Tổ 4 – QT 3A1

1. Nguyễn Huy Hùng

2. Lê Thị Hiền

3. Nguyễn Huy Hiệu

4. Trần Hữu Hưng

5. Nguyễn Thanh Hòa

6. Nguyễn Thị Hoàn

7. Hà Thu Hoa

8. Nguyễn Thị Huê

9. Đỗ Bảo Huy

Ông đã tóm tắt những nhận định của mình vào bảng sau:

SBU Doanh số (triệu đồng)

Số đối thủ cạnh tranh

Tổng doanh số của đối thủ dẫn đầu (triệu đồng)

Tốc độ tăng trưởng của thị trường

Mức độ ưu tiên đầu tư

Thị phần tương đối

Công ty Cơ điệnCông ty Cơ khíCông ty chế tạomẫu

32014070

5226

320 190120190 150140100 9070

7 %8 %15 %

CaoNhấtNhì

1.520.860.80

Tổng số 530

Theo anh chị định hướng chiến lược của công ty Vĩnh là hợp lý hay không hợp lý và vì sao? Theo nhóm anh chị công ty Việt Hưng nên có định hướng chiến lược như thế nào để phát triển lâu dài?

Công ty Cơ điện cũng có hướng phát triển tốt nhất mà mức độ ưu tiên đầu tư là mạnh nên không hợp lý.-Theo ma trận BCG: Tốc độ tăng trưởng của thị trường 7 % và thị phần tương đối 1.52=> thuộc hoạt động “Bò sữa”. Vì hoạt động này luôn ở vị trí thống lĩnh nhưng trên một thị trường tăng trưởng chậm và thị phần cao. Đó là trường hợp của các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ra nhiều nguồn lực. -Hiện công ty Cơ điện đang có tổng doanh số lớn nhất 320 triệu đồng, đối thủ xếp sau thấp hơn nhiều với tổng doanh số 190 triệu đồng. *Định hướng chiến lược:Duy trì hoạt động bình thường và tối thiểu hóa đầu tư.

• Phân tích công ty Cơ điện:

• Phân tích công ty Cơ khí:

Mức độ ưu tiên đầu tư của ông Vĩnh không hợp lý.-Theo ma trận BCG: Tốc độ tăng trưởng của thị trường 8 % và thị phần tương đối 0.86thuộc hoạt động “Vịt què”. Hoạt động này cân bằng về nhu cầu – nguồn lực nhưng thị trường không tăng trưởng,-Hiện công ty đang có tổng doanh số là 140 triệu đồng, đối thủ xếp sau có doanh số 120 triệu đồng thấp hơn không đáng kể. -Không có vị trí trên thị trường, cạnh tranh không gay gắt.

*Định hướng chiến lược:-Từ bỏ, duy trì không cố gắng hoặc phân đoạn.-Mức độ ưu tiên đầu tư vào công ty Cơ khí nên cao hơn so với công ty Cơ điện.

• Phân tích công ty chế tạo mẫu: Mức độ ưu tiên đầu tư của ông Vĩnh là thấp nhất nên không hợp lý. -Theo ma trận BCG: Tốc độ tăng trưởng của thị trường 15 % và thị phần tương đối 0.80=> thuộc hoạt động “Dấu hỏi”. Sự tăng trưởng của thị trường mạnh nhưng thị phần nhỏ nhưng tương lai sẽ trở thành mũi nhọn của doanh nghiệp. Vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực, ngược lại nguồn lực thì luôn âm, đòi hỏi nguồn tài chính bổ sung. -Công ty chế tạo mẫu là “em út” của công ty vài vậy có tổng doanh số khiêm tốn 70 triệu đồng, đối thủ cạnh tranh có tổng doanh số là 190 triệu đồng.-Công ty có đội ngũ kĩ sư và công nhân kỹ thuật giỏi nhất do đó chất lượng sản phẩm tốt, mẫu mã phong phú.

*Định hướng chiến lược:-Củng cố hoặc phân đoạn thị trường

-Tối đa hóa vốn đầu tư.

Đặt:

A: Công ty Cơ điện

B: Công ty Cơ khí

C: Công ty chế tạo mẫu

Ma trận BCG cho 3 công ty :

“Ngôi sao” “Dấu hỏi”

“Bò sữa” “Vịt què”

Tăng trưởng của thị trường

Thị phần tương đối

10%

1 2

8 %

7 %

15 %

0.800.861.52

AB

C

• Diện tích hình tròn = số lượng tiêu thụ * P sản phẩm A : 160.000 B : 300.000 C : 95.000 D : 288.000

% phần chia trong vòng tròn = % của thị phần A : 18% C : 11% B : 40% D : 35%

• B và D là sản phẩm ngôi sao doanh thu lớn.Ưu tiên đầu tư duy trì thị phần.

