référentiel des compétences et des métiers du développement
TRANSCRIPT
CHAIRE UNESCO Formation de professionnels du développement durable
GERFAD Groupe d’ktudes et de recherche sur les formations au développement
Avec le soutien du programme MOST, Gestion des Transformations Sociales (UNESCO)
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Séminaire méthodologique Élaboration d’un référentiel des compétences et des métiers en vue de la formation d’agents de développement local dans un contexte marocain
Rabat, 19-20-21 mars 2001
Document de synthèse
A\~I 2001
CHAIRE UNESCO SUR LA FORMA TION DE PROFESSIONNELS DU DEVELOPPEMENT DURABLE
REFERENTIEL DES COMPETENCES ET DES METIERS DU DEVELOPPEMENT
DOCUMENT DE SYNTHESE
RABAT 19 - 21 mars 2001
COORDINATION GENERALE ET ORGANISATION DU SEMINAIRE
Nadia Bernoussi et Annie Najim
REALISATION ET MISE EN FORME
Régis Delbru
RAPPORTEURS ATELIER No 1
A. Abouhani et M. Herzenni
RAPPORTEURS ATELIER No 2
A. Chaker et F.Védélago
SECRETARIAT DU SEMINAIRE
L. Dahmani
Avec les contributions de :
-D. Dadsi, directeur des affaires sociales au Ministère de YEmploi ;
-M. Fadili, coordonnateur PNUD du programme de lutte contre la pauvreté ;
-M. üuédira, directeur de l’Agence de développement social ;
-M. Jabrani, chef de division chargé des collectivités locales au Minist&re de l’Intérieur ;
-K. Labat, Psycho-sociologue à Agrisud International ;
-C. Milani, programme MOST/ UNESCO :
-M. Mzouri, directeur de la formation des cadres au Ministère de l’Intérieur ;
-M. Oumeto, chef de division de la formation continue au Ministère de l’Intérieur :
-A. Ourzik, secrétaire général du Ministère de la Fonction publique et de la Réforme administrative :
-F. Védelago, sociologue, université Bordeaux 3.
Contact : Annie Najim tél:33556844171ou33682166058 E-mail : chaireuneico[n’iutb.u-hordeaux.fr
www.iutb.u-bordeaux.fr/unesco
SOMMAIRE
1 - CONTEXTE ET OBJECTIFS.. ....................................................................................... 1
2 - ORGANISATION ET DÉROULEMENT.. ................................................................... .2
2-i Les participants.. .............................................................................................. .2
2-2 Ordre du jour.. .................................................................................................. .3
2-3 Contenu des ateliers.. ........................................................................................ 5
2-4 Ouverture et présentation du contexte marocain .............................................. 7
3 - INTERVENTIONS DES PARTICIPANTS.. ................................................................. .9
3-1
3-2
3-3
3-4
3-5
3-6
ii
Actions et programmes publics : Emplois et Compétences ............................ 9
3 - 1 - 1 Observations préliminaires ............................................................. .9 3 - 1 - 2 Stratégies pour la promotion de l’emploi et des compétences.. .... .10 3 - 1 - 3 Stratégies pour l’emploi et formes de chômage ............................. 11 3 - 1 - 4 Actions et programmes publics en matière d’emploi .................... .l2
Actions locales : Emplois et Compétences.. ................................................. .l6
3 - 2 - 1 Interventions de la commune en matière d’équipements .............. .16 3 - 2 - 2 Mobilisation des ressources humaines des collectivités locales
pour des tâches de développement local. ...................................... 17 3 - 2 - 3 Nécessité d’un référentiel des compétences pour les collectivités
locales.. ......................................................................................... .21
Renforcement des capacités des associations.. .............................................. .23
3 - 3 - 1 Contexte ........................................................................................ .23 3 - 3 - 2 Programme et milieu associatif.. .................................................... 23 3 - 3 - 3 Renforcement des capacités locales et formation des
associations.. .................................................................................. 24 3 - 3 - 4 Premiers enseignements des formations ........................................ 25 3 - 3 - 5 Perspectives.. ................................................................................. .25
Formation continue et perfectionnement des agents de 1’Etat ....................... 27
3 - 4 - 1 Eléments d’une nouvelle approche de la formation continue au sein de la fonction publique ......................................................... .27
3 - 4 - 2 Formation continue et perfectionnement des agents de l’État........2 8 3 - 4 - 3 Situation actuelle.. ......................................................................... .29 3 - 4 - 4 Analyse critique ............................................................................ .32 3 - 4 - 5 Propositions et voies d’amélioration .............................................. 35
Administration territoriale et formations au développement.. ...................... .38
3 - 5 - 1 Formation et décentralisation.. ..................................................... .38 3 - 5 - 2 Formation et stratégie de développement ...................................... 40 3 - 5 - 3 Conclusion ..................................................................................... 41
Importance de la formation dans la gouvemance locale.. .............................. .42
3 - 6 - 1 Encadrement contextuel.. .............................................................. .42
3 - 6 - 2 Gouvemance : une justification ? .................................................. 43 3 - 6 - 3 Rapports entre science et politique. ............................................... 44 3 - 6 - 4 Rôle du programme MOST.. ........................................................ .47 3 - 6 - 5 Contexte marocain en matière de gouvemance locale.. ................ .48 3 - 6 - 6 Formation des ‘* développeurs ” : quelques pistes pour l’avenir.. .49
3-7 Problématique d’étude sur les référentiels professionnels de l’agent de développement local.. .................................................................................... 5 1
3 - 7 - 1 Développement local comme action stratégique territoriale.. ...... .5 1 3 - 7 - 2 Processus de professionnalisation et agent de développement
local.. ............................................................................................ .53 3 - 7 - 3 Agent de développement local et collectivités locales.. ............... .54 3 - 7 - 4 Référentiels de compétences ou outils de gestion de la
convergence : formation i emploi / objectifs d’action.. ................. 55
3-8 Présentation générale du programme de capitalisation des savoir-faire d’AGRlSUD INTERNATIONAL ................................................................. 60
3 - 8 - 1 Présentation succincte d'AGRISUD ............................................. .60 3 - 8 - 2 Programme de capitalisation.. ....................................................... .60 3 - 8 - 3 Gestion des métiers et des compétences.. ..................................... .6l
4 - RÉSULTATS.. ................................................................................................................ .67
4-l Le contexte marocain ................................................................................... .67
4 - 2 Atelier 1 : Méthodologie pour un guide des formations au développement.. ....... ..6 9
4 - 3 Atelier 2 : Référentiel des compétences et des métiers du développement ........... 76
4-4 Synthèse des travaux et recommandations.. .................................................. .88
5 - ANNEXES ..................................................................................................................... .9l
5-l Discours d’ouverture ...................................................................................... 91
M. Alexis POKROVSKY Directeur du Bureau de I’UNESCO à Rabat.. ... ..9 1 Mme ANNIE NAJIM, Responsable de la Chaire UNESCO ........................ .93 Mme Nadia BERNOUSSI. Présidente du GERFAD.. .................................. .95
5-2 Discours de Sa Majesté Mohamed VI portant sur la décentralisation............9 8
5-3 Liste des participants.. .................................................................................. 102
5-4 Compétences développées dans la formation de Bordeaux 3, labellisée Chaire UNESCO ......................................................................................... 105
Présentation de la formation.. ....................................................................... 105 Avenir de ce type de formation à l’Université.. ............................................ 1 11
5-5 Présentation du GERFAD ............................................................................ 1 15
5-6 Bibliographie sur les référentiels de compétences ....................................... 1 17
5-7 Articles de presse.. ........................................................................................ 1 18
111
.%+,,,,,arre Roho, 19-2, mars 2011, - GERfiAD Rohor Chorre “.VE.X-0 Bordeour 3
La Chaire UNESCO sur la formation de professionnels du développement durable, dans le plan d’action défini par les partenaires réunis à Rabat les 3, 4 et 5 mai 2000, a décidé de la mise en place d’un référentiel des compétences et des métiers pour répondre aux besoins d’élaboration ou de rénovation des dispositifs de formation dans le domaine du développement et de la coopération internationale.
II s’agit de faire une étude des emplois et des métiers, de leurs évolutions possibles, tant en termes qualitatifs que quantitatifs pour élaborer des dispositifs de formation adaptés aux enjeux du développement dans les différentes sociétés partenaires de la Chaire.
Pour mettre en place ces dispositifs de formation, il a été prévu : . une étude du contexte général et une analyse prospective de l’environnement
économique. social et culturel des divers pays partenaires ; . une étude des activités et des métiers, leur description dans un référentiel des
métiers et l’analyse de leurs évolutions possibles. Cette étude s’appuiera sur une recherche-action menée avec des acteurs de terrain de ce secteur professionnel nouveau et en evolution ;
. un diagnostic concerté des besoins de formation avec la collaboration des différents acteurs des collectivités locales et des organismes internationaux intervenant dans le champ du développement :
. une élaboration de plans de formation en collaboration avec les différents acteurs des pays partenaires pour définir un cursus de formation professionnelle cohérent et validé par des certifications ou des diplômes spécifiques ;
. une évaluation des résultats des actions de formation pour savoir si les objectifs ont été atteints et pour envisager éventuellement les réajustements nécessaires.
Depuis la rencontre de Rabat, les 3, 4 et 5 mai 2000, le réseau marocain s’est structuré par la création d’une ONG de recherche/formation. le GERFAD2, dont certains membres ont participé à la création à l’ENA’ d’une filière “Gestion du développement er de I ‘action sociale”.
Le séminaire méthodologique organisé à ce jour vise. selon le plan d’action défini par les partenaires de la Chaire UNESCO sur la formation de professionnels du développement durable, à lancer la réflexion sur la mise en place d’un référentiel des compétences au Maroc.
Dans cette perspective. il s’agit également de prévoir l’élaboration d’un guide présentant le contexte et les formations existantes ainsi qu’une étude des emplois et des métiers au Maroc, en vue d’élaborer des dispositifs de formation les mieux adaptés aux besoins. Ces dispositifs de formation devraient permettre la capitalisation des expériences des ONG et
’ La Chaire UNESCO regroupe des universitaires et des professionnels du développement de plusieurs
pays : Algérie. Belgique, Espagne, France, Maroc. Palestine, Tunisie. ’ CERFAD - Groupe d’Études et de Recherche sur les Formations au D&eloppement de Rabat. ’ ENA- École Nationale d’Administration de Rabat.
la mise en place de programmes mixtes intégrant à la fois une approche académique et professionnelle.
2 - 1 LES PARTICIPANTS I
Ce sont essentiellement des membres du réseau français et marocain de la Chaire UNESCO, des représentants d’associations souhaitant adhérer à la CHAIRE ou tout simplement des personnes-ressources pouvant apporter un savoir-faire en fonction des objectifs définis.
La France était représentée par : . I’UNESCO (Carlos Milani, du programme MOST4) ; . I’IUT de Bordeaux 3 (R. Delbru, A. Najim, F. Vedelago) ; l Agrisud International (C. Labat) ; l PBCL Formation Edition (P. Birlichi) ; l l’École 3A (P. Berlichi) ; . Solagral(1. Biagiotti).
Le Maroc était représenté par : l F-Z. Akkalai, R. Pial) ; . le GERFAD (N. Bemoussi., A. Chaker, A. Abouhani, M. Chatïki, l’Institut
National des Statistiques et d’Economie Appliquée de Rabat (0. Sananes) ; . Helen Keller International (F-Z Akkalai) ; l Enda Maghreb (MIbrahim) ; l l’association AMSED (1. Moussaoui) ; l l’association ADL (A. Herzenni).
Autres pays représentés : l l’Algérie (0. Derras) ; l l’Espagne (E. Pérez-Villanueva) ; . la Tunisie (A. Laroussi).
Les représentants de ces divers organismes et pays ont participé aux travaux des ateliers auxquels se sont adjoints des personnalités et des représentants d’administrations marocains.
’ MOST, Programme de Gestion des Transformations Sociales.
2
I 2 - 2 ORDRE DU JOUR
Le séminaire s’est déroulé sur trois journées. Durant la première journée en séance plénière ont été analysés le contexte et les besoins marocains, tant au niveau de l’État, des collectivités territoriales que des ONG ; puis, des ateliers ont été menés en parallèle sur “le guide des formations et des projets” et sur “les référentiels des compétences et des métiers dans le champ du développement”.
Pour compléter cette mise en perspective de la situation marocaine. la séance finale a été consacrée :
. au bilan des travaux engagés depuis mai 2000 par chaque partenaire de chacun des pays ;
. à la mise en commun des résultats des ateliers et à l’élaboration d’un calendrier de production du guide et des référentiels.
Lundi 19 mars
Matin - séance plénière - Modérateur : M. Mohamed CHAFIKI. Universitaire, GERFAD, Directeur du cabinet du Ministère des finances, de l’économie. de la privatisation et du tourisme.
9 h : Ouverture : Objet du séminaire
Interventions (5 à 10 mn) de M. Mohamed M’BARKI, secrétaire d’État à I’Habitat, de M. POKROVSY, représentant de I’UNESCO à Rabat, de Mme Annie NAJIM, responsable de la Chaire UNESCO et de Mme Nadia BERNOUSSI, Présidente du GERFAD. coordinatrice du réseau marocain de la Chaire UNESCO.
IOh : Pause-café
10h30 : Le contexte marocain : développement, emploi et professionnalisation
M. DADSI Directeur des Affaires Sociales au Ministère de l’emploi, de la formation professionnelle. du développement social et de la solidarité, Acfions e/ programmes publics : emploi et cotnpérences.
M. JABRANI Chef de division chargé des collectivités locales au ministère de l’intérieur, Actions locales : emploi et compétences.
M. FADILI Coordonnateur PNUD5 du programme de lutte contre la pauvreté en milieu urbain et péri-urbain , Les ONG : professionnalisation et compétences.
llh30 : Débat
’ PNUD : Programme des Nations Unies Pour le Développement.
3
_-.--_x ____---- _II
Après midi - séance plénière - Modérateur : M. IBRAHIM, président d’ENDA Maghreb, GERFAD
Le contexte marocain : développement et formations spécifiques proposées.
M. OURZIK Secrétaire général du Ministère de la fonction publique et de la réforme administrative, l’État et les formations au d&eloppetnent (projet de réforme du système de formation continue du personnel d’État et des collectivités locales).
M. OUMETO Chef de la division de la formation continue au Ministère de l’intérieur, L ‘administration territoriale et les formations au développement.
M.GUEDIRA Directeur de l’Agence de Développement Social , La vision des formations au dheloppemenf.
M. Carlos MILAN1 UNESCO, L’importance des médiations dans la mise en place des politiques de développement et de la gouvemance locale.
15h 30 : Débat
Mardi 20 mars
Matin : travail en ateliers
ATELIER 1 modérateurs : M. ABOUHANI et M. HERZENNI
Cet atelier se propose d’analyser les formations et les outils pédagogiques qui existent, les différents contenus de formation (points forts au regard des débouchés), pour une mise en cohérence en fonction des besoins de la société marocaine et de proposer un cursus de formations professionnalisantes dont il faudra définir les contenus tout au moins dans leurs grandes lignes.
Ce travail est complémentaire de celui de l’atelier 2 qui permettra l’identification plus précise des compétences recherchées, un perfectionnement du contenu des formations et de la qualité des outils à mettre en place.
ATELIER 2 modérateurs : M. VEDELAGO, M. CHAKER
Cet atelier propose la mise en place d’une méthodologie pour une analyse des compétences attendues chez les développeurs à partir d’une recherche de terrain. Cette analyse permettra d’affiner les contenus des formations, de prévoir les évolutions des métiers, de poser la question des différents niveaux de certifications et des diplômes.
Après midi : travail en ateliers
Suite des travaux selon la progression et l’organisation définie dans chaque groupe de travail.
Mercredi 21 mars
Matin : travail en ateliers - Suite des travaux selon la progression et l’organisation définie dans chaque groupe de travail.
4
Après midi : Séance plénière Modérateur : Carlos MILAN1
Présentation des rapports des ateliers et recommandations
Atelier 1 :
l Présentation de la méthodologie d’élaboration du guide des formations, des conditions de réalisation, de publication des résultats. du calendrier de travail :
l Les formations à mettre en place : synthèse des propositions.
Atelier 2 :
l Présentation de la méthodologie d’enquête en fonction des publics ciblés, éventuellement des grilles d’entretien proposées, des coûts prévisibles et du calendrier (date limite pour l’enquête, pour l’analyse des résultats, leur conceptualisation et leur publication) ;
l Extension possible de cc travail aux autres membres du réseau : remarques et propositions des représentants d’autres pays.
Synthèse et débat général
Mme. Annie NAJIM : rapport final. propositions de calendrier et recommandations.
Mme. Nadia BERNOUSSI : clôture
2 - 3 CONTENU DES ATELIERS
Atelier 1 : guide des formations existantes et à mettre en place
l Présentation du lien avec le référentiel des compétences : les formations techniques. les formations plus globales...Pour quel type de compétences (techniques, transversales...) ? Définition du profil type de l’agent de développement local ;
l Le guide des formations au développement : . intérêt ? destinataires ? objectifs ? . définition du champ et des critères de sélection ; . comment classer les différents types de formations? comment les référencer ‘?
avec quels moyens ? dans quels délais (phasage)? . études de cas : IUT Bordeaux. Sciences Po Paris. École 3A. Solagral. Enda
Maghreb. AMSED6.. .Liens ? Complémentarités ? l Les formations à mettre en place :
. nature ? formations continues ? formations diplômantes ? certifications ?
. définition des parcours et des cursus, validation des acquis professionnels ; l Les contenus :
. champs d’analyse ? disciplines ? invariants et spécifïtés locales ?.
. calendrier de travail.
’ AMSED - Association Marocaine de Solidarité et de Développement
5
-^-.--.- --_-
Atelier 2 : référentiel des compétences et des métiers du développement.
Précision des objectifs et du champ à investir pour l’étude :
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
précisions sur les termes et les définitions ;
précisions sur les publics ciblés ;
quelle gestion des compétences à l’échelle de la branche professionnelle concernée? comment valider ces compétences? comment les transférer d’un secteur à l’autre? dans d’autres pays?
présentation d’expériences d’ONG en matière de référentiel : Agrisud International, Migrations et développement, Helen Keller International.,
collecte des informations pour ce référentiel
définir un “profil théorique” ;
contexte français, contexte marocain, autres publics ? différences ? invariants?
observation participante ou participation des acteurs : la recherche-action.
méthodologie de l’enquête : grille d’entretien à élaborer, observation in situ, grille de traitement des informations (critères), grille d’analyse... élaboration des outils méthodologiques en vue de :
. repérer les activités principales ;
. hiérarchiser les tâches ;
. déterminer les compétences ;
. les regrouper en “domaines lisibles” ;
. budget, mode de financements, calendrier.
6
( 2 - 4 - OUVERTURE ET PRESENTATION DU CONTEXTE MAROCAIN 1
Durant la séance d’ouverture. sous la présidence de M. CHAFIKI. directeur du cabinet du ministère des finances, universitaire et membre du GERFAD. se sont succédées les interventions de :
M. Mohamed M’BARKI, secrétaire d’État à l’habitat
Celui-ci a souligné que son département s’orientait vers une approche de proximité dans la gestion des affaires publiques locales : la décentralisation et l’émergence de pouvoirs locaux mènent en effet à l’implication des populations locales. Dans ce contexte, les besoins en formation sont très importants et le domaine public doit y apporter une réponse. D’où l’intérêt d’un séminaire comme celui-ci organisé par le GERFAD et la Chaire IJNESCO qui tentent d’apporter des réponses aux questions multiples qui sont posées : quelles compétences pour quels objectifs ? quels profils pour quelles tâches ? nature des formations, indépendantes ou universitaires ?.
M. POKROVSKI représentant de I’UNESCO à Rabat’
II a souligné l’importance que revêt un travail méthodologique sur la formation des agents de développement durable pour I’UNESCO puisque la mise en œuvre au niveau local des priorités des Nations-Unies dépend du contenu et de la qualité des formations destinées à des développeurs. Il a rappelé par ailleurs que le développement dépendait d’un équilibre entre l’essor économique (la croissance), la prudence écologique (la protection de l’environnement) et la reconnaissance des priorités sociales (le rôle de la société civile).
M. Carlos MILAN1 du programme MOST de I’IJNESCO
II a rappelé tout d’abord. que le programme MOST avait pour vocation d’assurer le lien entre ceux qui produisent des connaissances et les acteurs comme les organisations non gouvernementales en vue de la conception et de la mise en place de programmes de développement.
II s’agit de mettre en place une collaboration pour créer des outils pédagogiques en vue d’une réappropriation du savoir par les acteurs de la gouvernante. non gouvernementaux en particulier.
Carlos MILAN1 a ensuite proposé quatre axes de réflexion :
l dans cette dynamique de renforcement de l’approche de proximité, quels sont les écueils de la décentralisation ?
. comment faire ressortir les dimensions analytiques de la gouvernante ? comment éviter les recettes. les prescriptions et les normes d’une soi-disant “bonne gouvemance” ?
. comment penser la participation ? que veut-elle dire réellement ? y aurait-il une sur-utilisation du concept de renforcement de la participation ?
. en ce qui concerne la définition de la formation, les contextes locaux sont essentiels. Comment constituer un référentiel des compétences commun ? comment éviter d’aboutir à de simples techniques de gestion ?
’ Voir texte intégral en annexe.
7
.- ~-
Mme Annie NAJIM, responsable de la Chaire UNESCO, université Bordeaux 3’.
Elle a rappelé les objectifs de ce séminaire qui s’inscrit dans le cadre de la réalisation du plan d’action défini par les participants à la rencontre de Rabat de mai 2000 :
. répondre aux besoins d’un grand nombre de sociétés d’un nouveau métier d’agent de développement ayant pour mission de mobiliser la population d’un Xerritoire en vue de la réalisation d’un projet de développement durable ;
. pour cela susciter des études sur les emplois et les métiers dans différents contextes, sur leurs évolutions possibles pour élaborer des dispositifs de formation adaptés aux enjeux de développement et résultant d’une collaboration entre les universités et les acteurs de terrain.
Mme Nadia BERNOUSSI, présidente du GERFAD, coordinatrice du réseau marocain de la Chaire UNESC09.
Après une brève présentation du contexte marocain, elle a souligné que la lutte contre la pauvreté et pour le développement était l’affaire de tous : États. ONG, universitaires, collectivités locales, professionnels..
Le GERFAD ” a été créé en vue d’apporter des réponses à ces impératifs : ses objectifs s’articulent autour des trois axes :
. réflexion sur la mise en place de formations au développement initiales ou continues, diplômantes ou qualifiantes ;
. recherche sur les questions de développement ;
. diffusion de modules et d’outils pédagogiques :
Nadia BERNOUSSI a ensuite souligné que l’objet de ce séminaire était de déterminer la démarche à suivre pour élaborer un guide des formations au Maroc et un référentiel des compétences selon le profil de l’agent de développement dans le contexte marocain.
M. CHAFIKI, président de séance, a quant à lui souligné que nous sommes actuellement dans une période de mutation dans laquelle les questions de gouvemance et de démocratisation apportent beaucoup de renouvellement : de ce fait les questions relatives à l’agent de développement sont centrales, de même que celles de la démocratisation, de l’éthique et de l’équité.
Il a conclu cette séance d’ouverture par des questions : “Comment aborder la question du développement pour prendre en charge l’économie de la misère ? Comment réinventer la joie de vivre propre au bassin méditerranéen ? “. soulignant en cela l’importance de l’échange collectif entre les deux rives.
