psychologia szefa · psychologia szefa szef to zawód polska agencja rozwoju ... parp stale...

2013

2013

Psyc

holo

gia

szef

a Sz

ef to

zaw

ód

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczościul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawatel.: + 48 22 432 80 80faks: + 48 22 432 86 20 [email protected]

Punkt informacyjny PARP tel.: + 48 22 432 89 91-930 801 332 202 [email protected]

ISBN 978-83-7633-199-7

Psychologia szefa Szef to zawód

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest rządową agencją wykonawczą, któ-ra od 2000 roku wspiera przedsiębiorców. Celem działania PARP jest rozwój małych i średnich firm w Polsce – powstawanie nowych podmiotów, podnoszenie kwalifikacji i wzrost potencja-łu, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej w oparciu o innowacyjność i nowoczesne technolo-gie, kształtowanie przyjaznego otoczenia biznesowego, tworzenie warunków do prowadzenia działalności gospodarczej. Realizując działania wspierające przedsiębiorców (a także: instytucje otoczenia biznesu, jednostki samorządu terytorialnego, uczelnie), PARP korzysta ze środków budżetu państwa oraz funduszy europejskich. Zarówno w okresie przedakcesyjnym, jak i po wejściu przez Polskę do Unii Europejskiej PARP oferowała przedsiębiorcom wsparcie finansowe i szkoleniowo-doradcze. W latach 2007–2015 Agencja jest odpowiedzialna za realizację działań w ramach trzech ogólnopolskich programów operacyjnych: Innowacyjna Gospodarka, Kapitał Ludzki oraz Rozwój Polski Wschodniej.

PARP posiada unikalne doświadczenie nie tylko w przekazywaniu pomocy unijnej przedsiębior-com. Od kilku lat w Agencji działa Ośrodek Badań nad Przedsiębiorczością, którego zadaniem jest prowadzenie badań z zakresu przedsiębiorczości, innowacyjności, zasobów ludzkich i usług wspierających prowadzenie działalności gospodarczej. W oparciu o ich wyniki powstają założe-nia dla kolejnych programów pomocowych, które odpowiadają na zidentyfikowane potrzeby przedsiębiorców.

Aby ułatwić przedsiębiorcom dostęp do informacji, PARP zainicjowała utworzenie Krajowego Systemu Usług dla MŚP (KSU), który pomaga w zakładaniu i rozwijaniu działalności gospodar-czej. W około 200 ośrodkach KSU na terenie całej Polski przedsiębiorcy i osoby rozpoczynające działalność gospodarczą mogą uzyskać informacje, porady i szkolenia z zakresu prowadzenia działalności gospodarczej, a także otrzymać pożyczkę lub poręczenie. PARP jest ponadto ko-ordynatorem i członkiem jednego z 4 obecnych w Polsce konsorcjów sieci Enterprise Europe Network, w skład którego wchodzą ośrodki oferujące przedsiębiorcom nieodpłatne, komplek-sowe usługi informacyjne, szkoleniowe i doradcze z zakresu prowadzenia działalności gospodar-czej, organizacji udziału w misjach i targach oraz świadczące pomoc w znalezieniu partnerów do współpracy gospodarczej i w transferze technologii.

Zaangażowanie PARP w międzynarodowe fora i organizacje zajmujące się wspieraniem przedsię-biorczości i innowacyjności przekłada się na jakość oferowanych usług i ich zbieżność ze świato-wymi tendencjami. Członkostwo w TAFTIE (Europejska Sieć Agencji Innowacyjnych) gwarantuje stały dostęp do najlepszych praktyk stosowanych w wiodących europejskich agencjach wspie-rających innowacyjność. PARP jest również członkiem stowarzyszonym IASP (Międzynarodowe Stowarzyszenie Parków Naukowo-Technologicznych i Stref Innowacji), dzięki czemu korzysta z bogatych doświadczeń zagranicznych parków naukowo-technologicznych.

PARP stale dopasowuje ofertę informacyjno-doradczą do zmieniających się potrzeb przedsię-biorców oraz pojawiających się nowych kanałów komunikacji. Obecnie Agencja dysponuje 25 specjalistycznymi portalami internetowymi i społecznościowymi, oferującymi szkolenia e-learningowe, e-booki, transmisje ze spotkań szkoleniowych i konferencji, informacje nt. moż-liwości ubiegania się o wsparcie, bazy wiedzy, publikacje, wyniki badań. Z informacji i narzędzi zawartych we wszystkich portalach PARP dostępnych za pośrednictwem głównego portalu Agencji (www.parp.gov.pl) korzysta ponad milion internautów miesięcznie.

