raport a b cinwestycji hotelowych raport a b c spis tresci 06 ile trzeba wydać na hotel? rafał...

AB

C IN

WE

STY

CJI H

OTE

LOW

YC

H 2011/2012

inwestycji hotelowycha b cra

port

Buduj Hotel 2011/2012

ABC inwestycji hotelowych, 203 x 275

27 wrzesnia 2011 11:17:12


port

Spis tresci06 Ile trzeba wydać na hotel?rafał Szubstarski

08 PodStawa to analIzaJanusz Mitulski

14 MInIMalIzacJa wSzelkIch ryzykcezary Sarnecki

20 Jak uzySkać kredyt na hotel?adam Pilczuk

22 tranSakcJe hotelowe – IStota oPtyMalIzacJI Podatkowychkatarzyna klimkiewicz, Małgorzata dankowska

26 nIe taka franczyza StraSznawojciech Popis

34 Jak zbudować hotel, który zdobędzIe klIentówIreneusz dudek

36 Struktura hoteluPiotr dominik

40 wnętrza hotelu – funkcJonalne I IntryguJąceagata abramczuk

44 PokóJ to łóżko + telewIzor + wykładzIny I okleIny Maciej lorych, cezary ławida, Mariusz Jarymowicz, wiktor kołakowski

52 zblIża SIę telewIzJa cyfrowawojciech Siwecki

54 koSzty zakuPu energII elektryczneJMichał wasiak

56 leaSIng aut dla hotelukonrad karpowicz

58 błędy w ProJektowanIu SPa I zarządzanIu Jego fInanSaMIanita bajdalska

WydaWca

Polskie Wydawnictwa Specjalistyczne ProMedia sp. z o.o.ul. Okrzei 1A, 03-715 Warszawa

Krzysztof Gonciarek (Dyrektor)

drukarnia JANTAR

Nakład: 8000 egz.

dodatek do miesięczNika HoteLaRz

redakcjaReDAKtOR nAczelny: Rafał Szubstarski

sekRetaRz Redakcji: Bogusława Baczewska

studio gRaficzNeDyReKtOR ARtyStyczny: Dominika Adamczyk (projekt, opracowanie graficzne, skład)

RekLamaMałgorzata Grenda Katarzyna Chmal

Spis tresci

Hotel Gdańsk, Gdańsk

Hotel Hilton Garden Inn, Kraków

FAMOS Sp. z o.o.ul. Gdańska 37, 83-200 Starogard Gdańskitel. (058) 56 34 114, faks (058) 56 22 783

www.famos.com.pl

Kompleksowe wyposażenie

wnętrz hotelowych

Hotel Hilton Garden Inn, Kraków

Hotel Sheraton, Sopot

www.e-hotelarz.pl6

RAPORT Abc inwesTycji hOTelOwych

6

wychwychelOwychycji hOTTycji hycji h

IRafał SzubStaRSki

Stara hotelarska zasada mówi, że wydatek na budowę i wyposażenie poko-ju powinien stanowić 1000-krotność ceny, za jaki chcemy go sprzedawać gościom. Czyli jeśli inwestor nastawia się na tani hotel 2-gwiazdkowy z cenami po 150 zł, to na pokój powinien wydać 150 tys. zł. a jeśli chce, aby goście pła-cili po 500 zł za noc, to musi zainwestować 500 tys.

I choć nowoczesne założenia finan-sowe inwestycji hotelarskich opie-rają się na wielu wyrafinowanych wskaźnikach, na podstawie któ-rych tworzony jest budżet projek-

tu, to na końcu, spoglądając na deklarowa-ne przez inwestorów koszty budowy swo-ich obiektów trudno tę zasadę podważyć. Gdy chce się zaoferować 5-gwiazdkowy standard, który powinien kosztować mini-mum 400 – 500 zł, to jak wynika z ujawnia-nych przez hotelarzy kosztów inwestycji średnio na pokój trzeba wydać 400 – 500 tys. zł. Choć te wydatki „na pokój” należy wziąć w cudzysłów, bo nie o samo wypo-sażenie pokoju chodzi. W końcu cena 22-calowego telewizora nie różni się 5-krotnie od telewizora 36-calowego, nawet z bardziej zawansowanymi funkcja-mi, a wykładzina w hotelu 5-gwiazdkowym nie jest też kilkukrotnie droższa od wykła-dziny w hotelu 2-gwiazkowym (może dwu-krotnie). Mówiąc o inwestycji „w pokój” chodzi o koszty całej infrastruktury hotelo-wej, czyli tak naprawdę „w metr kwadrato-wy” hotelu: czy w lobby kładzie się plastiko-we płytki czy marmur; czy hotel oferuje roz-budowane centrum SPA & Wellness (a te potrafi być droższe od budowy i wyposaże-nia części noclegowej) czy tylko saunę fiń-ską (jeśli w ogóle coś oferuje); czy ma jedną nieklimatyzowaną salkę konferencyjną z krzesłami i stołem czy kompleks konferen-cyjnych wyposażony w najnowocześniejsze urządzenia itd., itp. I na końcu, po podliczeniu wszystkich kosz-tów swojej inwestycji hotelowej (która

zazwyczaj jest droższa niż to się na początku przewiduje), dobrze by było móc ustawić cenę sprzedaży pokoju tak, aby po tysięcz-nym noclegu się zwrócił. Czyli po trzech latach. A jego obłożenie i przychody zależały będą w dużej mierze od tego, co zaoferuje w części konferencyjnej, gastronomicznej czy SPA.

Koszty „pokoju” według deklarowanych przez inwestorów kosztów budowy hotelu lub ceny sprzedaży (w zł, chyba że zazna-czono inaczej)163 tys. euro – 5-gwiazdkowy Radisson Blu ze 196 pokojami w Krakowie, sprzedany w 2009 roku funduszowi inwestycyjnemu.625 tys. – 5-gwiazdkowy Renaissance by Marriott na Okęciu z 225 pokojami, 1,5 tys. mkw. pow. konferencyjnej, SPA, basenem, centrum Fitness, budowany na konstrukcji parkingu wielopoziomowego. Koszt inwesty-cji 141 mln zł. Planowane otwarcie: II poło-wa 2013 roku.600 tys. – 5-gwiazkowy Sheraton Sopot ze 189 pokojami. Koszt uruchomienia: 113 mln zł. Działa od 2008 roku.600 tys. – 4-gwiazdkowe Centrum Konferencyjno-Hotelowe Copernicus ze 150 pokojami w Toruniu, basenami, kortami, SPA i 770 mkw. pow. konferencyjnej. Całość inwestycji 91 mln zł. Otwarcie planowano w 2010, przesunięte na co najmniej 2012 rok.510 tys. – 4-gwiazdkowy Holiday Inn ze 138 pokojami w Bydgoszczy, 520 mkw. pow. konferencyjnej. Koszt ok. 70 mln zł. Ruszył w październiku ub.r.

505 tys. – 5-gwiazdkowy DoubleTree by Hilton w Wawrze z 365 pokojami, 30 salami konferencyjnymi o łącznej pow. ok. 5 tys. mkw., jednym z największych kompleksów SPA, czterema restauracjami, barami i par-kingiem podziemnym. Koszt inwestycji: 184,5 mln zł. Planowane otwarcie: II połowa 2013 roku.115 tys. euro – 4-gwiazdkowy hotel Sobieski w Warszawie z 435 pokojami, dwie restaura-cje, pow. konferencyjna na 700 osób. Kupiony za 50 mln euro przez Grupę Rezidor w sierpniu razem z przylegającym, niewiel-kim biurowcem.450 tys. – 5-gwiazdkowy Radisson Blu ze 123 pokojami w Gdańsku. Koszt inwestycji: 55 mln zł. Uruchomiony wiosną 2009 roku. 105 tys. euro – 4-gwiazdkowy Hilton Garden Inn ze 154 pokojami w Krakowie, 280 mkw. pow. konferencyjnej, sala fitness. Całość inwestycji: 65 mln zł. Otwarty w styczniu.560 tys. – hostel w Krakowie z ośmioma pokojami „o bardzo wysokim standardzie”, wystawiony na sprzedaż. Cena: 4,4 mln zł.500 tys. – „luksusowy Hotel & SPA w Krynicy-Zdrój” z 24 pokojami wystawiony na sprzedaż. Cena 12 mln zł.488 tys. – 4-gwiazdkowy Francuski z 42 pokojami w Krakowie. Sprzedany przez Orbis za 20,5 mln zł.440 tys. – 4-gwiazdkowy Krasicki ze 125 pokojami na przedzamczu Lidzbarka Warmińskiego z centrum SPA & Welness (10 gabinetów, zespół saun, basenem), restaura-cją na 250 osób, 650 mkw. pow. konferen-cyjnej i obserwatorium w wieży. Całość inwestycji: 55 mln zł. Otwarty wiosną.

Ile trzeba wydać na hotel?

www.e-hotelarz.pl

7www.e-hotelarz.pl

buduj hotel 2011/2012

re

kl

am

a

430 tys. – 5-gwiazdkowy Holiday Park w Ostródzie, który działać ma pod międzynarodową marką ze 150 pokojami, kompleksem SPA & Wellness, basenem krytym i odkrytym, klubem mocnym i pow. konferencyjną na ok. 1000 osób. Całość inwestycji 65 mln zł. Planowane otwarcie 2012/2013.360 tys. – 3-gwiazdkowy Falko z 60 miejscami w Rumi, część Wellness & SPA, wystawiony na sprzedaż. Cena 11,5 mln zł. 350 tys. – hotel „w nadmorskim kurorcie na środkowym wybrzeżu” z 40 pokojami, gabinety odnowy, sauna, gabinet lekarski, solarium, wystawiony na sprzedaż. Cena 14 mln zł.320 tys. – 4-gwiazdkowy Holiday Inn ze 160 pokojami w Dąbrowie Górniczej, parkingiem podziemnym na 170 aut, dużą częścią konfe-rencyjną, połączony z Aquaparkiem. Całość inwestycji: ok. 50 mln zł. Budowa ma się rozpocząć wkrótce.320 tys. – 3-gwiazdkowy hotel Helan z 46 pokojami w Zakopanem. Koszt inwestycji: 45 mln zł. Działa od 2010 roku.310 tys. zł – 3-gwiazdkowy Arkas z 47 pokojami 10 km od Opola. Centrum konferencyjno-bankietowe z salą na 500 osób, część Wellness z basenami i saunami. Całość inwestycji: ok. 15 mln zł.295 tys. – ekonomiczny Hampton by Hilton ze 130 pokojami w Bydgoszczy w zaadaptowanym budynku pofabrycznym z początku XX w. Całość inwestycji: 38,5 mln zł. Planowane otwarcie: połowa 2013. 280 tys. – 4-gwiazdkowy Novotel ze 161 pokojami w Łodzi, salami konferencyjnymi i częścią fitness. Całość inwestycji 45 mln zł. Planowane otwarcie: I połowa 2013.280 tys. – 4-gwiazdkowy Bukowy Park Medical SPA z 38 pokojami w Polanicy, strefą Wellness & SPA z basenem. Koszt inwestycji ok. 11 mln zł. Otwarty w sierpniu.270 tys. zł – 4-gwiazdkowy Mera Hotel & SPA w Sopocie ze 145 pokojami, 32 gabinetami zabiegowymi, czterema basenami, salami na 250 osób. Całość inwestycji: 39 mln zł. Otwarcie: I połowa 2012.270 tys. – 4-gwiazdkowy hotel z 92 pokojami w Częstochowie, 770 mkw. pow. konferencyjnej, częścią SPA i fitness. Całość inwestycji: ok. 25 mln zł. Hotel jest w fazie projektu. Planowane otwarcie 2013.255 tys. – 4-gwiazdkowy hotel ze 118 pokojami w Czeladzi, salami konferencyjnymi na 500 osób i częścią SPA. Koszt: 30 mln zł. Otwarty w grudniu ub.r.250 tys. – 3-gwiazdkowy hotel z 47 pokojami w Cieszynie, wystawio-ny na sprzedaż. Cena 11,9 mln zł.208 tys. – 2-gwiazdkowy hotel z 36 pokojami w Bydgoszczy, wysta-wiony na sprzedaż. Cena 7,5 mln zł.195 tys. – 2-gwiazdkowy B&B ze 154 pokojami w Warszawie niedale-ko lotniska, parking podziemny. Koszt inwestycji: ok. 30 mln zł. Otwarcie: I połowa 2012.180 tys. – 3-gwiazdkowy Straszny Dwór 28 pokojami w Rymanowie Zdroju. Cena 5 mln, wcześniej 8 mln (280 tys.).125 tys. – 3-gwiazdkowy hotel Flora z 20 pokojami w Kaliszu. Cena 2,5 mln zł, wcześniej 4 mln zł (200 tys.).110 tys. – 3-gwiazdkowy Cristal Park z 32 pokojami w Dąbrowie Tarnowskiej, restauracją na 150 osób i salami na 180 osób. Koszt inwestycji ok. 3,5 mln zł. Ruszył latem.103 tys. – 3-gwiazdkowa Cracovia z 314 pokojami w Krakowie. Sprzedana przez Orbis deweloperowi Echo Investment za 32,5 mln zł i zamknięta.100 tys. – 3-gwiazdkowy Neptun z 270 pokojami w Szczecinie. Sprzedany przez Orbis deweloperowi Echo Investment za 27 mln zł i zamknięty.

www.e-hotelarz.pl

8

RAPORT Abc inwesTycji hOTelOwychwychOwychOTelOycji hOTbc inwesTycji hycji hAbc inwes

PjAnusz MiTulski

Sukces inwestycji hotelowej zależy przede wszystkim od właściwego zdiagnozowania potencjału rynkowego, co jest niezbędne do odpowiedniego zdefiniowania produktu hotelowego. Kolejnym krokiem jest przygotowanie szczegółowego studium wykonalności (feasibility study). Trzeba się też będzie zdecydować: działać samodzielnie czy pod znaną marką, oddać obiekt w dzierżawę czy podpisać umowę o zarządzanie?

W najbliższych latach polski rynek hotelo-wy, po kryzysie z lat 2009 – 2010, powi-nien się znowu dyna-

micznie rozwijać. Spowodowane to będzie zarówno rozwojem ekonomicznym Polski, jak i coraz lepszą promocją naszego kraju jako destynacji turystycznej, w czym nie-

bagatelny udział ma mieć Euro 2012, co przełoży się na rosnący popyt na usługi hotelowe.Jedyna obawa, jaka się pojawia, to niepoko-je ekonomiczne związane z niestabilną sytu-acją gospodarczą niektórych krajów UE. Może to doprowadzić do spadku dynamiki wzrostu PKB w naszym kraju, co będzie nie-stety miało negatywny wpływ na hotelar-stwo.Na rynku generalnie jest coraz więcej hoteli markowych, nie tylko dzięki otwarciom nowych obiektów, ale też przez wchodzenie tych już działających do sieci, jak np. hoteli Felix i Portos w Warszawie, RT Monopol

w Krakowie czy Fado w Gorzowie do Best Western, czy przejście warszawskiego hote-lu Jan III Sobieski do sieci Rezidor i rebran-ding na Radisson BLU. Ekspansja sieci hote-lowych przejawia się już nie tylko w otwiera-niu własnych nowych hoteli, ale też nawiązy-waniu współpracy z inwestorami na zasa-dach umów franczyzy, dzierżawy czy zarzą-dzania.

Te procesy to element profesjonalizacji bran-ży, do której wchodzi coraz więcej inwesto-rów, którzy są świetnie przygotowani mery-torycznie zarówno do samej inwestycji (pro-fesjonalnie przygotowane analizy i badania rynkowe), jak i później do zarządzania obiek-tami. Aby nie zawieść się na inwestycji w projekt hotelowy, trzeba posiadać niezbęd-ną wiedzę, o tym jak go przygotować.

Badanie rynkuJak ocenić potencjał danej miejscowości i lokalnego rynku, gdzie posiadamy działkę, którą chcemy przeznaczyć pod inwestycję hotelową? Do tego niezbędne jest przepro-

wadzanie analiz, które będą opierać się m.in. na:badaniu lokalnych uwarunkowań ekono-miczno-biznesowych,badaniu dynamiki ruchu turystycznego,badaniu popytu i podaży na usługi hote-lowe,badaniu otoczenia konkurencyjnego dla planowanego projektu hotelowego.Badania rynkowe zawsze należy zacząć od analizy makrootoczenia biznesowego, a więc sytuacji ekonomiczno-gospodarczej w Polsce oraz w regionie planowanej inwe-stycji. Szczególny nacisk powinien być poło-żony na analizę perspektyw rozwoju turysty-ki i ruchu biznesowego.Następnie sprawdzamy aktualną podaż hote-li oraz szacujemy popyt na usługi hotelowe w oparciu o weryfikację wyników rynko-wych, takich jak np. obłożenie, średnia cena za jeden sprzedany pokój oraz przychód na dostępny pokój, wśród obiektów hotelowych najbardziej reprezentatywnych dla projektu. Należy również bardzo dokładnie zbadać inne aspekty mające wpływ na ocenę poten-cjału rynkowego, np. sezonowość sprzeda-ży, segmentację gości w już działających obiektach w okolicy, główne kanały i formy rezerwacji itd.Dzięki analizie obecnej sytuacji na rynku hotelowym, przyszłego popytu oraz prowa-dzanych projektów hotelowych, jak również i tych, których są na etapie planowania, możemy ocenić perspektywy rynkowe nie-zbędne do właściwego zdefiniowania pro-duktu hotelowego.

Studium WykonalnościGdy mamy już precyzyjnie przeanalizowany potencjał rynkowy, możemy przejść do dru-

Podstawa to analiza

na podStaWie SzczegółoWo przeproWadzonej analizy oBecnej i przySzłej konku-

rencji można WłaściWie zde-finioWać produkt hoteloWy, określając m.in. liczBę pokoi oraz miejSc noclegoWych,

ich typ, Standard oraz pod-StaWoWe WypoSażenie

Seria TV LCD Hannspree SJ występuje w przekątnych od 19 do 42” i oferuje:

Klonowanie ustawień Zarządzanie dostępem do funkcji MENU

Integrację z systemami telewizji interaktywnej Full HD we wszystkich przekątnych

Telewizory w niezwykłych obudowach doskonale pasują do stylowych pomieszczeń w hotelach, ośrodkach SPA lub uzdrowiskach.

W ofercie Hannspree, oprócz telewizorów hotelowych LCD z serii SJ, znajdują się modele Full HD w oryginalnych kształtach,

np. 28-calowe piłka nożna (HANNSsoccer) i jabłko (HANNSapple). Taki odbiornik wyeksponowany w lobby, barze,

klubie czy gabinecie SPA zwróci uwagę każdego klienta.

Media Hotel Robert ŁuszczTel. 507 120 198 | [email protected] www.hannspree.pl

Przedstawiciel Hannspree: Arkadiusz Brzezicki | Tel. 691 390 108 | [email protected]

Z A PEW NIA M YFINANSOWANIE

HANNSsoccer 28”, Full HD, MPEG 4

Stylowe telewizory hotelowe

HANNSapple 28”, Full HD, MPEG 4

Hannspree SJ telewizor hotelowy Full HD

www.e-hotelarz.pl

buduj hOTel 2011/2012

Seria TV LCD Hannspree SJ występuje w przekątnych od 19 do 42” i oferuje:

Klonowanie ustawień Zarządzanie dostępem do funkcji MENU

Integrację z systemami telewizji interaktywnej Full HD we wszystkich przekątnych

Telewizory w niezwykłych obudowach doskonale pasują do stylowych pomieszczeń w hotelach, ośrodkach SPA lub uzdrowiskach.

W ofercie Hannspree, oprócz telewizorów hotelowych LCD z serii SJ, znajdują się modele Full HD w oryginalnych kształtach,

np. 28-calowe piłka nożna (HANNSsoccer) i jabłko (HANNSapple). Taki odbiornik wyeksponowany w lobby, barze,

klubie czy gabinecie SPA zwróci uwagę każdego klienta.

Media Hotel Robert ŁuszczTel. 507 120 198 | [email protected] www.hannspree.pl

Przedstawiciel Hannspree: Arkadiusz Brzezicki | Tel. 691 390 108 | [email protected]

Z A PEW NIA M YFINANSOWANIE

HANNSsoccer 28”, Full HD, MPEG 4

Stylowe telewizory hotelowe

HANNSapple 28”, Full HD, MPEG 4

Hannspree SJ telewizor hotelowy Full HD

10


giego kroku – studium wykonalności. Powinno ono zawierać m.in.:szczegółową ocenę analizowanej nieru-chomości hotelowej,zdefiniowanie produktu hotelowego wraz z usługami dodatkowymi,określenie podstawowych wskaźników rynkowych,projekcję wyników finansowych dla pla-nowanego obiektu hotelowego.Działania należy rozpocząć od oceny poło-żenia samej nieruchomości, jej otoczenia, widoczności, dostępności oraz położenia względem miejsc generujących główny popyt na usługi hotelowe, takich jak atrak-cje turystyczne, centra biznesowe czy też lotnisko. Położenie obiektu i jego ekspozy-cja mają decydujący wpływ na sukces przyszłego hotelu, dlatego m.in. według innych kryteriów ocenia się lokalizację w dużym mieście o charakterze stricte biz-nesowym, a inaczej w nadmorskim kuror-

cie. Wynika to z faktu całkowicie innych potrzeb, jakie mają wobec takiego obiektu jego przyszli goście. Na podstawie szczegółowo przeprowadzo-nej analizy obecnej i przyszłej konkurencji można właściwie zdefiniować produkt hote-lowy, określając m.in. liczbę pokoi oraz miejsc noclegowych, ich typ, standard oraz podstawowe wyposażenie. Następnie opi-sać należy zakres usług dodatkowych, jakie mają być oferowane w obiekcie, takich jak rodzaj i zakres serwowanych potraw, liczba punktów gastronomicznych, liczba i wiel-kość sal konferencyjnych oraz obiektów rekreacyjnych (basen, sauna, usługi SPA itd.).Następnie określić trzeba podstawowe wskaźniki rynkowe, jakie oczekujemy, że będzie osiągał nasz hotel, m.in. średnią cenę pokoju, obłożenie, przychód na dostępny pokój, przychody z innych usług dodatkowych oferowanych w hotelu jak

i również warunki, jakie mają być spełnione, aby te wyniki osiągnąć.Całości analiz musi zostać podsumowana projekcją wyników finansowych dla plano-wanego hotelu, czyli pełnym rachunkiem zysków i strat na pierwsze cztery lata dzia-łania obiektu. Dzięki temu inwestor może ocenić, na jakie przychody i zyski z działal-ności hotelowej może liczyć w przyszłości. Jest to również informacja niezbędna do oceny potencjału biznesowego dla sieci hotelowej, która na tej podstawie może podjąć decyzje o współpracy na zasadach franczyzy czy zarządzania.

pozySkanie operatora Kiedy mamy już gotowe badanie rynku i zrobioną analizę wykonalności, powinni-śmy odpowiedzieć sobie na pytanie – jak chcemy działać? Czy pozyskać markę mię-dzynarodowej sieci hotelowej na zasadzie franczyzy czy też oddać obiekt w zarządza-

nie? A może całkowicie pozbyć się proble-mu związanego z bieżącym zarządzaniem hotelem i podpisać umowę operatorską? Czy działać samodzielnie?Są trzy podstawowe formy współpracy z sieciami hotelowymi:franczyza,zarządzanie,dzierżawa.Franczyza polega współpracy pomiędzy dwoma niezależnymi prawnie i finansowo podmiotami. Franczyzodawca udostępnia franczyzobiorcy specjalistyczny know-how przez cały czas trwania umowy, za który to franczyzobiorca płaci tzw. opłaty franczyzo-we. W praktyce hotelowej franczyzodawcą jest najczęściej sieć hotelowa, a franczyzo-biorcą właściciel obiektu lub firma, która chce prowadzić konkretny obiekt hotelowy.W ramach takiej umowy franczyzobiorca otrzymuje dostęp do:korzystania z konkretnej marki hotelowej,

wewnętrznego (sieciowego) i światowe-go systemu rezerwacji (GDS) w ramach danej sieci,udziału w sieciowych kanałach sprzeda-ży i promocji (katalogi, targi, itp.),udziału w sieciowym programie lojalno-ściowym dla gości jego hotelu, księgi standardów obsługi gości,podstawowych procedur zarządzania obiektem hotelowym,specjalistycznych szkoleń branżowych,wspólnych źródeł zaopatrzenia (rabaty).Największym plusem takiej umowy jest przede wszystkim prawo do korzystania ze znanego „brandu” hotelowego oraz dostęp do systemów sprzedaży, co zwiększa szan-se inwestora na dobry start i szybkie osią-gnięcie satysfakcjonujących przychodów. Atut ten, w połączeniu z możliwością pozna-nia i wdrożenia sprawdzonych procedur operacyjnych związanych z zarządzaniem obiektem hotelowym, przede wszystkim minimalizuje ryzyko prowadzenia biznesu, co ma kluczowe znaczenie dla osób, które nigdy dotychczas nie były związane z bran-żą hotelową czy też gastronomiczną.Umowa o zarządzanie z operatorem polega na tym, że obok wyżej wymienionych w umowie franczyzowej atutów (znana marka, dostęp do procedur itp.), sieć hote-lowa angażuje się również w zarządzanie i bieżącą działalność hotelu. Umowy takiego typu najczęściej mają miejsce w przypadku hoteli o standardzie od czterech gwiazdek wzwyż, których prowadzenie wymaga posiadania i stosowania istotnej wiedzy branżowej.W ten sposób sieci hotelowe ograniczają ryzyko obniżenia standardów zarządzania takim obiektem, które może się negatywnie odbić na percepcji marki. Umowa o zarzą-dzanie może być zawarta zarówno z siecią, która udostępnia markę hotelową, jak i z wyspecjalizowanymi podmiotami, które zarządzają hotelami pod swoimi lub obcymi markami hotelowymi. Z kolei dzierżawa ma jeden podstawowy atut – zdejmuje z inwestora ryzyko prowa-dzenia biznesu hotelowego i składa go na barki dzierżawcy, który będzie prowadził i zarządzał hotelem na własny koszt i ryzy-ko. Z drugiej strony, inwestor świadomie decyduje się wówczas na ograniczoną wysokość zarobków, odpowiadających przychodom z najmu nieruchomości, uza-leżnionych jednak od wysokości przycho-dów z usług hotelowych, osiąganych przez operatora hotelowego.

najczęściej oBiekty działają-ce pod znaną marką hotelo-

Wą Są poStrzegane przez inStytucje finanSujące jako Bardziej Wiarygodne, co ma

kluczoWe znaczenie przy proceSie pozySkania

finanSoWania

www.e-hotelarz.pl

12


Kim jest dzierżawca? Najczęściej jest to sieć hotelowa albo inny wyspecjalizowany podmiot, który dzięki swojemu doświadcze-niu w branży będzie prowadzić hotel w swoim imieniu. Dlatego właśnie dobór właściwego partnera w tego typu umowie ma kluczowe znaczenie, ponieważ od niego w praktyce zależy wysokość przychodów inwestora, podczas gdy ponosi on całość kosztów finansowych związanych z inwe-stycją. Dlatego zawsze powinniśmy zwra-cać uwagę na to, jakie wyniki finansowe (przychody i zyski operacyjne) osiąga lub osiągał wcześniej wybrany przez nas przy-szły partner biznesowy.Umowa dzierżawy, tak jak pozostałe wcześniej wymienione umowy, zawierana jest z reguły na mini-

mum 10 – 15 lat. Zgodnie z jej postanowieniami, ope-rator prowadzi hotel (zatrud-nia personel, dba o przy-chody i koszty), a właścicie-lowi płaci co miesiąc czynsz.Ponieważ wybór zarówno rodzaju umowy, jak i partne-ra do współpracy determi-nuje powodzenie przedsię-wzięcia hotelowego, warto skorzystać przy podjęciu takiej decyzji ze wsparcia podmiotów posiadających doświadczenie w tym zakre-sie. Rola takiego doradcy polega w takim przypadku na pomocy w wyszukaniu właściwego partnera bizne-sowego oraz uzyskaniu jak najlepszych warunków współpracy z nim, zarówno finansowych, jak i bizneso-wych. Dlaczego war to współpracować z sieciami hotelowymi? Najczęściej obiekty działające pod znaną marką hotelową są postrze-gane przez instytucje finan-sujące jako bardziej wiary-

godne, co ma kluczowe znaczenie przy pro-cesie pozyskania finansowania. Ale przede wszystkim z reguły szybciej osiągają one zakładane poziomy przycho-dów i zysku operacyjnego – co w zasadzie skutecznie rekompensuje koszty współpra-cy z siecią hotelową. repozycjonoWanie hoteluOtoczenie biznesowe wokół hotelu potrafi się dynamicznie zmieniać, negatywny wpływa-jąc na jego wyniki operacyjne. W takiej sytu-acji należy go repozycjonować. Jaki obsza-rów może dotyczyć repozycjonowanie? Np:zmiana kategorii obiektu,

rozbudowa (lub likwidacja), której celem jest zmniejszenie lub zwiększenie zakresu usług,zmiana marki i produktu.Dlatego też inwestor w takiej sytuacji powi-nien zlecić opracowanie strategii jego dal-szego rozwoju. Specjaliści posiadający nie tylko odpowiednią wiedzę branżową, ale i marketingową, mogą wskazać i odpowied-nio obliczyć, jakie korzyści finansowe mogą być związane z repozycjonowaniem obiektu. Kiedy należy rozważyć repozycjo-nowanie hotelu? Najczęściej wówczas, gdy osiąga on przychody znacznie odbiegające od jego bezpośredniej konkurencji. Może być to spowodowane np. słabszym stan-dardem lub złym dopasowanie czy też pozycjonowaniem produktu w odniesieniu do potrzeb rynku. Czasami repozycjonowanie może się wią-zać z konieczności poniesienia nakładów podnoszących standard lub zwiększających zakres usług. Zanim tego dokonamy powin-niśmy uzyskać odpowiedź na szereg pytań, od których zależy powodzenie naszej inwe-stycji np. czy zakres usług powinien być w hotelu poszerzony czy też totalnie zmie-niony; a może powinniśmy poprawić stan-dard hotelu; czy wręcz przeciwnie – zmienić kategorię na niższą? Czasami proste ruchy jak np. skategoryzo-wanie hotelu o jedną gwiazdkę niżej może nam otworzyć dostęp do szerokiej grupy klientów, którzy np. nie mogą korzystać z usług hoteli luksusowych. Należy też przyjrzeć się jak zmieniła się – i może zmie-nić się w przyszłości – nasza przyszła kon-kurencja. Wtedy warto wykonać ruchy wyprzedzają-ce, których cel powinien być jeden: znale-zienie sobie odpowiedniej niszy, która zapewni stały i wysoki dopływ gotówki do naszego hotelu. Celem repozycjonowania hotelu jest zaplanowanie i wdrożenie takich działań, które w maksymalnie krótkim cza-sie spowodują poprawienie wyników opera-cyjnych hotelu, ale i zapewnią jego szanse odniesienia sukcesu w średnim i długim okresie funkcjonowania.

Autor jest Partnerem w firmie doradczej Hortwath HTL,

a publikacja pochodzi z wydawnictwa „HOTEL GUIDEBOOK 2011” przygotowane-

go dla inwestorów hotelowych, dostępnej na

www.e-hotelarz.pl oraz www.horwathhtl.pl

ul. Przybyszewskiego 176/178, 93-120 Łódź, tel: 42 680 80 00Infolinia: 0 800 811 574, e-mail: [email protected], www.lsisoftware.pl

kiedy należy rozWażyć repozycjonoWanie hotelu?

najczęściej WóWczaS, gdy oSiąga on przychody znacznie odBiegające od

jego Bezpośredniej konkurencji

www.e-hotelarz.pl


ul. Przybyszewskiego 176/178, 93-120 Łódź, tel: 42 680 80 00Infolinia: 0 800 811 574, e-mail: [email protected], www.lsisoftware.pl

14 www.e-hotelarz.pl


McezARy sARnecki

Proces inwestycyjny, od powstania konceptu przez uzyskanie wszystkich formalnych zgód i pozwoleń po wybudowanie, uruchomienie obiektu i rozpoczęcie eksploatacji, trwa minimum dwa lata. Jeżeli inwestycja ta będzie finansowana kredytem bankowym, to zakończenie okresu spłaty może potrwać do kilkunastu lat. Łącząc obydwa okresy – inwesty-cyjny i spłaty zadłużenia, inwestorzy będą poszukiwali finansowania na okres ok. 10 – 17 lat.

