11/3/2009

1

عوامل موفقيت وعملكرد و تعايل پروژهكProject Performance & Success

دكتر مهران سپهريك

عضو هيئت علمي دانشكده مديريت

دانشگاه صنعيت شريف

اهداف اين ارائه تركييب از مسائل و چالشهاي علمي و عملي•عملكرد چيست؟-تعايل-موفقيت• ي چييلو رعوامل موفقيت و سهيم در عملكرد پروژه•كاربرد مفاهيم فوق در بود پروژه ها•

Excellence == Quality == ProfitabilityExcellence == Perfection == Best PracticeExcellence at what cost? In how long?

?? ??

?? ??

11/3/2009

2

New Project Management Vocabulary

• MaturityS• Success

• Excellence• Health• Performance

• Critical Success Factors

• Critical Failure Factors

• Performance Measurement

• Best Practices

Excellence Puzzle andNational Quality Awards

EFQM

LO

BRP

TQM

جايزه مليپروژه برترابزار بود

11/3/2009

3

چه كسي بايسيت جايزه بگريد؟

• سريع ترين خودرو؟ گ

• باهوش ترين راننده؟ جت گرانبهاترين خودرد؟•

• شيك ترين خودرو؟ • به مقصد رسيدن خودرو؟

• با جتربه ترين راننده؟ • مبتكرترين راننده؟ • به مقصد رساندن خودرو؟

Growing Tools & ConfusionExcellence ModelsKnowledge MngtERP Systems

Control ChartsOperation Res.B i St i

Quality ControlDecision TheoryMgt by ObjectivTeam BuildingTh X & Y

Quality AssuranceStrategic PlanningTeam DynamicsZerobased BudgetKaizan & Cont ImpKanban & JITQuality CirclesM t I f S t

Total Quality MgtLearning Organ.Bus Proc ReengSimulationRestructuringSelf-mng TeamsMRP and MRP IIDown-sizingBenchmarkingM t i O i

yWorld-class OrgE-commerceEntrepreneurshipSocial ResponsVirtual OrganizEthics in MngtSystem IntegrationChange MmngtInnovation MmngtR id P t t i

1960 1970 1980 1990 2000 2006

Brain Storming Theory X & Y Mgt Info Systems Matrix Organiz Rapid Prototyping

+ Growing Competition + Shrinking Markets + Growing Regulations+ Shrinking Resources + Shrinking Margins + Growing Technology+ Growing Diversity + Shrinking Loyalty + Growing Limitations

11/3/2009

4

Questionable DirectionsManagement Solutions?

TQMEFQMISO

BPRJITMIS

Stakeholders

ExcellenceHealthMaturityP d ti it

SuccessProfitability

LeadershipStrategyCulture ???

ISOMIS Stockholders

ProductivityQualityBrandSatisfactionLoyalty

Market Share(Long-term,Sustained)

CulturePlanningHR DevelopProcesses . . . . .

???

???

Pursuit of Excellence

In Search of ExcellenceTom Peters Roberts Waterman 1983Tom Peters, Roberts Waterman 1983

The 7 S Model– Strategy– Structure– Systems

From the Success Stories• Management by Walking Around• Autonomy & Entrepreneurship • Stick to the knitting

– Staff– Skills– Style/Culture– Shared Values

• Simple Form, Lean Staff• Pride of Ownership• Close to the Customer• Flat Organization

11/3/2009

5

The 8 Pillars ofBusiness Excellence

Strategic Management

Mission & VisionPolitical(Outside

External Factors

Internal Factors

Mission & VisionStrategic PositionCompetitive AdvanStrategic PlanLow Cost/DiffrentiaFunctional StrategyKey Success Factor

EnvironmentTechnologySocial

LeadershipCustomersProcesses

OpportunitiesThreats

StrengthsWeaknesses

(Within

(Control)

yCritical Perfor Indic

ProcessesFinancial

(WithinControl)