Osoby zainteresowane uzyskaniem dostępnych w PARP informacji nt. programów wsparcia dla przedsiębiorców oraz instytucji otoczenia biznesu mogą skorzystać z infolinii prowadzonej w ramach Informatorium PARP. Konsultanci udzielają informacji telefonicznie i mailowo oraz bio-rą udział w spotkaniach z zainteresowanymi wnioskodawcami.

Zapraszamy do skorzystania z naszych usług!

Jerzy Gut

Wojciech Haman

Psychologia szefaSzef to zawód

Warszawa 2012

Jerzy GutWojciech Haman

Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB

ul. K. Pułaskiego 6/10, 26-600 Radom, tel. centr. (48) 364-42-41, fax (48) 364-47-65e-mail: [email protected] http://www.itee.radom.pl

Jerzy Gut, Wojciech Haman

Psychologia szefa. Szef to zawód

Publikacja wydana na licencji Wydawnictwa HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. 032 231 22 19, 032 230 98 63

e-mail: [email protected]

www: http://onepress.pl

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji

w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, a także kopiowanie książki

na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszelkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były komplet-

ne i rzetelne.

Wydawnictwo HELION nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane

z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich.

Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzy-

stania informacji zawartych w książce.

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości oświadcza, iż poglądy autorów publikacji są wyrazem ich własnych

opinii i nie odzwierciedlają oficjalnego stanowiska PARP.

Redakcja: Barbara Gancarz

Korekta językowa: M. Piechota

ISBN 978-83-7633-199-7

Copyright © Jerzy Gut, Wojciech Haman

Wydanie specjalne dla PARP, 2012

Nakład: 1000 egzemplarzy

Przygotowanie do druku, druk i oprawa:

Trudne decyzje

odpowiedzialnego szefa

Chro swoje interesy, ale nie przegap okazji

do motywowania podw!adnychTrudne decyzje odpowiedzialnego szefa

80 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA 81

anim zostali my szefami, przez kilkana cie lat zajmo-wali my si! rozwi"zywaniem konfliktów, mediacjamii negocjacjami w duchu partnerstwa i wspó#pracy. Na-

pisali my nawet na ten temat nasz" pierwsz" ksi"$k! pt. Doce-ni konflikt.

Rozwijaj"c w#asne firmy i zatrudniaj"c pracowników, zro-zumieli my, $e dotychczasowe umiej!tno ci, jakkolwiek s" bar-dzo u$yteczne, to jednak nie wystarczaj". Zdali my sobiespraw!, $e szef rzadko negocjuje z pozycji równorz!dnej naprzyk#ad z kierownikiem innego dzia#u. Na co dzie% najcz!- ciej przekazuje decyzje i polecenia s#u$bowe swoim podw#ad-nym, a tak$e, cho& rzadziej, prosi prze#o$onych o zaakcepto-wanie swoich ró$nych pomys#ów i potrzeb.

Ka$dy z tych obszarów dzia#ania szefa, czyli przekazywaniedecyzji, wyra$anie pro by do decydenta, negocjowanie z part-nerem, wymaga specyficznych umiej!tno ci i odmiennej logikipost!powania. K#opot wielu szefów polega na tym, $e mieszaj"konwencje i u$ywaj" nieadekwatnych rodków, które dez-orientuj" podw#adnych i utrudniaj" prze#o$onemu dalsz" roz-mow!. Na przyk#ad, przekazuj"c decyzj!, zachowuj" si! tak,

Z


jakby prosili o przys#ug!. Z kolei prosz"c, wywieraj" presj!,s" roszczeniowi i zachowuj" si! jak agresorzy. W negocjacjachupieraj" si! przy swoim stanowisku, zamykaj"c si! na kompro-mis, który jest przecie$ istot" porozumienia i dogadywania si!.

Chcemy po wi!ci& du$o miejsca zasadom przekazywaniatrudnej decyzji, poniewa$ jest to codzienny problem szefówi 'ród#o ich wielu stresów.

