ビジネスreモデル３

４どうすればReモデルできるか

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はじめに

１ビジネスモデル的雑談

２生き残るためには変化が必要

３なぜビジネスモデルなのか？


５ビジネスモデルを見える化する

６他にも考える事はある

７最後に


ビジネスＲｅモデルのための発想法

• 実際に既存ビジネスをReモデルするためには何をするべきでしょうか？

• まずは頭を使って考える必要があります。

• ところが、この考えるというプロセスは得意不得意があるようです。

• 得意な人は不得意な人に比べて何が違うのか？

• 根っからのアイデアマンという人もいないことはないですが、得意な人の多くは発想の仕方を知っている

事例を整理して記憶している

常にアンテナを広げている

• の3つのいずれか、もしくは複数にあてはまります。（あてはまる気がします）

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ビジネスＲｅモデルのための発想法

– 事例を整理して記憶していたり、常にアンテナを広げているためには、ある種のセンスや継続の努力が必要です。

– この章では、誰でも身につけられるということで、発想の仕方を知ってる、を深堀りしていきたいと思います。

• ビジネスのReモデルという観点では、まずは以下を身につけてみましょう 1. 水平思考法

2. ブルーオーシャン戦略の活用

3. CSFとＢＳＣ

4. 徹底的な顧客視点

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イノベーションの定義

• それぞれの思考法の説明に入る前に、「イノベーション」について軽く触れておきます。

• 「イノベーション」の意味は、ドラッカーも大分広く流行りましたから、この言葉をご存知の方も多いでしょう。

• innovation・・・革新、一新、刷新という意味ですが、新しくすることと捉えて問題ありません。

• そもそもビジネスのReモデルということは、既存ビジネスを変えて新しくするということです。

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イノベーションの定義

• つまり、ビジネスのイノベーションでもあります。

• ですから、イノベーションの定義を知っていて損はありません。

• これらの内容に沿うようにビジネスをReモデルするという考え方をすれば、方向性が見いだせるかもしれません。

• あえてざっくりした内容のままで記載します。

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新しい製品の開発

新しい生産方法の開発

新しい市場の開拓

新しい供給の仕方の開発

新しい組織の実現

イノベーションとは


１．水平思考とは何ぞや

• それでは、１．水平思考法の説明です。

• 本資料の前半、社会や顧客からずれるな、と散々言ってきましたが、この思考法は「ずれ」を最大限に活用します。

• いたって簡単な発想方法です。３つのステップで考えます。

• ①見直したい対象の特徴にフォーカスし、②水平移動によって「ずれ」を生じさせ、③それをもとの対象と連結する、といったステップです。

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①フォーカスを選択する

②ずれを生じさせる

③連結する



• ①フォーカスを選択する

• まずは何はともあれ、柔軟な頭で、対象の特徴を洗い出す必要があります。

• 20個、30個書き出してみましょう。

• その中で、「何に」フォーカスするのかが、重要です。

• 頭の固い人は、５W１Hの視点で考えてみてもいいです。

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Why

When

なぜその商品なのか、なぜ生み出されたのか、なぜ使われるのか、なぜ・・・

いつ使われるか、いつ作られるか、いつ無くなるか、いつ・・・

Where どこで使われるか、どこで作られるか、どこで保存されるか、どこで・・・

Who

What

誰が作るか、誰が使うか、誰のために存在するのか、誰が関与するか・・・

本質は何なのか、何が大事なのか、何に似てるのか、何・・・

How いくらなのか、どういう状態（温度、色、形、組み合わせ・・・）なのか、・・・



• ②ずれを生じさせる

