Sveučilište u Rijeci

Ekonomski fakultet

Irena Muharemović

PROCES PREGOVARANJA AGROKOR KONCERNA SA MERCATOROM

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014.

Sveučilište u Rijeci

Ekonomski fakultet, Rijeka

PROCES PREGOVARANJA AGROKOR KONCERNA SA MERCATOROM

NEGOTIATION PROCES OF AGROKOR CONCERN WITH MERCATOR

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, travanj 2014.

Naziv kolegija: Poslovno pregovaranje

Mentor: dr.sc. Heri Bezić

Studentica: Irena Muharemović

Matični broj: 0081081933

Smjer: Međunarodno poslovanje

SADRŽAJ 1. UVOD ....................................................................................................................... 1

1.1. Problem, predmet i objekti istraživanja ............................................................ 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ................................................................. 1

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ................................................................................ 2

1.4. Znanstvene metode ........................................................................................... 2

1.5. Struktura rada ................................................................................................... 3

2. OSNOVNE ZNAČAJKE POSLOVNOG PREGOVARANJA ............................... 4

2.1. Važne značajke o pregovaranju ........................................................................ 5

2.2. Pojam poslovnog pregovaranja ........................................................................ 8

2.3. Faze procesa pregovaranja.............................................................................. 11

2.4. Pristupi pregovaranju ...................................................................................... 14

2.5. Strategije i taktike pregovaranja ..................................................................... 18

2.6. Pregovaračka moć........................................................................................... 20

2.7. Hrvatska poslovna praksa vezana uz pregovaranje ........................................ 23

3. POSLOVNO PREGOVARANJE U AGROKOR KONCERNU ........................... 27

4. PREGOVARANJE AGROKOR KONCERNA S MERCATOROM D.D. ........... 32

4.1. Pregovaranje Agrokor koncerna s Mercatorom - Slovenija ........................... 38

4.2. Pregovaranje Agrokor koncerna s Mercator H d.o.o. - Hrvatska ................... 41

4.3. Pregovaranje Agrokor koncerna s Mercator BH d.o.o. - BiH ........................ 43

4.4. Pregovaranje Agrokor koncerna s Mercator CG d.o.o. – Crna Gora ............. 44

5. ZAKLJUČAK ......................................................................................................... 46

LITERATURA: .............................................................................................................. 48

POPIS TABLICA: .......................................................................................................... 50

POPIS GRAFIKONA: .................................................................................................... 50

1

1. UVOD

Pregovaranje je vrlo važna vještina u funkciji prodaje, pogotovo u djelatnosti

trgovine, ali ju je jako malo hrvatskih tvrtki prepoznalo kao glavnu okosnicu

kupoprodajnih aktivnosti. Stručnjaci ističu da općenito povoljnije rezultate pregovora

postižu ljudi koji imaju znanje, vještine i osobne kvalitete za pregovoranje, plan

pregovora i zauzimaju vodeću pregovaračku poziciju. S druge strane, meki i neutralni,

nepripremljeni pregovarači u pravilu postižu slabiju kvalitetu pregovora, a kao uvijek

neznanje i nesposobnost se skupo plaćaju.

1.1. Problem, predmet i objekti istraživanja

Problem istraživanja ovog diplomskog rada proizlazi iz nedovoljnog poznavanja

procesa pregovaranja koje uvelike može unaprijediti uspješnost poslovnog procesa u

poduzeću, a što je vidljivo na primjeru Agorkora i Mercatora. Iz problema istraživanja

proizlazi predmet istraživanja: proces pregovaranja Agrokor koncerna s Mercatorom. Iz

problema i predmeta istraživanja proizlazi nekoliko objekata istraživanja: faze

pregovaranja, pristupi pregovaranju, strategije i taktike pregovaranja, pregovaračka

moć, pregovaranje u Hrvatskoj te pregovaranje Agrokor koncerna.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Iz prethodno definiranih elemenata istraživanja proizlazi temeljna radna hipoteza

ovoga rada: znanstveno utemeljenim spoznajama o procesu poslovnog pregovaranja i

njegovim karakteristikama moguće je utvrditi njegovu važnost za postizanje poslovne

suradnje između Agrokora i Mercatora.

2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha ovog diplomskog rada je pobliže prikazati glavne aspekte pregovaranja

kao jednog od ključnih poslovnih procesa. Konačni rezultat ulaganja u dugoročne i

profitabilne odnose s glavnim skupinama kupaca rezultira njihovom lojalnošću, a na

temelju navedenog i većom profitabilnošću za poduzeće i ostale članove lanca

dodavanja vrijednosti. Cilj rada je utvrditi kako pregovaranje Agrokor koncerna s

Mercatorom može Agrokoru donijeti vodeću poziciju među trgovačkim lancima u

istočnom dijelu Europe.

Istraživanje u radu je usmjereno pružanju znanstveno utemeljenih odgovora na

sljedeća pitanja:

1. Koje su osnovne značajke poslovnog pregovaranja?

2. Koje su faze i pristupi procesu pregovaranja?

3. Koje se strategije i taktike mogu primijeniti pri preogovaranju?

4. Kakva je hrvatska poslovna praksa vezana uz pregovaranje?

5. Koje su značajke poslovnog pregovaranja u Agrokor koncernu?

6. Što sve obuhvaća pregovaranje Agrokor koncerna s Mercatorom?

1.4. Znanstvene metode

Metode korištene pri izradi rada su metode indukcije i dedukcije, analize i

sintez, komparativna metoda, metoda klasifikacije, metoda deskripcije, metoda

kompilacije, metoda apstrakcije i konkretizacije, metoda generalizacije te

specijalizacije. Pri izradi ovog diplomskog rada korištena je aktualna i relevantna

domaća i inozemna literatura te izvori sa internet stranica. Podaci su metodom analize i

sinteze prikupljani te predstavljeni pomoću tablica i primjera radi lakšeg razumijevanja.

3

1.5. Struktura rada

Rad se sastoji od pet međusobno povezanih cjelina.

Uvod započinje objašnjenjem problema i predmeta istraživanja, definiranjem

radne i pomoćne hipoteze te svrhe i ciljeva istraživanja. Nakon navedenog naznačene su

znanstvene metode koje su korištene prilikom izrade ovoga rada, a uvod završava

dijelom u kojemu se obrazlaže struktura samoga rada.

U drugom poglavlju, „Osnovne značajke poslovnog pregovaranja“ pojašnjeni

su pojmovi pregovaranja i poslovnog pregovaranja te opisane njegove faze, pristupi,

strategije i pregovaračku moć.

Treće poglavlje, „Poslovno pregovaranje u Agrokor koncernu“ analizira

proces poslovnog pregovaranja u Hrvatskoj i pregovaranje u samom koncernu.

Četvrto poglavlje, „Pregovaranje Agrokor koncerna s Mercatorom“ istražuje

pregovaranje koncerna s Mercatorom u Hrvatskoj, Sloveniji, Bosni i Hercegovini te

Srbiji i Crnoj Gori.

Peto poglavlje, Zaključak, sadrži ključne spoznaje o značajkama procesa

pregovaranja te važnosti istog za Agrokor i Mercator.

4

2. OSNOVNE ZNAČAJKE POSLOVNOG PREGOVARANJA

Proces pregovaranja, iako se može smatrati jednom od najstarijih ljudskih

aktivnosti koja se upotrebljava gotovo svakodnevno u privatnoj ili poslovnoj interakciji

s drugima, predmetom izučavanja u akademskim sferama postaje tek u 20. stoljeću. Prvi

značajniji radovi iz ovog područja pojavljuju se kasnih šezdesetih godina 20. stoljeća.

Od tada je pregovaranje u središtu pozornosti teoretičara različitih područja i usmjerenja

te se proučavaju njegovi mnogostruki aspekti (sociološki, bihevioristički,

komunikacijski, etički, pravni, kulturni, ekonomski i dr.). U suvremeno doba

pregovaranje se smatra univerzalnim procesom i kao takvo primjenjivo je u mnoštvu

različitih životnih stanja. Ipak, ističe se da svi ljudi, a ponekad i države ili poslovne

organizacije, nisu skloni pregovaranju. Neki od njih još uvijek se koriste nasiljem ili

prijetnjom sile kako bi dobili ono što žele. Iako se plodovi ljudskog rada i blagostanja

mogu distribuirati temeljem prisile, oni se po istom načelu ne mogu učinkovito i

djelotvorno stvarati i povećavati. To je ujedno i razlog propasti mnogih društvenih

uređenja temeljenih isključivo na nasilju i prisili (robovlasništvo, feudalizam...).

Dobrovoljna razmjena smatra se stoga učinkovitijim načinom ostvarenja višestrukih

koristi. (Tomašević Lišanin, 2004: 144)

Iako je pregovaranje postalo opće prisutno gotovo u svim sferama života, a

posebice je važno u ekonomskom smislu kako na razini pojedinca ili poduzeća tako i

cijelih država, mnogi se ne smatraju se dovoljno kompetentnim ili zaziru od toga, u biti

pozitivnog procesa, kojim se rješavaju konflikti. To je najvjerojatnije posljedica

nedovoljnog razumijevanja samog procesa odnosno njegova nepotrebnog mistificiranja.

„Ljudi neće s vama pregovarati ukoliko ne vjeruju da im možete pomoći ili da im

možete nauditi“(Volkema, 1999: 34.). Cilj svakog pregovarača mora biti razumijevanje

vlastitih, kao i ciljeva druge strane, kako bi se uspjeli postići zajednički ciljevi.

5

2.1. Važne značajke o pregovaranju

Definicija pregovaranja vjerojatno ima koliko i samih autora koji se bave

pregovaranjem kao predmetom znanstvenog istraživanja. Sama riječ „pregovaranje“

dolazi od latinske riječi „negotiatius“, što znači „to carry on business ili nastaviti

poslovanje, poslovati, posao“ (Brezak, 2011: 153.).

Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rješavanja sukoba

interesa dviju ili više razumnih pregovaračkih strana (kad svaka strana može blokirati

postizanje cilja druge strane). Ukoliko jedna strana ne može blokirati postizanje ciljeva

druge strane, tada nije riječ o pregovaranju. Pregovaranje je posebni oblik socijalne

interakcije, oblik suživota u različitosti (www.poslovniforum.hr, 2014).

Istraživači ovoga područja općenito u pristupu rješavanja konfliktnih stanja

identificirali su dva opća procesa: integrativni i distributivni koji obično vode prema

različitih konačnim ishodima. Pojam „integrativni“ odnosi se na okupljanje ili

ujedinjavanje u jedinstvenu cjelinu, kombiniranje radi stvaranja veće

jedinice/vrijednosti. Integrativno pregovaranje, kasnije nazvano „win-win“ pristupom,

odnosi se na proces diskusije putem koje se dolazi do sporazuma, koji zadovoljava

ciljeve obje strane. Sudionici pregovora koriste kooperativne taktike kako bi ostvarili

„win-win“ rezultate.

Distributivno pregovaranje obično na konkurentski način dijeli raspoložive

resurse. Nekooperativne ili taktike nadmetanja mogu, i obično dovode, do „win-lose“

ishoda, u kojem jedna strana ostvaruje svoje ciljeve na račun druge strane koja

neminovno gubi.

Osnovna razlika između ovih dvaju pristupa proizlazi iz nastojanja da se

„poveća kolač u integrativnom pristupu, za razliku od distributivnog pristupa u kojem se

osnovna bitka vodi u smjeru povećanja vlastitog komada postojećeg kolača“

(Tomašević Lišanin, 2004: 146.).

6

Razlika između integrativnog i distributivnog pristupa procesu pregovaranja

prikazana je u Tablici 1.

Tablica 1: Distributivni i integrativni pristup pregovaranju

Konkurentsko/distributivno

„Tvrda igra“

Suradničko/kreativno

„Poštena igra

Oštro/ muški Nježno/ženski

Distributivno: analiziraj i podijeli Kreativno: integriraj i proširi

Igraj igru u kojoj dobivaš sve što drugi izgubi

(4-2-2=0)

Povećaj kolač

(2+2=5)

Cjenkaj se oko svake stavke Pregovaraj oko cijelog paketa

Inzistiraj na pozicijama Istraži interese

Nadvladaj Misli i na druge

Izvor: Tomašević Lišanin ,2004: 146.

Iz tablice je jasno vidljivo kako su navedeni pristupi čiste suprotnosti. Dok

distributivni pristup zagovara „tvrdu igru“ koju karakteriziraju oštrina i borba za moć s

ciljem da drugi izgubi, integrativni predstavlja „poštenu igru“ u kojoj se misli i na

druge.

Kada se govori o vještini pregovaranja, ne misli se samo na pregovaranje "za

stolom" već i na planiranje i pripremu koju treba obaviti unaprijed te na analizu i

evaluaciju koje treba obaviti tijekom i poslije završenih pregovora. Uz navedene

aspekte, vještine pregovaranja usavršavaju se razumijevanjem i svjesnim korištenjem

okvira, koncepata, metoda, strukture, procesa pregovaranja te korištenjem povratnih

informacija kad god je to moguće, a u kontekstu određene pregovaračke situacije.

