psihologija skraĆena skripta

7/24/2019 PSIHOLOGIJA SKRAĆENA SKRIPTA

http://slidepdf.com/reader/full/psihologija-skracena-skripta 1/69

PSIHOLOGIJA MENADŽMENTA

Kompetencija- Ljudi poput cijenjenih poslovnih savjetnika, s niskim prosjekom ocjena nekad uškolama, govore kako su otkrili da je upravo emocionalna inteligencija, a ne tehničko umijeće iknjiško znanje, bitna za poslovni uspjeh.Emocionalna inteligencija još je važnija zbog drugog skupa činjenica: kako se organizacije

smanjuju u plimnim valovima, ljudi koji sačuvaju svoje radno mjesto postaju odgovorniji ividljiviji. !ok je zaposlenik na srednjem nivou odgovornosti uspijevao sakriti svoju neumjerenućud ili pak stidljivost, danas se sposobnosti upravljanja vlastitim osjećajima, dobre komunikacije nasastancima te sklonosti timskom radu i vo"enju iskazuju i računaju više nego ikad.

Posao i strah- Ljudi počinju shvaćati da za uspjeh nije dovoljna intelektualna izvrsnost ni tehničkastručnost, te da nam je za opstanak, a i za napredovanje, potrebna nova vrsta vještine na sve

burnijem tržištu budućnosti. #nutrašnje kvalitete poput istrajnosti, inicijative, optimizma i prilagodljivosti vrednuju se više nego prije.

Emocije ispre inte!i"encije- $astuća je stopa problema kod djece, kao što su očaj, otu"enje,

drogiranje, kriminal i nasilje, depresija i poremećaji prehrane, neželjene trudnoće, nasilništvo i prekid školovanja.%o su loši predznaci za stanje na radnom mjestu: sve veći nedostatak E& kod radnika, posebno kodonih koji se prvi put zapošljavaju.

#i!je$i pretposta$!jenih'oslodavci traže od radnika koji se prvi put zapošljavaju:

slušanje i usmenu komunikaciju prilagodljivost i kreativne reakcije na neuspjehe i prepreke osobnu kontrolu, samopouzdanje, motivaciju za rad u skladu s ciljem, osjećaj želje za

razvojem karijere i ponos na postignuća grupnu i me"uljudsku djelotvornost, saradnju i timski rad, vješto rješavanje neslaganja djelotvornost u organiziranju, želju da se osobno pridonese, potencijal za vodstvo.

(d sedam željenih karakteristika, samo je jedno akademsko: sposobnost čitanja, pisanja imatematike. %ri najpoželjnije sposobnosti su komunikacijske vještine, me"uljudske vještine iinicijativa.

Kara%teristi%e naj&o!jih rani%a- 'aradoksalno je da )& ima najmanju ulogu u predvi"anjuuspješnosti me"u ljudima takve inteligencije kakva je potrebna za snalaženje na spoznajnonajzahtjevnijim poljima, a važnost emocionalne inteligencije za usješnost to je veća što je poljezanimanja intelektualno zahtjevnije. # programima specijalizacije poslovne administracije i u

zanimanjima poput inženjerstva, prava ili medicine, gdje se pro*esionalni odabir temelji isključivona intelektualnim sposobnostima, emocionalna inteligencija mnogo je važnija od koe*icijentainteligencije za postizanje istaknutog položaja vo"e.

Str'(nost- +aša djelatna umijeća, zajedno s tehničkim znanjima koja posjedujemo, odre"uju kakoćemo se nositi sa svakidašnjim zadaćama a ne koe*icijent inteligencije. ez obzira na to koliko jenaš intelektualni potencijal, ono što nas učini dovoljno dobrima za odre"eni posao jest str'(nostcjelokupni naš zbir specijaliziranih in*ormacija i praktičnih vještina.

Emociona!na inte!i"encija#mijeća emocionalne inteligencije sinergijski su vezana sa spoznajnim, a vrhunski radnici imaju

jedna i druga. -to je zanimanje složenije, to je E& važniji pa makar samo zbog toga što nedostatak tih sposobnosti može umanjiti svekolika tehnička znanja i intelekt kojima osoba raspolaže.



Emociona!na %ompetencija- Emocionalne sposobnosti naučena su umijeća koja se temelje na E&,a na poslu omogućuju izvanrednu uspješnost.'ovezanost izme"u pet dimenzija emocionalne inteligencije i dvadeset i pet emocionalnihsposobnosti.

O%$ir emociona!ne %ompetencijaOso&na %ompetencija

(ve sposobnosti odre"uju kako ćemo se nositi sa vlastitim nevoljamaSamos$ijest'oznavanje osobnih unutrašnjih stanja, skonosti, nadarenosti i pronicljivosti emocionalna svjesnost: prepoznavanje vlastitih osjećaja i njihovog učinka

tačna samoprocjena: poznavanje vlastitih slabih i jakih strana samopouzdanje: uvjerenost u vlastitu vrijednost i sposobnosti

Samosa$!aa$anje +adzor osobnih stavova, nagona i potencijala

samokontrola: nadzor osjećaja i nagona koji mogu ometati vjerodostojnost: njegovane uzorne iskrenosti i poštenja

savjesnost: odgovornost za vlastita djeovanja prilagodljivost: sposobnost prihvaćanja promjena

inovativnost: rado prihvaćanje novih zamisi, pristupa i in*ormacijaMoti$iranostEmocionalna sklonost koja vodi postizanju ciljeva i olakšava ga

težnja za postignućem: težnja za postizanjem ii nadgradnjom uzora uspješnosti predanost: poistovjećivanje s ciljevima grupe ii organizacije inicijativa: spremnost djeovanja pri pojavi novih mogućnosti

optimizam: upornost u postizanju ciljeva bez obzira na teškoćeDr')t$ena %ompetencija

(ve sposobnosti odre"uju kako žemo se vladati u odnosima s drugimaEmpatija

/vijest o osjećajima, potrebama i interesima drugih razumijevanje drugih: očitavanje osjećaja i stavova drugih ljudi i zanimanje za njihove brige

potpomaganje drugih: prepoznavanje tu"ih potreba pri razvoju i unapre"ivanje njihovih sposobnosti usmjerenost prema kijentu: predvi"anje i prepoznavanje potreba kijenata i susretljivost

oslonac na raznolikostima: razvijanje sposobnosti razičitih ljudi politička svijest: očitavanje emocionanih struja i odnosa moći u skupini

Dr')t$ena 'mije*a/posobnost stvaranja željenih reakcija kod drugih utjecajnost: primjena djeatnih načina uvjeravanja

komunikativnost: pomno slušanje i slanje uvjerljivih poruka razrješavanje sukoba: sposobnost pregovaranja i rješavanja nesugasica

vodstvo: motiviranje i usmjeravanje grupa i pojedinaca poticanje promjena: poticanje i provo"enje promjena

stvaranje veza: njegovanje korisnih povezanosti saradnja: sposobnost rada u grupi sa zajedničkim ciljem

sposobnosti timskog rada: izgradnja grupne sinergije pri postizanju zajedničkog cilja

/vojstva 0 karakteristike emocionalne inteligencije su: Neovisna: svako od njih na jedinstven način pridonosi kvaliteti izvedbe zadaća. Međusobno ovisna: svako je mnogim snažnim me"udjelovanjima do neke mjere povezano s

nekim drugim svojstvima. Hijerarhijska: svojstva E& dogra"uju se jedna na drugima. Neophodna, ali nedovoljna: posjedovanje neke osnovne sposobnosti emocionalne

inteligencije ne jamči da će ljudi steći ili pokazivati s tom sposobnošću povezane

kompetencije, kao što je sposobnost sara"ivanja ili vo"enja. Opća: taj se općenit popis može donekle primjeniti na sva zanimanja. +o ipak, različita

zanimanja zahtijevaju različite sposobnosti



Lierst$o- uloga čija bit je navesti druge da rade djelotvornije. )nterpersonalna nespretnost vo"asmanjuje svačiji radni učinak: njome se gubi vrijeme, stvara gorčina, motivacija i posvećenost posluopada, a nastaje neprijateljstvo i malodušnost. /naga ili slabost emocionane kompetencije vo"emože se izmjeriti prema tome u kojoj mjeri navodi zaposlene da organizaciji posvete svojunadarenost./nalaženje u emocionalnim situacijama zahtijeva vještine rješavanja problema: sposobnost brzog

uspostavljanja povjerenja i me"usobnih odnosa, pomnog slušanja, te uvjeravanja u vrijednostvlastite preporuke. 'otrebne su sposobnosti poput samosvijesti, zauzimanja gledišta, osjećaja prisutnosti, kako biste vi bili ona osoba na koju se svi oslanjaju. /posobnost da govorite i slušate, teda se pritom osjećate ugodno takve sposobnosti od presudnog su značaja.

Kompetencija top mena+era2bog svoje *inancijske težine, rad menadžera donosi mnogo više dobiti nego rad službenika kojirade za njih. # krajnjem slučaju, briljantan še* upravnog odbora može milionima puta umnožitizaradu preduzeća, dok je onaj koji griješi može uništiti. +o na višim nivoima složenosti posla uredovima upravitelja i menadžera ili pak inženjera i naučnika.Emocionalne kompetencije koje su najčešće dovele do stepena uspjeha bile su:

)nicijativa, nagon za postignućem i prilagodljivost3 #tjecaj, predvo"enje tima i politička svijest3 Empatija, samopouzdanje i razvoj drugih ljudi

/lučaj posustalog še*a 2aključak temeljne studije o posustalim menadžerima je da su dvijenajčešće osobine neuspješnih:

o 4rutost: +isu uspjeli prilagoditi svoj stil promjenama organizacijske kulture ili pak nisu podnijeli rekacije na svoje osobine koje su trebali promijeniti ili poboljšati. +isu moglislušati niti učiti.

o Loši odnosi: !rugi najčešće spominjan činilac: bili su pregrubo kritični, neosjetljivi ili

previše zahtjevni, tako da su gubili doticaj sa saradnicima./uprotnost krutosti jest prilagodljivost. 5gilnost vo"e, sposobnost rada na različite načine i sljudima na svim nivoima organizacije, od prodavača u trgovinama do najviših menadžera, sve tozahtijeva empatiju i emocionalno samosavladavanje.

)zme"u uspješnih i posustaih menadžera postoje velike razlike u većini dimenzija emocionalnekompetencije:

Samosavladavanje

Savjesnost : Pouzdanost

Društvene vještine:

rađenje veza i nje!ovanje raznolikosti

Na'(ena sposo&nost- Ljudi koji se bave in*ormatičkom tehnologijom zloglasni su po tome štoraspolažu visokim nivoom tehničkih vještina, ali se ne slažu tako dobro sa ljudima. 6esto imnedostaju odre"ene vještine, poput empatije i društvenosti.

,ponati se&e 7ivot nas najčešće suočava sa nejasnim odlukama, posve drugačijim od urednihmatrica u stilu 8ako ovo, onda ono9 kojima nas uče na kursevima o analizi rizika i odlučivanju. %aj

pristup se precjenjuje kao način donošenja stvarnih, svakodnevnih odluka koje moramo donositi na poslu: koga unaprijediti, s kojom kompanijom se ujediniti, koju marketinšku strategiju slijediti i dali prihvatiti predloženi poslovni prijedlog. 4ada se radi o takvim odlukama, naš instinkt naš

najdublji dojam o tome šta se osjeća kao dobro, a šta je loše daje kritične in*ormacije koje nesmijemo zanemariti, da ne bismo požalili mjesec dana poslije, ili čak godinu.



Instin%t- /posobnost očitavanja subjektivnih struja ima primordijalne evolucijske korijene.'odručja mozga koja se odnose na instinkte mnogo su starija od tankih slojeva neokorteksa nasamoj površini mozga, gdje su središta racionalne misli. 'redosjećaji se začinju mnogo dublje umozgu. (ni su jedna od *unkcija emocionalnih središta koja obavijaju bazu mozga iznad le"nemoždine osobito amigdale i živaca povezanih sa njom.

Int'icija- )ntuitivna odluka nije ništa drugo nego podsvjesna logička analiza. ;ozak nekako obavite proračune i isporučuje nšto što bismo mogli nazvati dobro odvaganim zaključkom3 jednostavnose čini da je nešto bolje učiniti ovako nego onako. )ntuicija može igrati najveću ulogu na posluupravo kada se procjenjuju ljudi.%ri emocionalne kompetencije:

Emocionalna svjesnost: shvaćanje načina kako naše emocije utječu na naš rad i sposobnostda naše vrijednosti usmjeravaju naše odluke.

%ačna samoprocjena: iskren osjećaj svoje osobne snage i ograničenja, jasna vizija onoga štoželimo poboljšati i sposobnost da učimo iz iskustva.

/amopouzdanje: hrabrost koja potiče od sigurnosti u svoje sposobnosti, vrijednosti i ciljeve.

Pona$anje sopst$enih emocija- /hvaćanje svojih osjećaja i njihovih posljedica. Ljudi s tomsposobnošću:

2naju koje emocije osjećaju i zašto #vi"aju vezu izme"u svojih osjećaja i onoga što misle, čine i kažu /hvaćaju kako njihovi osjećaji utječu na njihov rad )maju svjesnost o svojim vrijednostima i ciljevima, koja ih vodi

%a svjesnost kako naši osjećaji utiču na ono što radimo temeljna je emocionalna sposobnost. 5ko je nemamo, ranjivi smo pa nas ometaju podivljali osjećaji. %akva svjesnost naš je vodič za *ino podešavanje svakog rada na poslu, upravljanje svojim neposlušnim osjećajima, održavanjemotivacije, uskla"ivanje s osjećajima ljudi oko nas i razvoj dobrih društvenih vještina na radu,uključujući i one koje su bitne za vodstvo i timski rad.

Sopst$eni &arometar- /amosvijest služi kao unutrašnji barometar i mjeri je li ono što činimo <ilikanimo činiti= doista vrijedno truda. (čitanje tog barometra jesu osjećaji. 'ostoji li nesklad izme"udjelovanja i vrijednosti, ishod će biti nemir u obliku osjećaja krivnje ili stida, duboke sumnje iizanovijetačka predomišjanja, neugoda ili kajanje i slično. %akav nemir djeluje kao emocionalnakočnica i uzburkava osjećaje koji mogu omesti ili sabotirati naš trud. / druge strane, odluke koje sedonesu tim unutrašnjim kormilom pune su energije. (ne ne samo da se doimaju ispravnima nego i unajvećoj mjeri povećavaju pozornost i energiju dostupnu da se one ostvare.

Procena. procjena se&e- 4ako spoznati vlastite unutrašnje izvore, sposobnosti i ograničenja. Ljudi

s tom sposobnošću su: svjesni svoje snage i slabosti3 re*leksivni, uče iz iskustva3 otvoreni za iskrene reakcije, nove perspektive, neprekidno učenje i razvoj sebe samih pokazuju smisao za humor i perspektivu o sebi samima

>o"a danas mora biti osjetljiv za iskrene, izravne poruke od svih u kompaniji. !a biste mogli voditidruge, da biste mogli pomoći drugima, morate otkriti sami sebe. 5ko želite eksploziju kreativnosti,ako želite rad koji daje doista iznimne rezultate, morate biti spremni poći na putovanje koje vodi

prema uskla"ivanju osobnih vrijednosti i težnji pojedinca i vrijednosti i težnji kompanije.

Evo popisa nekih najčešćih i najskupljih slijepih tačaka u studiji:

Slijepa ambi"ija: mora pobijediti ili imati 8pravo9 po svaku cijenu3 takmiči se umjesto dasara"uje3 uveličava svoju vrijednost i doprinos organizaciji3 hvalisav je i drzak3 ljude vidicrno bijelo kao saveznike i neprijatelje



Nerealni "iljevi: postavlja preambiciozne, nedostižne ciljeve za grupu ili organizacijju3nerealno procjenjuje što je potrebno da se obavi posao

#ezdušan trud : prisilno neumorno radi nauštrb svega ostaloga u životu3 ne uzima odmor niosvježenje3 podložan je kolapsu

$jera dru!e: pregrubo tjera saradnike i navodi ih da posustanu3 ponižava druge i preuzimaumjesto da raspodjeljuje zadatke3 uvredljiv je, okrutan i bezosjećajan za emocionalne

povrede drugih lad za moći: traži moć zbog vlastitih interesa, umjesto radi organizacije3 ističe osobnagledišta umjesto drugih perspektiva3 iskorištava

Neuta%iva potreba za priznanjima: ovisan je o slavi3 kiti se tu"im perjem a druge okrivljujeza greške3 žrtvuje dovršenje projekta težeći za novom pobjedom

&aokupljenost vanjskim iz!ledom: potrebno mu je da izgleda dobro po svaku cijenu3 previšese bavi slikom u javnosti3 teži za materijalnim simbolima ugleda

Potreba da se doima savršenim: kritika ga razljuti ili je odbacuje, čak i kada je realistična,okrivljuje druge za vlastite greške3 ne može priznati greške ni osobne slabosti.

SAMOPO,/DANJE- @ak osjećaj za svoju vrijednost i sposobnosti0 Ljudi s tom sposobnošću:

samouvjereno predstavljaju sebe3 imaju 8prisutnost9 mogu izraziti i nepopularna gledišta, te se žrtvovati za ono što je ispravno odlučni su sposobni donositi čvrste odluke uprkos nesigurnostima i pritiscima

/amopouzdanje nam daje potrebnu sigurnost u sebe da se upustimo u nešto ili istupimo kao vo"a.

1ero$ati. $jero$ati ' se&e- !ok se neki ljudi ra"aju s prirodnom sigurnošću u sebe, i oni koji sustidljivi i plahi mogu s praksom postati odvažniji. # bliskoj vezi sa samopouzdanjem je ono što

psiholozi nazivaju 8samodjelotvornošću9, pozitivnim mišljenjem o vlastitoj sposobnosti

Discip!ina i samo%ontro!a- +ajvažnije otkriće proučavanja mozga ljudi pod stresom poput onihkoji govore pred kritički raspoloženom publikom odaje kako emocionalni mozak djeluje na načinekoji ometaju rad moždanog izvršnog središta, čeonog režnja.

#ijena emocija- 4ada se stresovi nagomilaju jedan na drugi, oni nisu samo dodatak, čini se daumnožavaju osjećaj stresa, pa kada se približavamo slomu, svako dodatno breme čini se svenepodnošljivijim, poput one posljednje kapi. %o vrijedi čak i za malene *rustracije koje nas inače ne

bi omele, ali odjednom nam se čine nesavladivim.

Trenin" emocija- Emocionalna samoregulacija ne uključuje samo smirivanje stresa i utišavanjeimpulsa3 ona se odnosi i na namjerno iskazivanje emocija, čak i neugodnih. !a bi se odredilo je liemocionalni rad težak ili nije, najvažnije je odrediti u kojoj se mjeri radnik identi*icira sa poslom.

/amoregulacija vladanje impulsima i neugodnim osjećajima zavisi o radu emocionalnih centara usprezi s moždanim izvršnim centrima u čeonim područjima. !vije drevne vještine reakcija naimpulse i uznemirenost u srži su emocionalne kompetencije:

a. samosavladavanje: djelotvorno vladanje osjećajima i impulsima koji ometaju b. vjerodostojnost: iskazivanje iskrenosti i poštenjac. savjesnost: pouzdanost i odgovornost pri ispunjavanju obavezad. prilagodljivost: *leksibilnost u reakcijama na promjene i izazovee. inovativnost: otvorenost prema novim idejama, pristupima i in*ormacijama

/uzdržavanje od remetilačkih osjećaja i impulsa. Ljudi s tom sposobnošću:

!obro upravljaju svojim impulsivnim i nemirnim osjećajima3 (staju sabrani, pozitivni i hladnokrvni čak i u trenucima kušnje3 @asno misle i ne gube koncentraciju ni pod pritiskom



Posao %ao pro&!em- Ljudi koji najbolje uspijevaju razriješiti uznemirenost često vladaju nekomtehnikom upravljanja stresom kojom se posluže kada je to potrebno: to može biti dugačko kupanje,vježbanje ili joga. )mati takvu metodu opuštanja ne znači da se nećemo povremeno osjećati napeto iuznemireno. +o redovita, svakodnevna primjena metode za opuštanje kao da opušta okidačamigdale i postaje ju teže potaknuti.

Osje*aj &espomo*nosti- (sjećaj bespomoćnosti u odnosu na pritiske na poslu opasan je sam posebi. >lasnici malih *irmi i zaposlenici koji imaju dojam da kontroliraju šta im se doga"a u životurje"e se razljute, deprimiraju ili uznemire kada se suoče sa sukobom ili teškoćom na poslu. (ni kojiosjećaju da nemaju kontrolu skloniji su uznemirenosti, pa čak i napuštanju posla. (sjećati danemamo dovoljnu kontrolu nad zahtjevima i pritiscima na poslu povlači veliku opasnost od srčanih

bolesti, jer rastu *aktori rizika, pr.visok pritisak. 2ato, od svih odnosa koje imamo na poslu, na našeemocionalno i tjelesno zdravlje najviše utiče odnos sa še*om ili nadglednikom.

Samo%ontro!a na je!'- +ačelo zadržavanja mirnoće uprkos provokacijama primjenjuje se nasvakoga ko se na poslu često suočava s neugodnim ili razdraženim ljudima.

Otpornost- #z dovoljnu emocionalnu snagu, ono što se čini prijetećim moglo bi se umjesto togasmatrati izazovom i pristupiti mu energično, pa čak i sa zanosom. # mozgu postoji presudna razlikaizme"u 8dobrog stresa9, izazova koji nas mobilizira i motivira, i 8Lošeg stresa9, prijetnji koje nas

preplavljuju, paraliziraju ili demoraliziraju.

O"o$ornost- 'oštenje i odgovornost za osobni rad0 Ljudi s tom sposobnošću:. -to se tiče vjerodostojnosti

o 'ostupaju etično i ništa im se ne može zamjeritio Brade povjerenje svojom pouzdanošću i autentičnošćuo 'riznaju vlastite pogreške i suprotstavljaju se nemoralnim djelima drugiho

2auzimaju čvrsta, principijelna stajališta čak i kada je to nepopularno1. -to se tiče savjesnostio )spunjavaju obaveze i održavaju obećanjao !rže sebe odgovornima za postizanje svojih ciljevao # radu su organizovani i brižljivi

2!e%si&i!nost i to!erancija- (tvorenost prema novim idejama i pristupima i *leksibilnost reakcijena promjenu0 Ljudi s tom sposobnošću:

. -to se tiče inovativnosti:o traže nove ideje iz širokog raspona izvorao bave se originalnim rješenjima problemao stvaraju nove idejeo zauzimaju nova stajališta i razmišljaju odvažno

1. -to se tiče prilagodljivosti:o bez teškoća zadovoljavaju višestruke zahtjeve, rihvaćaju preraspodjelu prioriteta i

snalaze se u brzim promjenamao prilago"avaju svoje reakcije i taktiku kako bi se prilagodili promjenjivim

okolnostimao doga"aje posmatraju *leksibilno

itna je sposobnost *leksibilne reakcije, spremnost za prihvaćanje novih, čak i bolno neugodnihin*ormacija bez bijega u odbrambeno stajalište te snaga za brzo djelovanje



Strah o promjena- Ljudima kojima nedostaje prilagodljivosti vlada strah, tjeskoba i dubokaosobna neugoda zbog promjene. 5ko postoji sposobnost koja je potrebna u ovom dobu, to jezasigurno prilagodljivost. 'rilagodljivost zahtijeva *leksibilnost kako bi se uzelo u obzir višestrukagledišta na situaciju. %a *leksibilnost ovisi pak o emocionalnoj snazi: sposobnosti dobrog

podnošenja nejasnoća i zadržavanja hladnokrvnosti u neočekivanim okolnostima. !ruga sposobnost

koja pojačava prilagodljivost je samopouzdanje, posebno uvjerenost koja omogućuje da se brzo prilagode reakcije, pa čak i da se sve odbaci ako se stvarnost promijeni. (tvorenost prema promjeni,koja je znakovita za prilagodljivost, povezuju tu sposobnost s drugom, koja ima sve veću vrijednostu ovim burnim vremenima: inovativnost.

Stari i no$i o%$iri6in inovacije je u isto vrijeme i spoznajni i emocionalni. !oći do kreativnog uvida spoznajni je čin,ali shvatiti njegovu vrijednost, njegovati ga i provesti zahtijeva emocionalne kompetencije poputsamopouzdanja, inicijative, ustrajnosti i sposobnosti uvjeravanja. # svemu tome kreativnostzahtijeva raznolike sposobnosti samoregulacije, kako bi se razriješile unutrašnje spone koje namećusami osjećaji.

6etiri 8ubojice kreativnosti93. Nadzor : nadgledanje i stalno ispitivanje.1. Pro"jenjivanje' kritično gledište koje se iznosi prerano ili prejako.. Pretjerana kontrola: sitničavo upravljanje svakim stepenom u procesu. 'oput nadzora, ona

stvara sputavajući osjećaj ograničenosti, što obeshrabruje originalnost.?. (ruti rokovi: pregust raspored, koji stvara paniku.

Ko!e%ti$na %reati$nost- 4reativnost bolje uspijeva u organizacijama koje nisu *ormalne, dopuštajumanje ograničene uloge, daju radnicima autonomiju, imaju otvoreno kolanje in*ormacija i djeluju

putem miješanih ili multidisciplinarnih timova. !va presudna stepena su: ini"ija"ija, sam dolazak do dobre ideje, i implementa"ija, ostvarivanje te ideje.

Moti$atori- /tanje koje motivira ljude da rade najbolje što mogu, bez obzira na to koji posao rade,se naziva 8plima9. 'lima buja kada se naše vještine primjenjuju u potpunosti, pa i više od togarecimo, na projektu koji nas navodi da nadmašimo sami sebe na nov, izazovan način. /ama plima

jest užitak. (na najbolje motivira.

Nepre%ino 'sa$r)a$anje- 'lima po naravi potiče samopoboljšanje, iz dva razloga: ljudi najboljeuče kada su potpuno predani onom što rade i što više vježbaju, postaju bolji. )shod: stalnamotivacija <učinak u plimi= da se stvaraju novi izazovi. 4ada na poslu nedostaje plime, čak i uspjeh

može prouzrokovati neočekivanu nelagodu: ono što je prije bilo uzbudljivo sada postaje dosadno.Poiti$an stres- 'lima nastupa negdje u sredini izme"u dosade i tjeskobe koja sputava. 'okreće nasumjerena količina nemira, osjećaj žurnosti. #z premalo žurbe padamo u apatiju3 uz previše žurbe se

preopteretimo. 'oruka 8ovo je važno9 zna biti vrlo uvjerljiva. )ustres, 8dobar9 stres, odnosi se na pritisak koji nas potiče na djelovanje.

A3i!ijacija- +aši motivi odre"uju način kako vidimo svijet3 sva pozornost je selektivna i miautomatski odabiremo ono što je nama važno. (naj ko je motiviran da dobije rezultate uočavanačine da bolje radi, da se ponaša poduzetnički, predlaže inovacije i pronalazi prednosti u odnosuna konkurenciju.

5*ilijacija kao motiv može odigrati svoju osnovnu ulogu u odabiru karijere. Ljudi s visokim potrebama a*ilijacije teže prema radu sa ljudima, poput prosvjete i medicine. %ako ona djeluje kao



sposobnost odabira zanimanja i može usmjeriti ljude prema vrlo smislenoj karijeri, gdje je prioritetu me"uljudskim odnosima, a ne u upravljanju i raspodjeli odgovornoati.2iio!o)%a %omponenta moti$acije- Emocionalno učenje koje čini nekog sklonim da uživa unekom sklopu djelatnosti više nego u nekom drugom, kao i u repertoaru pamćenja, osjećaja i navika

povezanih s tim djelatnostima, čuva se u bankama emocionalnog pamćenja u amigdali u srodnomnervnom sistemu.

)znimno dobre radnike odlikuju tri motivacijske kompetencije: %ežnja za postignućem: težnja za napredovanjem ili zadovoljenjem mjerila izvrsnosti 'redanost: prihvaćanje vizije i ciljeva grupe ili organizacije )nicijativa i optimizam: srodne sposobnosti koje motivišu ljude da traže mogućnosti i

omogućuju im da podnesu usputne neuspjehe i prepreke

Te+nja a posti"n'*em- %ežnja za napredovanjem ili zadovoljenjem mjerila izvrsnosti0 Ljudi s tomsposobnošću:

#smjereni su prema rezultatima, trude se ostvariti svoje ciljeve i zadovoljiti svoja mjerila 'ostavljaju izazovne ciljeve i ulaze u proračunat rizik 'rikupljaju in*ormacije kako bi smanjili nesigurnost i pronalaze načine da bolje obave posao

#če kako poboljšati svoj rad

Prora('nati rii%- 'oduzetnički nagon zahtijeva da ljudi spremno rizikuju ali da ih znaju i pomnoizračunati. %a vještina pristajanja na promišljen rizik znak je uspješnog poduzetnika. (ni koji

postižu mnogo koji su spremni posvetiti se nečemu novom nemirni su na položajima kojisputavaju taj nagon.