JAK PRZEKAZYWA" TRUDNE DECYZJE? 83

Jak przekazywa trudne decyzje?

Dla nas, by#ych psychologów humanistycznych, bardzo trud-ne by#o stanowcze komunikowanie podw#adnym decyzji, którebudzi#y ich opór. Jeszcze trudniejsze by#o egzekwowanie wyko-nania polece% s#u$bowych i wyci"ganie konsekwencji.

Czuj"c swoj" nieporadno & w tych sprawach, postanowili- my stworzy& standard post!powania, który w wi!kszymstopniu chroni#by interesy nasze i naszych pracowników. Takpowsta# pierwszy algorytm szefowski O!rodka Negocjacji Kon-trakt — algorytm trudnej decyzji.

U$ywamy go zawsze wtedy, kiedy boimy si! reakcji pod-w#adnego lub napotykamy na jego opór i niezadowolenie. Do-tyczy to najcz! ciej przekazywania decyzji, takich jak do-datkowe obowi"zki, zwi!kszone limity pracy, niewygodnadelegacja i oczywi cie najtrudniejsza sprawa — zwolnieniepracownika.

Podczas przekazywania trudnej decyzji czyhaj" na szefaró$ne pu#apki. Poka$emy teraz kilka najbardziej typowych.

Szef: Panie Zenku, co s#ycha&? Jak si! pracuje?Podw adny: Panie kierowniku, dobrze, $e pan pyta. Ju$

nie wiem, w co r!ce w#o$y&. Tyle jest roboty, $e przy-da#by si! chocia$ jeden nowy pracownik.

S: Ma pan racj!. Firma nas nie rozpieszcza. Ale mamdla pana przykr" wiadomo &. W#a nie centrala do#o-$y#a nam obowi"zków i kto to b!dzie musia# zrobi&.

P: Ci na górze to chyba powariowali. Mo$e ten drugidzia# to jeszcze da rad!, bo my na pewno nie.

S: No niestety, pad#o na nas. A pan, panie Zenku,najlepiej si! zna na tym zagadnieniu. Chyba pan b!-dzie musia# to zrobi&.


P: Szefie, przecie$ ja zawal! inne sprawy i w domu ju$chyba w ogóle nie b!d! bywa#.

S: Niech pan nie przesadza. Wszyscy mamy ci!$ko.To nie ja wymy li#em kapitalizm. A przy okazji mo$epan si! sporo nauczy& i zwi!kszy& szans! na awans.

P: Panie kierowniku. Mnie nie zale$y na awansie i towszystko mnie nie przekonuje...

I tak dalej, i tak dalej.My, korzystaj"c z naszego algorytmu i kieruj"c si! filozofi"

budowania odpowiedzialno ci, rozegraliby my t! rozmow!w sposób nast!puj"cy.

„Szef: Panie Zenku. Poprosi#em pana do siebie, $ebyprzekaza& moj" decyzj!. Jest to dla mnie trudnasytuacja, bo wiem, $e jest pan zapracowany. Wnikliwierozwa$y#em wszystkie mo$liwo ci i podj"#em decyzj!,$e to pan w naszym zespole b!dzie wykonywa#dodatkowe raporty zlecone przez central!...(Nazwany cel spotkania, ods"oni#cie ludzkiej twarzy,decyzja przekazana jasno i odpowiedzialnie)Podw adny: (wchodz$c w s"owo szefowi) Ale$ szefie.To przecie$ niemo$liwe! Dlaczego w#a nie ja?Przecie$ mam tyle pracy...S: Prosz! pana, ja jeszcze nie sko%czy#em. Prosz! minie przerywa&. W#a nie zamierza#em wyja ni&najwa$niejszy powód mojej decyzji.W moim interesie jest, aby centrala nie n!ka#a mniei moich ludzi nieko%cz"cymi si! pytaniami. Chc!oszcz!dzi& swój czas na zadania produkcyjne.