Kod pregovaranja je vrlo važno ispravno razumjeti pregovaračku situaciju i

strukturu, odrediti cilj i najbolju strategiju, odnosno taktike, pripremiti se na moguće

ishode, biti informiran o događanjima za pregovaračkim stolom te se pripremiti za razne

moguće scenarije tijekom procesa pregovaranja kako bi se kraju pregovaranja postigli

dobri rezultati.

7

Unatoč zajedničkim osnovnim karakteristikama, okvirnom procesu i načelima

koja se primjenjuju u pregovaranju, važno je shvatiti da svako pregovaranje ima

specifičnu strukturu, tijek i dinamiku te da je u skladu s time potrebno odrediti

specifičnu strategiju i taktike za uspješno vođenje pregovora. Kako bi to bio u stanju,

pregovarač mora imati što jasniju sliku situacije u kojoj se nalazi i on i druga strana u

pregovorima te jasno definirana očekivanja od pregovora.

Kako bi ishodom pregovaranja bile zadovoljne obje strane, potrebno je znati da

pregovaranje funkcionira najbolje kada strane u pregovorima mogu uočit koristi od

postizanja dogovora. Postoje različiti načini postizanja dogovora. Ukoliko jedna strana

drugoj odbija činiti ikakve ustupke i gleda isključivo vlastite interese, to u velikoj većini

slučajeva vodi do prekida pregovora. Zaključivanje dogovora moguće je kada obje

strane u pregovorima osjećaju zadovoljstvo dogovorenim.

Važno je naglasiti da se najvažnijeg čimbenika za uspješno pregovaranje – a to

je pregovarač sam – može u potpunosti kontrolirati: može mu se nametnuti kako će se

pripremiti, koji će pristup pregovaranju odabrati te koje će strategije i taktike primjeniti

pri pregovaranju. Sudionike pregovora, prijepore i pregovaračko okruženje najčešće nije

moguće kontrolirati. Na njih se može ili pokušati utjecati, ako pregovarač ima razvijena

znanja i vještine utjecanja i uvjeravanja, ili im se može prilagoditi. Stoga je potrebno

posvetiti vrijeme na usavršavanje onih znanja, vještina i sposobnosti koje su neophodne

da bi pregovarač bio još kompetentniji i uspješniji.

U procesu pregovaranja najvažnija je faza priprema. Ukoliko je pregovarač

spreman na razne moguće ishode pregovora, uvijek može na svaki ishod imati unaprijed

spremne odgovore i ponude.

8

2.2. Pojam poslovnog pregovaranja

Pregovaranje je proces koji se sastoji od identifikacije ciljeva, komunikacije,

pripreme zaključaka i prihvaćanja zaključaka. Identifikacijom ciljeva započinje se

proces pregovaranja. Ukoliko osoba zna što želi lakše je doći do cilja. Pregovaranje

započinje jasnim određivanjem ciljeva. (Petar, 2004: 83.)

Komunikacija može biti govorna (verbalna), tjelesna (neverbalna) i pisana

(slova, brojke, simboli i crteži). Izgovorene riječi pomažu sugovorniku u lakšem

razumijevanju i shvaćanju onoga što pregovarač govori i želi. Pisana komunikacija

pomaže osigurati razumljivost i trajnost govorom prenesenih informacija. Tjelesna

komunikacija pomaže pojačati razumljivost riječi, ali može i otkriti laganje ukoliko

proturiječi izrečenom. U verbalnoj komunikaciji lakše je lagati, no tjelesna

komunikacija to jasno pokazuje. (Petra, 2004: 96.)

Priprema zaključaka obuhvaća najveći dio pregovaranja. Prilagođavanje

početnih stavova završnom rješenju pokazatelj je umijeća pregovarača. Prihvaćanje

zaključaka završni je stadij pregovaranja. Ukoliko je pregovaranje bilo uspješno, obje

strane su zadovoljne i to zadovoljstvo će dovesti do novih pregovora. Ukoliko se

pregovaranje pretvorilo u nagovaranje, zadovoljna je samo jedna strana, pa ona druga

vjerojatno neće htjeti pregovarati neki drugi put. Ukoliko se pregovaranje pretvorilo u

svađu, tada do prihvaćanja zaključaka vjerojatno neće niti doći.

Prema Petru, elementi pregovaranja nazivaju se varijable. Pregovaranje zahtijeva

trgovanje varijablama. Tijekom pregovaranja prodaju se misli, stavovi i rješenja, ali se i

kupuju tuđa. O umijeću dobre trgovine ovisi zadovoljstvo, zdravlje, materijalno stanje i

sreća. Varijable su zapravo sve teme o kojima se može pregovarati.(Petar, 2004: 126.)

Kako bi se uspješno pregovaralo ne smije se na pregovore ponijeti nikakve

predrasude osim opreznosti, moraju se poznavati psihološki tipovi pregovarača, znati

utjecati na ponašanje sugovornika, odlično poznavati temu pregovaranja i dobro

komunicirati.

9

Pregovaranje u poduzećima najčešće više nije predvidiv i relativno rijetko

prisutan događaj kojim se nastoje ostvariti neke posebne poslovne ili njima usko

povezane organizacijske interese. Pregovaranje kao posebna vještina ne može se više

prepuštati ili delegirati nekolicini spretnih i iskusnih profesionalaca, kako se to

uglavnom prije činilo. Sve veći i značajniji strateški naglasci koji se stavljaju na

upravljanje odnosima s dobavljačima, integrirani pristup prodaji tvrtkinih proizvoda i

usluga, povećano oslanjanje na eksterni rast preko akvizicija i strateških saveza, učinilo

je pregovaranje bitno složenijim, dinamičnijim i s više izravnog utjecaja na ostvarenje

ukupnog poslovnog uspjeha. Sve te promjene i izazovi nude priliku za stvaranje nove

organizacijske sposobnosti. Pri tome treba uzeti u obzir da su individualni elementi

pregovaranja najvjerojatnije poznati već od prije. Bitna novina sadržana je u strateškom

i sustavnom pristupu procesima pregovaranja. Takav pristup, osim vremenu

provedenom za pregovaračkim stolom, još veću pozornost usmjerava na fazu pripreme

pregovora i fazu njihove revizije. Na taj se način uz pomoć različitih tehnika i alata

nastoji postići maksimalno moguća dodatna vrijednost svake od aktivnosti. (Tomašević

Lišanin, 2004: 148.)

Poslovno je pregovaranje više od sjedanja za stol i razmjenjivanja brojki, cijena

te raznih dogovora i ustupaka koje će dvije strane dogovoriti. Pregovaranje mora imati

cilj iza kojega stoje interesi i potrebe poduzeća, a sve to kako bi se bolje poslovalo i

ostvarivao profit. S obzirom na to, sustavno je ulaganje u stjecanje znanja i vještina

poslovnog pregovaranja vrlo važno u svim poduzećima pa su opća osposobljenost i

selektivan izbor pregovarača, koji će zastupati poduzeće u pregovorima s potencijalnim

ili postojećim poslovnim partnerom, posebno važni za uspješan ishod pregovora.

(Brezak, 2011: 153.)

Prije samog čina pregovaranja potrebno je unutar tvrtke, bila ona mala ili velika,

tj. mali dobavljač ili veliki trgovački lanac, odrediti koji je cilj i što se želi postići ili

dobiti, a što je poduzeće spremno dati. Naravno, bilo bi lako kada bi se sve to znalo

unaprijed, jer tada pregovaranja kao vještine ne bi ni bilo. Na kraju je bitan dogovor

dviju strana, te da obje budu zadovoljne, jer su stvorile za svoju tvrtku ili za sebe neku

dodanu vrijednost ili ispregovarali bolju cijenu. Navedena dva čimbenika čine razliku u

10

pregovaračkim pristupima, kao i u utvrđivanju interesa. Pri utvrđivanju ciljeva važno je

znati koji je interes poduzeća, tj. dali je to podići cijenu, ostvariti dodanu vrijednost i

veću razliku u cijeni. (Brezak, 2011.: 156.).

Kada se odrede ciljevi i interesi potencijalnog dobavljača, važno je pokušati

razmisliti koji su ciljevi i interesi partnera s druge strane stola. Teško je odrediti interese

i ciljeve suprotne strane, stoga je potrebna kvalitetna priprema, a to je moguće napraviti

i tijekom sastanka. Pri samoj pripremi za pregovaranje bitno je iscrtati put do dogovora.

Pri tome je od pomoći pet elemenata koji moraju postojati kako bi se zaključio ugovor

na zadovoljstvo obiju strana. Osim već spomenutih interesa, tu su još opcije, standardi,

alternative i ponuda. (Brezak, 2011. 157.)

Opcije ne znače imati opcije izlaza ako se ne postigne dogovor, nego u ovome

smislu, dobri pregovarači pokušavaju povećati obujam posla te otvaraju nove moguće

opcije proširenja ugovora, ponude, itd. Pregovarači koriste razne opcije pri

pregovorima. Standardi pregovora su jedini način da se zatvore dogovorene opcije.

Kada je opseg posla proširen opcijama, ostaje pitanje kako podijeliti prošireno. Tada se

pregovarači okrenu standardima koji već postoje, zakonu, primjerima već odrađenih

poslova, odnosno sličnoj situaciji i načinu na koji je ona bila riješena. (Brezak, 2011.:

157.)

Svrha poslovnog pregovaranja je postići nešto bolje za tvrtku od postojećeg.

Pronaći i odrediti najbolju alternativu pretpostavljenom sporazumu jedino je što može

zaštititi pregovarače i tvrtku od prihvaćanja nepovoljnih uvjeta. Najjednostavnije

rečeno, potrebno je imati opcije. Kada se traže alternative pretpostavljenomu sporazumu

(NAPS), obično se primjenjuju tri koraka, a to su napraviti listu koraka koji će se

provesti ako dogovor nije postignut, poboljšati neke od ideja koje nisu bile ostvarive u

ostvarive te odabrati najbolju alternativu. ( Fisher, Ury, 1993: 103.).

Kada se jednom odredi NAPS, pregovarač mora uspoređivati trenutačne

pregovore sa svojim alternativama, a njegovo je samopouzdanje veće kada zna da ima

bolje alternative. Jednom kada se odredi najbolja alternativa pretpostavljenom

11

sporazumu, potrebno je zapitati se je li uopće potrebno pregovarati ili je alternativna

opcija bolja.

Pregovori se vode između dviju suprotstavljenih strana da bi se postigli

zajednički ciljevi. Ukoliko je alternativna opcija bolja za oboje, pregovore nije potrebno

niti započinjati.

2.3. Faze procesa pregovaranja

Prva, i po mišljenju mnogih teoretičara i praktičara, najvažnija faza svakoga

pregovaračkog procesa jest priprema i planiranje pregovora. Ovoj fazi obično se

pripisuje 70 do 90% uspjeha u pregovaranju. Osnovni je zadatak ove faze utvrditi i

proučiti raspoložive izvore informacija i temeljem njih propitati i ustanoviti vlastite

potrebe, želje i mogućnosti te ih što je moguće bolje procijeniti za poslovnog partnera s

kojim se pregovara. U ovoj fazi treba uzeti u obzir ne samo organizacijske potrebe već i

individualna obilježja i potrebe osoba koje će sudjelovati u pregovorima. Za bolje

razumijevanje motivatora koji će svakako imati značajan utjecaj na pregovaračko

ponašanje suprotne strane korisno je razmotriti različite vrste potreba prema nekoj od

poznatih klasifikacija. Jedna od najčešće korištenih zasigurno je ona A. Maslowa, koja

predstavlja ljestvicu prioriteta u zadovoljenju od osnovnih, fizioloških pa sve do potreba

za samoostvarenjem i estetikom. Svaka od ovih razina potreba može i treba biti

razmatrana od obje strane sudionika u pregovorima. Pri tome ne treba zaboraviti da iako

pregovarači najčešće nastupaju u ime svojih organizacija i pokušavaju prije svega

ostvariti određene organizacijske ciljeve i potrebe, svaki od njih u pregovore ulazi kao

osoba i jedinka sa svojim vlastitim individualnim potrebama. U dobroj analizi potreba

jedne i druge strane leži zapravo sposobnost pronalaska „win-win“ rješenja, tj. onih koja

će maksimalno zadovoljiti i jednu i drugu stranu i to bez obzira što se u pregovore ušlo

upravo zbog postojanja nesuglasica ili konfliktnih interesa. Različitost stvarnih potreba i

gledišta vezano uz prioritete njihova zadovoljenja upravo je to što omogućuje „win-

win“ ishode i u najtežim okolnostima, ukoliko se obje strane oko njih doista potrude.