Potra"a a in3ormacijama i je!ot$orno)('- Ljudi s intenzivnom potrebom za postignućemhalapljivo traže nove ideje i in*ormacije, posebno one koje se odnose <makar i djelimično= nanjihove ciljeve. $edovno pozivaju druge da iznesu svoje gledište i uvode ih u svoje mrežuin*ormatora kako bi dobili svježe obavijesti i bitne povratne in*ormacije.Ljudi kojima ta sposobnost nedostaje zadovoljavaju se svakom in*ormacijom koja do"e do njih ili

prouče samo očite i već dostupne izvore podataka.

Onos prema pos!'- 'rihvaćanje vizije i ciljeva grupe ili organizacije- Ljudi s tom sposobnošću: /premno podnose žrtve kako bi se ostvarili važni ciljevi organizacije 'ronalaze osjećaj smisla u široj zadaći 'rimjenjuju temeljna pravila grupe pri donošenju odluka i objašnjavanju svog izbora 5ktivno traže mogućnosti da se ostvari zadaća grupe

it predanosti je u tome da naši ciljevi postanu jednaki ciljevima organizacije. 'redanost jeemocionalna: osjećamo jaku povezanost s ciljevima svoje grupe onda kada oni odgovaraju našim

vlastitim ciljevima.Inicijati$a i optimiam- )skazivanje proaktivnosti i ustrajnosti Ljudi s tom sposobnošću:

. -to se tiče inicijative:o /premni su iskoristiti prilikuo 2alažu se za ciljeve koji nadilaze ono što se očekuje ili zahtijeva od njiho +e drže se pravila kao pijan plota i krše ih kad god je nužno obaviti posaoo /vojim neobičnim, poduzetnim naporima potiču i druge

1. -to se tiče optimizma:o #straju u ostvarivanju ciljeva uprkos preprekama i neuspjesimao $ade u nadi da će uspjeti i ne boje se neuspjehao +euspjehe vide kao posljedicu okolnosti koje mogu promijeniti, a ne kao posljedicu

osobne mane



Pre$i)e inicijati$e- 'remda je inicijativa općenito za pohvalu, potrebno ju je uravnotežititaktičnošću kako bi se izbjegle neželjene negativne posljedice.Istrajnost- 'esimist vidi neuspjeh kao potvrdu neke svoje kobne mane koja se ne može ispraviti.#kupan ishod takvog de*etističkog stajališta je, dakako,bezna"e i bespomoćnost. 2a razliku od njihoptimisti vide neuspjeh kao posljedicu okolnosti koje oni mogu promijeniti, a ne neke vlastite maneili nedostatke. (ptimisti mogu podnijeti neuspjeh i pronaći pozitivnu reakciju na njega. +a

poslovima na kojima je stres jak, a *rustracije uobičajene, ružičastim pogledom na stvari postižu se bolji rezultati.

Empatija- +eometanost društvene interakcije ovisi u velikoj mjeri o spontanom 8povlačenju9.4ada dvoje ljudi počnu razgovarati, odmah se upuštaju u ples ritmične harmonije, sinhronizirajusvoje kretnje i položaje, jačinu glasa, brzinu govora, pa čak i dužinu pauze izme"u završetka govora

jedne osobe i odgovora druge. )zraz lica jedno je od glavnih uzajamnih prilago"avanja. 4ada jeizraz lica sretan <ili gnjevan=, on priziva i odgovarajuću emociju u nama, doduše ne jaku.Empatija je temeljna vještina za sve društvene sposobnosti koje su važne za rad. ;e"u njima su:

*azumijevanje dru!ih: otvorenost prema tu"im osjećajim i gledištima te aktivno zanimanjeza njihove brige

+smjerenost prema klijentu: predvi"anje, prepoznavanje i zadovoljavanje kupčevih potreba Potpoma!anje dru!ih: osjećaj za tu"e razvojne potrebe i poticanje njihovih sposobnosti Oslona" na raznolikostima: njegovanje mogućnosti različitih ljudi Politika svijest : očitavanje političkih i društvenih struja u organizaciji

4a'mije$anje r'"ih- (tvorenost prema tu"im osjećajima i gledištima, te aktivno zanimanje zanjihove brige Ljudi s tom sposobnošću:

'aze na emocionalne signale i dobro slušaju )skazuju osjetljivost i razumiju tu"a gledišta 'omažu drugima na temelju razumijevanja njihovih potreba i osjećaja

,mije*e s!')anja- # srži empatije je uho koje zna dobro slušati. 'rvi korak je ostavljati dojam dauopće slušate3 menadžeri s politikom 8otvorenih vrata9, koji se doimaju pristupačnima ili zaobilaze

protokol da čuju šta ljudi govore, utjelovljuju tu sposobnost. Ljudi kojima je lako obratiti se jesu onikoji na kraju i čuju više toga. /lušati dobro i duboko znači ići dalje od onoga što je izrečeno,

postavljajući pitanja, prepričavajući vlastitim riječima ono što ste čuli kako biste provjerili jeste lirazumjeli. %o je 8aktivno slušanje9.

Manip'!acija empatijom- Empatija se može upotrebljavati kao sredstvo za manipulaciju. %o sečesto izražava u vidu pseudoempatije, društvene poze koja se brzo raspada kada je prepoznamo.

I&je"a$anje empatije- 4atkad je mudro biti umjeren u empatiji, posebno kada se radi o raspodjelioskudnih sredstava organizacije. 4ada se prejako poistovjetimo s nečijim potrebama, skloniji smoupuštati se u krajnosti da bismo mu pomogli, čak i kada ta odluka šteti kolektivu. +a isti način,samo razum, bez srca, može donijeti odluke koje će imati negativne posljedice.

Empatička tuga Empatička tuga je najčešća kada smo duboko uznemireni zbog toga što pati nekoko nam je drag. %o se doga"a kada je neko ko je vrlo empatičan izložen tu"em negativnomraspoloženju, a nema vještine samokontrole kojima bi smirio vlastitu empatičku tugu.

#i!j empatije'ostoji politika empatije: obično se očekuje da ljudi koji imaju malo društvene moći osjete osjećaje

onih koji imaju moć, a ovi pak ne osjećaju obavezu da zauzvrat budu osjetljivi prema njima.!rugim riječima, promišljeni nedostatak empatije način je kojim oni koji imaju moć prešutnouspostavljaju svoju vlast



Osje*aj a t'5e ra$ojne potre&e i poticanje njiho$ih sposo&nosti- Ljudi s tom sposobnošću: 'riznaju i nagra"uju tu"e sposobnosti i postignuća 'ružaju korisne povratne in*ormacije i vide tu"e potrebe za daljnjim razvojem >ode, poučavaju na vrijeme i nude zadatke koji usavršavaju i njeguju tu"e vještine

,mije*e %riti%e- 4oristan mentor daje odre"ene in*ormacije o tome šta nije dobro, kao i korektivne poratne in*ormacije i pozitivna očekivanja o nečijoj sposobnosti da poboljša svoj rad. /uprotnotome, najgori način reakcije je prepad amigdale, koji uvijek djeluje kao osuda karaktera.

,smjerenost prema %!ijent'- 'redvi"anje, prepoznavanje i zadovoljavanje kupčevih potreba0Ljudi s tom sposobnošču:

$azumiju kupčeve potrebe i uspore"uju ih s uslugama ili proizvodima koje nude %raže načine kako poboljšati kupčevo zadovoljstvo i vjernost $ado nude odgovarajuću pomoć >ide situaciju s kupčeva gledišta i djeluju kao pouzdan savjetnik

4a!i(itost- +jegovanje mogućnosti različitih ljudi0 Ljudi s tom sposobnošću: 'oštuju ljude različitog porijekla i dobro se odnose prema njima $azumiju različite svjetonazore i shvaćaju razlike me"u grupama $aznolikost vide kao mogućnost, stvarajući okruženje u kojem mogu usoješno raditi različiti

ljudi /uprotstavljaju se predrasudama i netoleranciji

O(ita$anje po!iti(%ih i r')t$enih str'ja ' or"aniaciji- Ljudi s tom sposobnošću: %ačno očitavaju glavne odnose moći /hvaćaju presudne društvene mreže $azumiju sile koje oblikuju gledišta i postupke klijenata, kupaca i konkurencije %ačno očitavaju organizacijsku i izvanjsku stvarnost

/posobnost očitavanja političke stvarnosti presudna je za mreže odnosa moći iza pozornice te zagradnju saveza koji omogućuju stvaranje uticaja bez obzira na nečiju pro*esionalnu ulogu.(srednjim radnicima nedostaje takva društvena lukavost i oni stoga odaju zabrinjavajuće nizak nivo

političke upućenosti.

Po!iti(%a spretnost- +eizbježna politika organizacijskog života stvara konkurentne saveze i borbuza moć. (soba koja zapaža te političke silnice saveza i suparništva bolje razumije temeljna pitanja i

bolje se uspijeva obratiti onima koji donose odluke i izreći im ono što je zaista važno. +a još većem

nivou kompetencije ta svijest se širi na sile izvan samo organizacije pritisak konkurencije izakonskih pravila, tehnološke mogućnosti, političke snage i slično koje odre"uju globalnemogućnosti i ograničenja te organizacije.'rezir prema politici u organizaciji <ili nezainteresovanost za nju= tako"e je mana. ez obzira narazlog, oni kojima nedostaje politička spretnost češće posrću pokušavajući privući druge svom

projektu jer su njihovi pokušaji da utiču na ljude pogrešno usmjeeni ili jednostavno nespretni. +ijedovoljno tačno razumiti *ormalnu strukturu organizacije3 potreban je osjećaj za ne*ormalnustrukturu i neizrečena središta moći u organizaciji.

1e)tina e!o$anja na r'"e- #mijeće uticanja uključuje djelotvorno razrješavanje emocija drugihljudi. 2vijezde preduzeća vješto šalju emocionalne signale, što ih čini moćnim komunikatorima koji

su kadri pridobiti publiku, ukratko, oni su vo"e.



Emocije s' arane- /ve te sposobnosti temelje se na osnovnoj činjenici: mi utičemo na tu"eraspoloženje. #ticaj na emocionalno stanje druge osobe, u pozitivnom i negativnom smislu, posve

je prirodan3 mi to neprekidno činimo, preuzimamo emocije jedni od drugih poput svojevrsnogdruštvenog virusa. %a emocionalna razmjena tvori nevidljivu interpersonalnu ekonomiju, dio svakeljudske interakcije, ali obično je odveć istančana da bi se primjetila.;e"usobno prenosimo raspoloženja s takvom lakoćom zato što ona mogu biti presudni znakovi

opstanka. +aše emocije kazuju nam na šta da se usredotočimo i kada trebamo biti spremni zadjelovanje. Emocije nam skreću pozornost, djeluju kao upozorenja, pozivi, uzbune i slično. %o su jake poruke koje prenose ključne in*ormacije a da ne moraju izraziti podatke riječima. Emocije suhipere*ikasan način komunikacije.

,pra$!jati t'5im emocijama- !ruštvene vještine, u osnovnom smislu upravljanja tu"imemocijama, temelj su nekoliko sposobnosti. ;e"u njima su:

#ticaj: kovanje djelotvorne taktike uvjeravanja 4omunikacija: slanje jasnih i uvjerljivih poruka $ješavanje sukoba: pregovaranje i razrješavanje neslaganja >odstvo: poticanje i vo"enje

4atalizator promjene: uvo"enje promjene, zalaganje za nju i upravljanje njome

4ovanje djelotvorne taktike uvjeravanjaLjudi s tom sposobnošču:

>ješto pridobivaju ljude 'odešavaju svoj nastup kako bi doprli do slušatelja /luže se složenim strategijama, poput neizravnog uticanja, kako bi stvorili konsenzus i

podršku $ežiraju dramatične doga"aje kako bi dojmljivo izrekli svoju poruku

Ne'spjeh - 2nakovi slabosti sposobnosti uvjeravanja uključuju: +eupsjeh da se uspostavi savez ili u"e u njega 'retjerani oslonac na poznatu strategiju umjesto primjene strategije koja je najbolja u tom

trenutku %vrdoglavo zalaganje za jedno gledište, bez obzira na reakcije 2anemarenost ili neuspjeh da se potakne zanimanje (stavljanje lošeg dojma na druge

Ma%ija$e!isti- 4arakter koji može uspijevati u organizacijama koje su više usmjerene prema politici nego prema samom radu i takvi ljudi su djelotvorni prema gore, ali loši prema nižem nivou, jer ih zapravo nije briga. 6esto su usmjereni samo na sebe, ne vole ljude i osjećaju obavezu samo

prema sebi, a ne prema organizaciji.Kom'ni%acija- 'ažljivo slušanje i slanje uvjerljivih poruka0 Ljudi s tom sposobnošću:

!jelotvorno održavaju ravnotežu i prilago"avaju svoju poruku prema emocionalnimsignalima koje primaju

)zravno pristupaju teškim problemima 'omno slušaju, traže uzajamno rezumijevanje i ohrabruju potpunu razmjenu in*ormacija +jeguju otvorenu komunikaciju i ostaju osjetljivi i za loše vijesti kao i za dobre

%ele*onska linija nudi diskreciju i povjerljivost, što poboljšava otvorenu, pa čak i hrabrukomunikaciju.

4aspo!o+enje i smisao- >ješto komuniciranje temelj je svih društvenih vještina. 'omnjivo slušanje,ključ za empatiju, tako"er je bitno za sposobnost komunikacije. >ještine slušanja postavljanjerelevantnih pitanja otvorenost i razumijevanje neprekidanje traženje prijedloga tvore otprilike



'redvode promjene i pridobijaju druge za njih 'rimjer su promjena koje se očekuju od drugih

Trans3ormati$ni $o5a- ;odel 8trans*ormativnog vodstva9 nadilazi uobičajeno vo"enje3 takvi vo"ekadri su poticati ljude samom snagom vlastitog entuzijazma. (ni ne zapovijedaju niti usmjeravaju3oni jednostavno nadahnjuju. )zražavajući svoju viziju, oni intelektualno i emocionalno stimuliraju.

)skazuju jaku vjeru u tu viziju i prenose je na druge kako bi je zajedno ostvarivali. 'redani sunjegovanju odnosa s ljudima koje predvode.

Socija!iacija- >rijedno anatomsko naslije"e ljudske potrebe za okupljanjem je neokorteks, najvišislojevi mozga koji nam daju sposobnost mišljenja. !ruštvena inteligencija pojavila se mnogo prijeracionalne misli3 sposobnost apstraktnog razmišljanja kod ljudske vrste razvila se tek naknadno iusput, u neokorteksu koji se širio kako bi upravljao neposrednim intepersonalnim svijetom.

,mije*e saranje- /ve se čini u saradnji, kao i svuda u današnjem svijetu visoke tehnologije. >išene postoje usamljeni geniji. )deje ne nastaju u jednoj glavi, nego saradnjom u dubljem smislu.4omunicirati ne znači samo prenijeti poruku drugoj osobi. %o znači stvoriti iskustvo, pokrenuti

cijelu tu osobo, a to je emocionalna vještina.

Prenost tima6 "r'pni 'm- Evo temeljne činjenice na radnom mjestu danas: svako od nas imasamo dio in*ormacija ili dio stručnosti potrebne da bi se obavio posao. (visimo o grupnom umu,kao nikada prije, radi eksplozivnog porasta količine in*ormacija. +ema dvojbe da grupni um može

biti mnogo inteligentniji od pojedinačnog.

Gr'pni %oe3icijent inte!i"encije- )zvrstan timski rad podiže grupni 8koe*icijent inteligencije9ukupan zbir najboljih talenata svih članova tima, koji pridonose onim najboljim što imaju. 4adatimovi rade kako najbolje mogu, rezultati mogu biti više od običnog zbira oni se mogu umnožavati,

pri čemu najbolje sposobnosti jedne osobe kataliziraju ono najbolje kod drugih te nastaju mnogo bolji rezultati od onih koje bi se ostvarila jedna osoba. (bjašnjenje tog vida timskog rada leži uodnosima članova i hemiji izme"u članova.

+ekoliko kompetencija zvijezda tvrtke u korijenu su temeljnih ljudskih nadarenosti za društvenukoordinaciju:

/tvaranje povezanosti: njegovanje korisnih odnosa /aradnja i kooperacija: rad s drugima usmjeren prema zajedničkim ciljevima %imske sposobnosti: stvaranje sinergije u radu usmjerenom prema ciljevima grupe

Nje"o$anje %orisnih onosa- Ljudi s tom sposobnošću: +jeguju i održavaju obuhvatne ne*ormalne mreže

%raže uzajamno blagotvorne odnose Brade osobna poznanstva i održavaju ih /prijatelje se sa saradnicima i održavaju to prijateljstvo

'oslovnu vezu ne učvršćuje tjelesna bliskost <mada ona pomaže=, nego psihološka. Ljudi s kojimase slažemo, kojima vjerujemo, koji su nam simpatični, najjači su kontakti u našim mrežama.

Saranja i %ooperacija- $ad s drugima usmjeren prema zajedničkim ciljevima0 Ljudi s tomsposobnošću:

#sredotočenost na posao uravnotežuju s pažnjom u me"usobnim odnosima /ara"uju razmjenjujući planove, in*ormacije i izvore 2alažu se za prijateljsku klimu saradnje

#očavaju i njeguju mogućnosti za saradnjuBrupe koje se ugodno osjećaju zajedno koje uživaju družiti se, šaliti se i zabavljati imajuemocionalni kapital ne samo da zablistaju u vrijeme konjunkture nego i da prebrode teška vremena



Brupe bez takvih emocionalnih veza vjerovatnije će se paralizovati, pogrešno *unkcionirati ili čak raspasti pod pritiskom.

7,!i'j se "ore i "ai o!je8- #lizivanje podre"enih i arogancija nadre"enih koja tako nastajetako"er je uobičajen simptom projekcije. 'odre"eni vide še*a kao osobu posebne moći ilisposobnosti3 še* prihvaća te projekcije i njegovo samopoštovanje napuše se do te mjere da više ne

poštuječak ni osnovna pravila pristojnosti.

Tim- /tvaranje sinergije u radu usmjerenom prema ciljevima grupe0 Ljudi s tom sposobnošću: 'rimjer su osobina poput poštovanja, spremnosti da pomognu i sara"uju 'rivlače sve članove da sudjeluju aktivno i sa zanosom Brade timski identitet, esprit de corps i predanost poslu -tite grupu i njen ugled3 ne prisvajaju zasluge samo za sebe.

Tims%i na"on a posti"n'*em- +avesti sve članove tima da vole ono što zajedno rade bitna jesposobnost za stvaranje i vo"enje tima. /vjetonazor 8timskog postignuća9 je kombinacijatakmičarskog nagona, jakih društvenih veza i povjerenja u sposobnosti kolega. /vi ti elementi tvore

8brz,usredotočen, prijateljski, samopouzdani, zabavni tim.9. Ljudi u takvim timovima skloni suimati zajedničke motivacijske modele. 4ompetitivni su i pravedno dodjeljuju članovima one

poslove koji odgovaraju njihovom daru. )maju jaku potrebu za druženjem vole ljude zbog njihsamih zbog čega su harmoničniji, sposobniji rješavati sukobe i nuditi uzajamnu podršku. #mjestoda teže za moći samo radi sebe, oni stvaraju moć u najboljem interesu grupe posvećeni suzajedničkom cilju.

Kompetentni $o5a tima- 'oput roditelja, vo"e moraju biti sigurni da svi smatraju njihove postupke pravednima i, poput roditelja, dobar vo"a tima brinut će se za članove tima, braniti ih./posobnost artikulacije uvjerljive vizije koja služi kao pokretačka snaga grupe možda je upravonajvažniji doprinos dobrog vo"e tima. 4arizmatični vo"a može održavati tim kada sve ostalo

propadne. (sim što odre"uje glavni emocionalni ton tima, vo"a nudi koordinaciju, što je tajnasaradnje i konsenzusa.

Tim i po!iti%a or"aniacije- /vakovrsne organizacije shvaćaju da je za uspjeh cjeline potrebno dase talenti pojedinaca usklade u timovima koji prelaze tradicionalne granice. /vi takvi timoviujedinjuju se oko zadatka koji treba riješiti, a članovi su iz svih dijelova organizacije - %akviviše*unkcionalni timovi poseban su slučaj, svojevrsni pseudotimovi koji okupljaju raznolike ljude, s

bazom u organizaciji, a sa zajedničkim susretištem u timu.

P!ima ' "r'pi- kada timovi nadmaše sami sebe i u"u u plimu, izdvajaju se uvijek iste

karakteristike: %ežak izazov ili plemenita misija @aka lojalnost grupi $aznolike nadarenosti 'ovjerenje i nesebična saradnja #sredotočenost i strast $ad koji je sam po sebi zabavan i ispunjava

Dr'"a(iji moe! '(enja- %ehnička obuka jest laka u pore"enju sa razvojem emocionalneinteligencije. +aš cijeli obrazovni sistem zasnovan je na kognitivnim vještinama. ;e"utim, što setiče učenja emocionaln ekompetencije, naš sistem je vrlo manjkav. /posobnosti poput empatije ili

*leksibilnosti bitno se razlikuju od kognitivnih sposobnosti3 proizilaze iz različitih područja mozga.6isto kognitivne sposobnosti smještene se u neokorteksu, 8mozgu za razmišljanje9. 5li kod osobnihi društvenih kompetentnosti uključuju se dodatna područja mozga uglavnom nervna vlakna koja



Or"ani'jte por)%'0 Ljudi sličnog načina razmišljanja koji pokušavaju postići slične promjene mogu pružiti presudnu trajnu podršku.

(prez: promjena je teža ako čovjek prolazi kroz nju sam. +ajbolje rješenje: izgradite mrežu podrške i ohrabrivanja. 6ak i jedan prijatelj ili savjetnik bit će od velike

pomoći.

Pr'+ite 'ore. Ljudi visokog statusa i visoke djelotvornosti koji utjelovljuju kompetenciju mogu biti uzori

koji nadahnjuju promjenu.(prez: stajalište nadre"enih koje se izražava riječima 8#čini ono što kažem, a ne ono što činim9 potkopava promjenu.

+ajbolje rješenje: potičite nadglednike da cijene i iskazuju traženu kompetenciju3 omogućite da to čine isavjetnici.

Ohra&r'jte0 'romjena će biti veća ako okolina u organizaciji podržava promjenu, cijeni kompetenciju i nudisigurno okruženje za eksperimente.

(prez: tamo gdje nema prave podrške, osobito od še*ova, napori za promjenu izgledat će uzaludni ili suvišerizični.

+ajbolje rješenje: potičite promjenu koja se uklapa u vrijednosti organizacije. pokažite da je kompetencijavažna za radno mjesto, promaknuće, izvještaj o učinkovitosti i tome slično.

Pot%rijepite promjen'0 Ljudi trebaju priznanje kako bi osjetili da su njihovi pokušaji za promjenu važni.(prez: nedostatak potkrepe može obeshrabriti.

+ajbolje rješenje: neka organizacija pokaže da cijeni promjenu na vidljiv način: pohvala, povišica ili proširenje odgovornosti.

E$a!'irajte0 (smislite načine za stručnu procjenu razvoja ako biste vidjeli ima li trajan učinak.(prez: mnogi, pa čak i većina razvojnih programa nisu evaluirani, pa tako pogreške ili besmisleni programi

ostaju neizmjenjeni. +ajbolje rješenje: prona"ite mjerenja kompetencije ili vještina iskazanih na poslu, u idealnom slučaju prije i

poslije obuke, a tako"er i nekoliko mjeseci <ako je moguće i godina= poslije.

,(enje $a+nih $je)tina- +eke od smjernica za poboljšavanje emocionalne samokontrole: #čenje i ovladavanje postupcima za bolju samokontrolu, kao što je predvi"anje napetih

situacija i priprema sebe kako ne bi 8izgubili takt9. 'odsjećanje da je ono što vidimo kao8kritiku9 ili 8napad9 najčešće povratna in*ormacija čija je svrha da joj pomogne.

>ježbanje tih reakcija u svakoj prilici. ;entalno uvježbavanje dvaput mjesečno. )granje uloga vezano uz problematične situacije s kolegama, kako bi mogla isprobati nove

strategije samokontrole. !ogovor s kolegama iz ekipe za učenje da nam signaliziraju kada vide da smo tvrdoglavi,

ne*leksibilni, ili da pretjerano reagujemo na bilo koji drugi način, kako bi nas podsjetili nasamokontrolu.

Ka%o se $ratiti na posao0 JO:S9 )zme"u ostalog, program je poticao: /agledavanje iz druge perspektive, kako bi se pomoglo nezaposlenima da razmišljaju kao

poslodavac /amopouzdanje, presudan osjećaj da je moguće uspjeti, što je od kritične važnosti za to da

se uopće pokuša 'ovezivanje, jer se najviše poslova pronalazi putem osobnog kontakta !onošenje odluka o upravljanju karijerom ne treba nužno prihvatiti prvu ponudu koja se

pojavi, a svaki posao osoba treba ocijeniti u odnosu na vlastite vrijednosti i ciljeve u karijeri Emocionalna samokontrola, kako negativni osjećaji ne bi preuzeli i paralizirali osobu,

otežavajući joj time da uloži trud koji je potreban

Procjena pos!a- /trategije obuke moraju uzeti u obzir i načine na koje jedan skup sposobnosti



su isprepletene, nisu neovisne. ) mnoge kompetencije višeg reda, kao što su katalizator promjena irukovo"enja, zapravo su sastavljene od drugih kompetencija.

Procjena pojeinca- # idealnom slučaju, evaluacija će uključiti i objektivnije pokazatelje radnog

učinka, poput metoda koje ispituju kako ljudi *unkcioniraju u simulacijama radnih situacija. 'remdasvaka metoda sama za sebe može pogriješiti, upotrijebljene u kombinaciji, one mogu ocrtati precizniju i složeniju sliku našeg pro*ila emocionalne kompetencije.

Po$ratne in3ormacije- 'ovratne in*ormacije često se daju nevješto, s predvidljivo lošim posljedicama. 5li ako se koriste umješno, povratne in*ormacije o kompetenciji mogu bitineprocjenjivo sredstvo za samoispitivanje i za poticanje rasta i promjene. #potrijebljene na krivinačin, one mogu biti emocionalna toljaga. #običajena pogreška je kad se povratnim in*ormacijama

posveti premalo vremena. 5ko je ikada postojao zadatak koji zahtijeva emocionalnu inteligenciju,onda je to davanje ljudima rezultata evaluacije 8CG stepeni93 nužni su empatija, senzibilnost idelikatnost. @edna uobičajena pogreška je usmjerenost na slabosti kod ljudi i neisticanje njihovih

jakih strana. %o demoralizira, a ne motivira.

Moti$irajte- 'rozori mogućnosti za razvoj trenuci kada smo najmotiviraniji za poboljšanje svojihsposobnosti pojavljuju se u predvidljivim trenucima u karijeri.

'ovećana odgovornost, poput promaknuća, može učiniti jasno vidljivima slabosti uemocionalnoj inteligenciji

7ivotna krize, primjerice problemi u porodici, sumnje u karijeri ili 8krize srednje dobi9mogu pružiti dobru motivaciju za promjenu

'roblemi u poslu, poput me"uljudskih teškoća, razošarenja zadacima ili osjećajneiskorištenosti mogu motivisati za poboljšanje kompetencija

Li(ni p!an- +ajlakše se mijenjamo kad imamo plan učenja koji odgovara našem životu, interesima,mogućnostima i ciljevima. 'lanovi trebaju biti uskla"eni i sa nivoom razvoja pojedinca. +eki ljudi

jednostavno ne shvaćaju da ono što govoriš sam sebi tvoje misli o onome šta radiš utiču narezultate.

#i!je$i- !ok je veliki cilj uvijek prisutan, praktični *okus treba ostati na neposrednim koracima koje je moguće izvesti pri čemu je ključna riječ 8moguće9. (ni koji pokušavaju doći do promjene prekonoći predodre"eni su za neuspjeh. 'odjela ciljeva na manje korake pruža lakše izazove i lakšeuspjehe. udući da nas česti mali neuspjesi ohrabruju, ostajemo motivirani i uključeni, pri čemu nasnaprijed tjera rastući osjećaj učinkovitosti. -to je cilj ambiciozniji, veća je i promjena.