’ Voir texte intégral en annexe. 9 Voir texte intégral en annexe. ‘” Groupe d’kudes et de Recherche pour la Formation au développement
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3 - 1 ACTIONS ET PROGRAMMES PUBLICS : EMPLOIS ET COMPETENCES
M. Driss DADSI Directeur des affaires sociales, Ministère de l’emploi,
de la formation professionnelle, du développement social et de la solidarité
13 - 1 -1 Observations préliminaires
Le travail et l’emploi productifs constituent des composantes essentielles du développement durable. Normalement, il devrait y avoir simultanéité entre la croissance économique soutenue et la croissance de l’emploi productif. L’accès de tous à un emploi rémunéré de façon adéquate et appropriée est le meilleur moyen de combattre la pauvreté, de promouvoir l’intégration sociale. et de garantir la cohésion sociale.
Croissance économique soutenue, croissance de l’emploi productif et par conséquent renforcement du processus de l’intégration sociale ne peuvent se réaliser sans croissance de l’investissement dans un cadre propice, un environnement pouvant garantir les meilleures conditions de son accroissement et de son élargissement, y compris celui des petites et moyennes entreprises.
Dans certains milieux, on répand l’idée que la croissance économique ne constitue pas un facteur déterminant de la croissance de l’emploi. 11 est vrai que certaines activités comptabilisées dans le PIB, en particulier les rendements associés à la sphère de spéculation n’apportent pas de contribution positive à l’emploi. Bien plus grave, ces rendements augmentent parallèlement à l’accroissement du chômage. Mais un fait indéniable demeure : toute augmentation du taux d’emploi dépend avant tout du relèvement du taux de croissance. On n’observe nulle part ailleurs dans le monde une augmentation appréciable de l’emploi sans croissance économique ; c’est une évidence qu’il convient de rappeler.
Le phénomène accentué de la marginalisation sociale peut être défini comme la difficulté extrême rencontrée par des fractions importantes de la population à accéder à des revenus décents. Alimentée par la pauvreté, l’exode rural et la fragilité des économies familiales, elle trouve sa racine dans un dysfonctionnement du marché du travail qui conduit à la dégradation des forces du travail. Des pans entiers de la population en âge de travailler, du fait de leur exclusion prolongée du marché de l’emploi, perdent leurs aptitudes personnelles. leurs compétences et leur confiance en l’avenir.
Aggravée par l’analphabétisme et l’échec scolaire qui touchent de larges catégories de la population, la marginahsation affecte plus particulièrement certaines catégories de jeunes diplômés, de femmes et de groupes spécifiques. confrontés sur des périodes longues à des recherches d’emploi infructueuses.
Actuellement la croissance de l’emploi dépend surtout des petites et moyennes entreprises et des entreprises familiales. Dans de nombreux pays. le secteur non structuré constitue la principale source d’emploi pour les personnes dont les chances d’accès à des emplois du secteur structuré restent très limitées. Dans tous les pays, on assiste en effet à
9
une réduction ou tout au moins à une stagnation de l’emploi dans les grandes entreprises. Par contre, les petites et moyennes entreprises sont de loin les premières responsables de la création de nouveaux emplois. En somme toute politique visant à hausser le taux de l’emploi doit miser sur des actions concrètes en faveur du démarrage de nouvelles entreprises et le développement de celles qui existent.
Le rôle de L’État en matière d’emploi a profondément changé. D’un État Providence et principal employeur, il a mué en un État régulateur, participatif et stimulateur. tout en initiant des actions et des programmes en concertation avec les partenaires socio- économiques en matière d’emploi et de formation. Cette évolution s’est fortement accentuée avec la mondialisation à travers les défis et les effets négatifs qu’elle présente pour chaque État-Nation, notamment en matière de lutte contre la marginalisation sociale des couches les plus vulnérables de la société, exclues ou précarisées par rapport à un marché de l’emploi désorganisé.
Ainsi l’objectif de plein-emploi ne relève plus seulement de l’État mais de l’ensemble des partenaires sociaux et économiques et de toutes les autres composantes de la société civile dans le cadre d’une coopération active à tous les niveaux en vue de créer les conditions qui permettent à l’ensemble des couches sociales de participer au travail productif et d’en tirer bénéfice.
Dans un monde marqué par la mondialisation croissante et l’interdépendance de plus en plus étroite entre les pays et les ensembles économiques, les efforts nationaux doivent être épaulés nécessairement par une Coopération internationale plus volontariste, plus solidaire et plus soutenue.
3 - 1 - 2 Stratégies pour la promotion de l’emploi et des compétences
Le Maroc a placé la problématique de l’emploi au premier rang des priorités du pays. Sous la Présidence effective de Feu Sa Majesté le Roi HASSAN II, “les Premières Assises Nationdes sur I’Emploi” se sont tenues à Marrakech en décembre 1998, traduisant concrètement la profonde volonté du Maroc à s’attaquer au fléau du chômage massif, notamment celui des jeunes et à renforcer les actions et les programmes dune meilleure intégration sociale des couches de la population exclues du tissu productif.
Pour répondre à ce défi il a fallu définir et mettre en oeuvre une stratégie nationale d’ensemble susceptible de mener à une dynamique de création d’emploi, en mobilisant tous les acteurs, toutes les marges d’action possibles pour élargir l’offre d’emploi et préserver les emplois disponibles à travers une croissance soutenue et des politiques du marché du travail efficaces et souples.
Le relance de la croissance constitue à cet égard, l’axe fondamental sur lequel repose la stratégie de l’emploi. II s’agit de mettre à profit la synergie entre les politiques macro- économiques et les politiques structureiles pour assurer une croissance durable et génératrice d’emplois en agissant notamment sur les conditions de reprise et d’accroissement de l’investissement.
Étant donné la forte corrélation entre la création de nouveaux emplois et les investissements. l’augmentation du nombre d’emplois passe inévitablement par des investissements accrus. De plus, ces investissements aujourd’hui. partout dans le monde moderne, sont principalement réalisés par le secteur privé.
10
Pour permettre aux opérateurs d’agir dans un environnement économique et institutionnel favorable à l’expansion et en vue de libérer leur potentiel de création d’emploi il est nécessaire :
l d’éliminer les obstacles administratifs à la création d’entreprises ; 9 d’alléger les charges fiscales et sociales pesant sur les entreprises en démarrage ; l de moderniser les infrastructures d’accueil des investissements ; l d’intensifier la prospection des marchés et des investissements étrangers.
Ainsi la stratégie de l’emploi issue des Assises nationales de Marrakech pour la promotion de l’emploi s’articule autour des axes suivants :
. Favoriser la création de nouvelles entreprises ; l Préserver les emplois en développant la capacité d’adaptation du marché du travail
aux mutations économiques et technologiques ; 9 S’attaquer aux problèmes structurels de l’emploi en valorisant le capital humain. et
en développant les compétences ; . Soutenir la création d’emplois dans les secteurs privé et associatif ; l Développer le partenariat régional pour l’emploi ; l Rechercher activement l’engagement et la mobilisation des partenaires sociaux ; l Mettre en place les instances et les outils de mise en œuvre de la stratégie.
13 - 1 - 3 Stratégies pour l’emploi et formes de chômage
Une analyse des déséquilibres qui caractérisent le marché du travail montre que la montée et la persistance du chômage peuvent être reliées à trois formes de chômage chômage de déséquilibre, chômage d’inadéquation. chômage de dysfonctionnement du marché de l’emploi.
L’augmentation du chômage d’équilibre résulte du trop faible niveau de création d’emplois par rapport à la forte progression de la demande. L’un des principaux facteurs de l’accroissement du chômage d’équilibre est la faiblesse de la croissance depuis la fin des années soixante-dix. La faiblesse de l’investissement a réduit la croissance potentielle de notre économie. Donc. seule une croissance forte et durable peut infléchir cette tendance à la baisse. Pour soutenir un tel rythme de croissance, il est indispensable de maintenir un cadre macro-économique stable appuyé par des mesures structurelles visant à promouvoir nolamment l’investissement et les exportations.
Le chomage d’inadéquation est dû à l’inadaptation qualitative de l’offre et de la demande de travail. Les aspirations et le profil de compétence d’un grand nombre de jeunes sont éloignés des possibilités d’emploi et des exigences des entreprises. Nombre de filières de formation ne correspondent pas à la réalité des besoins de l’économie, ce qui crée des distorsions qui sont d’ailleurs aggravées par la carence des dispositifs de formation continue et des actions d’adaptation professionnelle. C’est à ce niveau que se situe le volume le plus rigide des jeunes diplômés demandeurs d’emploi dont la formation ne répond plus aux exigences de l’entreprise consécutives aux mutations rapides que le marché du travail a pu connaître au cours des dernières années.
Le chômage de dysfonctionnement, quant à lui, découle directement des lacunes des mécanismes d’ intermédiation et des difficultés à mettre en relation les offres et les demandes d’emploi. Cette situation a favorisé le développement des modes informels de recrutement de personnel et de recherche de travail. augmentant ainsi l’opacité et le
Il
caractère sélectif du marché de l’emploi vis-à-vis des personnes cumulant les handicaps socio-professionnels.
Si la première forme de chômage est liée au faible rythme d’activité économique, ces deux dernières formes de chômage “d’insertion” renvoient à des déficiences des mécanismes d’adaptation et de régulation de l’offre et de la demande d’emploi.
C’est pourquoi il était devenu indispensable d’engager sans tarder des actions destinées à résoudre ces problèmes. en l’occurrence, des réformes profondes du systèmes éducatif et de formation, la restructuration des services d’intermédiation sur le marché du travail et le développement de nouveaux dispositifs de promotion de l’emploi. Afin d’accroître leur efficacité ; les mesures de l’emploi mises en place ont été activées, ciblées et renforcées par de nouvelles dispositions destinées à faciliter l’insertion des chômeurs de longue durée.
A moins que des éléments structuraux et stratégiques d’une politiques globale et active de l’emploi accompagnent la croissance, ces déséquilibres risquent de persister voire de s’amplifier avec le renforcement de la compétitivité internationale. La perspective de l’entrée du Maroc dans la zone de libre-échange de l’Union Européenne dès 2010 représente à ce titre une date butoir pour laquelle l’économie nationale doit se préparer. C’est pourquoi la stratégie d’action proposée vise à augmenter le taux de création d’emplois et à élargir les perspectives d’une croissance équilibrée grâce à une meilleure régulation du marché du travail, l’intégration des demandeurs d’emploi rencontrant des difficultés particulières d’insertion dans la vie active et les travailleurs touchés par les évolutions structurelles.
13 - 1 - 4 Actions et programmes publics en matière d’emploi
Outre les actions et les mesures prises au titre des priorités sectorielles permettant d’offrir les meilleures perspectives d’intégration au travail, les pouvoirs publics ont renforcé les actions destinées à améliorer l’environnement de l’entreprise on vue d’affermir la confiance des investisseurs. Ils ont multiplié également les dispositifs visant à développer l’employabilité des jeunes diplômés au travers des stages rémunérés dans les grandes entreprises.
Un soutien plus renforcé a été réalisé en faveur de la PMEIPMI par la mise on œuvre de nouveaux dispositifs d’appui et d’encouragement.
En application de la stratégie de promotion de l’emploi adoptée lors des “Premières Assises Nationales de I’Emploi” tenues à Marrakech qui constitue un cadre de référence pour les différents intervenants sur le marché du travail. Un plan d’action a été établi pour la mise en œuvre des mesures réalisables à court et moyen termes et qui concernent pour le volet emploi l’appui à la formation-insertion, le soutien à l’initiative entreprenariale des jeunes et l’amélioration du cadre institutionnel des politiques de l’emploi
Appui à la formation-insertion
Loi N” l6/93 modifiée et complétée par la loi N” 13198 il s’agit de stages de formation- insertion, d’une durée de 18 mois, qui permettent aux jeunes diplômés de bénéficier d’une formation supplémentaire favorisant leur insertion au marché du travail. Ce dispositif
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prévoit un système incitatif aux entreprises adhérentes consistant en une exonération de charges sociales dues à la CNSS, de la taxe de la formation professionnelle et de l’impôt général sur le revenu pour les indemnités de stage versées aux stagiaires.
Programme action-emploi :pour améliorer l’efficacité et I’opérationnalité de la loi N” 16193 telle qu’elle a été modifiée et complétée par la loi N” 13198, un programme Action- Emploi a été mis en place. Ce programme vise à instaurer d’autres mécanismes incitatifs, en plus de ceux déjà existants dans la loi N” 16193. Il s’agit notamment d’une indemnité d’encadrement (800 à 1300 dh) par stagiaire payée à l’entreprise. Ce programme a pour objectif l’insertion de 25.000 stagiaires par an sur une durée de 4 ans.
Formation qualilïante : ce programme vise à dispenser aux jeunes diplômés rencontrant des difficultés d’insertion une formation d’une durée de 10 mois. sous forme de modules ciblés dans des filières répondant aux besoins du marché du travail. Il a démarré en septembre 1999 et est géré par les CIOPE en collaboration avec les universités et les instituts supérieurs concernés.
Soutien à l’initiative entrepreneuriale des jeunes.
Les pouvoirs publics ont mis en place des systèmes de soutien et d’assistance aux jeunes diplômés disposant d’un potentiel de formation, d’expérience et de compétences. leur permettant de créer leurs propres activités. Il s’agit :
l de l’octroi de crédits sous forme de prêts conjoints Étatkecteur bancaire, aux jeunes diplômés désirant créer des entreprises à titre individuel ou collectif;
. du programme d’appui à l’auto-emploi qui prévoit en plus de l’octroi de prêt conjoint Etat/ secteur bancaire ( allant jusqu’à 90% du programme d’investissement qui n’excède pas 250.000 Dh), une assistance-conseil financée par l’État et assurée par des organismes conseils agréés ;
l du programme des pépinières d’entreprises qui vise à mettre à la disposition des jeunes entrepreneurs des locaux professionnels, dotés de réseaux d’équipements nécessaires. Ce programme est mis cn œuvres par un système de conventions de partenariat entre l’État, les collectivités locales, les Associations de Développement Régional, les Chambres Professionnelles et les ONG ;
l des conventions sectorielles avec les Entreprises Publiques : la conclusion de ces conventions s’inscrit dans la mise en œuvre de la convention cadre du 14 décembre 1998, portant sur les domaines de la formation-insertion, la création d’entreprises et la création des opportunités d’insertion des jeunes dans la vie active.
Amélioration du cadre institutionnel des politiques de l’emploi.
Pour pallier aux insufftsances. des réformes ont été entreprises pour améliorer le cadre institutionnel des politiques de l’emploi. II s’agit de :
l La mise en place de l’Agence Nationale de Promotion de I’Emploi et des Compétences ( ANAPEC) qui va être bientôt opérationnelle ;
l Le lancement et la mise en place de l’Observatoire National de I’Emploi et des Qualifications (ONEQ).
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S&,,m,,re Robot 19.2, mars 2”“, - GERFAD Robot Chowe U,VESC-0 Bordeaux 3
Programmes en cours de réalisation.
D’autres mesures actives de promotion de l’emploi sont en cours de réalisation, il s’agit des programmes suivants :
. un dispositif d’adaptation professionnelle à travers des stages facultatifs dans les Administrations Publiques, les collectivités locales et les Etablissement Publics ;
. un programme d’appui à l’encadrement du secteur associatif prévoyant un système incitatif aux associations qui recrutent des jeunes diplômés ;
. un programme de formation des lauréats des Établissements Supérieurs Agricoles au profit des ingénieurs candidats à la location des propriétés agricoles du domaine de l’État ( SODEA, SOGETA) ;
. une mise en œuvre du programme de formation des jeunes diplômés difficilement insérables qui vise à permettre aux jeunes diplômés. à la recherche d’emploi depuis plus de 5 ans et qui rencontrent des difficultés particulières d’accès à l’emploi, d’avoir plus de chance d’insertion dans la vie professionnelle à travers une formation de 6 mois ;
. un encouragement de l’embauche des jeunes par les entreprises en création qui a pour objectif de réduire les risques d’échec liés au démarrage de l’entreprise et de favoriser la stabilité de l’emploi : une mise en œuvre du programme des activités économiques productives dans le cadre de la loi 18/97 relative au micro-crédit. Ce programme est géré par l’Agence de Développement Social en collaboration avec les ONG ;
l le développement d’un partenariat régional pour la mise en œuvre des plans locaux pour l’emploi dont l’objectif est de mobiliser les ressources locales et les acteurs locaux pour la promotion de l’emploi.
Emploi des groupes aux besoins particuliers.
Il s’agit là de programmes et de mesures spécifiques ciblés sur des catégories sociales en vue d’améliorer leurs possibilités d’insertion et de formation dans le tissu productif:
. la formation apprentissage qui devrait viser les 240.000 jeunes quittant annuellement ‘le système scolaire alors que le système de la formation professionnelle ne dispose que de 60.000 places environ. Le système sera étendu aux secteurs se prêtant aux modes de formation adapté aux jeunes en rupture de scolarité ( agriculture, bâtiment. artisanat..). Ce programme pourrait profiter à 40.000 jeunes à l’horizon de 2003 / 2004 ;
l l’alphabétisation fonctionnelle dans le cadre du système des contrats spéciaux de formation, l’État a mobilisé le monde de l’entreprise autour d’un programme d’alphabétisation fonctionnelle des salariés.
L’objectif de ce programme de grande envergure en matière d’alphabétisation est de ramener le taux d’analphabétisme à moins de 20% à l’horizon 2010 et de l’éradiquer totalement au sein de l’entreprise à l’horizon 2020. Selon une approche didactique. le programme vise principalement les salariés des entreprises utilisant une main d’oeuvre dite banale, les femmes en milieu rural et les personnes âgées. Ce vaste programme est mené grâce à la mobilisation de tous les opérateurs potentiels publics, privés, société civile (ONG et organisations professionnelles) en développant un système de partenariat pour la réalisation d’actions d’alphabétisation spécifiques.
Parallèlement à ces actions et programmes spécitiques aux domaines de l’emploi, une stratégie en matière de développement social est mise en œuvre en vue de renforcer le
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Semnare Rabar /9-21 marr 2001 GERFAD Robar Chom lJ~ES(‘O Bordenur 3
degré d’intégration sociale des couches de la population les plus démunies ainsi que les travailleurs en termes de protection. de promotion ou d’assistance sociale selon une optique active du développement et du renforcement des filets sociaux.
Ces mesures ciblées vont de l’assistance absolue aux personnes les plus vulnérables ( personnes âgées, enfants en difficulté, handicapés ). aux mesures de protection et de promotion des droits des travailleurs en passant par les mesures favorisant les activités génératrices de revenus pour les personnes pouvant être intégrées dans le processus productif.
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--...-
I 3 - 2 ACTIONS LOCALES : EMPLOIS ET COMPETENCES 1
Dr. Abdellatif JABRANI Chef de la Division des Ressources Humaines des collectivités locales
D.G.C.L i Ministère de l’Intérieur
L’institution communale, le premier échelon de décentralisation, dont l’efficacité de l’action est plus significative, est facile à quantifier en ce qui concerne les secteurs les plus importants de l’intervention des collectivités locales dans le domaine du développement. notamment celui de la production d’infrastructures et d’équipements socio-économiques, pour faire face aux besoins de plus en plus croissants et pressants du citoyen.
La présente communication se propose d’aborder successivement l’étendue et les limites des compétences des communes en matière d’équipement et les ressources humaines mises à leur disposition pour accomplir la mission qui leur est dévolue en matière de développement.
13-2-l Interventions de la commune en matière d’éaubements
La charte communale de 1976 définit les compétences de la commune à travers les dispositions de son article 30 qui stipule :
” le conseil communal règle par ses délibérations les affaires de la commune et, à cet effet, décide des mesures à prendre pour assurer à la collectivité locale son plein développement économique, social et culturel.... ”
On peut relever cependant quelques indications textuelles qui évoquent les compétences des communes en matière d’équipement.
l Le conseil définit le plan de développement économique et social ; l Il fixe le programme d’équipement de la collectivité ; l II arrête les conditions de réalisation des actions de développement que la
commune exécutera ; l Il décide de la création et de l’organisation des services publics communaux et de
leur gestion ; l Il examine les projets de plan d’aménagement ou de développement ; . Il arrête les conditions de conservation. d’exploitation et de mise en valeur du
domaine forestier ; l Il décide de la participation financière de la commune aux entreprises d’économie
mixte.
D’autres indications résultent encore des dispositions de l’article 59 de la charte communale relatif aux attributions des communautés urbaines :
l Les travaux de voirie : l L’organisation de la distribution de l’eau et de l’électricité ; l Le transport public urbain ; l Les installations frigorifiques ; l Le réseau d’assainissement ;
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l La collecte et le traitement des ordures ménagères ; l Les travaux relatifs à l’éclairage public ; l La création des espaces verts ; l Les abattoirs et les marchés de gros.
Les limites à l’action des collectivités locales en matière d’équipement sont généralement dues à l’insuffisance des ressources humaines et financières ainsi qu’au déséquilibre sévissant entre les besoins et les moyens.
C’est pourquoi il arrive que les services de l’État ou les établissements publics nationaux interviennent, directement ou indirectement, dans des domaines de l’équipement local où la compétence communale est reconnue, notamment lorsque les actions en question dépassent les moyens de la commune ou ceux mis à sa disposition.
Depuis la mise en ,place des communes en 1960. le transfert progressif des compétences des services de I’Etat vers les collectivités locales a été accompagné d’un transfert de ressources correspondantes du budget général. Ce transfert s’est accéléré avec la réforme de 1976, coïncidant ainsi avec la tendance générale du renforcement des attributions des conseils communaux et de leurs présidents et la consolidation des moyens humains et financiers de la décentralisation.
Ce transfert n’exclut pas la possibilité pour l’État et les établissements publics nationaux de gérer des équipements à caractère communal dans le cadre d’un partenariat, à titre d’exemple :
l ONE pour la réalisation des réseaux d’électricité en milieu rural ; l ONEP pour la distribution d’eau potable ; l Ministère des Travaux Publics pour la voirie et la vicinalité ; l Ministère des Transports, pour les gares routières ; l PNER : État / ONE / communes.
Par ailleurs. en raison de l’accroissement des besoins dune part et du déséquilibre structure1 entre les besoins et les moyens des collectivités locales d’autre part, l’initiative privée pourrait être impliquée dans la gestion de certains équipements. notamment :
l La concession du transport urbain à des entreprises privées en milieu urbain ; l L’affermage des marchés hebdomadaires communaux à des entrepreneurs privés,
sur adjudication. en leur permettant le recouvrement dune fiscalité appliquée sur les marchés ;
l La gestion déléguée du secteur de nettoiement, de ramassage des ordures ménagères et d’assainissement liquide à des entreprises privées.
3 - 2 - 2 Mobilisation des ressources humaines des collectivités locales DOW des tâches de dévelonoement local.
Parallèlement à la Réforme institutionnelle ayant porté, à travers la charte communale de 1976, sur les organes décentralisés et sur le découpage des compétences au niveau local, entre ces organes décentralisés et l’autorité déconcentrée. les pouvoirs publics avaient engagé différentes actions visant à consolider les ressources humaines et les moyens financiers des collectivités locales.
Compte tenu de la complexité croissante des tâches dévolues aux collectivités locales, le relèvement des normes d’encadrement s’impose pour leur permettre d’assumer leurs
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responsabilités dans des conditions satisfaisantes pour elles-mêmes et pour I ‘usager. Dans cette perspective, l’effort a été porté des 1977 sur la création d’une fonction publique communale qui devait venir appuyer et conforter la fonction exécutive conférée au Président du Conseil Communal.
A cet effet, 30.000 agents relevant jusque-là de la Fonction Publique d’État et soumis au pouvoir hiérarchique de l’agent d’autorité ont été constitués en 1977 en corps de fonctionnaires communaux soumis à la réglementation édictée par le décret du 27 Septembre 1 977 portant statut particulier du personnel communal.