Obydwu stronom procesu finansowania inwestycji – instytucji finansującej oraz inwestorowi, zależeć będzie na minimalizacji

wszelkich ryzyk, w tym w szczególności związanych z prawdopodobieństwem nie-osiągnięcia sukcesu projektu. Jednak każda ze stron inaczej będzie rozkładała akcenty w tym procesie. Dlatego też, jed-nym z kluczowych czynników sukcesu jest wzajemne zrozumienie, współpraca i pod-jęcie optymalnych decyzji związanych z procesem finansowania. ZROZUMIEĆ BANK

JAK JEst OcENIANA BRANżA hOtElARsKA? Kilkanaście lat finansowania inwestycji hotelowej to bardzo długi okres. W tym cza-sie, istnieje bardzo duże prawdopodobień-stwo pojawienia się 2-3 okresów deko-niunktury gospodarczej, kiedy to nie zosta-ną osiągnięte parametry założone w bizne-splanie inwestycji hotelowej. Branża hote-larska jest oceniana przez banki jako szcze-gólnie wrażliwa na koniunkturę gospodar-czą. Oznacza to, że z chwilą jej spadku, bar-dzo szybko pojawi się w hotelarstwie spa-dek sprzedaży, cen, wyniku finansowego, a co za tym idzie mogą też pojawić się kło-poty z obsługą zadłużenia. Wrażliwość branży przejawia się w tym, że spadki te są głębsze od analogicznych średnich

w gospodarce. Większość z banków posia-da okresowo opracowywane wskaźniki beta (Beta Books) mówiące o wrażliwości danej gałęzi gospodarki w relacji do adekwatnych war tości średnich. Zastosowanie tych wskaźników w ocenie projektu hotelowego podniesie poziom szacowanego ryzyka finansowania, a co za tym idzie może pro-wadzić do wzrostu wymagań kredytowych. Należy zwrócić uwagę, że w Polsce bardzo słabo jest rozwinięta i dostępna baza infor-macyjna związana z wynikami działalności operacyjnej hoteli. Banki z reguły nie dyspo-nują danymi dla poszczególnych marek, lokalizacji, rodzajów hoteli, etc. Dlatego też w swoich założeniach finansowych odnoszą się do branży jako całości. Rolą inwestora jest przekonanie banku, że opra-cowany biznesplan jest realistyczny i wiary-godny.

DlAcZEgO BIZNEsplAN JEst tAKI wAżNy?Biznesplan jest opisem historii firmy oraz jej planem rozwoju na przyszłość. Określa misję i strategię firmy, jej cele, posiadane zasoby, rynek działania, docelową grupą klientów oraz bezpośrednią konkurencję. Biznesplan jest jednocześnie planem wyko-nawczym, zgodnie z którym będzie realizo-wana inwestycja oraz osiągane w przyszło-ści wyniki hotelu. Powinien przedstawiać realistyczny obraz przyszłości stworzony na podstawie wcześniejszych studiów i analiz (np. studium opłacalności inwesty-

cji – feasibility study, badań marketingo-wych, analiz koncepcyjnych, wizualizacji) oraz zawartych promes lub umów.Na podstawie biznesplanu bank będzie oczekiwał odpowiedzi na kluczowe pytania:Jaki jest nasz rynek? Jaka będzie nasza oferta i do kogo będzie kierowana? Jakimi kanałami dystrybucyjnymi będziemy docie-rali do naszych klientów? Kto będzie naszą bezpośrednią konkurencją? W jaki sposób będziemy budowali przewagi konkurencyj-ne? Jaki jest nasz plan marketingowy?Jak będzie funkcjonował nasz hotel? Jaki rodzaj hotelu będziemy budowali? Jak zostanie on skategoryzowany? Czy będzie posiadał rozpoznawalną markę? Kto będzie nim zarządzał? Jaka będzie struktura organizacyjna? Jak będziemy realizowali nasze przedsię-wzięcie inwestycyjne? W jakim systemie? Czy posiadamy plany architektoniczno-bu-dowlane i stosowne zgody na realizację inwestycji? Kto będzie Generalnym Wykonawcą? Czy została podpisana sto-sowna umowa wraz z kosztorysem robót i systemem zabezpieczeń dobrego wykona-nia robót? Czy będzie i ewentualnie kto będzie Inwestorem Zastępczym? Jaka jest nasza znajomość i doświadcze-nie w branży? Czy posiadamy doświadcze-nie i znajomość branży poparte sukcesami zawodowymi kadry? Czy będziemy korzystali z instytucji zarzą-dzającego hotelem, a jeśli tak to kto to będzie?

Minimalizacja wszelkich ryzyk

15www.e-hotelarz.pl

buduJ hotel 2011/2012

Jakie osiągniemy w przyszłości wyniki finansowe? Na to pytanie będą odpowiada-ły sporządzone dla okresu finansowania: sprawozdanie operacyjne, rachunek zysków i strat, bilans, przepływy finansowe i zmia-ny w kapitale własnym.Im dokładniejsze wypowiedzi na poszcze-gólne zagadnienia, tym ocena banku powin-na być bardziej przychylna. Dużą staranno-ścią powinny wykazywać się sprawozdania finansowe. Ważna jest tu w szczególności prognoza działalności operacyjnej według USALI (Uni-form System of Accounts for the Lodging Industry, X wydanie poprawio-ne), określająca założenia sprzedażowe jak średnia cena, obłożenie, segmentacje, przychody z gastronomii oraz relacje pomiędzy przychodami a kosztami (wyniki operacyjne poszczególnych departamen-tów hotelu oraz pozostałych kosztów). Należy tu nadmienić, że banki zalecają uni-kanie szacowania kosztów w oparciu o miary scalone, tzw. procent brutto.Co robić w przypadku, jeżeli nie mamy odpowiednich do-świadczeń hotelar-skich? Najlepszym rozwiązaniem jest skorzystanie z branżowych firm specjalizujących się w doradztwie hotelarskim. Wykonają one badania marketingowe, określą markę dla danej lokalizacji, wskażą firmę zarzą-dzającą. Pomogą w negocjacjach i pozy-skaniu franczyzodawcy oraz ewentualnie operatora. Zarówno franczyzodawca jak i operator będą służyli dalszą pomocą w przygotowa-niu informacji dla banku i uwiarygodnią je własną marką. Dla instytucji finansowych pewne firmy działające w hotelarstwie są już gwarantem sukcesu. Kontrolowanie przez nie procesu inwestycyjnego, standar-dów oraz kosztów, międzynarodowy marke-ting, szeroka rozpoznawalność marki hote-lowej w sposób znaczny minimalizują ryzy-ko niepowodzenia projektu. Niezależnie od naszych wskaźników przyję-tych do oceny zamierzenia inwestycyjnego, banki na podstawie naszego materiału przy-gotują własną analizę. Dotyczyć ona będzie potencjalnych ryzyk i wyników. Z pewno-ścią pod uwagę będzie brany wskaźnik pokrycia obsługi kredytu z cash flow, który jest definiowany w następujący sposób:

Wskaźnik ten bezwzględnie powinien przy-bierać wartość powyżej jedności. Jednakże im trudniejszy i niepewny rynek, tym wymo-gi banku co do jego wysokości rosną. Obecnie, wielkością pożądaną przez bank jest wartość współczynnika na poziomie co najmniej 1,3.

stRUKtURA fINANsOwANIA I OKREs KREDytOwANIADla banków istotnym elementem określenia poziomu ryzyka jest klarowność rozliczeń finansowych. Dlatego też dla celów inwe-stycji proponują rozwiązanie typu project finance. Oznacza to, że w związku z inwe-stycją będą sugerowali wyodrębnienie nowego podmiotu prawnego, który będzie posiadał własny majątek, samodzielnie roz-liczał się z fiskusem oraz stanowił podmiot finansowania wraz zabezpieczeniem na majątku. Banki, ze względu na długość okresu kredy-towania i związaną z tym dużą niepewność, starają się minimalizować kwoty długoter-minowego kredytowania lub też skracać jego okres. Do takich sposobów można zaliczyć podział finansowania na kredyt inwestycyjny i rewolwingowy. Planując zapotrzebowanie na pieniądze w procesie inwestycyjnym, musimy opierać się na wydatkach brutto łącznie z podat-kiem od towarów i usług VAT. Kredyt inwe-stycyjny jest kredytem długoter-minowym opartym na wydatkach netto, zaś kredyt rewolwingowy jest kredytem krótkotermino-wym, który opiewa na kwotę zapłaconego podatku VAT w trakcie realizacji inwestycji.

Podlega on w całości jednorazowej spłacie ze środków zwrotu podatku VAT po rozli-czeniu inwestycji i złożeniu stosownej deklaracji VAT-7 do właściwego urzędu skarbowego. W zależności od kwoty, o któ-rej zwrot ubiegamy się, możemy spodzie-wać się kontroli poprawności rozliczenia VAT od inwestycji z urzędu skarbowego lub urzędu kontroli skarbowej. Innym proponowanym sposobem skrócenia okresu finansowania jest udzielenie kredytu krótkoterminowego na okres realizacji inwe-stycji. Jeżeli inwestycja zostanie zrealizo-wana zgodnie z biznesplanem, kredyt krót-koterminowy zostanie spłacony przez firmę leasingową, która przejmie do zrealizowanej inwestycji prawo własności, a hotel zosta-nie oddany inwestorowi do użytkowania na okres jego spłaty (leasing zwrotny). W momencie spłaty kredytu przez firmę leasingową, kredyt ten „schodzi” z ksiąg bankowych. Bank nie ma wówczas obawy, że w przyszłości powstanie tzw. „zły kre-dyt”, na który musiałby tworzyć rezerwę mającą wpływ na obniżenie jego zdolności kredytowych. Kolejnym sposobem na skró-cenie okresu kredytowania jest udzielenie tzw. „kredytu balonowego”. Kredyt balono-wy z reguły jest udzielany na połowę okre-su kredytu inwestycyjnego. Jeżeli zatem ubiegamy się o 14-letni kredyt inwestycyj-ny, to możemy otrzymać „kredyt balonowy” z 7-letnim okresem finansowania. Na czym polega zabieg „kredytu balonowego”?Ze względu na krótszy horyzont finansowa-nia, daje bankowi większą pewność, co do stanu gospodarki w przyszłości. Dlatego też jest to kredyt tańszy (niższe odsetki). Na koniec okresu zawiera on na określonych warunkach opcje kontynuacji kredytowania na kolejne, w tym przypadku 7 lat. Opcja ta jest realizowana w przypadku osiągnięcia przez hotel z góry uzgodnionych parame-

MUsIMy sIę lIcZyĆ Z tyM, żE BANK BęDZIE OcZEKIwAł ZABEZpIEcZENIA ZNAcZNIE

pRZEwyżsZAJącEgO wARtOśĆ UDZIElONEgO KREDytU, Z REgUły cO NAJMNIEJ

w pROpORcJI 1 (wARtOśĆ KRE-DytU) DO 1,5 (wARtOśĆ

ZABEZpIE-cZENIA)

Wskaźnik pokrycia obsługi kredytu z cashflow = zysk netto + amortyzacja

rata kredytu + odsetki



trów finansowoekonomicznych. W prze-ciwnym razie umowa kredytowa kończy się i pozostała rata, stanowiąca z reguły 50 proc. wartości udzielonego kredytu, staje się wymagalna.

cZyM MOżEMy ZABEZpIEcZyĆ KREDyt? Istnieje długa lista możliwości zabezpiecze-nia kredytu. Musimy się liczyć z tym, że bank będzie oczekiwał zabezpieczenia znacznie przewyższającego wartość udzielonego kre-dytu, z reguły co najmniej w proporcji od 1 (wartość kredytu) do 1,5 (wartość zabez-pieczenia).Do zestawu zabezpieczeń bankowych zali-czyć można: hipotekę na nieruchomości ziemskiej i na powstałym obiekcie, zastaw na ruchomym majątku spółki, udzielenie bankowi pełnomocnictw do rachunków bankowych, oświadczenie o dobrowolnym poddaniu się egzekucji, weksle własne in blanco,

poręczenie właściciela spółki, oświadczenie poręczyciela o dowolnym poddaniu się egzekucji, ograniczenia wypłaty dywidendy, obligatoryjne tworzenie rocznego odpisu z zysku na fundusz bankowy. W przypadku udzielania kredytu w walutach obcych dodatkowo wzrasta ryzyko walutowe oraz stóp procentowych. Ryzyko stóp pro-centowych bank może zniwelować poprzez zobligowanie kredytobiorcy do zawarcia transakcji IRS (Interest Rate Swap) – zamia-na zmiennych stóp procentowych na stałe stopy procentowe, zaś ryzyko walutowe redukowane jest poprzez transakcje hedgin-gowe (np. kontrakty terminowe). Istotnym parametrem zabezpieczającym finansowanie jest udział własny. Im jest on większy, tym większa łatwość w pozyskaniu kredytu.

Aktualnie, ze względu na niepewność gospo-darczą, banki wymagają min. 30 proc. udzia-łu własnego dla inwestycji hotelowych. Udzielone zabezpieczenia oraz ich wartości i płynność mają istotny wpływ na poziom ryzyka, a co za tym idzie koszt kredytu.

cO sKłADA sIę NA KOsZt KREDytU?Bank nie jest instytucją non-profit. Musi zara-biać na prowadzonej przez siebie działalno-ści. Dlatego na koszt kredytu składa się kilka elementów: opłata za rozpatrzenie wniosku kredyto-wego, prowizja od udzielonego kredytu – z regu-ły jest to opłata jednorazowa, pobierana z pierwszej transzy udzielonego kredytu, prowizja od zaangażowania kredytu – jest to oplata uzależniona od różnicy pomiędzy planową wielkością wypłaty kredytu a wiel-kością rzeczywiście zrealizowanego finanso-wania; różnice te z reguły biorą się z opóź-nienia realizacji inwestycji, odsetki.

Przy udzieleniu kredytu bank określa tzw. bazową stopę kredytu oraz marżę banku. Dla waluty polskiej stopą odniesienia jest WIBOR (Warsaw Interbank Offered Rate – określają-cy wysokość oprocentowania pożyczek na polskim rynku międzybankowym). Wartość tej stopy jest płynna i na dzień 26 września wynosiła dla okresu 1-miesięcznego 4,63 proc. Do tej stopy doliczana jest marża banku, która z reguły wynosi od 1 do 2 proc. Stopą bazową dla podstawowych walut przy kredytach walutowych jest LIBOR (London Interbank Offered Rate).

wsKAZÓwKI I pRZEstROgI DlA INwEstORAInwestycja hotelowa powinna funkcjono-wać przez wiele lat. Szacuje się, że okres

życia takiego projektu wynosi 40 lat. Wiadomo, że w tym okresie obiekt będzie przechodził modernizacje, remonty i napra-wy. Jednak błędy popełnione w fazie reali-zacji będą się mściły niezwykle długo. Dlatego też należy dołożyć wszelkich starań, aby zapewnić sukces takiemu pro-jektowi. Nie ma ludzi omnibusów, dlatego też praca zespołu wykwalifikowanych doradców nad właściwym zaprojektowa-niem inwestycji może zminimalizować moż-liwość popełnienia błędu. Jak mawiają dowódcy „im więcej potu na ćwiczeniach, tym mniej krwi w boju”. Zgodnie z tą dewi-zą należy poświęcić wystarczającą energię i koszty na prace studyjne przed podjęciem ostatecznej decyzji o realizacji i kształcie inwestycji.

plANy, plANy, plANy Najistotniejszym błędem jest niewłaściwe zaprojektowanie hotelu. Może się to obja-wiać w wielu aspektach: niewłaściwy rodzaj hotelu dla określonej lokalizacji, zaburzenia funkcji hotelowych i brak harmonii pomię-dzy nimi, oszczędności na zastosowaniu rozwiązań energooszczędnych czy nad-mierne powierzchnie wspólne. Minimalizację popełnienia błędów powinno rozpocząć się od opracowania studium opłacalności inwestycji. Studium to powin-no wskazać rodzaj hotelu, klienta docelowe-go, bezpośrednią konkurencję, kategoryza-cję hotelu, poszczególne funkcje oraz ich wielkość, rodzaje marek, o których franczy-zę inwestor powinien się ubiegać, scalone nakłady na inwestycje oraz wstępną wersję

ZłOtą REgUłą fINANsOwANIA INwEstycJI JEst, ABy MAJątEK

tRwAły Był fINANsOwANy KApItAłEM włAsNyM I DłUgO-

tERMINOwyM, ZAś MAJątEK OBROtOwy w cZęścI KApItA-

łEM DłUgOtERMINOwyM ORAZ ZOBOwIąZANIAMI BIEżącyMI

ZAPotRZeboWANIe NA KAPItAŁ

Niezwykle istotną kwestią jest określenie właściwe-go poziomu zapotrzebowania na kapitał związany z inwestycją. Musimy pamiętać, że zapotrzebowa-nie to szacuje się w wartościach brutto, razem z VAt. Zapotrzebowanie na kapitał wynika nie tylko z wartości inwestycji w nieruchomości. to również wartość prac doradczych, kosztów pozyskania marki, kosztów finansowania w okresie inwestycyj-nym, wyposażenia wnętrz, systemów informatycz-nych i telekomunikacyjnych, zapasów i materiałów niezbędnych do funkcjonowania hotelu, nakładów na pre-opening (nakłady przed otwarciem hotelu nie stanowiące majątku, np. wynagrodzenia pra-cowników, nakłady na promocje i reklamę), nakła-dów na uroczyste otwarcie hotelu (tzw. grand ope-ning), środków pieniężnych niezbędnych do uzu-pełniania, dopóki hotel nie zacznie się samofinanso-wać oraz rezerwy finansowej na nieprzewidziane wydatki. Pominięcie którejkolwiek z pozycji może doprowa-dzić do braku płynności, co w sposób gwałtowny wstrzyma operacje hotelu.

17www.e-hotelarz.pl


sprawozdania operacyjnego hotelu. Decyzja o wyborze franczyzy konkretnej marki hote-lowej upo-rządkuje nam dalej w znacznym stopniu cały proces inwestycyjny po-przez wskazanie właściwych dla danej marki roz-wiązań architektonicznobudowlanych, warunków bezpieczeństwa, wyposażenia i kolorystyki obiektu oraz jego wnętrz. Pozwoli nam to na dość precyzyjne oszaco-wanie wartości inwestycji.

ZłOtA REgUłA fINANsOwANIAJednym z podstawowych błędów finanso-wania inwestycji jest niedostosowanie okresu finansowania do rodzaju majątku, który powstanie w wyniku jego zastosowa-nia. Złotą regułą jest, aby majątek trwały był finansowany kapitałem własnym i długoter-minowym, zaś majątek obrotowy w części kapitałem długoterminowym oraz zobowią-zaniami bieżącymi. Zobowiązania długoter-minowe w części finansującej nasz majątek obrotowy będą naszym kapitałem pracują-cym na finansowanie działalności bieżącej.

Do majątku trwałego zaliczamy m.in.: wartości niematerialne i prawne, rzeczowe aktywa trwałe, w tym środki trwałe (grunty, budynki i budowle, urządze-nia techniczne i maszyny, środki transportu, inne środki trwałe), środki trwałe w budo-wie oraz zaliczki na środki trwałe w budo-wie, należności długoterminowe,

inwestycje długoterminowe.Do majątku obrotowego zaliczamy m.in.: zapasy (materiały, półprodukty, produkty gotowe, towary i zaliczki na dostawy), należności krótkoterminowe, inwestycje krótkoterminowe (w tym środki pieniężne).Znając wartość nakładów inwestycyjnych na majątek trwały i obrotowy oraz wymogi banku co do udziału własnego w finanso-waniu inwestycji, jesteśmy w stanie obli-czyć strukturę finansowania, zgodną z rysunkiem poniżej. Pozostaje kwestia, czy posiadany kapitał własny jest wystarczają-cy do realizacji inwestycji i ewentualnie skąd go pozyskać. Możemy go powiększyć

poprzez dopłaty do udziałów lub emisję nowych akcji – w zależności od charakteru prawnego spółki, pozyskanie kapitału od funduszy Private Equity lub Venture Capital, czy znalezienie nowych udziałowców. Finansowanie długoterminowe to nie tylko kredyt bankowy. Można go także poszuki-wać drogą leasingu, pożyczek, emisji papie-rów dłużnych, pozyskania środków pomo-cowych z Unii Europejskiej czy dotacji z PFRON (np. likwidacja barier dla osób nie-pełnosprawnych – podjazdy, windy, pokoje dla osób niepełnosprawnych). Finansowanie bieżące uzyskuje się poprzez odroczone płatności (kredyt kupiecki) czy faktoring.

cyKl życIA hOtElU A RAty KREDytUUbiegając się o kredyt należy pamiętać, że jak każdy produkt, hotel również posiada swój cykl życia. Przechodzi fazę wprowa-dzenia na rynek, kiedy to osiąga relatywnie małe przychody, fazę wzrostu – objawiają-cą się gwałtownym wzrostem przychodów, dojrzałości charakteryzującą się ich stabili-zacją oraz fazę schyłku. Charakterystyka ta powinna być podstawą określenia planu spłat rat kredytowych. Nie należy zgadzać się ani na równe raty kapitałowo-odsetko-we, ani na raty malejące, gdyż jest to wbrew logice cyklu życia hotelu i może doprowadzić do utraty płynności. Wysokość rat powinna być absolutnie zgodna z logiką życia produktu. W fazie wprowadzania na rynek hotel powinien zagwarantować sobie karencję w spłacie rat kapitałowych, płacąc jedynie odsetki. Raty powinny rosnąć stop-niowo w fazie wzrostu, a być najwyższe w okresie dojrzałości hotelu.

NIE NAlEży ZgADZAĆ sIę ANI NA RÓwNE RAty KApItAłOwO-

ODsEtKOwE, ANI NA RAty MAlEJącE, gDyż JEst tO wBREw

lOgIcE cyKlU życIA hOtElU I MOżE DOpROwADZIĆ DO

UtRAty płyNNOścI. w fAZIE wpROwADZANIA NA RyNEK

hOtEl pOwINIEN ZAgwARAN-tOwAĆ sOBIE KARENcJę

w spłAcIE RAt KApItAłOwych, płAcąc JEDyNIE ODsEtKI

ZAsADy fINANsOwANIA MAJątKU

MAJąteK tRWAŁy

MAJąteK ObROTOwy

KAPItAŁ PRAcuJący

ZoboWIąZANIA dŁugoteRMI-

nOwe

KAPItAŁ WŁAsNy

ZoboWIąZANIA bIeżące



Cały kredyt powinien zostać spłacony przed fazą schyłkową.

JAKA JEst cENA KApItAłU I JAKI MA tO wpływ NA ANAlIZę EfEKtywNOścI pROJEKtU?Struktura finansowania inwestycji określa koszt kapitału. Składa się na niego określo-ny w umowie kredytowej koszt otrzymane-go kredytu, oczekiwana stopa zwrotu z zaan-gażowanego kapitału własnego tzw. ROE (Return on Equity) oraz oczekiwana stopa

zwrotu dla kapitału pozyskanego z funduszy Private Equity lub Venture Capital. Oczekiwana stopa zwrotu z kapitału własne-go jest wyższa od kosztu kredytu, gdyż wła-ściciele angażując go oczekują ponadprze-ciętnych zysków. Zwrot na poziomie kosztu kredytu przy wysokim poziomie ryzyka biz-nesowego nie byłby zapewne dla nich satys-fakcjonujący. Koszt ten powinien być rów-nież wyższy od tzw. kosztu alternatywnego czyli potencjalnego zysku z najlepszej inwe-stycji dostępnej dla właścicieli z wyłącze-niem projektu hotelowego. Oczekiwana stopa zwrotu z kapitału pozy-skanego z funduszy będzie najwyższa, gdyż fundusze te posiadając szeroką dostępność do konkurujących projektów bezwzględnie będą kierowały się kryterium maksymalizacji zysku z zainwestowanego kapitału. Posiadając wszystkie dane możemy określić średni ważony koszt kapitału WACC (Weighted Average Cost of Capital) dla pro-jektu inwestycyjnego. Oblicza się go wg for-muły:

A – wartość kredytu bankowegoa% – koszt kredytu bankowego (%),B – wartość kapitału własnegob% – oczekiwana stopa zwrotu z kapitału własnego (%)C – wartość kapitału pozyskanego z fun-duszyc% – oczekiwana stopa zwrotu z kapitału pozyskanego z fundu-szy (%)A + B + C = wartość źródeł finansowa-nia inwestycji

Otrzymanym wskaźnikiem kosztu kapitału będziemy dyskontować wolny przepływ pieniężny (Free Cash Flow). Im wyższy WACC, tym gorszy wynik efektywności inwestycji. Dlatego też w strukturze finan-sowania istotna jest relacja pomiędzy kapi-tałami w zależności od jego kosztu.Bardzo ważnym miernikiem opłacalności inwestycji jest wskaźnik NPV (Net Present

Value), wykazujący że przy założonym koszcie kapitału WACC, generowany w okresie kredytowania przepływ pieniężny będzie w stanie pokryć nasze wydatki zwią-zane z działalnością oraz pokryć zwrot kapi-tału dłużnego wraz z odsetkami. Jeżeli jego wartość jest wartością ujemną, nie powin-no się takiej inwestycji realizować. Innym wskaźnikiem opłacalności inwestycji jest wewnętrzna stopa zwrotu IRR (Internal Rate of Return). Określa ona poziom zwrotu z inwestycji. Wskaźnik ten powinien być wyższy od WACC. Istnieje prosta zależność pomiędzy tymi wskaźnikami. Jeżeli IRR = WACC to NPV = 0. W takim przypadku oznacza to, że przy uwzględnieniu czynnika czasu, w horyzoncie czasowym kredytowa-nia otrzymamy dokładnie tyle ile zainwesto-waliśmy. Dotyczy to zarówno kapitału wła-snego jak i obcego.

RAcJONAlNE wyKORZystANIE AMORtyZAcJI JAKO tARcZy pODAtKOwEJAmortyzacja jest wspaniałą tarczą obronną przed płaceniem podatków. Jest ona kosz-tem podatkowym, za którym nie idzie wyda-tek. Zmniejsza ona wymiar podatku w spo-sób całkowicie nie powodujący wypływu pieniądza z firmy. Aby móc w sposób racjo-nalny skorzystać z amortyzacji jako tarczy podatkowej, należy ją zaplanować. Czy można to rzeczywiście zrobić? Przecież wysokość amortyzacji określa Ustawa o podatku dochodowym od osób praw-nych? Owszem, ustawa określa wysokość

stawek amortyzacyjnych dla celów podatku dochodowego, ale nie wskazuje jak określić złożony środek trwały. Na przykład budując hotel mamy możli-wość określenia jako środka trwałego insta-lacji sieci komputerowej łącznie z zespołem serwerów i komputerów. Zastosujemy wówczas stawkę amortyzacyjną w wyso-kości 30 proc., zgodną z wytycznymi podat-kowymi. Również możemy wartość tej sieci „ukryć” w budynku, łącząc jej wartość z pozostałymi nakładami inwestycyjnymi i amortyzować ją stawką 2,5 proc. Wybór poszczególnych rozwiązań zależy od kształtowania się w przyszłości wyniku finansowego. Musimy bowiem pamiętać, że strata podatkowa może być rozliczana w ciągu pięciu najbliższych lat, lecz nie wię-cej niż 50 proc. jej wartości w ciągu dowol-nego roku podatkowego. Jeżeli planowana jest długa faza wzrostowa hotelu, być może lepszym rozwiązaniem będzie poszukiwanie płaskich rat odpisów amortyzacyjnych, aby nie stracić możliwości rozliczenia strat podatkowych z ubiegłych lat. Decydując się na konkretne rozwiązanie musimy konse-kwentnie prowadzić kar toteki środków trwałych w budowie, aby w planowanym kształcie przyjąć je później do użytkowania.Wszystkie podniesione kwestie finansowe powinny być przedstawiane i uzasadniane drugiej stronie procesu finansowania inwe-stycji. Buduje to podstawę zaufania opartą na wzajemnym zrozumieniu i dobrych inten-cjach. Stąd pozostaje już tylko krok do poszukiwania jak najlepszych rozwiązań, satysfakcjonujących obydwie strony. Każda strona powinna czuć się zwycięsko po zamknięciu procesu negocjacyjnego.

Cezary Sarnecki, SECCO Centrum Wspierania Przedsiębiorców

BRANżA hOtElARsKA JEst OcENIANA pRZEZ BANKI JAKO sZcZEgÓlNIE wRAżlIwA NA

KONIUNKtURę gOspODARcZą

WACC = a% x A + b% x B + c% x C

A + B + C



KAdAm Pilczuk

Szybko poprawiająca się koniunktura na rynku hotelarskim przejawia się m.in. rosnącą liczbą wniosków kredytowych o finansowanie tego typu inwestycji. jednak w podejściu banków do branży przełomu nie widać. Nadal podchodzą one do tego typu projektów bardzo restrykcyjnie. Jak więc się przygotować, aby wniosek o kredyt na hotel został pozytywnie rozpatrzony?

Problemy z uzyskaniem finanso-wania to ciągle największa przeszkoda w realizacji nowych inwestycji hotelowych. Banki wymagają, by inwestorzy

dostarczali, jak najwięcej szczegółowych opracowań i weryfikowali projekt hotelowy pod kątem dostosowania do potrzeb rynko-wych w danej destynacji.Dlatego pozyskanie finansowania bankowego zależy od dwóch głównych rzeczy. Po pierw-sze, od znajomości specyfiki branży hotelar-skiej. Po drugie, od znajomość specyfiki dzia-łania banków. Należy być świadomym, jak instytucje finansowe oceniają wnioski o kre-dyt inwestycyjny, jakich potrzebują opraco-wań, analiz i projekcji do podjęcia decyzji o przyznaniu finansowania, jak oceniają ryzy-ko kredytowe.Uzyskanie finansowania projektów hotelo-wych to konieczność odpowiedzi na szereg pytań padających ze strony banku, przedsta-wienie rozwiązań i informacji o przygotowy-wanym produkcie hotelowym. A jak rozma-wiać z bankiem, gdy pojawiają się problemy przy rozpatrywaniu naszego projektu hotelo-wego?

Czego oCzekuje bank?Najkrócej rzecz ujmując: profesjonalnie przy-gotowanego projektu inwestycji hotelowej. Projekt naszego przyszłego hotelu musi przekonywać, że będzie przynosił zyski. Bank musi mieć pewność, że kredytobiorca podczas trwania umowy będzie w stanie

w 100 proc. regulować raty kapitałowo – odsetkowe, czyli będzie posiadał płynność finansową. Inwestor musi zapewnić odpo-wiednimi analizami i projekcjami finansowy-mi, że w zakładanym czasie hotel osiągnie pełna zdolność operacyjną. Wnioskowi kredytowemu towarzyszy szereg niezbędnych dokumentów i opracowań, sta-nowiących podstawę do podjęcia decyzji

kredytowej. Sprostanie wszystkim wymaga-niom, jakie stawia bank jest bardzo ciężkie, a czasem wręcz mało realne. Ale znając spe-cyfikę i oczekiwania banku na pewno będzie to znacznie łatwiejsze.Są dwie grupy inwestorów, którzy zgłaszają się do po finansowanie, ci którzy realizują

projekt hotelowy po raz pierwszy i ci którzy realizują kolejny obiekt hotelowy. Na czym polega różnica w ich traktowaniu przez banki?W przypadku pierwszej grupy, przy całym projekcie dla banku bardzo będzie się liczyła wiedza ekspercka i nadzór merytoryczny inwestycji przez profesjonalne podmioty zewnętrzne, które budują wiarygodność i suk-ces przedsięwzięcia. Profesjonalny nadzór to nie tylko pozytywny aspekt dla banku, ale również dla samego inwestora. W niektórych przypadkach to oszczędność kosztów wypo-sażenia i rozruchu o kilkadziesiąt procent.Druga grupa klientów ma możliwość przed-stawienia i zaprezentowania swojego lub swoich obiektów hotelowych. Pokazania wyniku finansowego i sposobu zarządzania. Zazwyczaj ci kredytobiorcy ubiegają się o finansowanie w banku, w którym uzyskali już finansowanie na wcześniejszy projekt i mają już tam swoją historię kredytową.

