processos de negÓcios e tecnologia da ......da nota: 25% com uma semana de atraso; 50% com 2...
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Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo Escola Politécnica da Universidade de São Paulo │ Departamento de Engenharia de Produção 1
PRO3553 - Gestão da Tecnologia da Informação
Tecnologia da Informação:
Conceitos e Modelo de Avaliação
&
Grid Estratégico e Cadeia de valor e Matriz Intensidade de Informação
Prof.Dr. Fernando José Barbin Laurindo
Departamento de Engenharia de Produção - Escola Politécnica USP
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PRO 3553 – Programa 2020 Aula Tema
MÓDULO I
1 18/08
Introdução ao curso e planejamento. Conceitos de TI;
Modelo para análise e avaliação da TI. Grid Estratégico e
Cadeia de valor e matriz intensidade de informação
- Exercício: Grid Estratégico, Cadeia de valor e matriz
intensidade de informação
2 25/08 O método dos fatores críticos de sucesso, identificação dos
FCS.
- Exercício sobre FCS
3 01/09 O modelo do alinhamento estratégico - Exercício: Alinhamento Estratégico
4 08/09 Internet, Ebusiness: ehubs, estratégia e Internet e
transformação digital
- Exercício sobre E-Business
5 15/09 - Entrega e apresentação do Módulo I do Trabalho
MÓDULO II
6 22/09
Descentralização da TI Modelos de Estágios de
Informatização: Nolan e Donovan. Participação dos
usuários e organização das equipes de TI
- Exercício: Descentralização da TI,Equipes de TI
7 29/09 Ativos e imperativos da TI e Avaliação da TI - Exercício Avaliação
8 06/10
Gestão de Portfólio de Projetos de TI e Execução de
avaliação (fechamento do modelo)
- Exercício Portfólio
9 13/10 - Entrega e apresentação do Módulo II do Trabalho
MÓDULO III
10 20/10 Governança de TI (CMMI, ITIL, COBIT) - Exercício Governança da TI
11 27/10 Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento
- Exercício IC/GC
12 03/11 Sistemas Integrados de Gestão (ERP) e Implantação de TI - Exercício ERP/ Implantação de TI
13 10/11 Seminário Seminário
14 17/11 - Entrega e Apresentação dos Trabalhos Finais Completos (inclui Módulo III)
15 24/11 PROVA
16 01/12 PROVA SUBSTITUTIVA
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Avaliação Média Final = [0,4*Trabalho Final+0,4*Nota Prova +
0,2*Nota Participação]xF1. • F1 = 1 se Nota Participação ≥ 7,0 ; F1 =( Nota Participação / 7) se Nota
Participação < 7,0
• Apresentações intermediárias dos Trabalhos (15/09/2020; 13/10/2020)
• Apresentação Final dos Trabalhos (17/11/2020)
• Prova (24/11/2020)
• Prova Substitutiva, fechada, toda a matéria (01/12/2020)
• Caso Nota da Prova e/ou do Trabalho final seja menor que 4,0 (quatro), a média final será a menor entres estas duas notas.
• Trabalhos final e parciais em grupo (até 9 integrantes, mínimo de 5),
sempre com os mesmos integrantes. Haverá no máximo 12 grupos.
– Participação em função de trabalhos em grupo feitos em sala de aula.
– Trabalhos de sala de aula entregues com atraso (no máximo de três semanas) deverão sempre ser feitos individualmente e sofrerão redução da nota: 25% com uma semana de atraso; 50% com 2 semanas de atraso, 75% com 3 semanas de atraso.
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LIVRO-TEXTO:
LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da
Informação: Planejamento e Gestão de
Estratégias. 1ª. ed.São Paulo : Editora
Atlas, 382 p., 2008.
