Strach ma oczy szefa

Polak za swoim szefem nie przepada. Coraz mniej mu ufa. Coraz częściej wątpi, że prowadzi

biznes w sposób etyczny. Coraz rzadziej czuje się czymś więcej niż trybikiem. Wrogość

między tymi, którzy pracują, a tymi, którzy pracą kierują, narasta.

EWA WILK

P ewien prezes szedł korytarzem firmy ze swym zachodnim kolegą. Zobaczył jednego z pracowników. Panie Mietku, pan wpadnie do mnie za półtorej godziny - rzucił w jego kierunku. Obcokrajowiec obejrzał się za bladym, oddala­

jącym się na miękkich nogach Mietkiem i pyta: Podpadł ci? Oka­zało się, że szef chce pogadać o znakomitym raporcie Mietka. Przecież on nie dożyje spotkania! - zdumiał się obcokrajowiec.

Polak generalnie za swoim szefem nie przepada. Jednocześnie bardziej niż gdziekolwiek na świecie jest to dla niego postać ważna. Wszędzie dobra atmosfera w pracy liczy się nie mniej niż przyzwo -ite zarobki, w Polsce jednak, jakwynika z rozmaitych badań, liczy się znacznie bardziej niż zarobki - zwłaszcza stosunki z szefem.

Zachodni menedżerowie nie mogą się więc nadziwić polskim sprzecznościom w traktowaniu szefa: okazywanej czołobit­ności, której towarzyszy zakulisowe obgadywanie, jątrzenie.

POLITYKA2013-09-18

Polscy podwładni mają więc z szefami problem, ale oni - nie mniejszy z podwładnymi.

Według NORSTAT, w 2010 r. w uczciwość swego pracodawcy wierzyło 52 proc. Polaków, teraz- tylko 44 proc. Poczucie, że firma mnie docenia, miało trzy lata temu 56 proc. Polaków, teraz już tylko połowa. Procontent Communication podaje, że co czwarty pracownik nie ufa swemu kierownictwu, a połowa jest przekonana, że zataja ono informacje na temat firmy albo nimi manipuluje.

Ilu tych szefów w ogóle jest? 7,7 proc. spośród 12 mln pra­cujących Polaków to wyżsi urzędnicy, prezesi, menedżerowie (GUS). Kolejne kilka to szefowie średniego szczebla, z których ogromna liczba doświadcza i problemów z własnymi szefami, i z szefowaniem.

Co idzie nie tak? Może tę linię frontu wyznacza polityka? Sze­fowie to często właściciele, kapitaliści, w tym uwłaszczona no­menklatura (układy) i szemrani biznesmeni (przekręty) - na tym tonie niezmiennie grają działacze związkowi, znów go słychać w wystąpieniach lidera PiS. Podział na załogę i kierownictwo (lud i elitę) przedstawiany jest niczym nowy konflikt klasowy.

A może to kryzys ze swoim cięciem kosztów i widmem zwol­nień zagnał wszystkich w psychologiczny kąt, podziel ił na „krwiopijców" i „ofiary"? Albo też obnażył on specyficzny polski model zarządzania, który zatruwa nam życie? A może ekstremalnie konkurencyjne czasy promują na urzędnicze czy biznesowe szczyty jakiś specyficzny typ osobowości?

Mroczne charaktery? To ostatnie wyjaśnienie wydaje się ponętne. Współczesna

psychologia sporo w tej dziedzinie zbadała. Przede wszystkim - że już samo sprawowanie władzy zmienia perspektywę, wpły­wa na to, co człowiek myśli i robi. Miły kolega po awansie bez trudu może przemienić się w irytującego przełożonego i nie bę­dzie to wynikało z jakiejś głębokiej wewnętrznej przemiany. Siła kontekstu jest potężna, co pokazał znany eksperyment z symu­lowanym więzieniem: sympatyczni i kulturalni studenci w ciągu kilku godzin mogą zmienić się w brutalnych strażników.

Rola szefa łączy się z odpowiedzialnością, podejmowaniem decyzji, konfliktami, słowem - wymaga radzenia sobie ze stre­sem. A to właśnie jest mocno osadzone w mechanizmach oso­bowościowych. Szef w typie neurotycznym będzie skłonny do odwlekania decyzji, zrzucania ich na innych, wymigiwa­nia się od odpowiedzialności, koncentrowania się na sobie, do działań impulsywnych i nierzadko irracjonalnych.