12

Tablica 2. prikazuje proces pregovaranja.

Tablica 2: Proces pregovaranja

Izvor: Baguley, P., 2003: 82.

Prije odlaska na pregovore potrebno je ustanoviti i što se želi ili može ustupiti

odnosno dati za ono što se treba i od pregovora očekuje. Osim ovako utvrđenih

polaznih, maksimalnih, minimalnih i ciljanih pozicija potrebno je predvidjeti i stavke

koje bi mogle biti ključne ili problematične na putu do sporazuma. Potrebno je

razmotriti i predvidjeti različite scenarije i alternativne prihvatljive pozitivne ishode. U

kolaborativnom odnosno „win-win“ pristupu pregovorima pripreme će obuhvaćati i

mnogo naizgled sporednih pitanja poput utvrđivanja mjesta pregovora, određivanja

podjednakog broja članova pregovaračkoga tima, brige o ambijentu i rasporedu

pregovarača, okrjepi i stankama za odmor, a sve u cilju stvaranja poticajnog i što

ugodnijeg ozračja za sve uključene strane. U suprotnom, „win-lose“ pristupu obično se

u sklopu priprema razmišlja i dogovara o različitim zamkama, načinima izražavanja

moći te brojnim raspoloživim manipulativnim tehnikama pomoću kojih će se ostvariti

13

pritisak i dominacija nad drugom stranom. Takav pristup ne doprinosi izgradnji

povjerenja i njegovanju dugoročnih odnosa.

Druga faza u pregovaranju je sama pregovaračka sesija odnosno susret u kojem

se nastoji postići sporazum. Već na samom početku susreta potrebno je učiniti sve da se

umanje eventualne tenzije te izraziti namjeru i želju za uspješnim ishodom pregovara za

sve uključene strane. Pregovarački proces sastoji se od nekoliko elemenata, a to su

usklađivanja i potvrđivanja dnevnog reda odnosno iznošenja stavki o kojima će se

razgovarati, ukoliko to nije obavljeno već ranije. Nakon toga pregovaračke strane iznose

svoja viđenja stanja temeljem kojih bi se trebale izlučiti ili barem nazrijeti stvarne

potrebe i polazne pozicije svake od strana“ (Tomašević Lišanin, 2004.: 151).

Sljedeći korak su konkretni prijedlozi te rasprava o razlikama u stajalištima,

iznošenje argumenata, razmatranje mogućih povoljnih rješenja, ustupaka i stavaka o

kojima se može razgovarati kao o predmetu moguće razmjene te u konačnici rasprava

oko uvjeta razmjene. Prilikom rasprave potrebno je paziti da za ustupke dobije uvijek

ono što je približno vrijednosti zauzvrat i da se ne pristaje na ono što ne odgovara ili na

što se u opuštenijim okolnostima nikada ne bi pristalo. U suprotnom, može se dogoditi

da se iz pregovora izađe u nepovoljnijoj situaciji negoli što je bila prije njih.

(Tomašević Lišanin, 2004: 152.)

Vrlo važna komponenta svakoga pregovaračkog susreta jest uspješna

komunikacija koja omogućuje bolje razumijevanje potreba i strategija druge strane te

otvara prostore za razmjenu mišljenja i pronalaske novih kreativnih obostrano

prihvatljivih rješenja. Često je najvažniji element komunikacijskog procesa aktivno

slušanje i pravilno interpretiranje onoga što je izrečeno, postavljanje pitanja te opažanje

neverbalnih signala koji pomažu u detektiranju stvarnog emotivnog i psihičkog stanja

osoba s kojima se razgovara. Neverbalni signali odaju i ono što osoba eventualno misli,

ali ne želi ili ne može glasno izreći zbog nekih razloga. Jednako tako i govor tijela koji

se teško može kontrolirati, jer se najčešće radi o nesvjesnim pokretima i izrazima,

upućuje na to govori li naš sugovornik istinu ili se pretvara. (Tomašević Lišanin, 2004.:

152.)

14

U kolaborativnom pristupu pregovaranja partneri se trude izbjegavati riječi i

postupke koji bi eventualno doveli do eskaliranja konflikta ili izražavanja vlastite

nadmoći budući da to ne doprinosi pozitivnom ozračju i povjerenju potrebnom u

pronalasku povoljnih rješenja za obje strane. Ukoliko zbog žestine argumenata i dođe

do napetosti i erupcije emocija, potrebno je učiniti sve da se stanje smiri i pregovori

ponovno poprime „win-win“ perspektivu. Za kolaborativno pregovaranje je važno da

ga obje strane žele, no ukoliko se to ipak ne dogodi, potrebno je biti svjestan

manipulativnih tehnika kojima se suprotna strana koristi ili pokušava koristiti.

Vješt i dobro pripremljen pregovarač relativno će ih lako raspoznati i prihvatiti

kao takve te neće dozvoliti da mu to uzdrma samopouzdanje, što je najčešće i konačna

namjera onih koji se koriste takvim trikovima. U konačnici, ukoliko suprotna strana i

dalje ustraje na korištenju pritisaka, neprovjerenih informacija i slabih argumenata,

takve je taktike moguće i javno diskreditirati, no uvijek nastojeći sačuvati koliko je to

moguće obraz i osobni integritet pregovarača te pružajući novu šansu za skretanje

pregovora u kolaborativno ozračje.

Dobra prethodna priprema te jasno poznavanje minimalnih ciljeva koje se

pregovorima žele postići, odnosno svijest o najboljoj alternativi pretpostavljenom

sporazumu, pomažu i da se zbog mogućih velikih pritisaka pregovori ne okončaju na

način i s rezultatima radi kojih će se kasnije žaliti. Ponekad je bolje na vrijeme izaći iz

pregovora negoli prihvatiti krajnje nepovoljna rješenja koja k tome još možda i

dugoročno obvezuju.

2.4. Pristupi pregovaranju

Pregovori se uglavnom vode između profesionalnih pregovarača koji djeluju u

ime neke organizacije ili skupine. Za razliku od medijacije i arbitraže, pregovori su

direktni, dok su u medijaciji i arbitraži uvjetovati trećom stranom. U medijaciji je uloga

treće strane da bude savjetodavna, u arbitraži su obje strane ovlastile arbitera za

donošenje odluka. (Petar, 2004: 141.)

15

Na brojne je načine moguće podijeliti pregovaranje na osnovne djelove kako bi

ih bolje razumijeli. Dijeli se na četiri elementa, a to su strategija, proces, oruđe i

taktika. Strategija obuhvaća moguće načine pristupa pregovaranju. Procesi i oruđa su

koraci koje se poduzimaju u pripremi i pregovorima s drugom stranom. Taktika

uključuje detaljnije planove, djelovanja i odgovore na djelovanja druge strane. Neki

pregovorima dodaju i uvjerevanje i utjecaj, tvrdeći da su oni postali temeljni dio

pregovaračkih uspjeha te je važno i njih spomenuti

Vještiji pregovarači mogu koristiti različite taktike, od pregovaračke hipnoze ili

jasnog izlaganja zahtijeva i postavljanja preduvjeta do tehnika varanja poput selektivnog

iznošenja informacija, „divide et impera1“ taktike ili prijetnji, ultimatuma ili čak

fizičkih načina prisile (koje su prije bile česte u diplomaciji - i to doslovno, a zadržali su

se u menadžmentu, pa se sastanci koji trebaju biti kratki održavaju u hladnim

prostorijama, ne poslužuje se piće i hrana...).

Još jedna taktika pregovaranja je dobar dečko/loš dečko,a sastoji se od dva

pregovarača tj. lošeg, koji glumi da je ljut, vrijeđa i prijeti, a drugi glumi da je brižan i

da razumije. Dobar pregovarač krivi lošeg za sve poteškoće dok pokušava dobiti

priznanje i dogovor od suprotne stranke.

U odvjetničkom pristupu, vješt pregovarač djeluje kao odvjetnik jedne stranke u

pregovorima i pokušava izboriti što bolji ishod za tu stranu. U procesu pregovaranja,

pregovarač pokušava odrediti najniži ishod koje su stranke spremne prihvatiti, i onda

tome prilagodi svoje zahtjeve. Uspješan pregovarač u odvjetničkom pristupu je onaj

koji može izboriti što uspješnije zahtijeve svoje stranke, ali bez da se suprotna stranka

povuče iz pregovora.

Tradicionalno pregovaranje se ponekad naziva i win-lose zbog pretpostavke da

dobitak jedne strane znači i gubitak druge. Ovo je jedino točno za pregovore oko

jednom pitanja, poput pitanja cijene u cjenkanju.

1 Lat. podijeli i vladaj

16

Tijekom prve polovice dvadesetog stoljeća, akademici, kao što je Mary Parker

Follett, su razvili mišljenje da se sporazum često može postići tako da niti jedna strana

ne gleda točku polazišta, već svoje krajnje (temeljne) interese i zahtjeve kako bi postigli

odluku koja bi bila povoljna za obje strane. Šezdesetih godina prošlog stoljeća Gerard I.

Nierenberg je prepoznao ulogu pregovora u rješavanju zapreka, kako u osobnom životu,

tako i u poslovnom svijetu. Objavio je knjigu „The Art of Negotiating“, gdje tvrdi da

osobni stavovi i razmišljanja pregovarača određuju putanju kojom pregovori idu.

Njegov „svatko pobjeđuje“ pristup, koji osigurava dobitak objema stranama, donosi

više uspješnih ishoda od standardnog „pobjednik uzima sve“ pristupa.

Sedamdesetih godina prošlog stoljeća istraživači su počeli razvijati „win - win“

pristup pregovorima. Preuzet iz „Economic Game Theory“, „win - win“ pristup je

usvojen od strane sjevernoameričkih stručnjaka za pregovore i dobio značenje

„pregovora po principima“. „Getting to YES“, knjiga Rogera Fishera i Williama Uryja,

objavljena kao dio Harvardskog projekta o pregovorima, u kojoj autori navode da se

„pregovori po principima“ katkada nazivaju i cjenkanje/pogađanje s obostranim

dobitima. Teorija o obostranim dobitima je uspješno primjenjena i u okolišnim

situacijama (Lawrence Susskind i Adil Najam) kao i u poslovnim relacijama (odnosi

uprave i radničkog sindikata), gdje je uočeno da se pregovori mogu smatrati i načinom

rješavanja problema.

Ukoliko se se razmatra veći broj pitanja, ono po čemu se strane koje sudjeluju u

rapravi razlikuju, čine „WIN – WIN“ pregovore mogućima. U poslovnim pregovorima,

naprimjer, sindikat će smatrati osiguranjem važnijim od povišica. Ako uprava zastupa

drugačije mišljenje, donijet će odluku koja će biti povoljna za obje strane. Takvi

pregovori dakle, nisu igra u kojoj samo jedna strana pobjeđuje.

Velik je broj onih koji su pridonijeli na ovom polju pregovora, a uključuju Holly

Schroth (Sveučilište u Berkleyju), Gerard E. Watzke (Tulansko sveučilište), Sara Cobb

(George Mason sveučilište), Len Riskin (University of Missouri), Howard Raiffa

(Harvard), Robert McKersie and Lawrence Susskind (MIT), and Adil Najam and

Jeswald Salacuse.

17

Možda najčešća usporedba u pregovoračkim krugovima je tzv. svađa zbog

naranče. Najjednostavije bi bilo izrezati naranču na pola da svaka strana dobije jednak

dio. Međutim, kada pregovarači počnu izmijenjivat informacije, bolje rješenje izađe na

vidjelo. Pregovarači shvate da jedna strana želi napraviti sok, a druga marmeladu, pa u

skladu s tim, prvo jedan iscijedi naranču, a drugi uzme ostatak i napravi marmeladu. U

školama menadžmenta se mnogo raspravlja o kreativnosti u ekonomiji, nude se tečajevi

kreativnosti. Kreativnost je jedan od razloga zbog čega je japansko društvo tako

napredno, unatoč manjku resursa i izoliranosti.

Naime, iako je japansko društvo imalo svoje zapreke kreativnosti, hijerarhiju i

dobrobit kolektiva, razvili su stil pregovaranja, kojeg su Hernandez i Graham (2008.)

saželi u 10 točaka:

1. Prihvaćati samo kreativne ideje.

2. Razumijeti kulture, posebno vlastitu.

3. Iskoristiti kulturološke razlike, a ne im se prilagođavati.

4. Prikupljati podatke i informacije s terena.

5. Dizajnirati proces sastanka i protok informacija

6. Raditi na međusobnoj vezi.

7. Uvjeravati s pitanjima i tražiti informacije i razumijevanje.

8. Ne raditi ustupke do kraja.

9. Koristi tehnike kreativnosti.

10. Nastaviti s kreativnošću i nakon pregovora.

Osim toga, u kreativnom se pristupu predlaže međusobni brainstorm2, neformalno

druženje te naglašava prihvaćanje isključivo alternativnih i kreativnih rješenja.