• フォーカスする内容がわかれば基本的には、「XXである」を「XXでない、XX以外である」（逆転）にすれば、ずれを生じさせることができます。

• 以下のキーワードを使って、ずれを生じさせます。除去・・・XXがある→XXが無い（否定とは違う意味）

代用・・・XXである→YYである ※YYはXXの代わりになるもの

逆転・・・XXである→XX以外である、XXでない

結合・・・XXである→XXとZZである ※ZZはXXと組み合わせ可能なもの

強調・・・XXである→さらにXXである

並び替え・・・XXである→WWである ※WWはXXと順序関係にある

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元の状態（フォーカスしている部分）

対象



• ③連結する

• もとの状態のものと、ずれを生じさせた状態のものは、一見つながりがないはずです。

• そこを結び付けて考えると、あたらしいものが見えてきます。

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ずれの発生した状態

ずれ

新たに結び付けて考えると・・・

連結新しいもの



• 電子メールシステムを例に挙げてみましょう。

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③連結する

・ネットにつながっていれば誰にでも送れる・アドレスを自分で作れる・すぐ届く・距離に関係ない・（基本的には）無料・保存が楽・連絡の手段に使う・送りたい人から送る

・送信時間を指定できる・誰かの許可を受けてから送信できる

未来に届けるメール例）30年後の自分に届けるメール、息子が20歳になった時に届くメール

ここにフォーカスしてみる（When）

電子メールの「特徴」って何だろう

ずれを生じさせてみる。すぐ届か“ない”になる。

電子メールと送信時間を指定できるメールを連結すると・・・

新しい商品（ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ）を目指す

逆転の発想を使う



• 次はスナックを例に挙げてみます。

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③連結する

・店内は広くは無い・指名は無い・許可は飲食業・営業は夜・カラオケがある・カウンターあり・ママがいる・女の子が若くない・従業員の定着長い・客の年齢層は高い・うるさくない雰囲気

・営業は「夜」と「昼」・客の年齢層が「高い」と「低い」

・ランチもやってるスナック・年上のお姉さんに甘えるスナック

スナックの「特徴」って何だろう

営業時間は「夜」と「昼」、年齢層の「高い」「低い」

「昼もやる」、「若年層もいる」とスナックを連結すると・・・

ここにフォーカスしてみる（WhenとWho）

結合の発想を使う

新しい市場（ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ）を創出する



• もうひとつ、ガソリンスタンド例にしてみましょう。

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③連結する

・ガソリンの給油・店員が作業する・道沿いにある・掃除をしてくれる・オイル交換等のメンテナンスもできる・価格は常に変動する・必要な時に自分から出向く

・店員の代わりに、自分が給油する

・セルフガソリンスタンド

“誰が”ガソリンを提供してくれるか？

店員でない人が、作業すると考える

「店員がいない（無人）」と「スタンド」を連結する

新しさが生まれた

ここにフォーカスしてみる（Who）

代用の発想を使う

新しい商品の供給の仕方（ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ）を目指す


２．ブルーオーシャン戦略を活用する

• 次に２．ブルーオーシャン戦略の活用です。

• この考え方の基本的なポイントは競争者のいない新たな市場を創出

価値の向上とコストの削減を両立

• の２つです。

• ブルーオーシャン戦略について知っている方であれば、ポーターの競争戦略についても、ご理解があるはずです。価値を高めるためにはコストがかかる、それでも高くても良いものを買う人がいる。

商品の効用が同じであれば安いほうに商品価値を感じる人がいる。

他社と同じ軸で評価される。

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• ブルーオーシャン戦略では、それらのおいしいとこ取りをしようというのです。