Umiejętność planowania, wyznaczania strategii, podziału zadań, ich delegowanie, motywowanie ludzi, wydobywanie ich atutów przychodzi łatwiej osobom o pewnych mentalnych ce­chach - tym, które niejako ze swej natury bacznie się ludziom przyglądają, chcą ich poznawać, nie unikają kontaktów, a nawet konfliktów. Także tym, co mierzą wysoko, są odporni na frustracje i wytrwale dążą do celu. Mówimy o nich: urodzeni liderzy.

Lecz wpotocznych rozważaniach rzadko pojawia się podziw dla osobowościowych walorów szefów. Częściej pytanie, czy przypadkiem nie jest tak, że to osoby o „złym charakterze" czę­ściej trafiają na szczyty hierarchii? W badaniach Talent Club polscy menedżerowie odpowiadali na pytanie, jakie cechy wyróżniają - ich zdaniem - najlepszych szefów. Oczywiście, najwięcej wskazań miały umiejętność kierowania ludźmi, ela­styczność czy talent. Ale wcale niemało wskazało bezwzględ­ność w dążeniu do celu (36 proc), umiejętność manipulowania ludźmi (30 proc.) i bezpardonowość (27 proc). Co ciekawsze, szefowie zapytani, czy mogą sobie te walory przypisać, odpo­wiedzieli zaskakująco szczerze: 43 proc. (!) przyznało się do ma­nipulowania podwładnymi, 42 proc. do bezpardonowości.

Autorzy wydanej w 2006 r. książki „Węże w garniturach. Psy­chopaci w pracy" Paul Babiak i Robert Hare twierdzą, że u ponad 3,5 proc. menedżerów najwyższego stopnia można mówić o peł­nym syndromie psychopatii. Również inne składowe tzw. Mrocz­nej Triady - psychologia poza psychopatią zalicza do niej ma-

kiawelizm i narcyzm - wydają się sprzyjać karierze. (Występując w dużym nasileniu, klasyfikowane są jako zaburzenie osobowości).

Postawa makiaweliczna - cynizm, nieufność, skłonność do ma­nipulowania i traktowanie w sposób dowolny obowiązujących norm społecznych - pomaga w przyjęciu postawy kameleona, który dopasowuje się do okoliczności, nieograniczany przez po -czucie moralności. Narcyz - człowiek o nadmiernie rozbuchanym ego, szukający ciągłych potwierdzeń swojej niezwykłości - szcze­gólnie w powierzchownych kontaktach może wydawać się bardzo pewny siebie, przebojowy i ambitny. Psychopatę charakteryzuje emocjonalny chłód, brak lęku, obojętność na los innych, ignoro­wanie norm społecznych (a nawet nieumiejętność nauczenia się ich), impulsywność i podążanie za przyjemnościami niezależnie od kosztów, brak poczucia winy i wyrzutów sumienia, a w kon­sekwencji - tendencja do traktowania innych instrumentalnie.

Wspólnym mianownikiem trzech wymiarów Mrocznej Triady jest skłonność do żerowania na relacjach z innymi. Czy podob­nie jak w przyrodzie, gdzie niektóre gatunki pasożytują na in­nych, strategia ta może popłacać? Amerykańscy naukowcy do­konali przeglądu 245 różnych badań na ten temat z udziałem 43 tys. osób. Makiaweliści, oszukując i manipulując, zniechęcają do siebie współpracowników. Narcyzowie tracą z oczu świat ze­wnętrzny, a reagując łatwo gniewem, również budzą niechęć. Osoby o skłonnościach psychopatycznych, choć mogą na pozór wydawać się doskonałymi maszynami bez emocji, nie potrafią przewidywać skutków swoich działań i reagować na ludzkie po­trzeby. Strategie antyspołeczne na ogół więc na dłuższą metę nie procentują. Ale w dużych organizacjach, o rozbudowanej struk­turze władzy, ospale reagujących na sygnały od pracowników, gdzie dominuje kult siły i strachu - istotnie, mogą funkcjonować dłużej, awansując na coraz wyższe stanowiska. W korporacjach, ale także w służbach mundurowych, w administracji publicznej trampoliną do kariery bywa Mroczna Triada.

Z amerykańskich badań wynika, że psychopatię wśród sze­fów stwierdza się cztery razy częściej niż w całym społeczeń­stwie. Według polskich - zaburzonych osobowościowo osób nie jest wśród szefów ani więcej, ani mniej niż średnio (choć zdarzają się, jak ten z branży budowlanej, który niedawno nie­pokornego pracownika ukarał wywiezieniem do lasu, maka­brycznym pobiciem i obcięciem palców).