Pan daje mi najwi!ksze gwarancje, $e te raporty b!d"kompletne, bo ma pan najlepszy przegl"d ca#o ci naszejpracy.A teraz, s#ucham pana. Co chcia# mi pan powiedzie&?(Postawienie granicy na przerywanie,prawdziwe uzasadnienie decyzji)

P: Szefie, ale to przecie$ niesprawiedliwe. Tak" robot!powinien robi& Mietek,bo on ma jeszcze rezerwy czasowe.S: Ja rozumiem, $e pan to uwa$a za niesprawiedliwe.Rozumiem, $e, pana zdaniem, Mietek bardziej nadawa#bysi! do tej pracy.Ale ja mojej decyzji nie zmieni!. Jest ona ostateczna.To pan b!dzie pisa# te raporty.P: Ale panie kierowniku, jak ja si! z tym wszystkimwyrobi!? Przecie$ zawal! inne sprawy.S: Panie Zenku. Ja rozumiem, $e pan si! obawiao swoje inne zadania. Ale ja nie zamierzam ju$z panem dyskutowa& o tym, czy moja decyzja jests#uszna.Ja jej nie zmieni!.Ale poniewa$ zale$y mi, $eby wykona# pan swojewszystkie obowi"zki jak najlepiej, ch!tnie zastanowi!si! razem z panem, jak mog! panu pomóc, aby mniejpan si! obawia# skutków mojej decyzji. Czy jest pantym zainteresowany?”

Zapewne, ledz"c tok tej rozmowy, zorientowa#e si!,$e nasz algorytm trudnej decyzji sk#ada si! z nast!puj"cychetapów.


1. Zapowiedzenie celu rozmowy i pokazanieludzkiej twarzy szefa.

2. Jasne i krótkie zakomunikowanie decyzji,z akcentem na odpowiedzialno!" szefa(„Ja podj# em decyzj$, %e pan zrobi...”).

3. Krótkie uzasadnienie powodów decyzji,z akcentem na ochron$ interesów szefa.

4. Obrona przed przekonywaniem ibezproduktywn# dyskusj# — zdarta p yta.

5. Zako&czenie rozmowy lub wej!ciew negocjacje oparte o interesy,a nie stanowiska.

Nazwanie celu spotkania

Ten krok chroni szefa przed ró$nymi dygresjami i przypominamu, co chce osi"gn"& w rozmowie z podw#adnym. W scencepierwszej szef, zagajaj"c: „Co s#ycha&? Jak si! pracuje?”, suge-rowa#, $e b!dzie to zdawkowa rozmowa o nastrojach. Ponadtosam otworzy# pracownikowi furtk! do narzekania, co utrudni#omu zakomunikowanie niewygodnej dla obu stron decyzji.

Ludzka twarz szefa

Dla wielu szefów komunikowanie trudnych decyzji jest bardzostresuj"ce. Usztywniaj" si! i zapominaj", $e ods#oni!cie w#a-snych trudno ci lub emocji chroni ich przed negatywnymi pro-jekcjami podw#adnego, na przyk#ad takimi: „Szefa interesuj"tylko w#asne korzy ci, nie liczy si! z lud'mi, moim kosztemchce si! podliza& centrali”.


Cz!sto ten mechanizm projekcji mamy okazj! obserwowa&,pracuj"c z kolejnymi szczeblami pracowników z jednej firmy.Zawsze nas bawi, co podw#adni my l" i opowiadaj" o swoichprze#o$onych, którzy maj" si! zjawi& w najbli$szym czasie nanaszych zaj!ciach. W ich wyobra$eniu przyjedzie grupa sztyw-niaków bez poczucia humoru i polotu. Oczywi cie, w rzeczy-wisto ci zazwyczaj jest zupe#nie inaczej. Grupa szefów okazujesi! weso#a, kolorowa, otwarta na nowe tre ci i eksperymenty.

Kiedy jednak tych szefów obserwujemy w ich realnych rela-cjach z podw#adnymi, to widzimy, jak ubrani w s#u$bowe gar-nitury i garsonki, przyt#oczeni formaln" rol" zawodow", niedecyduj" si! na pokazanie swoich atrakcyjnych i ludzkich cech.Taka postawa prowokuje podw#adnych do snucia negatywnychi stereotypowych fantazji na temat swoich prze#o$onych.

Dlatego w#a nie we wszystkich naszych algorytmach b!-dziemy Ci! zach!ca& do ods#aniania ludzkiej twarzy szefa,co nie pozwoli podw#adnym obci"$y& Ciebie typowymi ste-reotypami: „bezduszny robot, istota bez uczu&, zbrojne rami!organizacji”.