Internal Excellence is only part of the storyNot a substitute for Strategic Management

11/3/2009

6

EFQM Excellence Model

Strategy Customer

Enablers 50% Results 50%

Processes14%

Strategy8%

Lead

ersh

ip14

%

Resources9%

Peop

le9%

Results20%

SocietyResults

6%PeopleResults

9%

Key

Pe

rfor

man

ceR

esul

ts15

%

• Look back, not look to the future • General, Approximate

A Tool for Attitude Change

Look back, not look to the future• Measurement, not improvement• Tool, not Methodology/System• Hard factors, not Soft issues

General, Approximate• Non-prescriptive• One Size Fits All• Static, many Holes

For the Affluent/Leading

For the letter, not the spirit

False Security/Disappointment

Comparison of Core Valuesin EFQM and Baldridge

R lt O i t ti

EFQM Criteria % Baldridge Criteria %

Enablers (50%) Systems:

1. Leadership 10 1. Leadership 12.5

2. Policy and Strategy 8 2. Strategic Planning 8.5

EFQM vs. Baldridge

• Results Orientation = Results Focus

• Customer Focus = Customer Driven Quality

• Leadership & Constancy of Purpose = Leadership

• Management by Processes & Facts= Management by Facts

• People Development & Involvement= Valuing Employees

• Continuous Learning, Innovation

3. People 9 3. Human Resources Focus 8.5

4. Partnership and Resources 9 4. Information and Analysis 8.5

5. Processes 14 5. Process Management 8.5

6. Customer and Market Focus 8.5

Results (50%) Business Results

6. Customer Results 20 7. Customer Focus Results 11.5

7. People Results 9 8. Human Resources Results 8= Continuous Learning & Improv.

• Partnership Development= Partnership Development

• Public Responsibility= Public Respons. & Citizenship

• ?? = Fast Response• ?? = Long range View of the Future• ?? = Design Quality and Prevention

p

8. Society Results 6

9. Key Performance Results 15 9.1 Financial & Market Results9.2 Supplier and Partners Results9.3 Organizational Effectiveness

Results

11.52.5

11.5

Comparison of Criteriain EFQM and Baldridge

11/3/2009

7

Deming Quality Awards

Deming Application PrizeP li i

Deming Individual Prize• Understanding & enthusiasm• Policies

• Organization & Operations• Education & Dissemination• Information, Communication• Analysis• Standardization

• Understanding & enthusiasm• Policies, Objectives, Targets• Organization, Human Resources• Education dissemination and

Thorough Implementation• Implementation

F t li i Pl M• Control/Management• Effects (Results)• Future Plans

• Future policies, Plans, Measures

Benchmarking AwardsBenchmarking Research Award

Key CriteriayTechnicalInnovativePractical

ClassificationAcademicApplied

Benchmarking Study AwardKey Criteria

Award for Exc. in BenchmarkingKey Criteria

Organization-wide ApplicationStrategic and TacticalProcess Improvement Approach/deployment/results

ClassificationS OKey Criteria

Completed ProjectPlan/collect/analyze/adaptEndorsement by sponsor

ClassificationIndividualsTeams

Small OrganizationsLarge Organizations

11/3/2009

8

Project Excellence Award (IPMA)

Sample Country Awards• Singapore Quality Award• Qatar Quality Award• Korean Quality Grand AwardKorean Quality Grand Award• Canada Award for Excellence• Swedish Quality Award• Turkish Quality Award• Dubai Quality Award• King Abdullah Excellence Award• Gandhi National Quality Award

Financial Perspective

• Profitability• Growth• Shareholders

If we succeed, how willwe look to our owners/

i i l ?

Vision

Balanced Scorecard (BSC)

• Cycle time• Productivity• Cost

To satisfy customers,what managementprocesses must weexcel at?

Internal Processes

• Price• Service• Quality

Customer Perspective

To achieve our vision,how must we look toour customers?

Shareholdersvalues

principles?