Bibliografia
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Tecnologia da Informação
&
Engenharia de Produção
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A empresa
ATIVIDADE
PRODUTIVA
PRODUTO/
SERVIÇO
MERCADO
ATENDIMENTO ÀS
NECESSIDADES
DO MERCADO
CAPITAL INFORMAÇÕES
EQUIPAMENTOS
PESSOAL
INSUMOS
MATERIAIS
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Fluxo de Transformação e de
Informação
RECURSO
DE
GESTÃO
PROCESSO PROCESSO RECURSO DA RECURSO DA
INFRAESTRUTURA INFRAESTRUTURA
MATÉRIA
PRIMA
RECURSO
DE
TRANSAÇÃO
FLUXO DE
TRANSFORMAÇÃO
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
PRODUTO
ou SERVIÇO
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• “A Engenharia de Produção se dedica ao projeto e gerência de sistemas que envolvem pessoas, materiais, equipamentos e o ambiente”
• “O engenheiro de produção tem como área específica de conhecimento os métodos gerenciais, a implantação de sistemas informatizados para a gerência de empresas, o uso de métodos para melhoria da eficiência das empresas e a utilização de sistemas de controle dos processos da empresa”
Engenharia de Produção Extraído do site da ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção
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• Na aplicação da Engenharia de Produção, tudo se transforma em informação:
– manuais de procedimentos
– formulários e documentos
– programas de computador
• É a Informação que estabelece os processos e métodos de trabalho, como estes devem ser gerenciados, controlados e registrados
• Ela permite a integração das diversas partes e aspectos dos sistemas de operações.
Tecnologia da Informação e
Engenharia de Produção
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• Interligando as empresas: EDI e B2B
• Integrando a empresa: sistemas ERP
• Em cada ramo do conhecimento: – Organização do trabalho: workflow, intranet
– Qualidade: pacotes de CEP, CRM
– Engenharia de produtos: CAD/CAM
– Programação de produção: MRPII, APS
– Logística: APS, B2B, pacotes de roteamento
– Produtividade: softwares para BSC
– Estatística: pacotes estatísticos, BI, analytics
– Engenharia Econômica, Contabilidade: planilhas, pacotes
– entre muitos outros...
Exemplos de aplicações de TI na
Engenharia de Produção
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Alguns conceitos
importantes
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Conceitos importantes
• Dados
• Informação
• Conhecimento
• Sistemas de Informação
• Tecnologia da Informação
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• Dados: Fluxos de fatos brutos que representam
eventos, como transações comerciais
• Informações: Conjuntos de dados significativos e
úteis a seres humanos em processos como o se
tomada de decisões
• Conhecimento: Conjunto de ferramentas
conceituais e categorias usadas pelos seres
humanos para criar, colecionar, armazenar e
compartilhar a informação
Dados, informação e conhecimento (Laudon & Laudon, 2004)
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Dados e informações
Dados e informação: exemplo (Laudon & Laudon, 2004)
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Sistemas de Informação
“Um sistema é uma coleção significativa de componentes inter-relacionados, que trabalham em conjunto para atingir algum objetivo” (Sommerviille, 2001)
“Um conjunto organizado de componentes para coletar, transmitir, armazenar e processar dados de modo a fornecer informação para ação” (Zwass,1998)
“Um conjunto de componentes inter-relacionados para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle,a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações” (Laudon & Laudon, 2004)
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Tecnologia da Informação (TI)
“(...)os gerentes têm que conceber a Tecnologia da Informação em sua forma mais ampla, para abranger todas as informações que são criadas e utilizadas pelos negócios, assim como o grande espectro de tecnologias cada vez mais convergentes e interligadas, que processam essas informações. Além dos computadores, portanto, equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicações, automação industrial e outros hardwares e serviços estão envolvidos”
(Porter & Millar, 1985)
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ENTRADA SAÍDA PROCES-
SAMENTO
FEEDBACK
Sistemas de Informação: Atividades
(Laudon & Laudon, 2004)
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ORGANIZAÇÕES TECNOLOGIA
ADMINISTRAÇÃO
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
Sistemas de Informação: Componentes
(Laudon & Laudon, 2004)
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Processamento de Transações
Controle de Processos
Sistemas Colaborativos
Informação Gerencial
Apoio à Decisão
Informação Executiva
Sistemas Estratégicos
Modelo Hierárquico do Portfolio de Sistemas de Informação
Sistemas de
Planejamento
Sistemas de
Controle
Sistemas de
Operação
(Anthony, 1965)
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Eficácia e Eficiência
SAÍDAS ENTRADAS
EMPRESA REQUISITOS DA
EMPRESA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
APLICAÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
(Maggiolini, 1981; Laurindo, 1995 e 2002)
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Um modelo para análise e para avaliação
da Tecnologia da Informação
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Como abordar esses aspectos
para a Avaliação da TI nas
organizações?