Prema mišljenju nekih pregovarača, postoji 5 osnovnih stilova kojima neka

osoba naginje za vrijeme pregovora, što ovisi o situaciji i interesu ostalih strana. Načini

promjene stilova su prilagođavanje, izbjegavanje, surađivanje, natjecanje i kompromis.

2 Eng. Oluja mozgova

18

Osobe koje koriste stil prilagođavanja vole rješavati probleme i stalo im je do

odnosa među ljudima. Osjetljivi su na emocije, jezik tijela i verbalne signale. Ovakvi

pojedinci se mogu osjećati iskorištenima kada u pregovorima druge stranke ne daju

toliku pažnju odnosu i međusobnoj vezi. Osobe koje ne vole pregovarati i ne rade to

osim ako su prisiljene koriste stil izbjegavanja. Kada pregovaraju, nastoje izbjegavati

sukobe. Ipak, mogu biti smatrani kao dobri taktičari i diplomati. Surađivanje koriste

osobe koje vole surađivati i tražiti kreativna rješenja. Dobri su prepoznavanju briga i

interesa drugih strana; ali ipak mogu stvoriti probleme pretvarajući jednostavne

probleme u složene.

Osobe koje uživaju u pregovaranju jer im pruža priliku da nešto dobiju

pribjegavaju stilu natjecanja. To su pojedinci sa snažnim osjećajem za pregovore i često

su vrlo dobri stratezi. Oni dominiraju u pregovorima, ali često zanemaruju onu osobnu,

ljudsku razinu. Osobe koje žele brzo se dogovoriti tražeći poštenje, pravednost i

jednakost za sve uključene stranke okreću se stilu kompromisa. Mogu biti korisni kada

je malo vremena za rješavanje problema, ali, često žure u samom procesu i prelako čine

ustupke.

Unatoč raznim pristupima pregovaranju svi imaju isti konačni cilj, a to je

postizanje zajedničkog rješenja. Ukoliko se pri postizanju zajedničkog rješenja dvije

strane pregovaračke strane ne mogu usuglasiti, primjenjuju se razne strategije i taktike

pregovaranja.

2.5. Strategije i taktike pregovaranja

Strategija pregovaranja je angažiranje na ukupnom približavanju koje ima dobru

šansu za postizanje ciljeva pregovarača.

19

Četiri osnovne strategije pregovaranja po Fisheru i Ury-u su razdvajanje ljudi od

problema, fokus na interese, a ne na stavove, pronalaženje opcija od zajedničke koristi i

inzistiranje na objektivnim kriterijima.

Kod razdvajanja ljudi od problema svaka strana mora shvatiti gledište druge

strane i razinu emocija kojim se to gledište podržava. Fokus bi trebao biti prije na

interesima druge strane nego na njihovim osobnim razlikama. Aktivno slušanje

suprotnih argumenata povećava šanse za dostizanje zadovoljavajućih rješenja.

Stajalište fokusa na interese, a ne stavove omogućava pregovaračima

pronalaženje međusobno prihvatljivih sredstava postizanja zajedničkih interesa.

Pronalaženje opcija od zajedničke koristi znači istraživanje radi “većeg kolača”,

umjesto raspravljanja o “veličini svakog komada”. Traženje opcija koje pružaju

obostranu korist pomaže identificiranje zajedničkog interesa.

Inzistiranje na objektivnim kriterijima znači da dogovor treba odražavati

objektivan kriterij, nezavisno od stavova druge strane. Ovaj pristup izbjegava situaciju u

kojoj jedna strana mora popustiti pred stavovima druge strane. Umjesto toga, obje

strane popuštaju pred pravednim rješenjem zasnovanim na kriteriju koji su prihvatile

obje strane.

Pregovarači pri pregovaranju koriste brojne taktike. Taktike pregovaranja su

manevri koje treba poduzeti u određenim fazama procesa pregovaranja. Fisher i Ury su

ponudili savjete za taktiku koja je u skladu sa strategijom principijelnog pregovaranja.

Ukoliko je druga strana znatno snažnija, najbolja poznata taktika je tzv. BATNA (Best

Alternative to a Negotiated Agreement) ili najbolja alternativa za pregovarački

sporazum. Poznavanje najbolje alternative za pregovarački sporazum štiti organizaciju

od pritiska prihvaćanja nepovoljnih uvjeta jačeg protivnika.

20

Svaka faza pregovaranja nosi određenu strategiju. Ukoliko u posljednjoj fazi

pregovora nije postignut zajednički cilj jer je druga strana snažnija može se koristiti

najbolja alternativa za pregovarački sporazum koja štiti slabiju stranu pregovora.

2.6. Pregovaračka moć

Pregovaračka moć je ključni čimbenik svih pregovora. O njoj ovisi na kakvi

konačni rezultati se mogu očekivati i s kojim ih se pravom može potraživati.

Pregovaračka moć u određenim pregovorima određena je relevantnim činjeničnim

stanjem, veličinom, financijskom snagom, raspoloživošću drugih važnih resursa,

ugledom ili imidžom koji se uživa ali i tako definirana moć je zapravo relativna. Osim

apsolutnih mjerila za pregovore je važan omjer snaga, pa tako i pregovaračka moć ili

sposobnost da se kontrolira tijek i ishode procesa ovisi u velikoj mjeri o drugoj strani i

njenoj snazi. Zato je značajna upravo razlika između osobne pregovaračke moći i

pregovaračke moći druge strane. Tu razliku ili međusobni odnos snaga neki nazivaju još

i „pregovaračkom polugom“, jednako kao što u financijama postoji „financijska

poluga“. Uz pomoć takve poluge može se ostvariti mnogo više nego bez nje. Kako bi

sve bilo složenije, pregovaračka moć i sposobnost da je se upotrijebi za vlastite interese,

velikim je dijelom samo percepcija stvarnosti. Najčešće je tvtka u pregovorima jaka

onoliko koliko misli da jest, ili kako sama sebe percipira u odnosu prema tome kako je

percipira druga strana. Bez obzira na veličinu ili financijsku snagu, u pregovorima je

slabiji onaj tko drugu stranu treba više, odnosno onaj tko drugu stranu treba više,

odnosno onaj tko nema alternativu. Najvažniji izvori pregovaračke moći rezervne opcije

ili „tko koga više treba“ - u pregovaranju je uvijek slabiji onaj kome je više stalo da se

dogovori određeni posao. Zato raspolaganje drugim mogućnostima ili rezervnim

opcijama povećava pregovaračku snagu. Boljim pripremama i temeljitijim

prikupljanjem informacija lakše će se identificirati vlastite rezerve, a ako ih na prvi

pogled nema, treba ih „stvoriti“ jer će to ojačati obostranu percepciju pregovaračke

moći.

21

Jačanje vlastite pregovaračke moći moguće je ostvariti kroz nekoliko koraka.

Potrebno je razviti bolje alternative kako bi se manje ovisilo o dotičnom poslu ili

sporazumu. Obuzdati vlastiti ego,otkriti što je važno drugoj strani i uspostaviti kontrolu

nad tim također je značajno u procesu pregovaranja. Potrebno je podržati pozitivnu

atmosferu i biti spremni na mali usutpak ili uslugu, pokazati drugoj strani što bi mogla

izgubiti, uključiti u proces osobe koje mogu pridonijeti vlastitom željenom ishodu,

slušati, pronaći saveznika, smanjiti vlastitu vremensku stisku, a povećati je drugoj strani

te se prijetnjom koristiti kao posljednjim utočištem.

Moć koju netko ima u odnosu na nekog drugog, govori o nečem objektivnom. U

pregovaračkim situacijama u kojima jedna strana kontrolira drugu stranu, do izražaja

dolazi jedan ili više objektivnih faktora. Ova vrsta moći je "statičnog" tipa i onaj tko je

ima u prednosti je u odnosu na drugu stranu samom tom činjenicom.

Moć legitimiteta ima svatko tko ima neku značajnu titulu ili poziciju unutar

društvene zajednice ili neke organizacije/kompanije te s te pozicije može manifestirati

moć/utjecaj na druge. Takva osoba osoba ne samo da je utjecajna u svom užem radnom

okruženju ili u određenoj organizaciji, gdje je, naravno, utjecaj najsnažniji, već

percepcija takve legitimne moći djeluje i na druge ljude.

Moć legitimiteta može se koristiti na više načina. U pregovaranje se može uvesti

osoba koja kod suprotne strane ili kod drugih uključenih u spor ima kredibilitet na

temelju snage legitimiteta pa tako može utjecati na donošenje važne odluke. Ukoliko se

želi impresionirati osobe sa suprotne pregovaračke strane ili steći prevagu nad

suprotnom stranom u pregovore se može uvesti osoba s tom snagom. Pripisujući

nekome sa suprotne pregovaračke strane veliku legitimnu snagu, koju ona ustvari nema,

podilazi im se imajući na umu ljudsku potrebu za važnošću, kako bi se dobili znatni

ustupci.

Moć nagrade koristi se kao sredstvo manipulacije. Ukoliko jedna strana vjeruje da

može biti nagrađena, druga strana ima moć utjecati na nju. Moć nagrade često ide ruku

pod ruku sa moći legitimiteta i to je evidentno naglašeno u organizacijskom kontekstu,

gdje su obje strane u relacijskom odnosu nadređenog i podređenog. U onom što se nudi

mora se prepoznati vrijednost nagrade koja se može, ali i ne mora dodijeliti.

22

Moć nagrade izvan organizacijskog konteksta mora biti percipirana kao takva da bi

se uistinu mogla smatrati moći. Isto tako, ako druga strana u pregovaranju nagradi, treba

znati da joj je namjera utjecati na sugovornika, odnosno "pritisnuti" ga kako bi joj se

dao određeni ustupak.

Moć kazne suprotna je moći nagrade. Ako se drugu stranu može uvjeriti da joj se

može nešto oduzeti, kazniti je ili je na neki drugi način spriječiti u postizanju nečega,

tada se raspolaže snagom kazne. Svim formama kazne zajedničko je da kod druge

strane izazivaju dozu većeg ili manjeg straha. Prijetnja kaznom može imati veliku snagu

i može biti ključna u postizanju uspjeha u pregovaranju, ali može biti i kratkog daha u

postignutom efektu, jer kada se prijetnja jednom realizira, ona kao takva nestaje.

Moć koja proizlazi iz nečije ekspertize jedna je od najprihvaćenijih, čak i kada je

osoba nižeg ranga od sugovornika. Ekspertiza se može odnositi na razna tehnička,

administrativna ili neka osobna područja. Što je teže steći znanja u tom području ili

pronaći drugog eksperta, to je veća moć ekspertize kao snage u pregovaranju. Strane u

pregovaranju često dovode nekoga tko raspolaže određenom ekspertizom kako bi stekle

prednost, jer se argumentima eksperta u određenom području teško suprotstaviti. U tom

slučaju treba se konzultirati sa svojim ekspertom.

Moć karizme često se smatra jednom od najsnažnijih u pregovaranju. U

međunarodne pregovore vlade često uključuju osobe koje su profesionalni pregovarači i

koje imaju osobni integritet i snažnu reputaciju, kako bi stekle povjerenje druge strane.

Karizma je neka vrsta magnetske osobnosti koju imaju neki političari te ljudi iz svijeta

zabave, sporta i poslovnog svijeta, i takvima su percipirane kako od svojih najbližih

suradnika tako i od šire javnosti. Očigledno je da takve osobe imaju veliku snagu/moć

utjecanja na one koji ih "obožavaju".

Konzistentno ponašanje neke osobe, čak i ako se ne slaže s tom osobom, kod većine

izaziva poštovanje prema njoj, što joj daje moć poštovanja. Kad neka osoba donosi

konzistentne odluke i ustraje na svojim stajalištima to može biti jedan od najsnažniji

faktora utjecanja na drugu stranu. Time pokazuje da ima konzistentan set vrijednosti, da

vjeruje u nešto i da ima hrabrosti ostati uz te vrijednosti, čak i kada okolnosti postanu

zategnute.

23

2.7. Hrvatska poslovna praksa vezana uz pregovaranje

Iako u svijetu postoje na stotine djela koja se bave praktičnim aspektima

pregovaranja, u Hrvatskoj je moguće pronaći tek nekoliko naslova domaćih autora.

Znanstvenih radova temeljenih na empirijskom istraživanju gotovo da i nema. Jedan od

mogućih razloga nedovoljne pozornosti akademske javnosti vjerojatno leži i u činjenici

da se pregovaranje sve donedavno smatralo isključivo poslovnom ili diplomatskom

vještinom koja se pripisuje posebno sposobnim i nadarenim pojedincima ili ljudima s

velikim poslovnim ili političkim iskustvom. Kao, takvo pregovaranje se, smatraju

mnogi, ne može naučiti iz knjiga. Da je ovakav pristup pogrešan, pokazuju iskustva i

nalazi eksperata iz razvijenoga svijeta koji su sustavnim proučavanjem uspješne

pregovaračke prakse uspjeli identificirati osnovne faze i sastavne elemente

pregovaračkog procesa. Takve elemente moguće je spoznati i usvojiti temeljem

pažljivog proučavanja literature te njihovim prakticiranjem u stvarnim životnim

okolnostima povećati šanse uspješnog ishoda.