Vision Strategy

ExternalFactors

• Innovation• Learning• Intellectualassets

Learning & Growth Perspective

To achieve our vision,how must organizationlearn and improve?

StrengthsWeakness

gy

BSC

Op. PlanBudget

Execution

11/3/2009

9

The right tool for the right jobPurpose Choice of Model

To perform regular “Health Checks” of all businessprocesses identifying strengths and weaknesses

EFQM/BEM

To initiate and drive a continuous process TQMimprovement program at grass root level

To develop “Good Practice” and “Best Methods”as guidelines for planning and improvement

Benchmarking

To develop “Strategic Initiatives” and “CompetitivePositions” based on internal and external factors

SWOT

To align operational activities with strategic priorities, based on vision/mission statement and values

BSC

To remove variation and improve business processes by solid focus on facts and data in improvements

Six Sigma

Other Needs• System Integration• Market Management• Process management• Communication

To focus management agenda more on future strategic issues than on historic financial and performance issues

BSC

Document processes and procedures to establish And enforce standard and uniform operations

ISO

To transform business by fundamental rethinking and radical redesign of processes for dramatic improvements

BPR

To provide goods and services in the right time, right quantity, and right place, while rooting out all wastes

Lean

• Problem Solving• Team Building• Negotiation• . . .

BusinessProcess

Reengineer

Best PracticeBench-marking

Measuresof

Progress

Mission, Vision,Goals

PeopleDevelopment

(Training)

ProcessAnalysis

CoreProcesses

Critical SuccessFactors

DevelopOrganization

Strategies Self-Assessment

(EFQM)

MeasurePerformance

(BSC)

Gaps,Areas toimprove

FunctionalStrategies

& Structure

OrganizationLearning

Opportunities ForImprovement

ContinuousImprove(TQM)

DocumentProcesses

(ISO)

A Framework for Total Organization ExcellenceA Simplified Framework for Total Organization Excellence

Oakland2001

11/3/2009

10

• Utilize PEM with the right perspective

Recommendations

• Avoid short-cuts or superficial tools• Use other right tool for the right job • Focus on Soft factors as Hard numbers• Back to the basics

Let’s shoot the excellence assessors, & have the real improvements begin!

• IPEM (Iranianized Project Excellence Award)

Project Success?• Profitability

• Excellence

• Maturity

• Health

• Satisfaction

• Performance

• Best Practice• Best Practice

• Success

• ? ? ? (Webster)رسيدن به خروجي و نتيجه دخلواه •

Pariff)(احساس ادراكي ناملموس • & Sanvido 1993

موفقيت؟؟

11/3/2009

11

Measuring Success

• You cannot manage, g ,if you cannot measure

• Measurement affects behavior, thus output

• Measuring results vs.measuring root causes 21

عوامل اوليه: عملكرد/موفقيت

در زمان مورد نظر•

ه د نظ/ا د ه ه هزينه مورد نظر/با بودجه•)قابل قبول مشتري( گستره/با كيفيت•

Customer ReferenceFollow-on WorkFinancial SuccessTechnical SuperioritySt t i Ali t

عوامل ثانويه: عملكرد/موفقيتبلندمدت و اتژيك است اهداف

٢٢

Strategic AlignmentRegulatory RelationsHealth and SafetyEnvironmental ProtectionCorporate ReputationEmployee AlignmentEthical conduct

اهداف استراتژيك و بلندمدترضايت مشتري و كارفرما اميين، رشد، بازار جديد

مسئوليت اجتماعي

11/3/2009

12

FailureFailureAA

ActualActual PlannedPlanned PerfectionPerfectionAchievableAchievableBB CC DD EE

Success vs. Promises? Success vs. Standards?