Ponadto szef, nie nazywaj"c swoich prawdziwych intencjii trudno ci, wprowadza zamieszanie komunikacyjne. Kiedymówi: „Mam dla pana przykr" wiadomo &”, to snuje fantazje,jak jego decyzja zostanie odebrana przez pracownika. A prze-cie$ podw#adny mo$e si! nawet ucieszy& z nowego wyzwania.

Prawd" psychologiczn" szefa jest to, $e obawia si! zako-munikowa& swoj" decyzj! i przyzna&, $e ta sytuacja jest dla nie-go trudna. Ten odruch jest ludzki i naturalny. W obliczukonfliktu wszystko w nas krzyczy: „Nie ods#aniaj si!, nie po-kazuj s#abo ci!”.

Niestety, szefom nie op#aca si! s#ucha& tego g#osu, ponie-wa$ bez ods#oni!cia prawdziwych emocji i intencji (ludzkatwarz szefa) nara$" si! na negatywne projekcje podw#adnych


i du$o trudniej b!dzie zjedna& ich do wspó#pracy. Dlatego za-ch!camy Ci!, aby ju$ w pocz"tkowej fazie spotkania u$ywa#na przyk#ad takich sformu#owa%.

„To jest dla mnie trudna rozmowa”.„Nie jest mi atwo zakomunikowa& panu swoj"decyzj!”.„Obawiam si$ pana reakcji na to, co powiem”.„D ugo si$ nad tym zastanawia em i rozwa$a#emró$ne mo$liwo ci”.„Chc$, aby pan wiedzia , $e jest pan dla mnie wa$nymcz#onkiem zespo#u, wi!c zale$y mi na pa%skiejmotywacji i zaanga$owaniu”.

Jak dopasowa ludzk! twarzdo osobowo"ci szefa (Osobisty — Rzeczowy)

Zach!caj"c do ods#aniania uczu& i intencji, jeste my wiadomi,$e szefowie ró$ni" si! mo$liwo ciami w tej sprawie. Ludzieosobi!ci na co dzie% ch!tnie i du$o mówi" o sobie. Przekazu-j"c w roli szefa trudne decyzje — w sposób naturalny mog"powiedzie& wi!cej o swoich intencjach lub trudno ciach.

Natomiast ludziom rzeczowym trudno si! ods#ania&. Niezach!camy takich szefów do nadmiarowego pokazywania ludz-kiej twarzy. By#oby to dla nich zbyt trudne i nienaturalne,a przy okazji mog#oby budzi& zdziwienie u podw#adnych. Wy-starczy, $e na pocz"tku spotkania szef o takim typie osobo-wo ci powie tylko jedno zdanie, na przyk#ad: „To jest dla mnietrudna rozmowa”. Na pewno zjedna tym pracowników, bo onigo znaj" i rozumiej", jaki to dla niego wysi#ek.


Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie

Im szybciej zakomunikujesz decyzj!, tym lepiej dla obu stron.Okre li#e cel spotkania, a pracownik nie jest nara$ony na fru-struj"ce domys#y, o co Ci chodzi i do czego zmierza ta rozmo-wa. Jednocze nie pozbawiasz go z#udze%, $e sprawa rozej-dzie si! po ko ciach, $e decyzja nie jest ostateczna. Tymsamym zniech!casz go do dzieci!cych zachowa%, przeko-nywania i ustalania, kto obiektywnie ma racj!. Tego typu ja-#owe dyskusje mog" Ci! tylko rozdra$ni& i b!d" powodem donasilenia konfrontacji.

Jedn" z najwa$niejszych umiej!tno ci podczas przekazy-wania trudnej decyzji jest u$ywanie formu#y Ja:

„Ja podj"#em decyzj!”.„Ja nie zmieni! tej decyzji”.„To jest moja nieodwo#alna decyzja”.

Bardzo cz!sto na naszych zaj!ciach szefowie protestuj":„Przecie$ ja tego nie chcia#em. Decyzj! narzuci#a mi góra.Musz! wykona& polecenia zwierzchników”.

Je$eli jednak chcesz uczy& swoich podw#adnych odpowie-dzialno ci, to musisz im pokaza& (modelowanie), $e nie ucie-kasz przed swoj" odpowiedzialno ci" za wdro$enie decyzji.Przecie$ mo$esz powiedzie& decydentom z centrali: „Nie, niezrobi! tego”. I oczywi cie poniesiesz konsekwencje takiegokroku. Ale masz wybór, jak" drog" pójdziesz.