A compter de cette année ce rythme a connu une véritable accélération qui s’explique par divers facteurs liés essentiellement à la conjoncture économique et sociale générale du pays, à la nouvelle place qu’occupent les collectivités locales dans le paysage politico- administratif national, ainsi qu’au développement des moyens tenanciers de la décentralisation.
A- Renforcement des ressources humaines des collectivités locales : Réalisations et Diffkultés
Durant la dernière décennie, les collectivités locales ont enregistré une évolution importante de leurs ressources humaines grâce aux différentes opérations d’embauche des jeunes diplômés lancées depuis 1990, et l’entrée en vigueur du dernier découpage communal de juin 1992 qui a eu des conséquences importantes sur les données du personnel des collectivités locales dans la mesure où cette opération s’est traduite par des besoins supplémentaires en personnel, essentiellement en cadres supérieurs et moyens pour maintenir un minimum de fonctionnalité aux structures de l’administration locale.
L’effectif du personnel des collectivités locales est passé de 30.000 en 1977 à plus de 143.000 agents et fonctionnaires en 2001, soit une multiplication par 5 en 24 ans, à raison de 6000 recrutements par an.
La répartition de cet effectif entre les différentes catégories des collectivités locales a évolué de la manière suivante entre 1977 et 2001 :
Collectivités
Préfectures / provinces
Municipalités
Communes rurales
Régions
Total
1977 % 2000/200 1 % Points d’évolution
2.699 9% 23.594 16% (+) 7
20.175 69% 85.098 60% t-1 9
6.325 22% 34.534 24% (+) 2
290 - -
29.i99 100% 143.516 100%
Les données chiffrées ressortant au tableau ci-dessus doivent être complétées par les constatations et les commentaires suivants :
- Le développement de l’effectif des Collectivités préfectorales et provinciales ( +7 points) s’explique par l’évolution du nombre des préfectures et provinces (20 en 1960 à 71 en 2001). En outre, l’encadrement de l’échelle provinciale était particulièrement recherché, dans le but d’assurer à travers elle, l’encadrement des communes rurales.
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- Le développement des effectifs des communes urbaines n’a pas connu le même rythme, en raison de la priorité offtciellement déclarée par les différents plans de développement au protït du monde rural. Néanmoins. l’évolution globale des effectifs par catégorie de collectivités locales occulte de grandes disparités lorsque ces effectifs sont rapportés au nombre d’habitants :
Collectivités Ratios/1 000 hab
Municipalités 7
Communes rurales 13 l
( Ensemble 16 l
Cette situation révèle encore davantage l’importance de l’effort à accomplir au profit du monde rural afin de relever le niveau de l’administration dans les communes rurales.
D’autre part, l’évolution de la structure d’encadrement des collectivités locales depuis 1977 a été marquée par des correctifs importants ayant permis d’améliorer, de façon significative, à la fois quantitativement et qualitativement, les effectifs en cadres supérieurs et moyens dans les collectivités locales comme il ressort du tableau suivant :
Personnel des CL
Total 29.199 100% 143.516 100%
Les effectifs en cadres supérieurs ont été multipliés par 34 entre 1977 et 2001, tandis que les cadres moyens ont été multipliés par 45. Par contre le reste des effectifs (Personnel d’exécution et main d’oeuvre) a presque quadruplé. II représente néanmoins la grande masse du personnel des collectivités locales (77% des effectifs globaux). Le progrès en matière de redressement de la pyramide d’encadrement des collectivités locales a été rendu possible grâce aux différentes opérations de formation et d’embauche dont les résultats ont été particulièrement importants durant les dernières années. Ces actions ont été favorisées par la conjoncture économique et sociale en général et par l’évolution de la décentralisation elle-même, en particulier.
Indépendamment de la nécessité de développer qualitativement les moyens humains des collectivités locales confrontées aux besoins du développement et aux besoins de la vie
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quotidienne des populations, la fonction publique locale connaît des difficultés d’intégration des cadres dont l’encadrement n’est pas toujours convenablement assuré.
Issus, le plus souvent de formations hétéroclites, ils assument des tâches et des fonctions qui ne correspondent qu’approximativement à leur qualification. II y a lieu de signaler également que l’absence d’organigrammes reposant sur une vision globalisante et intégrée des différentes tâches confiées aux collectivités locales dans le cadre de la charte communale de 1976, crée des inadéquations qui se traduisent par le sous-emploi des cadres et leur affectation à des tâches qui ne correspondent pas à leur profil ou formation de base.
B- Mesures de réforme :
La fonction publique locale, qui compte aujourd’hui plus de 143.000 fonctionnaires et agents, souffre, en l’absence d’un référentiel des compétences, d’un double handicap :
Une hypertrophie de personnel et de cadres aux qualifications inadaptées.
Un sous-emploi des cadres affectés le plus souvent à des tâches qui ne correspondent pas à leur formation de base.
Pour pallier ces difftcultés, le Ministère de l’Intérieur prépare actuellement une enquête auprès des collectivités locales pour déterminer avec précision, dune part les sureffectifs en nombre par rapport aux ratios standards, les emplois incompatibles ou inadéquats et d’autre part, le personnel rémunéré sur le budget des collectivités locales et mis à la disposition d’autres administrations.
Les résultats de cette enquête permettront de définir une double politique :
l Une politique de redéploiement des ressources humaines des Collectivités en sureffectif ;
l Et un plan de reconversion d’emploi, de mise à niveau et de perfectionnement du personnel en exercice dans les collectivités locales conformément à un référentiel des compétences communales.
+ Redéploiement des ressources humaines des collectivités locales
Le redéploiement ainsi conçu permettra dune part d’alléger les charges salariales des collectivités locales et d’autre part de mettre à la disposition des services de I’Etat demandeurs ou des collectivités locales des centaines de profils de cadres qualifiés, en sureffectif ou dont la formation ne correspond pas à l’emploi local.
Cette démarche d’optimisation des ressources humaines doit être comprise comme une des résultats d’une gestion performante dont l’objectif premier est la valorisation du potentiel humain. concue dans le cadre d’un processus de changement dynamique intéressant le secteur des collectivités locales.
+ Adéquation de la formation à l’emploi
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La formation représente dans l’administration locale un investissement primordial pour conduire un effort de modernisation de ses structures. Elle devient ainsi un instrument de qualification de ses agents et de réduction des dysfonctionnements de ses services.
Pour ce faire. le Ministère de l’Intérieur procédera. à la lumière des résultats de cette enquête. à l’élaboration d’un plan de formation, et de mise à niveau voire de reconversion, à l’adaptation des ressources humaines disponibles à la fois aux besoins réels des administrations locales et au recentrage des profils vers les métiers nouveaux ou d’avenir. Dans le même ordre d’idées. le Ministère de l’Intérieur, conformément à la nouvelle politique gouvernementale visant à promouvoir le monde rural, prépare deux cycles de formation spécialisée ouverts à des cadres supérieurs des collectivités locales qui seront préparés a exercer des fonctions d’administrateurs du développement rural. notamment :
- “Formation des formateurs dans le domaine du développement rural durable”
- “Formation des animateurs du développement rural durable”
Le programme de formation basé sur une approche intégrée interdisciplinaire vise à assurer aux candidats l’accès à un potentiel de ressources d’informations et d’expertises dans les principaux secteurs de promotion des infrastructures et de valorisation des potentiels économiques et sociaux ruraux : alimentation en eau potable, électrification rurale. régénération des ressources forestières. tourisme rural, etc.
3 - 2 - 3 Nécessité d’un référentiel des compétences pour les collectivités locales.
Dune manière générale, l’adoption d’un référentiel des métiers vise l’implantation dune méthodologie de travail consistant à rationaliser l’organisation et la gestion des Collectivités décentralisées.
Certes, la connaissance de la fonction publique territoriale est fondée actuellement sur une panoplie d’informations quantitatives et éparses, notamment les effectifs des personnels. leur répartition géographique et institutionnelle.
l Mais quelles sont les qualifications, les compétences, les activités concrètes des fonctionnaires en exercice dans les collectivités locales ?
l De quelle(s) formation(s) complémentaires ont-ils besoin ? l A quels recrutements faut-il procéder pour pourvoir des postes vacants ? l Quelle organisation de travail faut-il adopter ? . Comment améliorer la cohérence globale de la gestion des ressources humaines
dans l’ensemble des collectivités territoriales ? l A cet effet, l’enquête qui sera effectuée auprès des Collectivité Locales permettra
aux concepteurs de la démarche métiers d’identifier et de décrire les métiers à partir des grandes fonctions des collectivités territoriales qui aboutira à l’élaboration dune nomenclature des métiers de ces collectivités servant de cadre de référence pour les plans de formation et les actions à entreprendre.
Cette nomenclature permet aux collectivités territoriales de disposer d’un recensement aussi exhaustif que possible de leurs ressources en compétences. ainsi qu’un éclairage sur leurs besoins futurs en ce domaine.
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Elle leur permet également d’élaborer des profils de recrutement adaptés à leurs besoins actuels et futurs, à mieux gérer la mobilité des compétences disponibles, de les valoriser et de les adapter en fonction de l’évolution des métiers de la décentralisation.
En outre, elle permet de définir des référentiels de formation utiles pour développer des plans de formation modulaires et plus professionnalisants que les actions actuellement en cours. Quels avantages peuvent en tirer les agents et fonctionnaires des collectivités locales ?
La démarche métiers représente la possibilité pour les ressources humaines des collectivités locales d’obtenir et de valider la reconnaissance de leurs compétences et de leur savoir faire dans la gestion des affaires locales, ainsi qu’une meilleure information sur les possibilités de mobilités professionnelles, et enfin une assurance de pouvoir bénéficier de formations adaptées pour mettre en valeur leurs qualifications, s’adapter à l’évolution professionnelle et éventuellement de bénéficier, dune mobilité de carrière.
La méthodologie à suivre pour l’élaboration d’un référentiel des métiers doit commencer, d’abord, par identifier les métiers de chaque filière (finances, comptabilité, état-civil....), analyser les activités qu’ils impliquent, déterminer les compétences que leur exercice requiert, et ensuite donner tes connaissances nécessaires à ces compétences ( connaissances transversales à tous les métiers, transversales par famille de métiers, et spécifiques à chaque métier ) pour, en fin de compte, aboutir à l’élaboration de référentiels de formation collectifs ou individualisés pour l’acquisition de ces connaissances.
En d’autres termes, chaque référentiel doit être adapté et présenté avec des précisions variables selon la population cible. Si la réalisation de la démarche métiers constitue un travail complexe et de grande haleine qui nécessite la mobilisation d’importantes ressources humaines et matérielles, elle présente l’avantage de garantir la rationalisation de la gestion des ressources humaines des collectivités territoriales et d’obtenir la meilleure adéquation possible entre les “besoins” d’une Collectivité Locale et ses “ressources humaines” , en s’efforçant de réduire, sur le plan quantitatif, les situations de sur-effectif ou de sous-effectif. d’une part, et, sur le plan qualitatif, les situations de sous- qualification ou de sur-qualification, d’autre part. C’est la raison pour laquelle elle aboutit, le plus souvent, à l’évolution de l’organisation et des modes de management.
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3 - 3 - RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ASSOCIATIONS
Monceyf FADILI Coordonnateur national du
Programme pilote de lutte contre la pauvreté en milieu urbain et péri-urbain
I 3 - 3 - 1 Contexte
Le Programme pilote de lutte contre la pauvreté en milieu urbain et péri-urbain (1998- 2001) est mené conjointement par le Ministère de I’Emploi, de la Formation Professionnelle, du Développement Social et de la Solidarité, et le PNUD, avec l’appui technique du Centre des Nations-Unies pour les Établissements Humains (CNUEH). II a pour objet d’expérimenter et de valider, dans trois villes (Casablanca Ben M’sick, Marrakech et Tanger), de nouvelles approches de développement social fondées sur le partenariat entre collectivités locales, services de l’État, société civile et secteur privé. II vise entre autres le renforcement des capacités locales et la mise en œuvre de plans d’action intégrés de lutte contre la pauvreté urbaine et péri-urbaine.
Cette expérience collective en milieu urbain a permis de faire émerger et de tester de nouvelles pratiques fondées sur :
l la construction de partenariats multiples avec l’ensemble des acteurs du développement local ;
l la constitution, dans chaque municipalité, d’espaces de dialogue et de concertation entre les différents acteurs et intervenants ;
l le renforcement du tissu associatif par le développement des actions de proximité ; l l’élaboration et la mise en œuvre de projets opérationnels participatifs, dont la
visibilité et l’effet démonstratif peuvent en faire des pratiques reproductibles.
3 - 3 - 2 Programme et milieu associatif
Parmi les trois partenaires-clefs du Programme - services de l’État. municipalités, société civile - les associations représentent une composante majeure dans le dispositif des opérations de réduction de la pauvreté à l’échelle locale. Le partenariat local et la lutte contre la pauvreté constituent en effet des thèmes mobilisateurs pour les associations, dans un contexte politique aujourd’hui ouvert à la société civile et au développement social. Pour les associations dotées d’un savoir-faire, le travail d’animation et les actions de proximité opérationnelles leur permettent d’évoluer d’un type d’intervention de bienfaisance, vers des projets concertés s’inscrivant dans une optique d’intégration sociale et de développement durable.
A cet égard, les associations constituent un élément essentiel du dispositif du partenariat local. du fait de leur position de relais auprès des populations démunies et d’encadrement des projets. Se pose cependant. au regard des défis de la pauvreté et des retards accumulés, la question de leur professionnalisme. Si les associations disposent de réelles capacités d’animation auprès des groupes cibles, elles enregistrent des manques qui pénalisent souvent leur action.
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Ces manques concernent notamment :
l la démarche et les objectifs des interventions ; l la formulation et le montage des projets ; l la gestion et la communication ; l les moyens techniques et matériels.
3 - 3 - 3 Renforcement des capacités locales et formation des associations
Le renforcement des capacités locales, qui constitue l’un des axes du Programme, concerne deux acteurs du développement local : les élus et les associations.
Dans le cas des associations, les formations visent la professionnalisation de leur cadre d’intervention dans les actions de proximité en faveur des groupes défavorisés. Entre autres basées sur l’apprentissage à la formulation, au montage et à la gestion de projets, ces sessions ont permis de renforcer les liens du tissu associatif autour d’idées et de projets communs. et de faire émerger un groupe aujourd’hui reconnu par les partenaires institutionnels comme une composante à part entière du développement de la ville.
Trois cycles de formation ont été initiés :
+ Le montage de projets
Dans un contexte d’intervention axé sur l’assistance, il s’agissait d’orienter l’approche partenariale des associations vers des actions plus ciblées, sur la base d’un cadre instrumental intégrant les composantes de projets de développement social : identification d’un projet
l formulation et mise en œuvre d’un projet - types d’opérateurs et de partenaires ; . cadre de références pratiques ; . connaissance des partenaires institutionnels ; . outils de montage de projets.
+ L’évaluation des projets
Réalisée à mi-parcours du Programme et précédant les ateliers Consultations de ville d’évaluation des projets par les acteurs locaux. cette session a fait ressortir les aspects liés à l’évaluation participative en termes d’objectifs et d’attendus du projet, d’implication et de contribution des acteurs, et de moyens utilisés pour parvenir aux objectifs fixés (démarche, objectifs spécifiques, résultats attendus, indicateurs de vérification, etc.). Des cas concrets ont été traités à partir de projets engagés par le Programme.
l La gestion associative
Elle se rapporte aux différents aspects de suivi technique et financier que l’association est amenée à conduire dans le cadre des projets de partenariat en faveur des populations démunies. En matière de gestion associative. on retiendra les thèmes suivants :
l l’établissement des comptes, des bilans et des résultats de l’association ; l l’enregistrement des entrées et sorties de fonds ; l l’établissement des prévisions ; l les rapports d’activité ;
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l l‘évaluation qualitative et quantitative.
Il est à noter que ces modules de base. dispensés par des associations spécialisées, ont été complétés par des sessions appliquées à des cas concrets de projets, notamment développées à Marrakech. Ces modules ont été pris en charge par des associations locales, en relation avec la coordination locale du Programme.
13 - 3 - 4 Premiers enseignements des formations
Ces formations ont bénéficié à une centaine d’associations sur les trois sites (Casablanca- Ben M’sick, Marrakech, Tanger), la plupart étant chefs de file de projets du Programme. Il en est résulté une approche du développement local fédératrice, du fait d’une harmonisation des instruments d’intervention et des échanges d’expériences et de savoir- faire autour d’un projet commun.
Concernant le profil des bénéficiaires de ces formations, il s’agit de cadres associatifs âgés de 25 à 45 ans, de niveau du baccalauréat - voire universitaire -, enseignants ou fonctionnaires de l’administration. mais également chômeurs et bénévoles au sein de leur association.
Bien perçues par les associations, ces formations ont pour effet de renforcer leur crédibilité auprès des acteurs institutionnels (services de l’État et municipalités) dont elles sont les partenaires dans de nombreux projets ; elles sont à présent fréquemment consultées sur les questions de développement local, du fait du renforcement de leur champ opérationnel. On note cependant le besoin de bénéficier de formations plus régulières, afin de mieux intégrer les enseignements et leur application aux projets, et d’être à même de répondre à une demande sociale croissante dans les quartiers pauvres.
Les premiers acquis de ces formations sont les suivants : l’intégration d’un certain nombre de valeurs nécessaires à la démarche de partenariat telles que le dialogue, la concertation, l’association, la transparence : un meilleur engagement auprès des populations. du fait d’un cadre instrumental plus cohérent et fondé sur des objectifs ; la capacité à dialoguer et à se concerter avec des partenaires institutionnels plus à l’écoute de la société civile et de ses potentialités de participation au développement ; le processus de formulation, d’exécution et de suivi des projets mieux contrôlé. malgré des lacunes persistantes : la capacité à drainer, sur la base de montages plus rigoureux, des financements nationaux et internationaux en faveur d’actions de développement local.
13 - 3 - 5 Perspectives
Les formations restent l’un des éléments incontournables du renforcement des compétences des associations qui œuvrent en faveur du développement local. Cette première expérience reste cependant à poursuivre, au vu des attentes et des besoins, et du passif en matière de demande sociale.
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Si la fonction des associations de développement est de plus en plus présente localement, leur professionnalisation s’avère une nécessité pour la réalisation d’actions sociales s’inscrivant dans la durée. A cet effet, leur rôle d’acteurs sociaux et leur champ d’intervention gagneraient à être complémentaires des actions des services de l’État et des municipalités. Ceci constituerait l’une des conditions du renforcement de leur fonction d’animateur et d’interlocuteur à part entière dans la gestion urbaine.
Les formations. telles que dispensées par le Programme et complétées localement, ont contribué au renforcement des capacités des associations. Mais elles devraient s’inscrire sur le moyen terme, au vu des dysfonctionnements de la ville et des attentes des populations, afin de favoriser l’ancrage de la société civile à la dynamique de la démocratie locale.
Dans cette perspective, il sera tenu compte de l’évolution vers un cadre de renforcement des capacités de plus en plus ciblé, plus professionnel, unifié et impliquant aussi bien les services de l’État que les municipalités.
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3 - 4 FORMATION CONTINUE ET PERFECTIONNEMENT DES AGENTS DE L’ETAT
Professeur Abdelouahed OURZIK Secrétaire Général du Ministère de la Fonction Publique
et de la Réforme Administrative
3 - 4 - 1 Éléments d’une nouvelle approche de la formation continue au sein de la fonction publique
La richesse de notre Administration réside essentiellement dans la qualité de ses ressources humaines. Aujourd’hui et à l’heure où notre pays est engagé dans des réformes profondes, il est primordial que la formation continue joue pleinement son rôle d’instrument privilégié de valorisation des ressources humaines et de garantie de leur rendement ainsi que le développement et l’épanouissement des performances de notre administration.
Quels sont les mesures à prendre et les moyens à mettre en œuvre pour la réussite d’une politique de formation continue au sein de la Fonction Publique ? Tel est l’objet de la présente communication.
l- Le constat
l les acquis :
l Existence de structures de gestion et de suivi au sein des ministères chargées de la formation qui ont acquis une grande expérience en la matière ;
l Octroi aux fonctionnaires d’un régime d’incitation propre à la formation en cours de carrière (décret du 16 décembre 1957 relatif à la situation des fonctionnaires en cours de formation) ;
l Création d’établissements de formation des cadres supérieurs spécialisés dans chaque secteur d’activité.
* les contraintes : elles s’articulent autour des axes suivam :
l Les contraintes structurelles dont notamment l’absence d’une stratégie globale de formation continue, déconcentration des activités. manque de coordination etc ;
l Les contraintes juridiques qui constituent un véritable handicap ; l Les contraintes financières, en l’occurrence absence de budgets sectoriels de
formation continue.
2- Les perspectives d’avenir
L’objectif doit viser la mise en place dune véritable stratégie de valorisation des ressources humaines de notre Administration. La réalisation de cette stratégie incombe à toutes les administrations, chacune en ce qui la concerne, de planifier et d’exécuter leurs programmes de formation continue sous l’impulsion du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative dont les missions revêtent un caractère horizontal et central.
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Il y a lieu de souligner que les fondements de cette vision stratégique peuvent être résumés comme suit :
l la volonté politique exprimée dans le discours du Trône du 30 juillet 2000 ; l le programme du Gouvernement et le plan quinquennal 2000-2004 ainsi que les.
instructions contenues dans la lettre du Premier Ministre adressée aux membres du Gouvernement le 12 septembre 2000 ;
. la maîtrise de la masse salariale au sein de la fonction publique à travers une gestion rationnelle des ressources humaines ;
l l’adoption par le Parlement d’un projet de loi habilitant le Conseil Supérieur de la Fonction Publique à examiner la politique de formation continue au sein des Administrations Publiques.
Une fonction Publique moderne et performante est une fonction publique où règne le professionnalisme. Celui-ci appelle la mise en place d’un cadre institutionnel approprié reposant sur :
l les principes : reconnaissance aux fonctionnaires du droit à la formation continue ; l les structures : institution auprès du Ministère de la Fonction Publique et de la
Réforme Administrative d’un Comité interministériel chargé de conseiller le gouvernement en matière de politique de formation continue ;
. le cadre méthodologique : l’élaboration par le Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative d’un schéma directeur national de la formation continue des fonctionnaires de l’État. Celui-ci doit constituer l’élément de référence sur la base duquel seront élaborés les plans de formation des administrations publiques ;
l le cadre juridique : adoption d’un projet de texte relatif à la formation continue des fonctionnaires traduisant par des mesures juridiques les grands axes de la politique du gouvernement en matière de formation continue (droits et obligations des fonctionnaires et des administrations).
3 - 4 - 2 Formation continue et perfectionnement des agents de l’État
(Cette partie de l’exposé est issu du pane1 Gestion des Ressources Humaines préparé sous la direction de M. Abdelouahed OURZIK”).
Des évolutions rapides et importantes caractérisent l’environnement de l’administration marocaine. Elles se situent sur les plans économique et financier. politique, social, juridique et technologique. L’administration se doit de faire face aux nouvelles exigences de cet environnement et de s’y adapter tout en améliorant ses performances en matière de qualité de service et de coût d’intervention.
Dans ce processus, et comme souligné précédemment, la gestion stratégique des ressources humaines de l’administration se place en première position. Tout progrès de l’administration ne peut se faire sans ses hommes dont les qualités (le savoir. le savoir- faire et le savoir être) constituent des atouts incontoumables pour réussir le changement.
11 Professeur à l’École Nationale d’Administration : le groupe du pane1 ayant contribué à l’élaboration du rapport était composé de MM. Abdelouhed OURZIK , Hassdu BELHEDFA, Khalid BENOSMAN, Salah BOUASSOUA, Mohamed MENZHI, Abdelmalek ESSHILI, Ahmed MAZZI. Extrait du Programme de Modernisation des Capacités de Gestion de I’Administration. Pane1 GRH. Décembre 1997, pages 130-141.