PerceivedFailure

PerceivedFailure

Actual FailureActual FailurePlanningPlanning

Project Time

٢٣

gFailure

gFailure

عملكرد موفق؟ماه ۲۰= زمان برنامه ريزي ماه ۱۸= زمان عملي اجنام

ماه۱۸= استاندارد /زمان الگو

عملكرد موفق؟ماه ۲۰= زمان برنامه ريزي ماه ۲۰= زمان عملي اجنام

ماه۱۸= استاندارد /زمان الگو

عملكرد موفق؟ماه ۱۸= زمان برنامه ريزي ماه ۱۹= زمان عملي اجنام

ماه۱۸= استاندارد /زمان الگو

Traditional Success Measures?

Success or Failure? • Case of Apple’s Lisa• Sydney’s Opera House

Success meansdifferent thingsto different people

11/3/2009

13

Customer Reference

Follow-on Work

Financial Success

StakeholdersSatisfaction?

Technical Superiority

Strategic Alignment

Regulatory Relations

Health and Safety

Environment

25

Environment

Corporate Reputation

Employee Alignment

Ethical conduct

Critical Success Factors?

… the limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization. Daniel [1]

… areas of activity that should receive constant and careful attention from management. Rockart [2]

… the areas in which good performance is necessary to ensure attain organizational goals. Fortune [4]

26

11/3/2009

14

From EIS Studies

• Critical Success Factors are not universal:– Dependent on type of industry– Dependent on type of contract– Dependent on stage of project– Dependent on culture and environment– Dependent on stakeholderDependent on stakeholder

Success Depends on Context• Internal Projects• Management Contractorg• Prime Contractor• E & P & C• E & PC• EPC

Owner/Client

Supplier 1 Supplier 2

Contractor

A C t tConsultant

Consultant C

Supplier 3

Management• FEPC• FEPCM• BOO, BOT• Turnkey

28

Contractor

B

Consultant D

ManagementContractor

PrimeContractor

EPCContractor

E ContractorP ContractorC Contractor

11/3/2009

15

Selected Literature: Project SuccessMorris and

Hough(1987)

Pinto and Slevin

(1989)

Baker, Murphy and

Fisher(1983)

Sayles and

Chandler (1971)

Cleland and King

(1983)

Locke(1984)Martin(1976)

وژ شداهداف ا ت د ت ا شفافح وژاهداف د تگ وژشا تعهداتخالصه نمودن اهدافآشكار ف ت اهداف پروژه