Pr'+ite po$ratne in3ormacije o '(in%'- 'ovratna in*ormacija nalazi se u srcu promjena. 2nanje otome kakav nam je učinak drži nas na pravom putu. # najosnovnijem obliku, povratna in*ormacijaznači da neko primjećuje služimo li se i koliko dobro novom kompetencijom i to nam daje doznanja.

Pr'+ite moe!e- (pćenito, oblikujemo svoje ponašanje prema ljudima visokog statusa uorganizaciji, što znači da možemo poprimiti i njihove negativne navike, zajedno s pozitivnima.

Poti(ite i pot%rep!j'jte- (rganizacija može pomoći ljudima poboljšati vlastitu emocionalnukompetenciju, ne samo nudeći programe, već i kreirajući atmos*eru koja nagra"uje takva

poboljšanja. !a bi se razvila, kompetencija mora biti priznata a da bi došlo do toga, mora se cijenitina poslu, što se re*lektira u kriterijima selekcije, rasporeda radnih mjesta, promocije, procjeneuspjeha itd



E$a!'irajte- 'reporuka: prvo, uspostavite dobra mjerila uspjeha, posebno za kompetencije na koje je obuka usmjerena, a uključite i mjere uspjeha na poslu.

2'n%cionisanje or"aniacije- Emocionalno inteligentna organizacija mora pomiriti sva

nepodudaranja izme"u vrijednosti koje proglašava i onih prema kojima doista djeluje. @asnoodre"ene vrijednosti organizacije, o njenom duhu i misiji vode prema odlučnom samopouzdanju udonošenju odluka u korporaciji. $ad za kompaniju koja svoj uspjeh mjeri na najsmisleniji mogućinačin a ne samo prema dobiti sam po sebi podiže moral i energiju.)straživanja su pokazala neke od najuočljivijih propusta koji se odnose na:

Emocionalna samosvijest: očitati emocionalnu klimu s obzirom na to kako utiče na rad 'ostignuće: tražiti važne podatke i mogućnosti za poduzetnost 'rilagodljivost: *leksibilnost u svladavanju prepreka i izazova /amokontrola: djelotvoran rad i pod pritiskom, bez panike, ljutnje i gnjeva )ntegritet: vjerodostojnost koja stvara povjerenje (ptimizam: nepokolebljivost i nakon neuspjeha

Empatija: razumijevanje osjećaja i gledišta drugih ljudi, bilo klijenata i kupaca ili pak kolegau organizaciji

'rimjena raznolikosti: iskorištavati razlike kao mogućnosti 'olitička svijest: razumijevati bitne ekonomske, političke i društvene trendove #ticaj: vještina u strategijama uvjeravanja /tvaranje veza: jačanje osobnih veza izme"u udaljenih pojedinaca i dijelova organizacije

Ne'rastenija- @edan od načina na koji kompanija potiče ljude na neumorno iskušavanje sebe samih jesu bogate nagrade: plaće su više nego igdje drugdje, a mnogi zaposlenici dobijaju i velikenagradne bonuse.

4ompanije mogu učiniti mnogo kako bi zaštitile sebe i svoje zaposlene od posljedica premora. -estglavnih načela na koje organizacije demoraliziraju i demotiviraju zaposlene:

'reopterećenost poslom: previše posla uz premalo vremena i podrške. +edostatak autonomije: odgovornost za posao, ali malo uticaja na to kako ga obavljati. +edovoljna plaća: premalo novca za sve više posla. Bubitak povezanosti: povećanje izoliranosti na poslu. +epravednost: nejednako ponašanje prema ljudima. /ukob vrijednosti: neslaganje izme"u osobnih načela i zahtjeva posla.

Sr+ %$a!itetno" raa- )nteligencija, u jednom od svojih temeljnih značenja, jest sposobnost

rješavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrijednih proizvoda. # tom smislu,organizacijska inteligencija predstavlja tu sposobnost, koja se pojavljuje u zamršenoj me"uigri ljudii odnosa, kulture i uloga u organizaciji.

Ka%o ma%simiirati inte!i"encij' or"aniacije- 4ljuč za uspješno djelovanje radnika sa znanjemsvih radnika jest uspostava entuzijazma i predanosti, dviju kvaliteta koje organizacija može postići,ali ne silom. /amo radnici koji se odluče uključiti, koji se svojevoljno posvete svojim kolegama,mogu stvoriti zaista uspješnu kompaniju.(snovne prakse u upravljanju 8ljudskim kapitalom9 svojim zaposlenicima su:

$avnoteža izme"u ljudske i *inancijske strane djelokruga rada *irme 'osvećenost organizacije njenoj temeljnoj strategiji

)nicijativa da se potiču poboljšanja djelotvornosti (tvorena komunikacija i uspostavljanje povjerenja kod svih dioničara



Bradnja i održavanje odnosa unutar i izvan *irme, kojima se ostvaruje prednost nadkonkurencijom

/aradnja, podrška i razmjena sredstava )novativnost, preuzimanje rizika i zajedničko učenje /trast za takmičenjem i neprekidno poboljšavanje

Potre&a a posti"n'*em- -to je veći stepen složenosti posla i ovlasti koje ga prate, to je veći uticajiznimno kvalitetnog rada na ukupan učinak. 'osljedice odabira su jasne: što je veći nivo radnogmjesta, to se više isplati odabrati pravu osobu za taj posao.

Lj's%i raar- /vaki partner koji razgovara s potencijalnim savjetnikom procjenjuje četiri njegovaglavna svojstva. 'rvo je samo kognitivno sposobnosti poput rješavanja problema, logičnograzmišljanja i analitičke snage. +o ostala tri održavaju emocionalnu inteligenciju. %o su:

Bradnja *unkcionalnih odnosa: biti timski igrač3 imati samopouzdanje, prisutnost i stil3 bitiempatičan i znati dobro slušati3 moći prodati ideju3 zrelost i poštenje

(bavljanje poslova: poticati sam sebe, s nagonom, energijom i osjećajem važnosti koji dajerezultate3 iskazivati moć prosu"ivanja i zdrav razum, biti neovisan, poduzetan i maštovit3

imati potencijal vo"e (sobno uklapanje: imati osobine prijatelja, kolega i partnera3 biti pošten i držati se svojih

vrijednosti3 biti motiviran, biti društven, 8iskričav9 i sa smislom za humor3 skromnost3 imati potpun osobni život i vanjske interese3 razumjeti *irmu i njene vrijednosti.

:''*nost raa- 4ako najbolje možemo obrazovati mlade ljude za nov svijet radaI !io rješenja je poučavati našu djecu emocionalnoj pismenosti, jer je emocionalna inteligencija danas isto tako presudna za budućnost naše djece kao i uobičajena akademska naobrazba.

Emociona!na inte!i"encija- (na se odnosi na sposobnost prepoznavanja vlastitih osjećaja iosjećaja drugih ljudi, motiviranja sebe i dobrog upravljanja emocijama u sebi i svojim odnosima.(na opisuje sposobnosti koje se razlikuju od akademske inteligencije, čisto kognitivne sposobnostikoja se mjeri koe*icijentom inteligencije, ali su joj komplementarne.Bolemanova adaptacija uključuje slijedečih pet osnovnih emocionalnih i društvenih kompetencija:

/amosvijest znati šta osjećamo u danom trenutku i prema tim pre*erencijama upravljatisvojim odlukama3 realno procjenjivati vlastite sposobnosti i imati dobro utemeljen osjećajsamopouzdanja.

/amokontrola nositi se sa svojim emocijama tako da one olakšavaju posao umjesto da nasometaju u njemu3 biti savjestan i odga"ati zadovoljstvo kako bi se ostvario cilj3 dobro seoporavljati od emocionalnih pogibli.

;otivacija služiti se svojim najdubljim pre*ernecijama kako bismo se poticali i usmjeravali

prema svojim ciljevima, kako bismo preuzimali inicijativu i težili prema poboljšavanju teustrajali kada se suočimo sa neuspjesima i razočaranjima. Empatija osjećati šta ljudi osjećaju, biti kadar zauzeti njihovo gledište te njegovati osobne

odnose i uskla"enost s vralo raznolikim ljudima. !ruštvene vještine dobro se nositi sa emocijama u odnosima i tačno očitavati društvene

situacije i mreže3 stupati u interakcije3 služiti se tim vještinama da biste uvjeravali i predvodili, pregovarali i razrješavali sukobe te postigli saradnju i timski rad.

Ka%o ira('nati %ompetencije $ijea- 'rvi procjenjuje kompetencije ulaznog praga, one kojesu ljudima potrebne da bi obavili posao. %o su minimalne vještine potrebne za rješavanje zadatakana svom radnom mjestu.

!ruga vrsta kompetencija na poslu opisuje razlikovne kompetencije, sposobnosti po kojima sezvijezde preduzeća razlikuju od prosječnih.



MOTI1A#IJA /APOSLENIH- Motivaciju konkretnije možemo definirati kao zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i

organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i

trajanje.

+a individualnu motivaciju djeluje mnoštvo različitih *aktora, koji se mogu svrstati u četirikategorije:;<= ini$i'a!ne oso&ine,;>= %ara%teristi%e pos!a %oje pojeinac o&a$!ja9;?= %ara%teristi%e or"aniacije9 onosno rane sit'acije ' %ojoj se pojeinac na!ai9;@= )ira r')t$ena o%o!ina

!vije su glavne skupine tih teorija koje se razlikuju po vi"enju bitnih osnova i uzroka ponašanja.!ijele se na sar+ajne i procesne teorije moti$acije0

# sadržajne teorije motivacije spadaju ;asloJljeva teorija hijerarhije potreba, 5lder*erovatrostupanjska teorija hijararhije potreba, Kerzbergova dvo*aktorska teorija motivacije, zatim;clellandova i 5tkinsonova teorija motivacije postignuća i ;inerova teorija motivacije uloga.

Her&er"o$a $o3a%tors%a teorija moti$acije- umjesto na potrebama, bazirana na radnu situacijui klasi*ikaciju *aktora za rad i može biti naslovljena još i kao moti$acijs%o-hi"ijens%a teorija i!i$ojna teorija moti$acije. (snova klasi*ikacije *aktora je mjerenje zadovoljstva poslom. (vateorija je koncipirana na dva različita aspekta. 'rvi aspekt, temeljni dio modela jest teorija radnog

ponašanja konceptualizirana kao dvo*aktorska teorija motivacije. !rugi aspekt je orijentiran na bihevioralne promjene obogaćenja posla i programe preoblikovanja rada.'ostoje dvije temeljne pretpostavke u osnovi Kerzbergovog modela dva *aktora.'rva je pretpostavka da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma,nego dva odvojena kontinuuma povezana s različitim *aktorima. !ruga važna pretpostavka modela

jesu dvije različite kategorije motivacijskih *aktora: e%strini(ni i!i hi"ijens%i i intrini(ni i!imoti$atori.

'rvi ekstrinzični *aktori su stuacijski ili kontekstualni *aktori i predstavljaju nagrade ili izvorezadovoljenja potreba koji potječu iz organizacijskog konteksta i nemaju neposredno utjecaja na

motivaciju pojedinca. %o su radni uvjeti, sigurnost posla, bene*icije, politika preduzeća i dr.Kigijenski *aktori su često označeni kao *aktori održavanja i analogni su preventivnim *aktorima umedicini jer imaju isto djelovanjespriječavanje.!rugi intrinzični *aktori su vezani uz posao koji čovjek obavlja i derivirani su iz individualnogodnosa s radom odnosno sadržaja posla ili motivatora. (vu kategoriju čine jedinstvene ljudskeosobine, sposobnost postignuća i razvoj, a ubrajaju se postignuće i uspjeh, priznavanje inapredovanje, izazovan posao, odgovornost i mogućnost razvoja. )ntrinzični *aktori odnosnomotivatori predstavljaju *aktore motivacije za rad i izvori su zadovoljstva. (ni vode većemzadovoljstvu radom, a analogno tome većem radnom angažmanu i poticaj su za bolji rad. # osnovise nalazi hipoteza o uzročnoposljedičnoj vezi zadovoljstva i radnog ponašanja odnosno radneuspješnosti.

!rugi Kerzbergov interes, koji proizilazi iz konceptualizacije modela motivacije za rad ineposredne pragmatične potrebe djelovanja na motivaciju za rad, usmjeren je na preo&!i%o$anjeraa tako da omogućava individualni razvoj # skladu s osnovnim hipotezama da su posao i



njegove karakteristike izvor motivacije za rad, jedini način djelovanja na motivaciju je krozneposredno djelovanje na to da posao koji ljudi obavljaju bude kreativniji, da omogućava višeautonomije i odgovornosti, da koristi potencijale i sposobnosti i omogućava njihovu primjenu tj. dačovjeku omogućava potvr"ivanje i samoaktualiziranje.4reativnost se može postići samo kreativnim radnim zadacima, a ne dobrim odnosima i podrškommanagera, ili većim meterijalnim nagradama i sl. %ako se može konkretnije reći da Kerzberg u

svojoj teoriji razvija ideju i postulate obogaćivanja posla kao najvažnije motivacijske strategije.%ako"er navodi kao principe obogaćivanja posla sljedeće:. (dstranjivanje nekih oblika kontrole uz osiguranje objektivnih pokazatelja rada1. 'ovećanje lične odgovornosti pojedinca. !elegiranje cjelovite, prirodne jedinice rada < cjelovitog radnog zadatka=?. (siguranje veće slobode i autonomije u raduA. )n*ormisanje zaposlenih o ličnim rezultatima i rezultatima organizacijeC. #vo"enje novih i težih zadatakaD. !avanje pojedincima speci*ičnih zadataka koji im omogućavaju da se a*irmišu i postanu

eksperti

Materija!ni o&!ici na"ra5i$anja $azličite strategije koje obuhvaća mogu se analizirati iklasi*icirati u dvije dimenzije:

• /tupanj direktnosti materijalnih dobiti odnosno relacije pojedinacmaterijalna dobit i• #loge individualnog rada i ponašanja u njihovu ostvarivanju odnosno razine organiziranja i

distribuiranja4ada se radi o stupnju direktnosti materijalnih odnosno *inansijskih primanja i ukupnihkompenzacija zaposlenih u nekom preduzeću, govorimo o dvije temeljne vrste ili kategorije*inansijskih kompenzacija:

. !irektnim materijalnim dobicima koje pojedinac dobiva Mu novcuM ili Mna rukeM i1. +edirektnim materijalnim dobicima koji pridonose individualnom materijalnom

standardu iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku plaće ili uopće novca.4lasi*ikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih izravne neizravne materijalne kompenzacije

# stimulativnom sistemu nagra"ivanja *inansijska kompenzacija koju dobiva pojedinac trebala bi sej i d č i i dij l



'rvi je vezan uz posao koji pojedinac obavlja. @ednak je za sve izvršitelje tog posla i po praviluodre"en kolektivnim ili individualnim ugovorom.!rugi dio je promjenljiv i povezan sa individualnom ili skupnom uspješnošću.%reći dio čine posebne dodatne individulne nagrade i bonusi.6etvrti dio, tako"er promjenljiv, povezan je s uspješnošću preduzeća.

/lika . /istem stimulativnog nagra"ivanja

# slučaju da motivaciju dijelimo na intrinzičnu i ekstrinzičnu motivaciju, osnovna plata odnosnonovac u obliku plate ili neke druge vrste naknade moramo posmatrati kao najočiglednijuekstrinzičnu stimulaciju. +ovcem se jasno zadovoljavaju osnovne potrebe vezane za egzistenciju isigurnost, ukoliko su prihodi redovni. +ovcem se može postići pozitivna motivacija i ispravnimuvjetima, ne samo jer ljudi trebaju i žele novac, već tako"er što novac služi kao veoma primjetnosredstvo priznavanja ./matra se da je novac kao mehanizam motivacije za rad:

• >ažan, ali ne i dovoljan mehanizam motiviranja• +ije podjednako važan za svakog pojednca i u svakoj situaciji• -to je novca manje postaje važniji

+a osnovu motivacionih teorija izvedeni su uslovi koji moraju biti ispunjeni da bi visina zaradedjelovala motivaciono:

• ;ora biti povezana s onim pokazateljima učinka i ponašanja na koje radnik može uticati• 'ostavljeni planovi, standardi moraju biti ostvarivi• ;ora postojati jasna veza izme"u rezultata rada i nagrada• 'ovećanje zarade za veći učinak mora biti dovoljno da opravda uloženi napor • 'ovećanje zarade mora direktno i neposredno slijediti povećanje radnog učinka i poboljšanje

uspješnosti• $azlike u zaradama izme"u dobrih i loših radnika moraju biti dovoljno velike

+eki od temelja za utvr"ivanje bonusa mogu biti: (valitet u mnogim preduzećima gdje je kvalitet trajni poslovni interes i orijentacija, i bonus kojise dobiva na platu vezan je za kvalitet.Odnos prema klijentima i potrošaima kako je orijentacija na potrošače temeljna odrednicauspješnih poduzeća, mnoga to nastoje ugraditi u svoj sustav nagra"ivanja.

.leksibilnost i širenje znanja u mnogim preduzećima poseban interes se pruža M*leksibilnimradnicimaM ili tačnije rečeno djelatnicima koji su u stanju obavljati čitav niz različitih poslova i



pokrivati gotovo svakog člana radnog tima, što zahtijeva stjecanje dodatnih znanja i stalni razvojkoji treba i materijalno stimulirati i nagra"ivati.

Prijedlozi za poboljši"e, ideje i inova"ije rukovodstvo većine razvijenih preduzeća smatra da idejetreba poticati i plaćati, i to posebno one koje vode novim komercijalnim proizvodima i uslugama, atime i unapre"enju poslovanja.

Nematerija!ni o&!ici na"ra5i$anja- >ećinom se kao temeljno polazište prakse motiviranja smatraspoznaja da će motivacija za rad biti to veća što čovjek može zadovoljiti više svojih raznolikih

potreba.• 'riznavanje zasluga, bilo da je osobno ili pro*esionalno priznavanje, smatra se glavnim

*aktorom motivacije. 'riznavanje zasluga može i ima često i materijalni odnosno *inansijskioblik nagra"ivanja.

• Karmonični me"uljudski odnosi kao jedan od oblika nagra"ivanju možemo svrstati uskupinu socijalne klime i kulture u organizaciji, a ujedno predstavlja i važan *aktor motivacije.

+aime organizacijska odnosno socijalna klima koja potiče visoku motivaciju ima sljedeća obilježja:• >eže svoje temeljne vrijednosti uz ljude, kvalitetan rad i usluge potrošačima i klijentima• (sigurava veliki prostor i prilago"ava se potrebama i zahtjevima sposobnih i kreativnih ljudi• $azvija klimu koja:

a= potiče i nagra"uje kreativnost i inovatorima daje velike <materijalne inematerijalne= nagrade

b= ne kažnjava pogreškec= potiče preuzimanje rizikad= traži stalno unapre"enje, eksperimentiranje i uvo"enje promjena

• potiče i nagra"uje izvrsnost u radu davanjem velikih i vidljivih nagrada <materijalnih inematerijalnih= vrhunskim radnicima

• stalno i vidljivo vezuje sve nagrade <bonuse, napredovanja, usavršavanja, različite bene*icijei dr.= uz dobar rad i radne doprinose

• stvara ne*ormalnu prijateljsku atmos*eru koja naporan rad čini ugodnijim i zabavnijim• omogućava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemima rada i idejama za

njihovo rješavanje3 prakticira politiku Motvorenih vrataM i dostupnosti svih managera svimzaposlenima

• osigurava organizacijske uvjete u kojima ni jedna ideja ne smije ostati neizrečena ili propastima ko da je daje3 pažljivo sluša što ljudi govore, a ne ko govori

• stvara i širi osjećaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog rada i visokog individualnog iorganizacijskog kvaliteta i uspješnosti

• širi duh zajedništva i brige preduzeća o ljudima, uvjerenje da će preduzeće podržati i učinitisve da pomogne onima koji dobro rade onda kada im zatreba

KA4AKTE4ISTIKA OKO4ELOG. o%orje!o" PE42EK#IONISTE , POSL,. N;($5N (5>)%) '(/5( N'E$OE4%+(N # />54(; '(BLE!#1. /;5%$5 !5 /E /%>5$) #>E4 ;(B# (5>)%) (L@E. />(@E /%5+!5$!E +5;EPE !$#B);5?. '$E>)-E '57+@E '(/>EP#@E /)%+)5;5A. )/%) '(/5( $5!) >)-E '#%5C. 6E/%( (!L57E

D. #>E4 @E +5 N('$E2#N !5 +E4( +E '(B$E-). /'#%5>5 4$E5%)>+(/%F. '$E(/E%L@)> @E



. />E /%>5$) !$7) N'(! 4(+5N1. );5 $52>)@E+ (/EP5@ 4$)>)E ) /5;(4$)%)4E. );5 '(%$E# 25 '$)2+5+@);5?. +E;5 >$E;E+5 25 (!;($ ) ('#-%5+@E

POP,LA4NA PSIHOLOGIJA MENADŽMENTA , P4AKSI- !+E>+) '(!/@E%+)4 25;E+5!7E$E

Energija na radnom mjestu i energija zaposlenih zavise od vas, zato budite menadžer punenergije

#pravljanje je rad sa ljudima. +eka vam ljudi budu na prvom mjestu. #pravljanje je ono što činite s ljudima, a ne ono što činite ljudima. 'onašajte se u skladu sa onim što govorite3 neka iza vaših riječi stoje djela. Ljudi više

vjeruju onome što vide nego onome što čuju. 85ko će se desiti promjena, neka počne od mene.9 ;oć stičete kada je podijelite sa zaposlenima. # poslu je najbolje pokazati zdrav razum. #vijek se zapitajte: šta klijenti cijene i po čemu znaju da nešto za njih ima vrijednostI +ajbolji učinak počinje od jasnih ciljeva. !obijate ono što nagra"ujete. -to više griješite, sve ste bliži pravom odgovoru. 5ko učinak ne možete izmjeriti, ne možete njime ni upravljati. +e zaboravite: ne budite subjektivni, već pro*esionalni. 5ko vam se ne svi"a kako stvari stoje danas, budite strpljivi. /utra će sve biti drugačije. +apravite od posla zabavu. %o će donijeti koristi i vama i poslu.

+emojte se baviti sitnicama. +ajjednostavniji pristup je često najbolji.

DESET NABINA DA MOTI1ICETE /APOSLENE- Deset najja(ih 3a%tora moti$acije aapos!ene6

♣ Lično se zahvalite zaposlenima za dobro obavljen posao uživo, pismenim putem, ili na obanačina. $eagujte brzo, često i iskreno.

♣ 'rona"ite vrijeme da se sastanete sa zaposlenima i saslušate ih onoliko često ili dugo kolikoim treba.

♣ 'onudite zaposlenom povratne in*ormacije o učinku, stanju u njegovom sektoru iliorganizaciji.

♣ +astojte da stvorite zabavno radno okruženje u kome vladaju otvorenost i povjerenje.'odstičite nove ideje i inicijativu.

♣ #poznajte zaposlene s novim proizvodima i strategijama, kako kompanija dobija ili gubinovac, te kako se svako od njih uklapa u opšti plan poslovanja.

♣ !onosite odluke zajedno sa zaposlenima, naročito one koje se tiču njih.♣ 'odstičite zaposlene da razviju osjećaj pripadnosti svom radnom mjestu i radnom okruženju.♣ )zgradite partnerski odnos sa svakim zaposlenim. 'ružite im priliku da rastu i razvijaju nove

vještine.♣ /lavite uspjehe kompanioje, njenih odjeljenja i pojedinaca. )zdvojite vrijeme za sastanke i

aktivnosti na kojima se jača moral i učvršćuju odnosi u timovima.♣ 4oristite radni učinak kao polaznu tačku za odavanje priznanja, nagra"ivanje i unapre"enje

zaposlenih.



'(/%5L) /%E ;E+5!7E$ ) -%5 /5!I,pona$anje sa ra!i(itim sti!o$ima mena+menta menadžment je obavljanje posla prekodrugih. !rugom de*inicijom menadžment je preciznije odre"en kao ostvarivanje planiranog unutar odre"ene oblasti uz korištenje raspoloživih sredstava. (čekivanja zaposlenih i njihovo posvećivanje

poslu u velikoj mjeri zavise od načina na koji se menadžeri ophode prema njima.• #pravljanje čvrstom rukom

• #pravljanje lijepim riječima• )dealan kompromis

S'sret sa iao$om ' mena+ment'- 4ad vam se dodijeli zadatak, a vi niste na medžerskom položaju, izvršavanje je prilično jednostavno i jasno. $ezultati koji se odmah vide predstavljajuneposredan odgovor na vaš napor. 4ad želite da posao završite tako što ćete angažovati druguosobu, koristite drugačiji skup vještina nego kad zadatak izvršavate sami.

No$o pos!o$no o%r'+enje- # novom poslovnom okruženju, ono što se odvija unutar organizacijeodraz je onoga što se odvija van nje. +a brzu i neprestanu promjenu današnjeg novog poslovnogokruženja utiču: snažna globalna konkurencija3 nove tehnologije i inovacije smanjivanje stepena hijerarhije u organizaciji rasprostranjeno smanjivanje broja radnika, tj.otpuštanje s posla, i promjena organizacionih procesa porast malih preduzeća promjene vrednosnog sistema današnjih radnika povećani zahtjevi da se klijentima bolje pružaju usluge

Pa+nja Tehno!o)%a e%sp!oija sprijea# novom svijetu in*ormacionih tehnologija, zastarjeli načini poslovanja jedva opstaju. #zračunarske mreže, elektronsku i glasovnu poštu, ruše se ograde me"u pojedincima, odsjecima i

organizacionim jedinicama. /vako može znati o poslovanju kompanije isto koliko i predsjednik odbora.

O&ja)nja$anje no$ih 3'n%cija mena+menta6etiri 8klasične9 *unkcije menadžmenta planiranje, organizovanje , vo"stvo i kontrola.

Preno)enje o$!a)tenja- 4ada zaposlenima date ovlaštenja, to ne znači da time prestaje vašamenadžerska uloga, mijenja se samo način na koji upravljate. ;enadžeri i dalje stvaraju viziju,de*inišu ciljeve organizacije i utvr"uju zajedničke vrijednosti3 moraju da izgrade in*rastrukturukorporacije odgovarajuću obuku, timove itd kojima će poduprijeti davanje većih ovlaštenja.

Por)%a- 4ad nai"e težak period, menadžeri pružaju podršku zaposlenima. %o znači da zaposleneobučavate, obezbijedite im resurse i ovlastite ih da obavljaju poslove, a onda se odmaknete. 5ko

posrnu, vi ste uvijek tu da im pognete da se pridignu, ali ako hoće da uče, onda moraju i da griješe.4ljuč za stvaranje ohrabrujuće sredine za zaposlene jeste izgradnja povjerenja ili otvorenosti ucijeloj organizaciji.

Kom'ni%acija- ;enadžeri koji ne ostvaruju e*ikasnu komunikaciju, izostavljaju najbitniju ulogu umenadžmentu. !anas je komunikacija ključna *unkcija menadžera. )n*ormacija je moć, a uz sve

brži način poslovanja i in*ormacije moraju što brže stizati do zaposlenih.

Ka%o se postaje mena+er- pr$i %oraciBledajte i slušajte4aite i '(ite



!a biste najbolje iskoristili lekcije koje ste naučili, morate ih sami primjeniti. Evo šta trebate jošimati na umu:

'(;+( '$(#6)%E '$(LE;E # ($B5+)25)@). '57L@)>( (/;(%$)%E /EE. )/'$(5@%E %EK+)4E ( 4(@);5 /%E 6)%5L) # 4+@)B5;5 )L) '(/;5%$5@#P)

454( !$#B) ;E+5!7E$) $5!E.

)2;54+)%E /E ) '(/;5%$5@%E -%5 /E !E-5>5

!(!@EL@)>5+@E 25!5%545 ;enadžeri prenose na zaposlene odgovornost za obavljanjezadataka preko delegiranja, tj.tako što zaposlenima dodjeljuju odre"ene zadatke. !a bi delegiranje

bilo uspješno, menadžeri moraju prenijeti ovlaštenja na zaposlene i obezbijediti im neophodnasredstva za e*ikasno obavljanje zadataka.