Skoro si! zgodzi#e , to oznacza, $e podj"#e decyzj! o prze-prowadzeniu danej sprawy. I to jest Twoja decyzja, niezale$nieod tego, co prze$ywasz i co o tym my lisz. Co najwy$ej mo-$esz powiedzie&: „Centrala postanowi#a, a ja zdecydowa#emsi! to wdro$y&”.


Ale tu nie chodzi tylko o ideologi!. To jest walka o Twójszefowski autorytet. Trudno liczy& na szacunek podw#adnych,kiedy widz", $e unikasz odpowiedzialno ci, narzekasz razemz nimi na „g#upi" gór!” i twierdzisz, $e nie masz wp#ywu nato, co robisz, $e wykonujesz tylko polecenia. W takim momen-cie zachowujesz si! dok#adnie tak samo jak nieodpowiedzial-ny pracownik, który próbuje t#umaczy& si!, szuka& winnychi usprawiedliwia& obiektywnymi okoliczno ciami.

Kiedy u$ywasz s#ów: „Ja podj"#em decyzj!”, paradoksalnietworzysz dla swojego podw#adnego najbezpieczniejsz" sytuacj!.(ród#o trudnej decyzji jest przed nimi. Wie, z kim mo$e si!konfrontowa& i z kim podj"& ewentualne negocjacje. A z cen-tral" nie ma na to szans, bo nawet nie wie, do kogo móg#bysi! zwróci&.

Typowym przyk#adem braku odpowiedzialno ci za w#a-sn" decyzj! jest powtarzaj"cy si! cz!sto tekst przestraszonegoszefa, który zwalnia pracownika:

— Panie Zdzichu. Mam dla pana przykr" wiadomo &. Chybab!dziemy musieli si! rozsta&.

Gdyby w tej dramatycznej sytuacji Zdzichowi wystarczy#opoczucia humoru i dystansu, móg#by zapyta&:

— A co? Szef odchodzi? To szkoda, bo fajnie si! pracowa#o.

Prze#o$ony, któremu zale$y na budowaniu postawy od-powiedzialno ci, przedstawi#by swoj" decyzj! o zwolnieniu pra-cownika w nast!puj"cy sposób.

„Szef: Panie Zdzis#awie. Poprosi#em tu pana, $ebyzakomunikowa& panu bardzo trudn" dla mnie decyzj!.D#ugo si! do tego przygotowywa#em i prosz! miwierzy&,$e nie jest to dla mnie #atwa sytuacja. Podj"#emdecyzj!, $e pana zwalniam. Powodem jest...”.


Krótkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji

Wielu szefów, przygotowuj"c si! do przekazania trudnej decy-zji, zbiera „amunicj!” w postaci argumentów, bo wierzy, $emusi przekona& podw#adnego do swoich racji.

Dwadzie cia lat zajmujemy si! psychologi" negocjacji i wie-my na pewno, $e argumenty dzia#aj" od razu albo w ogóle niedzia#aj".

Argument to informacja, o której nasz partner w trudnejrozmowie nie wie lub zapomnia#. Ile mo$esz mie& tego rodzajuinformacji? Najwy$ej jedn" lub dwie, a najcz! ciej $adnej. Je$elipodczas negocjacji u$yjesz swoich najpowa$niejszych argu-mentów, a one nie zmieni" stanowiska Twojego oponenta, todalsza argumentacja b!dzie zwyk#ym „biciem piany”. Zwi!k-szanie presji b!dzie raczej zach!ca#o Twojego rozmówc!do wyszukiwania kontrargumentów i spotkanie zamieni si!w s#own" przepychank! lub k#ótni!.

W roli szefa masz prawo, a nawet obowi"zek, podejmowa&ró$ne decyzje w ochronie interesów swoich lub firmy. Wielenie b!dzie podoba#o si! podw#adnym, bo z ich punktu wi-dzenia b!d" one g#upie b"d' niesprawiedliwe. Z Twojej per-spektywy wygl"da to inaczej i nie ma takiej obiektywnej miarki,która by to ostatecznie rozstrzygn!#a.