Como analisar o impacto da
TI e dos Sistemas de
Informação nas empresas?
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Níveis de Organização da TI na
Empresa
1. Posicionamento da TI na empresa
2. Estrutura dos órgãos da TI
3. Organização das equipes de trabalho
4. Metodologias de Desenvolvimento de
Sistemas de Informação
5. Técnicas de programação
(Laurindo, 1995)
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
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Classificação de modelos de
análise da TI
Modelos de diagnóstico: fornecem instrumentos e critérios para que seja diagnosticado o papel da TI nas organizações;
Modelos prescritivos: são aqueles que indicam padrões de benchmark a serem seguidos ou que relatam as melhores práticas relativas ao uso estratégico da TI;
Modelos voltados para ações: indicam procedimentos para o planejamento da TI e para a seleção de aplicações de TI a serem desenvolvidas de forma a trazer impactos positivos para o desempenho da organização.
Modelos integrativos: são aqueles que agregam vários elementos das abordagens acima formando uma estrutura mais ampla de análise.
(Laurindo et. al, 2001)
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Etapas do Modelo Proposto para
Avaliação da Eficácia da TI nas
Organizações
• ETAPA I:
Análise do Papel e dos Impactos Da TI na
Organização (Diagnóstico)
• ETAPA II:
Estruturação (Modelagem) e Execução da
Avaliação da TI
• ETAPA III:
Análise dos Resultados da Avaliação, Decisões
e Planejamento Para Ações
(Laurindo, 2002 e 2008)
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Etapa I: Análise do Papel e dos Impactos da
TI na Organização (Diagnóstico)
1. Aplicação do MAN/TI – 2 (Modelo de
analise do impacto da TI na administração
e estruturação das empresas)
2. Enquadramento da aplicação de TI a ser
avaliada na "Escada de Avaliação de
Benefícios"
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Modelo para analisar a TI - “MAN/TI - 2”
Fatores estruturais da empresa • Compreender o ambiente competitivo em que a empresa
está inserida. • Entender a estratégia competitiva adotada pela empresa. • Entender qual o papel da TI nesta estratégia da empresa
Fatores organizacionais da TI • Conhecer como é organizada a área de TI na empresa, em
termos de – posicionamento hierárquico, – política de terceirização de atividades, – número de profissionais, estrutura administrativa, – política de atendimento aos usuários – processo de seleção de aplicações. – etc.
(Laurindo, 2008)
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Modelo para analisar a TI - “MAN/TI-2”
Fatores estruturais da empresa
1 – Desdobramento da Estratégia de negócios da empresa em necessidades de informação (Fatores críticos de sucesso)
2 – Papel existente e potencial da TI na empresa (Grid Estratégico e Matriz Intensidade da informação)
3 - Alinhamento Estratégico entre TI e negócio
4 – Empresa em rede(Internet)
Fatores organizacionais da TI
5 - Razões para descentralização; Grau e Estágio de descentralização
6 - Estágio da TI na empresa
7 - Função e Operação da TI
8 - Nível de participação dos usuários
9 - Organização da área de TI
10 – Comparação com melhores práticas
(Laurindo, 2008)
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1 - Desdobramento da
Estrat é gia de neg ó cios da
empresa em necessidades
de informa ç ão
2 - Papel
existente e
potencial da TI
na empresa
3 - Alinhamento Estrat é gico entre TI e neg ó cio
4 - Empresa em
rede
Diagn ó stico do papel da TI na empresa
FATORES ESTRUTURAIS DA FATORES ESTRUTURAIS DA
EMPRESA EMPRESA
5 - Razões e
padrão de
descentraliza ç ão
6 - Est á gio da TI na
empresa
7 - Fun ç ão e
Opera ç ão da TI
8 - N í vel de participa ç ão dos
usu á rios
9 - Organiza ç ão da á rea de TI