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Aussi. le développement des compétences individuelles et collectives constitue-t-il un élément clé de la réussite des orientations et des objectifs arrêtés.
Dans toute situation évolutive, les nouvelles compétences requises peuvent être satisfaites à travers le recrutement. la mobilité, l’organisation du travail ou la formation continue (schéma ci-après).
I Des compétences réelles aux compétences requises I
/?olitiques~ /?Fonction&, /Problèmes\ plans et obiectifs
.
WSOINS DE FORMATION
1 3 - 4 - 3 Situation actuelle
Nous abordons ce chapitre selon les aspects suivants
l Concept ; l Cadrejuridique et réglementation de la formation continue ; l Structures chargées de la formation continue ; l Stratégie de la formation continue ;
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..-.
l Importance des programmes de la formation continue ; l Financement de la formation continue.
l- Concept
La formation continue est pratiquée dans de nombreux départements. Cependant, sous le vocable FC, on retrouve plusieurs types de formations dont formations de courte et de longue durée, formations diplômantes et de perfectionnement, formation continuée et d’insertion, formation permanente, recyclage, formation initiale retardée..
2- Ce cadre juridique et réglementaire de la formation continue
II existe de nombreux textes épars et particuliers régissant la formation continue dans l’administration, mais un seul texte, à savoir le décret No 2-57-1841 au 16/12/57, est fondamental. II est l’unique texte de portée générale fixant la situation des fonctionnaires et agents de l’administration admis à suivre la formation, et indique la rémunération des fonctionnaires agents et étudiants qui suivent des stages d’instruction ou des formations diplômantes. 11 n’existe pas de textes qui mettent en relation la formation continue et la progression de carrière des agents.
Certains départements ont mis en place des outils qui permettent de capitaliser et de valoriser les actions de la FC. A titre d’exemple, le MAMVA a élaboré un fichier de compétences qui permet de tenir compte des formations reçues dans les nominations dans des postes de responsabilités.
3- Structures chargées de la formation continue
Peu de départements disposent de structures administratives individualisées chargées de la formation continue. Cependant. depuis le début des années 90, et dans le cadre des nouvelles organisations mises en place pour la gestion des ressources humaines dans leur nouveau concept,. certains départements ont créé au niveau central des services ou des divisions chargées de la formation continue, parfois associée à la formation initiale.
Par ailleurs, et exception faite du Ministère de l’Intérieur, aucun Ministère ne dispose de structures administratives, chargées de la formation continue, au niveau provincial ou régional. Cet état de chose connaît également quelques évolutions en ce sens que certains départements prévoient la création de cellules relais (Ministère de la Santé Publique et de l’Agriculture.
Certains départements (Ministère des Travaux Publics, de l’Agriculture), ont mis en place des espaces plus ou moins officialisés, chargés de la concertation de la validation et du suivi des programmes de formation.
4- Stratégie de la formation continue
La formation continue se pratique dans la majorité des départements ministériels, mais la prise de conscience de son intérêt en tant que levier de développement et de modernisation, n’est pas suffisamment ancrée et généralisée. Également, et, dans de nombreux Ministères, la formation continue est essentiellement régie en fonction des opportunités offertes principalement à travers la coopération internationale. Certains départements adoptent toutefois, et de plus en plus. des approches stratégiques pour la gestion de cette composante.
+ Définition des besoins en formation
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Diverses approches sont utilisées pour arrêter les besoins en formation
. A travers des études, tendant à élaborer des plans de formation par métier ou groupe de métiers, ainsi que pour des organisations prises dans leur ensemble (cas du Ministère de l’Agriculture). Ces études sont réalisées avec les personnes et organisations concernées sur la base des écarts constatés entre les compétences existantes et celles requises :
l A travers des enquêtes et entretiens individualisés permettant d’assumer une remontée des besoins (cas des départements des Travaux Publics, des Pêches et de l’Intérieur).
+ Programmes de formntion
Trois grands types de programmes de formation continue sont réalisés :
l Les formations ayant trait au management, dont la gestion des ressources humaines ;
l Les formations d’appui aux pratiques de services (exécution du budget, informatique et techniques d’information. techniques de rédaction, langues....) ;
l Les formations techniques axées sur les spécificités des emplois et des métiers.
t Acteurs de la formation continue
S’agissant du public cible, des différences sont marquées d’un département à un autre. Ainsi, au Ministère de l’Intérieur par exemple, les responsables ne sont pas concernés par la formation qui est essentiellement axée sur les techniques d’appui aux services. Aux ministères des Travaux Publics et de l’Agriculture. les responsables et les cadres sont privilégiés quoique des programmes de formation soient réservés aux techniciens et personnels de maîtrise.
Les animateurs de la formation. sont aussi bien d’origine interne qu’externe à l’administration. Le recours à ces derniers est principalement fait, pour les besoins de la formation en management et pour certains modules de la formation d’appui aux pratiques de service.
+ Espaces de formation
Rares sont les départements disposant de centres réservés spécialement à la formation continue et pouvant constituer des espaces pouvant offrir les conditions optimales pour sa réalisation.
t Évaluation de la formation
Ce volet est faiblement développé. s’il est de pratique générale. au terme de chaque session. de faire remplir par les participants, une fiche d’évaluation à chaud. l’évaluation à posteriori est pratiquement inexistante.
+ Importance des programmes de formation
Les données chiffrées de deux départements sufftsamment engagés dans la formation continue (MAMVA et MTP), laissent dégager encore une insuffisance des efforts fournis. En effet, dans ces deux départements. le ratio nombre de jours de formation par agent et par an. ne dépasse pas 0.6 en moyenne générale.
+ Financement de la formation continue
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._ _---..- -..- .-_----
Il est difficile d’évaluer l’enveloppe budgétaire réservée a la formation continue dans toutes ses composantes. Néanmoins, des indicateurs disponibles montrent que dans les départements les plus avancés dans ce domaine, les crédits réservés à la formation continue ne dépassent pas 0.5% de la masse salariale. Ce taux est très faible comparé à celui prévalent dans les pays développés et même dans certains établissements publics nationaux (5 % à I’ODBP).
Par ailleurs, l’utilisation des crédits de formation continue est soumise aux mêmes procédures en vigueur pour les marchés de travaux et de service et ne tiennent pas forcement compte du caractère périssable des programmes de formation ni des exigences liées au choix des animateurs.
13 -4 - 4 Analvse critiaue 1
l- Concept
Le concept de formation continue est un terme galvaudé et générique. Ce qui rend les données très peu comparables. En effet, à la lecture des bilans de certains départements, on n’arrive pas à faire la distinction entre ce qui est vraiment de la formation continue des formations diplômantes, formations continuées ou formations initiales retardées. Des actions d’information (conférences, séminaires) sont comptabilisées, également, comme de la formation continue.
2- Absence de systèmes d’orientation de la formation continue
Loin de prétendre trouver un système de valeurs (minimum commun) pour la FC, les deux autres composantes des systèmes d’orientation, à savoir les missions et les objectifs, sont encore nébuleuses. En effet, il n’y a de missions définies que celles qui figurent sur les organigrammes de création des structures administratives institutionnalisées.
Ces missions sont, par la force de l’économie des textes officiels, “abrégées” et figées. Très peu de littératures sont à cet égard disponibles et capitalisables. Quant aux objectifs, ils sont très généraux évoquant dans la plupart des cas, des intentions non quantifiables. II n’y a de chiffres que dans les bilans.
Néanmoins, nous avions relevé des objectifs clairement définis dans des rapports dévaluation (MTP, MAMVA) et dans les programmes annuels de formation continue (MAMVA). Cela découle de la prise de conscience tardive et encore insuffisante des enjeux de la FC.
3- Cadre juridique
Le texte fondamental, à savoir, le décret N”2-57-1841 du 16112157 reste de portée générale. Ce texte, qui renferme des points positifs, à savoir la rémunération des stagiaires (indemnités de stage), le paiement par l’employeur des frais de scolarité, des frais de voyages et tous autres frais afférents aux stages, n’est pas à la hauteur des changements qui ont eu heu depuis 1957.
Ce texte ne répond pas, non plus, aux exigences et aux objectifs actuels de la formation continue. En effet les termes utilisés dans ce texte laissent une grande ouverture pour
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l’interprétation : ce qui laisse les engagements relatifs aux dépenses de la formation continue objet de rejet par le contrôleur.
II n’existe pas de texte qui institutionnalise la formation continue et qui pourrait créer un lien entre la formation continue et la progression dans la carrière.
4- Organisation, structure et fonctionnement
Si actuellement la tendance générale est de mettre en place une structure chargée de la GRH, comprenant une entité “formation continue”. l’intégration entre cette dernière et les autres activités en relation avec la Gestion des Ressources Humaines n’est pas encore réalisée. La formation continue comme outil de développement de la GRH, de réajustement et d’injection de nouvelles compétences ne se perçoit pas encore comme le prompt moyen de réponse. Les programmes de formation profitent beaucoup plus aux services centraux qu’aux services déconcentrés. II n’y a pas une véritable politique de déconcentration de la formation continue.
S- Ingénierie de la formation continue
Au sein de I’Administration publique, il s’agit pour l’essentiel d’opportunités offertes et non de véritables politiques de formation continue qui pourraient découler de missions et de description de poste. On assiste à l’absence d’une véritable ingénierie de la FC. L’approche des besoins se fait encore d’une manière pragmatique. II est vrai qu’avec les retards pris, beaucoup de besoins sont facilement identifiables et même parfois évidents.
Cependant, ce repérage reste qualitatif et les réponses sont connotées d’improvisations, ce qui a comme corollaire le manque de “ciblage” des publics concernés. En effet, l’absence de méthode et de rigueur fait basculer tout le système de la formation continue dans “l’amateurisme”. La traduction des besoins en objectifs de formation quantifiables et consignés dans des plans est très rarement rencontrée.
Il est diffkile de trouver un plan de formation regroupant ces caractéristiques. Les plans, quand ils existent, sont confondus avec les programmes. Ils sont très indicatifs ressemblant plus à des schémas directeurs avec des informations non quantifiables au moment où le caractère “périssable” des programmes de formation continue exige une grande rigueur. Les programmes de formation continue de la plupart des départements sont présentés sous forme de tableaux génériques n’indiquant que des libellés de modules et des dates.
II est également rare de rencontrer des programmes avec des fiches signalétiques indiquant, en plus de ces informations, des objectifs, une description sommaire du contenu, les noms des responsables pédagogiques et les noms des intervenants. Ces informations sont généralement évitées parce qu’elles constituent un engagement de l’institution envers l’utilisateur alors que les programmes sommaires laissent des marges de manoeuvre pour les rectifications.
6- Financement de la formation continue
Comme il a été signalé plus haut, les crédits réservés à la formation continue sont très faibles par rapport aux besoins considérables. Rapportés à la masse salariale, ces crédits ne représentent pas plus de 0.6%. Ceci relate la place, de second plan, accordée à la FC. Celle-ci est perçue beaucoup plus comme une activité d’appoint et non pas comme un investissement.
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Malgré la recommandation de la 22eme session du colloque national de la formation professionnelle de créditer les masses budgétaires de tous les départements d’un paragraphe de FC, très peu de départements ont répondu à cette recommandation.
Du point de vue des procédures d’engagement et de dépenses, les mêmes procédures utilisées pour ces marches de travaux et de services sont utilisées pour la mise en œuvre des actions de la formation continue, alors que le caractère périssable et délicat des programmes de la formation continue nécessite des procédures d’engagement et de dépenses appropriées.
Les procédures actuelles posent également des difficultés pour les choix de l’intervenant idoine.
7- Acteurs de la formation continue
+ Le public cible
L’absence et le caractère sommaire des plans de FC, ainsi que le manque de rigueur dans l’approche des besoins ne permettent pas un bon ciblage du public. Ce qui laisse chaque département faire ses propres choix en privilégiant un groupe sur l’autre.
+ Les intervenants
Certains départements s’appuient sur les formations internes, en l’absence d’une véritable politique de formation de formateurs et de règles déontologiques. L’élargissement du marché de la formation continue a donné une sensible augmentation de cabinets privés (formateurs externes), mais on constate une absence de la normalisation de la formation. Les coûts sont très différenciés, ils passent facilement du simple au triple sans rapport avec la qualité et le niveau de la prestation.
D’autres intervenants externes participent également au marché de la FC, il s’agit des établissements de l’enseignement (Écoles, Instituts, Universités...). Bien qu’il soient dans la plupart des cas des établissements publics à budget propre ou autonome, les prix de leurs prestations ne sont pas concurrentiels.
8-Gestionnaires de la formation continue
Le niveau de l’ingénierie de la fomlation continue est faible chez les gestionnaires de la FC. Très peu de formateurs s’organisent dans ce domaine. La hiérarchie est souvent très peu impliquée dans la gestion de la formation continue.
l Les réalisations
Les réalisations sont faibles (0,5 HJFian). Ce ratio montre qu’on est loin dune véritable masse critique à atteindre et c’est par la force des choses, étant donné l’ampleur des besoins, une dilution des actions de la formation continue entraînant un gaspillage des moyens.
* L ‘évaluation
L’évaluation est considérée parmi les rares moyens, à côté de l’identification des besoins, qui crédibilisent les actions de la formation continue et les dépenses qui y sont afférentes. Si on se contente dans la plupart des cas de l’évaluation à chaud, l’évaluation à posteriori et l’évaluation d’impact sont pratiquement inexistantes.
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13-4-5 Prouositions et voies d’amélioration
l- Préciser le concept
Étant galvaudé, le concept formation continue nécessite d’être reprécisé pour uniformiser et harmoniser son acceptation et sa finalité, tout en prenant en considération la diversité complexe de ses contours, tel qu’il est mis en application par les différents acteurs concernés.
Un glossaire formation continue est à élaborer et à mettre à la disposition des utilisateurs et des départements ministériels.
2- Institutionnaliser la formation continue
La formation continue devrait dorénavant être intégrée par toute l’administration marocaine comme une composante fondamentale de la gestion des ressources humaines et comme un outil incontournable de l’amélioration de ses performances. Elle doit être conçue sur la base des principes fondamentaux suivants :
l la formation est un droit (accessibilité pour tous) ; l la formation continue est une exigence. sinon une obligation ; l la formation continue est l’affaire de tous (la formation continue est un domaine
important de concertation ; l’adhésion du personnel à ses objectifs est essentielle).
Cet énoncé implique des actions au niveau organisationnel, juridique et budgétaire.
l Sur le plan organisationnel :
Au niveau ministériel tous les départements devraient disposer d’entité structurelles centrales chargées de la formation continue (Service. Division ou même Direction). Ces départements devraient également disposer dans la mesure du possible de structures d’accueil de la formation continue. Ils devraient aussi créer des espaces de concertation et de validation associant la hiérarchie et les représentants du personnel au niveau central et extérieur.
+ Au niveau interministériel :
l Une charte interministérielle est à produire précisant les missions qui sont dévolues aux différents départements en matières de FC. Cette charte peut prendre dans une première étape, la forme d’une circulaire du Premier Ministre ou du Ministre chargé des Affaires Administratives.
. Une structure et un espace de coordination. de concertation et de conduite d’opérations à portée commune méritent d’être créés au niveau du Ministère des Affaires Administratives.
+ Sur le plan juridique et réglementaire
La réglementation en vigueur doit être revue afin d’instituer la formation continue comme composante de la Gestion des Ressources Humaines et de prévoir des mécanismes de motivations à la formation en la liant à la gestion des carrières. Le statut de la Fonction Publique devrait, dans une première étape. insérer la formation continue dans ses dispositions et souligner ses principes fondamentaux (droit et obligation).
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+ Sur le plan budgétaire
Tous les départements doivent pouvoir mobiliser à partir de leurs budgets des crédits réservés à la formation continue selon la nomenclature adoptée à cet effet. Les crédits budgétaires doivent, par ailleurs, être à la hauteur des besoins importants ressentis.
Il ne nous est pas donné de fixer à ce stade des normes particulières, mais ces niveaux du rapport “crédits formation continue /masse salariale” prévalant dans d’autres pays ou dans certains organismes nationaux (3 à 5%) peuvent constituer des références intéressantes. Également, une structure doit être instituée pour l’engagement des crédits réservés à la formation.
3- Développer le niveau de l’ingénierie de la formation continue
Pour mettre sous assurance qualité les programmes et les précédents de la FC, il est nécessaire de :
l développer une politique de formation dans ce domaine ; l développer des méthodes rigoureuses d’approche des besoins et leur traduction en
objectifs quantifiables de formation continue ; . élaborer des programmes de formation continue avec des objectifs précis ; l faire le mieux pour atteindre la masse critique requise pour éviter la dilution et le
gaspillage ; . mettre au point un véritable dispositif d’évaluation.
4- Les acteurs de la formation continue
l S’assurer de l’implication de la hiérarchie dans la FC. l Cibler les participants sur la base des objectifs et de besoins et non sur la base
d’autres critères comme le grade, la fonction ou la situation géographique. l Mettre en place une charte des formateurs pour s’assurer des principes
déontologiques de la FC ; l Normaliser les coûts de la formation continue sur la base de la qualité de la
présentation et les procédures de sélection des intervenants pour s’assurer du choix de la personne idoine pour la formation.
S- Réglementation de la profession
Le recours aux compétences externes à l’administration pour l’animation des sessions de fomration sera de plus en plus important dans l’avenir. Afin de garantir la qualité des services offerts par les bureaux conseils dans ce domaine, il serait opportun de réglementer la profession de formation continue en spécifiant les exigences auxquelles doivent obligatoirement répondre ces bureaux.
6- Programmes de formation prioritaires
Afin d’accompagner le programme de modernisation de l’administration et de lui offrir des chances de réussite, des programmes de formation prioritaires doivent être rapidement engagés par les différents départements.
Ces programmes porteront sur :
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. Les techniques de management en général (stratégie, analyse des organisations, économie territoriale et aménagement du territoire, gestion des ressources, techniques de communication et de négociation dans l’administration, management public et la démarche qualité. la conduite du changement. le projet de service,...)
. Les techniques de gestion des ressources humaines (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. gestion des carrières,. . .) ;
l Les techniques budgétaires et comptables ; . Les techniques informatiques et d’information.
3 - 5 ADMINISTRATION TERRITORIALE ETFORMATIONSAUDEVELOPPEMENT
M. OUMATO Chef de la division de la formation continue au Ministère de l’Intérieur
A l’instar de plusieurs pays, le Maroc s’est engagé de manière irréversible dans une phase historique cruciale de mutation démocratique. Initiées par Sa Majesté le ROI MOHAMED VI. que Dieu l’Assiste. et vivement souhaitées par les forces vives du pays, des réformes fondamentales sont aujourd’hui en voie d’introduction dans tous les concepts inhérents aussi bien à la gestion de la chose publique que dans les démarches sous-tendant cette volonté de démocratisation et de modernisation du pays.
Dans cette optique, la démocratie participative et la gestion de la chose locale en tant qu’éléments essentiels dans la quête du développement global, appelant une vision nouvelle du concept d’autorité, ainsi que l’a souhaité le Souverain, est une approche désormais rigoureuse à l’égard des hommes et des femmes en charge de la gestion locale.
Il est désormais acquis que la matérialisation concrète des principes de citoyenneté, des droits de l’homme et de participation à la vie de la cité ne peuvent prendre tout leur sens que dans le cadre d’une utilisation résolument novatrice des ressources humaines présidant aux destinées des collectivités locales.
La pression concurrentielle et les exigences subséquentes en matière de productivité locale ont rendu obsolètes nombre de procédures et de règles du passé et ont conduit à une temrinologie nouvelle dans la gestion du personnel considérée comme une ressource productive.
La démocratie participative que veut instaurer le Souverain. c’est aussi la valorisation des ressources humaines, un cadre d’intervention serein favorable a l’épanouissement des hommes et des femmes. C’est un cadre de référence pour ceux et celles qui ont la volonté de participer, la capacité de convaincre et la force d’entraîner et d’agir pour la promotion d’un développement global et durable. Dans cette philosophie imprégnée d’une culture nouvelle, la formation des acteurs locaux constitue l’engagement de toutes les forces vives d’une démocratie en devenir.
13-5-l Formation et décentralisation
Partant de l’idée que le succès et la performance d’une organisation sont intimement liée à la valeur de son capital humain, la formation du personnel a pris plusieurs directions pour assurer aux collectivités locales un encadrement en rapport avec leurs attributions obligatoires et plurielles.
Consciente de cette donne la D.F.C.Tt2 , créée en 198 1, a pris différentes mesures pour doter les entités décentralisées et déconcentrées d’un personnel administratif et technique qualifié. Deux politiques de formation ont été adoptées à cet égard : une politique basée sur le volet quantitatif et celle axée sur des objectifs qualitatifs.
” D.F.C.T - division de la formation continue
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1 Répondre aux besoins quantitatifs des collectivités locales
Depuis que la charte de 1976 a renforcé les attributions des collectivités, les besoins en formation se sont fait sentir d’une manière systématique. C’est ainsi qu’un dispositif de formation a été mis en place par la création de Centres et Instituts de Formation Administratifs et Techniques, dont la mission essentielle consistait à assurer une formation initiale à même de doter les entités décentralisées de cadres capables de concevoir la gestion courante des services publics locaux en émergence.
Depuis 1956 jusqu’en 1999. le Ministère de l’Intérieur (DFCAT) a assuré la formation de 23 385 cadres Administratifs et Techniques dont 2 519 cadres supérieurs et 20 866 cadres Administratifs et Techniques moyens, tous lauréats des 12 Centres de Formation Administrative et des Instituts de Formations Techniques implantés dans les différentes régions du pays. (secrétaires généraux de communes, chefs de Divisions des C.L, chefs de Divisions Économiques et Sociales. Inspecteurs d’État-Civil. contrôleurs des prix, gestion urbaine. régies, analystes de conjoncture, tïscalistes, animations touristiques. rédacteurs et techniciens dans différentes disciplines...)
2 Doter les collectivités locales des compétences humaines appropriées
Consciente que l’environnement technique, technologique, économique et social connaît des mutations profondes qui nécessitent des adaptations permanentes, et que la Formation du personnel est un remède au manque de qualifications dont souffrent la plupart des collectivités locales, la Direction de la Formation des Cadres a mis en place tout un dispositif de formation à même d’assurer une formation appropriée aux agents et cadres aussi bien de 1’ Administration Centrale. déconcentrée et décentralisée.
A cet effet. une politique de formation, qui se veut globale a été affichée depuis 1990 et renforcée par la circulaire No 75 du 19 Juillet 1995 pour donner à celle-ci sa pleine dimension. Ainsi, un système de déconcentration de la Formation a été instauré au niveau de chaque Préfecture et Province du Royaume par la création des Divisions de formation chargées de déterminer les besoins en formation. analyser, planifier, programmer, organiser et évaluer les actions formation.
Parallèlement à ces structures au niveau local. 15 filières de formation ont été créées au niveau central touchant des domaines variés aussi bien administratif que technique pour répondre à toutes les demandes émanant des collectivités locales entre autres, ktat-Civil, la Gestion du Personnel, I’Animation Économique, l’Assainissement et l’Environnement, le Patrimoine Communal, l’Informatique. la Documentation et les Archives. la Gestion des projets, l’Urbanisme, les Marchés Publics, I’lngénierie Pédagogique...
Ce dispositif, mis en place, a permis à plus de 30000 cadres de bénéficier des actions de perfectionnement à travers un noyau de plus de 600 formateurs ayant une maîtrise du domaine et spécialisés en matière de pédagogie d’adultes pour les actions locales.