De!e"iranje6 mena+ers%a a!at%a &r0<!elegiranje je osnovna alatka u menadžerskom poslu. Loše upravljanje je posljedica lošedodijeljenih zadataka. 2ašto je menadžerima teško da delegiraju zadatkeI 'ostoji više razloga:

/uviše ste zauzeti i nemate dovoljno vremena3 +e vjerujete da će zaposleni obaviti zadatke tačno i na vrijeme3 +e znate kako se e*ikasno delegira

$azlozi zašto biste trebali početi delegirati:o O to"a a$isi ho*ete !i &iti 'spje)an mena+er.o Ne mo+ete sami s$e a posti"nete.o Tre&a a se 'sresreite na one pos!o$e %oje $i mo+ete 'raiti9 a $a)e oso&!je ne

mo+e0o Pre%o e!e"iranja9 ranici se $i)e '%!j'('j' ' pos!o$e or"aniacijeQo De!e"iranje omo"'*a$a ra$oj apos!enih0

Mito$i o e!e"iranj';it br.: +emate povjerenja u svoje zaposlene kad treba da preuzmu odgovornost;it br.1: 4ad delegirate zadatak, ne možete uticati na njegovo obavljanje niti na krajnji ishod;it br.: /amo vi znate sve odgovore;it br.?: 'osao ćete brže obaviti sami;it br.A: !elegiranjem slabite svoj autoritet;it br.C: 4ompanija pohvaljuje zaposlene za dobro obavljen posao, a ne vas;it br.D: !elegiranjem smanjujete svoju *leksibilnost;it br.: 2aposleni imaju mnogo posla;it br.F: >aši radnici vide samo drvo, ne i šumu

Cest %ora%a o e!e"iranja!elegiranje se ne dešava samo od sebe. +a delegiranju morate da radite, isto kao na svakomdrugom zadatku koji izvodite kao menadžer. -est koraka ka uspješnom delegiranju su:

. O&jasnite aata% . %ačno opišite šta želite da se uradi, te kad i šta očekujete kao rezultat.'itajte zaposlene da li im je sve jasno.

1. O&jasnite o%o!nosti %oje prate aata% . (brazložite zašto je važno da se obavi zadatak,koja je njegova uloga u opštem planu poslovanja i komplikacije koje mogu iskrsnuti tokomobavljanja zadatka.

. Oreite stanare. 2ajednički usvojite standarde kojima ćete vrijednovati uspjeh

obavljenog zadatka. /tandardi treba da budu realni i ostvarivi.?. Prenesite o$!a)tenja. 2aposlenima morate dati ovlaštenja koja su neophodna da bi obavilizadatak, a da ih pri tome ne ometaju i remete im rad drugi zaposleni.



A. O&e&ijeite por)%'. !e*inišite potrebne resurse koji će zaposlenome biti na raspolaganjudok obavlja zadatak, i zatim obezbijedite te resurse. 2a uspješno obavljanje zadatka moždaće biti potreban novac, obuka ili mogućnost da se zaposleni kome je zadatak povjerenkonsultuje s vama o napredovanju ili eventualnim preprekama.

C. /ahtije$ajte pos$e*enost. 'rovjerite da li je zaposleni razumio zaduženje. 'rovjerite da li jeshvatio šta od njega očekujete, je li u potpunosti shvatio zadatak i pojmio da se posveti

njegovom izvršavanju.

,$ije% e!e"irajte o$e pos!o$e(dre"eni zadaci se po svojom prirodi sami nameću za delegiranje. >i ste menadžer, pa možete daiskoristite svaku priliku i zaposlenima delegirate slijedeće vrste poslova.

$ad na detaljima )stina je da vrag čuči u detaljima. 'ošto ste menadžer, za vas je petljanje sdetaljima najveće gubljenje vremena.

'rikupljanje in*ormacija ;ožete da radite mnogo e*ikasnije ako neko drugi prikupljaneophodne in*ormacije tako imate više vremena da ih analizirate i do"ete do rješenja.

!odjeljivanje poslova koji se ponavljaju /urogati /vakoga dana zaposleni imaju nebrojeno mnogo prilika da nešto obave umjesto

vas. %u, izme"u ostalog, spadaju prezentacije, kon*erencije, posjete klijenata i sastanci. uduće obaveze +a položaju menadžera, u prilici ste da budno pratite sve situacije u

kojima se osoblje može uvježbavati za buduće poslove.

Ka e!e"iranje %rene po !' +ekada delegiranje krene u neželjenom pravcu. 4ako da uočite znakove opasnosti prije nego što bude kasno, i šta da radite da se izbaviteI E*ikasnost rada zaposlenih možete pratiti na više načina:

Li(no pra*enje: Oormalnom sistemu nadgledanja dodajte ne*ormalan pristup redovnoobilazite radnike i provjeravajte kako napreduju.

,or%o$anje: / vremena na vrijeme prepravite presjek rada zaposlenih i provjerite da li je

njihov rad usaglašen sa standardima koje ste zajedno usvojili. I$je)taji o napreo$anj': )z redovnog izvještavanja o napredovanju posla koje zaposleni

treba da vam podnose, znate da li možete da očekujete probleme ili uspješno obavljen posao. Stanario$an sistem na"!eanja: 4oristite *ormalan sistem za nadgledanje zadatih

poslova i pridržavanja rokova. %aj sistem može biti 8pješački9 ili kompjuterizovan.#koliko zaključite da zaposleni imaju problema, na raspolaganju vam je nekoliko opcija da vratitena pravi kolosijek:

Poja(an naor: posvetite više vremena nadgledanju rada onih zaposlenih kojiimaju problema i pomno pratite kako obavljaju posao.

Sa$jeto$anje: razgovarajte sa zaposlenima o problemima i zajedno izradite plan da

riješite probleme. O'imanje o$!a)tenja: ukoliko se problemi ne otklone uprkos vašim naporima da

pomognete savjetovanjem, zaposlenima možete oduzeti ovlaštenje da samostalno dovršezadatke. <) dalje će biti zaduženi za odre"eni zadatak, ali uz vaše neposredno upravljanje inadzor.=

Doje!ji$anje aata%a r'"om rani%': 4ad delegiranje po"e po zlu, krajnjerješenje je da ponovo dodijelite zadatak. 5ko zaposleni ne mogu da obave dodijeljenezadatke prenesite taj posao na radnike koji su sposobni da ga uspješno obave.

I&je"a$ajte e!e"iranje s!ijee*ih pos!o$a +eki poslovi su svojstveni menadžerima. 5ko njih delegirate, znači da ne radite svoj posao.

!ugoročna vizija i ciljevi 'ovratne in*ormacije o dobrim rezultatima rada



(sjetljive situacije 'oslovi koji su dodijeljeni vama 'ovjerljive okolnosti

Pro$jera$ajte9 a!i ne osa5'jte!a biste uspješno nadgledali zadatak, učinite slijedeće:

Pri!a"oite prist'p prema apos!enom. Mar!ji$o pratite9 na papir' i!i ra('nar'9 aat%e %oje ste oije!i!i apos!enima. :'ite '$ije% na raspo!a"anj' apos!enima. Pri+a$ajte se ono"a )to )to ste se o"o$ori!i sa apos!enima. Na"raite apos!ene a '(ina% %ojim s' ao$o!ji!i i!i prema)i!i $a)a o(e%i$anja9 a

sa$jet'jte one %oji s' aata% o&a$i!i ispo o(e%i$anja.

4a!i%e ime5' mena+ementa i $o5st$a)zvrsni menadžeri su kadri da preobrate organizacije tako da postignu zadatke ciljeve i obave

poslove. 4ad je to neophodno, oni se usredsre"uju na sadašnjost, a ne na izuzetne potencijale koje

bi budućnost mogla donijeti. (d menadžera se očekuje da ostvare rezultate sada, a ne unede*inisanom, maglovitom trenutku u budućnosti.>o"e imaju viziju. (ni gledaju dalje od mjesta na kome su i od sadašnjeg trenutka kako bi uočiliogroman potencijal svoje organizacije, mada velike vo"e uspješno organizuju izvršavanje poslova,oni do svojih ciljeva dolaze na bitno drugačiji način od menadžera.

Ka%o o%'(iti )ta rae $o5e +ije tajna koje su vještine potrebne za vo"u3 neki menadžeri su otkrili kako da iskoriste te vještine,dok drugi nisu. )ako izgleda da su neki ljudi ro"ene vo"e, svako može otkriti šta to vo"e rade i kakovalja primjeniti njihove vještine.

a. 'odstiču na djelovanje

b. 4omunicirajuc. 'ružaju podršku i olakšavaju posao

Pre"!e "!a$nih oso&enosti $o5a %ara%teristi%e $o5a $o5e)ako toliko toga u poslovanju poprima drugačije oblike, speci*ičnosti izvrsnog vo"stvanepromjenjiva su kategorija. %okom vremena, brojne odlike velikih vo"a ostale su iste i još uvijek se visoko cijene.

(ptimizam /amopouzdanje 6estitost (dlučnost

Posticanje na tims%o $ost$o-/rž procesa (r*eja timskog vodstva koje je proslavilo ovu gruputokom njenog tridesetogodišnjeg postojanja čini osam principa:

♣ 'renijeti moć na ljude koji obavljaju posao.♣ (hrabrivati pojedince da preuzmu odgovornost za proizvod i kvalitet♣ !odjeljivati jasne uloge♣ 'odsticati horizontalan timski rad.♣ !ijliti vodstvo i mijenjati uloge u vodstvu♣ +aučiti kako se sluša i razgovara.♣

%ežiti konsenzusu <i obrazovati kreativne sisteme koji podstiču na konsenzus=♣ /trasno posvećivanje misiji.



#'$5>L@5+@E: ;enadžerski posao je rad sa ljudima. +ajbolji menadžeri odlično rade sa svimosobama.

#'(-L@5>5+@E+ikad nije bilo jednostavno pronaći i uposliti najbolje kadnidate za posao. 2bogsmanjivanja broja radnih mjesta, što je odlika današnjeg poslovanja, mnogi ljudi su u potrazi za

poslom a po svoj prilici, tek mali broj ima kvali*ikacije koje vi tražite. +a vama je da otkrijete kako

da iz mora prekrivenog ostacima velikih kompanija izvučete najbolje kandidate.

De3inisanje oso&ina no$ih rani%a0 Oso&ine no$ih rani%a'oslodavci žele da kandidati pokažu mnoge kvalitete. 4valitete koje neki poslodavci smatrajunajvažnijima, i koje vam mogu pomoći pri izboru su:

o '$EB5L5-%>(.o !(5$ /%5>.o )/4#/%>(o '$E!#2);L@)>(/%.o %);/4) $5!.o (-%$(#;+(/%o '(/%(@5+(/%.

Prije samo" po(et%a6 e3inisanje rano" mjesta- 4ad je radno mjesto novo, pruža vam se prilikada de*inišete pro*il idealnog kandidata. /astavite opis posla u kome ćete detaljno navesti svezadatke i odgovornosti, te minimum neophodnih kvali*ikacija i iskustva. -to više truda uložite uopis radnog mjesta, manje ćete morati da radite nakon što nekoga uposlite.

Prona!a+enje o&rih !j'i# listi koja slijedi navedeni su neki od najboljih načina da prona"ete kandidate za odgovarajućaradna mjesta.

Pa+!ji$o osmotrite or"aniacij': # većini organizacija prvo mjesto na kome treba potražitikandidate jeste postojeća radna sredina.

Li(ne prepor'%e6 ilo da potiču od saradnika i kolega, prijatelja, ro"aka ili susjeda preporuke su dobar način da do"ete do odličnih kandidata za posao.

A"encije pre%o %ojih se an"a+j' ranici na ore5eno $rijeme6 5ngažovanje radnika kojiće raditi privremeno, u mnogim kompanijama već je postalo praksa.

Pro3esiona!na 'r'+enja6 2a većinu zanimanja postoje udruženja koja štite njihoveinterese.

A"encija a apo)!ja$anje6 ukoliko vam je neophodna osoba sa naročitim kvali*ikacijama,ili regrutujete malo kandidata, ili želite da se neko umjesto vas pobrine za regrutovanje iispitivanje prijavljenih kandidata, dobro mada skupo rješenje predstavljaju agencije zazapošljavanje.

Internet6 /ve više kompanija svakodnevno otkriva blagodati primjene interneta prilikomzapošljavanja radnika.

O&ja$!ji$anje o"!asa6 (bjavljivanje oglasa može biti relativno skupo, no to je jednostavannačin da se prenese poruka velikom broju potencijalnih kandidata.

Ia&erite naj&o!ji na(in a ra"o$or sa %aniatima'ostavljanje pravih pitanja



/uština razgovora sa kandidatima jesu pitanja koja postavljate i odgovori koje dobijate. 6etirikategorije:

/a)to ste o$je ;ožete pretpostaviti da je razlog to što osoba želi da radi za vašukompaniju, ali odgovori su nekad nepredvidljivi.

Cta mo+ete '(initi a nas (vo je uvijek bitnoQ +aravno, kandidati će pokušati da vaszadive svojom nevjerovatnom ličnošću, iskustvom, poslovnom etikom i posvečenošću

timskom radu a to se gotovo podrazumijeva. 'itanje na koje vi tražite odgovor glasi upravo8-ta vi možete učiniti za nasI9

Ka%$a ste oso&a 2a mali broj kandidata ispostavi se da su pravi an"elčići ili zlice, ali nezaboravite da ćete sa osobom koju zaposlite provoditi mnogo vremena.

Da !i $as mo+emo pri')titi +išta vam ne vrijedi ako na"ete savršenog kandidata pa nakraju razgovora, kad do"e na red visina plate, shvatite kako se po tom pitanju razlikujete konebo i zemlja.

Pet %ora%a %a e3i%asnijem ra"o$or'6

. Pora$ite se sa %aniatom0 /rdačno se pozdravite sa kandidatima za posao i porazgovarajte neobavezno s njima kako bi se opustili.1. Presta$ite rano mjesto0 #kratko opišite posao, kakvu osobu tražite i na koji način

razgovarate sa kandidatima.. Posta$!jajte pitanja ;i sas!')ajte o"o$ore=0 'itanja bi trebalo da budu u vezi sa radnim

mjestom, prethodnim iskustvom kandidata, njegovim obrazovanjem i drugim srodnimtemama, a budući da ste ispitivač ne treba pretjerano da govorite.

?. Ocijenite is%'st$o %aniata i ot%rijte nje"o$e prenosti i neostat%e0 uduće ponašanje najbolje se predvi"a na osnovu prijašnjeg ponašanja.

A. /a$r)ite ra"o$or0 !opustite kandidatima da kažu još nešto što smatraju da će vam bitineophodno u odlučivanju i da vas pitaju o kompaniji i samom poslu. 2ahvalite im se na

zanimanju i recite kad će im se javiti neko iz kompanije.

$azgovor sa kandidatima: šta se ne smije%u su i velike pravne pogreške one zbog kojih vi i vaša *irma možete završiti na sudu. 2bogkritičke prirode samog razgovora sa kandidatima, morate znati koja pitanja ne bi trebalo nikada da

postavite kandidatu za posao. %eme zbog kojih biste, zavisno od okolnosti, vi ili vaša *irma moglida upadnete u nevolju:

♣ $asa ili boja kože podnosioca molbe♣ +acionalna pripadnost kandidata♣ 'ol kandidata

♣ /eksualna orijentacija kandidata♣ račno stanje kandidata

♣ >jersko <ne=opredjeljenje kandidata♣ !a li je kandidat hapšen ili osu"ivan♣ >isina i težina kandidata

♣ !ugovi kandidata♣ Kendikepiranost kandidata

454( ;(%)>)/5%) 25'(/LE+E !5 '((L@-5@# #6)+54 2aposlene možete motivisati na dva načina: nagradama i kaznama. 5ko rade ono što hoćete da rade,nagradite ih nečim što žele plaketom, priznanjem, važnom titulom, novcem itd. %e oblikenagra"ivanja često nazivamo pozitivne konsekvence. #koliko zaposleni ne rade ono što hoćete darade, kaznite ih nečim što ne žele upozorenjima, ukorima, nižom titulom, otkazom ili nečimdrugim, a sve te oblke kažnjavanja često nazivamo negativnim konsekvencama. 'rirodno je dazaposleni teže pozitivnim konsekvencama i da strahuju od negativnih konsekvenci.

Naj$a+nije na(e!o mena+menta na s$ijet'- Do&ijate ono )to na"ra5'jete0 'rimjenite ovonačelo, pa ćete se lišiti nebrojenih sati *rustriranosti i dodatnog rada, a vaša kompanija će uštediti.



-ta zaposleni žele# današnje vrijeme stiske, stresa i stalnih promjena, šta može da bude najvažnije za zaposleneI@edno od istraživanja je estrahiralo deset najvažnijih stavki prema mišljenju zaposlenih, uz idejekako da ih što bolje obezbijedite radnicima:

Pri!i%a a '(e i i&or a'+enja 2!e%si&i!no rano $rijeme i s!o&ono $rijeme6

Li(na poh$a!a- 'smena9 ja$na9 i!i pismena. 1e*a samosta!nost i o$!a)tenje ' pos!'. 1rijeme pro$eeno sa r'%o$oiocem Napra$ite p!an %a%o a apos!enima o&e&ijeite $i)e o ono"a )to cijene Istrajte ne%o $rijeme.

+a položaju menadžera možete da napravite podsticajnu radnu sredinu na neki od slijedećih načina:♦ )zgradite i održavajte povjerenje i poštovanje

♦ (tvorite komunikacijske kanale♦ #činite da se zaposleni osjećaju sigurno♦ +jegujte svoju najveću vrijednost zaposlene

!obro osmišljen plan 2aposleni se ne motivišu slučajno. !a biste podstakli željeno ponašanje,morate imati plan.

Po$e+ite na"rae s ci!je$ima or"aniacije0 !a bi bile djelotvorne, nagrade moraju da jačaju ono ponašanje koje vodi ka ostvarenju ciljeva organizacije.

De3ini)ite parametre i mehanime0 +akon što odredite koja ponažanja želite da ojačate,detaljno razvijte sistem nagra"ivanja i de*inišite pravila koja će svim zaposlenima biti jasna.'obrinite se da odredite dostižne ciljeve i da svi zaposleni dobiju priliku da budu nagra"eni.

O&e&ijeite pos$e*enost i por)%'0 'redstavite svoj novi program zaposlenima. %i programi se promovišu kao pozitivne i zabavne aktivnosti koje su korisne i za zaposlene i zakompaniju.

Pratite %o!i%o je pro"ram 'spje)an0 6ak i najuspješniji programi nagra"ivanja svremenom prestaju da budu djelotvorni jer zaposleni počinju da ih uzimaju zdravo zagotovo. (svježavajte program tako što ćete s vremena na vrijeme ukidati nagrade koje suizgubile vrijednost i uvoditi nove.

Cta tre&a na"raiti>ećina menadžera daje nagrade za pogrešne stvari, ukoliko uopšte nagra"uju zaposlene. da bi

program nagra"ivanja bio smišljen i trajno uspješan, mora biti usredsre"en samo na radni učinak i

ni na šta drugo. /vako, bez obzira na to koliko je pametan, talentovan ili produktivan, ima potencijal da postane vrhunski radnik.

Smjernice a poh$a!ji$anje'ozitivan odnos temelji se na sposobnosti rukovodioca da na pravi način pohvali radnika. 4ad

pohvaljujete zaposlene pohvala treba da bude:

'ravovremena

)skrena

(dre"ena

Lična

'ozitivna

'roaktivna

!obra je ona pohvala koju rukovodilac uputi zaposlenom neposredno, pred drugom osobom<javno=, ili posredno. 'ohvala se uputi za minut, ali korist od tog čina i za zaposlene i zaorganizaciju osjeća se godinama.



Po(nite poiti$no5rgumenti u prilog pozitivnom potkrepljenju su:

'ovećava učestalost željenog oblika ponašanja )zaziva pozitivna osjećanja kod zaposlenih

4ako možete otkriti pozitivne strane radnika i da potkrijepite odgovarajuće oblike ponašanja:

(čekujte da su zaposleni sposobni da ponude mnogo 'okažite da imate povjerenja u zaposlene %rudite se da zateknete radnike u uspješnom radu

-ta danas motiviše zaposlene +ajsnažniji podstrekači na radu jesu: Posticaji r'%o$oioca0 +ajdragocjenijim priznanjem za rad smatra se ono koje direktno

iskaže nadzornik ili menadžer. Posticaj %ao re'!tat '(in%a0 +ajdjelotvornija su ona priznanja koja su zasnovana na

radnom učinku, a ne na sporednim *aktorima kao što su redovan dolazak na posao, nošenjeradne odjeće i sl.

/ve zaposlene treba nagraditi kad dobro obavljaju posao. /tavke iz liste nagra"ivanja lako jesprovesti3 za to se potroši malo vremena, ali se postiže maksimalna motivacija zaposlenih:

#smene ili pismene čestitke za dobro obavljen posao @avno priznanje za dobar radni učinak kojim vidno i očigledno nagra"ujete radnike /astanci na kojima se jača moral, organizovani povodom proslave uspjeha /lobodni dani ili *leksibilnije radno vrijeme za zaposlenog 'ropitivanje zaposlenih za mišljenje i njihov doprinos u odlučivanju

Deset na(ina a se moti$i)' apos!eniEvo načina kako da postignete da na radnom mjestu zaposleni imaju veću motivaciju:

. Lično se zahvalite radnicima za dobar rad svakome lično i usmeno, pismeno ili u jednom iu drugom obliku. $adite to redovno, često i iskreno.

1. $azgovarajte sa zaposlenima i slušajte ih koliko god im je neophodno.. 6esto obavještavajte zaposlene o njihovom radnom učinku. 'održavajte ih u popravljanju

učinka.?. (dajte priznanje, nagradite i unaprijedite radnike sa najboljim učinkom3 posebnu pažnju

obratite na radnike s nezadovoljavajućim ili malim učinkom postarajte se da se poprave, anepopravljive otpustite.

A. (bavještavajte radnike o tome kako kompanija zara"uje i gubi novac, o novim proizvodima,uslugama i strategijama. /vakom radniku objasnite koja je njegova uloga u opštem planu

poslovanja kompanije.C. #ključite radnike u donošenje odluka, naročito onih koje se tiču njih. 5ngažovanje znači predanost.

D. 'ružite zaposlenima priliku da napredju i da razvijaju svoje sposobnosti3 ohrabrite ih da se pokažu u najboljem izdanju. 'okažite im kako im možete pomoći da ostvare i sopstveneciljeve ostvarujući ciljeve organizacije. uspostavite partnerski odnos sa svakim zaposlenim.

. 'ružite radnicima osjećaj posjedovanja može biti simboličko.F. %ežite ka ostvarenju otvorenog, iskrenog i opuštenog radnog okruženja. (hrabrujte

iskazivanje novih ideja, prijedlo*a i inicijative. )z greški učite, nemojte zbog njih kažnjavati.G. slavite uspjeh kompanije, odjeljenja, pojedinaca. 'ostarajte se da organizujete sastanke i

aktivnosti na kojima se podstiče moral i jača timski odnos. udite kreativni i smišljajte nove

ideje.



45! /%E # +E!(#;)), #!)%E %$E+E$4(+/#L%5+% +ajbolji manadžeri su trenerikonsultanti to su pojedinci koji predvode, podstiču i ohrabruju druge na njihovom putu. #z pomoćtrenera, zaposleni mogu postići neslućene rezultate, organizacije mogu imati neprevazi"eni uspjeh,a vi možete mirno spavati, jer znate da se sve odvija kako treba.

Ko je trener- %rener je saradnik, savjetodavac, bodrilac sve u jednom. +ajvažniji zadaci su:

treneri de*inišu ciljeve treneri podržavaju i bodre treneri stavljaju u prvi plan uspjeh tima, a ne pojedinaca treneri mogu brzo da procjene nadarenost i nedostatke članova tima treneri nadahnjuju članove tima treneri stvaraju okruženje koje pojedincima omogućava da budu uspješni treneri ne uskraćuju zaposlenima povratne in*ormacije

,smjera$anje apos!eno"6 %rat%a !e%cija- /peci*ične vještine se najbolje uvježbavaju pomoćumetode pokaži i kaži, koja se primjenjuje:

. >i uradite, vi kažete. (kupite zaposlene i u opštim crtama im objasnite proceduru dok

izvodite zadatak.1. (ni urade, vi kažete. /ada recite zaposlenom da ponovi proceduru, a vi objašnjavate svakikorak dok on radi.

. (ni urade, oni kažu. +a kraju, posmatrajte dok zaposleni sami izvode zadatak i pri tomobjašnjavaju šta rade.

Sports%e meta3ore a 'spje)no pos!o$anje- )zvršni direktori mnogih organizacija angažuju pro*esionalne sportiste i trenere da zaposlenima drže predavanja o važnosti timske igre i pobjedecijelog tima3 menadžeri su treneri ili vo"e tima3 radnici tako postaju igrači ili članovi tima. ) usportu i u poslu, svakome je potreban trener.

Pa+!ji$o osmatranje %!j'(nih momenata- +ajveći dio menadžerskog posla je neprestano hrvanjesa problemima i brušenje talenata. +ajbolji treneri uvijek vrebaju ključne momente svakodnevne prilike da svi zaposleni postignu uspjeh./mjernice koje vam mogu pomoći da se kao trener izborite sa bojaznima zaposlenih:

/usretnite se sa zaposlenima /lušajte +e zanemarite pozitivno potkepljenje

)staknite one aspekte koje bi trebalo popraviti

)spunite ono što ste rekli

Treners%e a!at%e- )ako svaki trener ima svoj stil rada, najbolji treneri koriste odre"ene tehnikekako bi potaknuli vrhunski radni učinak članova svog tima:

♦ Oao$ite se (!ano$ima tima. !obar menadžer i trener na raspolaganju je zaposlenimakad im je neophodna pomoć. $edovno izlazite iz kancelarije i posjećujte zaposlene naradnim mjestima.

♦ Pon'ite %onte%st i $iij'. #spješni treneri objasne zaposlenima zašto treba nešto darade, umjesto da jednostavno kažu zaposlenima šta da rade. %reneri zaposlenima predočekontekst i širu sliku onoga što treba postići.

♦ Prenesite nanje i perspe%ti$'. %reneri prenose svoje znanje i iskustvo svakom članutima, zavisno do njegovih jedinstvenih potreba.

♦ :'ite "o$orna ta&!a a no$e ieje. %reneri razmatraju sa zaposlenima nove ideje i pristupe rješavanja problema.

♦ O&e&ijeite neophona srest$a♦ Pon'ite pomo*. %reneri mogu da pomognu radnicima u prelaznom periodu tako što će

tekuće obaveze dodijeliti drugim radnicima, dopustiti prekovremeno radno vrijeme ili



A%o ne nate %'a iete9 %a%o nate jeste !i ospje!i tamoBlavni razlozi zbog kojih bi trebalo da de*inišete ciljeve kad god poželite da uradite neštoznačajno:

iljevi vas usmjeravaju iljevi kazuju dokle ste stigli

iljevi pomažu da sveukupna vizija bude ostvarljiva iljevi objašnjavaju svačiju ulogu 4ad ljudi imaju ciljeve, mogu nečem da teže

+ajbolji ciljevi su:♣ ;alobrojni, sa odre"enom svrhom.♣ +aizgled nedostižni oni koji se ne ostvaruju lako, ali nisu ni nedostižni.♣ (ni u čijem ostvarenju učestvuju i drugi kad učestvuju i drugi, onda to više nije samo

vaš cilj, nego i njihov.Cta s' SMA4T ci!je$i

Speci3i(ni ;en"!0speci3ic=6 iljevi moraju da budu jasni i nedvosmisleni3 pri de*inisanju

ciljeva nema mjesta za rasplinuto i nejasno razmišljanje. Mjer!ji$i ;en"!0meas'ra&!e=6 5ko cilj nije mjerljiv, nikada nećete znati da li zaposleni

napreduju ka cilju. Dosti+ni ;en"!0attaina&!e=6 iljevi moraju biti stvarni, i dostižni prosječnim

zaposlenima. /na(ajni ;en"!0re!e$ant=6 iljevi moraju biti važna alatka u velikom planu dostizanja

vizije i ispunjenja misije kompanije. 1remens%i o"rani(eno ;en"!0time-&o'n=6 iljevi moraju imati polaznu i krajnju

tačku, te ograničeni rok za ispunjenje.