PoPyt, konkurenCja, gruPa doCelowaBank od naszego projektu hotelowego będzie oczekiwał dowodów zasadności inwestycji. Jednym z nich będą analizy popytu i podaży, które przedstawimy w biznesplanie. W ostat-nich latach w Polsce obserwuje się dynamicz-ny wzrost powstających hoteli, jednak popyt i podaż w hotelarstwie będzie się zmieniać i przybierać inną postać w zależności od regionu. Bardzo ważne dla banku jest, aby był on realnie przedstawiony i oparty na wielu

Jak uzyskać kredyt na hotel?

21www.e-hotelarz.pl


zmiennych. Czynnikiem, który wpływa na poziom popytu na usługi hotelarskie, jest kon-kurencja na bliższym i dalszym rynku. Dlatego część wniosku należy poświęcić na rzetelną analizę konkurencyjnych obiektów działają-cych w tym samym segmencie i segmentach sąsiadujących z nim. Innym aspektem będą potrzeby, na które odpowiadać ma nasz pro-dukt hotelowych i jego grupa docelowa. Ponieważ grup nabywców usług hotelarskich jest co najmniej kilku, należy skupić się na każdej grupie, która może w przyszłości gene-rować zysk naszego hotelu. Idąc dalej, bank będzie analizował i weryfikował bardzo istotny czynnik w działalności hotelowej jakim jest: prognoza przychodów vs. kosztów. Należy wykazać się tu profesjonalnie przygotowanym planem finansowo-ekonomicznym, który w sposób jasny, pełny i czytelny wykaże wszystkie zdarzenia finansowe w prognozo-wanych przychodach i kosztach.

Plan Finansowo-ekonomiCznyCo powinien zawierać plan finansowo-ekono-miczny:charakterystykę inwestora i inwestycjianalizę ekonomiczno-finansową projektu analizę wykonalności inwestycji w tym: • analizę opłacalności inwestycji dokonaną metodami dyskontowymi• analizę źródeł finansowania inwestycji • pełną analizę projektowanych założeń finan-sowych z omówieniem istotnych wskaźników operacyjno-finansowych decydujących o możliwości kredytowania danej inwestycji. Warto przedstawić również analizy cząstkowe projektu takie jak:analiza cen sprzedaży według segmentów rynku analiza przychodów i kosztów w okresie bieżącym i ich projekcja w okresie objętym kredytowaniem, w tym wynagrodzenia i amortyzacja harmonogram spłat kredytu z określeniem metody operacyjny rachunek wyników w projekcji na okres spłat kredytu porównawczy rachunek wyników w pro-jekcji na okres spłat kredytu bilans, okres bieżący i projekcja na lata kre-dytowania przepływy finansowe „cash flow” w pro-jekcji na okres spłat kredytu wraz z komenta-rzemanaliza opłacalności inwestycji według metod dyskontowych, określenie wskaźnika IRR

zestawienie istotnych wskaźników opera-cyjno-finansowych hotelu (Food cost, Beverage cost, RevPar, ARR, etc.).

Co w biznesPlanie? a Czego unikać?Co powinien zawierać profesjonalnie przygo-towany biznesplan? Stwórzmy sobie najpierw plan do biznesplanu i od niego zacznijmy przygotowanie opracowania:Położenie i charakterystyka planowanej inwestycji Analiza turystyki regionu w odniesieniu do segmentów (Korporacyjny, MICE, Leisure) Analiza konkurencji – usługi noclegowe, konferencje, gastronomia Opis misji i celów firmy Opis sprzedawanych produktów oraz usług Polityka cenowa Strategia sprzedażowo-marketingowa (grupa docelowa) Analiza SWOT Przedstawienie działalności operacyjnej hotelu Informacje o sposobie zarządzania: opera-tor/franczyza/indywidualnie?Szczegółowe informacje o zarządzaniu, pracownikach.Przedstawmy również wstępny plan marketin-gowy uwzględniając w nim m.in.Włączenie obiektu do systemów rezerwa-cyjnych, internetowychOrganizację działu sprzedaży i marketinguStrategię wejścia na rynekPrzygotowanie do kategoryzacjiStandaryzację ubiorów służbowychPrzygotowania koncepcji strony www – pozycjonowanieOpracowanie struktury organizacyjnejOpracowanie budżetów Przygotowanie umówA czego unikać w pisaniu biznesplanu? Amatorszczyzny – ma to być profesjonalne opracowanie i prezentowania elementów mało istotnych z punktu widzenia planowanej

inwestycji. Biznesplany wciąż zawierają zbyt dużo zbędnych lub mało ważnych informacji, wśród których giną te najistotniejsze.Przedstawiać należy tylko realną ocenę sytu-acji danego projektu hotelowego. Trzeba też pamiętać, żeby wymienić i nazwać wszystkie elementy zagrożenia, udowadniając że firma sobie z nimi poradzi i dopasować plan do założonego celu – nie ma jednego uniwersal-nego planu. Warto też zadbać o atrakcyjną szatę graficzną biznesplanu.

dokumenty dla bankuJakie dokumenty inwestor powinien dostar-czyć do banku ? Wymieńmy te najważniejsze, bo to wszystko zależy od danego inwestora i realizowanej inwestycji. Biznesplan Plan finansowo-ekonomiczny Kosztorys inwestycjiProjekt architektoniczny Dokumenty założycielskie spółki/firmyUmowy spółkiDokumenty finansoweDokumentację związaną z nieruchomościąDokumenty finansowe powiązanych spółekWarunki zabudowy

W procesie pozyskiwania finansowania na projekt hotelowy warto przedstawić też dodat-kowe informacje o kadrze zarządzającej w naszym obiekcie. Współpraca z doświad-czonym praktykiem bądź pozyskanie na wcześniejszym etapie dyrektora hotelu zapew-ni nadzór merytoryczny i przyczyni się do szybszego wejścia na rynek, wyeliminuje też popełnianie typowych błędów i powinno przy-nieść wymierne korzyści finansowe, a dla banku większe prawdopodobieństwo osią-gnięcia zamierzonego celu.

Autor jest ekspertem z zakresu finansowania

inwestycji hotelowych w firmie Money Center

Projekt naszego Przyszłego hotelu musi Przekonywać, że obiekt będzie Przynosił

zyski. bank musi mieć Pewność, że kredytobiorCa

PodCzas trwania umowy będzie w stanie w 100 ProC. regulować raty kredytu



TKatarzyna KlimKiewicz, małgorzata DanKowsKa

Dla polskiego sektora hotelowego rok 2011 upływa pod znakiem pojawiania się nowych graczy lub przygotowania gruntu pod ich debiut na naszym rynku, a także ekspansji działających już albo wchodzących dopiero do naszego kraju międzynarodowych sieci. Perspektywy transakcyjne i inwestycyjne są coraz bardziej obiecujące.

Hotelowy rynek transak-cyjny charakteryzuje się dużym potencjałem roz-wojowym, na co dowo-dem są transakcje już

przeprowadzone w pierwszym półroczu 2011 r. czy też finalizacja pewnych inwe-stycji.

Fundusze zwolnione z podatkuJaki wpływ na rynek transakcyjny mogą mieć zmiany podatkowe? Przede wszystkim mogą w znacznym stopniu zwiększyć atrak-cyjność polskiego rynku dla zagranicznych funduszy inwestycyjnych. Od 1 stycznia 2011 roku, odpowiadając na wezwanie Komisji Europejskiej do zaprzesta-

nia praktyk dyskryminacyjnych, polski usta-wodawca wprowadził do ustawy o podatku dochodowym zwolnienie z opodatkowania CIT zagranicznych funduszy inwestycyjnych. Do tej pory ustawa przewidywała takie zwol-nienie wyłącznie dla funduszy inwestycyj-nych funkcjonujących na podstawie polskich przepisów. Oznacza to, że działalność trans-akcyjna oraz operacyjna zagranicznych fun-duszy w sektorze nieruchomości hotelowych na polskim rynku pozostaje nieopodatko- wana. Te zmiany w zakresie zasad opodatkowania podatkiem dochodowym mogą wpłynąć na zwiększenie zainteresowania inwestorów polskim rynkiem. Możliwość reinwestowania zysków w pełnej wysokości, bez ponoszenia obciążeń podatkowych, oznacza bowiem

wzrost opłacalności inwestycji. Na obecnym etapie znowelizowane przepisy, z uwagi na szereg warunków, jakie powinny być speł-nione w celu skorzystania ze zwolnienia, są poddawane oficjalnej interpretacji, w drodze zapytań składanych do Ministra Finansów. Co więcej, planowane są dalsze zmiany dotyczące zwolnień z opodatkowania dla zagranicznych funduszy inwestycyjnych typu zamkniętego. Jeżeli projektowana ustawa zostanie podpi-sana wkrótce przez prezydenta, zmiany wejdą w życie od stycznia 2012 r. Pozytywna odpowiedź dla poszczególnych wnioskują-cych będzie oznaczała uwolnienie tej części gotówki, która przypadałaby na zapłatę pol-skiego podatku dochodowego. Otwartą pozostaje kwestia, w jakim stopniu z tego

Transakcje hotelowe – istota optymalizacji podatkowych

www.e-hotelarz.pl

buDuj hotel 2011/2012

dodatkowego zastrzyku wolnych środków skorzysta Polska, a w jakim inne rynki euro-pejskie.

strukturyzacja inwestycji i jej Finansowania Narzędzia i struktury planowania podatkowe-go można wdrożyć zarówno na etapie eks-ploatacji inwestycji, jak i przed jej podjęciem. Nie ulega wątpliwości, że odpowiednie ustrukturyzowanie obciążeń podatkowych, które wywierają istotny efekt na przepływy finansowe przedsięwzięcia, zwiększa konku-rencyjność projektu. Z tego względu, plano-wanie podatkowe najlepiej wykorzystać już na etapie podejmowania decyzji o zaangażo-waniu w projekt, gdyż takie podejście pozwa-la na większą elastyczność, a w konsekwen-cji na większe oszczędności podatkowe.Pierwszym zadaniem inwestora jest wybór struktury otwarcia inwestycji. W zależności od jego statusu podatkowego i założeń biz-nesowych, wybór dotyczyć może formy prawnej zaangażowania – spółka osobowa, spółka kapitałowa, oddział; skali zaangażo-wania – spółka, grupa kapitałowa, fundusz inwestycyjny zamknięty, czy też struktury funkcjonowania całej grupy kapitałowej na rynku. Warte rozważenia są możliwości sto-sowania tzw. struktur hybrydowych, polega-jących na połączeniu w jednym modelu zalet podatkowych i biznesowych pochodzących z dwóch (lub więcej) struktur standardo-wych, np. spółek osobowych i spółek kapita-łowych. Kluczowymi zmiennymi, które należy brać pod uwagę przy strukturyzacji są także moż-liwości dystrybucji zysku i wysokość opo-datkowania przy jego podziale, zakres odpo-wiedzialności (m.in. karnoskarbowej) oraz aspekty stricte podatkowe. Od wyboru formy działalności będą zależeć przyszłe przepływy finansowe, a także możliwości dalszego kształtowania struktury własnościowej oraz opłacalności wyjścia z inwestycji.Zasadniczo inwestycje w nieruchomości są realizowane poprzez tzw. spółki celowe (spe-cial purpose vehicles, shelf companies), któ-rych aktywa składają się z nieruchomości. Te wehikuły inwestycyjne funkcjonują zwykle w formie spółek z o.o., chociaż na rynku coraz częściej pojawiają się bardziej wysu-blimowane struktury, w tym te angażujące polskie zamknięte fundusze inwestycyjne lub fundusze zagraniczne, które umożliwiają nie-opodatkowane reinwestowanie zysków z inwestycji. Właściwa strukturyzacja inwe-

stycji wymaga często zastosowania między-narodowych struktur optymalizacyjnych. Opłacalność tego typu rozwiązań zależy od skali planowanych inwestycji, jako że złożo-ne struktury wymagają większych nakładów czasowych i finansowych.

nabycie aktywów a nabycie spółkiNieruchomości hotelowe zmieniają właści-ciela zasadniczo w jeden z dwóch sposo-bów: poprzez transakcję typu share deal (nabycie udziałów w spółce celowej, przy czym działalność operacyjna jest zarządzana przez inny podmiot) lub asset deal (bezpośrednie nabycie nieru-chomości hotelowej, nie-kiedy wraz z wyposaże-niem).Transakcje typu asset deal są często realizowane w ramach procesu sale & lease back, gdzie pierwot-ny właściciel hotelu pozby-wa się nieruchomościowej części inwestycji, którą w kolejnych okresach leasinguje od nabywcy nieruchomości. Jakie są różnice między nimi?Kluczowymi zmiennymi różnicującymi powyższe sposoby nabycia nieru-chomości są: zakres odpowiedzialno-ści za zobowiązania podat-kowe zbywcy, sposób ustalenia warto-ści początkowej nabywa-nej nieruchomości dla celów podatkowych, możliwość urynkowie-nia wartości nieruchomo-ści w księgach podatko-wych nabywcy (tzw. step-

up), przekładająca się na możliwość zwięk-szenia podatkowych odpisów amortyzacyj-nych.Bezpośrednie nabycie nieruchomości poprzez asset deal pozwala na ograniczenie odpowiedzialności za zobowiązania podatko-we zbywcy. W przypadku nabycia aktywów, odpowiedzialność za nie jest już sama w sobie ograniczona i może dodatkowo zostać zminimalizowana poprzez zastoso-wanie odpowiednich procedur przewidzia-nych w ordynacji podatkowej. W konse-kwencji, ryzyka podatkowe związane z uprzednim prowadzeniem przez zbywcę działalności gospodarczej za pomocą naby-

planowanie podatkowe naj-lepiej wykorzystać już na

etapie podejmowania decyzji o zaangażowaniu w projekt, gdyż takie podejście pozwala na większą elastyczność, a w

konsekwencji na większe oszczędności podatkowe

reklama



wanych aktywów, pozostają po stronie zbywcy. Z kolei w przypadku zakupu spółek celo-wych, to na nabywcy spoczywa nieograni-czona odpowiedzialność za zobowiązania podatkowe tych spółek, podczas gdy sprze-dawca pozbywa się tego ciężaru. Innymi słowy nabywca kupuje spółkę wraz z jej całą historią podatkową. Oczywiście odpo-wiedzialność ta może zostać ograniczona w oparciu o postanowienia umowy doty-czącej nabycia udziałów, których ostatecz-ny kształt formuje się w toku negocjacji pomiędzy stronami transakcji. Zwykle ogra-niczenia te przyjmują postać klauzul odszkodowawczych lub klauzul redukcji ceny. Warto jednak pamiętać, że klauzule te nie są wiążące dla organów podatkowych, a jedy-nie określają odpowiedzialność odszkodo-wawczą pomiędzy stronami umowy. Zatem bez uprzedniego przeprowadzenia podatko-wego przeglądu due diligence, polegające-go na weryfikacji rozliczeń podatkowych nabywanej spółki oraz określeniu poziomu istniejącego ryzyka, efektywne negocjacje klauzul umownych są praktycznie niemożli-we, a inwestor nie jest świadomy ryzyka, jakie przejmuje wraz z nabyciem spółki. Dodatkową zaletą transakcji typu asset deal jest ujawnienie war tości nieruchomości w księgach nabywcy w wartości faktycznie zapłaconej ceny (na ogół odpowiadającej wartości rynkowej). W przypadku takich transakcji nowy właści-ciel jest uprawniony do odzwierciedlenia w ewidencji podatkowej wartości rynkowej aktywów, a zatem amortyzowania ich rze-czywistej wartości. W przeciwieństwie do tego, nabywcy spółek celowych zobligo-wani są do kontynuowania odpisów amor-

tyzacyjnych od war tości wynikającej z ksiąg nabytego podmiotu, nierzadko znacznie niższej od jego wartości rynkowej z dnia nabycia.

ujawnianie cicHycH rezerwPraktyka rynkowa pokazuje, że inwestor zainte-resowany nabyciem nieruchomości hotelowej nie zawsze może przystąpić do stosunkowo prostej transakcji nabycia nieruchomości. Niejednokrotnie sprzedający zainteresowany jest bowiem zbyciem całej posiadanej przez siebie struktury, co dla kupującego jest równo-znaczne z nabyciem historii podatkowej zby-wającego. Co więcej, wartość nieruchomości odzwierciedlona w księgach i ewidencji podat-kowej nabywanego wehikułu jest z reguły znacznie niższa od wartości rynkowej. Różnica zwykle spowodowana jest rozbieżnością pomiędzy kosztami stworzenia nieruchomości hotelowej oraz jej bieżącą wartością rynkową, wynikającą z wyceny. Różnicę tę określa się mianem cichej rezerwy. Najistotniejszą wadą cichej rezerwy jest to, że w przypadku zbycia hotelu z poziomu zakupio-nego wehikułu podlega ona opodatkowaniu, kreując znaczny dochód podatkowy. Do tego struktura z cichą rezerwą nie jest optymalna również w kontekście bieżących przepływów finansowych, ogranicza bowiem poziom tarczy podatkowej, który mógłby zostać osiągnięty poprzez amortyzację inwestycji, gdyby cichej rezerwy nie było. Celem inwestora jest więc takie ustrukturyzowanie inwestycji, które pro-wadziłoby do nieopodatkowanego ujawnienia cichej rezerwy. Jednym z najefektywniejszych sposobów ujawniania cichych rezerw jest tzw. step-up likwidacyjny, który może mieć zastosowanie przy spółkach kapitałowych. Polega on na przeniesieniu własności nieruchomości na udziałowca spółki celowej w drodze dywidendy likwidacyjnej w naturze (tj. bez uprzedniego spieniężania majątku spółki nieruchomościo-wej).

Zaletą tego scenariusza jest jego względna pro-stota, jako że często nie wymaga angażowania dodatkowych spółek oraz przeprowadzania skomplikowanych restrukturyzacji. Trzeba jed-

nak pamiętać, że przy step-up’ie likwidacyjnym dochodzi zwykle również do restrukturyzacji finansowania, co wynika z ograniczeń kodeksu spółek handlowych, uniemożliwiających likwi-dację podmiotu bez uprzedniej spłaty lub zabezpieczenia istniejących zobowiązań. Zmiany w systemie finansowania grupy mogą okazać się czasochłonne, jako że wymagają negocjacji umów kredytowych i kreatywnego podejścia do sposobu transferu zabezpieczeń. Możliwości ujawniania cichych rezerw dla celów podatkowych nie są ograniczone wyłącznie do step-up’u likwidacyjnego i często są bardzo precyzyjnie dopasowywane do potrzeb danego inwestora. Wciąż popularnym rozwiązaniem jest dokonywanie tzw. step-up’u nieewidencjowanego, który ma zastoso-wanie do hoteli będących w fazie budowy. Opcja ta polega na wniesieniu aportem nakła-dów budowlanych w ramach przedsiębiorstwa, jednak, z uwagi na nowelizację przepisów podatkowych, jej dostępność jest ograniczona w czasie.

wyjście z inwestycji (exit scenario)Opodatkowanie przy zbyciu inwestycji zależy od tego, czy jest ona zbywana w formie trady-cyjnej sprzedaży nieruchomości (asset deal) czy sprzedaży spółki lub struktury nieruchomo-ściowej (share deal). W przypadku asset deal nie ma możliwości uniknięcia podatku docho-dowego od przyrostu wartości inwestycji w Polsce. Podatek ten, zarówno w przypadku osób prawnych, jak i osób fizycznych prowa-dzących działalność gospodarczą, naliczany jest od dochodu stanowiącego nadwyżkę ceny sprzedaży nieruchomości nad niezamortyzo-waną częścią wartości początkowej. Szerszy zakres optymalizacji podatkowej poja-wia się przy sprzedaży spółek posiadających w bilansie aktywa nieruchomościowe, w szczególności w sytuacji, gdy podmiot zby-wający posiada rezydencję podatkową w kraju, z którym umowa o unikaniu podwójnego opo-datkowania nie przewiduje tzw. klauzuli nieru-chomościowej. Jeśli umowa taką klauzulę zawiera, wówczas miejscem opodatkowania transakcji zbycia udziałów spółki, której główny majątkiem stanowią nieruchomości (co z regu-ły ma miejsce w przypadku spółek hotelo-wych), jest kraj, w którym ta nieruchomość jest położona. Jeżeli natomiast dana umowa bilateralna nie posiada klauzuli nieruchomo-ściowej i stwierdza, że dochody z tytułu prze-niesienia własności udziałów w spółce nieru-chomościowej opodatkowane są wyłącznie w państwie zbywcy, można uniknąć obowiązku

zmiany w zakresie zasad opodatkowania podatkiem

docHodowym mogą wpłynąć na zwiększenie

zainteresowania inwestorów polskim

rynkiem

buDuj hotel 2011/2012

zapłaty podatku dochodowego w Polsce i efek-tywnie zmniejszyć jego wymiar. Nie wszystkie umowy międzynarodowe zawierają owe klauzu-le (m.in. nie mają jej umowy z Cyprem, Luksemburgiem, Holandią), wobec czego trans-akcje realizowane z udziałem podmiotów – rezy-dentów tych państw oferują istotne oszczędno-ści podatkowe przy wyjściu z inwestycji. Co ważne, wymienione państwa należą do Unii Europejskiej, w związku z czym zapewniają możliwość korzystania ze swobód podatkowych wynikających z dyrektyw unijnych. Jurysdykcja cypryjska wzbudziła ostatnio spore zaintereso-wanie, a to ze względu na renegocjację polsko-cypryjskiej umowy o unikaniu podwójnego opo-datkowania, która na chwilę obecną nie została jeszcze ratyfikowana. Jeżeli ratyfikacja umowy nastąpi do końca tego roku, możliwe, że od przyszłego roku polsko-cypryjskie struktury zostaną pozbawione pewnych możliwości opty-malizacyjnych. Chodzi o opodatkowanie dystry-bucji dywidendy ze spółek cypryjskich do pol-skich osób fizycznych w wysokości 19 proc. zamiast dotychczasowych 9 proc. (uzyskiwa-nych w ramach klauzuli tax sparing) oraz prze-niesienie miejsca opodatkowania wynagrodzeń

dyrektorów z Cypru do Polski. Jednakże plano-wane zmiany nie obejmują wprowadzenia klau-zuli nieruchomościowej. Tym samym sprzedaż udziałów w polskich spółkach nieruchomościo-wych z poziomu cypryjskiego nadal będzie co do zasady opodatkowana na Cyprze. W prakty-ce Cypr rezygnuje jednak z opodatkowania tego rodzaju dochodu podatkiem dochodowym, co może nadal przemawiać za atrakcyjnością tego kraju jako jurysdykcji holdingowej. Dodatkowo niewątpliwą zaletą Cypru jest relatywnie niska cena utrzymania tamtejszych spółek holdingo-wych oraz dobra dostępność firm wyspecjalizo-wanych w świadczeniu tego rodzaju usług.

zabezpieczenie ryzykaObawy związane z ryzykiem korzystania z dostępnych struktur własnościowo-inwesty-cyjnych można skutecznie rozwiać za pomocą jednego z powszechnie stosowanych instru-mentów zabezpieczających ryzyko podatkowe – indywidualnych interpretacji prawa podatko-wego. Interpretacje są odpowiedzią organów podatkowych na pytanie zadane przez wnio-skującego i służą przede wszystkim uzyskaniu wiążącego stanowiska organów co do rozu-

mienia wybranych regulacji prawa podatkowe-go w danym lub przyszłym (hipotetycznym) stanie faktycznym. W przypadku skomplikowanych działań restrukturyzacyjnych rekomendowane jest uzyskiwanie interpretacji przed wdrożeniem struktury, gdyż tylko interpretacje odnoszące się do skutków przyszłych zapewniają pełną ochronę polegającą na wyłączeniu ewentualnej odpowiedzialności karno-skarbowej, nienali-czaniu odsetek za zwłokę oraz zwolnieniu z obowiązku zapłaty samego podatku w przy-padku ewentualnego sporu z fiskusem. Dobrze przeprowadzona restrukturyzacja nie tylko optymalizuje wysokość obciążeń podatko-wych, lecz także w odpowiedni sposób zarzą-dza ryzykiem podatkowym.

Katarzyna Klimkiewicz jest Partnerem w firmie doradczej TPA Horwath,

a Małgorzata Dankowska Managerem w TPA Horwath. Współautorki publikacji „Hotel

Guidebook 2011” oraz książki „Restrukturyzacje przedsiębiorstw.

Aspekty podatkowe”

reklama



NwOjciech POPis

Planując inwestycję hotelową, dla której chcielibyśmy pozyskać franczyzę jednej z międzynarodowych sieci hotelowych należy odpowiedzieć sobie na szereg pytań poczynając od lokalizacji, kosztów budowy, wyposażenia, formy finansowania poprzez stra-tegie rozwoju franczyzodawców, na przychodach i kosztach operacyjnych kończąc. Jest to często żmudny proces, ale konieczny do podejmowania późniejszych, strategicznych decyzji.

Rozważając możliwość wybrania franczyzy hotelo-wej trzeba naprawdę dobrze się zastanowić, czego tak naprawdę chcemy i czy nas

na to stać? Należy się do tego przygoto-wać, zrobić porządną „burzę mózgów” i temat porządnie przerobić z każdej strony, odpowiadając sobie m.in. na następujące pytania: o jakiej klasie hotelu mówimy? czy lokalizacja predestynuje ten wybór? jakie ewentualnie marki wchodzą w rachubę? co na ich temat wiadomo? czy zadali-śmy sobie trud, żeby zaznajomić się z pod-stawowymi wiadomościami dotyczącymi danej marki lub sieci i ich polityki związanej z franczyzą? jaką filozofię działania mają dane sieci w odniesieniu do danej marki? czy mają strategię na Polskę? czy są już inne hotele tej sieci w Polsce? jak sobie radzą? jaką mają opinię na temat tej współpracy? ile kosztuje ich wybudowanie i wyposa-żenie? czy wybrana wstępnie marka będzie odpowiadała naszej lokalizacji? kto co powinien zrobić?I jeszcze wiele innych pytań, których nie może zostawić bez odpowiedzi. Im więcej wiemy, tym bardziej świadomego wyboru dokonamy. Kluczem jest zdobycie informacji na temat przyszłego franczyzodawcy i wybór

partnera na przyszłych 20 lat. Jeżeli np. będziemy jedynym obiektem danej marki w Polsce, to czy rzeczywiście ktoś realnie nas wesprze marketingowo w naszych dzia-łaniach na tym rynku?

ZacZynamy od lokaliZacjiZakres rozważanych marek i klasę planowa-nego obiektu w dużym stopniu determinuje planowana przez nas lokalizacja. Nie mówi-my tutaj tylko o projektach nowo budowa-nych, ale również o tzw. „konwersji”, czyli przerobieniu i dostosowaniu już istniejące-go lub też będącego w trakcie budowy obiektu do wymogów danej sieci i marki. Jeżeli myślimy np. o obiekcie 2-, 3-gwiazd-kowym, który będzie skierowany do krajo-wych biznesmenów, przedstawicieli han-dlowych i managerów niższego szczebla podróżujących po Polsce głównie samo-chodami, a nasza lokalizacja jest w cen-trum miasta, z trudnym dojazdem i małym parkingiem wówczas nasz hotel, nawet ze świetną marką, nieko-niecznie okaże się strzałem w dziesiąt-kę. Ważnym elemen-tem jest wiedza na temat planowanych inwestycji lub też znajomość planów rozwoju danego mia-sta. Musimy patrzeć przynajmniej z per-

spektywą 10–12-letnią. Naszym działaniem możemy też wstrzymać ruchy konkurencji. Przykładowo, wybudowanie markowego hotelu 3-gwiazdkowego w mniejszej miej-scowości może spowodować, że budowa-nie kolejnego w tym samym mieście nie będzie miało ekonomicznego uzasadnienia.

maRki mają swoje wymaganiaBudowa franczyzowego hotelu to często inwestycja droższa o 15 – 20 proc. niż w przypadku obiektu niemarkowego. Skąd ta różnica? Przede wszystkim, oprócz samych opłat franczyzowych, to koszt ele-mentów związanych z bezpieczeństwem gości hotelowych. Na tym punkcie sieci są szczególnie wyczulone – i bardzo dobrze. Bezpieczeństwo gościa jest najważniejsze, bo jeżeli czuje się u nas bezpiecznie to prawdopodobieństwo jego powrotu jest wyższe. Mowa tu o tryskaczach, dźwięko-wych systemach ostrzegawczych, klapach oddymiających, płytkach antypoślizgo-

Nie taka franczyza straszna

STRONY SIECI HOTELARSKICH POŚWIĘCONE FRANCZYZIE ICH MAREK

www.hiltonfranchise.com

www.bestwesterndevelopers.com

www.choicehotelsfranchise.com

www.hyatt.com/hyatt/place/franchises

http://development.ihg.com

http://hotelfranchise.wyndhamworldwide.com

http://development.starwoodhotels.com/development_opportunities/franchised

www.hotelfranchiseopportunity.com

@

27www.e-hotelarz.pl

buduJ HOTEL 2011/2012

wych, materiałach ognioodpornych itp. Ale to nie wszystko – są jeszcze tzw. „Brand Icons”, czyli takie elementy, które wyróżnia-ją dane marki od innych. Przykładowo, w niektórych sieciach można znaleźć mate-race dedykowane dla konkretnej marki. Gdzie indziej w recepcji znajdziemy zawsze ciepłe, czekoladowe ciastka. A jeszcze gdzie indziej duże biurko, wygodny fotel, przestronny prysznic czy możliwość druko-wania za darmo.

w posZukiwaniu dobRego paRtneRa Nie jest niemożliwe znalezienie tak idealnej sieci, która sprostałaby wymaganiom każde-go potencjalnego franczyzobiorcy. Wszystko zależy od tego, czego sami oczekujemy po naszym „partnerze”. Czy szukamy sieci, która da nam markę, know-how, procedury i wszystko co potrzebne do prowadzenia hotelu, ale nie będzie nam się wtrącać w to, co robimy? Czy też zależy nam na takiej sieci, która z jednej strony ma wysokie wymagania dotyczące standardu i jakości wykończenia czy serwisu, ale niesie za sobą odpowiednie postrzeganie repre-zentowanej przez siebie marki i idące za tym możliwe do osią-gnięcia obłożenie? Dodajmy obłożenie zapewnione przez lojalnych gości mających pozy-tywne doświadczenia w innych hotelach tej sieci. Zresztą to nie jedyne opcje, które możemy i powinniśmy rozważyć. Sami musimy sobie odpowiedzieć co dla nas – przyszłych franczyzo-biorców – oznacza „dobry part-ner”. Wyobrażenia w tym wzglę-dzie są bardzo różne. Nic bar-dziej mylnego niż przeświadcze-nie, że współpraca z siecią wygląda jak wizyta w instytucji, gdzie przydzielono nam indywi-dualnego opiekuna, traktowani jesteśmy jak VIP i wszystko zostanie podane nam na tacy. To raczej wizyta w hipermarkecie, gdzie teoretycznie możemy zna-leźć wszystkie potrzebne nam elementy i załatwimy wszelkie nasze sprawunki w jednym miejscu. Ale dopóki nie poznamy lepiej tego sklepu, będziemy się poruszać po nim bardzo ostrożnie i niepewnie. Zakup tego, co sobie zaplanowaliśmy, zabierze nam sporo czasu i wysiłku.

któRą sieć wybRaćNależy mieć świadomość, że współpraca z daną siecią odbywa się na bardzo wielu płaszczyznach. Zdefiniowanie tych obsza-rów, a następnie przyporządkowanie im odpowiedzialnych za nie osób jest rzeczą podstawową. Rozpoczynamy najczęściej od kontaktu z działem rozwoju. Po pierw-sze, zwróćmy uwagę, czy dana sieć ma

swojego przedstawiciela w Polsce. Jeśli tak – to dobry sygnał świadczący o tym, że dla tej sieci jest to rynek ważny i perspekty-wiczny. Trzeba oczywiście pamiętać, że w grę może wchodzić nie tylko rozwój poprzez nowe obiekty franczyzowe (tzn.

nowo wybudowane oraz już istniejące i dostosowane do wymogów sieci), ale również takie, które będą zarządzane bez-pośrednio przez sieć. Dlatego też niezwykle ważnym jest to, jakie informacje zostaną nam przekazane na początku.Zwróćmy uwagę, jaka jest zawartość danych, które są nam przedstawiane: czy są to tylko para-metry, wyjaśniające jak świetnie sieć radzi

sobie na całym świecie, w Europie i określonym kraju, czy też obejmują warunki funkcjonowania danego obiektu w ramach określonej franczyzy. Nie mam na myśli tylko warunków finansowych, ale także pakiet działań, na jakie przyszły franczyzobiorca ze strony franczyzodaw-cy może liczyć. Zależy to w dużym stopniu od tego, czy są już (lub mogą powstać w naj-bliższej przyszłości) w naszym kraju obiekty tej samej marki. Niezmiernie ważne jest, czy dana sieć ma swoją strategię rozwoju w naszym kraju. Można się o tym dowiedzieć np. śledząc na bieżąco prasę branżową lub strony

internetowe poszczególnych sieci. Jeżeli różni przedstawiciele sieci wypowiadają się na temat rozwoju podając konkretne mia-sta, lokalizacje i marki – można wówczas przypuszczać, że „coś” w tym temacie się dzieje.

wielu fRancZyZodawców będZie nam chciało naRZu-

cić nie tylko swoje standaR-dy wykońcZenia i wyposaże-

nia, ale Również konkRet-nych dostawców i wyko-nawców. waRto spRawdZić pRZed podpisaniem umowy, do cZego tak napRawdę się

ZobowiąZujemy



opłatyNajczęściej dział rozwoju odpo-wiedzialny jest również za przed-stawienie nam, jako przyszłemu franczyzobiorcy, oferty zawierają-cej warunki współpracy. Główne elementy takiej ofer ty można podzielić na trzy grupy. Są to: płatności jednorazowe płatne zazwyczaj przed otwarciem, płatności związane z rezerwa-cjami, płatności zależne od osiąga-nych obrotów. W grupie płatności jednorazowych można wyróżnić przede wszyst-kim Opłatę Aplikacyjną (Application Fee) oraz Opłatę za Serwis Techniczny (Technical Service Fee). W róż-nych sieciach opłaty te mają różne nazwy, niemniej jednak ich zakres jest niemal iden-tyczny. Opłata Aplikacyjna związana jest z rozpatrze-niem przez sieć naszego wniosku. Należy pamiętać, że jest to opłata pobierana bez względu na to, czy wniosek zostanie rozpa-trzony pozytywnie, czy też zostanie odrzuco-ny. Jej wysokość uzależniona jest najczę-ściej od liczby pokoi w planowanym hotelu, aczkolwiek zdarzają się sytuacje, że wyma-gana jest konkretna kwota. Powinniśmy zatem składać taką aplikację dopiero wtedy, kiedy jesteśmy już całkowicie przekonani, że chcielibyśmy daną franczyzę pozyskać.Serwis Techniczny – jest to opłata za wspar-cie techniczne sieci w trakcie projektowania oraz realizacji danego projektu. Zazwyczaj dotyczy ona pokrycia kosztów działań osoby lub osób z działu technicznego sieci, odpo-wiedzialnych za nasz projekt. Przed podpisa-niem umowy wsparcie techniczne sieci ogranicza się głównie do zweryfikowania projektów budowlanych w porównaniu do standardów sieci oraz przeciwpożarowych norm NFPA (National Fire Prevention Association) określających międzynarodowe standardy FLS (Fire Life & Safety Standards). Akceptacja planów przez dział techniczny jest prawie zawsze warunkiem podpisania umowy franczyzowej. W trakcie realizacji budowy hotelu dział tech-niczny sieci zazwyczaj wymaga, aby być na bieżąco informowanym o postępie prac, a zwłaszcza o pojawiających się problemach lub odstępstwach od wcześniej prezentowa-nych planów. Dokonuje również odbiorów całego budynku i wszystkich instalacji, a zwłaszcza instalacji przeciwpożarowych.