Metaprogram: JA Problem wtym, że pracownicyprojektująmrocznecechyna swo­

ich szefów. Wdzą w nich psychopatów, narcyzów i makiawelistów. Zdaniem Wojciecha Hamana, który jako trener biznesowy poznał ok. 10 tys. polskich szefów (i - jak twierdzi - ich uwielbia), ludzie mają ich za postaci z komiksów, za odczłowieczony żelazobeton bez emocji: - Dzieje się tak z winy samych przełożonych.

Haman mówi, że polscy szefowie mają mnóstwo zalet i dwie zasadnicze wady. Wyróżnia ich - wśród zalet - umiejętność pracy w stresie, błyskotliwość w wynajdywaniu niekonwencjonalnych rozwiązań, samodzielność (nie potrzebują procedur); być może właśnie to sprawiło, że Polska stosunkowo suchą nogą przechodzi przez kryzys. A te dwie wady to narzekactwo, widzenie głównie niedoskonałości świata (nie ustępują tu podwładnym) i - rzecz według Hamana najważniejsza - metaprogram JA. „Ja wiem, ja decyduję, ja mam rację". To prawda - szef wie i decyduje, ale w Polsce mówi się językiem racji, a nie językiem potrzeb i mo­tywacji. - Szefowie wierzą, ze motywy mają wypisane na czole.

Telefony w piątek wieczór, że musimy poważnie pogadać w poniedziałek, pewność pracowników, że idą zwolnienia, bo „szef miał jakiś krzywy ryj" (naprawdę bolały go zęby) - anegdoty „o Mietku i jego szefie" można mnożyć. Tyle że mają one nieanegdotyczne skutki. Wojciech Haman mówi o banal­nej psychologicznej regule: jeśli nie znamy czyichś motywów, będziemy się zawsze domyślać, że są one złe. Toteż nawet wte­dy, gdy autorytarny styl zarządzania jest absolutnie wskazany, szef powinien wyjść i powiedzieć: oczekuję bezdyskusyjnego •

POLITYKA2013-09-18

D Polscy szefowie

niechętnie dzielą się z podwładnymi

sukcesami. Co trzeci prezes dużej firmy

a co drugi z tych mniejszych twierdzi,

że to właśnie on jest źródłem

nowych pomysłów i usprawnień.

• wykonywania poleceń, ponieważ zobowiązałem się tę firmę uratować. Każde polecenie, każde wyrzucenie do kosza cudzej roboty wymaga dopowiedzenia, po co i dlaczego. Tyle.

Tyrający tyran Haman opowiada o rozczarowaniu menedżerów fundują­

cych sobie trening, coaching, szkolenie, że o takie banały ma chodzić (podczas ćwiczeń miewają nawet wrażenie, że to pro­gram „Ukryta kamera"). Fakt, chodzi o elementarz między­ludzkiej komunikacji. Polscy szefowie go ignorują, bo -jak wy­znają trenerom - boją się odsłaniania siebie, okazania słabości.

A tzw. procesy grupowe mają swoją dynamikę. Przedstawiając więc np. na zebraniu załogi swoje racje bez motywów, prowoku­ją milczenie. Co w nich z kolei uruchamia reakcję: „Lekceważą mnie? Nie doceniają? Chcą mnie zniszczyć? Na każde miejsce mam trzydziestu za połowę pieniędzy, które im płacę". Po obu stronach narasta lęk. Haman twierdzi, że od niczego ludzie nie głupieją gwałtowniej niż od strachu. A także od złości, od poczucia winy.

Strach w szefach u r u c h a m i a strategię obronną. Agresję (zwłaszcza w tych młodych i niedoświadczonych) lub kierow­niczy bełkot. Technikę - jak żartem mówi Haman - Kazimie­rza Górskiego, który pytany o wynik meczu, powiadał, że albo wygramy, albo przegramy, albo będzie remis.

Gdy Haman pyta swoich klientów, jaki jest ich główny problem, niepokojąco wielu odpowiada, że ma głupich, niesamodzielnych podwładnych. W istocie to oni sami samodzielność często nisz­czą z jeszcze jednego banalnego powodu - oporu przed użyciem trzech słów: proszę, dziękuję, przepraszam. Polski szef ma kłopoty z opracowaniem czytelnego systemu kar i nagród. Z docenieniem nie tylko tego, kto robi wynik, ale też tych, którzy robią atmosferę. Gdy Haman pyta, czy przyszło ci do głowy nagrodzić najmilszego pracownika roku, odpowiada mu pełne zdumienia milczenie.