De3inisanje ci!je$a6 manje je $i)e- /mjernice koje mogu pomoći da za organizaciju izaberete prave ciljeve i odgovarajući broj ciljeva:♦ )zaberite dva ili tri cilja i usredsredite se na njih.♦ )zaberite najznačajnije ciljeve♦ !ržite se ciljeva koji najpribližnije odražavaju misiju organizacije♦ / vremena na vrijeme ponovo razmotrite ciljeve i, ako treba, prilagodite ih.

Saop)ta$anje ci!je$a tim'- ih trebate saopštiti jasno, tako da slušalac razumije njihovu susštinui shvati šta treba da preduzme. /aopštavanje vizije organizacije pojednako je važno kao isaopštavanje odre"enih ciljeva. 4ad prenosite zaposlenima viziju i cljeve, činite to poletno i

pokažite kako je to hitno i važno.$ukovodioci u kompaniji obično pompezno obznanjuju vizije:

(rganizuju velika okupljanja radnika na kojima se vizija otkriva u nadahnutim prezentacijama.

-tampaju viziju na svemu na čemu se može štampati na vizit kartama, kancelarijskommaterijalu, na bedževima zaposlenih i sl.

'odstiču menadžere da 8pronose9 viziju na sastancima osoblja i u razgovorima.iljevi su mnogo ličniji, pa i metode saopštavanja ciljeva moraju biti *ormalnije i neposrednije:

'ostarajte se da ciljevi budu zabilježeni 4ad zaposlene upoznajete sa ciljevima, kad o njima raspravljate i zadužujete one koji će

ih stvariti, uvijek to činite u neposrednom razgovoru nasamo sa odre"enom osobom.

#koliko to nije moguće, razgovor obavite putem tele*ona. (kupite članove tima da biste im saopštili ciljeve koji se tiču cijelog tima. 'ostarajte se da se zaposleni, bilo pojedinačno ili timski, posvete uspješnom ostvarivanju



Žon"!iranje sa prioritetima6 %a%o r+ati !optice na o%';p'=)z zamke aktivnosti može se pobjeći i preuzeti kontrola nad planom rada i prioritetima:

'rvo uradite posao koji je prioritetanQ (rganizujte seQ #spješno organizovanje poslova i upravljanje svojim vremenom,

izuzetno su važni za svakoga ko se bavi nekim poslom.

/amo recite neQ 5ko neko pokuša da vam prenese svoje probleme recite +E.

Ka%o a ci!je$i postan' st$arnost- /vako posjeduje pet primarnih izvora moći, svako od vasima odre"ene jake i slabe strane koje zavise od tih izvora:

♣ Li(na mo*- )zvire iz same vaše ličnosti.♣ Mo* onosa- /vako ostvaruje odnose s drugim ljudima na poslu. kad ih uspostavite i

održavate, doprinosite jašanju moći koju crpite iz odnosa na radnom mjestu.♣ Mo* nanja- ;oć koja se crpi iz znanja, rezultat je svega što ste naučili tokom svoje

karijere, na *akultetu ili kroz specijalne obuke.♣ Mo* aata%a- ;oć stečena kroz procese ili operacije koje obavljate na poslu.

♣ Mo* po!o+aja- (va vrsta moći proizlazi isključivo iz položaja i titule koju imate uorganizaciji, i rezultat je ovlaštenjakoje koristite u upravljanju ljudskim i *inansijskimresursima.

;@E$E+@E ) '$5PE+@E #6)+45 '(@E!)+55 ) '$(@E4%5 ;jerenje i praćenje radnogučinka pojedinaca u organizaciji, nalik je na hod po zategnutoj žici: ne želite da pretjeranomjerite i pratite rad zaposlenih, što može negativno uticati na sposobnost zaposlenih da obavezadatak.<0Pomno pra*enje sit'acije- 4ad veličinu cilja iskažete tačnim brojkama, zaposlenima će biti

jasno kako se mjeri njihov radni učinak i znaće da li je taj učinak odgovarajući ili nije. %ajnamjerenja i praćenja radnog učinka leži u snazi pozitivne povratne in*ormacije.

>04a$ijanje sistema a pr'+anje neposrenih po$ratnih in3ormacija o '(in%'- ;5$/ jeakronim za milestones, a"tions, relationships i s"hedules < prekretnice, akcije, odnosi i planovi=.a- Postavljanje kontrolnih taaka' prekretni"e Prekretni"e jesu kontrolne tačke, doga"aji iznakovi koji vam kazuju koliko ste vi i vaši zaposleni odmakli na putu ka dostizanju ciljeva kojeste zajedno de*inisali.

b. Dospijevanje do kontrolnih taaka' ak"ije /k"ije jesu pojedinačne aktivnosti koje izvodezaposleni kako bi stigli od jedne prekretnice do druge.c. Slijed aktivnosti' odnosi0 Odnosi pokazuju me"usobnu interakciju prekretnica i akcija. (dnosioblikuju odgovarajući slijed aktivnosti koje vode ka uspješnom e*ektivnom ostavrivanju ciljevad. +tvrđivanje vremensko! okvira' rasporedi rada0 'laniranje je e*ikasnije kad procijeniteraspored rada svake pojedinačne akcije u planu projekta.?0Ganto$ ija"ram9 metoa PE4T i osta!i stanari mjerenja# pojedinim slučajevima, mjerenje napredovanja zaposlenih ka ostvarivanju cilja ne iziskujemnogo napora. 5ko ste npr.zacrtali da povećate proizvodnju sa GG komada na 1A komada nasat, dovoljno je samo da prebrojite komade i utvrdite jesu li zaposleni ostvarili cilj.)ako možete riješiti da zabilježite sve različite prekretnice i akcije da biste pratili složene

projekte često je mnogo lakše da tumačite njihove gra*ičke prikaze. 'oslovni ljudi širom svijetau tu svrhu koriste antov dija!ram, metodu P)*$ i ostale mjerene standarde%rakasti dijagrami <engl.bar charts=, poznati i kao antovi dija!ram <. %ri ključna elementa:

♦ 1remens%a osa0 %o je skala na kojoj mjerite napredovanje. @edinice vremenske ose su proizvoljne: dani, nedjelje, mjeseci šta god je najkorisnije u upravljanju projektom. +a

većini trakastih dijagrama vremenska osa je horizontalna osa <R osa=.



♦ A%cije0 %o su pojedinačne aktivnosti koje izvode zaposleni kako bi stigli od jedne prekretnice do druge. +a trakastom dijagramu, svaka akcija je predstavljena običnohronološkim redoslijedom okomito, duž lijeve strane dijagrama <S osa=.

♦ Tra%e6 trake su otvoreni blokovi koje iscrtavate na dijagramu kako biste označili procijenjen interval za odre"enu akciju. 4ratke trake označavaju kratke intervale, adugačke duge periode. (vi dijagrami su vrlo praktični jer nakon završetka akcije možete

da popunite traku i tako steknete vizuelni uvid u dovršene i nedovršene akcije.!ijagrami toka tri ključna elementa:

♦ A%cije0 +a dijagramima toka akcije su predstavljene strelicama, koje vode od jednogdoga"aja na dijagramu do slijedećeg, sve dok se ne završi projekat. (ne prevashodnoilustruju me"usoban sekvencijalan odnos akcija.

♦ Do"a5aji0 (ni označavaju završetak odre"ene akcije i predstavljeni su na dijagramimatoka krugovima označenim brojevima.

♦ 1rijeme0 >remenske procjene umetnute su pored svake akcije <strelice= na dijagramutoka. !odavanjem broja vremenskih jedinica duž odre"ene putanje, možete procijenitikada će se završiti neka akcija.

Metoda kritine putanje1en!l-"riti"al path method, 2PM3 je metoda po kojoj se vrijeme za kojeće se dovršiti pojedinačna akcija može procijeniti sa velikom izvješnošću. +jom se u prvi planstavljaju akcije, koje odre"uju kad se najranije projekat može privesti kraju.

P)*$ <skraćenica od program evaluation and revieJ techniHue metoda ocjene i revizije programa= predstavlja varijaciju metode ';. 4oristi se kad se ne može sa velikom izvješnošću procijeniti koliko će trajati pojedinačne akcije. pomoću ove metode i nekih vrlo zanimljivihstatističkih tehnika izračunava se prosječna vrijednost mogućih vremenskih opsega kako bi se

procijenilo trajanje svake akcije.

/o*tver ;icroso*t 'roject, jedan od najnaprednijih programskih paketa za planiranje projekata,omogućava da brzo i lako napravite i revidirate raspored rada na projektu. 'omoću njega,

projekat se de*iniše u tri poteza: #nesite akcije koje treba izvršiti. #pišite slijed akcija i navedite kako zavise jedne od drugih. #nesite resurse <ljudi i novac= koji su neophodni za obavljanje akcije.

Cest 3aa proje%ta)zvjesne tehnike upravljanja su tako popularne da ih i zaposleni i rukovodioci me"u sobomrazmjenjuju u nezvaničnom sistemu komunikacije koji je u mnogim organizacijama pretekaozvaničan sistem komunikacije. %e neobavezujuće liste, dijagrami i crteći pomažu mnogima da sezabave i uvesele na radnom mjestu. -est *aza s liste koja već godinama kruži po kompanijama:

. Entuzijazam1. $aspršivanje iluzija. (čaj?. 'otraga za krivcimaA. 4ažnjavanje nedužnihC. 'ohvale i čast onima koji su se držali po strani

#;)@EPE '$(@E+@)>5+@5 $5!+(B #6)+45'ravovremene i precizne procjene radnog učinka predstavljaju izuzetno važnu alatku za svakogmenadžera ili supervizora. 'rocjene učinka koje se proslijede radnicima vrlo su loše ura"ene.%ek mali broj zaposlenih zaista dobije prave, zvanične procjene radnog ulinka koje su

promišljene, kompletne i korisne za radnike. )ako većina menadžera smatra da su procjeneradnog učinka bitne za razvoj zaposlenih, za potkrepljivanje dobrog učinka i ispravljanje lošeg,



vijesti. ez toga radnici ne bi znali šta treba da rade bolje, možete se kladiti da neće niraditi bolje.

Ka%o 'o(iti ra!o"e !o)e" procjenji$anja- proces procjenjivanja radnog učinka često prati iskrivena napetost usljed činjenice da većina komapnija daje plate i povišice prema procjenamaučinka. +isu neuobičajene procjene koje su usmjerene prvenstveno na novac umjesto na radni

učinak, ili nedostatak učinka.

A sa ne)to sas$im r'"a(ije6 procjena na$i)e i %r'+na procjena#z tipičnu procjenu učinka naniže, tj.učinka zaposlenih koju obavljaju rukovodioci, sad postoji

procjena naviše radnici procjenjuju učinak menadžera.'opularno je i kružno procjenjivanje, prema kojem rad svih zaposlenih procjenjuju njihovinadzornici, njihovi podre"eni, te njihove kolege. $ezultati mogu da iznenade zaposlenog koji je

podvrgnut procjenjivanju ako tom prilikom sazna da ostali zaposleni smatraju kako je manjeodgovoran i bez vizije, a on sebe tako ne doživljava.

4(;#+)45)@5 ;E+5!7E$5 !anas ne možete biti menadžer ako niste sposobni da

uspješno komunicirate i na raspolaganju vam je mnogo više načina za komunikaciju nego ranije.

Ka%o ra'mjeti %om'ni%acij'6 %!j'(ni e!ement pos!o$anja- 2a rast i preživljavanjesavremenih organizacija, komunikacija je najvažniji *aktor. +ije bitno da li je organizacija velikaili mala komunikacija mora biti ključni element svake organizacije. # poslovnom svijetukomunikacija se može odvijati na razne načine.!avnih dana, poslovna komunikacija bila usmena ili pisana uglavnom je bila vrlo zvanična ikruta. %akav stil je poticao od starovremenskog shvatanja poslovanja po kome su radnici bilisamo djelići ogromne mašinerije.

Naj$e*i ometi %om'ni%acije- +apredak in*ormatičke tehnologije otvorio je brojne, čestonepredvidive i snažne puteve komunikacije i u budućnosti će ih biti još više. $ukovodioci danasne moraju da sjede u kancelariji kako bi ostvarili komunikaciju sa klijentima i radnicima.;ožete da komunicirate odakle god želite i u bilo koje vrijeme.

Oaks mašine i elektronska poštaOaks mašina ili *aks !okumenta kao što su pisma, izvještaji, *otogra*ije, digitalno se prenose sa

jednog *aksa na drugi na kojoj se štampa kopija originalnog dokumenta.Epošta omogućava korisnicima računarske mreže da šalju i primaju poruke i da uz njih prilažudatoteke. 2ahvaljujući tome, poslovni ljudi su u stanju da reaguju brže nego što su mogli dok sukoristili standardnu zemaljsku poštu.

'renosivi računari i lični digitalni pomoćniciLični digitalni pomoćnici <engl.personal digital assistants, '!5= predstavljaju spoj odlikaračunara, *aksa, modema, bežične komunikacije i ručnog zapisivanja sve u malom pakovanju,veličine tanke bilježnice koja radi na baterije.

Blasovna pošta i pejdžeri ;ašina za ostavljanje poruka, ili sekretarica, danas je sveprisutan dionaše stvarnosti, te je pravo čudo ako je neka organizacija nema.'ejdžer je jedan od prvih digitalnih ure"aja za bežičnu komunikacijukoji je bio naširoko

prihvaćen u poslovnom svijetu. %o je mali radioprijemnik na kome se prikazuje tele*onski broj pozivaoca.

;obilni tele*oni



;obilni tele*on je umnogome doprinio napretku bežičnih komunikacija. %o je prenmosivi ure"ajkoji radi na baterije, a emituje signal u podrućju visokih *rekvencija radiotalasa. !anas su

bežični tele*oni postali osnovne alatke poslovnih ljudi koji su stalno u pokretu.

>ideo kon*erencija i elektronski sastanci/ računarom, videokamerom i specijalnim programom, možete da napravite video

kon*erenciju uživo i u koloru, a da ne morate putovati sa jednog kraja zemlje na drugi da bi sesastali sa zaposlenima ili sa klijentima.

S!')anje- 4omunikacija je dvosmjeran proces, što znači da je bitna i aktivna strana i ona kojasluša. 4ad ne posvećujete punu pažnju osobi koja sjedi nasuprot vama, time nanosite štetu i sebii toj osobi. +ekoliko savjeta kako da to učinite:

♣ Po%a+ite animanje -to više zanimanja pokažete u ra"o$or'9 to *e i sa"o$orni% postati anim!ji$iji0

♣ Or+ite pa+nj' ljudi u prosjeku izgovaraju AG riječi u minuti. 'rosječno ljudima krozmisli pro"e AGG riječi u minuti..

♣ Posta$!jajte pitanja ukoliko vam je nešto nejasno ili besmisleno, postavljate pitanjakako biste to razjasnili. $e*leksivno slušanje ponavljanje onoga što je govornik iznio usažetom obliku naročito je e*ektivan način da se obezbijedi preciznost komunikacije i

pokaže zanimanje.♣ I$ojite %!j'(ne st$ari dok slušate, potrudite se da svrstate in*ormacije koje ste čuli u

dvije kategorije: in*ormacije koje su ključne za ono o čemu razgovarate i in*ormacijekoje nisu bitne.

♣ Ne 'paajte ' rije(♣ Ne s!')ajte samo ')ima komunikaciju ne čini samo očigledna, verbalna kommponenta.

♣ :i!je+ite pobrinite se da tokom razgovora zapišete sve što je važno. ilježenje vamumnogome može pomoći kad slušate i treba da se podsjetite šta je sve rečeno.

Mo* pisane rije(i)n*ormatička revolucija je povećala raznolikost pisanih medija koji su vam uvijek naraspolaganju, te brzinu kojom se pisana riječ prenosi. 4valitetno pisanje u poslovnom svijetuvažnije je nego ikad morate pisati koncizno i upečatljivo. ilo da pišete epismo ili izvještaj zaše*a na sto strana, poslovno pisanje ima opća obilježja. 'išite, pišite i samo pišite:

Cta je s$rha ;:a) o to"a tre&a a o5ete= šta želite da postignete. 4oje in*ormacijehoćete da prenesete i šta želite da čitalac uradi na osnovu njih. 4ome je pismo

namijenjeno i kako da ga primalac najbolje shvati. Or"ani'jte se- /redite misli prije nego što počnete da pišete. ;ože vam koristiti dazabilježite par napomena ili da napravite kratak koncept najbitnijih tačaka. 'renesiteideje saradnicima da biste čuli njihovo mišljenje ili prona"ite druge načine kako bistedotjerali ideje i ispitali reakciju na njih.

Pi)ite ona%o %a%o "o$orite- 'isana i usmena komunikacija imaju više zajedničkihosobina nego što mnogi ljudi pretpostavljaju najbolji stil pisanja podsjeća na normalan,svakodnevni govor.

:'ite %rat%i i %oncini- /vaka riječ koju napišete treba da ima svrhu. 4ažite štamislite, obrazložite i prije"ite na slijedeću stavku. +e ponavljajte se, ne opterećujtememorandume, pisma i ostalu prepisku nepotrebnim rečenicama samo da bi vaše pisanje

dobilo težinu i ostavilo veći utisak. Dr+ite se jenosta$no" sti!a- @ednostavnost je vrlina. (dolite iskušenju da koristite

č ij či k d i d lj bič ) bj jt il j t j t ih



akronima i žargona koji ne znači ništa van malog kruga vaše branše, i gdje god možetezamijenite te riječi uobičajenom terminologijom.

Pi)ite i prepra$!jajte- ;alo ljudi može nešto da sroči bez greške već u prvom pokušaju. +ajbolji pristup je da sastavite koncept i da se mnogo ne zamarate jeste li sve savršenonapisali. 2atim pročitajte napisano i ispravite sadržaj, redoslijed, gramatiku, te popravitečitljivost teksta. +astavite da ga brusite dok ne zasija.

Is%a+ite poiti$an sta$- u pisanju budite aktivni, posvećeni i pozitivni. 6ak i kadsaopštavate loše vijesti, stil pisanja može da ukaže na to da posije oluke uvijek sinesunce.

Iosta$ite nepotre&ne rije(i0 (dličan stil pisanja je koncizan. $ečenica ne bi trebalo dasadrži nepotrebne riječi, u pasusu ne bi trebalo da budu suvišne rečenice, iz istog razlogaiz kog na crtežu ne treba povlačiti nepotrebne linije, a u mašinu ugra"ivati nepotrebnedijelove. !a bi pisac to postigao, ne mora da piše samo kratke rečenice, niti da izbjegavasve detalje i temu obra"uje samo u kratkim crtama, već valja da svakom napisanomrješju nešto saopšti.

Iraa preentacija- #smeno izražavanje na prezentacijama, držanje govora i sl, ključne suvještine koje menadžeri treba da pokažu.

Priprema za prezenta"iju

Evo savjeta koji će vam pomoći da pripremite prezentaciju:o De3ini)ite )ta +e!ite a posti"nete0 # kratkim crtama zabilježite ciljeve prezentacije. 2a

svaku vrstu prezentacije potreban je drugačiji pristup.o 4a$ijte sr+ preentacije0 +apravite siže glavnih tačaka koje želite da iznesete pred

publikom, kojih ne treba biti previše. /vaka tačka treba da ima podtačke koje su bitne zaobrazlaganje suštine prezentacije.

o Napi)ite '$o i a%!j'(a%0 # uvodu bi trebalo da kažete publici šta ih očekuje na vašoj prezentaciji, da objasnite slušaocima zašto je prezentacija za njih važna, da privučete

pažnju publike. # prezentaciji zaključak je isto što i tačka u rečenici. # zaključku trebada iznesete sažetak ključnih tačaka prezentacije, da podsjetite slušaoce na uvodnoizlaganje, da nadahnete slušaoce.

o Pripremite napomene0 #vijek je dobro pripremiti bilješke, tj.napomene koje ćetekoristiti kao ispomoć tokom prezentacije.

o 1je+&anje $oi o sa$r)enst$a0 4ad napravitre koncept prezentacije, uvježbajte ga.2avisno od vaše ličnosti, možda će vam više odgovarati da samo nekoliko puta pro"ete

bilješke noć pred velik doga"aj. +e zaboravite: što više prezentacije pripremite, više ćevam ići od ruke.

Slika vrijedi hiljadu rijei

/tudije pokazuju da je od ukupnog broja in*ormacija koje ljudski mozak primi, otprilike A Tvizuelno. )ako svojim izjavama možete prenijeti dragocjene in*ormacije, publika će ih prijezapamtiti ako ih predočite vizuelno. (pcije kako to izvedete su *otogra*ije, gra*ikoni, prikazi naekranu, uzorci proizvoda, prototipovi, simulacije, dijagrami, mape. 4ad koristite vizuelna

pomagala, imajte na umu nekoliko činjenica koje će vam pomoći da osvojite publiku. Ne pretrpa$ajte $i'e!no srest$o in3ormacijama slova treba da budu dovoljno

velika, količina riječi i brojeva minimalna, a boje po vašem ukusu. Pripremite s$e )to $am tre&a mno"o prije $remena pre$i5eno" a or+a$anje

preentacije, S$e pro$jerite provjerite rade li svi elektronski ure"aji, ton, svjetla i ostalo, da ne biste

doživjeli neugodno iznena"enje usred prezentacije. Ne a&ora$ite a ste ' srei)t' pa+nje $i9 a ne $a)a $i'e!na poma"a!a.



4ako da održite prezentaciju 4ad započnete prezentaciju, slijedite korake:♦ Op'stite se0 !ok čekate da prezentacija počne, dišite duboko i budite pripravni.♦ Pora$ite p'&!i%'0 %o je jedna od prednosti kad se pojavite rano. !ok publika pristiže,

pozdravite se sa svakim ponaosob.♦ Pa+!ji$o sas!')ajte naja$' s$oje preentacije0 'rovjerite jesu li iznijeti podaci tačni i

saslušajte komentare koje možete ubaciti u uvodni dio prezentacije.♦ Sa(e%ajte a $am p'&!i%a pos$eti pa+nj'0 +aročito uspješna tehnika je da stojite pred

publikom i ne prozborite ni riječ dok svi ne obrate pažnju na vas.♦ Or+ite preentacij'0 'očnite od početka, završite kad stignete do kraja i u

me"uvremenu se zabavite.

%);(>) %im čine dvije osobe ili više njih koje se udružuju u poslu radi postizanja zajedničkogcilja.2ašto raditi timskiI # timskom radu lakše se koriste saznanja i resursi svih zaposlenih ne samosupervizora i menadžera kako bi se riješili organizacioni problemi. # dobro organizovanomtimu povezani su zaposleni koji obavljaju različite *unkcije i pripadaju različitim nivoima

organizacije, a svi oni pomažu u iznalaženju najboljeg načina da se pristupi nekoj temi ili problemu.

,micanje stare hijerarhije/ve donedavno, u većini organizacija hijerarhija je bila vertikalna izme"u vrhovnogrukovodstva i radnika u prvim redovima postojalo je mnogo slojeva rukovodioca i nadzornika.4lasičan model vertikalne organizacije predstavlja tradicionalna vojna struktura.

Smanjivanje or!aniza"ija

# novim organizacijama, s manjom hijerarhijskom podjelom, obrazovao se novi život koji jegrabio krupnim koracima u osvajanje važnih oblasti:

O!'(i$anje. !onošenje odluka ranije bi potrajalo nedjeljama ili čak mjesecima usljed

trome birokratije3 sada se vrijeme odlučivanja mjeri satima ili minutima. Kom'niciranje. #mjesto da komunikaciju presreću i ometaju brojni menadžeri na

srednjem nivou hijerarhije, ona se sada obavlja neposrednije, i znatno brže, od radnika u prvim linijama do vrhovnog rukovodstva i u obrnutom smjeru, tj.do bilo koje osobe odkoje treba saznati in*ormaciju.

+a *inansijske i organizacione elemente suštinski je uticala i trans*ormacija vertikalnog poslovanja u horizontalno <koje primjenjuju organizacije s minimalnim nivoom rukovodstva=:

Mjer!ji$e %oristi. #kidanjem slojeva menadžmenta, mnoge kompanije uštedjele sunovac jer su bitno smanjile troškove manje odvajaju za osoblje, prostorije i poslovneručkove.

Premje)tanje o$!a)tenja i mo*i. (vlaštenje i moć prenijeti su sa samog vrhaorganizacije na zaposlene u prvoj liniji koji su u svakodnevnom kontaktu s klijentima.udući da je broj menadžera znatno smanjen, prirodno je što su službenici u prvimredovima dobili veću autonomiju i ovlaštenja.

Okretanje ka međusobnoj saradnji

Evo kakve su dobrobiti za organizaciju koja podstiče kooperativnost: Smanji$anje nepro'%ti$ne %on%'rencije. 'odsticanjem me"usobne saradnje, u

sredinama koje su okrenute timskom radu smanjuje se mogućnost da se zaposleni pretjerano me"usobno nadmeću.

Dije!jenje nanja. 2nanje je moć. 2nanje vam daje očiglednu prednost nad onima koji još uvijek bauljaju u mraku, naročito ako je vaš prst na prekidaču za svjetlo.

Pospje)i$anje %om'ni%acije. # timskom radu ruše se zidovi izme"u organizacionihsektora, odjeljenja i ostalih *ormalnih struktura i pospješuje se komunikacija me"uorganizacionim jedinicama



Ost$ari$anje ajeni(%ih ci!je$a. 4ada se udružuju u timove, radnici iz svih nivoakompanije ohrabruju se da rade zajedno na ostvarivanju istih ciljeva. (sim toga, takoćete uvijek imati s kim da odete na pauzu za ka*u.

Osamosta!ji$anje timo$a- 'renošenje moći, odgovornosti i ovlaštenja sa zaposlenih na višemnivou na zaposlene na nižem nivou, naziva se osamostaljivanje <engl.empoJerment=. 4roz

osamostaljivanje radnika, menadžeri prenose odgovornost za donošenje odluka na zaposlenekoji su u najboljem položaju da odluče šta treba preduzeti.

Prepona$anje %oristi o tims%o" raa Manji i okretniji

>elike organizacije često se bore za tržište sa manjim, okretnijim konkurentima. ;anje jediniceu okviru velike organizacije, npr.timovi, umješnije su u nadmetanju. 2bog nivoa i opsega

promjena u globalnom poslovnom okruženju, zaposleni u gotovo svakom sektoru poslovanjaorganizacije osječaju veću konkurentsku tenziju.

4novativni i prila!odljivi%imski rad može povećati inovativnost. %imovi se mogu prije prilagoditi spoljnoj sredini injenim brzim i stalnim promjenama. 2bog svoje veličine i *leksibilnosti, oni imaju izrazitu

prednost nad tradicionalnijim organizacionim strukturama za nadmetanje sa konkurencijom.4oncept tima *unkcioniše i kao dugoročno rješenje za mnoge organizacije.

Sasta$!janje i por+a$anje timo$a'ri sastavljanju timova prvo morate razmotriti kakav tim treba da sastavite. 'ostoje tri glavnevrste timova: zvanini, nezvanini i samoupravni. /vaka vrsta ima prednosti i nedostatke,zavisno od odre"ene situacije, vremena sa kojim se raspolaže i potreba organizacije.

a. Zvanični timovi

Operati$ne "r'pe0 2vanični timovi koji su sastavljeni privremeno kako bi seizborili sa odre"enim problemima ili situacijom. (bično imaju rok za rješavanje problema,a izvještaj o svojim otkrićima podnose rukovodstvu.

O&ori0 !ugoročni ili privremeni timovi koji obavljaju redovne i speci*ičneorganizacione zadatke. )ako se članovi odbora mogu mijenjati svake godine, odborinastavlju da rade, bez obzira na to ko je u njihovom sastavu.