Twoja decyzja zawsze b$dzie subiektywna. W tym kontek- cie bardzo wa$ne jest, aby wyra'nie nazwa# swoje interesyi motywy, które s" 'ród#em decyzji, a nie mno$y# argumentówo s#uszno ci w#asnych racji. Podkre lamy wyra'nie: „Nazwijswoje w asne interesy”, bo podw#adni nie uwierz" w uzasad-nienia typu: „B!dziemy musieli to zrobi& dla dobra firmy.Sytuacja rynkowa wymaga... To si! panu przyda do karieryzawodowej”.

Prawdziwe motywy, na poziomie szefowskich interesów,to na przyk#ad:


„Podj"#em decyzj!, $e przyjdzie pani do pracydodatkowo w sobot!, poniewa$ chc! wykona& plan,z którego jestem rozliczany i nie chc$ ryzykowa",$e stracimy premi! zespo#ow"”.„Podj"#em decyzj!, $e przejmie pan opiek!nad m#odszym koleg", poniewa$ nie chc$ by" nara%onyna uzasadnione skargi klientów.A pan w zespole daje mi najwi$ksze gwarancje,$e opanuje on szybko nasz standard handlowy”.

Obrona w#asnej decyzji — zdarta p#yta

Cz!sto przywo#ujemy metafor!, $e szef powinien mie& zaw-sze ze sob" podr!czn" torb! z narz!dziami szefowskimi. Ka$dyzawód wymaga takich konkretnych narz!dzi i umiej!tno ci.Specyfik" pracy szefa jest to, $e bardzo cz!sto podlega on presjipodw#adnych, klientów lub innych dzia#ów w firmie. Dlategote$ musi mie& w zanadrzu narz!dzia przeciwstawiania si! tejpresji. Jednym z najlepszych, jakie znamy, jest zdarta p"yta.

Twórc" lub odkrywc" tej technologii oraz innych narz!dziz obszaru asertywno ci jest Manuel J. Smith. Opisuje on te spo-soby, daj"c wiele praktycznych przyk#adów, w swojej bardzociekawej ksi"$ce When I Say No, I Feel Guilty.

Kiedy u$ywasz zdartej p#yty, masz do zrobienia tylkodwie rzeczy.

Powtarza istotne fragmenty wypowiedzi Twojegopodw!adnego po to, eby da! mu sygna", e go s"uchaszi nie lekcewa ysz tego, co mówi. Zaczynaj od fraz:„Ja s"ysz#... Ja rozumiem... Doceniam pana postaw#, ale...”

Przypomina swoj" decyzj# z bardzo krótkimuzasadnieniem.

JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 93

Przyk"adem niech b#dzie sytuacja, gdy podw"adny wywie-ra presj# na prze"o onego w typowej dla firmy sprawie.

„Podw!adny: Szefie, musz# szybko dosta!dodatkowego pracownika, bo inaczej zawalimy plany.Prosz# o zgod# na nowy etat.Szef: Panie Mietku, ja na pewno takiej zgodynie wyra #, bo narazi mnie to na roszczenia innychdzia"ów i zarzuty o niegospodarno$! ze stronycentrali.P: No, ale ja przecie nie wyrobi# si# ze wszystkimizadaniami i moi ludzie si# wyko%cz&.S: Ja rozumiem, e pan si# obawia o wykonanie zada%i zdrowie swoich ludzi, ale ja swojej decyzji nie zmieni#z powodów, które ju wymieni"em.(Zdarta p yta — sygna , !e szef s yszy obawypodw adnego, ale podtrzymuje decyzj")

P: Szefie, czuj# si# bardzo rozczarowany tak& postaw&

firmy i tym, e centrala nie rozumie podstawowychrzeczy na produkcji.S: S"ysz#, co pan do mnie mówi. Rozumiem, e jest panrozczarowany i czuje si# niezrozumiany przez central#.Ale i tak swojej decyzji nie zmieni#. Nowego etatu niedam, bo mia"bym wiele k"opotów.(Utrzymanie decyzji w mocy. Prze o!ony nie ulegapresji, u!ywaj#c zdartej p yty)”

Szef w tej rozmowie tak d"ugo b#dzie u ywa" technologiizdartej p yty, a do podw"adnego dotrze fakt, e adne jegoargumenty nie zmieni& decyzji prze"o onego.