Biorąc pod uwagę fakt, że cały okres współ-pracy z konkretnymi osobami z działu tech-nicznego sieci to około 24 miesiące warto wiedzieć, z kim przyjdzie nam ten czas prze-pracować.Opłata Royalty (tłumaczona jako opłata patentowa lub tantiemowa) to nic innego jak opłata za prawo używania znaku danej sieci lub marki. Całość praw i obowiązków wyni-kających z faktu wnoszenia tej opłaty jest opisana bardzo szczegółowo w umowie franczyzowej. Wysokość opłaty bywa bardzo

różna i w dużym stopniu zależy od tego, jak silna na rynku jest marka danej sieci oraz jakiej kategorii jest hotel. Brand Marketing Fee – to kolejny element struktury opłat dla franczyzodawcy. Wykorzystywany jest do pokrycia kosztów zarówno różnych programów marketingo-wych, takich jak reklama, promocja, materia-ły reklamowe, badania rynku, PR, jak rów-nież wspomaga rozwijanie i utrzymanie stron internetowych działających w danej sieci hoteli. Pozwala ponadto rozwijać i utrzymy-wać systemy rezerwacji, a to jest jeden z najważniejszych, jeśli nie najważniejszy

element całej układanki. To wła-śnie system rezerwacji danej sieci może w znaczący sposób wpłynąć na sukces naszego projektu. Dochodzi jeszcze opłata od zrealizowanych rezer-wacji, której wysokość uzależ-niona jest od wysokości opłaty za Brand Marketing oraz od kanału dystrybucyjnego danej rezerwacji. Wiele wynika od podpisanych przez daną sieć umów. Rozważając wybór przy-szłego „partnera” już na samym początku koniecznie trzeba zebrać informacje dotyczące wszystkich warunków umowy franczyzowej, tak by później nie

zostać niczym zaskoczonym. Analizując wszystkie koszty współpracy z różnymi, rozważanymi przez nas sieciami, nie możemy zapomnieć o tym, że wielu fran-czyzodawców będzie nam chciało narzucić nie tylko swoje standardy wykończenia i wyposażenia, ale również konkretnych dostawców i wykonawców. Warto spraw-dzić przed podpisaniem umowy, do czego tak naprawdę się zobowiązujemy. Co innego materiały czy wyposażenie o konkretnych

parametrach, a co innego wskazani dostaw-cy czy usługodawcy, których cena na wska-zane materiały czy usługi nie jest nam na tym etapie znana. To bardzo ważny element, przy którym rekomenduję szczególną ostrożność.

paRtneR finansowyZ pewnością nie można zaczynać tak dużego przedsięwzięcia bez pewności, że ma się na to środki. Należy pamiętać przede wszyst-kim, że zanim jeszcze wbijemy łopatę pod budowę, czekają nas spore wydatki związa-ne z przygotowaniem koncepcji funkcjonal-no-przestrzennej, wykonaniem studium

najlepiej – jeżeli będZie to możliwe – postaRajmy się

dokonać w umowie Zapisów odnosZących się do

konkRetnych paRametRów (niepalność, żywotność,

gRubość, splot itd.) posZcZególnych pRoduktów

TAbELA NAJCZĘŚCIEJ SPOTYKANYCH WARuNKóW uMOWY FRANCZYZOWEJ

PłATNOŚCI JEdNORAZOWE

Opłata Aplikacyjna 150€ - 450€ za pokój, lub kwota 7.500€ - 15.000€

Opłata za Serwis Techniczny 300€ - 800€ za pokój

Płatności zależne od obrotu

Opłata Royalty 3%-6% w przypadku hoteli full service podstawę naliczenia stanowi całość obrotu w hotelach niższych klas podstawę naliczenia stanowi tylko obrót ze sprzedaży pokoi

Marketing Fee 1%-5% Podstawę naliczenia stanowi całość obrotu

Opłaty rezerwacyjne

Reservation Fee 3€ - 9.50€ Za każdą zrealizowaną rezerwację


wykonalności, analizą tekstu umowy fran-czyzowej, rozpatrzeniem aplikacji czy też współpraca z firmą, która poprowadzi taki projekt od początku do końca. Trzeba mieć też świadomość, że zawsze istnieje pewne prawdopodobieństwo, iż nasze wysiłki nie zakończą się sukcesem, wniosek zostanie odrzucony i opłata aplikacyjna przepadnie. O różnych możliwościach finansowania pro-jektu specjaliści rozpisywaliby się z pewno-ścią tygodniami, chciałbym wspomnieć tylko o kilku. Oczywiście można pozazdrościć tym, którzy są w stanie tego dokonać z wła-snych środków. Większość jednak będzie musiała się posiłkować kredytem. Trzeba pamiętać, że czasem posiadanie tylko działki (nawet wycenionej bardzo wysoko przy atrakcyjnych lokalizacjach) nie będzie wystarczające jako własna część „equity” dla projektu. Istnieją takie projekty, gdzie bank wymaga aż 50 proc. wkładu własnego plus wszelkie opłaty. Zazwyczaj wkład własny w wysoko-ści 25 – 30 proc. wartości budżetu całego projektu, wliczając w to wartość ziemi, powi-nien być wystarczający do uzyskania

potrzebnego finansowania. Wszystko oczy-wiście zależy od oceny ryzyka danej inwe-stycji. Stąd tak ważna decyzja, kogo będzie-my mieli za finansowego „partnera”.

umowa fRancZyZowaUmowa franczyzowa jest najważniejszym dokumentem, jaki przyjdzie nam podpisać rozpoczynając i kontynuując przygodę z hotelem pod obcą marką. Zanim jednak dojdzie do momentu zaproponowania tekstu umowy, najczęściej zostają nam przedsta-wione warunki biznesowe planowanej współpracy. Zakładam, że dokument taki jest już dokumentem końcowym, zawierającym wspólnie uzgodnione podstawowe warunki współpracy (opłaty Royalty, Aplikacyjna, za Serwis Techniczny, Marketingowa, za Rezerwacje, czas trwania kontraktu itp.). Sugeruję bardzo dokładne zapoznanie się z tym dokumentem. Dlaczego? Otóż miałem okazję zetknąć się z takimi tekstami, w któ-rych oprócz głównych warunków współpra-cy zawartych zostało wiele innych elemen-tów, niekoniecznie wcześniej omówionych. Stanowi to odpowiednik dobrze znanego

procederu dodawania punktów pisanych małym drukiem. To jednak nic w porównaniu z samą umową franczyzową, która prawie zawsze jest w języku angielskim. I najczę-ściej podpisywana jest na prawie angielskim, gdzie w drodze wyroków sądowych tworzo-ne jest prawo precedensowe, którego wyro-ki stanowią oficjalne źródło powszechnie obowiązującego prawa, służące jako podsta-wa przy rozstrzyganiu podobnych przypad-ków w przyszłości. Nie oznacza to jednak, że jesteśmy bezsilni: reguła precedensu może się zdezaktualizować ze względu na zacho-dzące w życiu zmiany, a ponadto trzeba pamiętać, że możliwe jest powstanie sprzeczności precedensu z prawem UE.

co ZawieRa umowa?Umowa zawiera kilka elementów standar-dowych. Na początku podawane są wszel-kiego rodzaju definicje (hotel, marka, sys-tem, znaki) stosowane w dalszej części dokumentu. Po nich następuje opis, do czego ma prawo franczyzodawca (np. znaki prawnie chronione) i na jakich zasadach będziemy mogli z tego skorzystać.

reklama



Przede wszystkim chodzi o znaki towarowe czy marki, którymi – dzięki umowie franczy-zowej – będziemy się mogli posługiwać zgodnie z opisanymi w niej regułami. Odnosi się to zarówno do znaków zewnętrz-nych, wewnętrznych, materiałów drukowa-nych czy innych elementów reklamowych, jak również komunikacji poprzez strony internetowe czy inne media.Nie może również zabraknąć obowiązków franczyzodawcy, a są to elementy niezmier-nie ważne i musimy dopilnować, by były one zapisane w umowie. Przede wszystkim szkolenia – jakie i w jakiej ilości zagwaran-towane są umową, a za co musimy (tak nie-stety również bywa) dodatkowo zapłacić. O ile możliwe walczmy, by materiały były po polsku, wówczas będzie to dla nas sygnał, czy sieć planuje rozwój w naszym kraju, czy też nie i jak poważnie nas traktuje.Musimy też dobrze orientować się, co jest zawarte w przysługującym nam bezpłatnym „pakiecie”, który reguluje zwykle kwestię szkoleń. W przypadku kadry zarządzającej szkolenia mogą odbywać się zarówno na sesjach wyjazdowych, jak również poprzez indywidualną pracę za pośrednictwem internetu na serwerach sieci czy wręcz uczestnicząc w szkoleniach online.Kolejny niezbędny element to sieć rezerwa-cyjna. Powinniśmy się o jej zasady szcze-gółowo dopytywać tak długo, dopóki nie zrozumiemy dokładnie, jakie są nasze prawa i obowiązki w tym zakresie, za co mamy zapłacić i w jakiej wysokości, z czego tak naprawdę możemy korzystać i w jaki sposób. Zazwyczaj w tej części umowy znajdziemy również zapisy informu-jące, w jaki sposób możemy korzystać z przysługujących nam (lub dodatkowo

odpłatnych) konsultacji. Należy zaznaczyć, że powinniśmy dążyć do zapisania w umo-wie zobowiązania sieci do przekazania nam wszelkich materiałów dotyczących zarówno części technicznej wymaganych standar-dów, jak również części operacyjnej. Przechodząc do części umowy dedykowa-nej odpowiedzialności franczyzobiorcy, spotkałem się z sytuacją, że sieć wymagała podpisania umowy franczyzowej bez możli-wości wglądu w zapisy wspomnianych wcześniej standardów. Powinniśmy unikać podpisywania zobowiązań, których tak naprawdę nie znamy. Zwłaszcza, że z pew-nością jeden z rozdziałów umowy będzie poświęcony kontroli jakości. W tej części znajdować się mogą niezmiernie istotne zapisy stanowiące o formie i ilości przepro-wadzanych kontroli. Jest to bardzo ważne: jeżeli nie będziemy spełniać konkretnych standardów danej marki lub sieci, istnieje zagrożenie, że podpisana wcześniej fran-czyza zostanie nam odebrana lub będziemy musieli wpłacić określoną karę. Oczywiście nie stanie się to od razu – najpierw zostanie określony termin, do którego będziemy musieli naprawić wykazane nam uchybie-nia. Jeżeli i wówczas nie zareagujemy i nie dokonamy stosownych poprawek, to rze-czywiście możemy utracić prawa do posłu-giwania się marką danej sieci lub w celu kontynuowania współpracy będziemy musieli uiścić określoną umową kwotę.

standaRdy technicZneSą one niezwykle istotne z punktu widzenia zaplanowanego wcześniej budżetu inwesty-cyjnego. Chodzi o taką sytuację, w której sieć zmusza nas do zakupu konkretnych

elementów wykończenia czy wyposażenia od konkretnego dostawcy. Nie jest to problem, o ile oferowana cena jest atrakcyjna zwłaszcza ze względu na ekonomię skali i zaopatrywanie w dany pro-dukt wielu obiektów tej samej marki. I tak zazwyczaj bywa w szanujących się sie-ciach: z jednej strony sieć wymaga zakupu konkretnego produktu od określonego dostawcy, ale z drugiej otrzymujemy suge-rowany produkt w atrakcyjnej cenie.Gorsza sytuacja zachodzi wtedy, gdy musi-my skorzystać z usług wskazanego nam dostawcy, a zaprezentowana przez niego oferta w znaczny sposób odbiega od stan-dardów rynkowych. Na taką sytuację nie możemy się godzić. Czytajmy więc dokład-nie umowę w tym względzie, żeby po cza-sie nie okazało się, że teoretycznie mamy dowolność w wyborze dostawcy, ale w rze-czywistości tak naprawdę nie jest. Może się zdarzyć, że w umowie nie będzie na ten temat ani słowa, jedynie lakoniczne stwierdzenie typu: „franczyzobiorca spełni wszystkie, żądane przez sieć wymagania techniczne obiektu”. Sprawdźmy, co to oznacza. Pamiętajmy, że mamy prawo uzy-skać dostęp do standardów technicznych i skorzystajmy z tego. Najlepiej – jeżeli będzie to możliwe – postarajmy się po pro-stu dokonać zapisów odnoszących się do konkretnych parametrów (niepalność, żywotność, grubość, splot itd.) poszczegól-nych produktów. Jest to niestety bardzo żmudny proces, ale zapewniam – nie jest to czas zmarnowany.

kupię, spRZedam, ZapłacęW wielu umowach bardzo szczegółowo zostały opisane sytuacje przejęcia całości, czy też części udziałów w przedsiębior-stwie, z którym została podpisana umowa franczyzowa. W zależności od liczby prze-chodzących z rąk do rąk udziałów, franczy-zodawca musi wyrazić na to zgodę lub wystarczy, że o zaistniałym fakcie zostanie tylko poinformowany. Zapisy te są szczególnie ważne dla tych, którzy już w momencie podpisywania umowy będą mieli w planach dokonanie takich zmian, czy wręcz sprzedaż całego hotelu, a umowa franczyzowa jest jedynie zabiegiem mającym uatrakcyjnić ofertę.Cały paragraf zostanie oczywiście poświę-cony warunkom współpracy, w szczegól-ności będzie opisywał charakter, metodolo-gię obliczania i harmonogram wnoszonych

jeżeli Zależy nam na osZcZęd-nościach, to sugeRuję samemu dopilnować

wsZelkich kwestii ZwiąZa-nych Z mateRiałami wykoń-cZeniowymi i wyposażeniem,

angażując do negocjowania umów jedynie

osoby Zaufane. możemy ZaosZcZędZić nawet do

20 pRoc. kosZtów

31www.e-hotelarz.pl


opłat. W tym miejscu warto się zastanowić, w jakiej walucie będą najczęściej wnoszone opłaty (nie tylko te do franczyzodawcy, ale np. spłaty kredytu) i dostosować swój sys-tem płatności tak, by nie tracić na kursach wymiany walut. Oprócz omawianych już warunków powinien się również pojawić zapis o zabezpieczeniu nas przed faktem podpisania przez sieć kolejnej umowy fran-czyzowej lub zarządczej pod flagą tej samej marki, w niedalekiej odległości od naszego hotelu. Standardowo powinniśmy zabezpie-czyć zasięg od 1 do 5 kilometrów (w zależ-ności od sąsiadującej z nami zabudowy) na okres 3-5 lat.Tekst umowy to zazwyczaj dokument 50-60 stronicowy, zawierający dodatkowo wiele zapisów opisujących „co się stanie gdy…” – zwłaszcza w odniesieniu do przedwcze-snego rozwiązania umowy. Warto skorzy-stać z profesjonalnej pomocy prawnika, ale tylko wtedy kiedy mamy przekonanie, że dana osoba czy kancelaria ma stosowne doświadczenie zarówno w takich umo-wach, jak i w prawie angielskim.

budujemy hotelGdy wybraliśmy już konkreteną markę i operatora, podpisaliśmy umowę, nadszedł czas na budowę i dopasowanie hotelu według standardów sieci. Budowa hotelu franczyzowego, a zwłaszcza jego wykończenie i wyposażenie, to newral-giczny element procesu inwestycyjnego. Życie pokazuje, że w praktyce można zarówno wiele stracić, jak i wiele zyskać, gdyż kilka procent różnicy w cenie danego produktu czy usługi w prawo lub w lewo, w kilkudziesięciu kategoriach, potrafi zrobić dużą różnicę. Ale nie tylko to…Przede wszystkim bardzo dużo zależy od tego, do czego zobowiązują nas zapisy zawarte w Umowie Franczyzowej. Każda z sieci ma swoje wymagania dotyczące róż-nych kwestii, w tym dotyczących bezpie-czeństwa (tzw. FLS – Fire, Life & Safety), ale większość stosuje się do międzynaro-dowych przepisów National Fire Prevention Association, które w niektórych obszarach różnią się od polskich wymagań. Najlepszym przykładem są tryskacze. Istnieją sieci, dla których w przypadku budynku o wysokości np. powyżej 25 metrów konieczne będzie zainstalowanie tryskaczy, choć polskie prawo tego nie wymaga. Chodzi również o czynnik finansowy: zarówno w polskich przepisach, jak i w przepisach danej sieci występują różne wymagania dla wielu ele-

mentów w zależności od tego, czy są zain-stalowane tryskacze, czy też nie. Dotyczy to m.in. czasu odporności ogniowej pomiędzy poszczególnymi pokojami czy też odległo-ści do wyjścia ewakuacyjnego. Musimy to wszystko dokładnie sprawdzić.Kolejny i prawdopodobnie najważniejszy obszar to zapisy dotyczące materiałów wykończeniowych i elementów wyposaże-nia. Uważajmy na sytuację, w której sieć zmusza nas do zakupu od konkretnego dostawcy danych elementów wykończenia czy wyposażenia. Starajmy się raczej doko-nać takich zapisów w umowie, które okre-ślają wymagania co do konkretnych para-metrów danych materiałów, tak byśmy mieli wolną rękę w wyborze dostawców. Większość sieci posiada listę wybranych przez siebie partnerów, gotowych dostar-czyć wszystkie potrzebne do wykończenia czy wyposażenia produkty. Warto o tym wiedzieć i ewentualnie skorzystać, gdyż zdarza się tak, że oferowane przez niektóre firmy ceny są rzeczywiście specjalne (tzn. wyjątkowo korzystne) dla danej sieci. Do tego w wielu przypadkach wybór innego niż preferowanego przez sieć dostawcy wiąże się najczęściej ze żmudnym procesem zatwierdzania proponowanej firmy, połą-czonym zazwyczaj z akceptacją zaprojekto-wanego pokoju wzorcowego.

seRwis technicZnyJeżeli już za coś płacimy, starajmy się w pełni wykorzystać te usługi, które w ramach podpisanej umowy nam przysłu-gują. Mowa tu oczywiście o opłacie za ser-wis techniczny sieci. To nie tylko instrukcja, co i jak ma być zbudowane, w jaki sposób pokój czy korytarz mają być wykończone lub w co hotel powinien być wyposażony. To przede wszystkim ciągłe wsparcie działu

technicznego sieci w czasie całego procesu powstawania obiektu. Zazwyczaj do danej inwestycji zostaje wyznaczona osoba z działu technicznego sieci, która ma się „opiekować” konkretnym projektem, aż do momentu odbioru. Praktycznym posunię-ciem jest posiadanie własnego szefa pro-jektu (znającego jednocześnie operacyjne zasady funkcjonowania hotelu), który od momentu rozpoczęcia współpracy z siecią będzie skutecznie egzekwował wynikające z umowy obowiązki serwisu technicznego. Ponieważ osoba z działu technicznego sieci to najczęściej obcokrajowiec, pamiętajmy by zawczasu wszelkie plany (architekto-niczne, instalacyjne itp.) mieć od razu prze-tłumaczone – najczęściej na język angielski. W umowie franczyzowej z pewnością znaj-dziemy w tej kwestii stosowne adnotacje i wskazówki. Sugeruję również, by wszelkie dokonane wspólne ustalenia miały formę pisemną, potwierdzoną przez obie strony – im bardziej będziemy drobiazgowi w momencie tworzenia dokumentu, tym mniej ewentualnych sporów i kontrowersji pojawi się w późniejszym terminie.

nadZóR i kontRolaTo jeden z najtrudniejszych obszarów w trakcie trwania całego procesu budowa-nia, wykańczania i wyposażania hotelu. Możemy oczywiście wynająć profesjonalną firmę budowlaną, która zajmie się wszyst-kim od A do Z i przygotuje nam obiekt „pod klucz”. Nam pozostanie jedynie wymagać, by wszystko odpowiadało standardom sieci, a w razie niedociągnięć czy opóźnień, wyciągnąć w stosunku do wykonawcy sto-sowne, zabezpieczone umową konsekwen-cje. Nie będzie to z pewnością rozwiązanie najtańsze, ale prawdopodobnie najmniej stresujące.

sieci posiadają baRdZo sZeRoki wachlaRZ sZkoleń,

któRych dostępność nie ZawsZe jest w pełni Znana

fRancZyZobioRcom. spRawdźmy więc w umowie

fRancZyZowej, co nam pRZy-sługuje, skoRo już płacimy

Za know-how



Natomiast, jeżeli zależy nam na oszczędno-ściach, to sugeruję samemu dopilnować wszelkich kwestii związanych z materiałami wykończeniowymi i elementami wyposażenia – angażując do procesu negocjowania i pod-pisywania poszczególnych umów jedynie osoby zaufane, na których możemy polegać. Biorąc pod uwagę ilość kategorii, materiałów, urządzeń i mnogość koniecznych produktów, możemy naprawdę wiele zaoszczędzić, nawet do 20 proc. kosztów dotyczących wykończenia i wyposażenia hotelu, zwraca-jąc szczególną uwagę na najmniejsze detale, a w szczególności na koszty dodatkowe.

odbioRyOtwarcie obiektu franczyzowego i włączenie go do ogólnoświatowej sieci to dosyć skom-plikowany proces i należy się do niego wła-ściwie przygotować. Z jednej strony musimy być przygotowani na odbiór techniczny tzn. na bardzo szczegółowe i drobiazgowe

sprawdzenie, czy wszystko jest zgodne zarówno z zaakceptowanym wcześniej przez sieć projektem, jak i z poczynionymi w trak-cie trwania budowy uzgodnieniami. Cały pro-ces może potrwać jakiś czas i niekoniecznie zakończy się sukcesem. Oznacza to kolejne dni przeznaczone na poprawki i ponowną

kontrolę. Im bardziej szanowana sieć, tym bardziej wnikliwy odbiór techniczny. Nie warto więc liczyć na to, że niedokładnie wykonana praca nie zostanie zauważona – zwróćmy uwagę na dokładność i solidność wykonania w trakcie całego procesu powsta-wania hotelu. Sprawdzane są również scena-riusze pożarowe i sprawność funkcjonowa-nia większości systemów i instalacji. Najlepiej odpowiednio wcześnie dowiedzieć się zgodnie z jakim scenariuszem i w jaki sposób w danej sieci taki odbiór się odbywa. O ile to możliwe, starajmy się zdobyć tzw. check-listę, czyli dokument, według którego cała operacja jest przeprowadzana, co pozwoli lepiej się do niej przygotować.Odbiór techniczny to dopiero początek. Równie ważny jest odbiór operacyjny. Przedstawiciele sieci sprawdzają, czy hotel pod daną marką od strony operacyjnej jest przygotowany na przyjęcie gości. Oznacza to sprawdzenie m.in. wyszkolenia personelu na większości stanowisk oraz gotowość prowa-dzenia serwisu dla gości zgodnie ze wszyst-kimi standardami marki, włączając w to sprawne systemy rezerwacyjne i operacyjne franczyzodawcy (których czysto techniczny odbiór może odbywać się niezależnie od pozostałych). Odbiór operacyjny jest prawie zawsze przeprowadzany po odbiorze tech-nicznym, ale zdarzają się przypadki, że wszystko odbywa się równolegle. W niektó-rych sieciach praktykowany jest również tzw. finalny odbiór, po którym tak naprawdę można od razu otwierać hotel dla gości.

ludZieNajczęściej Dyrektor Generalny jest zatrud-niany 6 – 8 miesięcy przed planowanym otwarciem obiektu. Zazwyczaj sieć wyraża swoją opinię w związku z proponowanym kandydatem i niejednokrotnie przeprowadza z nim swoją własną rozmowę kwalifikacyjną.

pRaktycZnym posunięciem jest posiadanie własnego sZefa pRojektu, któRy od momentu RoZpocZęcia

współpRacy Z siecią będZie skutecZnie egZekwował

wynikające Z umowy obowiąZki jej seRwisu

technicZnego

33www.e-hotelarz.pl


Może też nie zaakceptować proponowanej kandydatury, więc trzeba będzie szukać dalej. Wczesne zatrudnienie Dyrektora Generalnego spowodowane jest koniecznością odbycia szkolenia przeprowadzane-go przez sieć w trakcie sesji wyjazdowej na terenie innego, funkcjonu-jącego już hotelu. Dyrektor Sprzedaży i Marketingu oraz Szef Recepcji najczęściej zatrud-niani są 5 – 6 miesięcy przed otwarciem. Ważne jest również w miarę wczesne zatrudnienie konserwatora, by miał okazję zaznajomienia się z wieloma instalacjami czy też montowanymi systemami jeszcze na etapie budowy. Umożliwia to również przygotowanie odpowiedniej dokumentacji na późniejszy okres eksploatacji budynku. Szkolenia Sieci posiadają bardzo szeroki wachlarz szkoleń, których dostępność nie zawsze jest w pełni znana franczyzobiorcom. Większość szkoleń powinna być dostępna w wersji papierowej, ale niestety zwykle są one publikowane w języku angielskim i nierzadko będziemy zmuszeni przetłumaczyć je we własnym zakresie. Są też sieci, którym zależy na polskim rynku i dlatego same przygotowały już materiały w języku polskim. W niektórych sieciach w dużym stopniu wykorzystywane są moduły szkoleniowe przygotowane do samodziel-nej pracy danego pracownika z komputerem. Najczęściej odbywa się to w ten sposób, że dla danego stanowiska zdefiniowane są konkret-ne szkolenia i osoba zatrudniona na tej pozycji jest zobligowana do ich zaliczenia. Dla niektórych pracowników na wyższych stanowisk orga-nizowane są również takie szkolenia, w których uczestnicy biorą udział w zajęciach online. Nie należy też zapominać o seminariach organizo-wanych przez sieć na terenie hotelu. Sprawdźmy więc w umowie fran-czyzowej, co nam przysługuje.

tRening, tRening, tReningNa nic zdadzą się wszystkie odbyte szkolenia, jeżeli nasi pracownicy nie będą w stanie ich wcielić w życie. Dlatego należy wykorzystywać każdą nadarzającą się okazję, by treno-wać poznane umiejętności teoretyczne i dostosowywać wcześniej zdobyte doświadczenia do konkretnych wymogów sieci. Do czego mogą być potrzebne procedury, jeżeli nie potrafimy z nich skorzystać w odpowiednim momencie? Do niczego – pozostaną jedy-nie zbiorem wyrazów, bez większego znaczenia operacyjnego. Niestety często zapomina się, iż zasady i reguły danej sieci muszą być dosto-sowane lokalnie do naszego hotelu. Przygotowanie stosownych pro-cedur wymagane jest od szefów działów lub od Dyrektora Generalnego obiektu. Otwarcie hotelu franczyzowego dla gości zwieńcza cały dotychczaso-wy wysiłek, zapoczątkowany analizą wybranej lokalizacji, wyborem franczyzodawcy, podpisaniem stosownej umowy franczyzowej, a następnie wybudowaniem i wykończeniem obiektu.To właśnie teraz – rozpoczynając codzienny trud operacyjny – będzie-my mogli się naocznie przekonać, jak trafnego wyboru dokonaliśmy; czy rzeczywiście otrzymamy takie wsparcie, jakie nam obiecywano i na jakie liczyliśmy, czy też gorzko się rozczarujemy. Z pewnością, jeżeli uważnie i z rozwagą przechodziliśmy cały proces – z dużym optymizmem możemy rozpoczynać naszą działalność i liczyć na sto-sowne benefity.Przecież ta franczyza nie jest znowu taka straszna…

Autor jest właścicielem firmy POPIS – HOTELS Consulting & Management, zajmującej się m.in. doradztwem w podpisywaniu umów franczyzowych oraz zarządzaniem hotelami w ramach podpisanych franczyz

re

kl

am

a



NiReneusz DuDek

W ostatnich latach na budowę swojego hotelu decydowało się wielu inwestorów, którzy nie mieli wcześniej do czynienia, ani z hotelarstwem, ani z budowaniem. Prawdopodobnie teraz tyle samo jest zadowolonych, co niezadowolonych. Zaczęli od tego samego punktu wyjścia, jednak skończyli czasami na dwóch, przeciwległych biegunach. Dlaczego?

Pomysł na wejście w branżę hotelarską w wielu przypad-kach podyktowany był przeko-naniem, że w okresie rosnące-go ruchu turystycznego

i niskich wskaźników nasycenia obiektami hotelarskim, są to inwestycje, oznaczające się bezpieczeństwem lokowanych pienię-dzy, rozsądną perspektywę ich zwrotu oraz przyzwoitymi profitami w przyszłości. Ale jak zbudować sukces w tej branży, a raczej – jak przyczynić się do sukcesu swojego pomysłu, przygotowując najlepiej jak to tylko możliwe podstawowe jego narzę-dzie – obiekt hotelowy? No właśnie – pomysł. Cóż to oznacza – mieć dobry pomysł na biznes hotelowy?