Zresztą według najświeższych badań PARP, co trzeci prezes dużej firmy, a co drugi z tych mniejszych twierdzi, że to wła­śnie on jest źródłem nowych pomysłów i usprawnień. Raport Talent Clubu (Kultura Przywództwa) potwierdza: polscy sze­fowie niechętnie dzielą się z podwładnymi sukcesami, ale nie mają oporów przed tym, żeby obarczać ich winą za porażki. „Nie oznacza to, że polski szef jest tylko tyranem, który spija śmietankę, surowo karze, a sam się leni" - skomentował te wy­niki dyplomatycznie Jukka Sappinen, dyrektor Extended DISC International, która przeprowadziła badanie.

Jedno nie ulega wątpliwości: polski szef tyra (to też element programu JA). Generalnie prezesi mają dobre zdanie o sobie,

a o swojej pracowitości - wybitnie dobre. Według sondażu Deininger Consulting, 90 proc. uważa się za bardzo lub raczej pracowitych, co drugi twierdzi, że polscy szefowie biją w tym na głowę zagranicznych. Według PARP, ponad połowa polskich prezesów spędza w pracy 50 godzin tygodniowo, a co szósty - ponad 60. Robią to - swoim zdaniem - głównie dla reputacji firmy (52 proc. wskazań) i poczucia, że dokonują czegoś ważnego (32 proc). Nie dla osobistego prestiżu - wspomina o tym tylko dwóch na 100.1 nie dla pieniędzy- o tym mówi zaledwie 15 proc.

Szlachcic na zagrodzie Być może tak niewielu, bo niewielu uskarża się na brak

pieniędzy. Tak jak psycholog zasadnicze źródło spadającego zaufania i rosnącej niechęci do szefów widzi w banalnych problemach komunikacyjnych, tak socjolog- prof. Krzysztof Jasiecki z Instytutu Filozofii i Socjologii PAN - w trywialnej sprawie pieniędzy.

Kryzys, mówi, zaostrza walkę o zasoby. Problem nawet nie tyle w tym, że polscy szefowie zarabiają gigantycznie w po­równaniu z szeregowymi pracownikami, ile w tym, że zarobki to tajemnica - taka się u nas od samego początku transformacji wykształciła kultura. Pozostają szacunki i domysły.

Według ocen „Rzeczpospolitej", przeciętne wynagrodzenie prezesa giełdowej firmy wzrosło w 2012 r. o prawie 8 proc, do 780 tys. zł rocznie. W największych 140 spółkach średnia sięgnę­ła 1,58 mln zł rocznie. W 2011 r. pensje skoczyły w górę o jedną czwartą - dzięki premiom za dobre wyniki firm. Według ba­dań Hay Group, Polska należy do 10 krajów, w których w ciągu ostatnich 10 lat zarobki szefów najwyższego szczebla wzrosły o 100 proc. A wedle tzw. indeksu Giniego, opartego na porówna­niu najwyższych i najniższych płac, należymy też do krajów o naj­wyższym poziomie nierówności społecznych; jeszcze nie dogo­niliśmy USA, ale idziemy łeb w łeb z Turkami czy Meksykanami.

Niejawność dochodów m a jeszcze jeden skutek. Przecięt­ny Polak - jak dowodzą badania prof. Henryka Domańskiego z IFiS PAN nad prestiżem zawodów-wyobraża sobie, że ludzie ze szczytów zarabiają jeszcze więcej, niż zarabiają.

Zdaniem prof. Jasieckiego, obietnica „demokratycznego ka­pitalizmu" z czasów Solidarności upadła. - Wyhodowaliśmy klasę egoistów, dla których społeczna odpowiedzialność biznesu sprowadza się do tego, by firma: a) bez zakłóceń przynosiła zyski, b) nie łamała prawa. Badacz twierdzi (właśnie kończy książkę na ten temat), że owszem, pod wpływem bezprecedensowe­go awansu materialnego wykształcił się polski, dominujący

POLITYKA2013-09-18

dziś model zarządzania. Kulturowo siermiężny, autorytar­no-patriarchalny. Ma on swe źródło i w tradycji szlacheckiej („szlachcic na zagrodzie równy wojewodzie"), i w zwyczajach nomenklatury peerelowskiej, bo - stara to prawda - rewolu­cja dziedziczy cechy ustroju, z którym walczy (choćby kultura niejawności lub przekonanie, że dobry szef to taki, który ma dojścia, zwłaszcza polityczne).