• しかも、他社とは異なる軸で評価してもらい、競争をなくそうとします。

• これを、ビジネスのReモデルに活用します。

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差別化コスト

広範囲

特定

ターゲット

競争優位性

ｺｽﾄﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ戦略

差別化戦略

集中戦略

ポーターの競争戦略

両方の優位性を生み出す新たな市場を創出する



• 具体的には、以下のフレームで考えます。

• 現状のビジネスを、業界、競合と照らし合わせながら、業界では当たり前とされるどの部分を取り除くか？

その要素を業界標準以下に減らすべきか？

その要素を業界標準以上に増やすべきか？

業界ではこれまで提供されていないどの要素を新たに加えるか？

• を考え、新たな市場を生み出します。

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取り除く

減らす

増やす

付け加える

新たな価値市場の創造

コスト削減

差別化



• ブランドチェーンの店舗数拡大や個人での参入など、街には喫茶店があふれています。

• A社はブルーオーシャン戦略を活用して、独自の市場を獲得しようとしています。

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価格、取り除く、減らす、増やす、付け加えるの順に並べる

業界、競合との違いを明確にする


市場再定義の７つの視点

• さあ、ではやってみてください、というのは酷なので、例によって考え方のヒントが必要ですね。

• ブルーオーシャン戦略のポイントの一つは、市場の創出です。

• それはつまり、市場の境界を再定義するという事なので、そこに着目して、まずは次の7つの視点で考えてみてください。１）同業種の他の戦略グループに学ぶ

２）代替産業にも注目する

３）買い手グループに目を向ける

４）補完財を見渡す

５）機能志向と感性志向を切り替える

６）将来を見通す

７）将顧客以外に目を向ける

• これらの７つの視点で、Reモデルの方向性に「あたり」をつけます。 60



• １）同業種の他の戦略グループに学ぶ

• 戦略グループとは、同じような戦略を採用している企業群の事ですが、機能品質、価格などの軸で分けられることが多いでしょう。

• ホテル業界ならラグジュアリー・・・フォーシーズンズ、コンラッド、リッツ・カールトン

ミドル・・・京王プラザ、東急ホテル

エコノミー・・・ワシントンホテル、東急イン、サンルート

• といったところでしょうか。

• 一般的には、同レベル帯を競合と捉えて、そこの企業の動向には注意を払うが、別のレベル帯にはあまり注意を払わないものです。

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• 他の戦略グループから何を学びましょう？

• たとえば、顧客がそれぞれのグループを選ぶ理由を考えてみましょう。ラグジュアリー・・・記念に贅沢、食事や設備に非日常、格に合わせる

ミドル・・・地方の重要な商談で、自由旅行の宿に

エコノミー・・・コスト優先、寝れれば良い

• 以下はミドルクラスに位置付けられるホテルAの状況です。

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ホテルAはミドルクラスに位置付けられており、これまで主にビジネス層を顧客としてきました。競合他社は多様なサービス展開をみせており、自社の立ち位置があいまいになっています。顧客のアンケートから、「たまにしかない出張なので会社の経費枠に自分のお小遣いをプラスしても、ちょっと贅沢をしてもいい」、そんなお客様の声がありました。



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「ビジネスマンの出張時は、経費＋αでちょっと贅沢」という考え方で、ホテルAは新たな顧客を取り込んでいくことを検討することにしました。

贅沢さを感じる部分をこれまで以上に強化し、そうでない部分は極力コストを抑えるかやめてしまうなどして、メリハリをつけたサービスを行う事にしました。

ラグジュアリーレベルのホテルが提供する贅沢さの中から、自社に組み込める最適なものを学ぶとともに、エコノミーレベルのホテルから設備やサービスのコスト削減の考え方を学びます。

次のような考え方ができるでしょう。



• ２）代替産業にも注目する

• 代替産業とは、同じ目的のための使われるサービス、商品を扱う業種の事をいいます。

• 約束の時間まで30分ある、小腹がすいたので食べながら時間をつぶしたい、という目的に関しては、ハンバーガーショップ、コーヒーショップ、牛丼屋・・・

• いろいろな業種が代替産業になり得ます。

• つまり、人がある目的を達成するためにとる手段は複数あります。

• そして、それを選択する理由がわかれば、その理由に係る部分に深く注力し、そうでない部分は、取り除くか減らすか、するということが考えられます。

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• ３）買い手グループに目を向ける

• 商品の買い手に着目してください。

• 多くの場合は、購入者（お金を出す人）、利用者（商品を使う人）、影響者（購入を左右する人）の３つに分かれるはずです。ランドセル・・・購入者（祖父祖母）、影響者（親）、利用者（子供）

