Harvard BusinessSchool Press, 2004, chapter 5.

2М+М Planet Retail, 2005. www.planetretail.net; Fortune Global 500 //

Fortune, July 24, 2006, 113–120.

3По данным Planet Retail // Global Retail Concentration 2004. London:

М+М Planet Retail, 2005.

4http://www2.toysrus.com/index.cfm?lb=1.

5ACNielsen Research Finds U. S. Sales of Private Label Consumer

Packaged Goods Growing Much Faster Than Branded Products. Пресс-релиз, 18 сентября 2003 г.http://www.acnielsen.com/news/american/us/2003/20030918.htm.

6Simon Lloyd. Retail: Вуе-Вуе Brands // BRW Magazine, April 14, 2005;

http://www.brw.com.au/freearticle.aspx?re1Id=13067.

7The Cheap Gourmet // Forbes, April 10, 2006, 76–77.

8Исследование компании ACNielsen «Consumer Attitudes Toward

Private Label: А 38-Country Online Consumer Opinion Survey».http://www2.acnielsen.com/press/documents/ACNielsenPrivateLabelGlobalSummary.pdf.

9Retailers Push Private Labels. Beverage Industry.

http://www.bevindustry.com/content,php?s=BI/2004/06&р=6.

10Carol Matlack, Rachael Tiplady. The Big Brands Gо Begging //

BusinessWeek, March 21, 2005, 18–19.

11Measuring Brand Premium // Textile Consumer, vol. 31, Winter 2003.

http://www.cottoninc.com/TextileConsumer/TextileConsumerVolume31/1203ТС. pdf.

12Robert Spector. Category Killers Private Labels.

http://www.800ceoread.com/excerpts/archives/000841.html.

13Make It Your Own // The Economist, March 4, 1995, 8.

14Подробнее см.: Jean-Noel Kapferer. The New Strategic Brand

Management. London: Kogan Page, 2004, 137.

15Shelly Branch. Going Private (Label) – Store Brands Gо Way Upscale

as Designer Items Lose Cachet; $675 for Масу’s Own Sheet // Wall StreetJournal, June 12, 2003.

16Robert Berner. Race You to the Top of the Market // Business Week,

December 8, 2003, 98.

17Mathew Boyle. Brand Killers: Store Brands Aren’t for Losers Anymore //

Fortune, August 11, 2003.

18

Для удобства восприятия все цены в этой книге приводятсяв долларах США по курсу 1,8 долл. за фунт стерлингов и 1,2 долл.за евро.

19Kapferer J.-N. The New Strategic Brand Management, глава 6.

20Kerry Capell. Ikea: How the Swedish Retailer Became а Global Cult

Brand // Business Week, November 14, 2005, 44–54.

21Информация получена авторами в личной беседе, состоявшейся

2 августа 2005 г.

22Consumer Attitudes Toward Private Label.

23Retail Reshaped, Ketchum.

http://www.ketchum.com/DisplayWebPage/0,1003,2802,00.html.

24Ву George // The Economist, September 25, 2004, 39.

25Stuart Elliot. Breaching the Barriers Between Name Brands and Private

Labels // New York Times, October 20, 2004.

26На основе работы Jan-Benedict Е. М. Steenkamp et al. Fighting Private

Label: Growth Drivers, Brand Defense Strategies, and Market Opportunities.London: Business Insights, 2005.

27Thomas Васhl. Big Splurge or Piggy Bank: Where Are the Markets

Heading For? // Доклад на ежегодной встрече GfK. Кронберг, Германия,27 января 2004 г.

28Поиск в системе Google, 17 апреля 2006 г.

29Josh Sims. А Style of Their Own // Financial Times, August 9, 2003.

30Lorrie Grant. Wal-Mart Sets Sight on Target While Keeping Core

Customers // USA Today, August 5, 2005.

31Kusum L. Ailawadi, Scott А. Neslin, Karen Gedenk. Pursuing the Value-

Conscious Consumer: Store Brands Versus National Brand Promotions //Journal оf Marketing 65 (January 2001), р. 71–89; Scott Вurton, Donald R.Lichtenstein, Richard G. Netemeyer, Judith А. Garretson. А Scale forMeasuring Attitude Toward Private Label Products and an Examination of ItsPsychological and Behavioral Correlates // Journal of the Academyof Marketing Science 26 (1998), р. 293–306; Alan Dick, Аrun К. Jain, PaulS. Richardson. Correlates of Brand Proneness: Some Empirical Observations// Journal of Product & Brand Management 4 (1995): 15–22; Judith А.Garretson, Dan Fisher, Scott Burton. Antecedents of Private Label Attitude

and National Brand Promotion Attitude: Similarities and Differences //Jоиrпа1 оf Retailing 78 (2002), р. 91–99; Paul S. Richardson, Arun К. Jain,Alan Dick. Household Store Brand Proneness: А Framework // Journalof Retailing 72 (1996), р. 159–185.

32John Quelch, David Harding. Brands Versus Private Labels: Fighting

to Win // Harvard Business Review, January – February 1996, р. 99–109.