Henryka Bochniarz, prezydent Konfederacji Lewiatan, nie jest aż tak radykalna w ocenie, ale potwierdza, że sporo firm z pol­skim zarządem to naturszczycy, którzy trzymają się swojskiego, prostackiego kapitalizmu. Wyspą patriarchalnego autorytary­zmu, jej zdaniem, jest wciąż potężny sektor państwowy, mocno uzależniony od ćwiczeń politycznych (choć i tam zdarzają się już menedżerowie po Harvardzie). Standardy pokutujące w polskiej polityce znajdują tam żyzną glebę. Prof. Jasiecki zwraca uwagę, jak sztywny model życia partyjnego ukształtował się w Polsce: - Liderzy i cała reszta, grająca na nich. Aktywność szefów koncen­truje się na makiawelicznym wycinaniu konkurentów i krytyków. Budowaniu złudzenia, że beze mnie firma się zawali.

Jedynym inst rumentem zarządzania staje się ustawiczny alert. I strach. Urzędy administracji publicznej - mówi prof. Ja­siecki - działają dokładnie według tej zasady. Na prowincji, gdzie władza bywa jedynym pracodawcą, ten model wręcz cudownie się samopowiela.

Kanapowa korporacja Wraz z wejściem do Polski światowych koncernów- wyda­

wało się - wejdą też standardy zarządzania: kreatywność, ze-społowość, umiejętnie budowana lojalność pracowników. Lecz firma, czy tego chce czy nie, przesiąka kulturą kraju czy rejonu, w którym działa. Dostosowuje się.

Wydaje się, że wielu polskich szefów wybrało z niej jeden element: ponad wszystko liczy się dobro firmy. Czyli zysk. Lecz religia wzrostu, konsumpcji, PKB, która przenika współczesny kapitalizm i której sprzyja zamordyzm (by zacytować prezydent Bochniarz), to - coraz wyraźniej widać - krótka piłka. Ma swoje ofiary nie tylko wśród pracowników, ale i menedżerów. Zwłaszcza - jak zwraca uwagę prof. Jasiecki - wśród tych młodych średnie­go szczebla, dla których antydepresanty narkotyki, dopalacze, alkohol stają się powszechną strategią przetrwania.

Tymczasem świat ma już nowego Świętego Graala gospodarki: innowacyjność. Tylko dzięki niej zamożne kraje są w stanie sku­tecznie konkurować na światowych rynkach. Kreatywności nie można jednak zadekretować. Nie da rady do niej przymusić, stra­sząc zwolnieniem czy obcięciem pensji. Lojalności nie zbudujesz na codziennym odśpiewywaniu hymnu firmy, ale na poczuciu wspólnego sensu i frajdy z pracy. Toteż innowacyjne firmy coraz częściej wyglądają jak małe baśniowe miasteczka: kameralne sal­ki, wygodne kanapy, nawet hamaki czy łóżka. Nikt nie oczekuje, że pracownicy, siedząc 8 godzin w małym, standardowym boksie, wykreują strategiczne rozwiązania. Jak mówi prof. Jasiecki, coraz ważniejsze jest to, jak pije się w pracy kawę.

Rolą szefów jest w coraz mniejszym stopniu rozdzielanie zadań i kontrola, a coraz bardziej - motywowanie innych, wydobywanie z nich talentów, budowa zespołów ad hoc, do projektu. Polscy szefowie, zwłaszcza młodsza generacja, są tego coraz bardziej świadomi. Według badań Deininger Consulting, ponad połowa przyznaje, że pod względem planowania strategicznego wypada średnio, a co szósty - że słabo. Dwie piąte widzi, że praca zespo -łowa lepiej idzie obcokrajowcom. Co szósty zauważa, że relacje z podwładnymi ma mało partnerskie.

Ale też kilka swoich osobliwości polscy szefowie mają szansę przekuć na sukces. Wojciech Haman opowiada, jak podczas pew­nej międzynarodowej konferencji w hotelu przy śniadaniu zabra­kło sztućców. Wszyscy czekali na kelnerów, Polak- ku powszechne­mu zdumieniu - sam poszedł grzebać w szafce z zastawą stołową.