عدم قطعيت فني

نوآوري

سياست

فعال بودن نفعان-ذي

دارابودن برنامه براي شرايط

اضطراري

قرارداد مالي

حمايت مديريت ارشد

مشاوره با كارفرما

پرسنل

وظايف فني

پذيرش كارفرما

پايش و بازخورد

ارتباطات

رفع مشكل

ا

اهداف شفاف

متعهد بودن به اهداف پروژه

حضور مدير پروژه در سايت

توانايي كافي تيم پروژه

برآورد اوليه صحيح هزينه هاي پروژه

حداقل مشكالت در شروع كار

شايستگي مدير پروژه

بندي-زمان

سيستم كنترل و مسووليتها

پايش و بازخورد

نوآوري متداوم در پروژه

خالصه پروژه

مفهوم عملياتي

حمايت مديريت ارشد

نيازمندهاي لجستيك

حمايت تجهيزاتي

اطالعات بازار

زمانبندي پروژه

آموزش اجرايي

ان ان ن

آشكار نمودن تعهدات پروژه

اختيارات باال براي پروژه

انتصاب مدير پروژه شايسته

ها و -ايجاد رويهارتباطات

ايجاد مكانيزمهاي كنترل

جلسات پيشرفت پروژه

تعريف اهداف

انتخاب فلسفه سازمان پروژه

حمايت مديريت ارشد

سازماندهي و تفويض اختيار

انتخاب تيم پروژه

تخصيص منابع كافي

هاي -تامين مكانيزماطالعات و كنترل

مسائل حقوقي

مسائل اجرا

ريزي-تيم برنامه

ماموريت پروژهتكنيكهاي

ريزي و كنترل-برنامه

وظايف

نبود بوروكراسي

نيروي انساني وسازماني

كانالهاي اطالعاتي و ارتباطي

بازنگري پروژه

پروژهملزوم نمودن به

ريزي و بازنگري-برنامه

مرور ادبياتچهار بعد موفقيت پروژه

)۱۹۹۷شنهار و مهكاران، (

11/3/2009

16

مرور ادبياتگريي موفقيت پروژه آتكينسون -مدل اندازه

)۱۹۹۹آتكينسون (

مرور ادبياتعوامل موفقیت پروژه

)۱۹۹۶بلسی و توکل،(

11/3/2009

17

Pinto & Slovin Project Success Model• Project Mission• Top Management Support• Top Management Support• Project Schedule/Plan• Client Consultation• Personnel• Technical Tasks• Client Acceptance

تاکتيکاستراتژي

مشاوره با کارفرماماموريت پروژه

پرسنلمحايت مديريت ارشد

وظايف فينريزي- برنامه

ا ف کا ش •پذي Client Acceptance• Monitoring & Feedback• Communication• Troubleshooting

پذيرش کارفرما

پايش و بازخورد

ارتباطات

رفع مشکل

هاي عمومي-اهدايف که به طور شفاف تعريف شده و راهنماييماموريت پروژه. ۱

قدرت کايف براي موفقيت پروژه/ اشتياق مديريت ارشد براي تامني منابع مورد نياز و اختيارمحايت مديريت ارشد. ۲

مشخص منودن تفصيلي فعاليتهاريزي پروژه- برنامه. ۳

ارتباط، مشاوره و گوش دادن فعال به مهه اعضاي مهممشاوره با کارفرما. ۴

استخدام، انتخاب و آموزش پرسنل مورد نياز براي تيم پروژهپرسنل.۵

موجود بودن فناوري و ختصص مورد نياز براي اجنام فعاليتهاي فين مشخصوظايف فين.۶

کنندگان ايي- عمل فروش پروژه ايي به استفاده پذيرش کارفرما.۷

کنترل جامع در هر گام از فرايند اجراپايش و بازخورد.۸

هاي مورد نياز براي متام عوامل کليدي در اجنام پروژه-مهيا ساخنت شبکه مناسب و دادهارتباطات.۹

توانايي مديريت حبرااي غري منتظره و احنراف از برنامهرفع مشکل.۱۰

Pinto & SlovinProject Success Model

11/3/2009

18

Khurshid ThesisLi i d S

StrategicPlanning

Comprehensive planning and execution of strategy for the organization and projects

Feasibility Study/Project Definition

Detailed initial feasibility study, followed by comprehensive project definition, to match strategy of the organization and to include goals of the project

Processes/Procedures

A detailed specification of the individual actions steps for project implementation

Limited Success Factor Model(selected from Pinto & Slevin)

p p j pContractManagement

Negotiation of Contracts and continued management of contracts terms and output

ProgramManagement

Availability of program and project managers to monitor various parts and integrate