塾・・・購入者（親）、影響者（兄弟、同級生）、利用者（子供）

• こんな具合です。

• 業界や商品によって、この３者のどこに向かってアピール（販売促進の対象）するかは、慣習的に決まっています。

• 慣習を疑い、従来とは異なるグループに照準を合わせた販売促進や、価値を提案することでブルーオーシャンを創造できる可能性があります。

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• ４）補完財を見渡す

• 商品が単独で使われることはあまりなく、ほとんどの場合何か別の商品と併用されるケースがほとんどです。パソコンとネット接続環境、デジタルカメラと映像加工ソフト

歯ブラシと歯磨き粉、包丁とまな板

お酒とラーメン、パンチとファイル、ヨガマットとサプリメント

• などがあるでしょう。他にも例はあります。

• その商品を使っている自分の状況、まわりの状況、さらにはその商品を使っている時間の前後を考えることで、意外な補完財が見つかります。

• 意外な補完財との組み合わせによって、ブルーオーシャンを目指します。

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５）機能志向と感性志向を切り替える

商品のもつ価値が、機能的なものなのか感性的なものなのか、これも慣習的に決まっていることが少なくありません。

この常識に逆うことでブルーオーシャンを獲得できる可能性があります



• 多くの企業が、顧客満足を掲げて様々な取り組み行ってます。

• 何が顧客満足かは、その業界、企業によって違いますが、拡大解釈的な取り組みを行っている企業は多くあります。

• たとえば理容店ですが、

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髪を切る

有名人みたいになる

↓ 綺麗になる

自分を変える気持ちのいい（時間、空間）

本来 10年前現在

機能志向

感性志向

変化

コーヒー、雑誌、蒸しタオル、アロマ、過剰な接客、お金をかけた内装



• コーヒー、雑誌、蒸しタオル、アロマ・・・本来は髪を切るという目的には不要な要素です。

• これらを取り除いて、機能志向に特化させてみる。

• これで成功した企業が「QBハウス」です。

• ブルーオーシャン戦略の例に良く上がる企業です。

• 他にもﾏﾝｶﾞがたくさん揃っているが（機能○）不衛生な（感性×）ﾏﾝｶﾞ喫茶

種類は少ない（機能×）が、綺麗で過ごしやすい（感性○）ﾏﾝｶﾞ喫茶

• さて、あなたならどちらを選びますか？

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細密な加工を得意とする部品加工業を営むB社は、これまで自動車部品メーカー数社からの定期的な注文をメインに売り上げを維持してきたが、単価引き下げ要請が続いている。これまでの加工ノウハウ（精密さ、高品質etc）をいかし、新たな業界での新規顧客獲得を考えている。割合は少ないが、最近受注が伸びている医療業界に活路を見出そうとしている。しかし医療業界といっても、様々な分野があり全包囲でのアプローチはできない。

６）将来を見通す

７つの視点の中では、唯一、未来志向の考え方です

他の視点が現状から得られる情報をもとに考えるのに対し、この視点では、自社の属する業界、場合によっては業界の定義を超えて将来の動向を捉えて考える必要があります。

加工製造業を例に挙げてみましょう。



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医療機器市場では、機器を分類すると大きくは病状診断、治療、予防用と別れる。市場で見ればこれらに加え、個人医療器具といった分類も加わる。

医療ニーズは治療から診断へとパラダイムシフトが起きているため、この市場はB社にとって有

望だと考えている。この分野では国内メーカーの競争力は低く、海外メーカーからの輸入が国内出荷額を大きく上回る。シェア拡大を狙う国内メーカーは製造革新を図ろうとしている（傾向が見える。）

B社は、この診断機器分野に新製品を投入しているいくつかのメーカーを脈ありとし、さっそくアポ

をとり話をしてみた。機器の下請け加工メーカーに対する課題はあるとのことで、これらのクリアを条件に、リスクの少ない分野での試作品相見積もりをさせてもらえることになった。

将来の見通しとっても、新聞や雑誌で一読出来るような傾向では、全然話になりません。

少なくとも業界の専門情報をもとに仮説を立て、生の声を集めて検証するくらいの手順は踏んでおきたいところです。

B社の例では以下のように考えているようです。



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７）顧客以外に目を向ける

視点の最後は、現時点お客様でない人は、なぜお客様になっていないのか？を考えます。

現時点お客様でない人は、３つのグループに大別できます。消極的買い手・・・代替品で間に合わせてしまう

利用しないと決めた買い手・・・現市場に不満を持ち、買わないと決めている買い手

市場に接点の無い買い手・・・代替品すら利用しない未開拓の層



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消極的買い手代替品で間に合わせてしまう

利用しないと決めた買い手現市場に不満を持ち、買わないと

決めている

市場に接点の無い買い手代替品すら利用しない

代替品を使う理由は何か？

不満の理由、買わないと決めた理由は何

か？

使うとしたら、どんな状況・状態か？

一つのグループ内の理由の共通点は何か？

全グループの買わない共通点は何か？

理由を取り除く

ポイントは、彼らのグループが「なぜ買わないのか」の共通点を探る事です。

その共通した理由を取り除くことができれば、市場の境界線を引き直す事ができます。



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マニアック・コア度

ゲーム機スペック

※円の大きさは市場の大きさ

ゲームの高性能化、高機能化、複雑化がすすむにつれて熱狂的なファン以外は離れていった（ソフトを提供できるメーカーも減少）

新たなファンは生まれず（ソフト提供も特定少数）

（時間とともに高スペック化）

昔今

この視点に最適な例は、任天堂のゲーム機でしょう。



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なぜゲームをしないのか？（市場に接点の無い買い手）の視点で、ゲームをしない理由を「複雑さ、わかりづらさ、マニアックさ、近寄りがたさ、暗さ、独り、ひきこもり・・・」と捉えます。

これらを取り除き、逆に「みんなで楽しめる、わかりやすい、お母さんを敵に回さない、体を動かす、脳への刺激や学習」などあたらしい要素を取り込んだのが、任天堂のWiiやDSでしょう。

高機能、高性能などの過去の軸に縛られない、新たな市場を創出しました。



• ここでもう一度、ブルーオーシャンのフレームワークを書いてみましょう。

• 任天堂ゲーム機の例を挙げておきます。

• 線のメリハリがブルーオーシャン実現の重要なポイントです。

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わかりやすく、シンプルにゲームをみんなでワイワイ楽しむ

そのために不要なものは、無くすか減らすかを明確にした

７）顧客以外に目を向ける

７つ目の視点を使って Reモデルの方向性にあたりをつけてから・・・

ビジネスreモデル ３

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