LokaLizacja i gruPa doceLowaZ pewnością nie wystarczy wybudowanie obiektu. Ważne jest przede wszystkim, gdzie on powstanie i dla kogo go budujemy, czyli kto zechce zapłacić za oferowane przez nasz hotel usługi?Często inwestorzy posiadają już lokalizacje, które (niekiedy na siłę) starają się przypisać przyszłemu biznesowi hotelowemu, uważa-jąc że lepszego miejsca na ziemi na wymy-ślony przez nich hotel nie ma. Niewykluczone, że mają rację, ale brak pewności co do tego faktu może zaważyć na powodzeniu biznesu i racjonalności wydanych pieniędzy. Wiedzę o grupie docelowej naszego produk-tu zbudujemy w oparciu o analizę lokalnego

rynku, którą zajmują się wyspecjalizowane w tej materii firmy. Jeżeli dysponujemy już lokalizacją, to jesteśmy często skazani na konkretną grupę docelową, a ta z kolei narzu-ca nam typ produktu hotelowego, który w danej lokalizacji może powstać. Czasami musimy też przyjąć rozczarowującą prawdę, że nasza lokalizacja nie nadaje się na wyma-rzony hotel, ani też na żaden inny. Lepiej wówczas wycofać się ze swojego planu i rozejrzeć za innym miejscem, które może gwarantować powodzenie biznesu.Rozważając zakup działki w konkretnej loka-lizacji należy przygotować koncepcję obiektu jeszcze przed wydaniem pierwszej złotówki, szczegółową ocenę potencjału obiektu, który można na naszej działce zbudować i przy-najmniej wskaźnikową wycenę samej budo-wy. Analizę strony przychodowej przeprowa-dzą za nas firmy doradcze i to ta analiza wraz z pozostałymi parametrami inwestycyjnymi pokazać musi opłacalność (albo nie) naszych planów. Definicja produktu jest więc wraz z dopaso-waną do niego lokalizacją fundamentalnym kryterium powodzenia naszego planu. Pozostaje jedynie jego zrealizowanie, czyli „wyprodukowanie” narzędzia naszego bizne-su – wybudowanie zdefiniowanego już hotelu.

Szukamy ProjektantaPoszukujemy więc projektanta. Jakiego? Często zdarza się, że najtańszego. Stosowanie tylko tego kryterium wyboru to

pierwszy błąd, jaki popełniają inwestorzy. Istotny jest stosunek jakości do ceny, a nie sama cena. Wybierając projektanta przeko-najmy się, z kim mamy do czynienia, czy dana pracownia, dany architekt i jego zespół może pochwalić się sukcesami na polu hote-lowym? Skontaktujmy się z innymi inwesto-rami, którzy mieli przyjemność (albo nie) współpracować z projektantami, jakim chce-my powierzyć realizację tej fazy inwestycji. Sprawdźmy zakresy wykonywanych przez projektanta dotychczas opracowań i efekty zrealizowanych projektów w odniesieniu do poszczególnych branż. Jako inwestor, znający już typ swojego pro-duktu musimy mieć zdefiniowane oczekiwa-nia co do standardu naszego obiektu. Na rynku znajdują się obecnie firmy doradcze, specjalizujące się w produktach hotelowych, które pomogą nam określić nasze wymaga-nia w odniesieniu do zdefiniowanego wcze-śniej typu produktu i wskażą optymalne oczekiwania. Mowa tutaj o wymaganiach w odniesieniu do samego projektu, jego zakresu, poziomu technicznego projektowa-nych rozwiązań. Dopiero po takiej analizie, dokonanej na gruncie naszych sprecyzowanych wcześniej oczekiwań, wybierzemy projektanta, który zagwarantuje wykreowanie produktu hotelo-wego, o jaki nam chodzi i wykona projekt w jakości, która nie będzie powodem do wydawania dodatkowych pieniędzy na etapie inwestycji. Często bowiem (jeżeli nie najczę-ściej) dodatkowe koszty inwestycyjne zwią-

Jak zbudować hotel, który zdobędzie klientów

buDuj hOTel 2011/2012

zane z samą budową mają swoje źródło w niejednoznaczności i brakach opracowań projektowych.

Szukamy wykonawcyKolejnym krokiem jest wybór wykonawcy. Jakiego? Często zdarza się, że najtańszego. Przestrzegam przed stosowaniem tego kry-terium jako jedynego słusznego. Podobnie jak przy wyborze projektanta, rów-nież i w tym przypadku należy zapoznać się z dorobkiem wykonawcy, zweryfikować opi-nie o jego pracy, podejściu, wszelkich aspek-tach, na których nam zależy. Należy pamię-tać, że właśnie podejmujemy decyzję, która będzie miała wpływ na nasze funkcjonowa-nie przez najbliższych kilkanaście miesięcy budowy hotelu, a jej konsekwencje będą na lata. Warto upewnić się, że dokonany wybór zapewni komfort i partnerskie funkcjonowa-nie wszystkich uczestników procesu budow-lanego. Wszystkie dokonywane wybory muszą być usankcjonowane odpowiednio skonstruowanymi umowami, które bez żad-nych wątpliwości opiszą zasady współpracy.

Nasz projektant i wykonawca oraz wszyscy znaczący uczestnicy projektu powinni być wyłonieni w ramach przetargów. To zdrowy mechanizm rynkowy, który pomaga osią-gnąć sukces inwestycyjny, optymalizować koszty i upewniać się co do jakości. Precyzyjnie zaś skonstruowane umowy pozwalają na komfort współpracy stron i uniknięcie wielu potencjalnych konfliktów.Niezwykle istotne z punktu widzenia osią-gnięcia sukcesu inwestycyjnego, który w przyszłości przełoży się na sukces komer-cyjny, jest profesjonalne podejście do zarzą-

dzania projektem jako całością. Rozpoczyna się ono od planu, który przewiduje każdy aspekt projektu: finansowy, jakościowy, ter-minowy. Dążenie do osiągania założonych parametrów jest celem każdego projektowe-go dnia i w efekcie składać powinno się na końcowy sukces, który na tej płaszczyźnie oznaczał będzie zakończenie projektu w zgo-dzie z założonym planem w założonym terminie.

Autor prowadzi firmę Hotel Inwest, zajmu-jącą się realizacją inwestycji hotelarskich

naSz Projektant i wykonaw-ca oraz wSzyScy znaczący

uczeStnicy Projektu Powinni być wyłonieni w ramach Przetargów. to zdrowy

mechanizm rynkowy, który Pomaga oSiągnąć SukceS

inweStycyjny

reklama



SPiOTR DOminik

O tym jak będzie funkcjonował obiekt należy pomyśleć już na etapie planowania. Określając wielkość hotelu, jego rodzaj, standard oraz potencjał usługowy należy przewidzieć liczbę pracowników wchodzących w skład poszczególnych służb.

Organizacja wewnętrzna hotelu uzależniona jest od typu obiektu, katego-rii i jego wielkości. Zgodnie z przyjętą

w branży klasyfikacją, obiekty hotelowe można podzielić ze względu na ich wiel-kość na:hotele małe, do 100 pokoi,hotele średnie, od 100 do 350 pokoi,hotele duże, posiadające ponad 350 pokoi. Wielkość hotelu ma podstawowe znacznie, jeżeli chodzi o określenie liczby pracowni-

ków obsługujących poszczególne działy hotelowe. Ale istotny jest również fakt, jakie usługi hotel świadczy w ramach swoich struktur i za pośrednictwem zatrudnionych na stałe pracowników, a jakie usługi świad-czone są przez firmy zewnętrzne.

Zatrudnienie trójstrOnneHotele coraz częściej decydują się na tzw. zatrudnienie trójstronne, które polega na tym, że w nawiązaniu, a następnie w realiza-cji stosunku zatrudnienia uczestniczą trzy strony. Wśród rodzajów zatrudnienia trój-stronnego na szczególną uwagę zasługują: subkontrakt, zwany outsourcingiem, wypożyczenie pracowników oraz praca organizowana przez agencje pracy tymczasowej (leasing pracowniczy).Powszechnie stosowany subkontrakt polega na tym, że pewne prace, które nie należą do

zakresu działalności podstawowej praco-dawcy, są powierzane innym podmiotom. Jednostki te zatrudniają pracowników, któ-rych delegują do wykonywania pracy na rzecz usługodawcy. Organizacja pracy pole-ga na podziale pracy i zadań według specja-

lizacji zawodowych. Z podziałem pracy mamy do czynienia wówczas, gdy czynność ta jest jednorodna, a jej zakres jest zbyt duży do opanowania przez jedną osobę (np. poda-wanie potraw na dużej sali konsumenckiej lub przygotowanie dużej liczby pokoi opusz-czonych przez gości). Podział zadania pole-ga na wykorzystaniu specjalistycznych umiejętności pracowników i ich wprawy, np. we wprowadzeniu korespondencji lub udzie-lania informacji telefonicznej w językach obcych. Poprawna organizacja pracy ma na celu:ustalenie, jakie stanowiska są niezbędne do realizacji danego zakresu pracy i opraco-wanie planu stanowisk z określeniem ich wzajemnej relacji,ustalenie, jakie zasady i kompetencje są objęte danym stanowiskiem, opracowanie opisu każdego stanowiska.

sZeść krOków planOwaniaPlanowanie zasobów ludzkich polega na ustaleniu działań, jakie należy podjąć, aby hotel w przyszłości posiadał zasoby niezbęd-ne do osiągnięcia założonych celów. Sześć kroków planowania kadrowego obejmuje:1. Przygotowanie prognoz przyszłego zapo-trzebowania na zasoby ludzkie.2. Przygotowanie kartotek zasobów ludz-kich, które zawierają wiek, nazwiska, wykształcenie, umiejętności, kwalifikacje

Struktura hotelu

kierOwnik recepcji analiZuje wyniki dZiałalnOści hOtelu,

cZuwa nad jakOścią i standardami

świadcZOnych usług, prOwadZi dOkumentację

dZiałalnOści Obiektu

37www.e-hotelarz.pl


i inne informacje, jak np. znajomość języków obcych. 3. Przygotowanie analiz pracy, które odpo-wiadają na pytanie: „Co robią pracownicy na danym stanowisku pracy?” Od analiz pracy pochodzi opis i wycena pracy. Opis pracy wyszczególnia cel, rodzaj pracy, zakres odpowiedzialności, konieczne kwalifikacje, warunki pracy. Specyfikacje pracy są pisem-nymi opisami kwalifikacji, których wymaga się od pracownika. 4. Oszacowanie przyszłego popytu. Zmieniająca się technologia oznacza, że programy szkole-niowe muszą być wdrażane wcześniej niż poja-wi się potrzeba. Umożliwia to dostępność zasobów wtedy, kiedy są potrzebne.5. Oszacowanie przyszłej podaży. Siła robo-cza stale się zmienia, staje się coraz starsza i coraz bardziej zorientowana technicznie.6. Ustalenie planu naboru, zatrudnienia, wykształcenia, szkolenia, motywowania, przyszłego czasu zatrudnienia pracowników.Planowanie zatrudnienia jest stałym proce-sem, w którym określa się potrzeby perso-nalne w wymiarze ilościowym i jakościo-wym, analizuje istniejący stan i strukturę per-sonelu, tworzy plany minimalizujące lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitoruje proces wdraża-nia planów zatrudnienia w życie.Najbardziej powszechny model organizacji hotelu to niewielki obiekt niezależny, bardzo często rodzinny. W systemie tym wyróżnia się trzy piony odpowiedzialne za jego ogólną strategię ekonomiczną i rozwój:pion noclegowy, pion administracyjno-zarządczy, pion żywieniowy. Zarządzają nimi samodzielni kierownicy pod-porządkowani kierownikowi głównemu. Hotele często zlecają prowadzenie części usług (np. sprzątanie, ochronę, sklepy, naprawy) firmom zewnętrznym w ramach outsourcingu.

recepcja Recepcja to najważniejsza komórka organiza-cyjna w hotelu. Olbrzymi wpływ na wizerunek hotelu ma liczba oraz profesjonalizm pracow-ników recepcji. Prawidłowe funkcjonowanie recepcji wymaga wewnętrznego podziału sta-nowisk. Konieczność wdrożenia zasad pracy i funkcjonowania recepcji, a potem egzekwo-wanie realizacji tych zadań spoczywa na kie-rowniku recepcji. Kierownik recepcji to naj-ważniejsza postać w hierarchii służbowej działu recepcji. Podlega bezpośrednio dyrek-torowi hotelu. Kierownik analizuje wyniki dzia-

łalności hotelu, czuwa nad jakością i standar-dami świadczonych usług, kontroluje i organi-zuje pracę podległego personelu, prowadzi dokumentację działalności obiektu oraz współpracuje z działami marketingu, sprzeda-ży i służby pięter. To on decyduje o podziale stanowisk w recepcji.

Obsługa jednOstek miesZkalnychPodstawowym zadaniem tego działu jest odpowiednie przygotowanie pokoju noclego-wego, zgodnie z obowiązującymi standarda-mi. Liczba zatrudnionych osób w służbie pię-ter uzależniona jest od wielkości obiektu i licz-by pokoi na kondygnacjach. Istotne jest także wyposażenie służb w sprzęt i udogodnienia pracy funkcjonujące w obiekcie, np. zrzuty bielizny, windy techniczne, zaplecza i magazy-ny, co daje możliwość ograniczenia liczby pracowników, gdyż personel jest wtedy bar-dziej wydajny. Kierownik służby piętrowej organizuje, koordynuje i kontroluje pracę zespołu. Podlega bezpośrednio kierownikowi recepcji (lub zastępcy dyrektora ds. eksplo-atacji). Stanowisko inspektora służb piętro-wych pozwala na systematyczną kontrolę pokoi przygotowanych do sprzedaży. Podlega bezpośrednio kierownikowi służb piętrowych. Pełni obowiązki w przepisowym umunduro-waniu i wraz z kierownikiem pięter ponosi współodpowiedzialność materialną za powie-rzone mienie. Pokojowa podlega bezpośred-nio kierownikowi pięter.

pOrZądek w gastrOnOmiiW zakładzie gastronomicznym z uwagi na charakter wykonywanych prac rozróżniamy trzy zasadnicze grupy pracowników:grupa produkcyjna, do której należą: szef kuchni, kucharze, garmażerzy, cukiernik, pomoce kuchenne, obieraczki oraz zmy-waczki;grupa usługowa, do której należą: kierow-nik sali, kelnerzy, podający i sprzątający ze stołu, pracownicy bufetu, szatniarze, sprzą-taczki oraz portierzy;

grupa obsługowa, do której należą: kie-rownik zakładu i jego zastępcy, magazynier, pracownicy rozliczeń i kalkulacji oraz robot-nicy porządkowi.Osobą pełniącą bezpośredni nadzór nad działalnością zakładu i odpowiedzialną za prowadzenie lokalu zgodnie z obowiązujący-mi przepisami jest kierownik zakładu. Kieruje on działalnością gastronomiczną w hotelu. Kierownik produkcji, czyli szef kuchni, to często filar gastronomii hotelowej. Odpowiada on za sprawną organizację pro-cesu produkcji. Szef kuchni stoi na czele działu produkcji i jest odpowiedzialny przed kierownikiem zakładu za całokształt produk-cji gastronomicznej. Kierownik sali, inaczej zwany maitre d’hotel, reprezentuje zakład gastronomiczny i to on jest odpowiedzialny za poziom kultury obsługi klientów. Kierownik sali podlega bezpośrednio kierownikowi zakładu i jest przełożonym wszystkich pra-cowników zatrudnionych w części handlo-wej zakładu gastronomicznego. Ważne dla współczesnego hotelu jest, aby produkcja gastronomiczna przebiegała zgodnie z zasa-dami racjonalnego żywienia i planowania produkcji. Technolog żywienia wprowadza nowe potrawy do kart, prowadzi kalkulację, opracowuje karty menu, w tym także okazjo-nalne, sprawuje kontrolę nad produkcją kuchenną. Pozostałe stanowiska personelu kuchennego uzależnione są od wielkości produkcji, która bezpośrednio związana jest z obłożeniem hotelu. Także poziom wyposa-żenia i zaawansowania technologicznego ma wpływ na potrzebę zatrudniania osób na poszczególnych stanowiskach w gastrono-mii hotelowej. Do personelu, który obsługuje ten dział, należą: kucharze, kuchmistrz-ku-charz, pomoc kuchenna, zmywaczka, kelne-rzy, kelner somallier, barman.

stanOwiska kierOwnicZeNa szczycie struktury organizacyjnej hotelu stoi dyrektor. Podczas nieobecności dyrekto-ra obowiązki przejmuje wyznaczony przez niego zastępca. W małej placówce dyrektor

kierOwnik sali, inacZej Zwany maitre d’hOtel, repre-

Zentuje Zakład gastrOnO-micZny i tO On jest OdpOwie-dZialny Za pOZiOm kultury

Obsługi klientów



najczęściej jest właścicielem obiektu i za całość odpowiada indywidualnie.W małych i średnich hotelach spotyka się rozwiązania, w których całość obsługi bezpośredniej gości hotelowych nadzorowana jest przez zastępcę dyrektora do spraw eksploatacyjnych. Skoncentrowanie tych zadań w jednym pionie daje możliwość realizacji kompleksowej obsługi gościa – od zameldowania do rozli-czenia. Jednocześnie łatwiej jest regulować problemy pojawiające się na styku zakresów zadań różnych działów.

służby ekOnOmicZnO-finansOweSłużba ekonomiczno-finansowa jest zorgani-zowana w zależności od wielkości przedsię-biorstwa w formie samodzielnego stanowiska pracy w małym przedsiębiorstwie, sekcji lub działu w średnim lub pionu organizacyjnego w dużym i bardzo dużym. W praktyce może-my spotkać się z sytuacją, w której sekcję kontroli i rewizji wyłącza się z pionu głównego

księgowego i podporządkowuje się bezpo-średnio dyrektorowi przedsiębiorstwa.Przeważają zwolennicy łączenia wszystkich służb ekonomiczno-finansowych w jeden zespół lub pion. Powody takiej organizacji są następujące:zmniejsza to rozpiętość zarządzania kie-rownika przedsiębiorstwa;komórki te pracują przeważnie na podsta-wie tej samej dokumentacji źródłowej;ogranicza się ewentualne spory kompeten-cyjne.Nie ma uniwersalnej struktury służb ekono-miczno-finansowych, nie ma jednolitego

pomysłu na organizację działu finansowego, ekonomicznego czy księgowości. Niezależnie od organizacji służb ekonomiczno-finanso-wych główne zadania poszczególnych komó-rek organizacyjnych są podobne i proste do sprecyzowania.

dZiał administracyjnO-gOspOdarcZyPrawidłowość funkcjonowania administracji hotelowej zapewnia dział administracyjno-go-spodarczy, który jest odpowiedzialny za pro-wadzenie wszystkich spraw związanych z administrowaniem budynku, kształtowanie polityki socjalnej dla pracowników, prowa-dzenie obsługi sekretariatu dyrektora. Do zatrudnionych w tym dziale należą pracowni-cy sekretariatu, a także radca prawny. Radca prawny może być pracownikiem hote-lu lub może być wynajęty z firmy zewnętrznej. Gwarantuje on hotelowi doradztwo prawne w zakresie prawa cywilnego, gospodarczego,

karnego. Opiniuje wzory umów, projekty poro-zumień i uzgodnień.

dZiał sprZedażyObecność działu sprzedaży w hotelu uzależ-niona jest od wielkości samego obiektu. Podstawową rolą tego działu jest umożliwie-nie gościom indywidualnym lub firmom zare-zerwowania pokoi lub zamówienia innych produktów hotelarskich. Zadaniem działu sprzedaży jest też ciągłe udoskonalanie tech-nik sprzedaży produktu hotelowego, znajo-mość specyfiki tego produktu, szczegółowe informowanie o nim wszystkich pośredni-

ków, takich jak biura podróży czy firmy con-sultingowe, a także personelu.

dZiał technicZnyPracownicy działu technicznego są odpowie-dzialni za realizację remontów bieżących i planowanych, konserwacje instalacji i urzą-dzeń technicznych, opracowanie instrukcji obsługi urządzeń i kontrolowanie ich właści-wej eksploatacji. Pracownicy działu tech-nicznego dostarczają sprzęt i prowadzą obsługę wszelkich imprez na terenie hotelu. Do ich obowiązków należy również konser-wacja mebli, dywanów, ścian, podłóg i drzwi, powierzchni metalowych i malowa-nych oraz utrzymanie parkingu, dróg dojaz-dowych bez uszkodzeń, dbałość o trawniki i ogrody. Osoby pracujące w tym dziale powinny posiadać wykształcenie zawodowe specjalistyczne w zależności od przydzielo-nego zakresu obowiązków.

OchrOna hOteluWspółczesny hotel powierza ochronę obiek-tu firmie specjalizującej się w działalności ochroniarskiej. Skupione w tym zespole funkcje koordynacji, rozliczenia, gospodarki kadrami, marketingu, organizacji pracy i nad-zoru stanowią, niewidoczny dla gości, złożo-ny system, który musi zapewnić sprawne funkcjonowanie wszystkich zespołów i czę-ści składowych hotelu.

Autor jest kierownikiem Katedry Hotelarstwa i Gastronomii w Wyższej

Szkole Ekonomicznej AlmaMer

w hOtelach spOtyka się rOZwiąZania, w których

całOść Obsługi beZpOśredniej gOści nadZOrOwana jest

prZeZ Zastępcę dyrektOra dO spraw eksplOatacyjnych. skOncentrOwanie tych

Zadań w jednym piOnie daje mOżliwOść realiZacji kOmpleksOwej Obsługi

gOścia – Od ZameldOwania dO rOZlicZenia

39www.e-hotelarz.pl




WAgATA AbRAmczuk

Wśród hotelowych wnętrz znaleźć można pełną skalę rozwiązań stylistycz-nych – od nowoczesnych i awangardowych po nawiązania barokowe. jak znaleźć złoty środek, żeby stworzyć coś niepowatrzalnego, co pozostanie w pamięci gości, a jednocześnie funkcjonalnego, co spełniało będzie swoją pod-stawową funkcję – przyjaznego otoczenia, w którym gość sprawnie i szybko może się odnaleźć?

Przede wszytkim należy pamię-tać w jakim celu, w jakim miej-scu i dla kogo tworzymy nasz hotel. Jaka będzie główna grupa docelowa gości – mło-

dzi ludzie podrózujący służbowo, czy rodzi-ny w dziećmi; biznesmeni szukający miej-sca nie tylko do odpoczynku, ale też do prowadzenia swoich interesów, czy zorga-nizowane wycieczki turystów. Każda z nich ma swoje preferencje, ale jest jedna rzecz wspólna dla wszystkich obiektów...

LOBBYSukces hotelu zaczyna się od jego strefy wejściowej, w której gość od razu powinien poczuć się jak w innym świecie, zapomina-jąc o swoich problemach i oddając się atmosferze pełnego relaksu.

Przyjazna recepcja...Stopniowo stare lady recepcyjne ustępują miejsca nowym, czystym w swoim wyrazie formom meblowym. Ale pamiętać należy, że konstrukcja oraz układ takiego mebla powin-ny zapewniać wystarczającą ilość miejsca na niezbędne urządzenia, jak monitory, kom-putery, czytniki kart, telefony, dokumenty itd. W tej strefie powinny się też znaleźć wygod-ne kanapy, zachęcające do odpoczynku, a pustkę przestrzeni doskonale uzupełnią jako elementy dekoracyjne lampy. Przestrzeń można też ożywić przez wykorzystanie rzeźb wykonanych z tworzyw metalowych lub

sztucznych. Intrygującymi elementami deko-racyjnymi będą ściany pokryte szkłem, stalą, lakierowanym mdf, fornirem, tapetą winylo-wą, czy obite niepalną ekoskórą połączone z oświetleniem LED zmieniającym natężenie oraz kolor w zależności od pory dnia. Posadzka z różnych odcieni kamienia połą-czona z ciekawie zaprojektowaną wykładziną dywanową również będzie miała pozytywny wpływ na pierwsze wrażenia gościa.

...wygodny lobby bar W hotelach można zaobserwować dwa typy lobby barów w zależności od możliwosci

przestrzennych. Pierwszy to otwarta prze-strzeń wspólna ze strefą recepcji. Taki bar jest usytuowany zazwyczaj zaraz przy wej-

ściu do hotelu i na ogół jego kształt oraz kolorystyka są integralne z elementami recepcji tworząc spójną stylistycznie całość.Najnowszym trendem materiałowym w pokryciu lad barowych jest plexi lub szkło, gdzie w środku umieszczane jest kolorowe światło. Innym popularnym materiałem jest mdf lakierowany i tworzywa sztuczne, które pozwalają stworzyć kształty niczym z krainy fantazji. Drugi typ to„schowany lobby bar stosowa-ny na ogół w mniejszych hotelach, gdzie układ pomieszczenia nie pozwala na stwo-rzenie jednej otwartej przestrzeni. Takie

lobby bary mają swój odmienny świat. Mogą być zaprojektowane bez żadnych ograni-czeń. Nie muszą być już spójne z wyglądem

Wnętrza hotelu – funkcjonalne i intrygujące

Im BardzIej nOwatOrskIe rOzwIązanIa, jak POłączenIe łazIenkI z POkOjem, czY też nIestandardOwe kształtY meBLI, tYm BardzIej kreują

One OrYgInaLnY wIzerunek hOteLu, którY zaPada

gOścIOm w PamIęć I sPrawIa, że POLecają gO InnYm

41www.e-hotelarz.pl


recepcji czy lobby, stanowiąc swoistą enkla-wę odpoczynku, aczkolwiek należy być ostrożnym z ich różnorodnością w odniesie-niu do pozostałych stref.Zarówno w pierwszym jak i w drugim typie wysokość lady barowej powinna wynosić minimum 110 cm, a blat musi być szerszy od korpusu, lub korpus powinien być ścięty, tak aby nie utrudniał siedzenia i wygodnej pozycji nóg. Materiał siedzisk musi być łatwy w utrzyma-niu i odporny na zabrudzenia, stąd najczę-ściej używane są tworzywa sztuczne lub tka-niny gładkie łatwo zmywalne. Wysokie siedziska powinny mieć wygodne oparcia na plecy i na nogi. Wybór stonowa-nych kolorów na pewno przysłuży się odprę-żeniu gości. Brak zbędnych dekoracji oczy-ści przestrzeń i stworzy ją bardziej uporząd-kowaną. Głównym elementem dekoracyjnym powinny być zmienne w natężeniu światła lampy stojące lub zwisające z sufitu. Ważna rzecz, o której trzeba pamiętać w dzi-siejszych czasach praktycznie w każdym rodzaju hotelu: w lobby barze powinna być możliwość korzystania z internetu, a najle-piej, aby możliwość korzystania z internetu bezprzewodowego istniała w całej strefie wejściowej. Standardem staje się już dostęp do internetu w całym hotelu włącznie z poko-jami.

POkójPokój hotelowy jest sercem hotelu i istotą jego działania. Podstawowymi pytaniami, które trzeba sobie zadać przy tworzeniu jego wnętrza brzmią: kto będzie w nim mieszkał, jaki ma być standard hotelu, w jakiej lokaliza-cji tworzymy hotel.Projekt pokoju w hotelu w mieście będzie się różnił od pokoju nad morzem, mimo że funk-cjonować będą w tym samym standardzie. Trzeba zagłębić się w miejsce, miasto, histo-rię, gdzie hotel powstaje i do kogo jest skie-rowany. To ułatwi proces tworzenia jego wnętrza.Pomimo standaryzacji pokoi hotelowych, która z góry narzuca podstawowe wyposa-żenie, ważne jest, aby nie popaść w rutynę. Każdy twórca chce wykreować coś unikato-wego, coś czego jeszcze nie było, coś co zadecyduje, że w walce o gościa wygra wła-śnie jego hotel. Wygrywają drobne detale, dzięki którym wnętrze staje się wyjątkowe.

wystrój Najważniejszym elementem pokoju hotelo-wego jest łóżko. To podwójne łóżko z wygod-

nym materacem i ekskluzywnie ubraną pościelą (lekką kołdrą i miękkimi poduszka-mi) decyduje o pierwszym wrażeniu z poko-ju. Warto w to zainwestować. Zagłówek przy łóżku w dzisiejszych czasach pełni tylko rolę dekoracyjną. Może być wyko-nany z mdf lakierowanego, laminatu, czy też pokryty ekoskórą. Ukryte w nim światło służy jako dobry akcent dekoracyjny ściany za łóżkiem. Najnowszym trendem jest mocowanie lampek nocnych w zagłówku. Oczywiście można też wykorzy-stać oświetlenie stawiane na szafkach noc-nych. Półki przy łóżku i szafki nocne powin-ny tworzyć integralną całość z łóżkiem lub zagłówkiem. Na przeciwko łóżka powinien stać (a najle-piej wisieć przymocowany do ściany, dzięki czemu zaoszczędza się przestrzeń) telewizor LCD, tak aby wygodnie można było oglądać programy odpoczywając w pozycji leżącej. Dodatkowe elementy wyposażenia to krzesło czy też fotel, lub zestaw foteli ze stolikiem okolicznościowym. A może sofa? Wyposażenie pokoju w te elementy zależy już od standardu hotelu.W każdym pokoju niezbędna jest szafa z pół-kami i z miejscem do wieszania. Ostatnio coraz częściej projektowane są szafy „otwarte” bez drzwi. W hotelach o podwyż-szonym standardzie często to w szafie ulo-kowany jest sejf. Należy pamiętać o tym, że okno musi mieć zasłonę z materiału potocz-nie nazywanego „black-out”. Możliwość cał-kowitego wyciemnienia pokoju jest bardzo ważna dla gości. Oświetlenie powinno być zaprojektowane i funkcjonalnie, aby gość w łatwy sposób mógł oświetlić dowolną część pokoju, i dekoracyjnie, aby tworzyło ono odpowied-nią atmosferę, w zależności od nastroju, w jakim znajdują przebywające w nim osoby. Ciekawe kształty lamp stojących czy też noc-nych doskonale uzupełnią wnętrze. Ostatnim trendem dekoracji ścian jest wykorzystywa-

nie druków z ciekawą ilustracją na tapecie winylowej.