10 – Compara ç ão com melhores
pr á ticas
FATORES ORGANIZACIONAIS DA TI FATORES ORGANIZACIONAIS DA TI
1 - Desdobramento da
Estrat é gia de neg ó cios da
empresa em necessidades
de informa ç ão
2 - Papel
existente e
potencial da TI
na empresa
3 - Alinhamento Estrat é gico entre TI e neg ó cio
4 - Empresa em
rede
Diagn ó stico do papel da TI na empresa
FATORES ESTRUTURAIS DA FATORES ESTRUTURAIS DA
EMPRESA EMPRESA
5 - Razões e
padrão de
descentraliza ç ão
6 - Est á gio da TI na
empresa
7 - Fun ç ão e
Opera ç ão da TI
8 - N í vel de participa ç ão dos
usu á rios
9 - Organiza ç ão da á rea de TI
10 – Compara ç ão com melhores
pr á ticas
FATORES ORGANIZACIONAIS DA TI FATORES ORGANIZACIONAIS DA TI
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Etapa II:
Estruturação (Modelagem) e Execução
da Avaliação da TI
3. Definição dos fatores a serem avaliados
4. Definição da Estrutura da avaliação
5. Aplicação de modelo de avaliação de
sistemas pouco estruturados.
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Etapa III:
Análise dos Resultados da Avaliação,
Decisões e Planejamento para Ações
6. Análise dos resultados da avaliação
7. Definição de ações a serem tomadas
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Exemplo: Empresa “B”
ANÁLISE DA TI EMPRESA “B”
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO liderança na prestação do serviço; qualidade do serviço prestado; satisfação do
cliente; sistema de gerenciamento de projetos aperfeiçoado; competência dos consultores; bom relacionamento com os clientes (novos clientes); comunicação interna eficaz
GRID ESTRATÉGICO Transição
MATRIZ INTENSIDADE DE INFORMAÇÃO Muita informação no processo e no produto
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Transformação tecnológica / Nível de Serviço
RAZÕES PARA DESCENTRALIZAÇÃO Dispersão Geográfica; Diferentes Áreas de Negócio; Desejo de Controle
GRAU DE DESCENTRALIZAÇÃO Operação e Desenvolvimento da Execução relativamente descentralizados; Controle centralizado, principalmente no desenvolvimento
ESTÁGIO DE INFORMATIZAÇÃO Integração
ESTÁGIO DE DESCENTRALIZAÇÃO Big Brother (corporação) / Auxílio (área de negócio)
FUNÇÃO TI Centralizada
OPERAÇÃO TI Descentralizada
PARTICIPAÇÃO DOS USUÁRIOS Geralmente representativa. Abordagem sócio-técnica. Em concordância com o
esperado
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS CIO global coordena CIO regional . Localmente, Área de Ti subordinada a uma
diretoria financeira
IMPERATIVOS TI Bom
ATIVOS TI Bom
(Laurindo, 2005)
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Grid Estratégico, Cadeia e Sistema de valor,
Matriz intensidade da Informação
PRO3553 - Gestão da Tecnologia da Informação
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Etapas do Modelo Proposto para Avaliação da Eficácia da TI nas
Organizações
• ETAPA I:
ANÁLISE DO PAPEL E DOS IMPACTOS DA TI NA ORGANIZAÇÃO
(DIAGNÓSTICO)
• ETAPA II:
ESTRUTURAÇÃO (MODELAGEM) E EXECUÇÃO DA AVALIAÇÃO DA TI
• ETAPA III:
ANÁLISE DOS RESULTADOS DA AVALIAÇÃO, DECISÕES E
PLANEJAMENTO PARA AÇÕES
(Laurindo, 2008)
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Modelo para analisar a TI - “MAN/TI-2”
Fatores estruturais da empresa
1 – Desdobramento da Estratégia de negócios da empresa em necessidades de informação (Fatores críticos de sucesso)
2 – Papel existente e potencial da TI na empresa (Grid Estratégico e Matriz Intensidade da informação)
3 - Alinhamento Estratégico entre TI e negócio
4 – Empresa em rede(Internet)
Fatores organizacionais da TI
5 - Razões para descentralização; Grau e Estágio de descentralização
6 - Estágio da TI na empresa
7 - Função e Operação da TI
8 - Nível de participação dos usuários
9 - Organização da área de TI
10 – Comparação com melhores práticas