Dans le domaine de la coopération, plus de 2000 Elus et Cadres ont bénéficié au niveau national et à l’étranger de l’expérience de certains pays en matière de développement local et de développement des Ressources Humaines.
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13 - 5 - 2 Formation et stratégie de développement
En application du nouveau concept de l’Autorité préconisé par SA MAJESTE LE ROI HOHAMMED VI, que Dieu YAssiste, dans son discours du 12 Octobre 1999 à Casablanca, le renouveau de la fonction publique s’impose afin d’intégrer dans une nouvelle dynamique la recherche de l’efficacité, de I’efficience et de l’économie.
D’ou la nécessité de mettre en place de nouvelles démarches pour accompagner ce changement de vision, de perception et de représentation afin d’éradiquer les obstacles au développement par la revalorisation de la ressource humaine et par voie de conséquence la professionnalisation de la formation.
1. Outils d’accompagnement
+ Le Plan de Formntion
Outil de gestion de développement et de management des ressources humaines, le plan de Formation permet de :
l Concevoir et piloter une démarche d’élaboration du plan de formation intégrée au fonctionnement général et articulée aux autres composantes de la fonction ressources humaines ;
l Maîtriser l’inventaire des outils et techniques utilisables dans les démarches plan de formation afin de pouvoir choisir les plus adaptés au projet de la collectivité.
+ La démarche qualité
Permettant d’intégrer l’organisation dans un cadre systémique pour assurer un service public de qualité et servir au mieux le “client” du service public.
+ La démarche métiers
11 s’agit d’un ensemble d’approches et de méthodes nouvelles dans la gestion communale, qui vise la restructuration des services, l’adaptation de leur mode de gestion et l’affectation appropriée de leurs personnels. Pour les collectivités locales les apports peuvent être multiples.
Déterminer les profils adaptés aux besoins en personnel.
l Recenser leurs compétences ; . Gérer la mobilité interne de leurs agents grâce à des passerelles existant
entre métiers ; l Créer de nouveaux postes ; l Redéfinir ou enrichir certains emplois.
l Modules autonomes de formotion
+ Création des Centres régionaux de formation
2. La Formation peut-elle contribuer au changement et au développement ?
Facteur d’investissement productif à long terme. la formation est devenue, plus que jamais un moyen d’évolution des organisations et un facteur de développement des compétences de leurs cadres. Pour cela, la DFCAT a arrêté une stratégie qui se veut globale et intégrée pour promouvoir la vie locale en la dotant de cadres à la hauteur de
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ses missions actuelles et futures et ce, conformément aux instructions de M. le Ministre qui accorde une importance toute particulière aux ressources humaines. vecteur précieux pour toute action de développement.
Cette politique s’inscrit dans un contexte d’ouverture, de transparence et d’opérationnalité. Ainsi, plusieurs chantiers sont mis en œuvre pour assurer un développement local à savoir :
l Les filières portant sur le développement rural et le développement social. l La diversitïcation de la coopération Internationale portant sur divers
socio-économiques et culturels ; . Les nouvelles technologies de l’information ; l Le plan national de formation 2001-2004 : l La démarche projet : l Toute contribution devant permettre la bonne gouvemance ; l Les formations à distance.
13-5-3 Conclusion
Repenser la formation est un des moyens de réussir la mise en oeuvre des grandes options de la collectivité : projets d’innovation. programmes de modernisation, développement des relations intercommunales, sensibilisation et information sur le nouveau concept de l’autorité, information et formation des élus. C’est là un profond changement de logique.
En d’autres termes. le changement de logique. c’est à la fois l’idée d’une formation anticipatrice et l’acceptation d’une dimension d’apprentissage dans toutes les décisions que l’on prend, dans tous les changements auxquels on procède. Conçue ainsi en terme de développement social, la formation devient une fonction de Direction.
Changer de logique : . c’est penser que l’on change tout simplement d’univers. C’est penser que la rigueur
peut accroître la liberté, d’action d’innovation et d’échange mème dans les situations pédagogiques ;
. c’est penser la formation comme l’une des composantes obligée dune politique moderne de gestion des ressources humaines :
. c’est développer les compétences à condition de faire bouger les tâches et l’organisation du travail et de faire confiance pour cela à ceux et à celles à qui elles sont confiées :
. c’est, en matière de formation, abandonner un monde de raisonnement mécaniste pour lui substituer un processus plus continu qui intègre le temps. Une façon de faire qui accepte les résistances, les remises en causes, les mécanismes de défense, les contradictions. II n’y aura pas de changement de culture sans changement de structure, comme il n’y aura probablement pas de changement de structure sans changement de culture, un vaste programme de réforme où le temps et la complexité sont de mise.
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--.
3 - 6 IMPORTANCE DE LA FORMA TION DANS LA GOUVERNANCE LOCALE
Carlos MILAN1 Politologue et socioéconomiste, Programme MOSTIUNESCO
13 - 6 - 1 Encadrement contextuel
Le nouvel ordre international est désormais fortement qualifié par l’éthique de marché. les finances et, en général, les principes d’un néo-libéralisme qui traversent toutes les dimensions de la vie sociale (phénomène qui se veut total, avec des répercussions économiques, politiques, stratégiques et culturelles). La régulation marchande de cet ordre mondial est un processus historique majeur qui, tout au long du vingtième siècle, ne se situe pas exclusivement sur le registre d’expansion commerciale.
En effet, la mondialisation ne désigne pas seulement le degré d’ouverture des économies, mais un mode de régulation où l’international primerait sur le national et - très fréquemment - l’effacerait. Ainsi, l’international tendrait à commander le national. les normes de fonctionnement de l’entreprise s’imposeraient à celles de l’État et le secteur privé imposerait ses priorités à celles du secteur public.
Toutefois, la globalisation n’est pas un processus uniforme ou homogène ; il est inégal sur les plans géographique et social, et progressif à l’échelle temporelle. Car il y a une nette différence entre le degré de mondialisation du commerce, de I’investissement direct à l’étranger et des finances internationales. On pourrait même parler de différents processus de globalisation dont les contours et les traits ne sont pas clairs. De plus, dans les processus de globalisation, les acteurs et les flux sont aussi divers que les sociétés transnationales, les entreprises financières, les changements technologiques, les ONG, les organisations internationales, mais aussi les États. Ces acteurs, leurs arrangements et conflits modifient qualitativement la forme actuelle des relations politiques aux différents échelons.
C’est ainsi que ces processus complexes s’opèrent dans un rayon d’action international étayé sur une base technologique qui relègue les fonctions politiques et sociales. La révolution qui touche actuellement I’i$wsrruc/ure mondide de I’infi>umation - ce qu’on appelle le quatrième secteur de l’économie mondiale - a son origine dans la convergence des télécommunications, de l’informatique et des médias. De ce fait, le champ de la division internationale du travail et celui des opérations financières internationales, se sont considérablement élargis. La forte baisse du coût des communications et des transports internationaux et la possibilité de segmenter la production n’ont pas seulement rendu négociables un grand nombre de biens et de services qui auparavant ne l’étaient pas, elles ont accéléré l’internationalisation de la production et des services, y compris dans le domaine de la culture. C’est à ce titre que les nouvelles technologies de l’information (NTI) peuvent être considérées comme étant à la base des processus de globalisation.
La technologie n’est pas seulement un élément de changement. elle est un facteur d-influence du marché et des rationalités politiques et économiques, d’où la complexité
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des relations. qui ne suivent plus la linéarité cause, - effet. mais ont un rapport d’interdépendance. Le défi le plus évident qui se pose à I’Etat à partir de l’évolution de ces technologies réside dans leur dissémination et dans leurs modes de réorganisation des systèmes de communication, au sein des institutions, mais également entre différents organismes. Ceci implique, par exemple, d’adapter la vision courante de l’entreprise, de ses systèmes physiques, informationnels et décisionnels, ainsi que la conception traditionnelle de la hiérarchie dans les secteurs privé et public et, enfin, la notion des rapports entre la production matérielle et la production immatérielle. Une conséquence de l’automatisation et de l’informatisation sur la redéfinition du rôle de l’État concerne ainsi l’organisation du tissu social, dont les structures hiérarchiques et étanches sont dépassées par une nouvelle forme maillée et complexe, à taille globale.
Quant à la fonction politique, l’État n’est plus le protagoniste de la politique. De ce fait, il est en restructuration à partir notamment de l’émergence de cinq types de nouveaux acteurs :
l les autorités locales (ayant plus de pouvoir par les différents mécanismes de décentralisation) ;
l la société civile organisée (composée de toute initiative privée. civile ou non, locale ou mondiale, hégémonique ou “ alternative “) ;
. les médias ;
. les entreprises multinationales ; l les communautés scientifiques organisées.
Ces acteurs non-étatiques interviennent dans le politique munis d’une légitimité et dans la défense d’un bien public qui n’est plus exclusivement du ressort de I’Etat tout seul. Il s’agit, en effet, dune refonte en profondeur de l’Espace Public où les acteurs sont de plus en plus diversifiés et autonomes dans la mise en œuvre de leurs objectifs. Parallèlement, on peut signaler le foisonnement d’initiatives locales (parfois appelées de .. développement local “) et l’établissement de réseaux visant la revendication de différents droits.
Dans ce contexte, on assiste à une recomposition de la structure sociétale, de la cohésion sociale et de la culture (qui donne sens aux liens sociaux).
Nous pouvons ainsi nous poser une première série de questions, par exemple :
. De quelle manière assurer le respect des droits fondamentaux dans la cadre dune logique prioritairement de marché ?
l Quelles sortes d’économies mixtes la société cherche-t-elle à mettre en œuvre ? l Comment penser les systèmes de régulation politique quand différents acteurs
étatiques et non-étatiques (tiers secteur. secteur privé, médias) acquièrent une légitimité dans la promotion du bien public ?
. Comment penser à l’aube du 21’ siècle l’Espace Public en formation ?
13 - 6 - 2 Gouvernante : une justification ‘?
Ayant distingué ces aspects essentiels des transformations sociales en cours, nous proposons de nous centrer sur la “ gouvernante ” comme angle d’approche afin de saisir ces nouvelles relations en composition. L‘une des raisons est que le terme contient des éléments constitutifs en rapport direct avec les transformations en cours, telles que nous venons de les caractériser :
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Sémrno,,e Raba, 19-21 mors 2001 GEREAAD Robar Chaire UNESCO Bordema 3
l de recomposition de l’Espace Public et des interrelations État - Société civile ; l de rencontre des forces ascendante et descendante (top-downlbottom-up) ; l de gestion et régulation des conflits et différences par une voie pacifique ; l de durabilité (sociale, environnementale, économique, historique) ; l d’intervention participante de tous les acteurs engagés.. .
Si d’une part nous estimons que le terme de gouvemance est porteur d’un potentiel épistémologique, nous savons qu’il faut le travailler avec rigueur et méthode, face aux risques liés à la mystification dont il est souvent l’objet et à la manipulation à laquelle ses récentes utilisations se prêtent. En plus, il est vrai que le débat actuel sur la gouvernante, tout particulièrement au sein des institutions financières internationales, ne constitue pas particulièrement une percée théorique fondamentale dans le champ des sciences sociales. La notion s’utilise fréquemment assortie d’adjectifs tels que “bonne” ou “démocratique”, et se considère complémentaire à la régulation marchande globale. La référence faite d’une manière non-structurelle aux questions essentielles de la gestion et de la participation citoyenne, sans qu’il y ait forcément mention au rôle direct de l’État, a rendu l’utilisation de la gouvemance comme un outil confortable pour les experts économiques et financiers mondiaux.
Mais cela ne veut pas dire que les sociétés contemporaines ne soient pas plus complexes qu’auparavant, ou encore moins qu’elles ne subissent aucune crise liée aux modèles démocratiques, notamment en termes de représentativité, de participation, de légitimité et de cohésion sociale. Le débat sur la gouvernante, en dépit du fait qu’il ait lieu dans un contexte marqué par les processus de globalisation a, à nos yeux, le mérite de rouvrir les discussions sur l’Espace Public (aux niveaux local et mondial).
Par ailleurs, notre présupposé sous-jacent est que l’animal politique est un sujet-acteur capable d’agir face au déroulement de l’histoire. Face à cela et sous l’approche de la gouvemance, d’autres questions peuvent être posées :
l Comment peut agir ce sujet-acteur ? l Quel est son rayon d’action ? l Avec quelle stratégie, quels outils et quels apprentissages ?
Si, en plus, nous sommes d’accord pour dire que la coopération internationale devrait se resituer dans l’histoire présente, elle devrait en conséquence pouvoir développer des apports pertinents et de nouvelles formes de partenariat face à ces nouveaux défis ou conditions historiques, tout en renforçant l’Espace Public, domaine où cette coopération évolue normalement. Ainsi, la perspective particulière sur laquelle nous suggérons de mettre l’accent dans nos travaux est celle de la liaison des sciences sociales à la sphère politique ou processus de prise de décisions, particulièrement dans le domaine de l’application des recherches sur la formation des agents du développement durable.
3 - 6 - 3 Rapports entre science et politique
Si nous nous intéressons à cet axe transversal et prioritaire d’analyse, celui de la relation entre les sciences sociales et la politique. c’est parce que MOST a été créé pour favoriser l’application de la recherche en sciences sociales à la formulation des politiques, et pour le développement d’outils méthodologiques servant à évaluer l’impact des politiques de développement social et économique issues des grandes conférences des Nations Unies.
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En effet, le programme MOST, lancé en mars 1994, est un programme international et intergouvernemental de recherche interdisciplinaire et comparative sur des champs majeurs des transformations sociales contemporaines. Un double ob.jectif a présidé sa création :
l d’améliorer la compréhension en générant des connaissances pertinentes pour l’élaboration des politiques et axées sur trois questions majeures de notre temps : les sociétés multi-ethniques et multiculturelles, les processus d’urbanisation. et les stratégies locales et nationales face aux phénomènes mondiaux ;
l d’améliorer la communication entre les chercheurs en sciences sociales et les décideurs.
La particularité de MOST réside avant tout dans sa capacité à mobiliser des réseaux, à coordonner des projets émanant du siège de I’UNESCO ainsi que de ses bureaux régionaux. à fournir une expertise de haut niveau pour l’élaboration des projets en amont et leur évaluation aux niveaux national et régional. Reposant sur des soutiens mutuels, cette structure est l’expression d’une coopération dynamique entre les producteurs et les utilisateurs de la recherche, que les États - membres de I’UNESCO considèrent comme essentielle pour l’amélioration des politiques de développement.
Basés sur l’expérience des cinq années d’existence de MOST, il faudra travailler dans la précision de ce que nous entendons exactement par ces liens entre recherche et politique. Rappelons, pour entamer la discussion. qu’il s’agit d’un rapport entre des processus historiquement déterminés qui existent entre production de connaissances par la recherche en sciences sociales, et la formulation des politiques.
Ceci suppose les facteurs déterminants suivants :
l Les actions (“recherche” et “politique”) sont menées par des acteurs donnés, dans ses articulations avec des institutions spécifiques. et avec des conceptions, des méthodes et des objectifs particuliers ;
l L’une et l’autre (recherche et politique) obéissent à des natures différentes sinon contradictoires en apparence, d’où l’intérêt épistémologique et sociologique que suppose pour nous le défi soulevé ;
l La prise en compte de la gestion stratégique des connaissances et savoir-faire dans leurs dimensions cognitive, culturelle. sociale et politique, ainsi que leur valorisation. transmission et appropriation ;
l Avant d’atteindre un objectif final que d’aucuns formulent comme l’utilisation des résultats scientifiques dans la formulation des politiques, il y a, en amont. des phases successives qui interviennent d’une manière essentielle dans le résultat final. c’est cela dont il s’agit de travailler en un effort collectif de problématisation.
On sait que ce thème n’a rien d’original car il vient avec I’éme;f;nce et le développement des sciences sociales. ” L ‘inscription sociule de la science comprend à la fois les attentes sociales à l’égard de la science, la façon dont le chercheur s’en saisit. et l’effet de retour de son travail sur le fonctionnement social. La recherche est un acte social avec des institutions, située dans des histoires différentes. Il est donc essentiel de s’interroger sur les différents modes d’inscription. notamment en procédant par comparaison, si l’on veut agir sur le rôle que peut jouer la science face aux transformations actuelles et au nouvel ordre international.
Ii Colloque europh. Commission nationale française pour I’UNESCO, Paris S-6 novembre 1998.
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Par ailleurs, chaque tradition de pensée construit son approche particulière vis-à-vis du problème. Citons, par exemple que le double projet des sciences sociales consiste à fonder la science de l’homme et du social en même temps que définir une sorte de “thérapeutique” capable de porter remède aux crises de civilisation. En effet. au-delà du projet épistémologique des sciences sociales -qui cherche à expliquer les phénomènes ou réalités sociales -, il y a aussi le projet politique d’intervention pour la transformation. ce projet “ prescriptif ” ou réformateur en vue de l’amélioration contrôlée et raisonnée de l’histoire (connaissance positive et action effïcace)‘4.
Hormis le risque de confusion entre science et morale que ce projet peut entraîner, il paraît évident que notre champ d’étude ne peut contourner la dimension axiologique (au point de devoir établir des choix raisonnés en vue d’une stratégie donnée, les valeurs constituent la référence). On est bien obligé d’accepter l’impossible neutralité de la science.
D’un autre côté, les multiples possibilités d’intervention pratique des sciences sociales dans l’action peuvent être regroupées en deux catégories :
l elles sont très souvent conçues comme les garantes d’une théorisation capable de fournir une plate-fonne solide pour l’engagement politique dans la transformation ;
. elles peuvent avoir un rôle de coordination et d’expertise pour réguler les conflits antagonistes avec des arguments d’ordre scientifique, ordre souvent assimilé à la légitimation a-critique.
Or, il semble inacceptable que la très légitime question de l’utilité des sciences sociales puisse se limiter exclusivement à une évaluation des effets techniques d’une expertise. Il est vrai que les gouvernements démocratiques sont confrontés à des exigences de responsabilité (rendre des comptes à la société) et de légitimité (crédit de confiance accordé par les citoyens). Or, l’évaluation des politiques publiques basée exclusivement sur l’expertise et la question de la transférabilité des résultats des recherches en sciences sociales ne débouche pas forcément sur un véritable renouvellement de la démocratie et de la pratique gouvernementale.
Aussi, diverses tendances existent dans l’échiquier des sciences sociales. Grosso mo&, et au risque d’extrême schématisation, on peut signaler deux grandes tendances :
- une première consiste à trouver des modèles d’utilisation de la recherche visant a accroître l’efficacité des mesures destinées à atténuer les problèmes sociaux conçus souvent mécaniquement (lutte contre la pauvreté ou pour l’égalité, programmes d’aide sociale, manque de logement ou de travail, etc.) ;
- une seconde peut se diriger vers la mobilisation des institutions et du jeu
des acteurs ou le travail sur les “bases sociales”, dans un effort de reconnaissance du terrain des acteurs (cartographie sociale) et de gain de légimité de leur action.
Comme on le voit, le rapport science-politique ne va pas de soi. Un premier problème à résoudre nous semble concerner les bases d’orientation et les présupposés scientifiques. Nous comptons sur une ample palette d’objets et d’approches différents, et évidemment, tout aussi divers.
” Rappelons juste que Durkheim souhaitait par sa science, de contribuer à l’émergence d’un système social assurant la cohésion des sociét& modernes menacées d’anomie.
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Un autre problème est d’ordre méthodologique. Depuis Weber. on connaît la distinction entre différents champs du social (science, politique, éthique, production, appropriation et diffusion de la connaissance et des savoirs). Or, dès lors que chacun des champs suppose un type différent de connaissance, la question est de savoir comment s’y prendre face à un objet complexe et à la méthodologie inter-disciplinaire.
La dernière interrogation appartient au cadre intellectuel et opérationnel du rapport science-politique. Le domaine où l’on se situe est celui de la coopération internationale, et la question de fond soulevée relève de la gouvemance.
On arrive ainsi à formuler notre dernière série (ouverte) de questions :
Comment sont utilisés les résultats des recherches par les organismes publics et des organismes internationaux ? Comment faire pour que les résultats de la recherche pénètrent dans la sphère des décisions ? Comment assurer la pertinence de la recherche dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques ? Comment les liens entre les chercheurs et les acteurs de terrain s’établissent-ils ? Comment la restitution des analyses produites se fait-elle ?
13 - 6 - 4 Rôle du programme MOST
Le Programme MOST a développé dans les dernières années, une série d’activités sur la gouvemance locale dans la région arabe. Nous pourrions en citer, par exemple :
le projet MOST/IRMC sur l’impact de la mondialisation dans le secteur rural arabe, dont le rapport final sera CO-publié fin 2001 (sous forme de livre) avec la maison d’édition Khartala : la Conférence organisée au Caire en mars 2000 sur le ” Rôle des ONG dans la Gouvemance dans le monde arabe “, dont le livre réunissant des contributions (disponibles déjà sur le site de I’UNESCO) paraîtra également fin 2001. Pour le biennium 200212003, afin d’assurer le suivi de la Conférence du Caire, un réseau de recherche et de formation sur la gouvernante démocratique dans cinq pays arabes est en cours de préparation (Maroc. Tunisie, Liban. Egypte et Yémen).
La Chaire UNESC’O sur lu formation des profkionnels du développement durable (établie au printemps 2000 à I’IIJT “Gestion du développement et de l’action humanitaire” de l’Université de Bordeaux 3) coordonnée au siège de I’UNESCO par Christina von Furstenberg, valorise une fonation à la fois universitaire et professionnalisante de l’agent de développement local. A travers un réseau réunissant des ONG et des centres de formation (universités, administrations) de France, Espagne, Belgique, Maroc, Tunisie, Algérie et la Palestine, la Chaire vise à faciliter les échanges et faire connaître les expériences sur la formation des agents du développement local, lequel est appelé à jouer, dans les structures de la gouvernante locale et dans le cadre des politiques de décentralisation. le rôle d’intermédiaire, de médiateur entre les collectivités locales. les bailleurs de fonds et les sociétés civiles dans la prise en charge des problèmes de développement.
La complémentarité entre ces activités étant évidente, le Programme MOST et le Réseau Chaires UNESCO ont décidé de soutenir conjointement ce séminaire méthodologique sur les référentiels des métiers du développement.
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.%,n,na,,e Robot 19-21 mma 200, GERJ-A D Robor - Chme UNESCO Bordeau 3
3 - 6 - 5 Contexte marocain en matière de gouvernante locale
Le nouveau concept de l’autorité, annoncé par le Roi Mohammed VI”. ainsi que le Pacte de bonne gestion (mis en place par le gouvernement d’alternance, fin 1999). mettent à l’ordre du jour de la politique marocaine les relations autorité-citoyen. Cette relation ne saurait continuer à être une relation de type descendant avec un gouverné ou un administré anonyme, considéré comme un simple sujet destinataire de réglementations, d’ordres et de commandements.
Ce nouveau concept de l’autorité vise en particulier l’autorité administrative locale ; dans le discours gouvernemental, elle se caractérise par cinq spécificités :
l la préservation de l’état de droit, . la protection des affaires locales, . la prise en considération des problèmes concrets de l’administré, . la *‘ globalité ” (qui rappelle les principes du développement intégré), . la nécessité du respect de l’ordre et de la liberté.
Dans ce cadre, parler du nouveau concept de l’autorité, c’est admettre l’existence d’un ancien concept qu’il s’agit de dépasser. L’histoire politique marocaine est profondément marquée par cet essai de changement : l’autorité non plus exclusivement considérée en tant que commandement, mais aussi comme réglementation et prestation ; la gestion des affaires publiques plus orientée vers les relations de proximité avec le citoyen (transparence, contractualisation, territorialisation ; les relations , autorité-citoyen considérées dans un processus englobant la culture et les savoir-faire ; 1’Etat assumant les fonctions de subsidiarité, de régulation, de solidarité.