33Make It Your Own.

34Цит. по: GfК. Markets, Discounters, Private Labels: The German

Marketplace // Доклад на ежегодной встрече GfK. Кронберг, Германия,27 марта 2003 г.

35Lien Lamey, Barbara Deleersnyder, Marnik G. Dekimpe, Jan-Benedict Е.

М. Steenkamp. How Business Cycles Contribute со Private Label Success:Evidence from the U.S. and Europe // Journal of Мarkеtтg 71 (January2007). Данные по этим четырем странам позволяют рассмотретьширокий диапазон ситуаций с марками торговых сетей.Великобритания считается страной, где марки торговых сетей достиглинаиболее высокого уровня развития, на рынке Германии доминируют«экономичные» марки торговых сетей, а США и Бельгия занимаютпромежуточное положение между этими двумя странами.

36Who’s Wearing the Trousers? // The Economist, September 6, 2001.

37Debbie Howell. Today’s Consumers More Open tо Try New Brands //

DSN Retailing Today, October 25, 2004.

38На основе работы Steenkamp et al. Fighting Private Label.

39Consumer Attitudes Toward Private Label.

40Lucy Brady, Aaron Brown, Ваrbаrа B. Hulit. Private Label: Threat tо

Manufacturers, Opportunity for Retailers // Boston Consulting GroupPublications 2003. http: //www.bcg.com/publications/.

41Towards Retail Private Label Success // Coriolis Research, February

2002. http://www.coriolisresearch.com/pdfs/coriolis_towards_private_label_success.pdf.

42Используя статистический метод регрессионного анализа,

мы соотносим совокупную долю марок торговых сетей в той или инойстране с тремя группами факторов – культурные (дистанция власти,избегание неопределенности), социально-экономические(конкурентоспособность страны, уровень социально-экономическогоразвития) и факторы розничной торговли (концентрация торговыхпредприятий, число сетей международного уровня, наличие жесткихдискаунтеров). Мы также учитывали, как давно марки торговых сетейпоявились на рынке страны. Наша модель достаточно хорошо (на 77 %)объясняет разброс показателей доли марок торговых сетей на рынкахразных стран.

43Stephen J. Hoch. How Should National Brands Think About Private

Labels? // Sloan Management Review 37 (Winter 1996): р. 89–102; Jan-Benedict Е. М. Steenkamp, Marnik G. Dekimpe. The Increasing Powerof Store Brands: Building Loyalty and Market Share // Long Range Planning6 (1997), р. 917–930.

44In Search of the Ideal Employer // The Economist, August 20, 2005, р.

45.

45Private Label Corners Real Juice Trend. Beveragedaily.com.

http://www.beveragedaily.com/news/printNewsBis.asp?id=60950.

46Constance L. Hays. What’s Behind the Procter Deal? Wal-Mart //

New York Times, January 29, 2005.

47Susan Chandler, John Schmeltzer. Sandwiched, and in а Pickle // Chicago

Tribune, February 7, 2006.

48Shuba Srinivasan, Koen Pauwels, Dominique М. Hanssens, Marnik G.

Dekimpe. Do Promotions Benefit Manufacturers, Retailers, or Both? //Management Science 50 (2004): 617–629; Shuba Srinivasan, Koen Pauwels,Dominique М. Hanssens, Marnik G. Dekimpe. Who Benefits from PricePromotions? // Harvard Business Review, September 2002, р. 22–23.

49Kraft Profit Is Hurt by Private Labels // Wall Street Journal, July 18,

2003; Consumers Snub General Mills Price Rise. Bakery and Snacks.com,March 29, 2005. http://www.bakeryandsnacks.com/news/news-ng.asp?n=59033-consumers-snub-general; Boyle. Brand Killers; Lloyd, Retail;Matlack, Tiplady. The Big Brands Gо Begging.

50Helen Wellings. Store Brand Takeover // Today Tonight on Seven, April

13, 2005. http://seven.com.au/todaytonight/story/?id=19990.

51Carol Matlack, Rachael Tiplady. The Big Brands Gо Begging // Business

Week, March 21, 2005, 18–19.

52Thomas Stockwell. Resellers Private Label for Differentiation.

http://www.os-od.com/stories/print.php?StoryID=171.

53Constance L. Hays. More Gloom on the Island of Lost Toy Makers //

New York Times, February 23, 2005.

54Molly Prior. Offering Unrivaled Convenience tо Every Customer, Every

Time // Drug Store News, March 22, 2004.

55Данные о сети Zara взяты из: Nirmalya Kumar, Sophie Linguri. Zara:

Responsive, High Speed, Affordable Fashion. (July 2005). Размещено

на сайте Европейской клиринговой палаты ситуационных исследований(http://www.ecch.cranfield.ас.uk).

56Robin Rusch. Private Labels: Does Branding Matter?

http://www.brandchannel.com/featureseffect.asp?pf_id=94.

57Lisa В. Fasig. Kroger Muscles Up Store Brands // Сincinnati Business

Courier, January 23, 2006.