Svako pregovaranje je događaj za sebe pa zbog svoje unikatnosti traži i

odgovarajuće prilagodbe na mjestu događaja. Pregovarački proces je najčešće

univerzalan i gotovo uvijek sadrži osnovne faze za koje se u velikoj mjeri može

unaprijed pripremiti. Dobra priprema doprinosi sigurnosti i samopouzdanju te boljem

snalaženju pri potrebi donošenja odluka pod raznovrsnim pritiscima svojstvenim

pregovaranju. No iskustvo akumulirano u prethodnim pregovorima značajno pomaže u

predviđanju onoga što se u pregovorima stvarno može dogoditi i kakvi se sve ishodi

mogu očekivati.

Iako se najčešće veže uz poslove kupnje i prodaje u zemlji i inozemstvu

pregovaranje je kao cijenjena poslovna vještina prisutno i priznato u hrvatskim

poduzećima. Kupoprodaja predstavlja ishodište pregovaranja kao poslovnog procesa.

Razvijanjem suvremenog upravljanja i prelaskom uskih granica pojedine organizacije

umrežavanjem, pregovaranje postaje sastavnim dijelom različitih poslovnih aktivnosti –

24

od najnižih razina upravljanja članovima istog suradničkog tima pa sve do

predsjedničkog ureda i dalje k dogovaranju strateških akvizicija i partnerstava. Ovi

složeniji i zahtjevniji vidovi pregovaranja sa znatnim dugoročnim posljedicama sve

češće postaju imperativ i važan element domaće poslovne prakse.(Tomašević Lišanin,

2004: 154.)

Deregulacija različitih dijelova bivšeg javnog sektora i privatizacija poduzeća s

početka 90-ih godina i nadalje, pojačala je potrebu za pregovaranjem prilikom

raspisivanja javnih natječaja i traženja kupaca. Neki od pregovora trajali su više

mjeseci, no ima i onih u kojima nije postignut pozitivan ishod i po nekoliko godina.

Mnogi već gotovo zaključeni sporazumi završavaju kasnije neuspjehom odnosno

odustajanjem od pregovora ili nepoštovanjem dogovorenog.

Liberalizacija trgovine i dolasci trgovačkih lanaca nameću bitno drukčiji način

poslovanja s dobavljačima na temelju često puta vrlo striktnog i detaljno propisanog

načina postupanja u postupcima nabave uključujući i sofisticirane metode i taktike

pregovaranja. Sukladno percepciji sudionika na drugoj strani ponekad se koriste i

izrazito manipulativni pristupi temeljeni na odnosu snaga moći koja je rijetko na strani

domaćih proizvođača i ponuđača.

Edukacija o pregovaranju, iako često puta smatrana nužnom, rijetko se provodi u

hrvatskim poduzećima. Razlozi koji se često navode kao isprika jesu financijske

poteškoće ili nerazumijevanje viših upravljačkih razina koje još ne raspoznaju potrebu

za organizacijskim promjenama ili pak više vjeruju u vlastito iskustvo negoli znanje iz

knjiga ili isporučeno od vanjskih konzultanata.

Dok u inozemstvu gotovo u svakoj zemlji postoje institucije i istraživački instituti

specijalizirani za pregovaranje, u RH se spomenute edukativne aktivnosti prepuštaju

inicijativi nekoliko poduzetnih pojedinaca koji obavljaju relativno kratke i najčešće

jednokratne pregovaračke programe. Fakulteti i druge visokoobrazovne institucije u

Hrvatskoj rijetko u svojim nastavnim planovima i programima pokrivaju ovo izazovno i

nadasve korisno poslovno područje. Poduzeća, najčešće veliki i dobrostojeći sustavi,

koja pridaju značajnu pozornost razvoju ovih vještina, najčešće nemaju i sofisticirane

sustave koji bi kontinuirano podržavali i unapređivali ovu poslovnu aktivnost širom

25

organizacije. Nešto bolje stanje je u ispostavama međunarodnih i multinacionalnih

organizacija.

S obzirom na relativnu nerazvijenost ovoga područja, kako u teoriji tako i u

suvremenoj poslovnoj praksi, rijetko se koriste odgovarajuća i prikladna mjerila

uspješnosti i korigiranja procesa na organizacijskoj razini. Kao što nema pouzdanih

izvora o pregovaračkim modelima hrvatskih poduzeća u domaćem poslovanju, nema

niti reprezentativnih istraživanja vezanih uz međunarodno djelovanje. Ipak, iako rijetko

i neizravnim putovima, moguće je naići na pojedine analize pregovaračkog ponašanja

poslovnih ljudi iz ovoga dijela Europe. Takvi materijali nastali sabiranjem pojedinačnih

iskustava obično se koriste kao upute strancima koji posluju s partnerima iz naše zemlje

i okolnih zemalja.

Ovo i ne čudi s obzirom da se radi o specifičnostima naše kulture i o vrijednostima

koje se relativno sporo mijenjaju. To se prvenstveno odnosi na relativno opušteno

poimanje vremena kao poslovnog i osobnog resursa te važnost koja se stavlja na dobre

međuljudske odnose čak i onda kada bi racionalni pristup poslu nalagao drukčiji pristup.

Još uvijek je vrlo zastupljen običaj dogovaranja poslova izvan poslovnih objekata,

relativno visoko značenje preporuka trećih osoba, davanje poklona i ugošćivanje

poslovnih partnera itd.

Jedan od aspekata poslovnog ponašanja i poimanja kulturnih i etičkih razlika

svakako je poimanje mita i korupcije. Posebice je zanimljiv onaj aspekt ovog fenomena

koji se odnosi na sklapanje i obavljanje poslova. Bez ulaska u posebne rasprave, ukazat

će se na relativno visoko mjesto koje Hrvatska zauzima prema pokazateljima Svjetske

banke ili drugih informativnih agencija, a koji se periodično objavljuju u različitim

izvješćima i bankarskim izdanjima. Jedan od njih je i tzv. indeks percipirane

korumpiranosti (CPI) koji se izračunava temeljem postojećih percepcija poslovnih ljudi,

analitičara rizika i opće javnosti. Na slično ozbiljno stanje upućuju i rezultati domaće

ankete iz 1997. godine koju u svojoj monografiji navodi Vukmir (2001).

Davanje i primanje mita, bez obzira pod kojim nazivom se skrivalo i kakvom

izlikom opravdavalo, posebno je osjetljivo pitanje. Svatko tko se upušta u takvu

poslovnu praksu izlaže se opasnosti jer to što čini nije samo neetično, nedopušteno i

26

kažnjivo nego i značajno može ugroziti reputaciju i materijalni položaj cijele tvrtke.

Utjecaj na građenje dobrih odnosa s poslovnim partnerima također može biti izrazito

nepovoljan s obzirom da se radi o bitnom narušavanju povjerenja.

Postojeća pregovaračka poslovna praksa u RH te sustavi njezina podržavanja su

neodgovarajući u nekim aspektima s obzirom na složenost i potrebe suvremenog

konkurentskog poslovanja. Ipak, iako možda ne uvijek dovoljno isticana i naglašena,

jedna činjenica svakako ide u prilog kada se razmatraju suvremene trendove i nastojanja

za izgradnjom dobrih poslovnih odnosa. Tradicija stavljanja velike relativne važnosti na

dobre odnose s poslovnim partnerima koje se nekada nazivala čak i poslovnim

prijateljstvom, mogla bi pripomoći u lakšem usvajanju i podržavanju kolaborativnog

pristupa pregovaranju, a on svakako ima prednost u suvremenom poimanju i pristupu

pregovaranju uopće.

27

3. POSLOVNO PREGOVARANJE U AGROKOR KONCERNU

Agrokor d.d. sa sjedištem u Zagrebu, Trg Dražena Petrovića 3, dioničko je

društvo osnovano u Republici Hrvatskoj. U većinskom je vlasništvu osnivača, Ivice

Todorića, koji ima udio od 91,67%. Preostali udio u vlasništvu je Europske banke za

obnovu i razvoj. Tvrtka je registrirana kao koncern za upravljanje društvima,

proizvodnju i trgovinu poljoprivrednim proizvodima. Informacije o vlasništvu i

registraciji tvrtke javno su dostupne u sudskom registru Trgovačkog suda u Zagrebu

(MB 080020970). Tvrtka je 2009. godine obilježila 20 godina postojanja.

Agrokor koncern najveća je privatna kompanija u Hrvatskoj i jedna od najjačih

kompanija u jugoistočnoj Europi s konsolidiranim prihodom od prodaje od gotovo 28

milijardi kuna i s gotovo 40.000 zaposlenika. Pored kompanija iz Hrvatske, Agrokor

koncern sastoji se i od kompanija iz regije pridruženih tijekom nekoliko proteklih

godina; iz BIH potrebno je istaknuti Ledo Čitluk, Sarajevski kiseljak i Velpro Sarajevo,

zatim Dijamant, Frikom i Idea iz Srbije, te Ledo i Fonyodi iz Mađarske.

Unutar Agrokor koncerna, kojem su primarne djelatnosti proizvodnja i

distribucija hrane i pića te maloprodaja, između ostalih posluju i Jamnica, Ledo,

Zvijezda, PIK Vrbovec, zatim Belje, kao i vodeći maloprodajni lanac Konzum.

Liderske pozicije Agrokorovih kompanija izražene su visokim tržišnim udjelima

pa Ledo tako zauzima 80% hrvatskog tržišta sladoleda, Zvijezda čvrsto drži 83% tržišta

margarina dok Jamnica dominira tržištem mineralnih i izvorskih voda u Hrvatskoj sa

82%, odnosno 58,7%. Postigavši i učvrstivši takve neupitne liderske pozicije na tržištu

Hrvatske u svim svojim glavnim djelatnostima, Agrokor je krenuo dalje prema

postizanju svog strateškog cilja tj. ostvarivanja ključne i dugoročno stabilne pozicije u

regiji.

Ključne strategijske odrednice Koncerna i u narednom razdoblju ostaju razvoj

onih djelatnosti u kojima može zadržati ili preuzeti vodeću ulogu, širenje portfelja

28

robnih marki i rast njihovih tržišnih udjela, stalno povećanje izvoza te jačanje ukupne

pozicije u regiji s ciljem izrastanja u vodeću regionalnu kompaniju.

Davne 1976. godine Ivica Todorić osnovao je privatnu kompaniju koju je 1989.

godine registrirao kao Agrokor d.d. U razdoblju od 1993. do 1994. godine odlučuje se

za ulazak u nove poslove sa vodom i pićima(Jamnica), uljima, margarinima i

majonezama (Zvijezda), maloprodajom i veleprodajom (Konzum), te sladoledima i

smrznutom hranom (Ledo). Razdoblje od 1995. do 2000. godine za Agrokor koncern

predstavlja razdoblje integracije aktiviranih poslova. U 2000. godini započinje sa

regionalnim širenjem na Bosnu i Hercegovinu preuzimanjem Leda Čitluk i Sarajevskog

kiseljaka, 2003. godine se nastavlja regionalno širenje preuzimanjem Frikoma iz Srbije,

a 2004. godine ulazi na tržište Europske unije, preuzimajući sladolede i smrznutu hranu

Baldauf te vodu i piće Fonyodi. Iste godine širi maloprodaju otvarajući Konzum

prodavaonice u Bosni i Hercegovini. Godine, 2005., u Srbiji pod svoje uzima

veleprodaju i maloprodaju IDEA te ulja i margarine, a u Hrvatskoj Belje i PIK Vrbovec.

U 2006. godini Agrokor jača svoju kapitalnu strukturu. Dolazi do promjene u strukturi

vlasništva i EBRD3 ulaže 110 milijuna eura za 8,33% udjela u Agrokoru, 2007. i 2008.

godina za Agrokor predstavljaju nastavak jačanja i širenja maloprodajne mreže diljem

regije. U 2009. godini fokusira se na „core business4“, profitabilnost i optimizaciju

kapitalne strukture. Krajem 2010. godine započinje pregovore sa Mercatorom, a ti

pregovori i nakon tri i pol godine još uvijek nisu zaključeni.

Uspješni profesionalni pregovarači slažu se kako je priprema i planiranje ključ

uspjeha u pregovorima. Uvjerljive prezentacije, vješta komunikacija, te mnoštvo drugih

vještina korištenih za vrijeme stvarnih pregovora od velike su važnosti, ali one ne mogu

zamijeniti nedostatke koji su nastali zbog slabe pripreme.