EWA W I L K

WSPÓŁPRACA MAGDALENA KACZMAREK, PSYCHOLOG PRZEDSIĘBIORCZOŚCI SWPS

Patent na sternika Jak być udanym szefem? Jak ominąć pułapki, które zastawia na menedżerów polski rys kulturowy? Zwróciliśmy się do kilku osób, które uchodzą za szefów uda­nych: skutecznych, ludzkich, nowoczesnych. Z wypowiedzi Krzysztofa Torończyka (dyrektor teatrów Narodowego w Warszawie i Osterwy w Lublinie), Pawła Czajkowskiego (prezes zarządu Hewlett-Packard Polska), Igora Chalupca (prezes zarządu Ruch SA, b. prezes Orlenu) i Małgorzaty Chechlińskiej (prezes firmy Trip; szkolenia, konferencje, po­dróże) powstała następująca lista:

I Być szczerym. Występować zawsze z otwartą przyłbicą. Gdy pojawia się np. ciśnienie na podwyżki (a właściwie zawsze ono istnieje), a szans nie ma, nie mówić „czynione są kroki". (Torończyk: - Nigdy nie gram przed pracowni­kami, zresztą przed aktorami nie miałoby to sensu. Nawet gdy wiem, co chcą usłyszeć, nie znaczy, że im to powiem).

2 Rozumieć swoją rolę jako zapewnienie wszelkich wa­runków, żeby to zespół mógł tworzyć. (Czajkowski: -Me­nedżer jest zasobem, z którego korzysta pracownik, a nie „górą", która wydaje rozkazy).

3 Nawet gdy ma się pewność jakiejś koncepcji, sprawić, by pracownicy mieli wrażenie, że to ich pomysł, ich de­cyzja. (Torończyk: - Podpatrywałem wielkiego Grzego­rzewskiego. Rozstawał się po próbie z aktorami: wymyślcie przez noc, jak to zagrać. Następnego dnia z entuzjazmem reagował na ich pomysły i tylko lekko uzupełniał: a może jeszcze lepiej, trochę inaczej. Nie negował. Otwierał ludzi. I grali jego koncepcję).

4 Nie uprzedzać się do pracownika. (Czajkowski: -Staram się nie mieć na nikogo zbyt wcześnie pomysłu, traktuję pra­cownika jak białą kartę, którą zapisuję plusami i minusami, by potem wydobywać jego atuty, a wady raczej omijać, niż tępić).

5 Otaczać się ludźmi, którzy w rozmaitych dziedzinach są lepsi, nie bać się lepszych. (Chalupec: -Polskim menedże­rom wciąż brak pewności siebie. Wiele wiedzą o świecie, ale stosunkowo mało w nim bywają. Kompleksy często pokry­wane są agresją czy arogancją).

6 Złapać balans między skrajnymi sposobami zarządzania. (Chalupec: - Unikam i autorytaryzmu, iluzactwa. Wielu wy­daje się, że poprawią komunikację zzałogą poprzez kolokwia-lizm, siermiężność, niedbałość w stroju).

7 Umiejętnie oddzielać role właścicielskie i menedżerskie. (Czajkowski: - Taka częsta w Polsce sytuacja niesie ryzyko: robi się królestwo z królem).

8 Rozgraniczyć przyjaźń zawodową od osobistej. (Czajkow­ski: - W Polsce istnieje tradycja silnych więzi ze współpra­cownikami, ale to powoduje, że trudniej potem podjąć i tak trudne decyzje, np. o rozstaniu. To wynika z historii - poko­lenie u steru kształtowało się w walce z systemem. Nasiąkli: trzeba się trzymać razem, przeciw wspólnemu wrogowi).

9 Przekuć niektóre polskie rysy kulturowe na atuty. (Che­chlińska: - Moja firma na początekzatrudniała trzy osoby z rodziny. Model zarządzania był naturalnym wyborem. Dzisiaj, kiedy personel liczy ponad 700 osób, wprowadzamy pewne rozwiązania korporacyjne, niemniej styl zarządza­nia mi pozostał-bardzo zaangażowany, osobisty, otwarty).

I r\ Zaakceptować, że polski pracownik potrzebuje nie tyle I W patriarchalnego, ile nieco macierzyńskiego stosunku fir­

my. (Torończyk: - Pewnych genetycznie zapisanych reguł gry nie da się zneutralizować. Zawsze były choinki, wczasy, dział socjalny. Zawsze szło się do szefaz problemami osobi­stymi. Każdy szef ma w sobie empatię. Trzeba ją stosować. Byle realistycznie).

POLITYKA2013-09-18