58Laurie Sullivan. Retailers Ply Their Own Brands // Information Week,

April 18 2005. http://www.informationweek.com/shared/printableArticleSrc.jhtml?

articleID=160901292.

59Rusch R. Private Labels.

60Rusch R. Private Labels.

61Rusch R. Private Labels.

62Годовой отчет компании Woolworths, 2005.

63

David Dunne, Chakravarthi Narasimhan. The New Appeal of PrivateLabels // Harvard Business Review, Мау June 1999, 41–52.

64Mathew Boyle. Brand Killers: Store Brands Aren’t for Losers Anymore //

Fortune, August 11, 2003.

65Mathew Boyle. Brand Killers: Store Brands Aren’t for Losers Anymore //

Fortune, August 11, 2003.

66Dunne, Narasimhan. The New Appeal of Private Labels.

67Dunne, Narasimhan. The New Appeal of Private Labels.

68Исследование ACNielsen «Europe, US Still Largest Private Label

Markets, But Other Regions Seeing Huge Growth Fueled by RetailerExpansion». 16 сентября 2003 г.

69Hamson L. Mark’s Quality Is Its Кеу Advantage // Grocer, November 6,

2004, 28–29.

70Mike Duff. Private Label Hits Its Stride // DSN Retailing Today, October

25, 2004.

71Rusch R. Private Labels.

72Shelly Branch. Going Private (Label) – Store Brands Gо Way Upscale

as Designer Items Lose Cachet; $675 for Macy’s Own Sheet // Wall StreetJournal, June 12, 2003.

73John J. Pierce, Sean Ryan, Peter Berlinski. Premium Private Label Stars

All Channels of Trade, Large and Small Retailers // Private Label Magazine,September – October 2002. http://www.privatelabelmag.com/pdf/september2002/cover.cfm.

74John J. Pierce, Sean Ryan, Peter Berlinski. Premium Private Label Stars

All Channels of Trade, Large and Small Retailers // Private Label Magazine,September – October 2002. http://www.privatelabelmag.com/pdf/september2002/cover.cfm.

75Elaine Walker. Private Brands Boost Department Store Sales // Miami

Herald, Мау 8, 2005.http://www.miami.com/mld/miamiherald/11586218.htm?template=contentModules.

76Lucy Brady, Aaron Brown, Barbara B. Hulit. Private Label: Threat tо

Manufacturers, Opportunity for Retailers // Boston Consulting GroupPublications, 2003. http://www.bcg.com/publications/files/PrivLabel.pdf.

77

Terilyn А. Henderson, Elizabeth А. Mihas. Building Retail Brands //McKinsey Quarterly, 2000, 3.

78Sullivan. Retailers Рlу Their Own Brands.

79Thomas Lee. Supervalu’s Carlita Brand Says «Hola!» to Hispanic Market

// Star Tribune, Мау 6, 2005.

80Brady, Brown, Hulit. Private Label.

81Jan-Willem Grievink. Retailers and Their Private Label Policy. Доклад

на четвертом семинаре AIM, 29 июня 2004 г.

82Karsten Knothe, Anna Wynnyczuk. PL Outshines Brands in Category//

Private Label Magazine, Summer 2005. http://www.privatelabelmag.com/рdf/

рli_summеr2005/print/6.cfm.

83What the Papers Say. http://www.aldi-stores.co.uk.

84Аldi: The Next Wal-Mart // Business Week, April 26, 2004, 20–23.

85

Пожалуй, лучше всего работа сети Aldi описана в: Dieter Brandes.Bare Essentials: The Aldi Way to Retail Success. London: Cyan CampusBooks, 2004.

86John Gapper. Brands Get the Worst of а Hard Bargain // Financial Times,

March 17, 2005.

87Ann Zimmerman. The Almighty Dollar Store. March 2005.

http://www.wsjclassroomedition.com/archive/05mar/econ_dollarstore.htm.

88Janet Adamy. Bare Essentials // Wall Street Journal, August 30, 2005.

89Janet Adamy. Bare Essentials // Wall Street Journal, August 30, 2005.

90Данные о сети H&M взяты из: Nirmalya Kumar and Sophie Linguri

«Zara: Responsive, High Speed, Affordable Fashion». (July 2005). Доступнона сайте Европейской клиринговой палаты ситуационных исследований(http://www.ecch.cranfield.ас.uk).

91Lisa Margonelli. How Ikea Designs Its Sexy Price Tags // Business 2.0,

October 1, 2002. http://www.business2.com/b2/web/articles/0,17863,515048,00.html.

92

Пример сети IKEA взят из: Nirmalya Kumar. Marketing as Strategy:Understanding the СЕО’s Agenda for Driving Growth and Innovation.(Boston: Harvard Business School Press, 2004), chapter 7.

93Jean-Noel Kapferer. The New Strategic Brand Management. London:

Kogan Page, 2004.

94Jean-Claude Alpi. Intermarché Adopts 3-Tier PL Strategy // Private Label

International, Fall 2004. http://www.privatelabelmag.com/рdf/pli_fall2004/print/4.cfm.