La décentralisation (ou, devrait-on dire dans le cas des pays en développement, le renforcement des pouvoirs locaux) au Maroc est actuellement présentée comme procurant au nouveau concept d’autorité, au moins, six avantages :
l la décentralisation peut constituer un moyen visant à fragmenter le pouvoir de décision par la délégation des responsabilités et des ressources ;
. en multipliant les entités autonomes dotées d’une capacité d’initiative propre, la gestion administrative bureaucratique tend à être substituée par un mode de gestion démocratique responsable et incitatif de plus d’investissements ;
l la décentralisation peut créer de nombreux terrains d’apprentissage de pratiques démocratiques ;
l la décentralisation peut offrir des possibilités plus nombreuses à l’initiative locale (à titre d’exemple, en Suède plus de 70% des dépenses publiques sont réalisées par les collectivités locales, tandis que dans les pays en développement. ce chiffre est de l’ordre de 3 à 20%, et au Maroc il est passé de 4% en 1977 à environ 10% aujourd’hui) ;
l la décentralisation peut inciter davantage d’interaction entre les autorités publiques locales et la société civile ;
. elle renforce la politique de proximité.
” VI (texte du discours du 12/10/1999, en annexe p. 104)
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^<.
Dans ce contexte, il est évident que la mise en place dc réseaux de chercheurs et d’ONCi travaillant sur la formation des agents de développement local peut constituer un outil politique central. Car la décentralisation peut aussi conduire à un désengagement de l’État et à une responsabilisation des autorités locales sans les ressources nécessaires pour la mise en œuvre des projets socio-économiques essentiels pour le développement.
A travers les outils d’une pédagogie du développement selon laquelle I’éducateur- apprenant et l’étudiant-formateur sont des médiateurs de la démocratie locale, I’UNESCO peut contribuer à la consolidation d’un débat qui. en l’occurrence pour le Maroc. s’avére fondamental.
3 - 6 - 6 Formation des “ développeurs ” : quelques pistes pour l’avenir
Pour penser un référentiel méthodologique destiné à encadrer la formation des professionnels du développement durable dans les pays du réseau Chaire UNESCO, nous croyons qu’il serait nécessaire de réfléchir de manière critique sur :
1. de façon déductive :
l La méthodologie des analyses comparatives et inter-disciplinaires dans le développement : comment penser et construire le référentiel à partir de contextes socio-géo-historiques si différents tels que le contexte marocain et français ?
l La connaissance sur les besoins actuels dans les différents pays (“ cartographie ” de l’offre et de la demande) ainsi que des plans d’actions ayant fondé le suivi des plus importantes conférences internationales que les Nations-Unies ont organisées depuis 1990 : comment la formation répond-elle au niveau local à ces cadres globaux ?
l Quel est le profil recherché par les agences de développement. les ONG et les associations ?
2. de faço.n inductive :
l L’analyse des expériences concrètes pour faire émerger les aspects communs et les particularités de différentes approches ;
l L’analyse de l’apport de chacun des acteurs sociaux, porteur de son acquis et de ses expériences en cours de systématisation ou déjà valorisées.
3. les formations d’ADL :
Après avoir donné une définition du profil de I’ADL. le séminaire devra tenter de répondre aux questions suivantes :
l Comment éviter dans la préparation de modules de formation des agents du développement que les aspects communs aux différents contextes soient limités à la gestion et à la technique de .I management ” ?
l Comment faire en sorte que la formation des agents du développement réponde au besoin des politiques de renforcement des pouvoirs locaux ?
l En quoi les politiques actuelles de décentralisation sont-elles contraires aux principes de renforcement des pouvoirs locaux?
l Décentralisation versus le renforcement des pouvoirs locaux : que décentralise-t- on ? Les responsabilités et les moyens ?
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4. le référentiel méthodologique pour les formations :
l quels savoirs ? comment lier les savoirs traditionnels et les savoirs scientifiques? Comment aller outre les frontières des savoirs universitaires? (Perspective Freire de “ éducateur-apprenant ” et “ étudiant-formateur ” dans une logique d’apprentissage mutuel. Apprendre de la praxis et de la théorie) ;
l quelles méthodes ? déductive (macro/politique) et inductive (microiprojet) ; l quelles analyses ? II faudrait intégrer au moins les aspects suivants :
- les dimensions temporelles (le long terme, l’histoire) et spatiales (les échelles géographiques, le territoire dans le monde) ;
- l’importance de la connaissance du contexte ; - l’analyse des rôles des acteurs et du besoin d’en assurer la médiation ; - la perspective comparative ; - le besoin d’analyses interdisciplinaires ; - l’anticipation ; - la reconnaissance de la gestion (projet, évaluation, indicateurs), mais
aussi des valeurs (pourquoi faire un projet ? quels buts ? - l’importance des indicateurs qualitatifs) ; - la démocratie et la reconnaissance de la pluralité d’acteurs ; - le respect des cultures et de l’autre.
Cette intégration présuppose à la fois l’analyse de l’offre et de la demande de modules de formation :
l du côté de 1 ‘o@e : reconnaître la flexibilité (le marché du travail change ses priorités de façon dynamique) et l’inélasticité de l’offre (limite des débouchés) ;
l du côté de lu demande : connaître et analyser les besoins de qui sera formé et d’intégrer de façon continue la recherche qui peut nourrir le profil changeant des “ utilisateurs ” et ” bénéficiaires ” de la formation. Le profil de l’agent de développement change et il faut intégrer ce changement dans le contenu des formation (caractère évolutif).
La définition des méthodes pour articuler les dispositifs et les modes d’intervention des universitaires et des professionnels des ONG en vue d’un agenda scientifique sur la gouvemance locale et la formation des agents de développement local devrait entraîner un débat très pertinent pour le Programme MOST.
En nous permettant de sortir des cadres purement académiques (en terme de recherche et de formation), d’abandonner le tout disciplinaire et d’expérimenter dans la constitution de modules de formation et d’outils pédagogiques les défis de l’interdisciplinaire, de pratiquer sur le terrain le pluralisme des acteurs du développement en reconnaissance de la fin du monopole et de l’exclusivité de l’acteur gouvernemental dans la promotion du bien public, et finalement, d’axer le développement sur la démocratie, fondée sur le besoin d’éthique, d’équité et d’efficacité économique au niveau local.
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3 - 7 PROBLEMATIQUE D’ETUDE SUR LES REFERENTIELS PROFESSIONNELS DE L’AGENT DE DEVELOPPEMENT LOCAL
François VEDELAGO Sociologue, Université de Bordeaux 3,
Coordinateur scientifique de la Chaire UNESCO
3-7-l Développement local comme action stratégique territoriale
Partant d’une définition assez commune du développement comme étant la mise en œuvre de moyens concourant au bien être global des individus, un simple constat de ces 50 dernières années nous amène à considérer que le développement a été très important dans les périodes où il n’existait pas de professionnels du développement. Dans les années 50,60,70, jamais dans les pays ayant eu un fort développement on n’a éprouvé la nécessité de définir ce type de professionnels. De nombreux autres types de professionnels ont été créés, dans le travail social en particulier, mais jamais “d’agent de développement local”. Ce constat s’explique facilement : d’une part les mécanismes économiques, notamment la reconstruction et la modernisation de l’appareil productif suite aux destructions de la guerre favorisaient la croissance économique dont l’effet se faisait sentir sur l’ensemble des territoires nationaux. D’autre part, la fonction régulatrice des Etats permettait de rendre plus homogène le développement par les politiques d’aménagement du territoire. Ainsi I’Etat-providence a développé la mise en œuvre de ses politiques publiques par la création de professionnels spécifiques comme les travailleurs sociaux, les animateurs agissant dans des secteurs bien délimités.
Un autre paradoxe mérite également d’être relevé : c’est au moment où les discours sur l’économie-monde, de globalisation. de mondialisation, envahissent l’espace public qu’on fait revivre avec vigueur cette notion de développement local dont certains font remonter les origines à l’économiste Marshall en 1898 dans son ouvrage Principles of Economics’6. On oppose ou on met en regard, le niveau de la planète, celui de l’économie monde et le niveau micro-sociologique : le local. Ce dernier apparaît souvent dans les discours comme une réponse à l’impuissance face à la mondialisation sur la quelle les individus et même les Etats n’auraient aucune prise. Le niveau local est alors présenté comme 1’ espace géographique où les acteurs peuvent investir leur énergie pour favoriser le développement.
Mais cette économie-monde se “pose” dans des espaces, elle exerce son activité dans des zones géographiques. En revanche. il est vrai que tous les territoires ne bénéficient pas également du développement économique. La question serait plutôt celle de la prospérité différentielle selon les territoires. Certains sont prospères, d’autres basculent dans la récession, ou ne “décollent” pas du point de vue économique et ils deviennent des zones de reconversion selon l’expression consacrée dans les pays du Nord. Dans cette situation le problème devient donc celui de la concurrence entre les territoires ; pour freiner le nomadisme des firmes, les territoires doivent se montrer attrayants, ils doivent faire valoir leur potentiel local dans toute sa diversité, et notamment les relations non
Ce dernier avait. en effet. introduit la proximité géographique comme facteur de développement économique
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marchandes comme un élément de dynamique socio-économique ou comme forme d’adaptation à la mondialisation
On peut donc tracer une cartographie des zones à partir d’indicateurs divers de développement : on parlera de zones fortement développées, de celles qui stagnent ou encore des zones en récession. Cette mise en exergue des territoires ayant bénéficié d’une croissance économique laisse à penser qu’il existe un lien entre les caractéristiques du territoire en question et le développement. La conclusion s’impose d’elle-même : il suffirait donc de rechercher dans chaque territoire les facteurs potentiels propices à cette nouvelle croissance. Ainsi on prend souvent l’exemple du renouveau de la côte Ouest des États-Unis qui est passé en dix ans de la récession au boom économique. Alors on vante les caractéristiques locales sur lesquelles s’est appuyé le renouveau économique pour consolider la notion de développement local, notamment le fort potentiel de matière grise (universités de Harward, de Yale) qui aurait favorisé cette croissance impulsée en particulier par le secteur de l’informatique et des communications.
Dans la présentation de ce potentiel local on oublie trop facilement le rôle du gouvernement fédéral “qui a été déterminant non seulement par la relance des contrats militaires mais aussi par d’importantes aides directes au financement des Etats locaux”“. Ainsi, dans de nombreux exemples de territoires qui bénéficient d’un fort développement, il s’agit en réalité de l’effet conjugué des politiques territorialisées des grands groupes industriels et des États. L’interventionnisme local et la mobilisation des acteurs locaux s’avèrent d’autant plus bénéfiques qu’ils seront soutenus par des acteurs nationaux voire internationaux.
Quels enseignements pouvons-nous tirer de ce constat? Principalement deux, et qui concernent essentiellement la notion de développement local ou plus précisément la construction de cette expression comme une notion.
. La dimension centrale dans cette notion correspond évidemment à l’intervention volontaire des acteurs pour favoriser et élaborer des stratégies de développement sur un territoire donné. Cette action réussit d’autant mieux qu’elle se conjugue avec des facteurs propices extérieurs au territoire considéré. Néanmoins il est acquis que l’engagement des acteurs est primordial dans l’émergence d’une dynamique de développement. De ce fait, les élus locaux seront les acteurs privilégiés parce que leurs décisions possèdent, a priori, une légitimité large”. On peut définir le développement local comme une action volontariste des différents acteurs d’un territoire pour améliorer le bien-être des populations : soit dans une situation de concurrence entre les territoires, soit dans une situation d’adaptation aux effets négatifs de la mondialisation. La notion ainsi construite met l’accent sur les mécanismes centraux et non sur des finalités générales, et, par conséquent, elle acquiert une certaine opérationnalité.
l Cette intervention des élus et des administrations locales et l’aspect global du développement supposent l’existence d’acteurs professionnels pour rendre opérationnelles les orientations des politiques locales. L’émergence de professionnels, ayant comme spécialisation le développement, s’est donc faite
” PECQUEUR B.. Le d&lopprment local, Paris. ed. Syros, 2000, p.55. ” C’est pour cela que le terme de gouvernante est devenue “à la mode” dans la mesure où on ne pouvait
pas parler de gouvernement concernant les élus locaux, ce terme étant réservé au niveau des Etats. pour évoquer les relations de négociations entre les différents types locaux (élus, entreprises, administrations, représentants des populations).
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*‘naturellement” pour prolonger et mettre en œuvre ces politiques publiques locales impliquant l’ensemble des acteurs. Par conséquent la formation spécifique dans ce domaine des professionnels existants ou de nouveaux professionnels devient un enjeu important.
3 - 7 - 2 Processus de professionnalisation et agent de développement local
Parler de professionnalisation dans un champ d’activité suppose préalablement de porter son attention sur le terme lui-même tellement il est sujet à controverse. Si la sociologie anglo-saxonne a constitué un sous-domaine particulièrement développé avec ses colloques, publications, théories”, en France l’usage de ce terme apparaît dans des sens différents et apparemment hétérogènes. Le terme peut être employé comme synonyme de celui de métier et indiquer la spécialisation d’une activité. il peut également signifier une position ou une fonction dans une organisation, il signifie aussi tout simplement un emploi dans les classifications professionnelles, et enfin, son origine latine, renvoie à l’action de déclarer hautement ses croyances ou opinions (profession de foi).
Dans la langue française, le terme de “profession” est ambigu, il peut désigner le genre de travail habituel dune personne et dans ce cas, il renvoie à celui d’activité ou d’occupation*” ; 11 s’agit donc des métiers. Ce terme désigne également des métiers ayant des conditions spécifiques d’exercice et qu’on désigne comme les Professions Libérales ; ces dernières possèdent le pouvoir exclusif d’exercer une activité socialement valorisée, de la réglementer et de la contrôler. Ainsi, ces professionnels sont parvenus peu à peu à mettre en place les conditions de leur institutionnalisation en s’appuyant sur le socle d’une compétence technique, découlant d’un savoir constitué. Ces considérations un peu générales acquièrent évidemment de l’importance lorsqu’il s’agit de l’objet concret des référentiels. et surtout lorsqu’on souhaite différencier les métiers des professions, mais dans le cas présent on peut considérer les deux termes comme renvoyant à un processus identique.
Aussi peut-on définir le processus de professionnalisation comme celui de la construction progressive des différents métiers à partir de diverses tâches éparses et constituées en un ensemble structuré.
La notion de métier est traditionnellement entendue comme une activité apprise ayant une utilité socio-économique qui correspond à un statut dans les organisations et dont l’auteur tire ses moyens d’existence. Il comporte donc une ou plusieurs tâches plus ou moins fortement structurées qui requièrent des aptitudes etiou des “compétences”. Le processus de professionnalisation dans le champ d’activité des ONG et du développement local repose par conséquent sur deux facteurs principaux à savoir : l’activité salariée et la formation ou la qualification. La professionnalisation dans le domaine de “la solidarité” ou des métiers du développement ne débouche donc pas forcément sur l’apparition de métiers nouveaux : on ne peut pas confondre l’introduction de méthodes de travail plus efficaces et dites “professionnelles” dans les activités des salariés, des bénévoles ou des volontaires et le développement de métiers comme activité spécifique principale et rémunérée des individus.
l9 DUBAR C., TRIPIER P., Sociologie des professions, A.CoIin. Paris. 1998. ‘” par exemple le code des professions est le détail des ktivités
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Le processus de professionnalisation*’ comprend trois dimensions bien distinctes : il peut s’agir d’un arrangement ou d’une réorganisation spécifique de taches d’un métier déjà identifié, de la constitution d’un nouveau métier, ou du passage de la situation de bénévole à celle de salarié. Comme nous l’avons vu précédemment, l’émergence du profil d’agent de développement local et social correspond davantage aux deux derniers critères.
3 - 7 - 3 Agent de développement local et collectivités locales
La définition de ce profil professionnel découle naturellement de la définition du développement local. Celle-ci place au cœur du processus les collectivités locales, par conséquent on appellera “agent de développement local” un professionnel dont l’action s’inscrit dans le direct prolongement de cette politique publique ou de l’orientation de la communauté locale. Ses capacités peuvent être cristallisées en un métier spécifique dont la finalité générale sera la mobilisation des acteurs de la société civile pour le développement ou les actions de développement.
L’objet d’un métier ou d’une profession se construit historiquement selon des processus d’agrégation et de séparation, des tâches s’ajoutent à celles déjà existantes et d’autres se séparent, soit pour disparaître, soit pour constituer de nouveaux métiers22.
On peut définir cette spécificité de l’activité de l’agent de développement local et social en considérant qu’il s’agit pour lui d’élaborer des stratégies afin d’obtenir la coopération de différents acteurs en fonction des objectifs qu’une collectivité s’est fixés23.
Définir un métier d’agent de développement que l’on distinguera de l’animateur de projet, ne signifie pas pour autant que ces “compétences” soient exclues des autres métiers. Mais rassembler en un seul profil ces dimensions spécifiques présentes au sein des autres métiers, les concrétiser, les fixer et les stabiliser de telle sorte qu’elles constituent un corps de tâches, un ensemble structuré, conduit à constituer une profession nouvelle et spécifique. Cela nécessite naturellement de réfléchir à ce nouvel espace professionnel et aux modes de collaboration avec les autres métiers préexistants. La démarche du développement local débouche sur ce processus d’émergence de nouveaux profils professionnels encore peu définis par des diplomes propres ou par les diplômes existants, et désignés souvent par l’expression d’ Agent de Dbeloppement Local.
L’analyse précédente de la notion de développement local et du type professionnel correspondant possède une certaine abstraction, car elle est le résultat d’observations de situations concrètes condensées dans un modèle théorique. L’avantage est de faire ressortir des caractéristiques spécifiques de l’agent de développement local par rapport à d’autres professions et de pouvoir ainsi les comparer. Mais concernant la profession d’agent de développement, l’étude doit être prolongée empiriquement pour analyser les conditions diverses de ce statut et de son émergence.
” VEDEALGO F., “La Professionnalisation des Travailleurs Sociaux”. in La Professionnalisation des Classes Moyennes, textes réunis par Pierre GUILAIJME, éditions de la Maison des Sciences de Womme d’Aquitaine, BORDEAUX 1 1996, ~289-31 1. ” A titre indicatif. on peut citer l’histoire des métiers de médecin, d’infirmière et d’aide-soignante ou
encore ceux d’assistante sociale, d’éducateur et d’animateur dans les sociétés fortement dkveloppées. “Voir graphique dernière page. F.VEDELACO L’agent de Développement local : adaptation des
professions sociales ou dmergence d’un nouveau type de professionnel, in Revue Anmarione Sociale, Turin. Italie. février 2001.
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La difftculté de définition d’un statut professionnel et le flou existant autour de ce métier proviennent évidemment de sa position même dans l’ensemble institutionnel sur un territoire car il est situé en réalité dans les interstices ou les interfaces des différents acteurs institutionnels c’est-à-dire dans le vide ou les zones d’incertitude. Autrement dit, il se trouve aux endroits où les normes d’action ne sont pas définies puisque par définition ses missions consistent à établir des liens entre ces acteurs. II est donc situé dans un espace social d’interaction flou puisque celui-ci constitue le lieu des enjeux et des négociations entre les acteurs locaux.
3 - 7 - 4 Référentiels de compétences ou outils de gestion de la convergence : formation / emploi / objectifs d’action.
L’objet : convergence emploi/formation
La notion de référentiel de compétence a fait son apparition au début des années quatre- vingt dans une période particulière qui était celle des restructurations et des disparitions d’entreprises produisant une augmentation forte du chômage dans les pays très développés. Elie fait donc partie de la batterie de moyens mis en oeuvre pour d’une part, améliorer la compétitivité des entreprises et, d’autre part, faciliter les reconversions des chômeurs. Il s’agit de gérer de manière prévisionnelle les emplois, les situations de chômage, de formation etc., d’ou la notion de “compétence” qui dans la diversité de ces situations possédait des vertus unificatrices et permettait de fournir tout à la fois un fondement théorique et un objectif à l’action de gestion de l’emploi et du chômage.
La formation ne peut donc être adaptée abstraitement mais. au contraire, en partant des conditions réelles d’entrée et d’exercice dans les différents métiers. Ainsi de nouvelles notions sont apparues comme celles de “référentiel des métiers”. “d’employabilité”, “référentiel de compétences”. L’étude de cette convergence s’inscrit dans une problématique plus générale de réflexion socio-économique non seulement sur l’évolution du travail mais des organisations elles-mêmes. Il faut donc faire une rupture avec une vision déterministe, et considérer que la formation doit préparer les personnes à piloter des situations changeantes plutôt que les adapter à des situations définies. L’ajustement entre formation et emploi apparaît par conséquent comme un processus dynamique au sein duquel chacun des deux pôles n’est pas dans un état figé.
Quelques notions
+ Le terme de référentiel :
La notion de référentiel est de l’ordre de la dénotation il s’agit de l’activité langagière par laquelle on désigne. on montre, on caractérise un objet. C’est donc un ensemble de critères. de repères. de référents construits et estimés nécessaires pour l’exercice des métiers du développement. Le référentiel est donc ce à quoi renvoie le métier ; aussi. en principe, il n’y a pas de raison de limiter le référentiel des métiers du développement à la seule dimension des compétences. II s’agit d’un outil, il est donc composé de critères
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Séntrnorre Rabat /Y-2/ mn-s 21HJi GERFAD Rabar C-barre UNES<‘0 Bordeaux 3
permettant de dénoter, de décrire les éléments concrets d’un métier. Les compétences ne constituent qu’un contenu spécifique du référentiel des métiers du développement.
Ainsi est-il possible d’élaborer des référentiels pour la plus grande diversité d’objets imaginables puisqu’il s’agit tout simplement d’une activité de catégorisation : on peut donc parler des référentiels des compétences, d’emploi, d’activités, de formation, etc.
La notion de référentiel, (“référentiel des métiers”, référentiel des compétences”) est souvent utilisée comme l’outil principal pour décrypter les tâches, les savoir-faire, les savoir-être, les capacités et les compétences. Cependant l’usage de cet outil ne peut se réduire à une description des tâches au risque de se perdre dans une masse d’informations peu utiles. Savoir lire les emplois renvoie donc à un outillage conceptuel spécifique permettant de lier les tâches et les objectifs de l’organisation. C’est à cette condition qu’on pourra discerner les informations utiles et structurantes en matière d’emploi et de compétences. De plus un métier est aussi un ensemble de représentations sociales liées et qui contribuent à la construction identitaire des personnes, le risque est donc grand à travers l’usage de cet outil de réintroduire une forme de taylorisme ancien.
l La notion de compétences :
La notion de compétences. qui est le centre de notre recherche-action, apparaît plus complexe. Disons qu’il s’agit des dispositions, des aptitudes à obtenir des résultats dans des conditions non entièrement prévues (par opposition à la division du travail taylorien). Cependant demeure un problème majeur, les compétences ne sont pas directement observables, on ne peut pas prouver leur existence, on suppose qu’il existe quelque chose qu’on appelle compétence qui permet à l’individu d’exercer son activité de manière plus ou moins réussie selon les individus. La notion de compétence est une construction théorique nécessaire pour comprendre les différences de réalisation d’une même activité par des individus différents, Il n’en reste pas moins qu’elle reste théorique, il s’agit d’un postulat au sens fort du terme24.