Oto najwa niejsze zalety u ywania zdartej p"yty.

Chroni ona szefa przed bezsensown& rozmow&o s"uszno$ci jego decyzji, która i tak jest nieodwo"alna.Przecie decyzja zosta"a ju podj#ta i nie ulegnie zmianie.Zawsze nas boli, kiedy widzimy, e ludzie zawzi#cieprzekonuj& si# w sprawach, których aden argumentnie mo e ju zmieni!. Trac& tylko czas i nerwy.

Uspokaja szefa, zabezpieczaj&c go przed destrukcyjn&konfrontacj&. Spróbuj sam, a zobaczysz, e kiedy u yjeszjej 3 czy 4 razy, to zmniejszy si# Twój stres, nabierzeszpewno$ci siebie i "atwiej b#dziesz móg" negocjowa!warunki wykonania decyzji. Zaczniesz spokojniejrozmawia! z podw"adnym o tym, jak j& wykona!,a nie o tym, czy ma ona sens.

Wed"ug nas jest to najwa niejsza zaleta zdartej p"yty.

Zdarta p yta zniech#ca te podw"adnego do polemikii pozbawia go z"udze%, e mo e wywalczy! zmian#decyzji. Zabezpiecza jednocze$nie szefa przedwchodzeniem w rol# Rodzica i bezu yteczn&konfrontacj& z pracownikiem.

Poniewa ju w trzeciej ksi& ce piszemy o zdartej p"ycie,trudno nam rozwija! bardziej ten w&tek, bo nie chcemy by!pos&dzeni o powtórki i plagiat w"asnych tekstów. Je eli jeste$zainteresowany rozszerzeniem swojej wiedzy na temat zdartejp"yty i innych technik asertywnych, które s& u yteczne w roliszefa, jeszcze raz zapraszamy do przeczytania ksi& ki ManuelaSmitha oraz naszych dwóch pozycji:

Doceni$ konflikt, czyli od walki i manipulacji do wspó pracy.

Handlowanie to gra, czyli od namawiania i !ebraniado zaspokojenia potrzeb klienta.

JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 95

Zamkni cie spotkania dotycz!cego decyzji szefalub zaproszenie podw"adnego do negocjacjinad sposobem wykonania decyzji

Kiedy szef obroni swoj& decyzj#, mo e zako%czy! rozmow#

lub podj&! negocjacje z podw"adnym na temat sposobu reali-zacji i zmniejszenia kosztów jej wykonania u obu stron. Te ne-

gocjacje maj& respektowa! interesy zarówno szefa, jak i pra-

cownika. S& szans& do budowania motywacji podw"adnego,nawet przy decyzjach dla niego bardzo niewygodnych.

Gotowo$! do negocjacji i umiej#tno$! ich przeprowadzenia

to jedna z najwa niejszych spraw w szefowaniu i motywowaniuwspó"pracowników. Szef nie musi zajmowa! si# rozwi&zywa-

niem problemów, wobec których staj& podw"adni. Szef powi-

nien te problemy rozumie!, aby pomaga! podw"adnym w ichnazywaniu i rozwi&zywaniu. Cz#sto powtarzamy sobie i innym

prze"o onym takie zdanie:

Szef nie jest od rozwi"zywania problemów,ale od ich definiowania.

Wed"ug nas, nie mo na sensownie motywowa! podw"ad-

nych do odpowiedzialno$ci oraz do samodzielnego rozwi&-

zywania problemów bez precyzyjnego zdefiniowania po-trzeb i obaw.

Standard negocjacji szefowskiej przedstawimy w nast#pnym

rozdziale. Je eli jednak nie chcesz wdawa! si# w negocjacjez pracownikiem, mo esz sko%czy! przekazywanie swojej de-

cyzji na przyk"ad w ten sposób:


„Panie Mietku. Nie zamierzam ju d"u ej z panemdyskutowa! na temat s"uszno$ci mojej decyzji.Od najbli szego miesi&ca b#dzie pan wykonywa"dodatkowe raporty dla centrali.I na pewno rozlicz# pana z dobrej jako$ci tej pracy.Dzi#kuj#. Uwa am t# rozmow# za sko%czon&.Do widzenia”.

psychologia szefa · psychologia szefa szef to zawód polska agencja rozwoju ... parp stale...

Documents