95Wal-Mart Wins Retailer of the Year Award // Private Label Magazine,

June July 2004.

96Lucy Brady, Aaron Brown, Barbara Hulit. Private Label: Threat

to Manufacturers, Opportunity for Retailers.http://www.bcg.com/publications/files/PrivLabel.pdf.

97Lucy Brady, Aaron Brown, Barbara Hulit. Private Label: Threat

to Manufacturers, Opportunity for Retailers.http://www.bcg.com/publications/files/PrivLabel.pdf.

98Sophie Buckley. The Brand Dead; Long Live the Brand // Financial

Times, September 25, 2005.

99Louise Lee. Thinking Small at the Mall // Business Week, Мау 26, 2003,

94.

100John Stanley. Brands Versus Private Labels // About.com.

http://retailindustry.about.com/library/uc/02/uc_stanley2.htm.

101Поиск в системе Google, 15 апреля 2006 г.

102Исследование ACNielsen «The Power of Private Label 2005»

(ACNielsen Global Services, 2005). Значения делятся на высокие и низкиеотносительно медианы.

103Valarie А. Zeithaml. Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value:

А Means-End Model and Synthesis of Evidence // Journal of Marketing 52(July 1988): 2–22.

104Susan Fournier. Consumers and Their Brands: Developing Relationship

Theory in Consumer Research // Journal of Consumer Research 24 (March1998). 343–373.

105Jan-Benedict Е. М. Steenkamp, Marnik G. Dekimpe. The Increasing

Power of Store Brands: Building Loyalty and Market Share // Long RangePlanning 6 (1997): 917–930.

106Jan-Benedict Е. М. Steenkamp. Product Quality. Assen, Netherlands:

Van Gorcum, 1989.

107Данные о восприятии различий в качестве товаров традиционных

брендов и товаров марок торговых сетей получены по результатамопроса 4300 потребителей в США. Потребители выражали своесогласие или несогласие со следующими утверждениями:«В категории X качество товаров традиционных брендов оченьвысокое», «В категории (Х) качество товаров под марками розничныхмагазинов очень высокое». После предварительного тестированияутверждения предлагались испытуемым для оценки по пятибалльнойшкале (от «совершенно согласен» до «совершенно не согласен»). Баллыза второе утверждение вычитались из баллов за первое, затемвычислялось среднее значение полученной разности по всемреспондентам в каждой категории товаров. Этот средний показательпозволял оценить восприятие различия в качестве товаровтрадиционных брендов и товаров под марками торговых сетей. И хотятеоретически показатель восприятия различия в качестве можетварьировать от –4 до +4, в реальности это маловероятно,так как восприятие качества товаров традиционных брендов и марокторговых сетей различается не так сильно. На практике, учитывая,что для многих потребителей воспринимаемое качество намного важнеецены, различия в воспринимаемом качестве на 0,5 или больше ужеочень важно. В табл. 6.1 заголовок «Бренд розничного магазина лучше»указывает на то, что различия в воспринимаемом качестве меньше –0,1;заголовок «Эквивалентное по качеству» означает, что значениепоказателя находится в интервале от –0,1 до +0,1; «Небольшое различиев качестве» соответствует значению между 0,11 и 0,49; «Значительноеразличие в качестве» – значению между 0,5 и 1; «Очень большоеразличие в качестве» означает, что показатель больше 1.

108

Подробнее см.: Patrick Barwise, Sean Meehan. Simply Better: Winningand Keeping Customers by Delivering What Matters Most. Boston: HarvardBusiness School Press, 2004.

109Steenkamp. Product Quality.

110О процедуре сбора данных см. примечание 7. Анкета была

переведена на французский язык, всего было опрошено 3929потребителей.

111Eidan Apelbaum, Eitan Gerstner, Prasad А. Naik. Do Quality

Improvements Enable Store Brands to Charge Price Premiums? // Workingpaper, University of California at Davis, 2002); Raj Sethuraman. WhatMakes Consumers Рау More for National Brands Than for Store Brands:Image or Quality? Cambridge, МА: Marketing Science Institute, 2000,Report 00-110.

112Fournier. Consumers and Their Brands.

113Jennifer L. Aaker. Dimensions of Brand Personality // Journal

of Marketing Research 34 (August 1997): 347–356.

114Мы измеряли полезность имиджа при помощи трех утверждений:

«Вы можете многое узнать о человеке на основании того, какие брендыон покупает в товарной категории (Х)»; «В том, какие бренды человек

покупает в товарной категории (Х), проявляется его личность»; «В том,какие бренды я покупаю в товарной категории (Х), проявляется мояличность».

115Fournier. Consumers and Their Brands.

116Sethuraman. What Makes Consumers Pay More for National Brands?

117Fiona S. Morton, Florian Zettelmeyer. The Strategic Positioning of Store

Brands in Retailer-Manufacturer Bargaining // Working paper 7712, NationalBureau of Economic Research, Cambridge, МА, 2000.