Project Success

StrategicPlanning/Execution

Feasibility Study/Project

Definition

Project Processes &Procedures

ContractNegotiation/

ContractManagement

ProgramMonitoring

andIntegration

11/3/2009

19

آيفيت

سنجه موفقيتبعد موفقيتهاي عملكردي-ويژگي•نائل شدن به اهداف طراحي

هاي فين-ويژگي•

ريزي شده-اهداف برنامه•

اي-اهداف بودجه•

نائل شدن به اهداف كسب•منافع براي كاربر ايي

پاسخ دهي به نيازهاي عمليايت•

Extended Research

هزينه

زمان/ ارزش

سودآوري تجاري

عملكرد محيط زيستي

موفقيت پروژه

خدمات حمصول•

حتويل به موقع به مشتري ايي•

حمصول قابليت استفاده براي مدت طوالين •دارد

بود چشمگري سطح عمليايت كاربر•

كاربر از حمصول راضي است•

دارا بودن سود باال•منافع براي سازمان توسعه دهنده

گشايش بازار جديد•

ايمني

رضايت آنندگا- شرآتن

/ رضايتانتظار آاربر

اجياد خط حمصول جديد•

توسعه توانايي فناوري جديد•

افزايش اعتبار مثبت•

مرتبط بودن با موضوعات حيايت•منافع براي زير ساخت دفاعي و ملي

كاهش وابستگي به منابع خارجي•

ها-مرتبط بودن با ساير پروژه•

سنجه تركييب براي موفقيت پروژه•موفقيت كلي

Sample FactorsExternal Factors

• Government policy• Political situation

Internal Factors• Cash Flow• Growth in Employee• Political situation

• Interest rate/loan terms• Insurance terms• Procurement methods• Equipment price• Political Factors• Social Factors

• Growth in Employee• Growth in Revenue• Relationship with Contractor• Number of contracts • Staff qualification/skills• Staff training• Equipment Performance

• Economical Factors• Technology Factors• Competition Factors

• Equipment Performance• Company quality program• Company management system• Staff Performance

38

11/3/2009

20

Extended Study – initial limited sample

Success FactorsSuccess Factors Success Factors

InternalExternal Personal

ProjectOrganization

39

Proposed Project Success ModelSuccess Dimension Measure 1. Business Success Commercial Success

E l i M k t ShEnlarging Market Share2. Impact on Customer Meeting Functional Performance

Meeting Technical PerformanceFulfilling Customer NeedsSolving Customer’s ProblemsStakeholder Satisfaction

3 Project Efficiency Meeting Schedule Goals3. Project Efficiency Meeting Schedule GoalsMeeting Budget GoalsQuality/Performance Goals

4. Preparing for Future Developing New TechnologyCreating New Market/Product LineEmployee Development/Growth

11/3/2009

21

Importance

1Business

4Preparing for

the Future

2Impact on

3Project

Efficiency

CSF Propositions

Project Completion Time

Business Success Customer

y

BusinessSuccess

ProjectEfficiency

Future Research:Project PortfolioS FSuccess Factors

11/3/2009

22

تعاريف - مديريت عملكرد

شده• تعيني اهداف به رسيدن در پيشرفت بررسي .فرآيند يني ن ب ي ر ر ت ر ي پي ي برر .ر

.رويكرد استراتژيك و يكپارچه در اجياد مزيت رقابيت•

oمديريت شامل برنامه ريزي، هدايت و كنترل خواهد بود.

oماهيت عملكرد شامل مولفه هاي رفتار و نتايج خواهد بود .

٤٣

oبود مهمترين هدف است ديد مشترك، خودارزيايب و.

o نيستبيوكراسي، مقصريايب پرداختهاي مايل هدف سيستم.

۲مثال مپنا ارزيايب عملكرد مديريت پروژه

نتايج متوجه سازمان و افراد كه ميشود موجب پروژه مديريت عملكرد ارزيايب•.دهند ا پروژهبرتريوموفقيتبهوشدهپروژهبوددرتالش

مهكاري و گروهي كار باعث پروژه مديريت عملكرد قدرداين و ارزيايب•.ميشود گروهي بني رقابت باعث انفرادي فقط پاداش و ارزيايب .ميشود

عملكرد ارزيايب هاي ورودي از پروژه مديريت عملكرد ارزيايب نتايج و ها مولفه•.شد خواهد ارزيايب مهسويي باعث و بوده ها پروژه در انفرادي

اطلفدل• ز ادازاژدا يلشدط ويل شدهطراحي مدت درازبرايپروژهمديريتارزيايبمطلوبمفهوميمدل• .است سازي پياده قابل حاضر حال در آن از زيادي خبشهاي

مديريت بود به ميتواند پروژه مديريت عملكرد ارزيايب سيستم استقرار با ۲ مپنا• .يابد دسترسي پروژه مديريت تعايل و سازماين بلوغ پروژه،