Postoje najmanje dvije razine ili stupnja pripremanja za pregovore. Jedna

uključuje pripremanje za određene pregovore, kada se želi naučiti više o drugoj strani, o

situacijama s kojom se suočava. Druga uključuje pripremanje za pregovore općenito.

3 Europska banka za obnovu i razvoj

4 Eng. Osnovna djelatnost

29

Konflikt je dio života koji neki pozdravljaju, drugima ne odgovara, ali on je neminovno

prisutan.

Može se reći da u integrativnim pregovorima postoji suradnja dok u

distributivnom pregovaranju suradnje nema. Čak i u distributivnim pregovaranjima

treba postojati minimalna razina suradnje.

Pregovarački tim Agrokor koncerna potpuno je svjesan činjenice da ne može

očekivati uspjeh ako pregovaranjem upravlja pouzdajući se samo u svoje iskustvo i

nesposobnost sugovornika. Ključ uspješnog pregovaranja je, osim znanja „zašto“

uključuje znati i „kako“. Trgovanje varijablama, trgovanje ustupcima, manevarski

potezi, čitanje sugovornika, kontrola temperature i tona pregovora, postavljanje pitanja,

aktivno slušanje, vođenje zabilješki i sumiranje te neutralnost i dobro raspoloženje

važne su vještine koje omogućuju uspješno vođenje i okončanje pregovora.

Kada pregovarač ili pregovarački tim dolazi na sastanak ne donosi sa sobom

samo znanje o osnovnim činjenicama, već i način na koji će voditi pregovore, te svoja

očekivanja o tome kako će se druga strana ponašati. Kako bi na sastanak stigli s dobrim

stavom i informacijama, pregovarači trebaju prije pregovora istražiti razloge sastanka i

raspored tema o kojima će se raspravljati. To se može učiniti putem telefona, ili čak

uvodnim sastankom između predstavnika. Kako bi se izgradila pozitivna očekivanja

bitno primijeniti osnovna pravila ponašanja u komunikaciji između osoba koje nisu

bliske jedna drugoj tj. treba biti ljubazan i točan, jasan, kratak, te naravno baratati

točnim informacijama.

Od velike je važnosti priprema za pregovore, te da pregovarač uđe u dvoranu za

pregovore sa željom da ostvari korektan odnos. Pripreme za pregovore trebale bi dovesti

do plana koji bi trebao biti jednostavan i određen. Za svakog bi pregovarača trebalo biti

jednostavno prelaziti preko svih bitnih dijelova pregovora u njihovim glavama. No

takvu je jednostavnost teško postići. Bez obzira što bi plan pregovora trebao biti

jednostavan on također mora biti i fleksibilan. Pregovarači moraju doro slušati što im

druga strana govori.

30

U Tablici 1 vidljiv je pregled informacija koje pregovarač kaže, a što zapravo

misli.

Tablica 3: Što pregovarač kaže, a što misli

PREGOVARAČ KAŽE PREGOVARAČ MISLI

Vi ste razuman čovjek. Ja sam razuman čovjek.

Ovo je mnogo povoljnije za obje strane. Posebno za mene.

Izgleda da smo blizu rješenja. Tu je još nešto što želim.

Sada moramo riješiti još samo nekoliko

manjih detalja.

Manjih, za koga?

Ovo je sve. Osim još jedne stvari.

Bit će iznimno teško ispuniti rokove. Ako ih dostignemo, to nešto i košta.

Naša organizacija nije uređena da se bavi

time.

Ako to uradimo, smatrajte to uslugom.

Nisam ovlašten za to. Ali netko drugi jest.

To nije naša svakodnevna praksa. Ali mogu napraviti iznimku.

Nikada ne pregovaram o cijeni. Ako želite, počnite prvi.

Možemo o tome razgovarati. Možemo pregovarati.

Nismo spremni razgovarati o tome na ovoj

razini.

Možemo kasnije.

To je puno više od našeg proračuna. Bolje da nam ponudite stvarnu vrijednost i

posebne pogodnosti.

Ne dajemo posebne popuste, ako ih i

dajemo nisu viši od 10%.

Hoćete li prihvatiti 10%?

Naša cijena za tu količinu je X. Ali za veću količinu...

Ovo su standardni uvjeti. Ali možemo pregovarati.

Ovo izgleda kao iznimno dobar ugovor. Ovo je najbolje za mene.

Ovo je dobra cijena. Daje nam veći profit.

Ne mogu reći da sam zadovoljan

dogovorom.

Suglasan sam, ali tražim još nešto.

Izvor: Petar, 2008.:155.

31

Pregovaranje nije samo stvar dobre tehnike, premda je ona važna, ono također

ovisi o čitanju sugovornika. Najvažniji faktori čitanja uključuju čitanje između redaka

kako bi se saznalo stvarno značenje, aktivno slušanje, promatranje govora tijela i

reagiranje na sve ustaljene rituale koji pomažu procesu pregovaranja da se postigne

najbolji mogući dogovor.

32

4. PREGOVARANJE AGROKOR KONCERNA S

MERCATOROM D.D.

Mercator d.d. je matično društvo grupe povezanih tvrtki (Mercator Grupe) i ima

dvostruku zadaću tj. obavlja trgovačku djelatnost i izvršava različite zadaće za društva u

grupi. Poduzeće je registrirano na adresi Dunajska cesta 107 u Ljubljani. Mercator d.d.

posluje u skladu s važećim zakonima, internim pravilima i dobrom poslovnom praksom.

Upravljanje društvom Poslovni sistem Mercator d.d. temelji se na odredbama Kodeksa

upravljanja javnim dioničkim društvima (www.mercator.hr, 2014.g.).

Mercator Grupa jedan je od najvećih i najuspješnijih trgovačkih lanaca u

Jugoistočnoj Europi. Pregovori o Agrokorovom preuzimanju Mercator grupe započeli

su još koncem 2010. godine. Pregovori su započeli u Ljubljani sa Novom Ljubljanskom

bankom koja je najveći pojedinačni vlasnik Mercatora. U konzorciju dioničara koji

raspolaže s 52,10 % dionica Mercatora, uz NLB i Pivovarnu Laško, djeluju još Abanka,

Banka Celje, Banka Koper, Gorenjska banka, Hypo Alpe Adria bank, dioničarski

investicijski fondovi NFD 1 i NFD Holding, Nova Kreditna banka Maribor (NKBM),

NLB, Pivovarna Union i Radenska (Grafikon 1.).

33

Grafikon 1: Vlasnička struktura Mercatora d.d.

Pivovara Union d.d.

NLB d.d.

UniCredit Banka

SlovenijaNova KBM

Investicijske družbeinvzajemni SkladiOstale poslovne

bankeFizičke osobe

Ostale pravne osobe

Izvor: www.mercator.hr, 2014

Pregovori se vode upravo oko tih 52,10 % dionica. Predviđanja su bila da će

pregovori biti zaključeni još koncem 2011. godine no i sredinom 2014. godine još nisu

gotovi. Pošto je Mercator slovenska firma, početak pregovora krenuo je sa Slovenijom,

odnosno upravom Mercatora i Novom Ljubljanskom bankom.

JP Morgan predstavio je i zajednički tržišni potencijal Agrokora i Mercatora,

koji bi prema njegovoj procjeni trebao iznositi 51,3 milijarde kuna ostvarenog prihoda

od prodaje, EBITDA marža iznosila bi 6,9 % ili 3,5 milijarde kuna i nešto je manja od

Agrokorove, jer Mercator lošije posluje, a neto dug /EBITDA trebao bi se kretati na 4

puta, kakav trenutno ima Agrokor Grupa. Cijela bi grupacija zapošljavala impozantan

broj djelatnika, čak preko 80.000. JP Morgan vjerojatno procjenjuje ovaj pokazatelj

sukladno najavama o procesu provedbe restrukturiranja kreditnog duga Mercatora, na

čemu trenutno radi postojeća Mercatorova Uprava.

34

Tablica 4: Financijska prikaz Agrokora i Mercatora

HRK mil 1. tromjesečje 2013. (razdoblje od 12 mjeseci)

Agrokor Mercator zajedno

Prodaja 29.951 21.326 51.276

Bruto dobit 6.210 835 7.045

% marže 20,7% 3,9% 13,7%

EBITDA 2.796 718 3.514

% marže 9,3% 3,4% 6,9%

EBITDAR 3.315 1.163 4.033

% marže 11,1% 5,5% 7,9%

Neto dug 11.120 7.542 Nije navedeno

Neto dug/EBITDA 4,0x 10,5x 4,0x

Izvor: www.banka.hr, 2014

Cilj restrukturiranja je prolongacija i saniranje dugova i njihovo restrukturiranje

iz kratkoročnog oblika financiranja u dugoročni, čija bi posljedica za godinu dana

morala biti neto dug/EBITDA 4 puta, a ne trenutnih 10,5 puta ili u brojkama prekrupnih

više od milijarde eura duga.

Za razliku od koncerna Agrokor, Mercator Grupi prihodi od prodaje u 2012.

godini padaju za 1,2 posto. Iskazano je 104,6 milijuna eura gubitka, od čega slovenski

dio Grupe bilježi najviše, 77,6 milijuna eura minusa.

35

Više od 75 milijuna eura odnosi se na otpisivanje vrijednosti nekretnina,

vrijednosti udjela u drugim tvrtkama te nematerijalne imovine. Profitabilnost poslovanja

u 2013. godini u je u padu, EBITDA pada 33 %, na 108,7 milijuna eura, i daje EBITDA

maržu na razini grupe od samo 3,8 %.

Uspoređujući rezultate poslovanja u 2012. godini (Tablica 3.) Konzum je

nesporno znatno veći od Mercatora u Hrvatskoj. U 2012. godini ostvario je 12,2

milijarde kuna prihoda od prodaje, a Mercator Hrvatska 2,4 milijarde kuna ili 41,8 posto

manje od Konzuma.

36

Tablica 5: Usporedba poslovanja Konzuma i Mercator – Hrvatska u 2012. godini

u HRK (000) 2012

Pozicija Konzum Mercator %

Prodaja 12.216.419 2.360.660 418

COGS 11.067.955 2.040.440 442

EBITDA 9,54% -12,01% -179

Neto dobit 204.681 -465.435 -144

Ukupna aktiva 10.522.834 3.270.309 222

Ukupne kreditne

obveze

7.546 1.126.436 -99

Obveze prema

dobavljačima

2.915.388 685.335 325

Potraživanja od kupaca

715.787 113.418 531

Zalihe 1.214.526 273.296 344

Collection period 21 18 22

Payables period 96 123 -22

Dani obrta zaliha 40 49 -18

Zemljište 966.039 818.528 18

Građevinski objekti 948.717 986.931 -4

Broj dućana 700 120 483

Broj zaposlenih 11.966 3.041 293

Izvor: www.banka.hr, (2014.g.)

37

Unatoč krizi i lošim makroekonomskim pokazateljima, Konzum zadržava

prodaju na istoj razini kao i u 2011.godini, odnosno bilježi lagani rast od 0,31 %, dok

Mercator gubi na prodaji 9,38 %, što nije malo.

Konzumova se snaga očituje u veličini EBITDA-e koja iznosi 9,54 %, dok

Mercator Hrvatska ostvaruje negativnu EBITDA-u od čak minus 12,01 % i tu leži ključ

problema poslovanja Mercatora i njegove vrijednosti. Ovaj pokazatelj zorno prikazuje

da Mercatoru hitno treba nova vizija, strategija poslovanja uz dubinsko restrukturiranje

kako bi se stvorila nova vrijednost.

Konzum je 2012. godinu završio s 205 milijuna kuna dobit, dok Mercator tone u

još dublje dubine gubitaka i godinu završava s 465 milijuna kuna minusa. Konzumova

ukupna aktiva od 10,5 milijardi kuna veća je 222 % ili gotovo 3 puta od Mercatorove

ukupne aktive. Konzum gotovo nema kreditnih obveza, dok je Mercator uspješno

prikupio 1,1 milijardu kuna, što mu opterećuje poslovni rezultata s golemih 83 milijuna

financijskih rashoda.

Mercator je objavio rezultate poslovanja u prvom kvartalu iz kojih je vidljiv pad

prihoda od prodaje za 5,1% uz blago smanjenje gubitka u odnosu na 2013.godinu..

Razdoblje je za poduzeće obilježio pad prodaje uslijed smanjene kupovne moći

stanovništva te nastavak restrukturiranja poslovanja prilikom kojeg je poduzeće

napustilo bugarsko tržište, prodalo dio neoperativne imovine te smanjilo broj zaposlenih

za 4,2% , 1,4% od prosinca 2013.godine. Prihod od prodaje je ukupno pao za 5,1% na

624,8m EUR, pri čemu je prodaja u Sloveniji pala za 3,1% dok su strana tržišta

zabilježila pad od 7,7%.