(Laurindo, 2008)
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A evolução da TI: 4 eras da computação organizacional
(Grajew e Oliveira, 1987)
Era I
(meados de 50 até
meados de 70)
Era II
(meados de 70 até
meados de 80)
Era III
(meados de 80 até
meados de 90)
Era IV
(meados de 90 até
agora)
Descrição
Suporte
operacional
Suporte à
administração e a
trabalhos de
conhecimento
Suporte à
transformação do
negócio e à
competição
Computação
Onipresente
Objetivo
primário Suporte a
operações
Suporte à
administração
Melhoria na
posição
competitiva
Integração
eletrônica
Clientes
primários Grandes unidades
corporativas
Gerentes e
profissionais
Unidades de
negócio
Equipes
colaborativas
Justificativa Eficiência Eficácia gerencial
Fatia de mercado e
lucratividade
Eficácia
organizacional
Fonte Processamento de
dados individual ou
depto. de sistemas de
informação
Unidades de sistemas
de informação e
usuários finais
Coordenada dentro da
organização/
Computação voltada
para o usuário final
Estrutura de
computação própria e
terceirizada
Função TI Centralizada Descentralizada Descentralizada Centralizada
Operação TI Centralizada Centralizada Descentralizada Descentralizada
Caraterística Batch
Anarquia dos
usuários Fantasia Tecnológica
Coerência Estrutura /
Estratégia
(Zwass.1998) (Ward & Griffiths,1996)
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A Tecnologia da
Informação tem a
mesma importância para
qualquer empresa ?
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Impacto estratégico da TI
• A TI tem impactos distintos conforme o tipo
de empresa.
• Estes impactos podem ser restritos ao nível
operacional ou atingir níveis estratégicos,
sendo por vezes decisivos para o sucesso da
organização.
• Mas como se pode fazer esta distinção?
Qual o critério para análise do impacto
estratégico das aplicações de TI?
(McFarlan; 1984)
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Ingressantes Potenciais
Produtos/Serviços Substitutos
Concorrentes Existentes
Compradores Fornecedores
TI pode estabelecer barreiras à entrada?
TI pode gerar novos produtos/serviços que sejam ameaças?
TI pode alterar o poder de barganha com os compradores?
TI pode influenciar trocas de fornecedores,
alterar o poder de barganha?
Indústria = Setor de atividades (Porter, 1996)
TI pode alterar a base da competição
(custo, diferenciação ou enfoque)?
Impactos estratégicos da TI (McFarlan, 1984)
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TI e a Estratégia das Empresas
O que a empresa deveria
estar realizando?
O que está ocorrendo no meio ambiente
O que a empresa está realizando no momento?
(Porter &Millar, 1985)
•muda a estrutura do setor...
• Influenciando as cinco forças competitivas
Cria vantagens competitivas
• reduz custos
• aumenta diferenciação
• altera o escopo
•Viabiliza a inovação
•Origina produtos/serviços
•Cria negócios novos.
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Impacto estratégico da TI
• Analisar o impacto das aplicações de TI existentes no setor de atividades.
• Analisar o impacto das aplicações de TI planejadas para o futuro no setor de atividades
• A divisão dos casos de alto e baixo impactos no presente e no futuro ensejou a elaboração do Grid Estratégico
• A análise pode ser feita também no âmbito da empresa individual
(McFarlan;1984)
Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo Escola Politécnica da Universidade de São Paulo │ Departamento de Engenharia de Produção 42
Grid Estratégico: O impacto estratégico das aplicações de TI
FUTURO
PRESENTE
baixo alto
(McFarlan, 1984)
Fábrica Estratégico
Suporte Transição
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• A Matriz é mantida, bem como seus quadrantes, mas a análise dos eixos tornou-se mais detalhada.