łazienki rajem dla designuCoraz częściej projektuje się łazienki otwarte na pokój. Zamiast ścian występują co najwy-żej przegródki szklane. Dobrze, że łazienki przestają być traktowane jako pomieszcze-nia drugiej kategorii. Można już spotkać cie-kawe rozwiązania, śmiałe łączenia kafelków z wzorzystymi tapetami. Niestandardowe (ale, o czym nigdy nie można zapominać, funkcjonalne) meble, kolorowe i stawiane na blacie umywalki z przeróżnych materiałów królują w ostatnich propozycjach. Kolorowe drobiazgi w łazience, takie jak płyny do mycia, szampon, balsam czy też zapachowe mydełka sprawią, że gość poczuje się dopieszczony, a jednocześnie zaciekawiony nowościami.Im bardziej nowatorskie rozwiązania, takie jak połączenie łazienki bezpośrednio z poko-jem, czy też odmienne od standardowych kształty mebli, tym bardziej kreują one orygi-nalny wizerunek hotelu, który zapada gościom w pamięć i sprawia, że polecają go innym.

restauracjaPrzy projektowaniu restauracji, tak jak i w przypadku projektowania innych części hotelu, zacząć należy od odpowiedzi na kilka podstawowych pytań: kim będą nasi klienci? czy tworzymy wnętrze o charakterze formal-nym czy mniej formalnym? jaki rodzaj posił-ków zamierzamy serwować?

stworzenie wizjiKolorystyka, kształty, oświetlenie, tworzywa, materiały wykończeniowe, wszystkie te ele-menty starannie dopracowane odpowiadają za samopoczucie, smak, atmosferę. Człowiek to istota zmysłowa i bardzo wrażli-wa na bodźce płynące z wnętrza (np. udo-wodniono naukowo, że przy intensywnym

IntrYgującYmI eLementamI Będą ścIanY POkrYte szkłem,

staLą, fOrnIrem, taPetą wInY-LOwą czY OBIte nIePaLną ekO-skórą POłączOne z OśwIetLe-nIem Led zmIenIającYm natę-żenIe Oraz kOLOr w zaLeżnO-

ścI Od POrY dnIa



czerwonym świetle pity trunek wydaje nam się słabszy, a smak o wiele intensywniejszy).Dlatego też i projektant wnętrz musi szcze-gólnie umiejętnie dobrać kolorystykę tego miejsca, która będzie odpowiadać grupie docelowej restauracji, a zarazem będzie spójna z estetyką całego hotelu. Bardzo ważną rolę w takich wnętrzach odgrywa światło, gdyż odpowiednio zaprojektowane tworzy charakter wnętrza.

kształtowanie miejscaŚniadanie – światło naturalne wpadające z dużych okien, przestrzeń w luźnej aranża-cji, barwy spokojne, przytłumione, kształty mebli najczęściej unikające ostrych kantów, siedziska obite wygodnym materiałem (raczej gładką tkaniną, która jest łatwiejsza w utrzymaniu). Obiad to ciemniejsze barwy, „sycące” kształ-ty mebli. Wnętrze już bardziej formalne, gdzie każdy szczegół: zastawa, obrusy, serwetki powinny współgrać z wnętrzem. Światło przytłumione, stwarzające intymną atmosfe-rę wyciszenia i uspokojenia pędu dnia.

wielość w jednościGdy mamy w hotelu większą powierzchnię gastronomiczną możemy ją podzielić za pomocą prostych zabiegów na kilka mniej-szych i w ten sposób dopasować ją do róż-nych oczekiwań gości. Do tworzenia prze-strzeni bardziej kameralnych można użyć dekoracyjnych paneli stojących, kotar, zasłon, doniczek z kwiatami czy też lamp stojących. Panele naścienne są nie tylko ele-mentem dekoracyjnym, ale również funkcjo-nalnym, gdyż mają dobre właściwości aku-styczne. Wnętrze możemy podzielić również za pomocą łączenia różnych wykończeń posa-dzek, takich jak kamień, wykładzina czy też panele drewniane. Do podkreślenia odmien-ności poszczególnych części restauracji doskonale nadaje się zróżnicowanie wysoko-ści posadzek.Główny element dekoracyjny to lampy, obra-zy, rzeźby, kominki czy też ciekawe rozwiąza-nia na okleiny ścienne. Wzorzyste wykładzi-ny, wygodne poduszki o ciekawej kolorysty-ce, okrycia stołów, zasłony to te detale, które tworzą harmonię we wnętrzu.

funkcjonalnośćAle najważniejsza w projektowaniu części restauracyjnej, tak jak i w projektowaniu każ-dej innej części hotelowej, jest funkcjonal-ność. Należy pamiętać o pozostawieniu

dogodnej ścieżki między grupami stolików, co ułatwi serwowanie potraw. Bar oraz kuch-nia powinny działać razem. Umiejscowienie kuchni powinno być przemyślane tak, żeby jak najbardziej skrócić drogę serwowanym daniom. Pamiętajmy również o akustyce, nie ma nic gorszego niż źle wygłuszona kuchnia. Należy zapewnić wygodny dostęp do szwedzkiego bufetu, dlatego najbliższe stoli-ki można umieścić w odległości nie mniej-szej niż 2 metry od niego, a im większa jest ta odległość tym lepiej, szczególnie w restau-racjach, które obsługują duże grupy konfe-rencyjne czy wycieczkowe. Minimalna wiel-kość stolików przy której dwie osoby mogą zjeść obiad to 60 x 80 cm, a czteroosobowy stół powinien mieć wymiary minimum 85 x

85 cm. Odległość między poszczególnymi stolikami zależny od ich ustawienia i waha się od 1 m do 1,8 m.

saLe kOnferencYjneMożliwość obsługi kongresów, szkoleń, kon-ferencji, prezentacji czy imprez okoliczno-ściowych jest dla większości hoteli znaczą-cym źródłem przychodów. Dlatego dobrze zaprojektowana część konferencyjna stano-wi często o sukcesie finansowym hotelu.Pomieszczenia przystosowane do organiza-cji szkoleń, prezentacji firm, wykładów czy konferencji prasowych, a także wesel, poka-zów czy nawet małych koncertów stały się niezbędnym elementem w hotelu. Jednak aby spełniały one swój cel, czyli przyciągały

Pustkę PrzestrzenI w LOBBY dOskOnaLe wYPełnIą

jakO eLementY dekOracYjne LamPY

www.e-hotelarz.pl


re

kl

am

a

organizatorów takich wydarzeń muszą być odpowiednio zaprojektowane i wyposażone.

układUkład sal powinien zapewniać wygodę uczest-nikom spotkań, a jednocześnie możliwość szybkiego przearanżowania przestrzeni na kolejne, często diametralnie odmienne od poprzedniego, wydarzenie. Przedsionek przed salami musi być zaprojektowany na tyle prze-strzennie, aby można tam było serować cate-ring oraz zapewnić strefę do odpoczynku. Ustawione bufety czy modułowe kanapy, które łatwo można przesuwać poprawiają komfort uczestników. Poszczególne sale kon-ferencyjne powinny być możliwe do połącze-nia w jedną dużą aulę. Można to osiągnąć dzięki zamontowaniu przesuwanych ścian. Mogą one być pokryte różnymi materiałami, takimi jak tapeta winylowa, drewno laminowa-ne, fornir, szkło, tkanina dekoracyjna. Dowolność wyboru materiału daje nam możli-wość stworzenia ciekawego, dopasowanego do całości hotelu wnętrza, albo właśnie odróż-niającego się od niego, w zależności od kon-cepcji właściciela i architekta. Dużym ułatwie-niem jest ulokowanie sal konferencyjnych w sąsiedztwie pomieszczeń gastronomicz-nych. Gdy nie ma takiej możliwości należy zaplanować miejsce na pomocnicze aneksy dla gastronomii, przy czym trzeba pamiętać, aby drogi gości i personelu nie krzyżowały się.

OświetlenieJedną z kluczowych kwestii w salach konfe-rencyjnych jest dobrze zaprojektowane oświetlenie. Możliwość zmiany natężenia światła poprawia wydajność pomieszczenia. Należy tak rozświetlić przestrzeń, żeby nie stworzyły się zbyt duże różnice jasności, gdyż wywołuje to nadmierną pracę źrenic i szybkie zmęczenie oczu. Oświetlenie tych pomieszczeń zmienia się wraz z ich funkcją. Kiedy są użytkowane tylko do rozmowy oświetlenie powinno być równo-mierne, gdy jest to wykład – osoba prowa-dząca go powinna być bardziej oświetlona, w przypadku projekcji na ścianie z ekranem nie może być żadnych punktów świetlnych.

Wszystko to można osiągnąć przez zapew-nienie możliwości sterowania natężeniem oraz ściemnianiem źródeł światła. Niezbędna w salach konferencyjnych jest też możliwość całkowitego zaciemnienia pomieszczenia za pomocą rolet lub ekranów.

wystrój Kolory w salach konferencyjnych powinny być stonowane, aby nie rozpraszać uczestni-ków. Głównym elementem dekoracyjnym jest tu wykładzina. Jej barwa i łączenia w ciekawe wzory urozmaicają wnętrze, ale nie należy przesadzać z ich oryginalnością i kolorystyką. Ściany mogą być pokryte tapetą winylową.Sprzęty ruchome, takie jak krzesła, poza tym że muszą być przede wszystkim wygodne, najlepiej gdy utrzymane są w ciemnej kolory-styce. Stoły na ogół z blatami drewnianymi czy też laminowanymi powinny być odporne na ścieranie. Najlepiej na kółkach, gdyż umoż-liwi to ich łatwe przesuwanie i zmiany aranża-cji. Fatalnie wyglądają białe kontakty na pustych ścianach. Żeby tego uniknąć w pomieszczeniach tych gniazdka chowane są w podłodze. Bardzo ważną kwestią jest dobra akustyka sali i system nagłośnienia. Niedopuszczalne jest, aby w danej sali sły-chać było odgłosy ze spotkania odbywające-go się w sąsiedniej. Na zapewnienie komfortu akustycznego wpływ ma dobór materiałów wykończeniowych: wykładzin tłumiących hałas oraz sufitów pochłaniających dźwięk. Często należy też zastosować różnego rodza-ju wygłuszające okleiny ścienne.

***Przy projektowaniu hotelowych wnętrz przede wszystkim pamiętać należy o tym, aby myśleć o hotelu jako całości, a nie o jego poszczególnych częściach. Nawet jeśli decy-dujemy się zaprojektować je w odmiennych stylach, to ważne, aby była to decyzja prze-myślana, a nie wynik nieprzemyślanych ruchów, których efekt na końcu zaskoczy samego właściciela.

Autorka jest achitektem wnętrz w firmie PROFFETIONAL, twórcą m.in projektu

Tryp Berlin w Berlinie

najnOwszYm trendem dekOracjI ścIan jest

wYkOrzYstYwanIe druków z cIekawą ILustracją na

taPecIe wInYLOwej



PMaciej Lorych, cezary Ławida, Mariusz jaryMowicz, wiktor koŁakowski

Wiele elementów składa się na sukces obiektu hotelowego, a ich proporcje są różne w zależności od rodzaju hotelu. dla jednych ważna będzie rozbudowana część konferencyjna, dla innych szeroki zakres usług sPa, a dla jeszcze innych jakość oferty gastronomicznej. ale – z definicji – podstawą każdego hotelu jest pokój czyli jego wyposażenie.

Wiele elementów składa się na sukces obiektu hotelowego, a ich proporcje są różne w zależności od

rodzaju hotelu. Dla jednych ważna będzie rozbudowana część konferencyjna, dla innych szeroki zakres usług SPA, a dla jesz-cze innych jakość oferty gastronomicznej. Ale – z definicji – podstawą każdego hotelu jest pokój czyli jego wyposażenie.

Pokój w hotelu to dziesiątki drobiazgów: firan-ki, lampki, szafki, krzesła, bagażniki, żyrando-le itd., itp. Ale to co decyduje o jego ocenie przez gościa to łóżko, na którym spędza naj-więcej czasu, wykładzina, z którą cały czas ma styczność, gdy nie leży w łóżku, to czym oklejone są ściany, bo widzi to, gdziekolwiek by się nie odwrócił. No i oczywiście telewizor.

ŁÓŻKO Bez względu na budżet, jaki przeznaczony zostanie na wyposażenie pokoi w łóżka ważne jest, aby było one profesjonalnie skonfiguro-wane. Co oznacza konfiguracja?

Materac do łóżka hotelowego dobiera się w sposób inny niż materac do domu. W sypialni domowej użytkownik łóżka jest każdej nocy ten sam. Kupując materac spędza on w sklepie wiele czasu, doradcy wybierają dla niego najbardziej optymalny, a on sam wypróbowuje najbardziej wygodny materac dla siebie – dziś coraz częściej z pianki wyso-kosprężystej, lateksowej lub termoelastycz-nej. Nie da się tego zrobić w przypadku łóżka hotelowego. Każdej nocy śpi na nim inny

gość, nie tylko różniący się wagą i wzrostem, ale też pozycją w której śpi i częścią matera-ca, na której lubi to robić. Materac hotelowy musi zatem być uniwersalny. Takim matera-cem jest materac sprężynowy.

Z cZegO sKŁada się ŁÓŻKO?Materace sprężynowe (wyróżnia się dwa rodzaje: bonelle – połączone ze sobą drutem sprężyny i kieszonkowe – każda sprężyna w osobnej materiałowej kieszonce, dzięki czemu pracują one niezależnie od siebie umożliwiając lepsze podparcie) oprócz swo-

jej uniwersalności mają jeszcze dodatkowe zalety, które potrzebne są w materacu hote-lowym: stosunkowo niewysoka cena, wynikająca z tego, że produkcja tych materacy jest pro-sta, a technologia już dawno wymyślona (z rynku materacy domowych wypierane są one przez piankowe);są wytrzymałe, pod warunkiem zastoso-wania w procesie produkcji komponentów wysokiej jakości (podwójnie hartowany drut o odpowiedniej grubości, ani za cienki ani za gruby) oraz dobrze dobranych ze sobą wewnętrznych części materaca (przekładki wewnętrzne, pokrowce wewnętrzne);do sterylizacji parownikami. Materace sprężynowe mają tylko jedną cechę gorszą od piankowych – nie dopaso-wują się tak idealnie do ciała śpiącego. Aby wyeliminować tę wadę stosuje się łóżka o konstrukcji warstwowej tzw. łóżka konty-nentalne (dwa materace na ramie z nóżkami lub, co jest wygodniejsze, kółkami) – najbar-dziej popularne rozwiązanie hotelowe, wypie-rające łóżka tradycyjne – materac na drew-nianej lub metalowej konstrukcji. Poszczególne warstwy w łóżku odpowiadają za różne funkcje: materac baza – jest nośnikiem, materac główny – odpowiada za podpar-cie ciała, wierzchni toper – odpowiada za poczucie wygody i komfortu, nakładki ochronne – zabezpieczają mate-rac przez zabrudzeniem i zniszczeniem.

Pokój to łóżko + telewizor + wykładziny i okleiny

cena ŁÓŻKa ZaleŻy Od licZby WarstW i materacy dO nich ZastOsOWanych. generalnie

prZyjmuje się, Że stanOWi 4–5-KrOtnOść ceny Za nOcleg

45www.e-hotelarz.pl

buduj hoteL 2011/2012

Oczywiście te warstwy mogą być w pew-nym stopniu dowolnie konfigurowane i nie wszystkie muszą składać się na docelowe łóżko.

gŁOWa – nOgi, gÓra – dÓŁCena takiego łóżka zależy od liczby warstw i materacy do nich zastosowanych. Generalnie przyjmuje się, że cena łóżka sta-nowi 4 – 5-krotność ceny za nocleg w danym hotelu – jest to wskaźnik pozwalający dobrać łóżko tak, aby oczekiwania gościa zostały spełnione.Optymalizując wyposażenie pokoi hotelo-wych należy zaplanować możliwość łączenia i rozsuwania łóżek pojedynczych (dobre sys-temy kółek i łączników). Dzięki temu można szybko zmienić przeznaczenie pokoju na dwuosobowy, a jednoosobowy pokój z dużym łóżkiem jest postrzegany jako bar-dziej ekskluzywny. Warto na zapleczu mieć kilka materacy wierzchnich toperów o wiel-kości podwójnego łóżka – wtedy po złącze-niu pojedynczych otrzymamy pełnowarto-ściowe łóżko dla dwóch osób.Materac i łóżko hotelowe powinny być wytrzymałe – przyjmuje się, że muszą znieść dużo cięższe traktowanie niż wersja do użyt-ku domowego. Żywotność można przedłu-żyć na wiele sposobów: od rotacyjnego mel-dowania gości w różnych pokojach, przez dbanie o ochronę przed zabrudzeniami i zniszczeniem za pomocą ochraniaczy po obracanie materaca głowa – nogi, góra – dół – daje to cztery możliwości. Sprężyny są wtedy różnie ugniatane, co uniemożliwia ich szybkie stałe odkształcenie. Najprostszym sposobem jest zamówienie materacy z wyszytymi w narożnikach cyframi od 1 do 4. Panie pokojowe w prosty sposób będą mogły kontrolować obracanie materaca w każdym kwartale w roku.Trendy światowe w hotelach to łóżka bez ele-mentów twardych, oskrzyń, z miękkimi tapi-cerowanymi wezgłowiami. Natomiast jeśli chodzi o same materace, bo najbezpieczniej jest wybierać te o średniej twardości, a nawet bardziej twarde. Wbrew pozorom, miękkie materace są niewygodne, szczegól-nie dla osób o większej wadze.

WyKŁadZinaPierwsze pytanie, na które inwestor hotelowy musi sobie odpowiedzieć, to czy wybiera do swojego hotelu wykładziny wełniane czy poliamidowe. Każda z tych wykładzin ma swoich zwolenników jak i przeciwników.

Wykładziny wełniane kojarzą się z naturą, luksusem i komfortem – ich wadą jest słab-sza wytrzymałość na ścieranie, mniejsza stabilność kolorów, czasochłonne pranie oraz ryzyko powodowania alergii u osób uczulonych na drobnoustroje .Poliamid jest w 100 proc. tworzywem sztucznym, przez to bardzo trwały na ściera-nie, kolorystycznie stabilny, łatwy w czysz-czeniu i praniu, nie przyciąga drobnoustro-jów. Z uwagi na lepsze parametry użytkowe oraz niższe ceny wykładziny poliamidowe coraz częściej jednak wypierają wykładziny wełniane w obiektach hotelowych.Trzeba pamiętać, że z uwagi na dużą utratę masy włókna, decydując się na wykładziny wełniane należy zamawiać wyższe gramatu-ry, niż w przypadku wykładziny poliamido-wej. I tak np.1000 gramów poliamidu odpo-wiada 1350 gramom wełny, 1200 gramów poliamidu odpowiada 1500 gramom wełny.

gramatura/KategOria Planując wykładziny w hotelu musimy także ustalić, jakie chcemy zamawiać gramatury wykładzin. Od tego zależy komfort chodze-nia, tłumienie hałasów, trwałość wykładziny jak i cena. Generalnie stosuje się następują-ce zasady: hotele 1–2-gwiazdkowe: gramatura 750-900 g/mkw.,hotele 3-gwiazdkowe: pokoje 1000 g/mkw., korytarze i sale wielofunkcyjne 1200 g/mkw.,hotele 4-gwiazdko-we: pokoje 1200 g/mkw., korytarze i sale wielofunkcyjne także 1200 g/mkw.,hotele 5-gwiazdko-we: pokoje 1400 g/mkw., korytarze i sale wielofunkcyjne 1200–1400 g/mkw., aparta-menty – 2000 g/mkw.

KOlOrystyKa /cZysZcZenieKolorystykę wykładzin należy weryfikować w zależności od tego jakich pomieszczeń dotyczy. Wiadomo, że korytarz na parterze oraz restauracja są to miejsca, gdzie pojawia się najwięcej zabrudzeń, dlatego doświad-czeni hotelarze dobierają kolory właśnie pod kątem maskowania zabrudzeń. Generalnie należy unikać w hotelach gładkich kolorów, gdyż widać na nich każdy brud i pyłek czy zabrudzenie. Dlatego najlepiej jest stosować wykładziny wzorzyste, które powodują, że oko nie widzi pyłów czy małych zabrudzeń. Jeżeli w korytarzu chce-my mieć jasny odcień to wstawmy go w postaci jasnego paska wzdłuż ściany, bo przy ścianie rzadko się chodzi. Środek kory-tarza powinien być wzorzysty, najlepiej w ciemnych, mało brudzących się kolorach. Tak samo w pokoju – ciemniejszy środek i jaśniejsze boki. Taki zestaw dłużej wytrzy-ma pomiędzy praniami.

WZOrnictWO/Odpad Częstszy problemem jest dobieranie przez projektantów wzorów o dużym odpadzie. Nowoczesne technologie nadruku dają pro-jektantom i hotelarzom nieograniczone moż-liwości tworzenia wzorów na podłogach. Niestety część producentów z pełną preme-dytacją proponuje wzory, które niewłaściwie zastosowane powodują bardzo duży odpad

naleŻy uniKać gŁadKich KOlOrÓW WyKŁadZin, gdyŻ Widać na nich KaŻdy brud

i pyŁeK. dlategO najlepiej jest stOsOWać WyKŁadZiny WZO-

rZyste, KtÓre pOWOdują, Że OKO nie WidZi pyŁÓW cZy

maŁych ZabrudZeń

zŁe rozwiązania w Łóżku

tapczany tapicerowane – nie da się wymienić jednego elementu, np. materaca, trudno się go czyści i sterylizuje, sprężyny faliste użyte do ich produkcji są niewytrzymałe i szybko się odkształcają; łóżka z pojemnikiem na pościel – pojemnik nie będzie w żaden sposób wykorzystywany, a jest miejscem gdzie zbiera się kurz, dodatkowy koc czy poduszkę lepiej trzymać na górnej półce w szafie; twarde zagłówki – zmniejszają komfort spania, zbyt niskie nie chronią ściany;ustawianie łóżka wzdłuż ściany (spowodowane czasami wielkością pokoju) – ogranicza możliwość wykorzystania łóżka; łóżka z oskrzyniami drewnianymi w małych pokojach – nie tylko zwiększają zewnętrzny wymiar łóżka (o 4 cm w każdą stronę) ale też narażają gościa na uder-zenia się.



wykładziny przy montażu. I nie jest to wina montażystów – dany wzór z definicji zakłada duży odpad. Im większy rozmiar wzoru (tzw. powtarzalność wzoru) tym większy będzie odpad. Należy o tym pamiętać na etapie wyboru wzorów, bo potem można się zdzi-wić, gdy okaże się, że na 3 tys. mkw. podło-gi trzeba zamówić 4,3 tys. mkw. wykładziny. Dodatkowa uwaga – odpad jest także konse-kwencją liczby łączeń wykładziny. Im więcej łączeń tym gorzej. Łączenia powinny być tak robione, aby były niewidoczne, jednak z cza-sem tak czy inaczej uwidaczniają się, więc im jest ich mniej tym lepiej. Zasadniczo w pokoju hotelowym nie powinno być

łączeń, chyba że pokój ma skomplikowaną geometrię. Jeżeli już dopuszczamy łączenia w pokoju to raczej w miejscach mało widocz-nych . Zawsze warto omówić z fachowcami od wykładzin, gdzie je planują.

pOdKŁadyW dobrych hotelach montuje się wykładzinę na podkładzie. Jest to niezależna od wykładzi-

ny warstwa gąbki lub pianki, którą przykleja się do betonu. Dodatkowo wygłusza ona pokój i znakomicie zwiększa komfort cho-dzenia. Taki podkład przedłuża także żywot-ność samej wykładziny. Jeżeli położymy na niego wykładzinę na tzw. naciąg to możemy potem w ciągu kilku godzin wymienić wykładzinę w pokoju. Jest to jednak metoda droga i rzadko stoso-wana w Polsce. Można także przykleić wykła-dzinę na podkład pła-

cąc o połowę mniej. Rozwiązaniem stosowa-nym częściej jest zamawianie wykładziny z podkładem filcowym. Zaletą jest większy komfort chodzenia oraz lepsze wygłuszenie akustyczne jak też lepsza niwelacja nierówno-ści podłoża przy niewielkim koszcie dodatko-wym. Należy jednakże pamiętać bezwzględ-nie, że wykładziny na podkładzie filcowym pierze się metodą na sucho.

OKleinyTak, jak zwracamy uwagę na odczucia zwią-zane z przemieszczaniem się po różnych rodzajach powierzchni (ich twardość czy spe-cyficzny odgłos kroków), tak w przypadku ścian istotny jest dotyk, ich grafika i kolor. Ponieważ ogromną rolę w odczuciach gościa odgrywa czystość, należy zwrócić szczególną uwagę na dobór materiałów dekoracyjnych pod kątem ich wytrzymałości użytkowej oraz łatwości w usuwaniu ewentualnych zabru-dzeń.

sZybKie i cZysteProduktem najbardziej odpowiednim do wnętrz hotelowych są szerokie (110 – 130 cm) okleiny ścienne. Okleiny pozwalają szyb-ko i stosunkowo niedrogo zarówno zabezpie-czyć ściany przed brudem i bezmyślnością gości hotelowych, jak i nadać im elegancki wygląd, dopasowany do oczekiwanej przez nas grupy odbiorców. Okleiny ścienne łączą w sobie kilka bardzo istotnych cech. Są szybkie i czyste w montażu, a więc można je zainstalować w ostatnim niemal momencie, a nawet prowadzić prace już po otwarciu hotelu. Dobrej jakości okleiny można użytko-wać przez 10 – 15 lat bez konieczności kon-

serwacji. W przypadku oklein winylowych, można je często myć miękkimi detergentami i ciepłą wodą czy alkoholem, jeżeli zabrudze-nia tego wymagają.

cO W pOKOju, a cO W lObbyPlanując stosowanie oklein możemy bardzo precyzyjnie dobrać ich rodzaje do określo-nych stref. I tak na korytarzach najlepiej sprawdzają się okleiny winylowe na podkła-dzie materiałowym o gramaturze powyżej 450 g/mkw. lub okleiny tekstylne, o gęstym utkaniu, z grubych włókien syntetycznych. W strefach, gdzie ściany są mniej narażone na ataki walizek i wózków ze sprzętem do mycia, można stosować okleiny tekstylne z włókien naturalnych i syntetycznych, zabezpieczonych teflonem przed przypadko-wym zaplamieniem i nadmiernym osiada-niem kurzu. W lobby i hallu recepcyjnym coraz częściej, zamiast drogich ciężko wyglądających deko-racji z płyt meblowych, metaloplastyki czy rzeźb, stosuje się obrazy graficzne czy foto-grafię nadrukowaną na bazę z szerokich, winylowych oklein ściennych. Daje to ogromne możliwości twórcze architektom i pozwala w prosty sposób zindywidualizo-wać wnętrze hotelu. Przy wyborze dostawcy należy zwrócić uwagę na ich jakość wykona-nia na dostarczonych próbkach, zmywal-ność alkoholem i wodnymi roztworami deter-gentów oraz to czy producent/dostawca ofe-ruje dodatkowy serwis, taki jak darmowe fotografie, grafiki czy możliwość wykonania wizualizacji wnętrza z wybraną grafiką. W pokojach wystarczy gramatura 350 g/mkw. z wyjątkiem takich, gdzie wystę-puje wąski korytarz czy zbyt wąskie przej-ścia komunikacyjne i obawa o ciągłe ociera-nie się ciężkiego bagażu o ściany. W poko-jach można też zastosować podział na ścia-ny za wezgłowiem łóżka, gdzie zwykle stosu-jemy okleiny winylowe imitujące tkaniny lub inne ciepłe, przyjemne w dotyku materiały czy nawet okleiny z tkanin naturalnych powleczonych teflonem oraz pozostałe ścia-ny, gdzie oprócz koloru i grafiki ważna jest też wytrzymałość użytkowa.

materiaŁy ObiciOWeZ tematem oklein i dekoracji ścian łączy się kwestia materiałów zasłonowych i obicio-wych. Te ostatnie są często nie najlepszej jakości co sprawia, że już po roku, dwóch hotelarz zaczyna mieć problemy z przetar-ciami i plamami na tapicerce foteli, sof

dObrej jaKOści

OKleiny mOŻna uŻytKOWać

prZeZ 10 – 15 lat beZ KOniecZnOści KOnserWacji

8 rad cezarego Ławidy dLa inwestorów kuPujących wykŁadziny hoteLowe

1. należy na wstępie podjąć decyzję, czy chcemy mieć w hotelu wykładziny wełniane czy poliamidowe 2. Proszę ustalić, jak szybko chcecie Państwo wymieniać następny raz wykładziny – w zależności od odpowiedzi proszę ustalić budżet na zakup wykładzin 3. Proszę znaleźć 3 – 5 firm reprezentujących producentów specjalizujących się w wykładzinach hotelowych – proszę sprawdzić ile lat i na jakich rynkach istnieje pro-ducent, a ile firma reprezentująca producenta w Polsce. (internet)4. Proszę poprosić każdego o ofertę na porównywalny produkt: gramatura, klasa ścieralności, wysokość włókna, typ włókna, klasa komfortu, akustyka, okres gwarancji, znak ce 5. Proszę poprosić o listę hoteli wyposażonych w całości w wykładziny danej firmy, z ostatnich dwóch lat. Proszę spytać przedstawiciela, które inwestycje obsługiwał osobiście 6. Proszę poprosić o namiary do trzech właścicieli/dyrektorów ostatnio wyposażanych obiektów. Proszę zadzwonić i spytać, jak przebiegła realizacja i jak sprawuje się dostarczona wykładzina 7. Proszę ustalić, jakie wzory macie Państwo do wyboru i gdzie jakie wykładziny chcecie zamówić: gramatura / wzory / kolory /ilości8. dopiero wtedy można przystąpić do właściwych porównań i negocjacji cenow-ych: cena za mkw. wykładziny, cena za montaż, na podkładzie lub bez podkładu, odpad, finansowanie, gwarancje, możliwość domówienia wykładziny.

47www.e-hotelarz.pl


Firma itaLVeLLuti, renomowany dostawca tkanin obiciowych i dekoracyjnych wywodzący się z włoch, wprowadziła na polski rynek specjalną kolekcję tkanin

przeznaczonych do zastosowania we wnętrzach publicznych, takich jak hotele, restauracje, biura, kina, teatry i inne. nowe kolekcje można oglądać na stronie www.italvelluti.pl.

nowe kolekcje itaLVeLLuti to odpowiedź na potrzeby polskich klientów, którzy coraz bardziej zainteresowani są specjalnymi tkaninami kontraktowymi, posiadającymi odpowiednie cechy użytkowe i ich potwierdzenie w postaci wyników badań. istotnym atutem oferty itaLVeLLuti jest także szybkość dostaw tkanin z nowej kolekcji, możliwa dzięki posiadaniu znakomicie zaopatrzonego magazynu w Polsce – zamówienie może zostać zrealizowane nawet w przeciągu 48 godzin. Firma nie tylko dostarcza produkt, ale także służy architektom, projektantom wnętrz i inwestorom o b i e k t ó w kontraktowych pomocą i konsultacją w zakresie optymalnego doboru tkanin do wymogów konkretnych obiektów.

kolekcje kontraktowe itaLVeLLuti to 6 gr up tkanin wytypowanych na p o d s t a w i e swoich wysokich parametrów wytrzymałościowych, odporności na zabrudzenia i plamy oraz

szerokiej gamy kolorystycznej i ciekawego wzornictwa. Ponadto tkaniny te spełniają d z i ę k i specjalnej impregnacji wymogi europejskich norm niepalności, co potwierdzają w y n i k i

odpowiednich badań przeprowadzonych przez itaLVeLLuti.tkaniny z kolekcji kontraktowych można dodatkowo zabezpieczyć przy pomocy membrany

wodoszczelnej, która zapobiegając wnikaniu cieczy nadal umożliwia przepływ powietrza czyli tzw. oddychanie tkaniny. eliminuje to niebezpieczeństwo

rozwoju grzybów (np. pleśni) wewnątrz mebli oraz ich zniszczenia. Membrana waterProoF MeMbrane systeM dostępna jest także w specjalnej wersji

antybakteryjnej zawierającej jony srebra. jedna z kolekcji kontraktowych to tkaniny typu outdoor, przeznaczone do stosowania w takich miejscach jak tarasy, patia,

ogródki restauracyjne, ogrody, okolice basenów kąpielowych. włókna poliestrowe o podwyższonej odporności na czynniki atmosferyczne i uszkodzenia mechaniczne gwarantują odporność tkanin. to zasługa specjalnej budowy włókien i ich wysokiej skrętności – dzięki temu szkodliwe czynniki, takie jak wilgoć, temperatura czy promieniowanie uV nie wnikają w głąb włókien i mogą operować jedynie w niewielkim stopniu na ich powierzchni. wysoka skrętność wpływa też korzystnie na odporność koloru – nie pozwala na wypłukiwanie cząstek specjalnie dobranych barwników „osadzonych” we włóknie w procesie barwienia. tkaniny outdoor połączeniu z membraną waterProoF MeMbrane systeM dają tkaninę wodoodporną, idealną na leżaki, markizy czy tekstylne zadaszenia tarasów.

w kolekcjach kontraktowych znalazły się tkaniny o bogatych paletach kolorystycznych i zróżnicowanych fakturach – to pozwala znaleźć propozycje odpowiednie do różnych stylistycznie wnętrz. dominują jednolite lub melanżowe, projektanci mają też do dyspozycji welur oraz mikrofibrę o fakturze wełny. dodatkowym ułatwieniem w korzystaniu z tych tkanin przez architektów i projektantów wnętrz jest to, że firma itaLVeLLuti jako pierwszy dostawca tkanin na polskim rynku udostępnia do pobrania na stronie ich tekstury 3d (w dziale oferta przy każdej z kolekcji znajduje się link do pliku z teksturami, komplet tekstur można też zamówić na płycie cd). to gwarantuje, że projektant może przedstawić inwestorowi maksymalnie wierną wizualizację wnętrza czy mebli, a następnie zrealizować je z wykorzystaniem tych samych tkanin. oczywiście dostępne są także próbniki nowych kolekcji.

osoby zainteresowane ofertą kontraktową itaLVeLLuti mogą kontaktować się z Łukaszem hrabczakiem, menadżerem odpowiedzialnym za ten segment rynku: tel. +48 18 446 07 84,

tel. kom. + 48 794 977 678, e-mail:[email protected]

Restauracja Bohema w Nowym Sączu, meble wykonane przez firmę HM Design w tkaninie Kontrakt C.