118Sergio Meza, К. Sudhir. The Role of Strategic Pricing by Retailers

in the Success of Store Brands // Working paper, New York University, 2003.

119Потребительское восприятие сходства упаковки товаров той

или иной категории оценивалось при помощи следующего утверждения:«В товарной категории (X) товары под марками розничных магазиновочень похожи на товары традиционных брендов».

120Susan Zimmerman. А Rosy Future // Progressive Grocer, November

1998, 45–52.

121

Meza, Sudhir. The Role of Strategic Pricing by Retailers in the Successof Store Brands.

122Stephen J. Hoch, Leonard М. Lodish. Store Brands and Category

Management // Working paper, Wharton School, Philadelphia, PA, 1998.

123Hoch, Lodish. Store Brands and Category Management; Sethuraman.

What Makes Consumers Рау More for National Brands?

124Из соображений конфиденциальности в табл. 6.2 приведены

результаты относительно разницы в цене, составляющей 15 %.

125Kusum L. Ailawadi, Bari А. Harlam. An Empirical Analysis

of the Determinants of Retail Margins: The Role of Store Brand Share //Journal of Маrketing (January 2004): 147–165.

126Kusum L. Ailawadi. The Retail Power-Performance Conundrum: What

Have We Learned? // Journal of Retailing (2001): 299–318.

127Годовой отчет А&Р, 2001.

128Marcel Corstjens, Rajiv Lal. Building Store Loyalty Through Store

Brands // Journal оf Marketing Research (August 2000): 281–291.

129Marcel Corstjens, Rajiv Lal. Building Store Loyalty Through Store

Brands // Journal оf Marketing Research (August 2000): 281–291.

130Francois Glemet et al. How Profitable Are Own Brand Products? //

McKinsey Quarterly 4, 1995, 173–175.

131Lucy Brady, Aaron Brown, Ваrbаrа B. Hulit. Private Label: Threat tо

Manufacturers, Opportunity for Retailers.

132Авторы выражают благодарность профессору школы бизнеса

Дартмутского колледжа Кусуму Айлавади за предоставленные данныео валовой выручке.

133Например, в работе «Private Label: Threat to Manufacturers,

Opportunity for Retailers» (Brady, Brown, and Hulit) есть данныео скорости товарооборота двух видов товаров (подгузники и сухиезавтраки). Согласно этим данным, скорость товарооборота ведущихбрендов примерно на 50 % выше, чем скорость товарооборота товаровпод марками торговых сетей.

134Chakravarti Narasimhan, Ronald Т. Wilcox. Private Labels

and the Channel Relationship: А Cross-Category Analysis // Journalof Business 4 (1996): 573–600.

135

Этот вопрос рассмотрен в ряде работ: David Е. Mills. Why RetailersSell Private Labels // Journal of Economics and Management Strategy (Fall1995): 509–528; Narasimhan, Wilcox. Private Labels and the ChannelRelationship; Fiona S. Morton, Florian Zettelmeyer. The StrategicPositioning of Store Brands in Retailer-Manufacturer Bargaining // Workingpaper 7712, National Bureau of Economic Research, Cambridge, МА, 2000;Jorge Tarzijan. Strategic Effects of Private Labels and Horizontal Integration// International Review of Retail, Distribution, and Consumer Research (July2004): 321–335.

136Morton, Zettelmeyer. The Strategic Positioning of Store Brands

in Retailer-Manufacturer Bargaining.

137Pradeep К. Chintagunta, Andre Bonfrer, Inseong Song. Investigating

the Effects of Store Brand Introduction on Retailing Demand and PricingBehavior// Management Science (October 2002).

138Ailawadi, Harlam. An Empirical Analysis of the Determinants of Retail

Margins.

139Morton, Zettelmeyer. The Strategic Positioning of Store Brands

in Retailer-Manufacturer Bargaining.

140Jan-Benedict Е. М. Steenkamp, Marnik G. Dekimpe. The Increasing

Power of Store Brands: Building Loyalty and Market Share // Long RangePlanning, 6 (1997): 917–930.

141Эмпирические свидетельства того, что производители часто считают

невыгодным снижать оптовые цены на товары своих брендов, если долятоваров под марками торговых сетей в этой категории очень высока,приведены в: Narasimhan, Wilcox. Private Labels and the ChannelRelationship. Этому факту в работе дается также теоретическоеобъяснение.

142Corstjens, Lal. Building Store Loyalty Through Store Brands.

143Kusum L. Ailawadi, Scott А. Neslin, Karen Gedenk. Pursuing the Value-

Conscious Consumer: Store Brands Versus National Brand Promotions //Journal оf Marketing (January 2001): 71–89.

144Jan-Benedict Е. М. Steenkamp et al. Fighting Private Label: Growth

Drivers, Brand Defense Strategies, and Market Opportunities. London:Business Insights, 2005.

145Roland Т. Rust, Valarie А. Zeithaml, Katherine N. Lemon. Driving

Customer Equity. New York: Free Press, 2000.