• Analisar o impacto das aplicações de TI impacto das aplicações de TI existentes significa a necessidade da uma TI confiável.
• Analisar o impacto das aplicações de TI planejadas para o futuro no setor de atividades significa a necessidade de novas aplicações de TI
Grid Estratégico: a nova visão (Nolan & McFarlan, 2005)
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Grid Estratégico: O impacto estratégico das aplicações de TI
Necessidade de novas aplicações de TI
Nece
ssidade d
e
TI c
onfiáve
l
baixa alta
(Nolan & McFarlan, 2005) (McFarlan, 1984)
Fábrica Estratégico
Suporte Transição
Defensiva Ofensiva
(FUTURO)
(PRESENTE)
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Grid Estratégico: exemplos
Estratégico
Banco
Seguradora
(Nolan; McFarlan, 2005; McFarlan, 1984)
Companhias aéreas
Fábrica
Manufatura
Suporte
Comércio eletrônico
Editoração eletrônica
Transição
Necessidade de novas aplicações de TI
Nece
ssidade d
e
TI c
onfiáve
l
baixa alta
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Grid Estratégico: características dos quadrantes
(Nolan & McFarlan, 2005)
•Mesmo com repetidas interrupções de até 12 horas, não há conseqüências sérias
•Tempo de resposta ao usuário pode ser de até cinco segundos em transações online
•Os sistemas internos são praticamente invisíveis aos fornecedores e clientes. Há pequena necessidade de redes externas
•A organização pode rapidamente reverter 80% das transações em valor para procedimentos manuais.
• Os trabalhos com os sistemas são principalmente de manutenção
“SUPORTE“
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(Nolan & McFarlan, 2005)
•Se os sistemas falharem por um minuto ou mais haveria uma imediata perda de negócios •A queda no tempo de resposta por um tempo maior que um segundo tem sérias conseqüências para usuários internos e externos •A maioria das atividades de negócios está online •Os trabalhos com os sistemas são principalmente de manutenção •Os trabalhos com os sistemas fornecem pequena diferenciação estratégica ou grandes reduções de custos
“ FÁBRICA “
Grid Estratégico: características dos quadrantes
Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo Escola Politécnica da Universidade de São Paulo │ Departamento de Engenharia de Produção 48
(Nolan & McFarlan, 2005)
•Novos sistemas prometem grandes mudanças nos processos e nos serviços •Novos sistemas prometem grandes reduções de custos •Novos sistemas reduzem significativamente desvantagem em relação aos competidores em termos de custos, serviços ou desempenho dos processos •TI constitui mais que 50% dos gastos de capital •TI constitui mais que 15% das despesas da empresa
“TRANSIÇÃO“
Grid Estratégico: características dos quadrantes
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Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo Escola Politécnica da Universidade de São Paulo │ Departamento de Engenharia de Produção 49
(Nolan & McFarlan, 2005)
•Se os sistemas falharem por um minuto ou mais haveria uma imediata perda de negócios •A queda no tempo de resposta por um tempo maior que um segundo tem sérias conseqüências para usuários internos e externos •Novos sistemas prometem grandes mudanças nos processos e nos serviços •Novos sistemas reduzem significativamente desvantagem em relação aos competidores em termos de custos, serviços ou desempenho dos processos.
“ESTRATÉGICO“
Grid Estratégico: características dos quadrantes
Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo Escola Politécnica da Universidade de São Paulo │ Departamento de Engenharia de Produção 50
Cadeia e Sistema de valor: definições
• Cadeia de valor: conjunto das atividades tecnológica e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios.
• Cada uma destas atividades seria uma “atividade de valor” (componentes físico e de processamento de informações).
• Cadeia de valor compõe-se de uma série de atividades independentes conectadas através das ligações, presentes sempre que uma atividade afetar o custo ou a eficiência de outras atividades.
• Agregar valor nesta cadeia de maneira mais significativa que seus concorrentes torna a empresa mais competitiva.
• Sistema de valor: cadeias de valor de várias empresas que se inter-relacionam.