11/3/2009

23

)سهم هر واحد( شكست عملكرد+ داشبورت عملكرد

عملكردپروژه

كواحد مهندسي

۴۵

عملكردواحد

عملكردگروه

گروه ابزار دقيق

شكست ساختار عملكرد Performance Breakdown Structure (PBS)

PBSWBS

OBS OBSWBS

PBS

فرد و فعاليت پروژه/سيستم يكپارچه و مرتبط مديريت عملكرد و ختصيص عملكرد به واحد: هدف

11/3/2009

24

فرايندهاي اصلي و پشتيباين

مديريتو هدف گذاري

برنامه ريزي

طراحي مهندسي

تامني و جتهيزات

اجرايپروژه

نصب و راه اندازي

تضمني و كنترل كيفيت

منابع انساين

۴٧

سازماندهي و مديريت سيستم

قرارداد و تضمني منابع مايل

مديريت سيستمهاي اطالعايت

)امتياز ۵۰۰(توامنندسازهاي مديريت پروژه )امتياز ۵۰۰(نتايج مديريت پروژه

اهدافپروژه

)۶۰)امتياز

فرآيندپروژه

)۱۴۰)امتياز

نتايج كليديعملكردو پروژه

)امتياز۱۸۰(

)امتياز ۸۰(رهربي پروژه

)امتياز ۷۰(كاركنان

)امتياز ۷۰(منابع پروژه

)امتياز ۱۸۰(نتايج مشتري

)امتياز ۸۰(نتايج كاركنان

)امتياز ۶۰(ساير نتايج

ژ يل

ساير عواملاز مدهلايسالمتپروژه

مدل ارزيايب عملكرد مديريت پروژه درازمدت

مدل ارزيايب عملكرد مديريت پروژه كوتاه مدت

معيارهاي تعايل مديريت پروژه

احنرافاتزمانهزينهكيفيت

نياز و

اهداف واستراتژيو سازمانپروژه

ساير

پروژو بلوغمديريتپروژه

ساير عواملو مالحضاتمديرييت و ز ي

خواستسايرذينغعان

رسياستها وارزشهايسازمان

شاخص هايفرآيندهاي مپنا

ميزان كيفيرضايت ذينفعان

يرييتكارفرماييسياسياقتصاديپروژه

۴٨

11/3/2009

25

روش پيشنهادي تكميل مدل مفهومي و اجرا جهت انساين منابع ريزي برنامه ،كيفيت تضمني ،ارشد مديريت منايندگان از تيمي•

.منايند مهكاريقراردادجمريتيمبامفهوميمدلاجرايوتكميل يويل يلر ررييمبهو يرير انتخاب مشخص و حمدود صورت به پروژه عملكرد مديريت ارزيايب هاي مولفه•

.شود ايي و آزمايش پخش/تعديل سپس و حماسبه روش .شوند اكثر ترجيحا ويل .بود خواهد نظرخواهي و كيفي صورت به ها مولفه از خبشي•

.باشد تر منصفانه و دقيقتر تا شود تعريف كمي بايسيت ها مولفه در افراد/واحدها ارزيايب هاي مولفه درجهت پروژه عملكرد ارزيايب هاي مولفه•

گ .گريد صورتبودومديريتمهسوييتاشدخواهدپخشهاپروژه و ميگريد قرار حتليل مورد ارزيايب .ميشود منتشر و مستند نتايج و ارزيايب جزئيات•

.بود خواهد عملكردآينده بود جهت در پروژه پندهاي عنوان به .شد خواهد كاربردي مدهلا از استفاده جداول و فرم از استفاده با عمل در•