“La problématique de la compétence” désigne quelque chose d’autre que le savoir, les capacités techniques et les savoir-faire qui sont à prendre en compte dans l’amélioration de la performance des employés. En résumé, elle consiste dans l’utilisation des enseignements de la psycho-sociologie, de la sociologie du travail et de l’analyse stratégique pour compenser l’insuffisance du taylorisme en vue d’améliorer la compétitivité des entreprises et en particulier du travail. Si le terme de compétence comprend tous les aspects que nous venons de citer : savoir, savoir-faire, savoir-vivre etc. alors ce n’est plus un concept possédant quelque intérêt explicatif, son usage reste
essentiellement descriptif et quelque peu confus. Or bien souvent l’usage qui est fait du
terme de compétence semble signifier qualification plus l’intelligence et le savoir-être du
salarié*‘, des aptitudes et des capacités reconnues nécessaires à l’accomplissement de
tâches ou de plusieurs tâches et des connaissances acquises par l’expérience ou l’apprentissage. Le terme d’aptitude renvoie également à des qualités de la personne ou à des dispositions culturelles socialement acquises : les compétences ne sont pas seulement
Sa De même qu’on explique certains comportements définis comme névrotiques par les “forces” de l’inconscient cela n’est pas une preuve de l’existence de l’inconscient. Mais cela ne préjuge en rien de l’intérêt pratique et théorique de ce postulat. Euclide, en son temps. avait pod comme postulat que par un point en dehors d’une droite ne peut passer qu’une seule droite parallèle et que celles-ci ne se rencontrent jamais ; mais cela est resté indémontrable. ce qui n’a pas empêcher les pro& pratiques et théoriques de la géométrie. -5 On peut voir. notamment. à ce propos les ouvrages de Zarifïan, Barkatoolah, Le Botef cités dans la
bibliographie du séminaire.
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des contenus cognitifs exprimant un rapport spécifique entre un sujet et un objet sur lesquelles elles s’exercent mais elles sont aussi de l’ordre du sujet privé.
Ces remarques épistémologiques n’auraient guère d’intérêt si elles n’avaient pas des conséquences méthodologiques très importantes à savoir que, dans ce domaine. on est principalement dans le registre du iueement et que par conséquent la plus grande rigueur méthodologique s’impose à commencer par la précision de l’objet d’étude. La notion de compétence désigne souvent des niveaux de consensus sur des dimensions symboliques et non une réalité objective. Ainsi du point de vue des techniques de collecte des informations. les biais dus à l’observation participante. à la mise en œuvre de la technique déclarative ou encore à l’utilisation de grilles en partie a priori, seront en permanence à contrôler.
Une autre conséquence consiste dans la distinction à établir entre les qualifications dune part, comme capacité, savoir-faire et savoir acquis, permettant une maîtrise technique dans les tâches à accomplir et, d’autre part, les compétences comme dispositions cognitives et psychosociales.
/ Dkmarche de recherche de convergence entre les situations d’emploi et les formations I
\ Organisation du travail
etc. /
f Evaluation de la compétence professionnelle
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Nous avons rassemblé dans le schéma précédent la problématique sommairement exposée. Ce schéma permet de visualiser les liens entre les différents types de référentiels qui sont susceptibles d’entrer dans le processus de professionnalisation des métiers du développement.
La lecture du schéma ci-dessus commence par la situation d’emploi au sein d’une ONG située au centre du graphique. On peut à ce niveau construire un référentiel-emploi à partir des tâches et des activités exercées par le sujet dans sa situation d’emploi. Le référentiel peut avoir essentiellement un objectif organisationnel mais aussi de formation ; cela dépend des choix de départ.
La direction de lecture de la partie supérieure du schéma va de la gauche vers la droite en partant naturellement du référentiel-emploi situé au centre. Ce dernier permet de construire des référentiels-métiers considérés comme des idéaux-types au sens wébérien du terme. Par exemple, l’emploi de menuisier peut varier d’une entreprise à une autre toutefois on peut définir un profil type du métier de menuisier. On peut également employer l’expression de référentiel professionnel, ou encore référentiel des professionnels du développement, qui sera peut être préférable dans la situation qui nous occupe ici.
Avec ces référentiels nous sommes au niveau concret, à savoir celui de l’observation de l’activité des personnes, même si le référentiel des métiers est de l’ordre du type-idéal, celui-ci n’est en fait que le résultat d’un processus de catégorisation à partir des observations. Ensuite nous faisons des inférences sur l’existence de compétences et nous procédons à l’élaboration du référentiel de compétences. Le référentiel de formation et les programmes découlent logiquement du référentiel des compétences. Enfin on débouche sur le diplôme éventuellement requis pour l’emploi.
Le processus théorique étant globalement présenté, on peut distinguer deux objectifs tout à fait indépendants : le premier essentiellement d’ordre organisationnel, le second de l’ordre de la qualification.
l Dans le premier cas : référentiel emploi, réfërentiel professionnel et référentiel de compétences sont considérés isolément dans la perspective d’adaptation des personnes à l’emploi au sein de l’organisation26
l Dans le second cas : référentiel emploi, référentiel de compétences et référentiel de formation constituent un autre ensemble dont l’objectif est l’adaptation de la formation aux emplois.
Enfin la validation des acquis, dans sa position intermédiaire, reflète bien les articulations entre les différents niveaux décrits auparavant.
La pertinence d’un emploi est bien sûr appréciée à travers l’effet de l’activité développée et les attentes ou les objectifs à atteindre, éventuellement fixés préalablement. Cela correspond à la partie inférieure du schéma. Cette évaluation permet de produire les adaptations souhaitables au niveau des métiers.
Le schéma contient cette dynamique. qui correspond notamment aux finalités de la recherche-action, nécessaire à l’évolution des métiers.
Id Les CIBC (Centre inter-instiftutionnel de Bilan de Compktences), cré& à la fin des années quatre- vingts en France, constituent une mise en ceuvre pratique de la notion de compétence en vue de favoriser la mobilité d’emploi ou le retour dans de nouveaux emplois des chômeurs.
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Compétences, qualifications, emplois, métiers, formations : quels référentiels pertinents dans les ONG et les associations ?
En terminant cette introduction nous souhaiterions reprendre la question du départ sur les référentiels des compétences tel qu’ils ont été élaborés dans les pays fortement développés : sont-ils pertinents dans des pays aux conditions de développement trés différentes ? II ne s’agit point pour nous ici d’y répondre mais d’indiquer quelques pistes de réflexions.
La problématique des référentiels de compétences depuis une vingtaine d’années a pour finalité de permettre à un salarié de remplir les conditions nécessaires pour se maintenir ou retrouver un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Dans cette perspective, on part du sujet qui doit être adapté à un emploi. La notion de référentiel de compétences est une notion issue de contexte économique où le taux d’emploi est en fait plutôt élevé.
Dans le cas de la professionnalisation des salariés, des bénévoles, bref des intervenants dans le cadre des activités des ONG du développement, le point de départ est tout autre il s’agit d’augmenter la technicité des personnes dans leurs activités. Autrement dit la notion centrale serait celle de aualification plutôt que celle de compétence, sauf à utiliser cette dernière dans un sens tellement large qu’elle engloberait toutes les qualités requises pour exercer une activité. mais dans ce cas elle perdrait sa valeur conceptuelle et d’analyse. La demande de formation en “méthodologie du projet”, par exemple, représente en fait une demande de qualifkation, c’est-à-dire l’acquisition d’une capacité ou d’un savoir. Si ces réflexions possèdent quelques fondements, alors la recherche- action sur l’élaboration de référentiel en vue de favoriser la professionnalisation des acteurs et de préciser les modules et cursus de formations. doit résolument commencer par l’observation et l’analyse des emplois.
Toutefois il est une situation dans laquelle la notion de compétence pourrait être le point de départ c’est celle des “diplômés-chômeurs”. En effet nous sommes là face à des personnes possédant une qualification mais pas d’emploi correspondant. Il s’agit alors de voir comment ils peuvent s’adapter à un autre métier et le postulat théorique que représente la notion de compétence s’avère ici pertinent pour assurer la transition vers un autre métier et déterminer les éléments de formation complémentaires et nécessaires.
En conclusion
Mais il y a ici une difficulté méthodologique, car les emplois d’agent de développement local tels qu’on les définit dans nos discours sont certainement peu mesurables, car peu nombreux. On observera donc plus fréquemment des profils d’animateur de projet à partir desquels seront élaborés les différents profils d’agent de développement local.
La démarche la plus pertinente pour l’élaboration d’un référentiel professionnel est logiquement celle de la recherche-action. La synergie entre les divers professionnels (ONG. administrations...) et les universitaires est ici une condition essentielle de la réussite du projet. Chacun apportant ses spécificités. les effets de la recherche-action vont évidemment au-delà de la simple élaboration d’un document final d’étude. Car du fait même de la participation des différents membres associatifs, d’ONG. de l’administration c’est tout un ensemble d’acteurs qui participeront à la réflexion sur leurs démarches d’action dans le cadre de la réalisation de leurs prqjets de développement.
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3 - 8 PRESENTATION GENERALE DU PROGRAMME DE CAPITALISATION DES S4 VOIR-FAIRE D’AGRISUD INTERNATIONAL
Karine LABAT Psycho-sociologue Agrisud
13 - 8 - IPrésentation succincte d’AGR.ISUD
Association Loi 1901 implantée à Frontenac en Gironde depuis 1985, Agrisud International est un Institut d’Appui au développement économique, fondé à l’initiative de deux dirigeants d’entreprise. L’association est agréée par le Ministère des Affaires Etrangères, l’Agence Française de Développement et l’Union Européenne.
Agrisud intervient dans les Pays en Développement (PED) depuis 1986 sous la forme d’instituts de pays de droit local et d’établissements agréés, constitués en Réseau.
La vocation d’Agrisud est de faire passer des populations de l’état de précarité à une situation d’autonomie économique et sociale par une approche économique originale basée sur la création de Très Petites Entreprises et de tissus de micro-activités.
Dans les pays en développement, son intervention est spécialisée sur le grand marché de l’alimentation des centres urbains et leur approvisionnement par l’appui, auprès de chômeurs et d’exploitants en difftculté et, dans le domaine de la création ou de la réhabilitation d’activités agricoles et agro-alimentaires2’.
En France, l’institut Agrisud se propose de tester le transfert de ses méthodes sur deux départements de l’Aquitaine, au travers de choix sectoriels (nouvelles technologies de l’information et de la communication, tourisme - loisirs - restauration, artisanat et métiers d’art et de petites séries, agriculture biologique et petit agro-alimentaire de qualité, services de proximité) et multisectoriels. Son appui portera dans un premier temps auprès de bénéficiaires pilotes créateurs, repreneurs ou entrepreneurs ayant besoin de diversification (période 2000 - 2003).
Les ressources financières de l’association sont diverses. Elles proviennent d-États comme le Congo et le Gabon, ou de programmes : Ministère des Affaires des Étrangères, Agence Française de Développement, Union Européenne. L’étude de faisabilité d’un programme d’appui sectoriel d’Agrisud en Aquitaine a été financée par la Préfecture de Région Aquitaine (fonds ARILE) et la Fondation Caisse d’Epargne.
3 - 8 - 2 Programme de capitalisation
Afin de soutenir le développement d’ Agrisud et de sa démarche, un programme de capitalisation de ses savoir-faire est entrepris, avec le soutien du Ministère Affaires Etrangères. Il s’agit d’un programme de capitalisation d’Agrisud International et de son réseau qui consiste en un travail de formalisation, de consolidation et d’anticipation des savoir-faire des professionnels de l’institution, par elle-même.
*’ Les résultats de ces 6 demkres années montrent la création et la réhabilitation de 9 000 exploitations qui ont généré 18 000 emplois.
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Il s’inscrit dans le long terme et il a pour finalités :
l d’assurer le développement de l’Institution et de son réseau ; l de promouvoir la professionnalisation des métiers de l’appui au développement ; l de faciliter le transfert des savoir-faire au sein du réseau et. à terme, au bénéfice
d’institutions tierces.
En termes de produits et de résultats attendus, la capitalisation se traduit d’ores et déjà par l’organisation de la mémoire des savoir-faire et des acquis de chaque phase d’un projet (études. pilotes et pré- développement) et par la constitution d’un fonds documentaire.
Celui-ci comprend d’une part une série de 9 dossiers de description et d’analyse des dispositifs mis en œuvre (étude, projet ou service) et d’autre part une série de 15 classeurs sur les méthodes et outils propres à chaque métier, présentant les spécificités de chaque Institut de pays ou Établissement Agrisud.
Ces métiers sont ceux de :
l la formation professionnelle aux métiers agricoles et para-agricoles ; l l’adaptation des techniques et des systèmes de production : l l’économie des entreprises et des filières.
Pour ces métiers nous avons mis en commun et harmonisé les pratiques sur l’ensemble des prestations rendues aux bénéficiaires finaux ( les exploitants-entrepreneurs) et les méthodes et les outils permettant la caractérisation de ces bénéficiaires et des mesures d’impact?.
Cette démarche de capitalisation permet des gains d’échelle et de productivité notamment ; en matière de formation, elle facilite le passage aux phases de développement. Il en découle également l’élaboration de produits opérationnels au bénéfice des différents métiers des professionnels de l’association. Cela a pour conséquence une amélioration remarquable de la formation initiale et continue des cadres.
Ce travail prend la forme d’un outil de transfert : un CD ROM didactique sur le métier de l’intégration. Il présente le métier de l’intégration économique avec ses méthodes, ses dispositifs, plus particulièrement l’observatoire économique et les prestations qui en découlent. C’est à la fois un manuel d’apprentissage et un catalogue d’outils qui s’adresse aux personnes impliquées dans les programmes de développement. Considéré comme prototype, ce manuel peut faire l’objet d’une série.
3 - 8 - 3 Gestion des métiers et des compétences
1 - Les buts du programme
Ce programme a pour but d’engager une démarche de gestion des ressources humaines au sein du Réseau Agrisud et de ses Instituts de Pays, ceci en vue de :
l faciliter l’adaptation prospective des ressources en personnel aux besoins d’évolution et d’extension de la structure ;
‘* Plusieurs dossiers ont &é ainsi constitués qui introduisent à la démarche et aux métiers d’Agrisud
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. disposer en permanence du nombre et de la qualité des emplois nécessaires à la réussite de la stratégie.
L’objectif poursuivi, au travers de la mise en œuvre d’un programme de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, est de disposer d’un dispositif d’aide à la décision en terme de :
. recrutement ;
. formation ;
. mobilité ;
. valorisation des compétences ;
. organisation du travail.
2 - Les objectifs spéciJlques et produits attendus
+ Les objectif :
l disposer d’un cadre de référence et d’un langage commun pour gérer les compétences individuelles et collectives ;
. offrir une vision synthétique des métiers, des emplois et des compétences du réseau Agrisud International et de ses Instituts de pays : liste des emplois, définition des compétences requises...ou encore de répondre à la question suivante : “L’appui au développement économique et social : quels métiers, quels emplois, quelles compétences ?” ;
. mettre en évidence les évolutions nécessaires de compétences, d’emplois et de métiers selon les 3 étapes de la démarche d’implantation d’Agrisud (phase d’études. phase pilote, phase de développement) ;
l décrire l’impact des facteurs d’évolution sur les compétences à mettre en œuvre (facteurs organisationnels, techniques, économiques, socioculturels et liés à l’évolution du marché et à la demande) ;
l former les responsables hiérarchiques à la description des profils de poste ; . aider à prendre des décisions de recrutement et de mobilité, à prescrire des
formations ou des parcours de professionnalisation.
+ Les produits attendus :
Il est important de noter que 3 catégories de produits peuvent résulter de ce travail.
l des produits d’organisation du travail : fiches de poste du personnel et des profils professionnels réels (description du contenu des postes de travail par personne et de l’ensemble des savoirs, des savoir-faire et savoir être maîtrisés par la personne) ;
l des produits de pilotage de l’action :
- un état de l’existant : cartographies des métiers et des emplois types (répartition ordonnée des emplois tels qu’ils sont exercés. selon les secteurs, les sites géographiques.. .)
- une prévision à 3 ans : cartographie des métiers et des emplois cibles sur une projection à 3 ans (répartition ordonnée des emplois tels qu’ils devraient être exercés à moyen terme, selon les secteurs. les sites géographiques.. .) ;
- une identification des écarts : profils souhaitables actuels et prévisibles qui correspondent à ces emplois (Fiches de description du contenu des emplois et référentiels des compétences requises actuelles et futures) ;
62
- un schéma directeur des emplois et des ressources humaines (analyse du potentiel interne).
l des produits de communication interne et externe. Exemple : le répertoire des métiers d’Agrisud International.
3- La démarche générale d’intervention et les différents choUc d’études
La démarche
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit être pensée comme une suite logique du travail de capitalisation. Un premier travail de formalisation des dispositifs, des métiers et des méthodes nous permet de disposer d’une matière première considérable et fouillée sur nos savoir-faire. Concernant la formalisation des métiers. nous disposons aujourd’hui :
l d’une définition des principales missions de chacun des métiers : l’adaptation technique, l’insertion sociale et professionnelle. l’intégration économique. et la maîtrise d’oeuvre ;
l l’intitulé des différents emplois qui contribuent à la réalisation des missions assignées à chaque métier ;
l d’un inventaire des fonctions. des activités, des tâches, des méthodes et des outils, et ce pour 2 métiers : l’intégration économique, et l’adaptation technique (classeurs métiers).
Mais nous ne connaissons pas le contenu précis de ces différents emplois, les compétences qui s’y réfèrent ainsi que le potentiel des hommes exerçant au sein du réseau de l’association.
Dans le cadre d’une gestion anticipée des savoir-faire, la démarche présente 3 niveaux d’analyse et de gestion (cf. schéma ci-après) :
l Un niveau de prospective des emplois (niveau supérieur du schéma) : les hypothèses d’évolution en t +n des emplois et des compétences requises pour les personnes, compte tenu de l’impact des facteurs d’évolution ;
l Un niveau d’analyse en termes de projection concernant les caractéristiques des populations concernées (pyramide des âges, pyramide des anciennetés, structure des qualifications, effectifs, compétences). On estimera quelles seront les caractéristiques de ces populations en t + n si, d’ici là. aucune décision majeure n’est prise les concernant (scénario au fil de l’eau) ;
l Un niveau d’identification et de gestion des écarts. La raison d’être de la G.P.E.C.‘” consiste à identifier à l’avance les écarts prévisibles pour prendre à temps les décisions nécessaires à leur traitement (formation. organisation, mobilité, recrutement). Il est bien entendu que l’étape préalable à toute action est la description de l’existant au temps t (partie de gauche du schéma).
29 G.P.E.C. - gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
63
-_ -
Démarche générale de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Prospective
Identification et gestion des écarts
Projection
Stratégies et projets d’entreprises + Facteurs d’évolutions
(situations professionnelles)
Compétences requises actuelles
I
l Écarts ctuels
4 -b r-zrzzq des futurs emplois (situations
Compétences requises futures
Formation ~ l----m-b--.-
Écarts prévisibles
--~.~ :Recrutement I
professionnels 1
Ressources humaines et compétences réelles
actuelles
Projection
(«fil de l’eau n) Ressources humaines
et compétences projetées
t t+n
Pour être pertinente, la démarche doit être actualisée régulièrement, elle doit comprendre une procédure simple et régulière de mise à jour des données, de correction des hypothèses d’évolution. Par ailleurs, la gestion prévisionnelle des emplois est un point de passage nécessaire pour élaborer un schéma directeur des emplois et des ressources humaines. elle ne doit pas être déconnectée de ce cadre.
Les différents choix d’études (présentation d’une étude complète de l’ensemble des métiers dans le réseau Agrisud) :
Pour être complète, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit porter sur l’ensemble des métiers exercés. Cependant, comme la démarche est longue et coûteuse, elle peut être découpée en plusieurs étapes, en tenant compte des priorités et des décisions stratégiques.
Sont à étudier les métiers suivants : l les métiers d’ordre techniques : l’adaptation technique, l’intégration économique,
l’insertion professionnelle et sociale ; l les métiers de la maîtrise d’oeuvre ; l les métiers du management et des services transversaux.
Et ce, au niveau des différentes phases :
l Études ; l Phase pilote ; l Phase de développement.
Et pour les différents pays (en tenant compte de la phase dans laquelle ils se trouvent) :
l Angola ; l Cambodge : l Congo ; l Gabon.
Les produits attendus sont désignés au point 3.2 et ce pour l’ensemble des métiers et des emplois. Il s’agit d’une hypothèse qui reflète l’idéal. La durée de l’étude peut être estimée à 2 ans, avec une équipe de deux chargés de mission sur ce thème.
Les eontenus à aborder et la démarche envisagée :
Les métiers prévus à l’étude sont les suivants :
l l’adaptation technique : l l’intégration économique : l l’insertion professionnelle et sociale ; l la maîtrise d’oeuvre.
Ils se définissent au travers de plusieurs emplois qui concourent à leur réalisation. Une liste de ces emplois est présentée dans le tableau ci-dessus. Cette liste n’est pas immuable, elle pourra être adaptée tout au long de l’étude, et ce au regard de l’analyse qui sera effectuée.
Le métier de la maîtrise d’oeuvre a déjà fait l’objet d‘une première formalisation au travers de la description des contenus des emplois suivants :
l Directeur Régional ; l Responsable de Centre ; l Chargé de programme de développement.
65
Liste des différents emplois par métier
Adaptation technique Intégration économique Insertion sociale et professionnelle
Maîtrise d-œuvre
Descripti on des emplois types3’
l Responsable de l’adaptation technique
l Chargé de programme d’adaptation technique (généraliste ou spécialiste)
l Agent d’adaptation technique
l Agent de saisie en adaptation technique
l Analyste
l Conseiller en adaptation technique (généraliste ou spécialiste)
l Responsable de l’intégration économique
l Chargé d’études socio-économiques (spécialiste ou généraliste)
l Enquêteur
l Agent de saisie
l Analyste
l Conseiller en économie des filières
l Conseiller en économie d’entreprise
* Responsable de l’insertion sociale et professionnelle
l Chargé d’études pédagogiques
l Concepteurs d’outils pédagogiques
l Formateur de formateurs
l Formateur spécialiste ou généraliste
l Responsable de la maîtrise d’œuvre :
- Directeur Général du Réseau
- Directeur pays
- Directeur région
- Responsable de Centre
l Chargé de programme de développement spécialiste ou généraliste
l Maitre exploitant
1” La liste des emplois est illustrative, elle peut être adaptée
66
4 - I LE CONTEXTE MAROCXIti’
Accentué par les effets de la mondialisation au niveau international et au niveau national par une gestion insuffisante des ressources nationales, l’état de santé de l’économie marocaine se trouve doté d’indicateurs du développement durable alarmants : analphabétisme, malnutrition, santé, chômage, pauvreté. habitat insalubre, paupérisation du monde rural. La question de la pauvreté n’est plus un tabou, elle s’aggrave au Maroc dans le sens où il y a un véritable déficit en matière de redistribution des richesses.
Conscient de cet état des lieux à la fois sous la pression de la société civile dynamique et sous celle non moins présente des organisations internationales, l’État veut se positionner en tant que régulateur des dysfonctionnements existants. A cet égard, toute une batterie juridique et ministérielle a été mise en marche pour tenter d’apporter sinon des solutions rapides, du moins une mobilisation autour de la question du développement social et une réflexion sur les moyens à mettre en œuvre pour apporter une réponse durable aux défis sociaux qui sont posés.
Au niveau juridique, la charte de l’enseignement a donné lieu à un encadrement législatif dont la nouveauté la plus populaire a été la scolarité obligatoire de la petite fille. La charte communale de 1976 est en cours de réforme dans le sens d’une redistribution plus décentralisatrice des compétences et d’un allégement de la tutelle, ce qui dans une conception de développement de proximité et de développement local ne peut être que bénéfique.
Le code du travail est également en cours d’adoption et le retard qu’il a pris au niveau de la procédure légale ne tient qu’à l’absence de consensus autour de la question délicate de la flexibilité. Le cadre des libertés publiques est également en discussion et les dispositions relatives aux associations ne pourront que militer vers un plus grand épanouissement de la société civile.