Polska sp. z o.o.Brzezna 49533-386 Podegrodzietel/fax 018 446 07 [email protected]

ITALVELLUTI dla rynku kontraktowego

Prom

ocja



i krzeseł. Ważne jest też, czy zasłony i mate-riały obiciowe są niepalne lub trudnopalne. To podnosi koszty początkowe, ale daje potrójny zysk. Po pierwsze produkty markowe i z grupy nie-palnych bądź trudnozapalnych, są zawsze lepszej jakości i z założenia podlegają bar-dziej rygorystycznej kontroli w procesie pro-dukcji, magazynowania i dostaw. Po drugie, są zwykle znacznie wytrzymalsze poprzez stosowanie szczególnych rodzajów uszla-

chetnionych włókien. I po trzecie, jeżeli pomimo zabezpieczeń, zostanie zaprószony ogień, to straty będą o wiele mniejsze niż w przypadku stosowania materiałów łatwo-palnych.

parametryPrzy zakupie materiałów obiciowych należy zwrócić szczególną uwagę na kilka parame-trów. Podstawowym jest test na ścieranie badana w teście Martindale’a. Im większa wartość tym lepiej, przy czym powyżej 40 tys. cykli już jest dobrze. Do lobby i restaura-cji koniecznie od 70 tys. cykli. Kolejnym parametrem jest test na wyrywanie włókien. Tu skala testu jest od 1 do 5. 3 to dobry wynik dla pokoi. Natomiast 4 jest pożądany do restauracji i lobby. Jest jeszcze parametr związany z odpornością na wycierani (w odróżnieniu od ścierania). Ten parametr jest również mierzony w skali 1 do 5 i najle-piej jak wynosi 4 – 5.I w końcu odporność na działanie światła. Od tego zależy po jakim czasie nasze piękne kolorowe obicia staną się blade i „sprane”. W 8-punktowej skali, pożądanym wynikiem jest 6 lub 7. Osiem jest prawie nieosiągalny, bo mają go barwniki czysto mineralne, rzad-ko stosowane w barwieniu tkanin. Co do wyboru rodzaju tkaniny obiciowej, to rzecz

gustu architekta, stylu wnętrza a co za tym idzie efektu, jaki chcemy osiągnąć w kwestii docelowej grupy gości hotelowych.

Z WinyluNależy zwrócić uwagę na jeszcze jedną bar-dzo użyteczną grupę materiałów obiciowych. Są to obicia z masy winylowej na podkładzie z elastycznej tkaniny bawełnianej. W odróż-nieniu od wielu popularnie stosowanych obić typu skaj, zwanych też ekoskórą czy potocz-

nie dermą, obicia winylowe są znacznie bar-dziej wytrzymałe użytkowo, a również ofero-wane są w bardzo bogatej palecie wzorniczej i kolorystycznej. Są to produkty, które otrzymują wyniki testów Martindele’a na poziomie 100 tys. cykli oraz zwykle są zabezpieczone prepara-tem przeciwbakteryjnym i przeciwgrzybicz-nym oraz nie podlegają degradacji pod wpły-wem ludzkiego potu. Można je stosować do stołków barowych, w obszarze fitness i SPA oraz w holach recepcyjnych.

teleWiZOryW polskich hotelach standardem stają się już płaskie telewizory LCD, i to o coraz więk-szych przekątnych ekranów. Nawet w nowych obiektach 3-gwiazdkowych można już oczekiwać telewizorów co najmu-je 26-calowych. Zmienia się też funkcja tego sprzętu w hotelowym pokoju.Telewizor z funkcji monitora służącego do odbioru sygnału telewizyjnego przekształca się powoli w centrum komunikacji i dostępu do usług. Za jego pomocą można już mieć dostęp do internetu i swoich urządzeń audio-wideo, wymeldować się, czy sprawdzić swój rachunek. Ale cały czas podstawą telewizji hotelowych jest bogata oferta programów telewizyjnych.

Dlatego w trosce o swój standard hotele muszą inwestować tak w jakość telewizo-rów, jak i w jakość oferty programowej. Profesjonalni hotelarze są coraz bardziej świadomi tego, że goście przyzwyczajeni w domu do dobrych dużych ekranów, mają wysokie wymagania, co do jakości odbioru i wielkości ekranu. Jeśli więc hotel chce im stworzyć warunki „jak w domu” to musi zaoferować telewizor, który odpowiada tym wyobrażeniom, a nie 14-calowy ekranik z telewizorze kineskopowym czy 19-calowy ekran wielkości większego laptopa.

cO daje tryb hOtelOWy Podstawowym błędem, jaki czasami popeł-niają inwestorzy jest zakup zwykłych telewi-zorów konsumenckich do użytku domowe-go. Telewizory do użytku w obiektach nocle-gowych powinny być wyposażone w tryb hotelowy (tzw. niesystemowe telewizory hotelowe), które umożliwiają m.in.: szybkie klonowanie ustawień (programuje się jeden odbiornik, a następnie kopiujemy i przenosimy ustawienia na kolejne urządze-nia za pomocą USB), blokadę maksymalnej głośności, blokadę przedniego panelu sterowania, blokadę dostępu do menu, spersonalizowanie komunikatu powitalne-go na ekranie, programowanie ustawień energooszczęd-nych.Dzięki tym funkcjom pracownicy hotelu nie muszą każdorazowo ustawiać programów po gościach, którzy zawsze szukają „swo-ich” kanałów; wysłuchiwać skarg, że w tele-wizorze „coś nie działa” (najczęściej nie ma baterii, bo ktoś je zabrał), czy interweniować w nocy z powodu zbyt głośno grającego odbiornika. Najbardziej zaawansowane rozwiązanie polega na zakupie systemowych telewizorów hotelowych do odbioru cyfrowego w jakości HD, które za pomocą dodatkowego modułu mogą się komunikować z serwerem i całym systemem interaktywnym hotelu. Umożliwiają one również podłączenie swoich urządzeń, takich jak mp3, kamera, czy iPod, oraz korzystanie za pomocą bezprzewodo-wej klawiatury jak z ekranu komputerowego z internetem. Hotelarze coraz większą wagę przykładają do dodatkowych funkcji, które ułatwiają im później życie. Takich jak np. budzik wbudo-wany w telewizor, który codziennie resetuje godzinę budzenia; zabezpieczenie śrubką pilota przed możliwością wyjęcia baterii, co

pOdstaWOWym bŁędem, jaKi pOpeŁniają inWestOrZy

jest ZaKup ZWyKŁych teleWi-ZOrÓW KOnsumencKich dO uŻytKu dOmOWegO. teleWiZOry dO uŻytKu

W ObieKtach nOclegOWych pOWinny być WypOsaŻOne

W tryb hOtelOWy

49




załatwia sprawę pretensji, że „telewizor nie działa” czy jak najprościej skonstruowane piloty bez ślepych przycisków, przez co znika problem gości, że „pilot nie działa”.Na co jeszcze zwracać uwagę? M.in. na sposób montowania telewizora: powiesić czy posta-wić. Jeśli wisi on prostopadle do wejścia to powinien przylegać jak najbliżej do ściany, aby nie rzucało się w oczy całe jego oprzy-rządowanie. Jednak to wymaga pomyślenia wcześniej i doprowadzenia odpowiednich kabli. Gdy zamawia się stojący, wybrać nale-

ży odpowiednią podstawkę. Ale obecnie hotelarze szukają przestrzeni, więc preferują ekrany wiszące.

cenyHotelarze wyposażają pokoje w telewizory od 17 do 37 cali. Ale ostatnio coraz rzadziej można spotkać zamówienie na odbiorniki z mniejszą przekątną ekranu niż 22 cale, a standardem stają się 26-calowe, a w apar-tamentach ponad 40-calowe. 22-calowy telewizor z prostym trybem hotelowym kosz-tuje 800 – 1000 zł, 26-calowy od 1100 do 1300 zł, a 32-calowy od 1300 – 1500 zł. Bardziej zaawansowane odbiorniki interak-tywne o przekątnej 26 cali przygotowane do odbioru w jakości HD, umożliwiające korzy-stanie z internetu, własnych urządzeń audio-wideo, usług hotelowych czy gier telewizyj-nych, kosztują w granicach 1500 zł. Ceny telewizorów hotelowych są o ok. 20 proc.

wyższe niż konsumenckich. Ponieważ mają one więcej funkcji, potrzebują większej ilości software’u i nieco innych rozwiązań hardwa-re’owych, co wpływa na to, że wymagają nieco innego procesu produkcyjnego.

Więcej niŻ teleWiZOrRozwój hotelowych systemów telewizyjnych rozpoczął się od dodawania programów bez-płatnych oferty kanałów płatnych Pay-TV. Z czasem systemy płatne zaczęły oferować więcej funkcji, np. usługę VoD – Video on

Demand, która umożliwia zamawianie filmów na życzenie z oferty kilkudziesięciu propozy-cji hotelu. Obecnie telewizor przestaje być tylko dostarczycielem sygnału telewizyjnego, ale przekształca się w ekran, który stanowi centrum multimedialne pokoju. Za jego pomocą można odbierać maile, surfować po internecie, obejrzeć nagrany film na komórce czy posłuchać muzyki ze swojego urządze-nia. Goście oczekują już, że telewizor zaofe-ruje im funkcje komputera osobistego. Żeby móc to zrobić potrzebny jest panel przełą-czeniowy media-pub, który rozpoznaje wszystkie urządzenia i włącza je na odpo-wiednie wejścia. Ale to już wymaga obsługi przez specjalne systemy informatyczne, które dostarczają integratorzy systemowi. To właśnie integratorzy systemowi (in-room entertainment & service technology provi-ders) są najczęściej partnerem hotelu w negocjacjach handlowych.

Zajmują się oni dostarczaniem cyfrowego sprzętu i oprogramowania niezbędnego do stworzenia systemu usług interaktywnych pod zapotrzebowanie konkretnego hotelu. Zapewniają dostęp do internetu i aplikacji komputerowych na ekranie telewizyjnym oraz integrację z systemem recepcyjnym PMS – Property Management System, w którym znajdują się całościowe informacje o gościu i dla gościa. I umożliwiają zarządzanie tym wszystkim za pomocą jednego interfejsu.Usługi interaktywne wymagają dużej przepu-

stowości łączy, więc jeśli hotel planuje zaofe-rować szeroki dostęp do nich musi pomyśleć wcześniej o odpowiednich rozwiązaniach. Dużym błędem inwestorów jest często nie podłączanie telewizora do stałego, oddzielne-go zasilania, jak dla systemu chłodniczego. Z czasem ciągłe włączanie i wyłączanie odbiornika może prowadzić do uszkodzenia zasilacza i awarii całego systemu.

Maciej Lorych jest właścicielem firmy wHotelu.com, oferującej wyposażenie pokoi hotelowych; Cezary Ławida jest

przedstawicielem na Polskę firmy Maltzahn Carpet Innovation produkującej

wykładziny; Mariusz Jarymowicz jest dyrektorem polskiego oddziału firmy

Vescom zajmującej się produkcją i dys-trybucją oklein ściennych, a Wiktor

Kołakowski jest dziennikarzem miesięcz-nika HOTELARZ.

51www.e-hotelarz.pl




ZwOjciech siwecki

W lipcu 2013 w całej Polsce zostanie wyłączony sygnał analogowej telewizji i będzie to ostatni etap procesu mającego na celu wprowadzenie Naziemnej Telewizji Cyfrowej. Tym samym odbiorniki telewizyjne nieprzystosowane do standardu DVb-T MPEG-4 (właśnie taki obowiązuje w Polsce), czyli wszystkie bez wbudowanego tunera z MPEG4, staną się praktycznie bezużyteczne. Również właściciele hoteli są zmuszeni zmierzyć się z tym problemem.

Ale czy możemy istotnie mówić o problemie w przypadku, w którym po kilku zabiegach zapewniamy sobie tani lub nawet zupełnie darmowy

dostęp do wysokiej jakości telewizji?

Cyfrowe stAndArdyCyfryzacja wprowadza nową jakość obrazu i dźwięku, upowszechnia telewizję w wysokiej jakości wliczając w to programy TVP oraz pakiet programów polskich nadawców prywat-nych – jest więc bardziej szansą niż zagroże-niem. Na chwilę obecną pakiet DVB-T zawiera 13 propozycji (TVP1, TVP2, TVP Info – pasmo lokalne dla danego regionu, TVP Historia, TVP Kultura, Polsat, Polsat Sport News, TVN, TVN Siedem, TV4, TV6, TV Puls, TV Puls 2). W naj-bliższym czasie ma liczyć sobie blisko 20 kanałów. Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji rozdzielając miejsca w multipleksach (Mux-1, Mux-2 i Mux-3) ma na uwadze, by powstały w ten sposób pakiet był różnorodny, dlatego w jego ramach oprócz najpopularniejszych, znajdą się także kanały tematyczne: filmowe, rozrywkowe, informacyjne, dokumentalne, sportowe, muzyczne i dla dzieci. Wielu mana-gerów hoteli ma więc prawo sądzić, że oferta DVB-T może zaspokoić apetyt ich gości.Ci, którzy starają się nadać zarządzanym przez siebie hotelom określony profil, nastawiając się na gości o bardziej sprecyzowanych preferen-cjach, mogą powiększyć swoją ofertę telewi-zyjną. Jest na to cała masa sposobów, bez

konieczności korzystania z usług dużych ope-ratorów. Dyrekcje obiektów noclegowych przy-gotowując długoterminową strategię, mającą na celu zminimalizowanie kosztów oraz dla uzyskania bardziej korzystnej i lepiej dopaso-

wanej oferty telewizyjnej mogą zdecydować się na utworzenie tzw. „lokalnej kablówki”.

nAszA włAsnA telewizjARozwiązaniem dającym najwięcej możliwości jest stacja czołowa – czyli zespół transmodula-torów zestawionych ze sobą w celu przetwa-rzania i dystrybuowania wybranych progra-mów telewizyjnych (satelitarnych lub naziem-nych) w instalacji zbiorowej, kablowej. Największą jej zaletą jest bezpieczeństwo

i wygoda w obsłudze. Odbiorcy otrzymują gotowy produkt, który nie wymaga żadnych dodatkowych ingerencji: pilota czy tunera.Hotel tworzy w ten sposób własną sieć kablo-wą, która pozwala na znaczne oszczędności,

a tak-że oddaje decy-zyjność w ręce zarzą-du, co do tego, co dokładnie ma wyświetlać się na ekranach telewizorów u m i e s z c z o n y c h w pokojach i aparta-mentach. Stacje czo-łowe mogą zbierać sygnał zarówno wyłącznie satelitarny, jak i ten zmieszany z naziemnym.Właśnie od charakte-ru i obszerności pakietu, a także od liczby odbiorników

zależy koszt inwestycji z jakim należy się liczyć. Takie rozwiązanie jest korzystne szczególnie dla podmiotów, o ściśle określonej grupie docelo-wej, albo o wysokim standardzie. Liczebność telewizorów zdolnych odebrać sygnał modulo-wany przez stację czołową oczywiście ma swoje ograniczenia, jednak są one tak odległe, że właściwie w ogóle nie dotyczą hoteli. Koszt jednego zespołu transmodulatorów pozwalają-cych na odbiór ośmiu kanałów satelitarnych oscyluje w granicach od kilku do kilkudziesięciu

Zbliża się telewizja cyfrowa

CyfryzACjA wprowA-dzA nową jAkość

obrAzu i dźwięku, upowszeChniA telewi-zję w wysokiej jAkośCi

wliCzAjąC w to progrAmy tVp orAz pAkiet progrAmów

polskiCh nAdAwCów prywAtnyCh


tysięcy złotych. Wraz z aktualną ofertą telewizji naziemnej daje to liczbę 21 kanałów w cyfrowej jakości. Zespoły można oczywiście dalej posze-rzać i łączyć – wymaga to większych nakładów. Inwestycja może się jednak szybko zwrócić – wszystko zależy od zmiennych takich jak profil hotelu, statystyczna i zakładana liczba gości. W ramach takiego rozwiązania istnieje też moż-liwość uruchomienia własnego programu rekla-mującego hotel, pensjonat, sanatorium, jak również turystyczne i rekreacyjne walory okoli-cy lub innych reklamodawców.

mAły też możeW przypadku mniejszych hoteli, rozwiązaniem odpowiednim są wielokanałowe wzmacniacze z tzw. aktywnymi filtrami, których sygnał wyj-ściowy w zupełności zapewnia stabilny i mocny sygnał w mniejszych instalacjach. Jeżeli mały pensjonat lub hotel nie może pozwolić sobie na inwestycję związaną ze zmianą odbiorników telewizyjnych, wystarczy dokupić odpowiednią ilość tunerów DVB-T, dzięki którym żywotność telewizorów kineskopowych lub LCD z MPEG-2 zostanie przedłużona o kolejne lata. Hotele, które niedawno zdecydowały się na wymianę telewizorów na najnowsze cyfrowe odbiorniki

z wbudowanym tunerem MPEG4 są w uprzywi-lejowanej pozycji, jedyną inwestycją, jaka ich czeka jest dostosowanie instalacji do standar-dów DVB-T. Po tej jednorazowej inwestycji w rozliczeniu co miesięcznych kosztów znika cała rubryka opłat związanych z odbiorem kanałów polskojęzycznych.

rynek nie śpi i wAlCzy Firmy specjalizujące się w kompleksowych instalacjach hotelowych, mają w swojej ofercie także systemy takie, jak TONNA VISIMEDIA – oparte o serwer obsługi klienta i terminale zarządzające: kanałami TV oraz radiowymi, wiadomościami powitalnymi, stronami infor-macyjnymi, podglądem bieżącym rachunku,

automatyczną pobudką, room-service, recep-cją, czy też płatną telewizją VOD. Dzisiaj czeka na nas całe mnóstwo rozwiązań, które mogą znacznie ułatwić właścicielom i gościom funk-cjonowanie hotelu. Wymagają jednak podsta-wowego rozeznania. Możemy korzystać ze znanych i gotowych rozwiązań, albo spróbo-wać sami stworzyć sobie opcję najbardziej nam pasującą. Takie podejście wymaga jednak wiedzy, czasu, a przede wszystkim – chęci. I to właśnie jest jedno z największych dobro-dziejstw naszych czasów – wybór. Każdy z nas ma wybór, wystarczy tylko się rozejrzeć.

Autor jest dyrektorem zarządzającym firmą COMSAT

jeżeli mAły pensjonAt lub hotel nie może pozwolić

sobie nA inwestyCję związAną ze zmiAną odbiorników

telewizyjnyCh, wystArCzy dokupić odpowiednią ilość

tunerów dVb-t

reklama



KMichał Wasiak

Koszty zakupu energii elektrycznej stanowią jedne z najwyższych kosztów stałych funkcjonowania hotelu. Nowoczesne obiekty są wyposażane w szereg urządzeń pozwalających na obniżenie zużycia energii, ale to nie jedyna droga do optymalizacji kosztów.

Właściciel hotelu w ramach umowy na świadczenie usług dystrybucji ma możli-wość zmiany niektó-

rych jej parametrów. Jednocześnie zmiany prawa energetycznego pozwoliły na poszu-kiwanie alternatywnych sprzedawców.Zacznijmy od uporządkowania terminologii, która dla osób z poza branży nie zawsze jest klarowna. Przede wszystkim należy pamię-tać, że zakup energii elektrycznej składa się z dwóch elementów:– usługi dystrybucji energii elektrycznej – czyli jej fizycznej dostawy do instalacji odbiorcy oraz– sprzedaży (obrotu) – a więc energii elek-trycznej traktowanej jako towar.

Dystrybucja energii Usługa ta, realizowana jest przez przedsię-biorstwo dystrybucyjne, powstałe na bazie dawnych zakładów energetycznych. Polska została podzielona na kilkanaście obszarów, na których przedsiębiorstwa te są właści-cielami sieci dystrybucyjnych, zgodnie z położeniem terytorialnym. Działalność dystrybucyjna jest działalnością regulowa-ną, a wysokość cen jednostkowych, stawek i opłat określana jest w Taryfie świadczenia usług dystrybucyjnych. Dystrybutorzy, posiadają tzw. monopol naturalny, w związ-ku z czym mają obowiązek uzyskania zatwierdzenia tych cen przez prezesa Urzędu Regulacji Energetyki, który stoi na

straży wysokości naszych rachunków za świadczenie usługi dystrybucji energii elek-trycznej. Najistotniejsza dla właściciela hotelu informacja to odpowiedź na pytanie: „ile za to płaci?”. Kwota do zapłaty na fak-turze jest umieszczona drukiem pogrubio-nym i powiększonym, jednak z analityczne-go punktu widzenia nie jest to informacja najistotniejsza. Faktura zawiera wszelkie niezbędne informacje do przeprowadzenia wstępnej analizy możliwości optymalizacji kosztów zakupu energii elektrycznej. Niestety na ogół, informacje te są mało czy-telne i niewiele mówią odbiorcy.Poniżej przedstawione zostały poszczegól-ne składniki wchodzące w skład opłaty za usługę dystrybucji, a wyszczególnione na fakturze:1. Składnik stały stawki sieciowej – nalicza-ny jest za każdy kW mocy zamówionej przez odbiorcę w danym miesiącu rozlicze-niowym. Wysokość opłaty zależy od wiel-kości mocy zamówionej, której wielkość ustala sam odbiorca. Wysokość mocy zamówionej powinna odpowiadać rzeczy-wistemu zapotrzebowaniu na moc obiektu hotelowego, jednakże nie może być mniej-sza od wymagań technicznych dla zainsta-lowanego układu pomiarowo-rozliczenio-wego Niestety, zakłady energetyczne bezli-tośnie wykorzystują brak wiedzy i jako war-tość mocy umownej przyjmują moc przyłą-czeniową, która niejednokrotnie jest kilku-krotnie większa od mocy faktycznie potrzebnej.

2. Opłata przejściowa – naliczana jest za każdy kW mocy zamówionej przez odbiorcę w danym miesiącu rozliczeniowym. Naliczana jest tak jak składnik stały stawki sieciowej i zależy od poziomu mocy umow-nej. Została ona wprowadzona 1 kwietnia 2008 r. jako rekompensata dla operatora kra-jowego systemu przesyłowego z tytułu roz-wiązania Kontraktów Długoterminowych tzw. KDT-ów, które zostały uznane przez UE za niedozwoloną pomoc publiczną.3. Opłata dystrybucyjna zmienna – naliczana jest za każdą kWh wykorzystaną przez odbiorcę w okresie rozliczeniowym. Często na fakturze jest ona podzielona na dwa składniki: stawkę jakościową i składnik zmienny stawki sieciowej. Opłata zależy od wielkości zużycia energii elektrycznej.4. Opłata abonamentowa – naliczana jest w okresach miesięcznych, oddzielnie dla każdego z przyłączy odbiorcy. Przewidziana jest na pokrycie kosztów obsługi administra-cyjnej odbiorców.5. Energia bierna pojemnościowa – nalicza-na za każdą kVarh (kiloVarogodina – jednost-ka energii biernej) energii biernej pojemno-ściowej wprowadzonej do sieci dystrybucyj-nej przedsiębiorstwa. Opłata ta dotyczy odbiorców przemysłowych (w tym hoteli), zakwalifikowanych do grup taryfowych Bxx oraz C2x, których układy pomiarowe powin-ny zostać wyposażone w liczniki energii bier-nej pojemnościowej. Wpływ na ilość energii oddawanej do sieci ma odbiorca. Jej wiel-kość jest zależna przede wszystkim od cha-

Koszty zakupu energii elektrycznej

55www.e-hotelarz.pl


rakteru odbiorów zainstalowanych i podłą-czonych do sieci. Istnieją techniczne środki oraz możliwości przeciwdziałania oddawaniu tej energii do sieci w wyniku czego odbiorca nie będzie za to płacił.6. Ponadumowny pobór mocy biernej z sieci – naliczany zgodnie z zależnością określoną w taryfie, tzw. tg. Odbiorca w umowie oraz w taryfie ma zagwarantowany pobór energii czynnej przy współczynniku tg 0,4. Na opła-ty te narażeni są szczególnie właściciele obiektów wyposażonych w klimatyzację, wentylację, kuchnie indukcyjne itp., a więc odbiory o charakterze indukcyjnym. To czy odbiorca płaci za ten element zależy wyłącz-nie od sposobu prowadzenia gospodarki energią bierną w instalacji elektrycznej, którą zarządza.Każdy z tych elementów może wystąpić na fakturze za energię elektryczną. Brak jednoli-tego wzoru faktury powoduje, że każde przedsiębiorstwo dystrybucyjne posiada swój sposób zamieszczania danych, w wyni-ku czego faktury często są mało czytelne, a właściciel do końca nie wie za co płaci.Tę część sprzedaży energii elektrycznej reali-zuje przedsiębiorstwo dystrybucyjne, na które odbiorca jest „skazany”, choć istnieją nieliczne przypadki złamania pozycji mono-polistycznej dystrybutora, poprzez przyłą-czenie się np. do sieci PKP Energetyka.Odbiorca powinien mieć świadomość, że nawet nie mając wpływu na wysokość sta-wek jednostkowych, ostateczny koszt usługi dystrybucji jest zależny wyłączenie od niego i działań, jakie podejmie dla prawidłowej pracy swojego systemu elektroenergetycz-nego (instalacji elektrycznej). Dlatego też niezwykle ważny jest proces ciągłego moni-torowania, jak również przeprowadzania okresowych audytów elektroenergetycz-nych.

sprzeDaż energii Sprzedaż energii elektrycznej może być pro-wadzona przez przedsiębiorstwo posiadają-ce koncesję na obrót energią elektryczną, wydawaną przez prezesa Urzędu Regulacji Energetyki. Najmniej wymagającym, a zara-zem najdroższym dla odbiorcy jest zakup energii na podstawie umowy kompleksowej, czyli sprzedaż oraz dystrybucja energii w ramach jednej umowy.Jedną z podstawowych barier w zmianie sprzedawcy energii jest obowiązek dostoso-wania układu pomiarowo-rozliczeniowego przez jego właściciela. Sytuacja ta w głów-nej mierze dotyczy odbiorców zakwalifiko-

wanych do grupy taryfowej B, których zuży-cie miesięczne energii elektrycznej jest na poziomie 20 tys. kWh. Stosunkowo długa (zazwyczaj kilkuletnią) stopa zwrotu z ponie-sionych nakładów zniechęca przedsiębior-ców. W lepszej sytuacji znajdują się odbior-cy zakwalifikowani do grupy taryfowej C, gdzie właścicielem układu pomiarowo-rozli-czeniowego są przedsiębiorstwa dystrybu-cyjne. W takiej sytuacji to na nich spoczywa koszt wymiany liczników, w wyniku czego zmiana sprzedawcy jest możliwa bez prze-prowadzania modernizacji układu pomiaro-wo-rozliczeniowego. Bezpośredni wpływ na cenę energii oraz wysokość osiągniętych oszczędności otrzy-manych w wyniku zmiany sprzedawcy będzie zależała od: ilości kupowanej energii elektrycznej (im większy wolumen tym większy rabat od nowego sprzedawcy); roczne zużycie ener-gii w hotelu z ok. 30 pokojami w małym mieście szacuje się na poziomie 200 tys. kWh co kosztuje ok. 60 tys. zł rocznie. Ilość zużywanej energii w znacznej mierze zależy od obłożenia hotelu. Cena jednostkowa energii jest wyliczana indywidualnie dla każ-dego przypadku, jednakże z naszych doświadczeń wynika, że redukcja cen w przedziale 5-8 proc. jest realna.charakterystyki poboru energii – im bar-dziej jest to stały pobór tym cena niższa. Określenie charakterystyki poboru energii należy przeprowadzić indywidualnie dla każdego obiektu, tak by uwzględnić specy-fikę jego pracy. grupy przyłączeniowej – ceny jednostko-we zakupu energii elektrycznej dla odbior-ców przyłączonych na Średnim Napięciu (grupa taryfowa B) jest niższa niż dla odbiorców przyłączonych na niskim napię-ciu (grupa taryfowa C). Dla istniejącego obiektu odbiorca nie ma wpływu na wybór

grupy przyłączeniowej. Zostajemy zakwali-fikowani zgodnie z warunkami technicznymi otrzymanymi od lokalnego zakładu energe-tycznego. Zmiana grupy przyłączeniowej będzie korzystna i uzasadniona w przypad-ku rozwoju obiektu i znaczącego wzrostu zapotrzebowania na energię.wyposażenia układu pomiarowo-rozli-czeniowego – zagadnienie to składa się z dwóch zasadniczych czynników. Po pierwsze, z charakterystyki poboru energii hotelu. Jest to możliwość zakupu energii w różnych strefach czasowych, gdzie cena jednostkowa jest uzależniona od godzin jej poboru. Po drugie, dla odbiorców z grupy taryfowej B, wyposażenie układu zgodne z wymaganiami lokalnego operatora syste-mu dystrybucyjnego stanowi o możliwości zmiany sprzedawcy energii elektrycznej. Dostosowanie układu do wymagań jest sto-sunkowo drogie, a okres zwrotu wynosi ok. 3-5 lat. Oczywiście okres ten zależy przede wszystkim od dynamiki wzrostu cen jed-nostkowych energii elektrycznej i może ulec skróceniu (lub wydłużeniu).znajomości zasad funkcjonowania rynku energii elektrycznej – wzrost znaczenia odbiorcy, gdy samo zgłoszenie do obecne-go sprzedawcy zainteresowania tematem może być dla sprzedawcy impulsem do obniżenia cen.okresu obowiązywania umowy – im dłuż-szy okres obowiązywania umowy tym sprzedawca może wcześniej zakontrakto-wać wolumen, co jest związane z jednej strony z gwarancją ceny przez okres obo-wiązywania umowy, a z drugiej z ryzykiem, że w przypadku obniżki cen na rynku zakon-traktowana przez nas cena nie ulegnie zmianie.