.ميشود اعمال MTS شركت اطالعايت سيستم در حماسبات ايت در

واحد

سطحنوعدورهارزيايب شاخص

)مثال مپنا( شكست عملكرد و شاخصهاي عملكرد

قرارداد۲۲ واحدي

واحدواحد

پروژه

پروژه

پروژه

پروژهكميماهه۳اميين

قراردادكيفيماهه اول ۳نياز سنجي ذينفعان

واحدكميماهه ۳كيفيت

قراردادكيفيماه آخر ۳رضايت ذينفعان

قراردادكيفيماه اول۶رهربي

۵٠

پروژه

واحدواحد

ژه

واحد

ي

واحدكميماهه ۳احنراف زمان

)ماه ۳۳مثال (چرخه عمر پروژه

11/3/2009

26

شاخصهاي موجود

)ماهه ۳(ميزان حتقق اهداف تعريف شده •)ماهه ۳(نسبت در صد پيشرفت واقعي به پيشرفت برنامه ريزي شده • ريزي بر ر پي ب ي و ر پي ر )(ب)ماهه ۳(نسبت فعاليت هاي تاييد شده در هر دوره •)ماهه ۳(نامه هاي كيفي تاييد شده سايت •)ماهه ۳(تعداد ادعاهاي كارفرما •

)ماهه ۳(در صد پيشرفت پروژه ها وژه• پ ه فين مدارك و ها نقشه روي ها ي بازنگ تعداد )ماهه۳(متوسط )ماهه ۳(متوسط تعداد بازنگري ها روي نقشه ها و مدارك فين هر پروژه )ماهه ۳(زمان دريافت درخواست خريد تا شروع مناقصه •)ماهه ۳(زمان شروع مناقصه تا انتخاب برنده •)ماهه ۳(شاخص زمان انتخاب برنده تا مبادله قرارداد •۵١)ماهه ۳(شاخص در صد خسارت قرارداد •

) ادامه(شاخصهاي موجود )ماهه ۳(شاخص برآورد قيمت قراردادها •)ماهه۳(پيشرفت برنامه تامني جتهيزات•)ماهه ۳(در صد متوسط احنرافات زماين از برنامه ريزي اجراي پروژه ها •

)ماهه ۳(احنراف هزينه )ماهه ۳(در صد اجراي اقدامات اصالحي •)ماهه ۳(اثرخبشي اقدام اصالحي و پيشگريانه مصوب •مستقل• مميزي هاي انطباق عدم تكرارپذيري )ماهه۳(عدم ل يزي ي ق طب م يري رپ ر )۳(م )ماهه ۶(نسبت تعداد نريوهاي گزينش ايي به اوليه •)ماهه ۶(نسبت نريوهاي پذيرش شده به خامته خدمت يافته •)ماهه ۶(نسبت دوره هاي آموزشي برگزار شده •)ماهه ۶(رضايتمندي كاركنان از امكانات رفاهي • ۵٢

11/3/2009

27

ساير شاخصهاي قابل اندازه گريياهداف و استراتژي مرتبط با پروژه)حوادث و خطرات(اميين•حميط زيست•هزينه هاي احلاقي قراردادها•ادعا هاي پيمانكاران پروژه•تعهد و مسئوليت حرفه اي•اصول و اخالق حرفه اي شركت•

اهداف خاص شركت در پروژهدر صد متوسط احنرافات زماين در صد متوسط احنراف هزينه

در صد پيشرفت واقعي به برنامه ريزينسبت فعاليت هاي تاييد شده در دوره

PMPتكميل برنامه مديريت پروژه •

تغيريات نقشه هاو برنامه در سايت% •پندهاي پروژه، حتليل و استفاده آا

گروه/واحد/تعديل نتايج عملكرد پروژه/فرآيند حتليل

و ضوابط ني تع تعيني اوليه نتايجعوامل عملكرد

شكست عواملگروه/به واحد

بررسي و حتليل در كميته

،پندگرييتصحيح روش و

آموزش

تعيني ضوابط و روشها و انتظارات

۵۴

توجيه /دفاعگروه از /واحد

عملكرد

تعديل ايي نتايج عوامل عملكرد

وزش