Komanni timo$i0 +jih čine menadžer ili supervizor i svi zaposleni koji podnose izvještaj neposredno toj nadre"enoj osobi.

b. Nezvanični timovi +ezvanični timovi su neobavezna udruženja zaposlenih koja sespontano razvijaju u *ormalnoj strukturi organizacije. >ažno je da u organizacijama

postoje ovi timovi: 2aposleni moraju dobiti in*ormacije iz nezvaničnih timova i pri tome će zaobići

zvanične kanale komunikacije koje kontroliše rukovodstvo +ezvanični timovi nude radnicima <srazmjerno= siguran način da sa zaposlenima u

drugim dijelovima organizacije pretresu teme koje ih muče a da pri tom nisu sputaniograničenjima *ormalne organizacije

/d ho" grupe su nezvanični timovi zaposlenih koji se udružuju kako bi rekli problem, aučestvuju samo oni koji mogu najviše doprinijeti rješenju.

c. !amoupravni timovi # samoupravnim timovima kombinuju se odlike zvaničnih inezvaničnih timova. +azivaju se i timovi visoko! uinka, inter5unk"ionalni timovi ili

supertimovi- !a bi utrošili što manje vremena i bili uspješni, samoupravni timovi uorganizaciji moraju da budu:

o /astavljeni od zaposlenih iz različitih dijelova organizacije



o /amostalni u djelovaju, jer se gubi vrijeme kad se odluke upute rukovodstvu na preispitivanje, a rezultat su često slabije odluke

o >iše*unkcionalni, jer je to najbolji ako ne i jedini način da svi jasno vide proizvod svograda

/tvarni svijet

(samostaljivanje je divna stvar kad preplavi organizaciju. )ako mnogi menadžeri slože lijepu priču o tome kako osamostaljuju službenike, tek malobrojni to zaista rade. 4ad su po srijedi pravi osamostaljeni timovi, a ne samo njihove blijede sijenke, oni tipično: !onose većinu odluka koje utiču na

uspjeh tima iraju svoje vo"e iraju ili isključuju članove tima

'ostavljaju ciljeve i obaveze (dre"uju i izvode većinu obuka %imski primaju nagrade

'rimjenite slijedeće *aktore kako biste izmjerili nedjelotvornost mnogih timova: Osamosta!ite timo$e6 #mjesto da samo pozovete zaposlene da se pridruže timovima,

ovlastite ih da nezavisno odlučuju.!opustite timovima da donose dugoročne i strateške odluke, a ne samo proceduralne.!ozvolite članovima tima da biraju vo"e tima.(stavite da članovi tima sami de*inišu ciljeve i obaveze.'ostarajte se da svi članovi tima budu aktivni u procesu odlučivanja. ,%!onite i$or s'%o&a6 'okažite spremnost da obrazujete tim, a onda se pripremite i

prihvatite ishod'repoznajte i ispravite sukobe ličnostiorite se protiv ustoličavanja i otpora srednjeg menadžmenta.$adite na usaglašavanju stanovišta menadžera i članova tima.#manjite stres od smanjivanja broja zaposlenih i zadataka koje treba sprovesti radi poboljšanja

procesa rada. Promijenite osta!e $a+ne 3a%tore %oji 'ti(' na 'spje)an ra tima6 /vaki od ovih *aktora

ukazuje na to da organizacija nije još u pravom smislu osamostalila zaposlene. u vašimrukama je moć da promijenite takvu situaciju. #radite toQ

!ozvolite timu da primjeni disciplinske mjere na članove koji imaju slab učinak.'otrudite se da se članovi tima što manje me"usobno nadmeću.(bučavajte članove tima kao što obučavate menadžere ili vo"e timova.

%imovi se ne osamostaljuju preko noći. +adzornici i menadžeri moraju se odlučno i stalno truditi dase ovlaštenja i autonomija prenesu s menadžmenta na timove.

+ova tehnologija i timovi

%ri su preovla"ujuće sile koje oblikuju organizacije u 1.vijeku:♦ $adno mjesto s visokim stepenom učestvovanja zaposlenog i samoupravnim timovima, te

ostalim elementima za osamostaljivanje zaposlenih.♦ )sticanje važnosti upravljanja poslovnim procesima, a ne *unkcionalnim odjeljenjima.♦ $azvoj in*ormatičke tehnologije do te mjere da se znanje, odgovornost i rezultati mogu

brzo proslijediti svud po organizaciji

Sastanci6 %a%o a timo$i 3'n%cioni)'- /astanci su najvažnije prilike kad članovi tima vode posaoi me"usobno komuniciraju.

E*ikasni sastanci se isplate 4ad organizacije neprestano smanjuju nivoe hijerarhije i osamostaljujuradnike prebacujući na njih sve veću odgovornost i ovlaštenja, timovi su česta i neizbježnaposljedica takvog načina organizovanja



2ašto sastanci ne valjajuI /tručnjaci za organizovanje i vo"enje sastanaka zaključili su da jeotprilike A procenata vremena utrošenog na sastanke vremena koje vi provedete u sastančenjuneproduktivno, protraćeno i s vrlo malo učinka. ;ane sastanaka:

o >eliki broj sastanaka. +ije riječ samo o tome što se sastanci tako često održavaju3 problem ješto je većina sastanaka nepotrebna, jalova i čisto je traćenje vremena.

o #česnici dolaze nepripremljeni.o (dre"eni pojedinci vode glavnu riječ.o 'redugo traju.o /astanak se rasplinuo.

(sam ključnih elemenata za odlične sastanke Pripremite se6 treba vam vrlo malo vremena da se pripremite za sastanak, a time ćete bitno

povećati e*ikasnost sastanka. Napra$ite ne$ni re6 na osnovu njega znate kakva je svrha okupljanja i o čemu treba da

razgovarate. Po(nite na $rijeme i na $rijeme ;i!i ranije= a$r)ite

Smanjite &roj sastana%a9 a!i po$e*ajte njiho$' e3i%asnost6 kad god ste u iskušenju daorganizujete sastanak, promislite da li za to postoje jaki razlozi. :'ite &e preras'a6 pažljivo birajte koga pozivate na sastanke odlučite se samo za one

učesnike koji su neophodni kako bi se riješila pitanja zbog kojih se sastanak saziva. +ikadane znate ko bi u vašoj organizaciji mogao da ponudi najbolje ideje, a kad zbog subjektivnihrazloga ne pozovete nekoga na sastanak, umanjujete šansu da saznate za te ideje.

Dr+ite se tema6 ako završite sastanak ranije, ne proširujte temu po svaku cijenu3 takoučesnici koji žele da pričaju o nečemu drugom, neće biti u prilici da sve ostale drže kaotaoce.

Srest$a a apisi$anje oije!jenih a'+enja6 pobrinite se da sastanci koje viorganizujete imaju svrhu i da odgovarajućim osobama dodijelite zaduženja o kojima postoji

dokumentovani zapisnik sa sastanka. Tra+ite po$ratne in3ormacije6 dobijanje povratnih in*ormacija odličan je način da mjerite

e*ikasnost sastanaka.

#'$5>L@5+@E >)$%#EL+); /L#7E+));5 'ripreme za virtuelni svijetrza provjera na osnovu koje možete zaključiti da li je organizacija spremna za ovakvu promjenu:

♣ 4ompanija je de*inisala standarde za mjerenje radnog učinka zaposlenih♣ 'otencijalni virtuelni službenici posjeduju neophodnu opremu za odgovarajuće obavljanje

posla van kancelarije♣ 'osao se može obavljati van radnih prostorija *irme

♣ 'osao se može završiti bez stalne interakcije s drugim radnicima♣ 'otencijalni virtuelni službenici pokazali su da su uspješno rade i kad nisu nadzirani svakog

dana♣ +adzornici mogu da upravljaju zaposlenima i prate njihov rad na osnovu njihovih rezultata a

ne neposrednim posmatranjem♣ uduće radno mjesto je pregledano kako bi se utvrdilo da na njemu postoji odgovarajuća

oprema za rad

'romjene kompanijske kulture !obro je to što možete preduzeti niz koraka kako biste pomoglivirtuelnim radnicima da prihvate kompanijsku kulturu, postanu timski igrači i angažuju se oko

organizacionih ciljeva:



2akazujte redovne sastanke kojima će svi prisustvovati bilo lično, preko video kon*erencijeili u sobama za razgovor preko )nterneta. $aspravljajte o tekućim dešavanjima u kompaniji i

postarajte se da virtuelni radnici riješe makar jedan gorući problem u organizaciji. #spostavite komunikaciju tako da u njoj svako može učestvovati. #poslite pomoćnika i zakazujte povremene sastanke na kojima se jača timski duh, kako

biste podstakli učvršćivanje odnosa i gra"enje povjerenja me"u zaposlenima.

'okrenite redovne, je*tine grupne zabave i doga"aje koji će privući virtuelne zaposlene i nakojima će se upoznavati sa redovnim službenicima.

udući da ste menadžer, morate znati i da virtuelni zaposleni suočavaju se s problemima kojeobični zaposleni nemaju:

→ >irtuelni zaposleni mogu da zaključe kako im poslodavci ne daju adekvatnu nadoknadu zakorištenje kućnih resursa <kancelarijski prostor, ralunari, struja, namještaj, itd= pomoću kojihobavljaju posao.

→ >irtuelni zaposleni mogu da osjete kako im je privatnost ugrožena ako je uprava suvišenapadna. +e zaboravite da vaš radnik nije dostupan 1? sata dnevno, svakog dana. 'oštujte

njegovo radno vrijeme, a kad želite da razgovarate koristite poslovni tele*on ili eadresu.→ $edovni službenici mogu da postanu ljubomorni zbog 8posebnih privilegija9.→ 2aposlenima koji rade od kuće, porodične obaveze mogu da ometaju radne obaveze mnogo

češće nego onima koji posao obavljaju na tradicionalan način, u kancelariji

,pra$!janje sa a!jine- #sljed promjene prirode posla, menadžeri moraju da se priviknu na noveokolnosti pri upravljanju zaposlenima.

O$ojite $rijeme a !j'e. ;orate odvojiti vrijeme za ljude, ne samo kad vama odgovara,već i kad god zaposleni imaju vremena i neophodno im je da se sastanu sa vama.

S po$e*anjem a!jine9 po$e*ajte i %om'ni%acij'. $edovno šaljite ažurirane in*ormacijei0ili češće zakazujte sastanke i posjete kako biste pospješili komunikaciju.

Koristite tehno!o"ij'. +e dopustite da tehnologija iskoristi vas. 'rimjenjujte je kaokomunikaciju, a ne samo za slanje podataka: podstičite razmjenu in*ormacija i ohrabrujtezaposlene da pitaju.

,pra$!janje ra!i(itim smjenama- #sljed drastičnih i brzih promjena samo prirode posla, danas je još teže upravljati zaposlenima. /trategije koje treba da imate u vidu kad razmatrate rad saslužbenicima u različitim smjenama:

#putite u posao radnike koji rade u smjenama. (bezbijedite im uslove kako bi bili produktivni. /talno se trudite da komunicirate.

ijenite zaposlene zbog posla koji obavljaju. (phodite se valjano prema zaposleniima koji rade u smjenama.

Prinanje na a!jin'- Evo nekoliko koraka koje možete preduzeti kako bi virtuelni zaposleniosjećali da ih cijenite kao i redovne službenike.

2amolite članove virtuelnog tima da o svojim dostignućima obavještavaju vo"u tima i ostalečlanove, jer se njihovi uspjesi mogu odmah uočiti.

>odite evidenciju o priznanjima članovima tima koji rade na daljinu kako se ne bidemotivisali što je naročito važno za mješovite timoveu kojima rade i klasični i virtuelnislužbenici.

'ostarajte se da na odgovarajući način uvrstite članove virtuelnog tima u programe zadodjelu priznanja



(bezbijedite nekakvu nadoknadu za one članove virtuelnog tima koji ne mogu da prisustvuju društvenim doga"anjima i proslavama.

irajte načine zahvaljivanja i priznavanja zasluga koji odgovaraju mobilnoj radnoj snazi,recimo, zahvalnice i poklon čestitke.

>iše koristite mogućnosti zahvaljivanja preko epošte, npr.slanjem virtuelnog cvijeća iličestitke.

#ključite rukovodioce u dodjele priznanja preko kon*erencijske veze. # znak priznanja članovima virtuelnog tima poklanjajte razne predmete. %i pokloni ih

podsjećaju da su dio tima.

4a o %'*e6 je !F ne%o na %o je ;naja= na re'- 4omunikacija se tada često svodi na duginiz poruka glasovne pošte, episma i *aksove. /manjuje se komunikacija uživo kao i osjećaj

povezanosti sa organizacijom. ez obzira na to, takav način rada donosi brojne koristi.'rednosti telekomutiranja:

→ 2avisno od vrste posla, zaposleni mogu sami sebi da odrede radno vrijeme.→ 2aposleni mogu da posvete više vremena mušterijama.

→ 2aposleni su u stanju da urade više zato što sve raspore"uju sami.→ ;ožete da uštedite novac tako što ćete smanjiti radni prostor.→ /manjuju se troškovi za struju, vodu i ostale režije.→ ;oral zaposlenih raste.

$ad na daljinu ima i svojih nedostataka:→ %eže je nadzirati radni učinak zaposlenih.→ +ije uvijek lako zakazati sastanke.→ ;ožda ćete imati dodatne troškove postavljanja opreme koja je zaposlenima

neophodna za rad od kuće.→ 2aposleni mogu izgubiti osjećaj povezanosti sa organizacijom.→ ;enadžeri se moraju bolje organizovati kad dodjeljuju zadatke.

'(/L(>+5 E%)45 ) '(L)%)45 O)$;E predstavljaju vrlo snažne sile u svakoj organizaciji. Poslovna etika je skup vrijednosti koje zaposleni iskazuju kroz svoje ponašanje. Politiku 5irme čine odnosi koje razvijate sa kolegama i nadre"enima i podre"enima a kojiomogućavaju da obavite posao, saznate o najnovijim dešavanjima u kompaniji, i obrazujete ličnumrežu poslovnih partnera koji će vas podržati tokom karijere.

!e*inisanje etike Etika je skup standarda, vjerovanja i vrijednosti kojima se urkovodimo u ponašanju i aktivnostima drugim riječima, to je način mišljenja koji ome"uje naše djelovanje.

'ostupati etički, znači postupati ispravno.

!e*inisanje etičkog kodeksa Etički kodeks nije zamjena za načela i proceduru kompanije3 on ihsamo nadopunjuje. 4ad zahtijevate od zaposlenih da pročitaju i potpišu da su saglasni sa kodeksom,onda oni ne mogu tvrditi kako nisu znali šta od njih očekujete.6etiri ključne oblasti čine temelje dobrog etičkog kodeksa:

/aglasnost sa internom politikom i procedurama /aglasnost sa spoljašnjim zakonima i regulativama. #smjerenje shodno vrijednostima organizacije. #smjerenje shodno vrijednostima pojedinca.

+eke od najčešćih tema koje su obuhvaćene etičkim kodeksom: 'odjednaka mogućnost /eksualno uznemiravanje

$aznolikost 'rivatnost i povjerljivost



/ukobi interesa !arovi i novčani pokloni

2dravlje i bezbjednost kompanije

'onašati se u skladu sa poslovnom etikom. +a poslu se svakodnevno suočavamo sa moralnimizborima. 'rema nekim istraživanjima, postoji šest ključnih *aktora za etički ispravnije odlučivanje<početna slova tih *aktora predstavljaju akronim engleski riječi ethicsetika=:

♦ E- E$a!'ate- Procjenj'jte okolnosti kroz odgovarajuće *iltere <kultura, zakoni, načela, posebne okolnosti, odnosi, poslovna politika, percepcija, emocije, vrijednosti, naklonosti ireligija=.

♦ T- Treat- Ophoite se prema ljudima i obra"ujte probleme pošteno, unutar utvr"enihgranica. 'ošteno ne znači uvijek jednako.

♦ H- Hesitate- O%!ije$ajte prije nego što donesete važnu odluku.♦ I- In3orm- ,ponajte zaposlene u postavljenom0donijetom standardu, tj.odluci.♦ #- #reate- Napra$ite postojano okruženje za sebe i svoju radnu grupu.♦ S- See%- Potra+ite savjet kad ste u nedoumici =ali od poštenih ljudi koje uvažavate=.

Cta sar+i s$eo&'h$atni eti(%i %oe%sEtički kodeks ima sedam dijelova:

A0 ,pe(at!ji$ nas!o$. 1o5ino pismo. #vodno pismo u kojem je ukratko naveden sadržaj etičkog kodeksa i

nedvosmisleno iskazana opredjeljenost samog vrha organizacije za etičke principe ili ponašanje.

. Sar+aj. Blavni dijelovi kodeksa s brojevima strana na kojima se nalaze.!. ,$o- pream&'!a. /adrži objašnjenje zašto je kodeks važan, kakav je njegov opseg i na

koga se odnosi.E. De%!aracija o s')tins%im $rijenostima.O. Principi i na(e!a. (vaj dio je srž kodeksa i u njemu se iskazuje stav organizacije o raznim

pitanjima <pr.seksualno uznemiravanje, privatnosti, sukobi interesa itd=.B. In3ormacije i res'rsi. +avodi se gdje zaposleni mogu potražiti dodatne in*ormacije ili

odre"ene savjete.

Procjenji$anje po!iti(%o" o%r'+enja- 4ako se vrednuje političko okruženje u organizaciji@edan od najboljih načina da procijenite političko okruženje u organizaciji jeste postavljanje

pronicljivih pitanja saradnicima. %akvim pitanjima stavljate do znanja da ste uljudni, zreli iambiciozni, i jasno pokazujete koliko je dobro razvijen vaš poslovni instinkt:

4oji je najbolji način da se odobri stavka koja nije u budžetuI 4ako da do"em do proizvoda iz magacina koji je mom klijentu neophodan danas, anemam vremena za papirologijuI

;ogu li još nešto da učinim za vas prije nego što odem kućiI!ok stičete stičete uvid u to kako zaista posluje vaša organizacija, potražite slijedeće znakove:

(tkrijte kako zaposleni za koje se misli da su e*ektivni obavljaju posao. 'osmatrajte kako su drugi nagra"eni za obavljen posao. +a osnovu toga kako se dodjeljuju

nagrade u kompaniji, možete vidjeti kakvo se ponašanje očekuje od zaposlenih. 'osmatrajte koje su disciplinske mjere za loše ura"en posao. 5ko rukovodstvo ne podstiče

zaposlene da rizikuju, shodno tome oblikujte svoj politički stav budite naoko rezervisani, adjelujte u pozadini.

$azmotrite koliko su zvanični odnosi me"u ljudima u organizaciji. /tepen *ormalnosti kojizateknete u kompaniji, ukazuje na to kako treba da se postavite prema drugima.



(tkrivanje ključnih igrača 1ire6 %i pojedinci obično umnogome prevazilaze okvire zvaničnih položaja u *irmi. Tr'&enici6 ;arljivi, vrijedno radnici koji vole kompaniju i polako, ali postojano i

dugoročno napreduju kroz posvećenost i predan rad. Tra(are6 2aposleni koji uvijek znaju šta se dešava u organizaciji obično saznaju novosti i

prije pojedinaca na koje se one odnose.

Spasioci6 'ojedinci koji uživaju da se uhvate u koštac sa potencijalnim problemom, bučno ikada se to najmanje očekuje, kako bi spasili projekat, klijenta, rok ili šta god.

Ometa(6 ova osoba u vašoj organizaciji ovlaštena je da sasiječe u korijenu sve vaše najboljeideje i ambicije jednostavnim komentarom 8%o smo pokušali i nije uspjelo9 ili 85ko je vašaideja tako dobra, zašto je već ne sprovodimoI9.

S$ena!ice6 # svakoj organizaciji rade tehnički stručnjaci koji s pravom veoma cijene svojemišljenje.

K'%'ma$%e6 izvjestan broj zaposlenih nije zadovoljan, šta god da se uradi za njih.

'repravljanje organizacionog dijagrama +a osnovu svojih utisaka i zapažanja, u glavi oblikujte prave odnose u organizaciji. 'rvo analizirajte ključne igrače koje ste već uočili. 'ribližno odreditenjihovu moć. +eka vam naredna pitanja posluže kao vodič:

♦ S %im s' po$eani o$i 'ticajni !j'i #nesite njihove veze i povežite ih punim linijama. #dijagram unesite i prijatelje i ro"ake.

♦ Ko sa(inja$a %!i%' ' or"aniaciji /vi članovi treba da su povezani ako razgovarate sa jednim, to je isto kao da razgovarate sa svima njima.

♦ Ko prenosi "!asine po 3irmi )sprekidanim linijama prikažite beznačajnu komunikaciju, a punim linijama važnu komunikaciju.

♦ Ko $am je %on%'rencija 2aokružite zaposlene koji bi mogli biti unaprije"eni umjestovas. +a njih treba da obratite posebnu pažnju.

♦ Ko je iosta$!jen sa ija"rama +e zaboravite i te osobe. / obzirom na to da se danasorganizacije gotovo svakodnevno mijenjaju, neko ko nije na dijgramu u petak, možda ćeosvanuti na njemu u ponedjeljak.

Kom'ni%acija po !'pom6 )ta je pra$o9 a )ta nije@edan od najboljih načina da utvrdite koliko se uklapate u organizaciju jeste da vidite koliko dobrokomunicirate. !o skrivenih značenja možete doprijeti tako što ćete pažljivo proučavati ponašanjezaposlenih. #z to, morate znati kako da do"ete do osjetljivih in*ormacija kad je neophodno.

. >jerujte djelima, a ne riječima

1. 6itanje izme"u redova.. )spitujte da biste dobili pravu in*ormaciju /lijedite smjernice:o +abavite podatke bar iz tri izvorao 'rovjerite in*ormacije na dva mjestao 4ad god možete, obećajte izvoru in*ormacija da će ostati anonimano +a pitanja koja postavljate treba da, u opštim crtama, znate odgovoreo 'onašajte se opušteno i nemojte zastrašivati sagovornikao 'o"ite od pretpostavke da je prethodni odgovor površano 'ostavite isto pitanje na više načinao 'rihvatite svaku in*ormaciju koju saznate



Ot%ri$anje nepisanih pra$i!a or"aniacione po!iti%e- +ikad ne potcjenjujte moć nepisanih pravila. # mnogim kompanijama nepisana pravila su podjednakovažna kao pisana pravila onačelima kompanije.

T'ma(enja na(e!a %ompanije6ak i kad su načela organizacije zapisana, rijetko su ono što naizgled predstavljaju. >ećina načela

zapravo su direktive s vrha upućene da bi se riješio odre"eni problem. $azne su metode kojima pojedini zaposleni pribjegavaju ne bi li izbjegli svoje odgovornosti:

∗ 2aposleni se pozivaju na načela samo ako ona jasno podupiru to što oni žele da rade.∗ #vijek polaze od toga da su načela koja ne idu njima u prilog namijenjena nekome drugom.∗ %vrde da ne mogu primjenjivati načela s kojima nisu saglasni, pozivajući se na moguće pogrešno tumačenje.∗ 4ad iskrsne sukob oko primjene načela, ističu kako je načelo suviše speci*ično <za opštu primjenu= ili suviše uopšteno <za speci*ičnu primjenu=.∗ /matraju da bi sva načela trebalo tumačiti kao *leksibilne smjernice.

. /prijateljite se sa svima1. 'omozite ostalima da dobiju ono što žele

. +e zabavljajte se preko mjere na kompanijskim zabavama?. #pravljajte menadžerom/lijedeće tehnike za upravljanje menadžerima razvile su se tokom vremena i pokazalo se da suuspješne:

$edovno in*ormišite menadžera o svojim uspjesima. +a sastancima podržavajte menadžera. @avno hvalite svog menadžera.

A. +apredujte uz pomoć mentora

C. udite pouzdani/a)titite se&e0 ;ože se desiti da pokvarite nečije poslovne ambicije. ;udri menadžeri preduzimajukorake kako bi zaštitili sebe i svoje zaposlene od takvih manevarskih poteza. %akve mjere

potrebne su i ako vaše strategije omanu.!okument za zaštitu

. +e obećavajte ono što ne možete ispuniti #koliko ste primorani da nešto obećate, a nistesigurni jeste li u stanju da to ispunite, preduzmite nešto od slijedećeg:

I$ra$ajte- tako što ćete tražiti dodatno vrijeme, osoblje, novac itd. ,&!a+ite procjene- ukoliko se morate obavezati da nešto uradite u roku za koji ne

znate je li realan, navedite da vam treba više vremena kako biste imali prostora da

manevrišete. ako zaposleni završe posao na vrijeme, biće junaci. Pro'+ite ro%o$e- kako se rok približava, osobi koja je zahtijevala da uradite

projekat iznesite sve probleme čak i one najsitnije na koje ste naišli vi i vašeosoblje. $edovnim in*ormisanjem preduhitrićete ih da se iznenade kad im saopštiteda morate pomjeriti rok.

1. udite vidljivi ;ožete uraditi nešto od slijedećeg, kako bi se nagradili zaslužni zaposleni:O&nanite 'spjehe s$o" osje%a0 ;enadžeru ili njegovom nadre"enom rukovodiocuredovno šaljite obavještenja o uspješno obavljenim projektima i pohvale svakog članaosoblja.

. Koristite posreni%e0 -irokogrudo ističite zasluge svojih službenika.?. :'ite $i!ji$i0 'otrudite se da steknete ime u organizaciji. $adite prilježnije, pametnije i

bolje reagujte na zahtjeve organizacije i mušterija nećete proći nezapaženo.



#'$5>L@5+@E '$(;@E+5;5 +5 '(/L#. iranje izme"u opravdane hitnosti i upravljanja kriznim situacijama #rgentnost je bitna za

organizaciju. 2a to je zaslužna promjena u opštem poslovnom okruženju, te revolucija u primjeni računara, telekomunikacionih sistema i in*ormacione tehnologije, potreba da se štoviše iza"e u susret zahtjevima kupaca.

1. #očavanje i rješavanje kriznih situacija 'onekad krize izazovu spoljašnje sile na koje vi

kao menadžer ne možete da utičete, ali s druge strane mnoge krize uzrokuje neko izorganizacije, a vi <menadžer= morate da se izborite sa njima. ;orate biti pripravni dareagujete kad se pojave krize izazvane spoljašnjim *aktorima.

Promjene se e)a$aj'-'romjene se dešavaju i vi ih ne možete spriječiti. +ažalost, većinamenadžera upinje da se odupre promjenama trude se da predvide, kontrolišu i obuzdaju promjene injihove posljedice po organizaciju.6etiri *aze promjene 'romjene nisu lake. 4ako se odvija promjena, i vi reagujete na tu promjenu učetiri *aze:

<0 O&ijanje promjene1. Opiranje promjeni.

?0 Istra+i$anje promjene@0 Prih$atanje promjene0

;ožda se borite protiv promjena, a da toga niste ni svjesni. /edam najozbiljnijijh znakovaupozorenja koji svjedoče o vašem opiranju promjenama:

/a no$' i"r' i a!je %oristite stara pra$i!a0 I&je"a$ate no$a a'+enja0 +ikako ne smijete izbjegavati nove obaveze, jer se opirete

promjeni. %ako ometate razvoj organizacije, a uz to usporavate ili ometate sopstvenonapredovanje.

Po%')a$ate a 'sporite o"a5aje0

Naporno raite a &iste %ontro!isa!i ono )to se ne mo+e %ontro!isati0 ;ožete da birate:nastavite da se opirete promjenama tako što ćete se pretvarati da ih kontrolišete li seskoncentrišite i prokljuvite kako ćete najbolje odgovoriti na promjenu i maksimalno jeiskoristiti.

I"rate '!o"' +rt$e0 Naate se a *e ne%o r'"i a 'rei st$ari 'mjesto $as0 Potp'no ste para!isani9 %ao je!en pre s$jet!ima a'tomo&i!a0 (vo stanje je krajnji znak

opiranja promjenama i gotovo uvijek je smrtonosno. 'romjena je ponekad tako golema da je jedini izlaz odustati.

Promjena po"a5a s$a%o"a- /lijedeći savjeti mogu pomoći zaposlenima da se izbore sa

promjenama na poslu:∗ 'okažite da vam je stalo.∗ #poznajte zaposlene sa mogućim promjenama.∗ $aspitujte se o reakcijama.∗ 'ažljivo slušajte.∗ +e pružajte lažnu nadu.∗ +e izostavljajte zaposlene.∗ Bledajte u budućnost. 'redočite zaposlenima viziju u kojoj se naglašava kako će se poboljšati

organizacija kad se svi prilagode promjenama i počnu da iz njih izvlače korist.

Posticanje apos!enih a po%a+' inicijati$' !ozvolite zaposlenima da preuzmu inicijativu zasvoj posao. %o je jedan od najdjelotvornijih načina da se pomogne zaposlenima da bezbolno pro"u



%ražite načine da poboljšate trenutno stanje i da sprovedete plan akcije. #sredsredite se na prijedloge iz oblasti u kojima imate najviše uticaja u organizaciji. +akon usvojenih prijelodga, preduzmite akciju. !obrovoljno se javite da sprovedete ono što

ste predložili. +e gledajte samo svoj posao. smišljajte poboljšanje za druge oblasti u organizaciji, a ne

samo za svoje odjeljenje ili poslovnu jedinicu.

+e iznosite besmislene prijedloge. %ako ćete narušiti svoj kredibilitet i skrenuti sa važnijihtema.