• A là sản phẩm bò sữa.Duy trì thị phần.

• C vịt què.Bán bớt, thanh lý,chuẩn bị chuyển sang hoạt động khác.

PHÂN TÍCH DANH MỤC ĐẦU TƯ (SBU) CỦA CÔNG TY ĐỨC MINHdựa vào mô hình BCG

20%

16%

10%

5%

01 01,7 1,6 0,9 0,2

18%

10,5%

8%

NGÔI SAO DẤU HỎI

BÒ SỮA VỊT QUÈ

Thị phần tương đối

Tốc

độ

tăng

trưởng

C

BD

A

Định hướng phát triển

• Duy trì gia tăng thị phần tương đối của sản phầm D ngành ngôi sao

• Tối thiểu hóa đầu tư tiếp tục sản xuất

• Bảo toàn thị phần tương đối

Định hướng ưu tiên đầu tư

• Đầu tư nguồn lực vào marketing sản phẩm của A

• Đầu tư marketing vào sản phẩm D

Phân bổ nguồn lực cho từng nguồn lực kinh doanh Hoạt động “bò sữa” ở sp A luôn luôn ở vj trí thống lĩnh nhưng

trên 1 thị trường tăng trưởng chậm. Đó là trường hợp các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ra nhiều nguồn lực

ở sp B và D thì không cho phép tạo ra nhiều nguồn lực mà ngược lại đòi hỏi nguồn tài chính bổ sung.

Công ty X gồm 2 phân đoạn chiến lược :

- Phân đoạn chiến lược 2 đang có vị trí cạnh tranh chi phối trên thị trường và chiếm tỉ trọng 70% tổng doanh thu.

- Phân đoạn chiến lược 1 so với các đối thủ cạnh tranh được đánh giá vào loại yếu

Các biến ảnh hương đến sự hấp dẫn của thị trường: Phân đoạn 1.

Chỉ tiêu Trọng số Đánh giá Điểm cân

bằng

Quy mô 0,1 2 0,2

Tăng trưởng 0,2 2 0,4

Giá cả 0,1 1 0,1

Cơ cấu cạnh tranh

0,1 2 0,2

Khả năng sinh lợi

0,2 2 0,4

Bão hòa 0,1 1 0,1

Khả năng thanh toán của khách

hàng

0,15 2 0,3

Ràng buộc pháp lý

0,05 2 0,1

Tổng 1 1,8

Các biến ảnh hưởng đến sự hấp dẫn của thị trường: Phân đoạn 2.

Chỉ tiêu Trọng số Đánh giá phân đoạn 2

Điểm cân bằng

Quy mô 0,1 2 0,2

Tăng trưởng 0,2 3 0,6

Giá cả 0,1 2 0,2

Cơ cấu cạnh tranh

0,1 2 0,2

Khả năng sinh lợi

0,2 2 0,4

Bão hòa 0,1 3 0,3

Khả năng thanh toán của khách

hàng

0,15 2 0,3

Ràng buộc pháp lý

0,05 3 0,15

Tổng 1 2,35

www.themegallery.com

Sơ đồ mô hình Mc Kinsey

Thế mạnh cạnh tranh hay vị thế cạnh tranh

Sứ

c h

ấp

dẫ

n c

ủa

th

ị trư

ờn

g

Mạnh Bình thường Yếu

Mạnh

BT

Yếu

01,32,74

0

1

2

3

SBU 2

1,8

SBU 1

2,35

Hoạt động SBU 2 nằm trong vùng hoạt động rất đáng quan tâm, phát triển ở thị trường có nhiều hấp dẫn và có vị thế cạnh tranh cao chi phối trên thị trường, một trong các hành động nên đưa ra là duy trì các hoạt động ở vị trí này. Hoạt động SBU 2 nên gia tăng sản xuất để có doanh thu cao hơn.

Hoạt động SBU1 nằm trong vùng thất bại, có sức hấp dẫn của thị trường là trung bình và có vị thế cạnh tranh là yếu. Đây là những hoạt động không đáng quan tâm,vì vậy doanh nghiệp nên từ bỏ phân đoạn chiến lược 1.

Sử dụng ma trận IE để xác định vị thế chiến lược và phân tích chiến lược cho công

ty Hải Hà.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ):

Qua 5 bước :

Bước 1:

Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của toàn ngành và của tổ chức.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).

Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng của các cơ hội hay các nguy cơ đối với ngành của tổ chức.

Tổng số các mức phân loại bằng 1,0.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ):

Bước 3:

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.

Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở tổ chức. Sự phân loại này dựa trên tổ chức .

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ):

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

STT Các yếu tố bên ngoài Tầm quan trọng

Trọng số

Điểm quy đổi

1 Cải cách thuế 0,1 3 0,3

2 Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18

3 Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,18

4 Tăng lãi suất 0,1 2 0,2

5 Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác

0,14 4 0,56

6 Thay đổi hành vi, lối sống 0,09 3 0,27

7 Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21

8 Khách hàng là nam giới

Tổng số điểm quan trọng của công ty Hải Hà : 1 <2,17<2,5 cho thấy các chiến lược mà công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên

ngoài chỉ ở mức thấp.

STT

Các yếu tố bên ngoài Tầm quân trọng

Trọng số

Điểm quy đổi

9 Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình

0,1 4 0,4

10 Thị trường ở chu kỳ suy thoái 0,12 3 0,36

11 Các nhóm dân tộc 0,15 1 0,15

12 Cạnh tranh khốc liệt hơn

Tổng cộng điểm 2.17

Ma trận đánh giá các tố bên ngoài ( IFE ):

Bước 1: Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của toàn ngành và của tổ chức.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng), Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành của tổ chức.

Ma trận đánh giá các tố bên ngoài ( IFE ):

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

STT

Các yếu tố bên trong Tầm quân trọng

Trọng số

Điểm qui đổi

1 Điểm hoa vốn giảm từ 2 triệu sp xuống còn 1 triệu sp

0,15 3 0,45

2 Tuổi thọ sản phẩm tăng 10% ,và tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12%

0,1 3 0,03

3 Năng suất tăng từ 2500 lên 3000sp/1 công nhân/năm

0,1 3 0,03

4 Tái cấu trúc cơ cấu ,giúp đưa ra những quyết định phù hợp

0,15 3 0,45

5 Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong .ngành ,

0,1 4 0,4

6 Ngân sách đâu tư R&D tăng lên 80 tỷ trong năm giúp cải thiện được hình ảnh ,mẫu mã và chất lượng ấn phẩm.

0,15 3 0,45

7 Tỷ số nợ / VCSH tăng lên đạt 45% 0,1 1 0,1

8 Đưa nhà mấy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào

0,05 3 0,15

9 Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3000 xuống còn 2500

0,05 3 0,15

10 Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90000/1sp

0,5 3 0,15

Tổng số điểm 2,9

Trong ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty Hải Hà( IFE ) tổng điểm quy đổi là 2,90=> Điểm quy đổi: 2,9> 2,5=> Doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

I II

III

VI

V

VI

VII VIII

IX

2

1 3

EFE score

IFE score 1 24

EFE

2,17

4

strong average weak

High

Medium

low

3

IFE 2,9

Từ kết quả và bảng trên : Ta xác định được vị thế chiến lược của doanh nghiệp rơi vào ô VI với IFE-trung bình và EFE-trung bình Doanh nghiệp nên nắm dữ và duy trì .

Phương án 1

DT = 75000 * 7500 – 15% * 75000 * 7500 = 478.125.000

CP = 75000 * 1800 + 251 = 135.000.251

π = 343.124.749 Phương án 2

DT = 75000 * 7500 = 562.500.000

CP = 75000 * 1800 + 251 + 85 = 135.000.336

π = 427.499.664 Phương án 3

DT = 75000 * 7500 – 200 * 75000 = 547.500.000

CP = 75000 * 1800 + 251 + 70 = 135.000.321

π = 412.499.679

DN có thị phần tương đối là 0,67 ( <1 ) và tốc độ tăng trưởng là 13%

( >10% )

Sản phẩm A là sản phẩm “dấu hỏi”

o Trong giai đoạn hiện tại, DN vẫn tiếp tục duy trì sản xuất , nên lựa chọn PA có lợi nhuận cao nhất ( PA2)

Doanh nghiệp không nên quá đẩy mạnh sản xuất như PA2, cũng không nên chỉ sản xuất theo khả năng của mình như PA1.

• Nếu lựa chọn PA2, DN không hoàn toàn nắm chắc phần thắng, còn nếu lựa chọn PA1, DN sẽ bị bỏ lỡ 1 phần lợi nhuận mà DN có thể đạt được.

• => DN nên lựa chọn phương án 2

• Thank you!