146Ailawadi, Harlam. An Empirical Analysis of the Determinants of Retail

Margins. Авторы выражают благодарность профессору Айлавадиза дополнительные данные, которых нет в указанной работе; эти данныеиспользовались при составлении табл. 7.2.

147Lucy Brady, Aaron Brown, Ваrbаrа B. Hulit. Private Label: Threat tо

Manufacturers, Opportunity for Retailers.http://www.bcg.com/publications/files/PrivLabel.pdf.

148Consumer Reports’ Tests Find Quality of Store Brands’ Products on Par

with National Name Brands // Kansas City infoZine, August 2, 2005.http://www.infozine.com/news/stories/op/storiesView/sid/9281; Andrew Wileman, MichaelJary, Retail Power Plays. London: McMillan Business, 1997.

149John А. Quelch, David Harding. Brands Versus Private Labels: Fighting

to Win // Harvard Business Review, January-February 1996, 99–109.

150Margaret Littman. House Brands Hit Home: Growing Private Label

Market // Prepared Foods, April 1992. http://www.findarticles.com/

р/articles/mi_m3289/is_n5_v161/ai_2471761.

151Quelch, Harding. Brands Versus Private Labels.

152Wileman, Jary. Retail Power Plays.

153Campina Profits from Added-Value, But Private Label Slips // Dairy

Reporter.com, March 14, 2005. http://www.dairyreporter.com/news/ng.asp?id=58715.

154Campina Profits from Added-Value, But Private Label Slips // Dairy

Reporter.com, March 14, 2005. http://www.dairyreporter.com/news/ng.asp?id=58715.

155Пример компании United Biscuits взят из: Wileman, Jary. Retail Роwer

Plays; United Biscuits. http://www.unitedbiscuits.co.uk/80256С1А0047922Е/vWeb/

рсСНАS5DADU9; UB со Cut Biscuit Capacity // Confectionary News.com,February 6, 2003. http://www.confectionerynews.com/news/ng.asp?id=14206-ub-со-cut.

156Michael V. Marn, Eric V. Roegner, Craig С. Zawada. The Power

of Pricing // McKinsey Quarterly, 2003, 27–36.

157Stephen McMahon. Smaller Producers Feel the Heat // The Age,

November 30, 2005. Размещено на http://theage.com.au/news/business/smaller-producers-

feel-the-heat/2005/11/29/1133026467261.html.

158Информация собрана в ходе полевых интервью на конференции

Ассоциации производителей товаров под марками торговых сетей.Амстердам, Нидерланды, 27–29 мая 2002 г.

159Доклад Ассоциации производителей товаров под марками торговых

сетей на ежегодной ярмарке ассоциации «Мир марок торговых сетей».Амстердам, Нидерланды, 24–25 мая 2005 г. См. такжеhttp://www.expovisie.nl/site2/index.php?url=http://www.expovisie.nl/site2/nieuws.php?content_id=3141&categoryid=1.

160Информация о корпорации Cott получена из годовых отчетов

компании за 2004 и 2005 гг. http://www.cott.com.

161Cott Corporation. Cott Corporation Expects 2005 Earnings tо Ве

Substantially Below Previously Announced Guidance, 21 сентября 2005 г.http://www.corporate-ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=COT&script=410&layout=-6&itеm_id=759222.

162Данные взяты из годового отчета компании McBride «Working

Together» за 2005 г. (http://www.mcbride.co.uk), а также собраны во времяполевых интервью на конференции Ассоциации производителейтоваров под марками торговых сетей (Амстердам, Нидерланды, 27–29 мая 2002 г.).

163Годовой отчет компании McBride «Working Together» за 2005 г.

http://www.mcbride.co.uk, 20.

164Nirmalya Kumar. Create Trust, Not Fear in Manufacturer– Retailer

Relationships// Harvard Business Review, November-December 1996, 96–106.

165Nirmalya Kumar. Marketing as Strategy: Understanding the СЕО’s

Agenda for Driving Growth and Innovation. Boston: Harvard BusinessSchool Press, 2004.

166Janet Adamy. Ваrе Essentials // Wall Street Journal, August 30, 2005.

167John Gapper. Brands Get the Worst of а Hard Bargain // Financial Times,

March 17, 2005.

168John Gapper. Brands Get the Worst of а Hard Bargain // Financial Times,

March 17, 2005.

169Alex Benady. Nestle’s New Flavour of Strategy // Financial Times,

February 22, 2005.

170Lisa В. Fasig. Federated Readying Millions for May Stores Overhaul //

Business First of Columbus, February 13, 2006.

171H&M: Bringing Haute tо the Hoi Polloi // Business Week Online, Мау

30, 2005. http://www.businessweek.com/magazine/content/05_22/b3935090_mz054.htm.

172М+М Planet Retail // Daily News by Planet Retail, August 29, 2005.

173Thomas Васhl. Big Splurge or Piggy Bank: Where Are the Markets

Heading For? // Доклад на ежегодной конференции GfK. (Кронберг,

Германия, 27 января 2004 г.).

174Barbara Deleersnyder, Marnik G. Dekimpe, Jan-Benedict Е. М.