Od stranih tržišta prodaja je povećana jedino u Crnoj Gori, dok je u Hrvatskoj,

Srbiji i BiH pala. Operativni troškovi su pali za nešto blažih 5% na 627,7 milijuna eura

što je uz porast ostalih prihoda od 121,5% na 7,9 milijuna eura povećalo EBIT za

410,1% na 5 milijuna eura. EBITDA je porasla za 5,1% na 22,7 milijuna eura, a

EBITDAR, koji isključuje trošak iznajmljivanja, je pao za 1,2% na 36,2 milijuna eura.

Pritom je ukupan gubitak blago smanjen s 8,6 milijuna eura na 8,5 milijuna eura.

Pogledaju li se relativni pokazatelji, vidljivo je blago poboljšanje EBITDA marže s

38

3,3% na 3,6% te EBITDAR marže s 5,6% na 5,8% dok je profitna marža smanjena s -

1,3% na -1,4%.

Što se tiče operativnog ciklusa, Konzum i Mercator su kompatibilni i po obrtu

zaliha, u prosjeku ih obrću u roku 40 dana. Konzum je znatno jači po broju trgovina, a

po knjigovodstvenoj vrijednosti građevinskih objekata vrlo sličan Mercatoru, što govori

da ipak ima znatno pametniju i promišljeniju politiku ulaganja u građevinske objekte

nego Mercator.

Konzum zapošljava 12.000 ljudi, što je 293 % više nego Mercator, a Konzumovi

su radnici produktivniji budući da svaki ostvari milijun kuna prihoda, a djelatnik

Mercatora 776.000 kuna ili 32 posto manje od Konzumova radnika.

Agrokor i vlasnici 52,10% Mercatorovih dionica potpisali su aneks na

kupoprodajni ugovor fiksirajući cijenu dionice na 86 eura. Očekuje se da bi Agrokor,

nakon izvedbe ugovora, dokapitalizirao Mercator s 225 milijuna eura, od čega bi 200

milijuna dobile banke vjerovnice, a ostatak bi Mercator upotrijebio za obrtni kapital. Uz

to, prema aneksu, banke vjerovnice bi dale dodatnih 100 milijuna eura kredita kako bi

se Mercator financijski stabilizirao. Agrokor je već osigurao financijska sredstva za

operaciju preuzimanja Mercatora. Preko Agrokora, koji se tako dodatno zadužio,

najveći slovenski trgovački lanac će s vremenom dospjeti u ruke neke druge, veće

međunarodne trgovačke tvrtke.

4.1. Pregovaranje Agrokor koncerna s Mercatorom - Slovenija

Slovenski političari od samog početka nisu bili skloni da hrvatski koncern

Agrokor po ponuđenih 221 eura za dionicu preuzme najveći domaći trgovački lanac

Mercator. U početku se razmatralo nekoliko pristupa u pregovorima s kojima bi se

mogla složiti i uprava Mercatora ako bi njima bili zadovoljeni interesi Mercatora kao

39

tvrtke. Prema prvom pristupu, koji je predložila uprava Mercatora, EBRD5 i IFC

6

trebali bi dati izjave da će se zajedno s Agrokorom uključiti u pregovore čiji je cilj

zaštita interesa Mercatora. Kao drugu opciju, Mercator je odabrao mogućnost da

Agrokor izvede “ograničeni” dubinski pregled poslovanja Mercatora na osnovi

podataka koje će javno objaviti Mercatorova uprava, te da se EBRD i IFC onda u

pregovore o zaštiti interesa Mercatora uključe kasnije.

Prema trećem prijedlogu Mercatorove uprave, umjesto IFC-a i EBRD-a u

dogovor oko zaštite interesa Mercatora uključila bi se privremeno neka treća “ozbiljna i

stabilna financijska institucija odnosno banka” koja je ujedno i vlasnik Mercatorovih

dionica koje želi prodati. U upravi Mercatora, koja je bila nesklona da tu tvrtku preuzme

regionalni konkurent, pojavila se ideja kako bi se vlasnička struktura kompanije mogla

popraviti na taj način da dio Mercatora ponovo dođe u vlasništvo nekog od državnih

fondova. Tijekom osmog natječaja za prodaju Mercatora (koji je propao), Agrokor

koncern je nudio više od 800 milijuna eura ili 221 euro po dionici. Kroz cijelu 2012.

godinu vodili su se pregovori oko preuzimanja Mercatora, a čak se u jednom trenutku i

nagađalo da je Agrokor odustao od preuzimanja.

Agrokor je početkom 2013. godine predao neobvezujuću ponudu za kupnju

52,10 % dionica slovenskog trgovačkog lanca Mercator, a cijena koju je ovaj put Ivica

Todorić, vlasnik tog koncerna, nudio Slovencima upola je niža u odnosu na onu s kraja

2011. godine. Agrokorova ponuda iznosila oko 125 eura po dionici, a ukupni iznos koji

bi Todorić u konačnici trebao dati za čitav Mercator je između 400 i 450 milijuna eura.

Cijena Mercatorove dionice i refinanciranje duga najvećeg slovenskog

trgovačkog lanca, ali i način kako Agrokor doći do sredstava za preuzimanje Mercatora

došli su u središte novih pregovora Agrokora i prodajnog konzorcija 12 većinskih

Mercatorovih vlasnika početkom 2014. godine. U svojoj novoj ponudi vlasnicima,

bankama i Pivovarni Laško, Agrokor je, umjesto u lipnju 2013. godine dogovorenih

120, ponudio 80 eura po dionici Mercatora, uz dodatnu dokapitalizaciju od 225 milijuna

eura, čime bi se platio dio Mercatorovih dugova prema bankama.

5 Međunarodna banka za obnovu i razvoj

6 Međunarodna financijska korporacija

40

Kao uvjet za daljnje razgovore i mogući novi dogovor prodajni je konzorcij od

Agrokora tražio informacije o izvorima financiranja, a za većinu članova konzorcija bila

je prihvatljiva cijena od oko 105 eura za dionicu. Dionica Mercatora na Ljubljanskoj

burzi početkom 2014. godine se kupovala i prodavala po 70 eura.

Snižena cijena Mercatorove dionice, uz obilniju dokapitalizaciju Mercatora,

odgovarala je većem dijelu banaka koje su ne samo vjerovnice nego i suvlasnice

Mercatora, osobito dvjema najvećima - Novoj Ljubljanskoj banci (NLB) i Novoj

kreditnoj banci Maribor (NKBM). One su od kraja 2013. godine zbog dokapitalizacije u

potpunom vlasništvu države, ali s novom Agrokorovom ponudom ne slažu se Pivovarna

Laško (PL), NFD holding i neke manje banke.

Budući da je stara Agrokorova ponuda od 120 eura po dionici formalno još bila

važeća jer je fiksno određena u kupoprodajnom ugovoru iz 2013. godine, na njenu bi

promjenu moralo pristati 75 % članova prodajnog konzorcija, a u nekim bi slučajevima

to ponovno morali odobriti nadzorni odbori pa i dioničari na skupštini. Nižom cijenom

po dionici najviše gube mali dioničari i Pivovarna Laško (PL), no pivovarski koncern s

druge strane pod velikim je utjecajem banaka koje su s njime sklopile privremeni

moratorij koji mu omogućava odgodu plaćanja kredita.

Odnosi Agrokora s Mercatorom zakomplicirali su se dodatno zbog nastojanja

direktora Mercatora Antona Balažiča da samostalno riješi problem refinanciranja

visokog Mercatorova duga prema bankama, čemu je Agrokor nenaklonjen. Mercator je

s bankama "načelno" dogovorio reprogram otplate glavnice na dugove i niže kamate, ali

je u nacrtu ugovora s bankama i klauzula "change od control". Prema njoj bi se kamate

ponovo mogle povećati, a reprogram ukinuti ako dođe do promjene vlasništva u

kontrolnom udjelu Mercatora (change od control), odnosno ako većinski udjel preuzme

Agrokor.

Takav dogovor Mercatora s bankama ne odgovara Agrokoru. Agrokor glede

financiranja u igri ima više scenarija. Osim ruskih banaka, u pozadini se spominje i plan

B, po kojemu bi Agrokor teret kupnje Mercatora prenio na hrvatske dobavljače i

poslovne partnere, među kojima je Adris Grupa.

41

Kreditna agencija Moody's objavila je kako Agrokor namjerava pribaviti 475

milijuna eura putem 'PIK toggle' vrijednosnog papira koji će izdati novoosnovana

holding kompanija SPV2, izravna krovna kompanija Agrokora d.d. Agrokor namjerava

tako prikupljeni kapital upotrijebiti za isplatu "određenih manjinskih dioničara

Agrokora", financiranje akvizicije Merkatora, plaćanje naknada i troškova povezanih sa

zajmom i isplatu dividendi dioničarima.

Ivica Todorić u svrhu prikupljanja tog kredita založio je većinu Agrokora jer je

ugovor sa zapadnim bankama vezao na javnu prodaju dionica koncerna koja je

planirana u 2016. godini. Ako ne bude mogao plaćati kredit, novi će mu financijeri uzeti

više od polovine tvrtke, a time i upravljačku kontrolu u Agrokoru.

4.2. Pregovaranje Agrokor koncerna s Mercator H d.o.o. - Hrvatska

Mercator H d.o.o. u Hrvatskoj svoje sjedište ima u Sesvetama na adresi

Ljudevita Posavskog 5 (www.mercator.hr, 2014.). Ivica Todorić svjestan je činjenice da

u Hvatskoj ima problema jer će mora pmnogo toga prodati ili zatvoriti kako bi došao

unutar europskih propisa. U pregovorim je nudio staviti Mercatorove proizvode na

police Konzumovih dućana u zamjenu da Mercator isto napravi sa Konzumovim

proizvodima, no tadašnji šef Mercatora, Žiga Debeljak ga je odbio. Slovenske trgovačke

marke su sada u Konzumu te je tako Agrokor drugi najveći kupac Perutnine Ptuj,

odmah iza Mercatora, pa se i Konzumovi proizvodi prodaju u Mercatoru. Jasno je da bi

razmjena mogla biti i veća.

Na području Hrvatske Agrokor se obvezao dezinvestirati ukupno 96

prodavaonica iz kombinirane mreže Konzuma i Mercatora čiji ukupni prihod čini

gotovo 60 posto prihoda Mercatora-H iz 2012. godine. Strukturne mjere dezinvestiranja

prije svega su usmjerene na Grad Zagreb i Zagrebačku županiju gdje je Konzum i prije

koncentracije bio tržišni lider i gdje bi provedba koncentracije imala najznačajniji

negativni učinak. Stoga će Agrokor na području Grada Zagreba dezinvestirati 26

prodajnih mjesta, a 19 na području Zagrebačke županije. U još 13 županija ukupno će

biti dezinvestirano 51 prodajno mjesto.

42

Dezivestiranje podrazumijeva prodaju, raskid ugovora o zakupu ili davanje

prodajnih mjesta u dugoročni zakup (na najmanje 10 godina, bez mogućnosti

prijevremenog otkaza). Dezinvestirana prodajna mjesta Agrokor ne može ponovo

otkupiti ili uzeti u zakup prije isteka roka od pet godina od dana dezinvestiranja

(www.liderpress.hr,). Rok za dezinvestiranje je šest mjeseci od dana preuzimanja

kontrole nad Mercatorom. Međutim, Agrokor će već po zaprimanju rješenja Agencije,

dakle, prije preuzimanja kontrole nad Mercatorom započeti s traženjem tzv. unaprijed

poznatog kupca spremnog na preuzimanje prodajnih mjesta. Kupac ne smije biti osoba

povezana s Agrokorom ili Mercatorom ili članovima njihovih uprava i mora raspolagati

s financijskim sredstvima na osnovu kojih se opravdano može pretpostaviti da će moći

poslovati na tržištu. U slučaju da za pojedina prodajna mjesta postoji više kvalificiranih

ponuđača, prednost će imati neposredni konkurent na tržištu koji ponudi veću cijenu ili

ponuđač za stjecanje više prodavaonica. Prodaju ili zakup Agrokor mora ponuditi po

razumnoj cijeni. To je cijena koja se ne smatra bagatelnom odnosno ne ukazuje na

osnovanu sumnju na sklapanje štetnog ugovora u smislu odredaba Kaznenog zakona

Republike Hrvatske.

Prodajna mjesta koja ne uspije dezinvestirati u roku od šest mjeseci od

preuzimanja kontrole nad Mercatorom, Agrokor će ponuditi na prodaju ili davanje u

zakup objavom javnog oglasa u najmanje jednoj nacionalnoj općeinformativnoj dnevnoj

ili tjednoj tiskovini te u najmanje jednoj regionalnoj općeinformativnoj dnevnoj ili

tjednoj tiskovini, najčitanijoj u županiji i/ili gradu u kojem se nalaze prodajna mjesta

predložena za dezinvestiranje. Oglas će u naredne tri godine ponavljati svakih šest

mjeseci. Ponuda za prodaju ili davanje u zakup bit će sve vrijeme dostupna i na

otvornim službenim mrežnim stranicama Agrokora, Konzuma i Mercatora-H. U slučaju

objektivne nemogućnosti prodaje ili davanja u zakup, Agrokor može u roku od tri

mjeseca po isteku roka za dezinvestiranje promijeniti namjenu prodajnih mjesta.