(Porter; Millar, 1985)
26
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A Cadeia de valor
(Porter; Millar, 1985)
Atividades
Meio
Atividades
Fim
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologias
Aquisição de insumos
Logística
interna
Operações Logística
externa
Marketing
e vendas
Prestação de
serviços
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O sistema de valores
Valor cadeia
acima
(Porter; Millar, 1985)
Cadeia de valor
da empresa
Cadeia de valor
do fornecedor
Nivel 1
Cadeia de valor
do fornecedor
Nivel 2
Cadeia de valor
do distribuidor
Cadeia de valor
do comprador
Valor cadeia
abaixo
Valor para
a empresa
27
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A TI, a Cadeia de valor e o sistema de valor
Logística
externa
Modelos de Planejamento BSC Systems
Aplicações de gestão de RH
e-training
CAD / CAM
CRM
e-procurement
Warehouse Systems
ERP Gestão
da frota
Automação
força de
vendas
Call
center
Atividades
Meio
Atividades
Fim
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologias
Aquisição de insumos
Logística
interna
Operações Marketing
e vendas
Prestação de
serviços
Cadeia de
valor da
empresa
Cadeia de
valor do
fornecedor
Nivel 1
Cadeia de
valor do
fornecedor
Nivel 2
Cadeia de
valor do
distribuidor
Cadeia de
valor do
comprador
Sistema de
valor
B2B, SCM
Cadeia de
valor
(Porter & Millar, 1985)
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A TI, a Cadeia e o sistema de valor
•A TI altera a execução das atividades e a natureza
das ligações entre elas
•... na empresa (cadeia de valor)...
•... e, cada vez mais, entre empresas (sistemas de
valor)
•O impacto de TI varia com as características do
processo (cadeia de valor) e do produto
•... deriva das necessidades de informação
(Porter; Millar, 1985)
28
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Matriz intensidade de informação
Racionalização Controle Decisão Conhecimento
Características Utilização
Manutenção Pós Venda
INFORMAÇÃO NO PRODUTO
INF
OR
MA
ÇÃ
O N
O P
RO
CE
SS
O
baixa alta
(Porter; Millar, 1985)
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Matriz intensidade de informação
Ex:Refinaria Petróleo
Ex:Cimento
Ex:Banco
Imprensa
?
INFORMAÇÃO NO PRODUTO
INF
OR
MA
ÇÃ
O N
O P
RO
CE
SS
O
baixa alta
(Porter; Millar, 1985)
29
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Como o Grid estratégico
afeta a forma de
gerenciar diferentes
projetos de Tecnologia da
Informação ?
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Seleção de projetos de TI e estratégia
• Pesquisa com gestores de TI para verificar práticas de seleção de projetos
• Respostas agrupadas de acordo com os quadrante so do Grid Estratégico
• Foram identificadas empresas dos quadrantes Suporte, Transição e Estratégico.
• O quadrante Fábrica é de fato o menos comum e os profissionais de TI resistem à idéia de que não haverá projetos futuros importantes se as atuais aplicações são estratégicas
(Jiang & Klein, 1999)
30
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Seleção de projetos: quadrante Estratégico
• Ênfase nas metas da organização
• Entendem a importância de alinhar
arquitetura de SI às metas da
organização
• Compreensão da influência da estratégia
de negócios nos processos
(Jiang & Klein, 1999)
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Seleção de projetos: quadrante Transição
• Similar ao quadrante Estratégico.
• Menor envolvimento com os avanços de TI
relacionados com o avanços estratégicos
(Jiang & Klein, 1999)
31
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Seleção de projetos: quadrante Suporte
• Ênfase no suporte da administração ao projeto
e na conformidade com políticas internas
• Considerações de risco
• Postura reativa aos avanços e necessidades
de TI
(Jiang & Klein, 1999)
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Conclusão
• A importância que a TI representa para cada
empresa depende do setor onde atua e de sua
estratégia
• Depende também das características de seus
produtos e de seus processos
• O Grid Estratégico e a Matriz Intensidade de
Informação permitem visualizar o papel da TI nas
empresas, tanto no momento como em potencial.
• Conforme este papel, haverá diferenças na posição
da TI na hierarquia da empresa, na forma de
selecionar operações, projetos e investimentos em TI.