Steenkamp, Oliver Koll. Win-Win Strategies at Discount Stores // Workingpaper, Marketing Science Institute, Cambridge, MA, 2006.

175Carol Matlack, Rachael Tiplady. The Big Brands Gо Begging // Business

Week, March 21, 2005, 18–19.

176Adamy. Ваrе Essentials.

177Charles Fishman. The Wal-Mart You Don’t Know // Fast Company,

December 2003, 68.

178Некоторые разделы этой главы написаны по результатам

совместных исследовательских проектов авторов в сотрудничествес компаниями. См. Katrijn Gielens, Jan-Benedict Е. М. Steenkamp. WhatDrives New Product Success? An Investigation Across Productsand Countries // Working paper, Marketing Science Institute, Cambridge,МА, 2004; Jan-Benedict Е. М. Steenkamp, Steven М. Вurgess. OptimumStimulation Level and Exploratory Consumer Behavior in an EmergingMarket // International Journal of Research in Marketing 19 (June 2002),131–150; Jan-Benedict Е. М. Steenkamp, Katrijn Gielens. Consumerand Market Drivers of the Trial Probability of New Consumer PackagedGoods // Journal of Consumer Research 29 (December 2003): 368–384; Jan-Benedict Е. М. Steenkamp, Frenkel ter Hofstede, Michel Wedel. А Cross-National Investigation into the Individual and National Cultural Antecedents

of Consumer Innovativeness // Journal оf Marketing 63 (April 1999): 55–69.

179Jeremy Grant. An Own-Label Lesson for Bean-Counters // Financial

Times, March 11, 2005.

180Расчеты авторов на основе данных годового отчета компании

Campbell Soup за 2005 г. http://www.campbellsoupcompany.com/index.asp?_cpovisq=.

181John D. Cook, Pantelis А. Georgiadis. Packaged Goods: It’s Time

to Focus on Product Development // McKinsey Quarterly 2, 1997, 91–99.

182Shlomo Kalish, Vijay Mahajan, Eitan Muller. Waterfall and Sprinkler

New-Product Strategies in Competitive Global Markets // InternationalJournal of Research in Marketing 12 (June 1995): 105–119.

183Eric J. Swetsky. The Dangers of Ме-Tooism. FindLaw.

http://library.findlаw.com/1997/Nov/1/131329.html.

184Eric J. Swetsky. The Dangers of Ме-Tooism. FindLaw.

http://library.findlаw.com/1997/Nov/1/131329.html.

185Albert Heijn Gives In // Shield Mark Nieuwsbrief 2005, 2.

186Simon Pitman. Procter & Gamble Files Lawsuit over Mouth Rinse //

Cosmeticsdesign.com, February 17, 2006.http://www.cosmeticsdesign.com/news/ng.asp?n=65915-р-g-vi-jon-oral-саrе-mouth-rinse-packaging.

187Jean-Noel Kapferer. Stealing Brand Equity: Measuring Perceptual

Confusion Between National Brands and Copycat Own-Label Products //Marketing and Research Today, Мау 1995, 96–103; Jean-Noel Kapferer.Brand Confusion: Empirical Study of а Legal Concept // Psychology &Marketing, September 1995, 551–568.

188Jeremy Grant. Kraft Cooks Up Strategic Innovations // Financial Times,

Мау 17, 2005, 21.

189Более подробно см. Nirmalya Кumar. Marketing as Strategy:

Understanding the СЕО’s Agenda for Driving Growth and Innovation.Boston: Harvard Business School Press, 2004, глава 5.

190Nirmalya Kumar. Kill а Brand, Веер а Customer // Harvard Business

Review, December 2003, 86–95.

191Jeremy Grant. Kraft Cooks Up Strategic Innovations // Financial Times,

Мау 17, 2005.

192

Michael Arndt. Why Kraft Is on а Сrash Diet // Business Week,November 29, 2004, 46.

193Nirmalya Kumar. Мarketing as Strategy: Understanding the СЕО’s

Agenda for Driving Growth and Innovation.

194Robert Berner. There Goes the Rainbow Nut Crunch // Business Week,

July 19, 2004, 38.

195Robert Berner. There Goes the Rainbow Nut Crunch // Business Week,

July 19, 2004, 38.

196The Rise of the Superbrands // The Economist, February 5, 2005, 67–69.

197The Rise of the Superbrands // The Economist, February 5, 2005, 67–69.

198Alex Benady. Nestle’s New Flavour of Strategy // Financial Times,

February 22, 2005.

199Berner. There Goes the Rainbow Nut Crunch.

200

Jean-Philippe Deschamps, P. Ranganath Nayak. Product Juggernauts:Ноw Companies Mobilize to Generate а Stream оf Market Winners. Boston:Harvard Business School Press, 1995.

201Michael V. Marn, Eric V. Roegner, Craig С. Zawada. The Power

of Pricing // McKinsey Quarterly, 2003, 27–36.