Kao krajnju mjeru, sva prodajna mjesta koja nisu prodana, dana u zakup ili

prenamijenjena za drugu djelatnost, Agrokor mora zatvoriti u roku od mjesec dana od

isteka roka za promjenu namjene i ne smije ih ponovo otvoriti prije isteka roka od pet

godina.

43

U prodavaonicama formata hipermarket i supermarket prodajne mreže

Mercatora-H, tijekom najmanje tri godine od dana stjecanja kontrole nad Mercatorom,

svakom od pet najvećih dobavljača Mercatora-H omogućit će se izloženost na polici za

tri njihova najprodavanija proizvoda pod određenim uvjetima. Dobavljačima koji su

istovremeno dobavljači Mercatora-H i Konzuma u odgovarajućoj kategoriji proizvoda,

izlaganje na polici bit će omogućeno pod uvjetima koji nisu lošiji od onih koje Konzum

u vlastitoj prodajnoj mreži odobrava njihovim konkurentima. Dobavljačima koji su

isključivo dobavljači Mercatora-H (a ne i Konzuma), izlaganje na polici bit će

omogućeno pod uvjetima koje ti dobavljači u odgovarajućoj grupi proizvoda imaju sa

Mercatorom-H na dan stjecanja kontrole. Ti će se uvjeti primjenjivati na rok ne kraći od

jedne godine, a nakon toga pod uvjetima koji nisu lošiji od onih koje Konzum u vlastitoj

prodajnoj mreži odobrava njihovim konkurentima.

4.3. Pregovaranje Agrokor koncerna s Mercator BH d.o.o. - BiH

Agrokor, kreditiran od strane ruske države, definitivno preuzima Mercator u

Hrvatskoj i Sloveniji, a mlaka reakcija Konkurencijskog vijeća BiH (oni će "analizirati

tržište trgovine na veliko i malo prehrambenim proizvodima i robom široke potrošnje u

BiH, uključujući i tržišta entiteta, kantona i nekih gradova gdje sudionici koncentracije

imaju značajne tržišne udjele"), implicira da Todorić, sukladno ruskim interesima, može

ostvariti potpuni monopol u BiH, što u ekonomiji "tržišnocentarske" uvozne kolonije

nije mala stvar. Hrvatska Agencija za zaštitu tržišnog natječaja (ATZN) je već uvjetno

prihvatila spajanje Agrokora i Mercatora, uz negodovanje da je to Agrokor mogao

uraditi bez preuzimanja Mercatorove prodajne mreže u Hrvatskoj. Međutim, kako se

čini, stvar je prošla bez prevelikih problema, unatoč tome što će novostvorena

koncentracija negdje imati tržišni udio i do 60 %.

U odsustvu bilo kakvog rješenja restruktuiranja ekonomije i otvaranja vlastitih

razvojnih i sektorskih banaka, Sberbanka bi mogla započeti sa spašavanjem dijela

domaće privrede, dvadeset godina sistematski upropaštavane upravo od politike BiH.

44

Pitanje je do koje će mjere zapadne financijske firme dopustiti ovakvu vrstu ruske

ekspanzije. U međuvremenu i federalna vlada predvođena socijaldemokratima

objavljuje kako i ona traži rezervne "pojaseve za spašavanje" umjesto MMF-ovih, s tim

da još uvijek ne želi otkriti o čemu se radi. Jedino što je u narednih sedam godina

izvjesno za oba entiteta jeste da će ih Konzum, poguran ruskim kapitalom, u dobroj

mjeri konzumirati.

Pregovori se uglavnom vode oko toga koji će od marketa zadržati naziv

Mercator, a koji će postati Konzum. Po tom pitanju situacija je još uvijek neizvjesna,

kao i pitanje proizvoda koji će se promovirati kao glavni predstavnici novog trgovačkog

diva.

4.4. Pregovaranje Agrokor koncerna s Mercator CG d.o.o. – Crna Gora

Mercator je na crnogorskom tržištu prisutan od 2007. godine i svoj udio na

njemu naglo je povećao u posljednjih nekoliko mjeseci nakon ulaganja 30 milijuna eura

i strateškog povezivanja s domaćim trgovinama Panto market i Plus komerc. Sada ima

20 % udjela, posjeduje 88 prodajnih objekata ukupne površine 40.000 četvornih metara

i zapošljava 1400 radnika. Mercator odnedavno u Crnoj Gori posluje s dva trgovačka

brenda, jer je na to tržište, osim matičnog, uvedena i Roda, čime je omogućeno

prilagođavanje ponude potrebama potrošača, kupovnoj moći i specifičnostima lokalnog

tržišta. Prihod kompanije Mercator Crna Gora 2010. godine iznosio je 53,1 milijun eura,

što je 174 posto više u odnosu na 2009. godinu. 2011.godine pak, godine slovenski

trgovački lanac planirao u Crnoj Gori realizirati investiciju od tri milijuna eura. Druga

pozicija na crnogorskom tržištu, s procijenjenim udjelom od 17 do 19 % i bruto

prihodom od 107 milijuna eura, pripada domaćem lancu Voli koji je na njemu i najduže.

(www.poslovni.hr, 2013.)

45

Od velikih regionalnih igrača sada je prisutan samo slovenski Mercator koji je

stigao 2007.godine preuzevši lokalnog trgovca sa 16 objekata. U međuvremenu je

akvizirao još dva trgovca, posluje kroz 84 trgovine i tržišni udjel je digao na oko 20 %.

Prije prodaje, za 2012. godinu Delhaize je ostvario 50 milijuna eura prihoda. U

financijskom izvješću Mercatora za 2011. godinu stoji da od ukupno ostvarenog

prometa od prodaje 2,87 milijardi eura 3,5 posto otpada na crnogorsko tržište što iznosi

nešto više od 100 milijuna eura. (www.poslovni.hr, 2013.)

Realizira li se najavljena akvizicija Agrokora i postane li koncern vlasnik

Mercatora za očekivati je da će profitirati i hrvatska prehrambena industrija. Statistika

Hrvatske gospodarske komore otkriva da je u prvom polugodištu 2013. na crnogorsko

tržište plasirano 8920 tona prehrambenog asortimana u vrijednosti 17,1 milijun dolara.

Među top izvoznim artiklima proizvodi su za posebne prehrambene potrebe, slad,

sardine, svinjetina, čokolade, cigarete i juhe. Izvoz hrane u Crnu Goru posljednjih

godina raste pa je za 2010. iznosio 24,7 milijuna dolara, godinu poslije 31,9 milijuna

dok je 2012. zaključena uz rezultat 37,4 milijuna dolara. Na popisu zemalja Crna Gora

je sada tek 11. izvozno tržište.

Kao što je to slučaj i sa Bosnom i Hercegovinom, pregovori su se uglavnom

vodili oko toga koji će od marketa zadržati naziv Mercator, a koji će postati Konzum, te

koji će se proizvodi istaknuti kao predstavnici. Iako su pregovori zaključili preuzimanje,

neka pitanja su i dalje ostala nerazjašnjena.

46

5. ZAKLJUČAK

Pregovaranje je proces koji se mijenja kroz vrijeme, zajedničko prilagođavanje

jedan je od ključnih razloga promjena kroz sam proces. Nužan korak svakog pregovora

je da se izjasne i podjele informacije o tome što bi obje strane željele postići, ili kada

jedna strana prihvati promjenu u njegovom ili njenom položaju, napravljen je ustupak.

Dobar pregovarač trebao bi razumjeti kako će se ljudi prilagoditi. Ponašanje u

međuovisnom odnosu često je proračunato na pretpostavci da što više informacija

netko posjeduje o drugoj osobi, to bolje postoji mogućnost da će nas previše znanja o

nekome samo zbuniti.

U pregovaranju obje strane trebaju jedna drugu. Kupac nemože kupiti ako netko

ne prodaje, i obratno. Međuovisne relacije su kompleksne i poprilično izazovne.

Složenije su u onim situacijama u kojima je jedna strana u potpunosti neovisna o drugoj

ili je jedna strana u potpunosti ovisna. Međuovisni odnosi su okarakterizirani čvrsto

povezanim ciljevima. Obje strane znaju da mogu utjecati na nečji ishod i da njihov

ishod može, s drug strane, biti pod utjecajem drugih.

U Hrvatskoj je najveći problem nedovoljno posvećivanje učenju pregovaranja.

Iako je svakom čovjeku urođeno da pregovara s ciljem postizanja željenog rezultata, u

Hrvatskoj se pregovaranje olako uzima, a zapravo je složen proces, čak i nauka.

hrvatskim poduzećima uglavnom postoji svijest o tome da sposobnost polovnog

pregovaranja predstavlja izvor konkurentske prednosti. Međutim, ne može se reći da je

ta svijest operacionalizirana. U tom je smislu potrebno djelovanje hrvatskih poduzeća

na sljedećim trima razinama sustava poslovnog pregovaranja: razini pojedinca – radi

razvoja profesionalnosti zaposlenih u poslovnom pregovaranju; organizacijskoj razini –

poradi prerastanja sposobnosti poslovnog pregovaranja u izvor konkurentske prednosti,

i interorganizacijskoj razini – zbog razvoja kulture poslovnog pregovaranja u okruženju

i ostvarenja višestruko korisne razmjene.

Nakon pregovora Agrokora s Mercatorom Ivica Todorić mogao bi ostati bez više

od polovice koncerna ako ne bude mogao otplaćivati 475 milijuna eura kredita čije

47

prikupljanje već najavio. Neka predviđanja kažu da bi Todorić sa sinergijama i

prihodima od udruživanja najvećeg slovenskog i hrvatskog trgovca u samo dvije godine

vratio cjelokupnu investiciju u Mercatorove dionice.

Za samog Todorića udruživanje s Mercatorom predstavlja važan korak u karijeri

jer time postaje vlasnik najvećeg trgovačkog lanca istočne Europe. S druge strane,

zatvaranjem pojedinih trgovina da bi se prilagodio europskim standardima preko dvije

tisuće djelatnika moglo bi ostati bez posla. Iako su pregovori zaključeni, jedino izvjesno

je to da je Agrokor postao većinski vlasnik Mercatorovih dionica, a ostali objekti

pregovaranja tek dolaze na red.

48

LITERATURA:

Knjige:

1. Barry, B., Lewicki, R.J., Saunders, D.M.: „Pregovaranje“, MATE d.o.o., 2009.

2. Fisher, R., Ury, R.: „Getting to Yes“, Penguin Books, 1991.

3. Mattock, J., Ehrenborg, J.: „How to be a better negotiator“, Kogan Page,

London, 1996.

4. Mihić, M.: „Upravljanje osobnom prodajom: Vještine prodaje i pregovaranja“,

Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2008.

5. Petar, S.: „Kako se uspješno prodati“, Denona, Zagreb, lipanj 2008.

6. Tomašević Lišanin, M.: „Profesionalna prodaja i pregovaranje“, HUPUP,

Zagreb 2010.

7. Volkema, R.J.: „The negotiation tool kit: How to get exactly what you want in

any business and personal situation.“, New York, AMACOM, 1999.

8. Vukmir, B.: „Strategija i taktika pregovaranja“, RRiF, Zagreb, 2001.

49

Članci:

1. Brezak, S.: „Vještine poslovnog pregovaranja s velikim trgovačkim

lancima“, Medianali, Vol. 5, 2011., No.9.

2. Tomašević Lišanin, M: „Pregovaranje – poslovni proces koji dodaje

vrijednost“, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 2, broj 1,

2004.

Internet stranice:

1. liderpress.hr – 15.06.2014.

2. www.banka.hr – 10.06.2014.

3. www.jatrgovac.hr – 14.05.2014.

4. www.mercator.hr – 11.06.2014.

5. www.poslovniforum.hr – 2.05.2014.

6. www.poslovno.hr – 3.05.2014.

7. www.pregovaranje.com – 3.05.2014.

50

POPIS TABLICA:

Tablica 1: Distributivni i integrativni pristup pregovaranju str………………………… 7

Tablica 2: Proces pregovaranja str……………………………………………………..12

Tablica 3: Što pregovarač kaže, a što misli str…………………………………………..3

Tablica 4: Financijska prikaz Agrokora i Mercatora str. ………………………………34

Tablica 5: Usporedba poslovanja Konzuma i Mercator – Hrvatska u 2012. godini str. 36

POPIS GRAFIKONA:

Grafikon 1: Vlasnička struktura Mercatora d.d. str.........................................................33

51

52

53

.

54