Ka s$e osta!o omane- 5ko ste preduzeli sve što ste mogli kako biste se izborili sa promjenom naradnom mjestu i upravljali poslovnim životom, ali i dalje se osjećate izgubljeno, možda sesuočavate sa dubljim problemom koji još nije isplivao na površinu. ;ožda je sve što želite da

promijenite u vama.

!)/)'L)+/4E ;@E$E 25 25'(/LE+E: L5B %(+ ) !#B5654 -%5'Cta s' iscip!ins%e mjere a apos!ene- #z disciplinske mjere, zaposleni pažljivije obraćaju

pažnju na probleme te su u stanju da preduzmu akcije i uklone ih prije nego što prerastu u neštoozbiljnije. 'revashodni cilj disciplinskih mjera nije kažnjavanje zaposlenih3 želite da im pomogneteda ponovo postižu zadovoljavajući radni učinak.!va su glavna razloga za posezanje za disciplinskim mjerama:

'roblemi sa radnim učinkom. +epro*esionalno ponašanje.!isciplinske mjere se protežu od usmenog savjetovanja do otkaza. )zme"u ove dvije krajnje opcijeleže brojna rješenja, a koje ćete primjeniti, zavisi od prirode problema, njegove težine i radnogisksutva zaposlenog koji je u taj problem upleten.#vijek preduzmite disciplinske mjere odmah nakon incidenta probleme treba rješavati prije negošto se prošire. 'oruka koju šaljete mnogo je jača i bitnija ako uslijedi odmah nakon nedavnogdoga"aja.

D$ije $rste iscip!ins%ih mjera. $ješavanje problema s radnim učinkom # odre"ivanju disciplinskih mjera, prevashodni cilj jeispravljanje neprihvatljivog radnog učinka.

,smeno sa$jeto$anje9 koje može biti raznoliko od jednostavne, spontane primjedbeizrečene na hodniku do *ormalnijeg sastanka u vašoj kancelariji. +apomena: usmenosavjetovanje obično se ne bilježi u dosijeima zaposlenih.

Pismeno sa$jeto$anje9 koje je zvaničnije jer u memorandumu zapisujete pogreške u raduzaposlenih. (bavlja se neposredno, na sastanku zaposlenih u kancelariji nadre"ene osobe.%a dokumentacija se ubacuje u dosijea zaposlenih.

Ne"ati$na procjena rano" '(in%a9 koji se obavljaju samo jednom godišnje, ako se uopšte

rade, te nisu naročito korisne kad treba odmah eliminisati problem. Premje)tanje na ni+e rano mjesto0 )ako ovo može demoralisati zaposlene, u toj situaciji

dobijaju priliku da rade ono za što su sposobni. #vijek prvo nastojte da prona"ete posao kojizaposleni može da obavlja. %ime možete uticati da zaposleni povrati motivaciju isamopouzdanje, a rezultat je situacija u kojoj su i zaposleni i organizacija na dobitku.

Ot%a0 4ad sve drugo padne u vodu, otkaz se nameće kao krajnja disciplinska mjera zazaposlene s lošim radnim učinkom.

1. +epro*esionalno ponašanje +epro*esionalno ponašanje se smatra mnogo težim prijestupom odslabog radnog učinka, jer ukazuje na to da su moralne norme zaposlenih problematične.!isciplinske mjere za nepro*esionalno ponašanje, od najblažih do najoštrijih:

,smeno 'poorenje9 je najblaža opcija da se zaposlenom ukaže kako se neprilično ponašanje neće tolerisati.



Pismeno 'poorenje9 ponekad zbog ozbiljnosti prijestupa morate da preskočite usmenoupozorenje i odmah uputite pismeno upozorenje. %ako radnike pismenim putem upozoravateda ozbiljno shvatate situaciju, i da u dosijeima bilježite kako se svako od njih ponaša. (voupozorenje daje neposredno nadre"ena osoba.

,%or0 2a ponovljeno neprimjereno ponašanje slijedi ukor. 2aposleni dobija ukor odmenadžera koji zauzima višu *unkciju u organizaciji. #kor je posljednja prilika koju

zaposleni dobija da popravi svoje ponašanje potom biva suspendovan, premješten na nižeradno mjesto ili otpušten.

S'spenija9 je prisilno odsustvo s posla bez novčane nadoknade. 'rimjenjuje se nazaposlenog koji se oglušio na blaže disciplinske mjere i nadalje se nepro*esionalno ponaša.

Ot%a0 # naročito ozbiljnim slučajevima nepro*esionalnog ponašanja otkaz može da bude prva disciplinska mjera prema radniku.

Discip!ins%e mjere6 s$ita ' pet sta$o$a /- Opisivanje neprihvatljivo! ponašanja

#- Predoavanje uti"aja koje neprihvatljivo ponašanje ima na radnu jedini"u

2- Određivanje neophodnih promjena

D- Predoavanje posljedi"a

)- Pru%anje emotivne podrške

/pajanje dijelova u cjelinu 'et dijelova sistema disciplinskih mjera treba da spojite u jedinstvenuizjavu koju ćete uputiti svojevoljnim radnicima. )ako ćete nesumnjivo detaljno pretresati problem,

pet navedenih dijelova treba da čine suštinu sistema disciplinskih mjera.

Ka%o p!anirati po&o!j)anje- ;enadžeri vole planove: planove za dovršavanje projekata navrijeme, petogodišnje planove za ostvarivanje *inansijskih ciljeva organizacije i planove za razradudrugih planova. Plan za poboljšanje radno! uinka suštinski je dio procesa sprovo"enjadisciplinskih mjera, jer se njime odre"uju koraci koje zaposleni treba da preduzme kako bi

poboljšao učinak tokom odre"enog perioda.'lan poboljšanja radnog učinka sastoji se iz tri dijela: Ija$a o ci!j'. (vom izjavom jasno predočavate zaposlenima šta je neophodno kako bi

postigli zadovoljavajuće poboljšanje u radu, neposredno je povezana sa standardima radnogučinka zaposlenih.

P!an raa na isp'nja$anj' ci!ja. 2a svaki dobar plan neophodni su datum završetka i, ako je složen, odre"ene prijelomne tačke.

Potre&na srest$a.o&'%a. 'lan poboljšanja radnog učinka mora sadržati i pregled svihdodatnih sredstava ili obuke kojima će se pribjeći kako biste pomogli zaposlenom da se

popravi.Pr. 'lan za poboljšanje radnog učinka koji se može primjeniti za radnika koji stalno pravi greške u

poslovnoj prepisci: +apisati sve prve verzije poslovne prepiske s najviše dvije greške po dokumentu 2aposleni mora da ispuni navedeni cilj kroz tri mjeseca, počev od dana objave plana 2aposleni će se upisati na kurs za zaposlene za dopunsku obuku u poslovnoj prepisci.

(buku mora da završi uspješno, najkasnije dva mjeseca od dana objavljivanja plana

'rimjena plana za poboljšanje4ad osmislite planove za poboljšanje učinka postarajte se da se zaposleni pridržavaju planova i danapreduju ka ciljevima o kojima ste se usaglasili. 'rovjera ispunjenja plana može da potraje, ali seisplati. 4ad pomažete zaposlenom da sprovede plan za poboljšanje radnog učinka, dnevno,

nedjeljno ili mjesečno zakazujte redovne sastanke na kojima će vasizvještavati o napredovanju.%akvi sastanci imaju dvojaku *unkciju:



+a njima dobijate in*ormacije koje morate znati kako biste ocijenili napredovanjezaposlenog u ostvarivanju plana.

+a sastancima pokazujete zaposlenima jasno i nedvosmisleno koliko vam je važan njihovnapredak. #koliko im pokažete da su vam ti planovi bitni, i oni će u svom zbijenomrasporedu rada naći mjesto za njih.

(%'#-%5+@E 25'(/LE+)KOt%ai a s$a%' pri!i%'6 'ostoje dvije glavne kategorije otkaza: dobrovoljni i prinudni. 4ljučnarazlika je da zaposleni dobrovoljno prekida radni odnos jer samo tako želi, dok se prinudni

prestanak radnog odnosa primjenjuje suprotno želji zaposlenog.. !obrovoljni prekid radnog odnosa 2aposleni iz mnogo razloga mogu odlučiti da daju otkaz.'onekad zaposleni odlate zbog nselaganja sa menadžerom ili kolegama, usljed emocionalnog stresa,iz porodičnih razloga, alkoholizma ili neke druge bolesti zavisnosti, te iz ostalih ličnih razloga. Evoglavnih razloga zbog kojih zaposleni dobrovoljno odlaze iz *irme:

♦ Osta$%a .&e $a)e" postre%a=6 (vu ostavku zaposleni daju kad odluči da napusti *irmu ada mu vi to niste predložili.

♦ Osta$%a ;' $a) postre%=6 %akvu ostavku podnosi zaposleni kome ste nagovjsetili kako bitrebalo da da otkaz. #mjesto da otpustite zaposlenog, možete mu ponuditi mogućnost dasam podnese ostavku.

♦ Penionisanje1. 'rinudan prekid radnog odnosa 'rinudni prekid radnog odnosa rijetko je kad prijatno iskustvi iza menadžera i za zaposlenog i to zaista mora biti posljednja opcija kad se za nju odlučite. 'ostojedvije vrste prinudnog prekida radnog odnosa:

o Smanji$anje &roja rani%a0o Otp')tanje

Do&ri ra!oi a otp')tanje apos!enih

∗ >erbalno zlostavljanje drugih∗ +estručnost∗ 'onovljeno, neopravdano kašnjenje∗ +eposlušnost

∗ Oizičko nasilje∗ 4ra"a∗ #ticaj alkohola ili narkotika na radnom

mjestu∗ Oalsi*ikovanje podataka

4a!oi &o" %ojih pojeini menae+eri i&je"a$aj' nei&je+no- 'ojedini menadžeri izbjegavajuda otpuste radnike zbog slijedećih razloga:

o /trah od nepoznatogo Emotivna vezanost

o /trah o negativnom mišljenju o sebi

o ;ogućnost zakonskih akcijao +ada da će problem nestati sam od

sebe

Ka%o se spro$oi smanji$anje &roja rani%a- /manjivanje broja radnika, ili prinudno otpuštanjeradnika, ukazuje na to da je u vašoj *irmi neophodno drugačije organizovati operacije.4ad do"e vrijeme za smanjivanje broja radnika, pridržavajte se ovih smjernica:

!e*inišite razmjere problema i zaključite koliko odjeljenja će zahvatiti. +e zapošljavajte nove radnike /astavite preliminarne liste zaposlenih koji će morati da odu iz *irme. #naprijed obavijestite sve radnike o planiranom smanjenju broja zaposlenih. /ačinite konačnu listu zaposlenih koji će morati da odu iz *irme.

(bavijestite radnike koje ćete otpustiti. (bezbijedite podršku i savjetodavne usluge otpuštenim radnicima.



(tpuštanje. 'ozovite radnike na sastanak <sastanite se sa svakim radnikom pojedinačno=kako biste obavili administrativni dio posla oko otpuštanja. )spratite otpuštene radnike iz

prostorija *irme i poželite im sve najbolje. (kupite radnike koji su 8opstali9. $ecite im da ćete svi zajedno morati da se napregnete

kako biste izbjegli prinudna otpuštanja u budućnosti i prebrodili trenutni pad u poslovnomciklusu.

Ka%o !j's%i otp'stiti rani%a(tpuštanje radnika je jedan od najtežih zadataka s kojim se menadžer u svom poslu suočava. !a li

je moguće na ljudski način otpustiti radnikaI @este. 5ko nastojite da budete pravedni, dobri suizgledi da svedete na najmanju mjeru negativnu stranu dok se trudite da što bolje izgurate kroz tumučnu situaciju. Evo nekih smjernica koje će vam pomoći da lakše podnesete taj težak prijelaz:

Dajte im )ans' a o%a+' %a%o mo+a niste ' pra$'. Jasno saop)tite rani%' a nije isp'nio i)(e%i$anja. Prije a$anja ot%aa9 ispro&ajte s$e r'"e opcije. ,s%ratite po$i)ic'0

Ka o!'(ite9 &ro re"'jte

O&a$eno 'poorite rani%a prije otp')tanja- 2a menadžera je otpuštanje radnika dovoljnoneprijatan doživljaj, pa mu ne treba dodatno neprijatno isksutvo povlačenje po sudovima zbogtužbi o nezakonitom otpuštanju. 'rije nego što s razlogom otpustite radnika, provjerite da li je vašaodluka usaglašena sa slijedećim kriterijima:∗ !okumentacija∗ 'ravično upozorenje∗ >rijeme za reakciju

∗ (pravdanost∗ 'rostor za žalbu

Otp')tanje rani%a ' tri %ora%a4ad otpuštate radnike uvijek morate imati na umu dva važna cilja:

'onudite jasno objašnjenje svoje odluke o davanju otkaza. #manjite ozloje"enost prema kompaniji i vama tako što ćete se truditi da tokom procesa

otpuštanja radnik očuva svoje dostojanstvo.%ri koraka u procesu otpuštanja radnika:♦ $ecite radniku da je otpušten.♦ %ačno objasnite zbog čega je zaposleni dobio otkaz.♦ (bjavite datum kada otkaz stupa na snagu i upoznajte otpuštene sa detaljima samog procesa

otpuštanja.>ijest o otkazu može da izazove stres kod zaposlenog. (čekujte neočekivano. +ekoga odmahophrvau osjećanja, drugi postane agresivan i sipa uvrede. !a se to ne bi desilo, razmotrite primjenuslijedećih tehnika:

Saosje*ajte sa apos!enima0 +e pokušavajte da uljepšate vijesti, ali potrudite se darazumijete situaciju u kojoj se zaposleni nalazi. 5ko zaposleni pokaže emocije i rasplače se,ne sprječavajte ga dodajte mu maramicu i nastavite.

:'ite ($rsti i rea!ni0 +emojte navoditi zaposlenog da povjeruje kako učestvuje u pregovaranju i ponada se da nekako može promijeniti vašu odluku. udite postojani u svomuvjerenju da je odluka konačna i da nema govora o predomišljanju.

Ne ost'pajte o teme0 # slučaju da zaposleni počne da vas vrije"a, recite da ćete odmah

okončati sastanak ako se ne smiri.



Ne pret$arajte se ' raoho!i(ara- +ije dobro biti radoholičar, zbog takvog odnosa prema poslumožete da zapostavite porodicu i društveni život, ali i da zapravo postanete manje produktivni ie*ikasni. /edam upozoravajućih znakova koji otkrivaju radoholičara:

♣ +a zabavama uglavnom pričate o poslu♣ /anjate posao♣ $ijetko kad izostanete sa posla na jedan dan i isto tako rijetko kad idete na odmor ♣ # rijetkim danima odmora nosite posao sa sobom i redovno zovete da provjerite poruke

glasovne pošte♣ $adite preko ?A sati nedjeljno♣ $učate za kancelarijskim stolom, ili preskačete ručak, jer nemate vremena da odete na pauzu♣ /asvim ste ubje"eni da niste radoholičar, čak i ako pokazujete neke ili sve navedene

simptome.5ko ste se prepoznali, kako bi se izliječili od opsesivne posvećenosti na poslu:

/manjite broj radnih sati u nedjelji. (dlučite da radite ?G sati nedjeljno i ne odstupajte odtoga.

@asno razgraničite posao od privatnog života. /vakog dana kad krenete kući, posao ostavite

u kancelariji. 'rovodite više vremena s prijateljima i porodicom #sporiteQ )dite na odmor (dredite redovan program vježbanja i ne odstupajte od njega 'rona"ite vremena za ručak, i kad god možete ne ručajte u kancelariji.

Ka%o preponati simptome stresa- 'ošto posao i kuća predstavljaju dva aspekta vašeg života iutiču jedan na drugi, važno je da utvrdite izvor stresa i da ga uklonite:

!imptomi stresa

#mor 'oremećaji sna5gresija (dbrambeni stav

+etrpeljivost Loše prosu"ivanjeBlavobolje +ervoza

Loša probava 6ir 5nksioznost Loša koncentracija

!epresija 'romjena raspoloženjaBubitak pamćenja >isok krvni pritisak

Ka%o 'pra$!jati stresom(dmah možete preduzeti nekoliko koraka da biste promijenili radno okruženje i smanjili stres, neodlažite ih i ne ostavljajte za sutra:

:'ite ra$i0 /a&a$!jajte se0 Na'(ite a %a+ete ne0 Op'stite se Pra$ite raspore ana Jeno po$!a(i r'"o Na s'n(anoj strani '!ice0 udite optimista.

'rihvatite stvari koje ne možete promijeniti #koliko ne možete promijeniti nepromjenjivo, imate

jednu mogućnost: promijenite sebe.♣ 'redajte se. 'restanite da se borite sa promjenama.



♣ 'rilagodite svoj stav.♣ +e izigravajte žrtvu.♣ 4ontrolišite bijes. 2amijenite bijes produktivnom aktivnošću, ili će vas bijes živog pojesti.♣ +e znojite se zbog sitnica. 5ko ćete brinuti, brinite o nečem što je zaista važno.

)sprobavanje speci*ičnih vježbi za osloba"anje od stresa Kontro!a isanja Poiti$ne mis!i0 Pro"resi$no op')tanje0 Menta!ni omor0 Smijte se

%EK+)4E #'$5>L@5+@5Istra+i$anje ('esno" s$ijeta prera('na- 2avisno od veličine organizacije, proces planiranja

budžeta može da bude vrlo jednostavan ili pak izuzetno složen i možete ga planirati za razne stvari.Evo nekih primjera:

:'+et proaje0 'rocjena ukupnog broja proizvoda ili usluga koje će biti prodate u datom periodu. #kupan priho d se izračunava kad se pomnožibroj jedinica sa cijenom po jedinici.

:'+et raa0 /astoji se od broja i naziva svih različitih poslova u kompaniji, i plate ilinadnice koja se za svaki posao izdvaja.

:'+et proi$onje0 +a osnovu budžeta prodaje i procijenjene količine jedinica koje treba prodati, izračunavaju se troškovi rada, materijala i ostali troškovi potrebni za proizvodnju.

:'+et tro)%o$a0 /adrži sve troškove koje odjeljenje može da napravi tokom normalnogodvijanja operacija. )zra"uje se budžet za putovanje, obuku, kancelarijski materijal i ostaletroškove.

Osno$ni &'+et0 4roz osnovni budžet, menadžer obezbje"uje osnovna sredstva <sve što

organizacija posjeduje a ima dugačak korisni vijek trajanja= namještaj, računari, prostorije,*abrika itd kao potporu za sprovo"enje operacija kompanije.

Pra$!jenje &'+eta- udžet se može izraditi na ispravan i na pogrešan način. 'ogrešan način jekopirati prethodni budžet i predati ga kao nov budžet. )spravno je prikupiti in*ormacije iz što višeizvora, pregledati ih i provjeriti njihovu vjerodostojnost, i procijeniti šta se može desiti u

budućnosti. udžet je predvi"anje posvećenost budućnosti i valjan je onoliko koliko su valjani podaci unijeti u njega i koliko vrijedi vaš sud o njima.Evo osnovnih koraka koje treba da preduzmete pri planiranju budžeta:

!etaljno pregledajte dokumente i uputstva o izradi budžeta /astanak sa osobljem

'rikupljanje podataka (slonite se na sopstveni sud )spitajte brojke 'rovjerite rezultate i, ako treba, ponovo izradite budžet.

'ri izradi budžeta postoje tri osnovna pristupa podacima:∗ udžet pravite od početka∗4orištenje brojki iz prethodnih budžeta∗ 'ribjegavanje kombinovanom pristupu. 'rikupite postojeće podatke i uporedite ih sa

najpribližnijim procjenama troškova obavljanja odre"ene *unkcije.

I$!a(enje eca i )e)ira i osta!i &'+ets%i tri%o$i'rimjena taktike 'remda su ove tehnike najpodesnije za nova ili nestabilna odjeljenja ili projekte,možete ih koristiti pri izradi svakog budžeta



Po$e*ajte ne%e ci3re0 /vrha je da povećate očekivane troškove tako da lakše ostvarite ci*re predvi"ene budžetom.

Po$e+ite ahtje$ a oo&renje &'+eta sa or"aniacionim $rijenostima0 5ko uodre"enoj oblasti hoćete da uvećate budžet, samo odaberite neku vrijednost koja se cijeni uorganizaciji, npr.kvalitet, i s njom povežite svoj zahtjev.

Ponesite $i)e ahtje$a ne"o )to $am je potre&no9 i o'stanite o njih %a morate0 4ad

pravite nacrt budžeta ubacite i stavke koje nisu tako bitne za vaš tim. /amijenite $remens%i o%$ir0 udite istrajni u stavu da su stavke budžeta ulaganje u

budućnost kompanije. %ajna je u tome da ta ulaganja povežete s velikom dobitkom koji ćeuslijediti.

:'ite pripra$ni0 +ajbolja odbrana je dobar napad. ;orate znati sve brojke iz budžeta i bitispremni da detaljno obrazložite svaku stavku.

(stati u okvirima budžeta +abrojaćemo nekoliko tehnika kojima iskusni menadžeri pribjegavajuda bi ostali u okvirima budžeta:

♣ 2amrznite diskrecione troškove.

♣ (bustavite zapošljavanje.♣ (dložite proizvode i projekte.♣ $azvlačite isplaćivanje snabdjevačima.♣ 2amrznite plate i doprinose.♣ /manjite broj radnika i zatvorite postrojenje.

Osno$e ra('no$ost$a$ačunovodstvena jednačina2aposleni primaju plate preko računa. /ve su to 5inansijske transak"ije, a još mnogo njih ima svojemjesto u računovodstvenoj jednačini. 'rema računovodstveoj jednačini, organizacija ima sredstva

koja su jednaka zbiru obaveza i vlasniko! kapitala-Srest$a o&a$ee $!asni(%i %apita!A%ti$a Pasi$a

Sredstva

%o su uglavnom sve vrijedno prije svega *inansijski i ekonomski resursi što kompanija posjeduje.# poslovanju, najčešći su slijedeći oblici sredstava:

Goto$ina. +ovac u svim oblicima. Potra+i$anja. (vo sredstvo predstavlja novac koji kompaniji duguju klijenti što kupuju

robu i usluge na kredit. /a!ihe. >rijednost u robi koju je kompanija namijenila za prodaju3 to su gotovi proizvodi

koje ste proizveli ali još uvijek ih niste prodali, ali i sirovine i proizvodi u procesu

proizvodnje. ,naprije p!a*eni tro)%o$i. $oba ili usluge koje je *ima već platila ali ih nije koristila. Oprema. /vojina koju organizacija kupuje kako bi radnici obavljali posao <mašine, stolovi,

računari, tele*oni i sl.=. Nepo%retna imo$ina. %u spadaju zemlja, zgrade i postrojenja koje organizacija posjeduje ili

njima upravlja.

Obaveze0 (baveze su obično vaši dugovi drugim licima pojedincima, drugim kompanijama, bankama itd van vaše kompanije. (baveze su potraživanja koja pojedinci van kompanije i ostaleorganizacije imaju prema vašoj kompaniji. # najčešće oblike poslovnih obaveza spadaju:∗

D'"o$anja ;o&a$ee prema po$jeriocima=0 !ugovanja su obaveze vaše kompanije prema pojedincima ili organizacijama od kojih kupujete robu ili usluge.



∗ Iate mjenice0 %o je dio zajma koji organizacija uzima od *izičkih lica, *inansijskihinstitucija ili drugih organizacija, a koji treba vratiti kroz godinu dana.

∗ Prispje!i tro)%o$i0 %o su razni izdaci koje kompanija još nije re*undirala. # takve troškovespadaju obaveze za plate, bolovanja zaposlenih, porezi i kamate zajmodavcima.

∗ Iate o&$enice0 'ojedine velike kompanije emituju obveznice kako bi prikupile novac zaširenje ili za postizanje drugih ciljeva. )zdate obveznice predstavljaju novac koji kompanija

duguje pojedincima i organizacijama koje kupuju obveznice kao ulaganje.∗ Isp!ata hipote%e0 4ad kupuju nekretnine, organizacije često uzimaju dugoročne pozajmice

koje su poznate kao hipoteka. (ne se razlikuju od standardnih pozajmica jer je njihovagarancija obično nepokretna imovina koju ta hipoteka *inansira.

6lasniki kapital0 >lasnički kapital je udio vlasnika u sredstvima kompanije nakon isplate svihobaveza. # najčešće oblike vlasničkog kapitala spadaju:

♦ ,!o+eni %apita!0 %o je investicija vlasnika u kompaniju obično plaćena gotovinom.♦ /ar+ani ;neraspore5eni= o&ita%0 (ve prihode kompanija ponovo ulaže i ne isplaćuje

dioničarima kroz dividende. (dre"en iznos prihoda ponovo se ulaže kako bi se tokom

slijedeće godine povećao ukupan prihod, a time i dividende koje se isplaćuju vlasnicima.

'oznavanje dvojnog knjigovodstva !vojno knjigovodstvo je standardna metoda bilježenja*inansijskih transakcija i predstavlja osnovu savremenog računovodstva. # dvojnom knjigovodstvu,za svaku *inansijsku tramsakciju postoji knji%enje o prihodu <sredstvo, aktiva= i knji%enje o rashodu

<pasiva=.

Naj(e)*e $rste 3inansijs%ih i$je)tajailans stanja ilans stanja je izvještaj o vrijednosti kompanijskih sredstava, obaveza i vlasničkogkapitala *inansijskoj poziciji kompanije u datom trenutku. ilans stanja prikazuje vrijednosti zasvaku bitnu komponentu tri elementa računovodstvene jednačine.

ilans uspjeha 4rajnji ishod svega, tj da li je kompanija zaradila ili izgubila, tj.jesu li na dobitku iligubitku odgovor se vidi u bilansu uspjeha. %u se sabiraju svi izvori prihoda kompanije, pa se odtoga oduzimaju svi izvori rashoda kako bi se izračunali neto dobit i neto gubitak u odre"enomvremenskom periodu.

Prihod0 'rihod je vrijednost koju kompanija stekne kroz prodaju robe i usluga te iz ostalih izvorakamata, zakupnina, tantijema itd. !a bi se dobila neto prodaja, od ukupne prodaje roba i uslugaodbijaju se prinosi i naknade.

*ashodi0 $ashodi su svi troškovi koji nastaju tokom poslovanja. 2a potrebe računovodstva rashodise dijele u dvije velike kategorije:

♦ %roškovi za prodatu robu.♦ %roškovi poslovanja. (bično se dalje dijele na troškove prodaje marketing, oglašavanje,

promocija proizvoda i troškovi prodajnih mjesta i opšte i administrativne rashode, a to surealni administrativni rashodi poslovanja u koje uglavnom spadaju plate za zaposene uodjeljenju računovodstva, obrade podataka i nabavke itd

Neto dobitak ili !ubitak0 $azlika izme"u prihoda i rashoda predstavlja neto dobitak <pro*it=kompanije ili njen neto gubitak. +eto dobitak0gubitak, ili krajnji rezultat, jest gotovina s kojomraspolažete kad platite sve račune i to je najzanimljivija brojka za one koji žele da procijene*inansijsko stanje vaše *irme.

)zvještaj o novčanim tokovima )zvještaji o novčanim tokovima pokazuju kretanje gotovine,tj ulazak novca u *irmu i izlazak iz nje +ovac jekao gorivo !a biste se vozili treba da sipate



gorivo u auto. 5ko ostanete bez goriva auto će stati na autoputu. )asto tako, ako kompanija ostane bez gotovine i ona će stati.

Jenosta$an i$je)taj o no$(anim to%o$ima0 /ve stavke su poredane u jednu od dvijekategorije: priliv novca i odliv novca.

I$je)taj o no$(anim to%o$ima i pos!o$nih a%ti$nosti0 5naliziraju se samo one stavkekoje se tiču poslovanja, a ne *inansija.

I$je)taj o prioritetnim no$(anim to%o$ima0 'riliv i odliv novca klasi*ikovani su porazličitim grupama, na zahtjev menadžera ili druge osobe koja je tražila izvještaj na uvid.