Autor jest właścicielem firmy doradczej Econ Energy Consulting Engineers

zakłaDy energetyczne bezlitośnie Wykorzystują

brak WieDzy i jako Wartość mocy umoWnej przyjmują

moc przyłączenioWą, która niejeDnokrotnie

jest kilkukrotnie Większa oD mocy

faktycznie potrzebnej



LkoNrad karpoWicz

Dla kierownictwa i dla gości, dla pracowników marketingu i do dostaw – samochody służbowe w działalności hotelu wykorzystywane są w wieloraki sposób. ich zakup stanowi niemały koszt. dlatego popularnym rozwiązaniem wśród hotelarzy staje się finansowanie ich przez leasing.

przedsiębiorca działający w branży hotelarskiej, który na potrzeby swojej bieżącej dzia-łalności chce nabyć samochód służbowy, ma zwykle trzy

możliwości. Zakup za gotówkę – a zatem niemały jednorazowy wydatek. Kredyt – a wraz z nim pokonywanie skomplikowa-nych procedur bankowych i obciążenie zdolności kredytowej firmy. I wreszcie leasing, czyli jak mawiają przedstawiciele branży leasingowej, święty spokój. Choć o leasingu mówi się coraz częściej, to jednak usługa ta ciągle budzi wiele wątpli-wości i pytań. Dużo mówi się o jego zale-tach podatkowych, często porównuje z kre-dytem, ale co konkretnie niesie ze sobą usługa leasingu?

leasing Dla każDegoBranża hotelarska użytkuje samochody fir-mowe w różnorodny sposób. Z jednej stro-ny są one wykorzystywane w celu wzmoc-nienia wizerunku firmy i jej managerów, a także podkreślenia prestiżu obiektu. Wykorzystywane są wówczas przez kadrę kierowniczą lub stanowią mobilne zaplecze do obsługi gości hotelowych. Takie zadania pełnią głównie auta klasy Premium. Drugą grupę samochodów służbowych w sektorze HoReCa stanowią auta, które najczęściej są wsparciem w bieżących działaniach operacyjnych: służą do dostawy towarów bądź wykorzystywane są przez pracowników niższego szczebla np. działów marketingu i sprzedaży jeżdżących do klien-

tów korporacyjnych hotelu. W tej grupie przeważają samochody o ładowności do 3,5 tony oraz auta kompaktowe typu Opel

astra czy forD focus. Najważniejszymi zaletami leasingu najczę-ściej wymienianymi przez przedsiębiorców jest fakt, że nie muszą oni wpłacać całej wartości przedmiotu leasingu, uzyskują

korzystne warunki zakupu, ubezpieczenia i serwisu, a wszystko to mogą załatwić bez większych formalności nawet w ciągu dwóch dni.Leasing jest usługą dla każdego – zarówno dla małej firmy, która wykorzystuje jeden czy dwa samochody, jak i dla dużego przedsię-biorstwa posiadającego floty liczące dzie-siątki aut. Firmy leasingowe posiadają zazwyczaj całą gamę produktów dostosowa-nych do potrzeb klientów, którzy zdecydują się na finansowanie swojej działalności

poprzez leasing. Każdy klient może wybierać wśród ofert najbardziej odpowiadających profilowi i charakterowi jego działalności.

minimum proceDurNajczęściej podkreślanymi zaletami, jakie płyną z leasingu dla przedsiębiorcy są m.in.: szybka decyzja o finansowaniu, niski wkład własny, ograniczona liczba zabezpie-

czeń oraz szeroki pakiet usług dodatko-wych pozwalających przekazać firmie leasingowej szereg formalności, które na co dzień spoczywają na barkach klienta. Należy również pamię-tać o korzyściach podatkowych płyną-cych z tego typu usług, leasing pozwala bowiem zmniejszyć przedsiębiorcom ich

obciążenia podatkowe. Zgodnie z obowią-zującymi w Polsce przepisami podatkowy-mi, wydatki ponoszone przez leasingobior-cę na spłatę określonej w umowie wartości samochodu, zalicza się do kosztów uzyska-nia przychodu. W odróżnieniu od nierzadko skomplikowanych procedur bankowych, leasing jest bardzo prosty „w obsłudze”. W większości firm leasingowych działają-cych na rynku uproszczona procedura zawarcia umowy na finansowanie pojazdu ogranicza się do minimum formalności

Leasing aut dla hotelu

WyDatki ponoszone przez leasingobior-cę na spłatę okre-ślonej W umoWie

Wartości samocho-Du zalicza się Do

kosztóW uzyskania przychoDu

57www.e-hotelarz.pl


– klient przedstawia KRS, NIP i dokumenty założycielskie firmy. Po dokonaniu niezbęd-nych formalności, klient dokonuje wyboru okresu finansowania (zwykle od 2 do 5 lat), odpowiedniego samochodu, uiszczenia opłaty wstępnej (od 10 proc. wartości auta). I nierzadko już po 48 godzinach od pierwszej wizyty u leasingodawcy odbiera kluczyki do zarejestrowanego i ubezpieczo-nego samochodu.Przedsiębiorcy, w tym środowisko sektora HoReCa, coraz częściej doceniają leasing również jako znacznie tańszą formę użytko-wania auta. Firmy leasingowe na co dzień obsługujące floty liczące tysiące aut, współ-pracują z największymi producentami samochodów. Uzyskują dzięki temu rabaty

na zakup samochodów, które nie są dostęp-ne dla klientów w salonach. Przy dodatko-wych opcjach serwisowych, czy ubezpie-czeniowych oferta leasingowa jest bardziej korzystna dla przedsiębiorcy od tradycyjne-go kredytu bankowego.

leasing W praktyceO zaletach leasingu samochodów przeko-nuje Bogusław Zdanowski, prezes zarządu Hotel Orle, Centrum Konferencyjne, Gdańsk Sobieszewo: „Z leasingu korzystamy od 2007 roku. Na potrzeby naszej działalności finansujemy obecnie dwa samochody róż-nej klasy. Jeden z nich, Opel Vivaro, wyko-rzystywany jest do bieżących działań ope-racyjnych pracowników naszego hotelu, drugi, Suzuki Jimny, jest do dyspozycji dyrekcji hotelu. Samochody te są naszymi narzędziami pracy, dlatego ważne jest, aby były efektywnie finansowane, mobilne i zawsze sprawne technicznie. Liczyła się dla nas możliwość szybkiego załatwienia wszystkich formalności związa-

nych z umową, bez skomplikowanych pro-cedur. No i oczywiście jako przedsiębiorcy doceniamy leasing za korzyści finansowe, które ze sobą niesie: korzystne ceny finan-sowanych aut, atrakcyjne pakiety ubezpie-czeniowe, niski wkład własny, rozłożenie

płatności na dogodny dla nas czas finanso-wania. Istotne są dla nas również korzyści podatkowe, dzięki którym nasze wydatki ponoszone na spłatę samochodu, możemy zaliczyć do kosztów uzyskania przychodu. Nasze dotychczasowe umowy leasingowe kończą się w przy-

szłym roku i z pewnością skorzystam z leasingu ponownie”.

z DoDatkoWymi usługamiPrzedsiębiorcy, którzy na swoje bieżące potrzeby wykorzystują do kilku samocho-dów, najczęściej wybierają leasing opera-cyjny poszerzony o pakiet usług dodatko-wych. W praktyce dla klienta oznacza to ofertę polegającą na połączeniu zwykłego finansowania pojazdu z jego bieżącą obsłu-gą. Każdy przedsiębiorca może wówczas opcjonalnie korzystać na przykład z: prze-glądów serwisowych, napraw, wymian oleju, pomocy assistance w razie awarii na trasie, wymiany, serwisu i przechowywania

opon, a także profesjonalnej pomocy w zakresie likwidacji szkód komunikacyj-nych. Dzięki takim produktom złożonym, hotelarz może w pełni skoncentrować się na podstawowym profilu działalności, a cię-żar obsługi administracyjnej oraz technicz-nej przenieść na dostawcę. Wiele firm, które jeszcze kilka lat temu korzystało tylko z usług banków, dziś z coraz większą otwartością kieruje się do firm leasingowych, przynajmniej by porów-nać ofertę. A po dokonaniu takiego porównaniu najczę-ściej decydują się skorzystać z tego alter-natywnego sposobu finansowania własnej działalności.

Autor jest dyrektorem handlowym w fir-mie leasingowej Masterlease

co się leasiNguje

pierwsza firma leasingowa – united states leasing corporation – powstała w usa w 1952 roku. W europie rynek usług leasingowych zaczął rozwijać się na przełomie lat 50. i 60. pionierem był Mercantile leasing założony w 1962 roku w Wielkiej Brytanii. W polsce pierwsze firmy leasingowe zaczęły powstawać na początku lat 90. Ówczesne kontrakty leasingowe służyły głównie wyposażeniu nowo powstających firm w sprzęt biu-rowy, komputery oraz samochody firmowe. dzisiaj, po blisko 20 latach od pojawienia się tego typu usług w polsce, firmy leasingowe oferują finansowanie zarówno samochodów, nieruchomości, sprzętów biurowych, jak i wyspecjalizowanych maszyn i urządzeń. jak podaje związek polskiego leasingu –instytu-cja zrzeszająca największe polskie firmy leasingowe, najczęściej finansowanymi poprzez leasing przedmiotami są środki transportu drogowego, a wśród nich ponad połowę sta-nowią samochody osobowe. W 2010 roku firmy z branży leasingowej zrzeszone w zpl sfinansowały ponad 140 tysięcy pojazdów o łącznej wartości blisko 16 mld zł, co stanowi wzrost o ponad 30 proc. w stosunku do roku 2009.

po Dokonaniu niezbęDnych formalności,

klient Wybiera oDpoWieDni samochóD,

okres finansoWania (zWykle oD 2 Do 5 lat)

i uiszcza opłatę Wstępną (oD 10 proc. Wartości auta).



wychOwychOTelOycji hOT

BAniTA bAjdAlskA

Inwestycje hotelowe w SPA mają na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej, dlatego powinny być efektem przemyślanych decyzji. Podejmując się takiego wyzwania inwesto-rzy nie zawsze zdają sobie sprawę, jak wiele pułapek na nich czeka, tak na etapie projekto-wym, jak i na poziomie zarządzania finansami już działającego hotelowego SPA.

Przy projektowaniu hotelowego SPA trzeba zwrócić szczególną uwagę na pewne elementy, które zbagatelizowane na tym etapie, czasami wręcz uniemoż-

liwiają później pracę działu SPA.

Brak wyciszenia strefy sPa To najczęściej popełniany błąd projektowy. Każde pomieszczenie zabiegowe powinno być tak zaprojektowane, aby nie dochodziły do niego żadne obce dźwięki, dlatego ważne jest zastosowanie odpowiednich materiałów dźwię-kochłonnych. Ich specyfikacja może być różna w zależności od funkcjonalności poszczegól-nych pomieszczeń. Niektóre urządzenia w SPA generują wysoki poziom hałasu, inne niższy, dlatego nie można zaprojektować wanny z hydromasażem obok pomieszczenia do masaży relaksacyjnych, bo nie uda nam się stworzyć atmosfery relaksu mimo najszczer-szych chęci pracowników. Kolejną kwestią są części komunikacyjne w SPA. Ścianki działowe powinny być dźwięko-chłonne tak, aby odgłosy rozmów innych gości nie docierały do pomieszczeń zabiegowych. Po zakończonym zabiegu goście często opowia-dają o swoich odczuciach w drodze do recep-cji, a jeśli pomieszczenia nie są dobrze wyci-szone cała rozmowa jest słyszana w innych gabinetach. Podobnie jest z otworami wentyla-cyjnych, jeśli strefa odnowy biologicznej znaj-duje się na dwóch kondygnacjach. W pomiesz-czeniach na górze słychać, co robi terapeuta SPA na dole lub też, co gorsza, jego konwersa-cję z gościem.

Bardzo często pomieszczenia do zajęć grupo-wych są umiejscowione obok siebie i przy nie-wystarczającej izolacji ścian może okazać się, że gdy w tym samym czasie zaplanowane są bardzo żywiołowe zajęcia fitness z głośną muzyką oraz zajęcia medytacji, tych drugich nie da się przeprowadzić.

Źle zaProjektowana klimatyzacjaTrzeba wiedzieć, gdzie można usytuować cen-trale systemu klimatyzacji, a gdzie nie. Mogą one znaleźć się nad salą fitness lub siłownią, ponieważ w tych pomieszczeniach może być głośno. Nieodpowiednim miejscem są sale

relaksu lub gabinety SPA, gdzie wymagana jest cisza. Ważnym detalem jest także wskazanie miejsc, gdzie powinny znajdować się kratki wentylacyjne w gabinetach SPA. Nawiew powietrza nie może znajdować się nad łóżkiem zabiegowym, na którym leży gość! Goście przychodzą na zabieg, aby się zrelaksować, a nie po to, aby wychłodzić się pod klimatyza-torem. W projektowaniu klimatyzacji istotne jest określenie na samym początku całego proce-su, które z pomieszczeń będzie wymagało większego nawiewu (do zabiegów z użyciem pary), a w których wystarczą standardowe roz-wiązania (gabinety masażu, do zabiegów na twarz). Niewłaściwe przygotowane pomiesz-czenia mogą być przyczyną np. powtarzają-cych się alarmów przeciwpożarowych.

Brak Projektu oświetlenia i zarządzania muzyką Światło powinno być podzielone na dwie sek-cje: zabiegową, czyli taką, która będzie używa-na podczas wykonywania zabiegów i roboczą – używaną do czynności porządkowych w pomieszczeniu. Ważnym elementem jest umiejscowienie opraw w suficie, tak aby te używane podczas zabiegów nie znajdowały się bezpośrednio nad łóżkiem, na którym leży gość. Niezbędne jest też zainstalowanie regula-torów natężenia światła w każdym gabinecie zabiegowym, aby w zależności od etapu zabie-gu terapeuta miał możliwość jego ustawienia.Centrum dowodzenia dźwiękiem powinno znaj-dować się w części recepcyjnej SPA, a tam minimum pięć ścieżek muzycznych, aby w pomieszczeniach zabiegowych terapeuta

Błędy w projektowaniu SPA i zarządzaniu jego finansami

59


www.e-hotelarz.pl

miał możliwość wyboru dźwięku do rodzaju wykonywanego zabiegu. Podział stref zabiegowych oraz możliwość regulacji natężenia dźwięku w każdym pomieszczeniu zabiegowym to podstawa zarządzania muzyką w obiektach hotelowych SPA.

niedostosowane instalacje elektryczne… Instalacje elektryczne niedostosowane do usług SPA są kolejnym z elemen-tów, które mogą być kłopotliwe przy realizacji projektów SPA. Określenie zapotrzebowania na energię jest jednym z podstawowych elementów, jakie chcą znać projektanci. I tu często pojawia się problem. Jeśli nie znamy spe-cyfikacji urządzeń zabiegowych, to nie do końca zdajemy sobie sprawę, jaką moc wyjściową potrzebujemy, a także gdzie i ile podłogowych i ścien-nych punktów powinniśmy zainstalować? Często spotykanym błędem jest brak wystarczającej liczby gniazd elektrycz-nych, co powoduje, że terapeuci SPA wykonują zabiegi pomiędzy przedłu-żaczami elektrycznymi, a goście się o nie potykają. To nie jest profesjonal-nie przygotowany obiekt do pracy.

…i wodno-kanalizacyjne Często powtarzającym się błędem jest niewystarczająca liczba kratek ściekowych w miejscach, gdzie z powodu technologii pracy SPA są one niezbędne. Proszę wyobrazić sobie strefę basenu bez wystarczającej licz-by rynien lub też pomieszczenie hammanu bez kratek kanalizacyjnych… Istotne są także plany umiejscowienia umywalek i pryszniców w pomiesz-czeniach zabiegowych, tak aby zabieg mógł przebiegać sprawnie, a tera-peuci SPA mieli komfort pracy. Podczas wykonywania zabiegu kosme-tyczki często nawet kilkakrotnie myją ręce, dlatego umywalka powinna

być w niedalekiej odległości, a prysznice dla gości blisko łóżka, na którym wykonujemy zabieg. Projekt instalacji powinien być przygotowany już przy tworzeniu koncepcji SPA, by nie okazało się, że niektóre urządzenia potrzebują takiego ciśnienia wody, jakiego nie jesteśmy w stanie zagwa-rantować, co zmusi nas do zakupu dodatkowych pomp. Po podjęciu decyzji o wyborze wyposażenia gabinetów należy dokładnie zapoznać się z dokumentacją techniczno-ruchową urządzeń (DTR) i na ich podstawie przygotowywać przyłącza. Wybudowanie ogromnym nakładem hotelowe SPA musi być przede wszystkich obiektem funkcjonalnym. Niemożliwe jest świadczenie dobrej jakości usług SPA w nieprzygotowanych pomiesz-czeniach licząc na to, że personel zniweluje te niedogodności. Ale bez-błędne zaprojektowanie części SPA to połowa sukcesu, druga połowa to

Brak wyciszenia strefy sPa jest najczę-

ściej PoPełnianym Błędem Projektowym. każde Pomieszczenie zaBiegowe Powinno Być tak zaProjekto-

wane, aBy nie docho-dziły do niego żadne

oBce dŹwięki

GENERALNY PRZEDSTATT WICIEL IONTO COMED I REVIDERM

KATAA OWICE, TEL.: (32) 2518554; FAFF XAA : (32) 2054120WARSZAWW WAA A, TELWW .: (22) 6547015; FAXAA : (22) 6547013

CZTEROKROTNY ZDOBYWCANAGRODY BEAUTY AWARD2006 - 2007 - 2008 - 2009

nowy Skin Peeler - "M

ercedes"w

œród urz¹dzeñ do mikroderm

abrazji

MIKRODERMABRAZJA + DERMOKOSMETYKI

re

kl

am

a



zarządzanie jego finansami, a to zadanie nawet bardziej skomplikowane niż zarządza-nie finansami hotelu, gdyż branża SPA nie ma takich długich tradycji. W celu zminimalizowa-nia ryzyka niepowodzenia warto poznać niu-anse finansowej polityki SPA i zagadnienia kalkulacji tych usług.

kalkulacja każdego zaBieguZacząć należy od podstawowych pojęć, jakie należy poznać i przyswoić sobie, aby dobrze kierować finansami hotelowego SPA. Koszty – bywają różne i aby je prawidłowo sklasyfikować trzeba znać ich strukturę oraz rolę, jaką odgrywają w finansach SPA. Wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że do wykonania zabiegów niezbęd-ne są kosmetyki, jednak jaki jest ich koszt oraz jakie składniki wchodzą poza nimi w cenę pojedynczego zabiegu, takich informacji wielu managerów już nie posiada.Podstawową zasadą w planowaniu finansów SPA jest sporządzenie kal-kulacji dla każdego oferowanego zabiegu. Przygotowujemy kalkulację w oparciu o dane, jakie powinniśmy otrzymać od operatora kosmetycz-nego, a znajdziemy w nich poszcze-gólne fazy zabiegów wraz z informa-cją o ilości oraz wartości poszcze-gólnych kosmetyków. Manager SPA, powinien oczekiwać od firmy kosmetycznej takiej informacji przed podpisaniem umowy o współpracy. Koszt produktów kosmetycznych do zabiegu ma podstawowe znaczenie dla określenia ceny finalnej, za jaką SPA będzie sprzedawało swoje usługi gościom. Zbyt wysoka cena ofe-rowanych zabiegów może np. w hotelu śred-niej klasy być nie do zaakceptowania przez klientów, dlatego koszt produktów należy pod-dać szczegółowej analizie, doliczyć marżę i wybrać produkty najbardziej zbliżone do siły nabywczej naszych odbiorców.Bardzo ważnym składnikiem kosztów zabie-gów jest koszt pracownika wykonującego zabieg. Należy dokładnie przeliczyć wynagro-dzenia wykonawców usług i do każdego zabiegu doliczyć wynagrodzenie brutto za każdy dzień pracy (albo za każdy zabieg, jeśli pracownik jest tak opłacany) wraz z kosztami pracy pracodawcy . Pozostaje jeszcze dodać inne koszty np. czynsz dzierżawy, sprzątania, materiałów jed-norazowych czy ogrzewania pomieszczeń SPA, raty kredytów itd. Zestawiona suma

wszystkich składników daje prawdziwy koszt usług SPA, który jest wyższy niż, jak to się powszechnie przyjmuje, koszt surowców do zabiegu…

Budżet sPaW racjonalnym gospodarowaniu finansami SPA niezbędne jest posługiwanie się pojęciem budżetu. Bez szczegółowo opracowanych danych nie jesteśmy w stanie panować nad swoimi wynikami finansowymi i w porę zorientować się, że nasz biznes nie idzie najle-piej. Budżet jest swoistym kontrolerem naszych działań zarządczych i planem działań przyszłych, które chcemy wdrożyć w celu realizacji zamierzeń finansowych. Budżet SPA

to podstawa, na której powinna opierać się praca każdego, profesjonalnie podchodzącego do swojej pracy managera SPA. Tylko znajo-mość pewnych liczb i wskaźników może być drogowskazem dla prognozowania finansów SPA. Żeby to zrobić trzeba poznać założenia tworzenia budżetu SPA i przygotować choć raz taki dokument, który pokaże jak efektywnie radzimy sobie na rynku usług SPA. Do zadań sprawnie działającego managera należy także dokładne analizowanie występujących w SPA odchyleń od zaplanowanych kosztów i przy-chodów. Takie monitorowanie działań powinno być stałą praktyką. Prognozowanie przycho-dów w SPA najczęściej dokonuje się na pod-stawie wskaźników oraz doświadczeń lat ubie-

głych, które tworzą już pewną historię oraz stanowią punkt odniesienia dla prognoz na lata następne. Najtrudniej jest przygo-tować budżet dla nowo otwiera-nych obiektów, ale doświadczeni konsultanci SPA potrafią taką pro-gnozę przygotować.

Próg rentownościNa podstawie zebranych danych w budżecie jesteśmy w stanie zrobić kolejna ważną analizę, jaką jest próg rentowności SPA. Określenie jego wielkości jest kluczowe dla działalności SPA, które musi posiadać wiedzę o tym, ile zabiegów trzeba wyko-nać, aby pokryć wszystkie koszty prowadzonego obiektu SPA. Wyrażony jest on w ujęciu ilo-ściowym lub wartościowym i definiuje od jakiego poziomu

obiekt SPA zaczyna przynosić zyski. Kolejnym ważnym zagadnieniem w sektorze finansowa-nia SPA są decyzje cenowe podejmowane przez managera SPA lub inwestorów w celu promowania usług odnowy biologicznej. Znane są przypadki obiektów SPA, które licy-tują się między sobą w polityce rabatowej dla gości nie mając pojęcia o tym, ile rabatowany zabieg je kosztuje. Nierzadko spotykam się z ofertami SPA typu „last minute” np. „zabieg na twarz dzisiaj z 50% rabatem”. Takie oferty nie dość, że znacząco obniżają prestiż hotelo-wego SPA to ponadto czasami są wyrazem braku wiedzy o kosztach, choćby tylko samych kosmetyków do zabiegu oraz pracy wykonującego go pracownika… Czasami wiedza o parametrach finansowych SPA daje odpowiedź, czy warto pewne zabiegi wykony-

często sPotykanym Błędem jest Brak

wystarczającej liczBy gniazd elektrycz-

nych, co Powoduje, że teraPeuci sPa

wykonują zaBiegi Pomiędzy Przedłuża-czami elektrycznymi,

a goście się o nie Potykają

� � � � � � � � � � ś� � � � � � � · � � � � � � � � � � � � ść · � � � � � � � � � � � � � � � · � � � � � � � � � · � � ż� � � � � � ść � � � � � � · � � � � � � � � · � � � � � � � ą� · � � � � � � � � � ą� � � � � �

� ż % ę � ę � � ł ż � � % � � ął � � ś� % � � � � � � � � � �

� ąż � % � � � ś� � " � ą� � % ł ż � łżż� ć � ż ł ż � ą$ � � � ł ł$ !� � ć �

� - / � % ś & ś ' ,+ # - ż ( ł � � % ń, ) * ( ł - $ - # ś ę* ( ł 1" $ " 1ś +1,0. ' ś # ) " ń' $ " ) ( % " +,0* ś ' ( . ś # �� ń# . ńż' " ś # +1ś $ ( * 10śą" ,ś ( & ń,ś * " ńł- 1ń. " ś * ń# ą +" ę & " ęł 10 ' " +$ ą . ń ą� łń,. 0& & ( ' ,ńżś & ń ł ( . ( % ' ( śą" ą $ +1,ńł,2. � · - . ń " � żś # ś+, ,( ) * ( ł - $ , " ł śń% ' " ś ' ńł ń# ąą0+" ę ) ( ł ) ł0,$ " " " ' ' ą ąś * ń& " $ ę� ( ,. " ś * ń# ą +" ę ł 1" ę$ " ,ś & - ' " ś $ ( ńą1ąąś +" ę & ( ż% " . ( śą" . 0ę( * - & ń,ś * " ńł- � $ ( % ( * - " . 1( * ' " ą,. ń� www.luxelements.com

■ � ą� � � � ę!& # � ż � !& ą� ć żżę� � ę ł ż!� ęąć�

■ � � ł � # ę � � � ą # $ � ż � ę % � ą& # ęż � ś� ć łż � $ � � � !� ą % $ � � �

■ ż � ęż % ą ż ł !$ � % ę � � # $ � śą� ł� % � � ę � � �

■ � ą ł� !# � # " !ą% $ ć � ę � " � % $ !żś� � �

■ ż # ż � % � śę � � � ł ą� � !$ � % ę � � � � � % � � ą� � ą�

Przedstawicielstwo LUX ELEMENTS w Polsce:� � � � � � � � � - % � � " ś % " ą$ ń � � � · � � � � � * ń$ 2. ł 1" ńł +) * 1ś ł ńż0 � ś % � � żń/ � � � � � � � � � � � � � � � � � � ę" - * ( ) ( % +$ ń� % - /ś % ś & ś ' ,+� ą( & · . . . � % - /ś % ś & ś ' ,+� ą( & � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

ż # żść '$ * ń,$ " ( ł ) ł0. ( . ś 1ś

+,ń% " +1% ńą! ś ,' ś # ą10' " ąę* ( ł 1" $ " # ś+1ą1ś ęń* ł 1" ś #

ś $ +$ % - 10. ' 0& "

61www.e-hotelarz.pl


� � � � � � � � � � ś� � � � � � � · � � � � � � � � � � � � ść · � � � � � � � � � � � � � � � · � � � � � � � � � · � � ż� � � � � � ść � � � � � � · � � � � � � � � · � � � � � � � ą� · � � � � � � � � � ą� � � � � �

� ż % ę � ę � � ł ż � � % � � ął � � ś� % � � � � � � � � � �

� ąż � % � � � ś� � " � ą� � % ł ż � łżż� ć � ż ł ż � ą$ � � � ł ł$ !� � ć �

� - / � % ś & ś ' ,+ # - ż ( ł � � % ń, ) * ( ł - $ - # ś ę* ( ł 1" $ " 1ś +1,0. ' ś # ) " ń' $ " ) ( % " +,0* ś ' ( . ś # �� ń# . ńż' " ś # +1ś $ ( * 10śą" ,ś ( & ń,ś * " ńł- 1ń. " ś * ń# ą +" ę & " ęł 10 ' " +$ ą . ń ą� łń,. 0& & ( ' ,ńżś & ń ł ( . ( % ' ( śą" ą $ +1,ńł,2. � · - . ń " � żś # ś+, ,( ) * ( ł - $ , " ł śń% ' " ś ' ńł ń# ąą0+" ę ) ( ł ) ł0,$ " " " ' ' ą ąś * ń& " $ ę� ( ,. " ś * ń# ą +" ę ł 1" ę$ " ,ś & - ' " ś $ ( ńą1ąąś +" ę & ( ż% " . ( śą" . 0ę( * - & ń,ś * " ńł- � $ ( % ( * - " . 1( * ' " ą,. ń� www.luxelements.com

■ � ą� � � � ę!& # � ż � !& ą� ć żżę� � ę ł ż!� ęąć�

■ � � ł � # ę � � � ą # $ � ż � ę % � ą& # ęż � ś� ć łż � $ � � � !� ą % $ � � �

■ ż � ęż % ą ż ł !$ � % ę � � # $ � śą� ł� % � � ę � � �

■ � ą ł� !# � # " !ą% $ ć � ę � " � % $ !żś� � �

■ ż # ż � % � śę � � � ł ą� � !$ � % ę � � � � � % � � ą� � ą�

Przedstawicielstwo LUX ELEMENTS w Polsce:� � � � � � � � � - % � � " ś % " ą$ ń � � � · � � � � � * ń$ 2. ł 1" ńł +) * 1ś ł ńż0 � ś % � � żń/ � � � � � � � � � � � � � � � � � � ę" - * ( ) ( % +$ ń� % - /ś % ś & ś ' ,+� ą( & · . . . � % - /ś % ś & ś ' ,+� ą( & � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

ż # żść '$ * ń,$ " ( ł ) ł0. ( . ś 1ś

+,ń% " +1% ńą! ś ,' ś # ą10' " ąę* ( ł 1" $ " # ś+1ą1ś ęń* ł 1" ś #

ś $ +$ % - 10. ' 0& "


RAPORT Abc inwesTycji hOTelOwychycji h

wać, czy też jest to zysk jedynie dla operatora kosmetycznego, który dobrze na nas zarabia, a my mamy tylko wrażenie, że nasze SPA dobrze pracuje…Każda z osób zarządzających SPA powinna umieć odpowiedzieć sobie na pytanie: ile kosztuje mnie zrobienie jednego zabiegu w SPA? Oraz: ile zarobię na jednym zabiegu SPA? Jeśli takiej wiedzy nie mamy może okazać się, że pra-cujemy za nic, czyli… Nie umie-my zarządzać powierzonym mieniem inwestorów!

gosPodarka magazynowaGospodarka magazynowa, czyli racjonalne planowanie zapa-sów, przygotowanie maksymal-nych i minimalnych stanów jest kolejnym elementem, z jakim trzeba zmierzyć się w hotelo-wym SPA. Zapewnienie ciągłości sprzeda-ży oferty poprzez zagwaranto-wanie wszystkich niezbędnych do zabiegów produktów nie jest zadaniem prostym, ponieważ wymaga dobrej organizacji i kontroli zapasów. Zdarza się, że zamówienia realizowane są dopiero, kiedy stwierdzamy brak produktów w SPA, a w tym czasie potencjalni goście odchodzą z kwit-kiem, bo wybrany przez nich zabieg nie może się odbyć. Takie sytuacje są wynikiem braku strategii zarządzania zapasami i zaniechaniem decyzji operacyjnych.Z drugiej strony, podobnie jak w gastronomii nadmierne zapasy mogą być przyczyną dużych strat, tak w kosmetyce może pojawić się groźba przeterminowania produktów, jeśli nie sprawuje się nad tym należytej kontroli.

koszt urządzeńZakup urządzeń do zabiegów SPA jest decy-zją, którą także należy poprzedzić kalkulacją ekonomiczną. Urządzenia, podobnie jak i zabiegi SPA, muszą na siebie zarobić oraz zapewnić na tyle wysoki wskaźnik zysku, aby umożliwić ich odtworzenie w przyszłości.Kalkulując rentowność urządzenia, należy wziąć pod uwagę: koszt zakupu, ewentualne koszty kredytu, jeśli korzystaliśmy z niego, a także sugerowaną cenę za zabieg na nim wykonany. Takie dane pozwolą na określenie progu rentowności urządzenia oraz dadzą odpowiedź, czy jego zakup będzie inwestycją przynoszącą zysk czy też stratę. Przy szacowa-niu rentowności urządzenia należy brać pod

uwagę jego cykl życia. Z racji szybkiego postępu technologicznego bardzo często po 2-3 latach jest ono już urządzeniem przesta-rzałym i mało atrakcyjnym dla odbiorców usług SPA. Przy drogich urządzeniach specjalistycznych do zabiegów należy podzielić je na te, które są dodatkowo wykorzystywane do zabiegów

kosmetycznych, dzięki temu osiągane efekty są lepsze oraz te, które nie wymagają kosme-tyków do zabiegów, a efekty generowane tylko przez stosowanie samego urządzenie. W dru-gim przypadku, od początku zaczyna ono zarabiać i przynosić dochód. Często jednak zdarza się, że kupujemy do SPA bardzo drogie urządzenie wspomagające zabiegi, a jego koszt cząstkowy nie jest uwzględniany w kal-kulacji zabiegów, stanowiąc jedynie drogi gadżet, który nigdy się nie zamortyzuje…

analiza wyników, wskaŹniki PrzychodówZarządzanie finansami hotelowym SPA wyma-ga gromadzenia baz danych, na których pod-stawie można poddać analizie osiągane wyni-ki. Podstawową miarą jest pojemność obiektu SPA, którą określa liczba dostępnych pomieszczeń zabiegowych i ich struktura: pomieszczenia kosmetyczne, manicure, pedi-cure czy pomieszczenia do zabiegów na ciało. Zdolność usługowa jest to liczba konkretnych usług SPA, jakie dany obiekt może wykonać w określonym czasie przy pełnym wykorzy-staniu możliwości obiektu. Określenie ostat-niej miary ma ważne znaczenie dla analizy możliwości 100-procentowego wykorzysta-nia pomieszczeń SPA, co pozwala na przygo-towanie ofert np. dla dużych grup konferen-

cyjnych w hotelach, wymagających wykona-nia dużej liczby zabiegów w jednej godzinie. Ważnym elementem zarządzania finansami hotelowego SPA są wskaźniki przychodów, które dobrze zinterpretowane mogą być waż-nym elementem w projektowaniu strategii roz-woju usług SPA. Najczęściej analizie podda-wany jest przychód netto na każdego pracow-

nika, określając jedno-cześnie strukturę sprzedaży na daną osobę. To pozwala na efektywne zarządzanie wydajnością oraz pozwala wzmocnić sprzedaż lub też prze-sunąć punkt ciężkości w tym kierunku, na jakim nam zależy. Ocenie podlegają zarówno usługi, jak i sprzedaż produktów detalicznych, która czę-sto jest zaniedbywana przez pracowników sektora SPA. Innym ważnym wskaźnikiem

jest przychód odnowy biologicznej na jednego gościa hotelu oraz na każdego gościa odwie-dzającego SPA. Wartości jakie otrzymamy należy dokładnie przeanalizować w celu wychwycenia dominujących składników oraz ewentualnych nieprawidłowości. Wymienione analizy to tylko wycinek z całego wachlarza, jakim posługują się profesjonaliści na rynku. Nie można zarządzać hotelowym SPA bez znajomości liczb i wskaźników. Kierowanie po omacku nie jest możliwe, a w dłuższym okre-sie potrafi srogo się zemścić. Dynamiczne zmiany na rynku, nowe trendy w SPA czy też działania konkurencji zmuszają kadrę zarzą-dzającą SPA, a również hotelu, do stałego nadzoru nad kosztami, przychodami i efek-tywnym kreowaniem właściwych zależności pomiędzy nimi, tak aby osiągnąć sukces.

Autorka prowadzi firmę Manager SPA, zajmującą się kompleksowym konsultin-

giem SPA; posiada tytuł Certified SPA Supervisor ISPA

Przy szacowaniu rentowności urządzenia

należy Brać Pod uwagę jego cykl życia. z racji

szyBkiego PostęPu technologicznego

Bardzo często Po 2-3 latach jest ono już

urządzeniem Przestarza-łym i mało atrakcyjnym dla odBiorców usług sPa


27 wrzesnia 2011 11:17:12


27 wrzesnia 2011 11:17:12

AB

C IN

WE

STY

CJI H

OTE

LOW

YC

H 2011/2012


port

Buduj Hotel 2011/2012

raport a b cinwestycji hotelowych raport a b c spis tresci 06 ile trzeba wydać na hotel? rafał...

Documents