202Chris Hoyt. Kraft’s Private-Label Lesson // Reveries Magazine, February

2004. http://www.reveries.com/reverb/essays/outthere/hoyt20.html.

203Adam Jones. No Peace for the Market Behemoths as Unbranded

Onslaught Continues // Financial Times, September 21, 2004.

204The Rise of the Superbrands // The Economist, February 5, 2005, 67–69.

205Fed Watches со See If Wal-Mart Accepts Higher Priced Huggies //

Bloomberg.com, June 20, 2005.

206Harald van Heerde, Sachin Gupta, Dick R. Wittink. Is 75 % of the Sales

Promotion Вump Due to Brand Switching? No, Only 33 % Is // Journalof Marketing Research (November 2003): 481–491.

207Данные взяты из: Is There а Way Back for the Brand? // Доклад

на ежегодной встрече GfK.Кронберг, Германия, 27 марта 2003 г.

208Raj Sethuraman, V. Srinivasan, Doyle Kim. Asymmetric

and Neighborhood Cross-Price Effects: Some Empirical Generalizations //Marketing Science 18 (Winter 1999): 23–41; Raj Sethuraman, V. Srinivasan.The Asymmetric Share Effect: An Empirical Generalization on Cross-PriceEffects // Journal оf Marketing Research 39 (August 2002): 379–386.

209Battle of the Brands // Consumer Reports, August 2005, 12–15.

210Eidan Apelbaum, Eitan Gerstner, Prasad А. Naik. The Effects of Expert

Quality Evaluations Versus Brand Name on Price Premiums // Journalof Product and Brand Management 2–3 (2003): 154–165.

211Procter & Gamble’s New, Improved European Strategy: Cut Prices //

Bloomberg.com, April 6, 2005.

212Andrew Jack. GSK Puts Its Faith in Drinks and Toothpaste // Financial

Times, September 17, 2005.

213Jean-Noel Kapferer. The New Strategic Brand Management. London:

Kogan-Page, 2004.

214

Sian Harrington. Will Rising In-Store Activity Leave TraditionalAdvertising on the Shelf? // Financial Times, August 3, 2004.

215Jane Bainbridge. Sector Insight: Bread-Upper Crust // Design Bulletin,

April 27, 2005.

216Procter & Gamble’s New, Improved European Strategy.

217Hoyt. Kraft’s Private-Label Lesson.

218Hoyt. Kraft’s Private-Label Lesson.

219Hoyt. Kraft’s Private-Label Lesson.

220Jenny Wiggins. Heinz tо Sell Weak European Businesses // Financial

Times, Мау 27, 2005.

221Данные взяты из: The 100 Тор Brands // Business Week, August 6,

2001, 60–64; Business Week, August 4, 2003, 72–78; Business Week, August2, 2004, 68–71; Business Week, August 1, 2005, 90–94; Business Week,August 7, 2006, 60–66.

222The Rise of the Superbrands // The Economist, February 5, 2005, 67–69.

223Lucy Brady, Aaron Brown, Barbara B. Hulit. Private Label: Threat

to Manufacturers, Opportunity for Retailers.

224Constance L. Hays. More Gloom on the Island of Lost Toy Makers //

New York Times, February 23, 2005.

225Alan Mitchell. Own Label Versus Brands War Moves to New Terrain //

Marketing Week, October 15, 1998, 34–35.

226Andrew Ward. Coke Gets Real: The World’s Most Valuable Brand

Wakes Up to а Waning Thirst for Cola // Financial Times, September 22,2005.

227Ali Ashurov. Focus on the Core // Harbus Online, News, April 22, 2003.

http://www.harbus.org/media/storage/paper343/news/2003/04/22/News/Focus.On.The.Core-423008.shtml?norewrite200608071129&sourcedomain=www.harbus.org.

228Neil Buckley. The Calm Reinventor // Financial Times, January 29, 2005.

229

Richard Milne. Conti’s Formula for Racing Ahead // Financial Times,March 30, 2005.

230Показатели в табл. 13.1 рассчитаны на основе обзоров Business Week

по Top 100 ведущих брендов за 2001, 2002, 2003 и 2005 гг. См. такжепримечание 23 к главе 12.

231Neil Buckley. Procter & Gamble on Outside Ideas Has Paid Оff //

Financial Times, January 14, 2005.

232Neil Buckley. Procter & Gamble on Outside Ideas Has Paid Оff //

Financial Times, January 14, 2005.

233Buckley. The Calm Reinventor.

234Ward. Coke Gets Real.

235См. Grocery Brand Preference Study, 2005. http://www.geronimo.сo.uk/brands/.

236Procter & Gamble’s New, Improved European Strategy: Cut Prices //

Bloomberg.com, April 6, 2005.

237Mitchell. Own Label Versus Brands War Moves to New Terrain.

238Laurie Sullivan. Retailers Ply Their Own Brands // Information Week,

April 18, 2005. http://www.informationweek.com/shared/printableArticleSrc.jhtml?

articleID=160901292.

239Sophie Buckley. The Brand Is Dead; Long Live the Brand // Financial

Times, September 25, 2005.