Primjena 3inansijs%ih po%aate!ja ' ana!ii pos!o$anja%i odnosi su poznati i kao *inansijski racio brojevi.Te%'*i onos0 (vaj odnos ukazuje na sposobnost kompanije da plati tekuće obaveze iz tekućihsredstava. (dnos koji je jednak dva ili veći od toga, smatra se povoljnim.:r onos0 (vaj odnos, poznat i kao pokazatelj trenutne likvidnosti, od tekućeg se razlikuje samo

po tome što se od tekućih sredstava oduzimaju zalihe. (vaj odnos je samo stroži test kojim se pokazuje sposobnost *irme da plati tekuće obaveze. $ezultate daje brže od tekućeg odnosa, zato štose zalihe ne mogu likvidirati tako brzo kao druga tekuća sredstva.Koe3icijent o&rta potra+i$anja0 (vaj odnos ukazuje na prosječan period za koji *irma naplati

potraživanja. >iše vrijednosri pokazuju da mušterije brzo plaćaju račune, što je dobro. +iževrijednosti pokazuju da se gotovina sporo prikuplja i postoji problem, koji rukovodstvo treba dariješi, a to je loše. 5ko podijelite CA dana, s koe*icijentom obrta potraživanja, dobićete prosječan

broj dana za koliko *irma treba da naplati potraživanja, što se obično naziva prosječan periodnaplate potraživanja.Po%aate!j a'+enosti0 +a osnovu ovog odnosa utvr"uje se koliko organizacija zavisi odzajmova, a koliko se oslanja na resurse dioničara i vlasnika. >rijednost veća od nije povoljna, jer to znači da *irma ima teškoća s vraćanjem dugova.Prinos na '!a"anja0 6esto se koristi skraćenica $() <return on investment=. 'okazuje sposobnost

kompanije da svojim vlasnicima donese dobit.

'$);@E+5 %EK+(L(B)@E # ;E+5!7;E+%#Is%oristite tehno!o"ij' na naj&o!ji na(in- $ačunari i telekomunikaciona tehnologija svakako suovladali poslovnim svijetom. 6ak su i najtvrdokorniji direktori najzad prelomili i sve više njihkoristi mobilne tele*one i krsati internetom. )n*ormacione tehnologije mogu donijeti izuzetne koristivama i vašoj kompaniji, a vi kao menadžer morate na njima pro*itirati prije nego što to uradikonkurencija.

%ehnologija kao konkurentska prednost 2ahvaljujući in*ormacionoj tehnologiji, kompanija može

da stekne realnu i znatnu konkurentsku prednost nad ostalim kompanijama na tržištu, i to na slijedćenačine:

♣ +admetaće se sa velikim kompanijama na ravnopravnom terenu <internetu=♣ /tvaraće sa klijentima postojane odnose, zasnovane na povjerenju♣ 'ovezivaće se sa strateškim partnerima kako bi ubrzača vitalne procese, recimo razvoj

proizvoda i proizvodnju♣ ;e"usobno će povezivati sve zaposlene. a njih će povezivati s neophodnim izvorima

in*ormacija u organizaciji i van nje♣ 'ružaće pravovremene in*ormacije o cijeni, proizvodima itd.kupcima, klijentima i

proizvo"ačima originalne opreme

(smišljavanje plana za primjenu tehnologije Oaktori koje ne treba da smetnete s uma u procesuplaniranja:



♦ +e kupujte tehnologij samo zato što je to najnovija i najmodernija stvar.♦ +apravite plan za odgovarajući period.♦ /astavite tim koji će planirati proces.♦ #poredite troškove nadogradnje starog sistema i uvo"enja novog sistema.

1a"anje prenosti i neostata%a tehno!o"ije)n*ormacione tehnologije mogu da pozitivno utiču na poslovanje na dva vrlo bitna načina:

A'tomati'j' se procesi. +e tako davno, procesi poslovanja obavljali su se ručno. # procese koji su sada automatizovani spadaju praćenje inventara, korisnički servis, analiza poziva, kupovina i drugi.

A'tomati'j' se 3'n%cije !i(no" 'pra$!janja. /ve više menadžera na računare prebacujekalendare i planere, koriste računare kako bi odredili termine za sastanke, da bi pratili

projekte, analizirali brojke, čuvali adresar poslovnih prijatelja, procjenjivali radni učinak zaposlenih itd.

)n*ormacione tehnologije mogu pospješiti poslovanje, ali ga isto tako i omesti: #sljed raširene pojave zloupotrebe pristupa )nternetu, produktivnost radnika opala je izme"u

deset i petnaest procenata. Kakeri u talasima šalju viruse i napradju računare, što izaziva štetu koja se mjeri

milijardama dolara i uz to se smanjuje produktivnost. Elektronske pošte su često nejasne i kon*uzne, pa radnici gube vrijeme na njihovo

odgonetanje ili se takvim porukama pravdaju ako nastanu problemi. 2aposleni su primorani da se bore sa sve većom gomilom neželjenih poruka. 2a pravljenje dotjeranih, animiranih prezentacija u boji i sa zvukom, potrebno je više

vremena naročito ako niste tehnološka sveznalica nego za jednostavan tekst i dijagramekoji su činili sastavne dijelove prezentacije do prije neku godinz.

;orate da prihvatite i dobre i loše strane tehnologije. ;ožete maksimalno povećati učinak pozitivnih strana in*ormacionih tehnologija, a na najmanju mjeru svesti učinak negativnih strana:

'ratite najnovije izume i vijesti iz oblasti in*ormatike 2aposlite stručnjake udite prisutni. +ek vam pre"e u naviku da posjećujete zaposlene gdje god se nalaze i

posmatrajte kako primjenjuju uvedeni sistem. 'rikupljajte povratne in*ormacije i prijedlogeza poboljšanje sistema.

Po&o!j)anje e3i%asnosti i pro'%ti$nosti- !ovojno je očigledno zašto se smatra da će poslovniljudi koji najbolje upravljaju in*ormacijama steći konkurentsku prednost. -to prije do"ete doin*ormacija, brže ćete djelovati. -to uspješnije obradite in*ormaciju, lakše ćete joj pristupiti kadvam bude zatrebala. -to e*ikasnije koristite in*ormacije, imaćete manje troškove za upravljanje

in*ormacijama i njihovo pohranjivanje. 4ad se mudro planiraju i implementiraju, in*ormacionetehnologije mogu da poboljšaju e*ikasnost i produktivnost organizacije.

Ma%sima!no is%oristite in3ormacione tehno!o"ije- 4orist umrežavanja: ;reže poboljšavaju komunikaciju. ;reže štede vrijeme i novac.

;reže poboljšavaju viziju čelnih ljudio tržištu.

Napra$ite p!an ;i ne ost'pajte o nje"a=- Evo kako se radi plan:= +apravite plan1= 'roučite i izaberite prodavce= 'rimjenite plan?= +adgledajte radni učinak

# knjizi e#usiness $e"hnolo!7 (it .or Dummies, 4etlin 5len i !žon >ajsner predlažu da



2apišite koje su suštinske vrijednosti vaše organizacije 'omislite na to gdje vidite kompaniju kroz deset godina. +e ograničavajte se. 'ostavite jedan veliki cilj, u skladu sa vašom cizijom, koji kompanija treba da ostvari za

godinu dana. +abrojite neke strategije za dostizanje tog cilja. (smislite taktike koje će vam pomoći da realizujete strategije.

(dredite tehnologiju koja će podržati vaše strategije i taktike.

$52>(@ 25'(/LE+)K ) ;E+%($/45 '(!$-45/a)to apos!enima tre&a pomo*i a se ra$ij'- 2ašto je potrebno da se bavite razvojemzaposlenih:

;ožda uzimate zdravo za gotovo znanje zaposlenih. olji su oni zaposleni koji pametnije rade. +eko mora da bude spreman da vas zamjeni. 2aposleni su na dobitku, a s njima i vaša organizacija.

2aposleni su vrijedni vašeg vremena i novca. )zazov podstiče radnike

Iraa p!ano$a a ra$oj %arijer +a razvoj zaposlenih najviše ćete utjecati ako napravite plan za razvoj karijere. /vi planovi zarazvoj karijere moraju da sadrže makar ove ključne elemente:∗ /peci*ične ciljeve učenja.∗ /redstva neophodna da se ostvare de*inisaniciljevi učenja.∗ (dgovornosti i sredstva zaposlenih. 2a dobar plan o razvoju karijere bitno je i šta zaposleni

samostalno preduzima.

∗ +eophodan rok za ispunjenje svakog cilja učenja.∗ /tandardi kojima se mjere postignuti ciljevi učenja.

Poma"anje apos!enima a se ra$ij'- 'otrebno je da zaposleni ulože svjestan i stalan trud i da ihvi u tome podržite. 5ko neko posustane bilo zaposleni ili menadžeri zaposleni se neće ravzijati, aorganizacija će trpiti posljedice jer nema radnike koji su joj potrebni da se suoči sa potrebnimizazovima.!a biste razvili sposobnosti i talente zaposlenih i omogućili da odgovore nadolazećim izazovima uorganizaciji, primjenite slijedeće korake:

/astanite se sa zaposlenima kako biste razgovarali o njihovoj karijeri. $azmotrite jake i slabe strane zaposlenih. 'rocijenite dokle su zaposleni stigli. +apravite planove za razvoj karijere. )spunite dogovoreno i postarajte se da i zaposleni poštuju plan.

Deset naj&o!jih na(ina a ra$oj apos!enih). (bezbijedite zaposlenima priliku da uče i razvijaju se

)). udite mentor zaposlenom))). +eka vas zaposleni zamjeni na sastancima osoblja)>. #bacite zaposlenog u tim>. !ozvolite zaposlenima da iznose i ostvaruju sopstvene ideje

>). 'onudite zaposlenima da biraju zadatke>)). 'ošaljite zaposlenog na seminar o novitetima u poslu

>))) 'ovedite zaposlenog na sastanak sa klijentom



)R. #poznajte zaposlenog sa glavnim rukovodiocima kompanije i postarajte se da obavispecijalne zadatke direktno za njih

R. !ozvolite zaposlenom da bude stalno uz vas tokom radnog dana.

'rona"ite mentora, budite mentor 2aposleni imaju posvjedočene koristi od mentora, a to daljedonosi koristi organizaciji jer zaposleni tako dobijaju poduku koju možda ne bi dobili na drugi

način. $azlozi zbog kojih su mentori korisni i za zaposlene i za organizaciju: (bjašnjavaju kako organizacija zaista *unkcioniše. (mogućavaju da učite na njihovom primjeru. (bezbje"uju iskustvo. #smjeravaju vas u pogledu karijere i razgovaraju sa vama o tome.

'$5PE+@E /5>$E;E+)K '$5>55 # ;E+5!7;E+%# +e pro"e nijedan dan a da se ne otkrije novi trend u menadžmentu najnoviji i najbolji sistemnamijenjen užurbanim menadžerima koji će garanotvano poboljšati moral zaposlenih, povećatizaradu ili uspjeti da preobrati i najsumornije radno mjesto u sjajan model produktivnosti i

e*ikasnosti.

1ra*anje %orijenima mena+menta- iskorače iz današnjeg okruženja u kojem se poslovanjeodvija brzinom svjetlosti i vrate se osnovama upravljanja da bi usmjeravali zaposlene:

'ronalaženje vremena za ljude. 'ovećanje komunikacije s povećanjem udaljenosti. 4orištenje tehnologije <koja ne treba da iskoristi vas=.

St$aranje or"aniacije %oja '(iOr!aniza"ija koja ui osposobljena je za generisanje, primjenu i trans*er znanja, te za izmjenu

prvobitnih vjerovanja, namjena i oblika ponašanja kako bi odrazila nova saznanja i uvide. +ekoliko osobenosti je naročito važno u procesu preobraćanja organizacije u organizaciji koja uči.-to više takvih osobenosti organizacija pokaže, veći su izgledi da se pretvori u organizaciju kojauči onu koja niže uspjehe u vemenu promjena.

'odsticanje promjena 'odsticanje otvorenosti (mogućavanje timskog rada

)zrada korisnih alatki +agra"ivanje valjanih oblika

ponašanja

Or"aniacija sa s$eenom hijerarhijom!anas organizacije sve više teže da smanje hijerarhiju tako što će ukloniti slojeve menadžmenta.;anje slojeva menadžmenta i sve veće odlučivanje i učešće radnika koji nisu na upravljačkim

*unkcijama, prouzrokovaće:♦ ;anje birokratije♦ rže donošenje odluka♦ 'okretniju organizaciju koja brže

reaguje na tržišne promjene♦ >eće oslanjanje na samoupravne

timove

♦ >iše osamostaljenih i sretnijih randika♦ >iše zadovoljnih i srećnijih klijenata♦ /manjenje troškova♦ >eću zaradu

#mjesto da se usmjere na strukture i očuvanje hijerarhije odjeljenja, titule i slično uorganizacijama s manje hijerarhijskih nivoa

♦ /redišnju tačku čine klijenti, i unutrašnji i spoljašnji

♦ 'odstiču se svi zaposleni da neposredno reaguju na potrebe klijenata♦ 2aposleni koji su bliži klijentima podstiču se na odlučivanje♦ #klanjaju se uska grla u protoku in*ormacija



♦ 'održava se otvoreno dijeljenje in*ormacija(rganizacija sa svedenom hijerarhijom postaje najbolja mogućnost da se postigne uspjeh natržištima koja se brzo mijenjaju.

Ot%!j'(a$anje mena+menta ot$orene %nji"e!anas na hiljade kompanija osamostaljuju svoje radnike i ubiru plodove takve poslovne politike

tako što ih upoznaju sa *inansijskim podacima i podstiču da ih koriste u poboljšanju svojih poslova isamih organizacija.!žek /tek, predsjednik i direktor kompanije za remontovanje motora /$, smatra da su u uspješnoj

primjeni menadžmenta otvorene knjige bitna tri *aktora: /vako mora da zna koja su pravila i očekivanja /vako mora da posjeduje in*ormacije kako bi na osnovu njih preduzimao akcije i bilježio

poene /vako mora da ima zasluge za konačan ishod.

+aglašava se stvaranje okruženja u kome zaposleni imaju najviše udjela u: )zradi *inansijske politike

(smišljavanju podsticajnih programa kojima se nagra"ujenjihov napredak (tkrivanju kako se mogu predvidjeti *inansijski rezultati #poznavanju s me"usobnim rezultatima !ijeljenju nagrada za dobar učinak

Si Si"ma sistem za poboljšanje kvaliteta koji je ponikao u kompaniji ;otorola prije otprilikedvadesetak godina. %o je strog program obuke tokom koga menadžeri usvajaju izuzetno preciznealatke za mjerenje i statističku analizu. %e alatke oni koriste za smanjivanje pogrešaka u

proizvodima i procesima, i istovremeno smanjuju troškove kompanije. /rž metode /iU /igma činišest ključnih koncepata:

Kriti(%i sta$ prema %$a!itet'0 5tributi koji su klijentu najvažniji.

De3e%t0 +euspjeh u isporučivanju onoga što klijent želi. Sposo&nost procesa0 -to proces može da isporuči. 1arijacija0 -ta klijent vidi i osjeća. Po'ane operacije0 (bezbje"ivanje stalnih, predvidljivih procesa radi unapre"enja onoga

što klijent vidi i osjeća. Diajn Si Si"ma0 (ptimizacija procesa rada i predvi"anje mogućih problema prije no što

se pojave, a sve radi boljeg zadovoljenja potreba klijenta.



!E/E% +5@6E-P)K B$E-4) # #'$5>L@5+@#Ka se mena+eri pona)aj' %ao raniciKa mena+eri ne mo"' a e3ini)' jasne ci!je$e i o(e%i$anjaKa mena+eri ne raspoje!j'j' aat%eKa mena+eri anemar'j' %om'ni%acij'

Ka mena+eri nemaj' $remena a apos!eneKa mena+eri ne na"ra5'j' apos!ene a posti"n't 'spjehKa mena+eri ne '(eKa se mena+eri opir' promjenamaKa mena+eri '$ije% &iraj' %rat%oro(n' a%rp' 'mjesto '"oro(no" rje)enjaKa mena+eri s$e sh$ataj' s'$i)e o&i!jno

!E/E% +5@(L@)K +56)+5 !5 /E +5B$5!E 25'(/LE+)Por)%a i an"a+o$anjeLi(na poh$a!aSamosta!nost i o$!a)tenja

2!e%si&i!no rano $rijeme,(enje i ra$ojMena+er je ost'pan i ima $remena a apos!enePismena poh$a!aPoh$a!a 'p'*ena e!e%trons%om po)tomJa$na poh$a!aNo$ac i!i po%!on

MO:ING- psihološko zlostavljanje, psihološko maltretiranje, psihološki terorizam, moralnomaltretiranje, moralno zlostavljanje itd.

DE2INI#IJA MO::INGA

M;obing ili psihološki teror u poslovnom životu odnosi se na neprijateljsku i neetičku komunikacijukoja je usmjerena na sistematičan način od strane jednog ili više pojedinaca, uglavnom prema jednom pojedincu, koji je zbog mobinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan i u nemogućnostida se obrani i držan u njoj pomoću stalnih maltretirajućih aktivnosti.

"ktivnosti kojima se radnik zlostavlja mogu se podijeliti na#

.= +apadi na mogućnost adekvatnog komuniciranja nadre"eni i0ili kolege ograničavaju mogućnostizražavanja žrtve3 žrtva se prekida u razgovoru3 odbijaju se neverbalni kontakti sa žrtvom

<izbjegavaju se pogledi, ne primjećuju se znakovi npr. dizanje ruke itd.=1.= +apadi na mogućnost održavanja socijalnih odnosa žrtva se stalno izolira, nitko joj se neobraća, svi se ponašaju kao da žrtva ne postoji, žrtva je premještena u ured daleko od kolega, ne poziva se na zajedničke sastanke, ne*ormalna druženja kolega i slično..= +apadi na osobnu reputaciju izmišljanje priča o žrtvi i njenom privatnom životu, ogovaranje,ismijavanje, negativni komentari osobnih karakteristika žrtve itd.?.= +apadi na kvalitetu pro*esionalne situacije stalne kritike i prigovori, vrije"anja, pretjeranakontrola, stalna kažnjavanja i niska ocjena rada, žrtvi se ne daju radni zadaci i oduzimaju joj sesredstva za rad npr. tele*on, računalo <sindrom Mpraznog stolaM=, zadaju joj se zadaci neprilago"eni

CA



pro*esionalnoj kvali*ikaciji <zadaci su ili prejednostavni ili preteški i zahtijevaju od žrtvesposobnosti koje nema, cilj je natjerati žrtvu da pogriješi=, zatrpavanje zadacima i odre"ivanjekratkih rokova <sindrom Mpunog stolaM=, stalno mijenjanje radnih zadataka.A.= +apadi na zdravlje žrtvu se prisiljava obavljati zadatke koji narušavaju njeno zdravlje, nedopuštaju se godišnji odmori i slobodni dani, prijeti se *izičkim napadima, žrtvu se seksualno

zlostavlja <u nekim istraživanjima pod terminom MmobbingM se podrazumijeva samo psihološkozlostavljanje i pručava se odvojeno od sekusalnog zlostavljanja i tjelesnog nasilja, dok su u drugimtjelesno i seksualno nasilje samo jedan o o&!i%a mo&in"a -mora!no" ma!tretiranja=0

>$/%E ;()+B5 / obzirom na smjer akcija mobing dijelimo na okomiti i vodoravni.. O%omiti se mobing odnosi na situacije u kojima: pretpostavljeni zlostavlja jednog podre"enog radnika pretpostavljeni zlostavlja jednog po jednog radnika dok ne uništi čitavu skupinu <strateški mobing,MbossingM= jedna skupina radnika <podre"enih= zlostavlja jednog pretpostavljenog.>0 1oora$ni mo&in" se javlja izme"u radnika koji su u jednakom položaju u hijerarhijskojorganizaciji. (sjećaj ugroženosti, ljubomora i zavist mogu potaknuti želju da se eliminira nekikolega pogotovo ako postoji uvjerenje da njega eliminacija vodi napretku u karijeri. 6itava skupinaradnika zbog unutrašnjih problema, napetosti i ljubomore može izabrati jednog radnika Mžrtvenog jarcaM na kojem će dokazati da su snažniji i sposobniji.

Ž4T1E MO:INGA

)straživanja su pokazala tko su karakteristične žrtve mobinga: M'oštenjaciM osobe koje su uočile i prijavile nepravilnosti u radu %jelesni invalidi ;lade osobe tek zaposlene i starije osobe pred mirovinom

(sobe koje traže više samostalnosti u radu ili bolje uvjete rada (sobe koje nakon godina besprijekornog rada traže priznavanje radnog položaja i povećanje plaće >išak radne snagePripanici manjins%ih s%'pina6 različite religije <u mnogim europskim zemljama pripadnici muslimanske vjeroispovjesti ponekadsu izloženi ismijavanjima zbog čestih napuštanja radnog mjesta i odlaska na molitvu, ? puta nadan= drugačijeg etničkog porijekla različitog spola <žena u skupini muškaraca ili muškarac u skupini žena=, različite seksualneorijentacije vrlo kreativne osobe

ekscentrične osobe bolesne osobe česta izbivanja s radnog mjesta zbog bolovanja mogu izazvati nezadovoljstvo u poslodavca. zadnje zaposleni u nekom poduzeću. 'ostojeća skupina ljudi zbog osjećaja ugroženosti započinjeodmah s mobingom, s izoliranjem, omalovažavanjem.

CC



4EAK#IJE Ž4TA1A MO:INGA- Istraživanja pokazuju uobičajeni obrazacreagiranja na moralno zlostavljanje. Karakteristične su sljedećereakcije:

= 'očetno samookrivljavanje prva pomisao žrtve je da je on0ona sigurno nešto pogriješio i da

krivnja leži u njemu. #običajene misli koje se javljaju u tom razdoblju su: M# čemu sam odgovoranza situaciju koja se dogodila <kreirala=, M# čemu sam pogriješioM, M+e razumijem što se zbivaM, akarakteristični su osjećaji zbunjenosti i anksioznosti.1= (samljenost osjećaj da je ostao sami da se to samo njemu doga"a. 7rtva se često srami zbogsvega što se doga"a i boji se da joj drugi neće vjerovati, pa stoga ne govori o problemu s obitelji i prijateljima. %ako"er se javlja bojazan kako bi ga drugi mogli okrivljavati. 'onekad ako i iznesusvoj problem, u obitelji ne nailaze na podršku, odnosno na samom početku možda i imaju podršku,ali nakon nekog vremena podrška nestane. %a se pojava zove dvostruki mobing. #običajena misaokoja se javlja u tom razdoblju je: M!rugima se to ne može dogoditiM, a karakteristični su osjećajianksioznosti i depresije.= (sobno obezvrje"ivanje (sjećaj bezvrijednosti samo je jedan od simptoma prave depresije koja

je često jedna od posljedica mobinga. 7rtva je preplavljena mislima: M+isam na razini te situacijeM,M+e mogu riješiti problem, jer sam nesposoban, ništa ne vrijedimM.

POSLJEDI#E MO:INGA

/vako zlostavljanje, pa tako i ono na radnom mjestu, nosi rizik trajnog oštećenja zdravlja. )ntenziteti vrsta posljedica ovisi o tri kategorije čimbenika: intenzitetu mobinga <moralnog zlostavljanja=,dužini trajanja i karakteristikama žrtve <crtama ličnosti=.

2dravstvene smetnje i simptomi žrtava mobinga javljaju se na tri razine *unkcioniranja:

. 'romjene na socijalnoemocionalnoj razini V1. 'romjene na tjelesnozdravstvenoj razini. 'romjene u ponašanju <poremećaji ponašanja= agresivnost <hetero ili autoagresija=, pasivizacija<npr. hipersomnija=, poremećaj hranjenja <smanjenje ili povećanje apetita=, učestalo korištenjealkohola, cigareta, lijekova, seksualni poremećaji <npr. smanjenje seksualne želje i poremećaj useksualnoj aktivnosti=.

2adatak psihijatra i psihologa je vrlo složen. !i*erencijalno dijagnostički treba razlikovati psihičkesmetnje žrtava mobinga od: psihičkih smetnji <burnout= prouzrokovanih stresom u radnoj organizaciji <rad u smjenama, previše prekovremenog rada=

psihičkih smetnji uzrokovanih bolestima različitog porijekla <endogena depresija, maligna bolest= psihičkih smetnji uzrokovanim traumatskim doga"ajima <potresi, poplave, rat=, tj. stresovima kojinisu povezani sa mobingom.

CD



P4O2ILI /LOSTA1LJABA

? pro*ila zlostavljača :

7eljan pažnje• pretjeranom ljubaznošću nastoji držati autoritete na svojoj strani,emocionalno nezreo

• selektivno ljubazan prema suradnicima, posebno u početku prema novoj žrtvi,iskorištava suradnike

• često izvodi M jadan ja dramu Mi samosažalijeva se,• ako ga se otkrije, tvrdi da je on žrtva,• kad ga se pozove na odgovornost,• kon*abulira i svaljuje krivicu na druge,• uvijek želi biti u centru pažnje.

(ponašatelj• nisu pro*esionalno kvali*icirani, ali tvrde da jesu jer se nalaze u blizini pro*esionalaca,• često glume pro*esiju kojom se žele baviti i zahtijevaju zasluge koje im M pripadaju M,• manipulativni,lako se daju isprovocirati,• često prijete suradnicima,

glume odanost nadre"enima, ali ih odbace nakon što ih iskoriste.

Buru• uspješni su na uskom polju svoje stručnosti, od suradnika priznati kao takvi,

egoistični, zlostavljaju sve kojima se osjećaju ugroženi,• emocionalno hladni,

• uglavnom muške osobe,• ponekad pretjerano uredni i organizirani,• svoje greške pripisuju drugima.

'sihopat ili sociopat• napasni i arogantni prema žrtvama, a prema ostalima dragi i ljubazni,

hladni i proračunati,• dobri su glumci, za njih ne vrijede zakoni i moralne norme,• često ih se može uhvatiti u nekim kriminalnim aktivnostima,• oni koji ih otkriju, odmah postaju njihove žrtve i sva svoja <ne=djela prebacuju na njih,

• ne pokazuju empatiju, sažaljenje i krivnju.

7rtva• često se samo nalazi u zlostavljačevoj blizini

osoba kojom se lako može manipulirati• osobe čija karijera je u usponu i ovisi o dobroj volji nadre"ene osobe <zlostavljača=• osoba koja ne zna kome se obratiti za pomoć Q Q Q

C



2A/E MO:INGA

# prvoj *azi mobinga, kao njegova moguća osnova, pojavljuje se neriješen sukob me"usuradnicima, a posljedica su poremećeni me"uljudski odnosi. )zvorni se sukob ubrzo zaboravlja, azaostale agresivne težnje usmjeravaju se prema odabranoj osobi.

# drugoj *azi potisnuta agresija eskalira u psihoteror. # vrtlogu spletki, poniženja, prijetnji, psihičkog zlostavljanja i mučenja,žrtva gubi svoje pro*esionalno i ljudsko dostojanstvo. 'očinje seosjećati, a naposljetku doista i postaje manje vrijednim subjektom koji u svojoj radnoj okoloni gubiugled, potporu i pravo glasa.

# trećoj *azi več obilježena i neprekidno zlostavljana osoba postaje 8vrećom za udarce 8, 8dežurnimkrivcem9 za sve propuste i neuspjehe kolektiva.

6etvrta *aza je karakteristićna po oćajnićkoj 8borbi za opstanak9 žrtve, u koje se tada pojavljujesindrom izgaranja na poslu, tj. kronićni sindrom umora <burnout=, psihosomatski ili depresivni poremećaji.

# petoj *azi, uglavnom nakon višegodišnjeg teroriziranja, žrtve obolijevaju od kronićnih bolesti i poremečaja, napuštaju posao ili posežu za suicidalnim izlazom.'osljedice nehumanog mobing ponašanja mogu biti katastro*alne i razorne za samu osobu, njezinozdravlje i obitelj, ali i za društveni sustav.

P4E1EN#IJA MO:INGA- 5ko imate osjećaj da ste žrtva mobbinga, diskriminacije ili da se na>ama provodi bilo koji oblik zlostavljanja pokušajte učiniti slijedeće:(dlučno recite osobi da njegovo0njezino ponašanje nije za >as prihvatljivo i da smjesta prestane. %omožete učiniti u prisustvu druge osobe ili predstavnika sindikata.1oite ne$ni%6

• bilježite datum, vrijeme i doga"aj sa što je moguće više detalja• imena svjedoka• ishod doga"aja.

)majte na umu da se mobbingom smatra ne samo incident već i broj, učestalost i naročito namjerazlostavljanja.6uvajte kopije pisama, emailova, *aksova i poruka koje dobijate od osobe koja >as maltretira.)zvjestite o zlostavljanju nadre"enu osobu ili osobu koja je za to zadužena u skladu s 4olektivnim

ugovorom i 2akonom. (bratite se (dboru zaštite na radu u poduzeću <obaveza postojanja zapoduzeća0ustanove s AG i više zaposlenih= 5ko je potrebno obratite se i generalnom direktoru

psihologija skraĆena skripta

Documents