Au niveau ministériel. plusieurs rencontres, plusieurs programmes d’action, plusieurs institutions ont été mis en œuvre dans le sens d’une régulation étatique des défis existants. A titre indicatif, on peut citer les Assises de I’Emploi en 1998, la création de l’Agence de Développement Social en 1999, essentiellement pour lutter contre la pauvreté ainsi que le programme du ministère de l’emploi et du PNUD de lutte contre la pauvreté.
Cette intervention étatique ne s’est pas faite spontanément et elle ne se réalisera pas non plus toute seule. II convient de noter la formidable émergence de la société civile que l’État accueille aujourd’hui dans un contexte ouvert, société civile qui, avec le privé et les élus locaux, va accompagner l’énorme travail que doit faire l’État. Aussi, le développement ne peut aujourd’hui se concevoir qu’avec le concours d’entrepreneurs multiples : l’État. les collectivités locales. la société civile, le secteur privé etc.
Dans le même temps, les acteurs du développement ont pris conscience de l’importance déterminante du contexte local pour le développement, de la nécessité de renforcer les
” Cette synthèse a été réalisée par Nadia BERNOUSSI
61
capacités locales et de tirer le maximum de ces diverses ressources par des actions de proximité et de développement communautaire. Pour maximiser les actions locales et réaliser des projets de développement locaux, l’intervention doit passer du niveau caritatif au niveau du développement durable et à ce stade. le facteur de la professionalisation devient incontournable pour renforcer et préserver les acquis des acteurs qui œuvrent en faveur du développement local.
L’État, les collectivités locales ainsi que les ONG ont bien senti l’importance et la portée de la formation. Ainsi, un nouveau décret va-t-il réglementer la formation continue dans l’administration marocaine. les collectivités locales par le biais de la formation des cadres et au niveau de la dynamique de la direction des collectivités œuvrent pour un recyclage de leurs cadres, les ONG procèdent régulièrement à des séminaires de formation pour mettre à niveau leurs agents3*. Chaque ministère, pour mettre à niveau ses cadres, prévoit des séminaires de perfectionnement (le Ministère de l’emploi, par exemple, a prévu tout un cycle de formation continue pour ses cadres)
Dans ce contexte, le séminaire de Rabat organisé par le GERFAD avec le concours de lu Chaire UNESCO sur la,formation des professionnels du développement durable, va dans le sens d’une réflexion utile sur la formation de l’agent de développement local, fer de lance du développement d’espaces locaux en bute à de nombreux défis.
Par la méthode de la recherche-action, l’objectif du séminaire sera d’une part, d’élaborer un guide des formations existantes, pour mieux les cibler, les évaluer et comprendre ce qui manque et d’autre part, de réfléchir à l’établissement d’un référentiel des compétences et des métiers pour mettre en place des formations répondant aux besoins qui auront été identifiés.
” Voir à ce propos les différentes formations organisées par des organismes comme ENDA Maghreb, AMSED etc.
68
4-2 ATELIERI: METHODOLOGIE POUR UN GUIDE DES FORMATIONS AU DEVJZLOPPEMENT
Cet atelier a été animé par MM. A. ABOUHANI, membre du GERFAD et A. HERZENNI, Président de l’ADL33.
Liste des participants :
M. Abdelghani ABOUHANI, GERFAD ; universitaire à L’INAU M. Pierre BERLICHI, formateur école 3A : Mme Nadia BERNOUSSI, professeur de droit à IENA. présidente du GERFAD ; Mme Isabelle BIAGIOTTI, chargée de mission SOLAGRAL ; M. Sadik DAHHAK. Ministère de l’habitat. M. Abdellah HERZENNI, IAV Hassan 113’, président de l’association ADL M. Abdellatif JAH. chef de division du secteur des collectivités locales, Ministère de
l’intérieur ; M. Carlos MILANI, représentant du Programme MOST, UNESCO ; Mme Ouafae MOUHSSINE-SANANES, INSEA36 Rabat ; M. Issam MOUSSAOUI, Formateur AMSED Mme Annie NAJIM, Maître de Conférences en Sciences de I’Education. Bordeaux 3 ; Mme Elena PEREZ-VILLANUEVA, Instituto Universitario de desarollo y con
Donoso ; M. Romual PIAL,Association Enda Maghreb.
1 FINALITÉ DE L’ATELIER 1
AIDER A LA MISE EN PLACE DE FORMATIONS AU DÉVELOPPEMEN-I
/ 1 \r ÉTUDE l ÉTUDE 2 ETUDE 3
Définir le profil ADI. ~ Mesurer l’offre existante Construire l’offre de formation
Méthode MOST
ii Association de Développement Local ” INAU _ Institut National d’Aménagement et d’Urbanisme :i IAV Hassan II - Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II
INSEA - Institut National de Statistiques et d’Économie Appliquée
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La première séance de l’Atelier no 1 a été consacrée à une réflexion générale sur la définition de l’agent de développement.
M. ABOUHANI, a proposé de structurer les travaux de cette première séance autour des questions suivantes :
. qu’est-ce qu’un agent de développement ?
. est-ce que le développement a besoin d’agents spécifiques ?
. est-ce que l’agent de développement répond à des besoins spécifiques et quels sont ces besoins ?
. serait-il un technicien spécialisé ? Serait-il un généraliste qui a une bonne formation en relations publiques, en communication, ce qui le prédisposerait à être un bon animateur de projets ?
. l’agent de développement ne serait-il pas en définitive , un médiateur formé dans les domaines de la résolution des conflits et qui serait en mesure de déclencher une dynamique positive entre les différents acteurs bureaucratiques et les populations ?
. l’agent de développement serait-il un bureaucrate en plus, ou bien serait-il quelqu’un qui va faire lien entre les bureaucraties existantes et les populations ?
l devrait-il avoir un statut spécifique ou s’insérer dans les statuts existants ? l devrait-il se contenter de gérer les projets existants ou avoir un esprit
entrepreneurial et aller même jusqu’à susciter des prqjets ?
La discussion autour de ces questions a été très riche et le présent rapport ne prétend pas rendre compte de toutes les idées et les propositions qui ont été émises durant cette séance. En schématisant, on peut dire que la discussion a permis de dégager quelques caractéristiques de base qui doivent distinguer l’agent de développement, une sorte de protïl minima1 qu’on peut résumer autour des traits suivants :
+ L’agent de développement ne devrait pas être, en principe, un technicien spécialké, mais plutôt un généraliste, qui anime des projets et qui occupe des fonctions transversales entre différents intervenants. C’est un cadre intermédiaire qui a des fonctions polyvalentes mais, cela n’exclut pas que dans certains domaines, ou dans certains projets qui se déroulent dans des contextes spécifiques, l’action de développement nécessite le recours à des agents de développement spécialisés.
+ Un autre volet de la discussion a porté sur l’aire géographique de déploiement de l’agent de développement. Devrait-il être ou non originaire de la zone géographique du projet ?
Dans la discussion, il est apparu que l’agent de développement devrait en principe avoir des capacités de s’adapter à des contextes territoriaux et géographiques différents. Néanmoins, certains intervenants ont rattaché cette question à la taille du projet. Plus les projets sont de petites dimensions. plus on aurait besoin d’agents de développement issus des territoires de ces projets. Et inversement : plus on a affaire à des grands projets plus l’exigence de la territorialité serait nulle ou sans effet.
t La ou les fonctions de l’agent de développement :
D’après la discussion, l’agent de développement doit être un animateur, un facilitateur, un médiateur, un agent qui fait lien, qui met en relation les différents acteurs administratifs, les ONG et les populations. Il doit avoir les qualités d’un bon négociateur pour savoir déceler les compromis et les mettre en forme.
70
__. .
L’agent de développement doit avoir une bonne intelligence des rapports de force locaux et un sens du politique. II doit être en mesure d’influencer ou d’infléchir, par ses démarches des acteurs institutionnels, les politiques publiques territoriales.
Enfin, l’agent de développement doit aussi avoir des qualités de formateur pour transmettre son expérience aux populations et aux associations, pour assurer la durabilité du projet.
Faut-il enfermer l’agent de développement dans un statut administratif ? Doit-il être en dehors des secteurs administratifs classiques ?
Au cours de la discussion, la plupart des intervenants ont considéré qu’il n’était pas nécessaire d’enfermer les agents de développement dans un statut précis et qu’il serait préférable d’inscrire leur formation dans une multitude de trajectoires et de profils. Néanmoins, il est difficile d’admettre l’existence d’agents de développement sans un rattachement à un secteur administratif bien identifié. Mais ce rattachement doit être sufftsamment souple pour ne pas paralyser l’activité de cet agent dont l’action n’a de sens que dans I’intersectorialité et la transversalité.
La deuxième séance de cet atelier a visé à faire l’inventaire des formations dispensées au Maroc visant à former des acteurs proches du profil de l’agent de développement local.
La première remarque est qu’il existe de nombreuses formations sectorielles mais peu ou pas de formations ayant une approche globale et multidisciplinaire. Beaucoup d’agents ne reçoivent pas de formation spécifique mais se formant eux-mêmes “sur le tas”. Un profil intéressant à cet égard est celui de 1’infnmier itinérant qui joue un rôle de médiateur entre le ministère de la santé et les populations : il assume des tâches variées concernant le planning familial. la santé sexuelle, la surveillance des grossesses, mais il s‘intéresse aussi à la salubrité des puits, à l’hygiène du milieu et il éduque la population pour que les enfants soient envoyés à l’école. Ainsi, a partir d‘une formation spécifique et très technique, celle d’infirmier, on glisse peu a peu vers des tâches multiples qui sont celles de l’agent de développement local. Le même phénomène s’observe en ce qui concerne les vulgarisateurs ruraux, souvent ingénieurs agronomes à l’origine.
*
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Par ailleurs, un certain nombre de formations se rapprochant du profil de l’agent de développement local peuvent être répertoriées :
I’INAS à Tanger : cadres intermédiaires dans la “gestion de la santé”, assistantes sociales ; les FAR (Forces 37Armées Royales) : assistantes sociales : l’École Nationale d’Agriculture à Meknes : acteurs du développement rural ; I’IAV Institut Agricole Vétérinaire à Rabat : cadres agricoles, prenant en compte les questions du développement : le Ministère de la Jeunesse et des sports : animateurs. assistants sociaux ; le Ministère de I’Education Nationale : monitrices de l’alphabétisation dans le cadre d’un programme d’éducation non formelle ; le Ministère de I’Emploi : animateurs pour l’alphabétisation : l’Institut Moulay Rachid : animateurs de maisons de jeunes ; l’Institut supérieur de théâtre et d’animation culturelle : formation à Bac +4.
INAS - Institut National des Assistantes Sociales
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l Les collectivités locales, Ministère de l’Intérieur : formation de cadres de l’administration.
Un tour de table des ONG présentes révèle que leurs cadres sont en général licenciés, souvent ingénieurs et peuvent se prévaloir d’une expérience associative et d’un certain engagement. Ces associations en particulier AMSED ou ENDA ont le plus souvent leurs propres plans de formation interne, sous forme modulaire de quatre ou cinq jours portant sur :
l Les techniques de collecte d’informations ; . Des notions générales sur le développement ; l Les montages de projet ; l Les questions de gestion administrative et financière ; . La gestion des ressources humaines (cadres) ; l La construction des partenariats ; l L’évaluation de projet.
II leur arrive, pour développer un axe nouveau, de faire appel à des consultants internationaux, toujours dans la perpective d’une appropriation future des savoirs et savoir-faire par l’association.
Le centre de formation Salah Eddine cherche à promouvoir le secteur associatif par la mise en place de formations en direction des associations locales.
+ Plusieurs autres formations ciblées sur développement sont répertoriées :
l Au Maroc, le FNUAP (Programme de ,formation en population et développement durable) est un programme de formation de cadres supérieurs, marocains et étrangers, qui a existé pendant 20 ans et dont les financements se sont arrêtés sans qu’il y ait réappropriation par les Marocains ;
l Une nouvelle option visant à former des gestionnaires du développement et de l’action sociale ouvre cette année à I’ENA à Rabat. C’est une formation initiale diplômante de 28 mois dont quatre mois de stage ; les lauréats pourront retourner à leur administration d’origine ou être détachés dans des ONG ou collectivités locales ;
l L’École 3A de Lyon est une école de commerce et de développement de niveau maîtrise qui propose une solide formation au management de projet. Les stages se font essentiellement dans les PVD (70 pays) au sein d’entreprises françaises ou d’entreprises du Sud, mais aussi d’ONG ;
l .!, ‘IEP de Paris, en réforme actuellement, propose une formation diplômante à Bac + 5 et a introduit récemment une majeure sur les métiers du développement. II s’agit d’une nouvelle spécialisation qui amène les étudiants sur des thèmes de recherche liés à la coopération internationale et le développement et qui pourrait trouver ses débouchés dans les ONG, les institutions internationales etc.
l M. Herzenni a présenté la formation diplômante d’agent de développement agricole et rural mise en place par le Ministère de I ‘Agriculture, du Développement vtrral et des P2ches Maritime.~, destinée à former :
o des cadres de haut niveau en agriculture, en six années post- Baccalauréat, elle est assur8e par :
- L’institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II à Rabat, qui depuis sa création assure une triple mission de formation des cadres de
l’agriculture. de recherche scientifique et de contribution au développement agricole.
- L’École Nationale d’Agriculture à Meknès qui est la plus ancienne institution de formation des cadres supérieurs en agriculture du Royaume. Sa mission couvre les domaines de formation des ingénieurs agronomes, de recherche dans tous les domaines de l’agriculture et la contribution au développement et formation continue.
- L’École Nationale Forestière d’ingénieurs à Salé dont les missions sont la formation pédagogique. la formation militaire. la formation continue, la recherche et le développement.
q des techniciens en agriculture, en deux années après le baccalauréat et elle est assurée par :
- L’institut de Technicien Spécialisé de Mécanique Agricole et d’Equipement Rural (ITSMAER).
- L’Institut Spécialisé des Techniques de Gestion des Entreprises (ISTGEA).
- Les Instituts Techniques Agricoles (ITA) L’Institut Technique Horticole (ITH).
- L’Institut Technique de Génie Rural et de Topographie (ITGRT).
- L’institut Technique Royal dÉlevage (ITRE).
- L’institut Technique Royal des Eaux et Forêts (ITREF)
- Des centres de Qualification Agricole (CQA)
Il est à signaler que ces instituts sont répartis à travers tout le Royaume et que leurs lauréats bénéficient d’une façon permanente de recyclage. dans le cadre de la formation continue.
l La formation : “Gestion du développement et de l’action humanitaire : l’originalité de la formation Gestion du développement et de l’action humanitaire de I’IUT de Bordeaux 3 qui a été labellisée Chaire UNESCO sur la formation de professionnels du développement durable est de former des cadres de niveau intermédiaires, en deux ans de premier cycle universitaire. C’est une formation généraliste, multidisciplinaire, à la fois universitaire et professionnalisante qui met l’accent sur l’approche participative de la méthodologie de projet. le travail en réseau, la communication. La présentation de cette expérience pédagogique a été faite dans un ouvrage récent”. Une approche des compétences recherchées y est énoncée.
Plusieurs formations données dans le cadre des Chaires UNESCO marocaines ont été également évoquées, en particulier la Chaire “gaz naturel” dans le département de géographie de l’université Mohamed V qui propose un DESS en aménagement du territoire et développement rural.
Pour toutes ces formations, le manque d’outils pédagogiques spécifiques facilement accessibles est crucial. Notons cependant les dossiers pédagogiques proposés par Solagral et des outils utilisés en interne par certaines ONG. mais qui ne sont pas tou.jours diffusés et mis à disposition des autres ONG, des instituts de formation des universités.
in NAJIM A.. VEDELAGO et AL. L’agenr de développrmem local, 1.a Lauze, UNESCO, 2001. 150~.
73
A été soulignée, l’idée que ce type de formation, qui n’est pas classique. nécessite une souplesse qui permette de s’adapter au fur et à mesure que les choses évoluent. Le suivi et l’évaluation doivent se faire en même temps avec des points de repères précis pour faciliter l’effet multiplicateur.
La troisième séance de cet atelier a tenté, a partir du profil de l’agent de développement dégagé et des diverses formations identifiées de dégager les grandes lignes d’une pédagogie type à mettre en place. Les résultats se sont concrétisés dans le schéma de la page suivante :
La construction de cette offre de formation pourrait être de 18 mois. D’ores et déjà, il appartiendra au GERFAD et à ses partenaires :
l d’évaluer les ressources disponibles et les ressources nécessaires ; l d’identifier les bailleurs potentiels : l de monter des dossiers de financements (des “pistes” ont déjà été explorées :
PNUD, Vivendi, Union Européenne. Fondation Hassan II.. .) ; l d’identifier les actions qui peuvent être lancées sans fonds particuliers (état des
lieux, étude du contexte, définition des besoins, négociation partenariats).
74
comment, avec qui 3
- Compétences des enseignants - Prix de la formation - Financement de l’orgamme -Accès aux boursiers
- FcéputationlEnonlmée de I’oIpnism
Mobilitéldidation des acquis dans d’autres centres de fotmation
- Valeur du diplôme - DweNr des anciens
, - Double dqlômes
75
-._ . - -_- .-__ ---
4 - 3 ATELIER 2 : REFERENTIEL DES COMPETENCES ET DES METIERS DU DEVELOPPEMENT
Cet atelier a été animé par Aziz CHAKER socio-économiste à I‘INSEA, GERFAD et François VEDELAGO, sociologue, Université Bordeaux 3.
Mlle Lillia DAHMANI, de l’association Helen Keller International, en a assuré le secrétariat
Liste des participants présents : Mme Fatima-Zohra AKALAY, Représentante de Helen Keller International. Maroc. M. Laroussi AMRI, Sociologue, Université de Tunis Mme Rhizlaine BEN ACHIR JOSSOUR, Conseiller du cabinet du Ministre de la condition
féminine M. Aziz Mme Lillia M. Régis M. Omar
CHAKER. Économiste du Développement, Faculté de Salé et de Fés DAHMANI, Projet de soins oculaires, Helen Keller International Maroc. DELBRU, Socio-économiste, Bordeaux3 DERRAS Sociologue, Université d’Oran, Mouvement associatif en
Algérie Mme Nadia EL OUADI Direction de la formation continue, Ministère de l’Intérieur M. Abdellatif JABRANI Secteur des collectivités locales, Ministère de l’intérieur. M. Moustapha KHARBACHI OFPPT (Office pour la Formation Professionnelle et la
Promotion du travail). Mme Karine LABAT, Psychologue du travail, AGRlSUD, Mme Géraldine MARX : Agent de développement, Migrations et développement. M. Alaoui YAZIDI Secteur des collectivités locales Ministère de l’intérieur M. François VEDELAGO, Sociologue, Bordeaux3 M. Brahim ZIANI, Formateur et enseignant à I‘ENA.
Objectifs et déroulement des deux journées
La première séance a été consacrée à une réflexion générale sur la définition de l’agent de développement.
L’animateur fait une présentation de la notion de référentiel de compétences et de la terminologie associée. Il re-situe cette notion dans la problématique de la professionnalisation des activités du développement local apparue au “Nord” au début des années quatre-vingt. Un schéma synthétique propose la problématique générale d’étude des référentiels et des différentes expressions associées : référentiel des compétences, référentiel des métiers, référentiel de fomration, référentiel emploi etc. et les liens entre ces différentes notions.
La question posée est donc de repérer les types de référentiels adéquats dans le cas des ONG, des associations, et des personnels des administrations : les référentiels de compétences élaborés dans les pays développés sont-ils pertinents au Maghreb (emploi, scolarisation, etc.) ? Faut-il construire un référentiel de compétences ou se placer dans le registre des qualifications ?
De nombreuses interventions des participants sur ce thème traitent de la dualité polyvalenceispécialiste :
76
S’agit-il
. d’un ou des profils d’agent de développement local?
. de généralistes, de spécialistes ?
. d’acteurs dont le métier comporte une dimension d’agent de développement local ?
Le débat fait ressortir plusieurs points du profil de I’ADL :
+ Un chef d’orchestre : - l’agent de développement doit demeurer un généraliste ; - son action est transversale aux institutions et aux acteurs de son
environnement ; - il doit posséder des capacités stratégiques et de contact.
+ Doté de compétences techniques : - situé au niveau global du projet, il doit développer les compétences
techniques correspondantes (conception. gestion, etc.) ; - garant de la réalisation du projet, il doit en assurer le suivi.
l Un fédérateur : L’agent de développement local est un généraliste qui doit avoir les capacités d’un fédérateur à plusieurs niveaux ;
- animateur d’équipe lorsqu’il fait appel à des techniciens spécialisés pour les domaines qu’il ne maîtrise pas ;
- fédérateur entre les différentes structures locales en amont du projet ; - acteur avec les intervenants sur un territoire. sachant établir des liens.
+ Dans une position de neutralité : La position particulière de fédérateur suscite une attitude de neutralité, même s’il est difficile de s’abstraire de ses propres valeurs.
l Un agent facilitateur : Il rend plus aisées des relations entre différentes composantes de la société.
De nombreuses remarques ou questions sont soulevées, soulignant la complexité de la définition du profil professionnel :
- Les’ différents aspects qui contribuent à la définition du profil doivent s’adapter aux spécificités au Maroc;
- La fonction “développement” est-elle une partie du profil d’un poste de travail appartenant à d’autres secteurs d’activités Y Un médecin. un directeur d’école ou un instituteur sont-ils des agents de développement local ? Inversement. les activités exercées par un agent de développement local relèvent-elles toujours du développement ?
- Si le développement est une finalité. un très grand nombre d’acteurs participe à la production du développement. Dans I’historique du développement au Maroc. “l’agent d’autorité” était considéré comme un agent de développement local, car il possédait beaucoup d’informations dans de nombreux domaines (santé. social. ,jeunesse et sports...). Cet agent de pouvoir peut-il devenir un véritable agent de développement même avec une formation ? Peut-il y avoir des liens par la formation entre l’agent d’autorité et l’agent de développement local ?
- La collectivité locale est d’abord une volonté de vivre ensemble et de partager un espace. Elle participe de ce fait au développement local et ses agents seraient en partie des agents de développement local. La commune a un droit de regard et peut arrêter un projet. L’agent de développement local a intérêt à
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travailler en liaison avec la commune pour des finalités de développement local reposant sur la vision institutionnelle.
- En parlant d’agent de développement local se réfère-t-on à une personne, à une structure ou aux deux à la fois ? Si le caïd est un agent de développement local, il va s’agir en réalité d’une structure ramifiée puisqu’il fait partie d’un réseau. Ne faut il pas “surdimensionner” le lien avec le politique, car il y aussi l’agent de développement local qu’on pourrait appeler endogène ou émergeant de la population, ce qui est le cas des partenaires de Helen Keller International.
Au total, il y aurait deux types d’agent de développement local :
- L’agent de développement endogène, en situation d’observation travaillant en lien avec la collectivité locale,
- L’agent de développement exogène, sans lien avec la collectivité locale, mais intervenant dans la globalité du projet. L>e degré le plus fort du profil est celui de l’agent de développement local, le degré le plus faible est celui de l’animateur de projet.
Il intervient dans quatre espaces ou lieux d’activité : administration, ONG, collectivités locales, communauté.
Pour construire plus précisément ce profil, il faudra partir de l’activité même des différents professionnels, repérer les taches d’information, d’intermédiation, entre les administrations, les ONG et les collectivités locales, en tenant compte de leurs fonctions transversales.
Profils des métiers
Lieux d’exercice
A.D.L. idéal-type Projets intégrés sur un
territoire (santé, agriculture,
éducation etc.)
Animateur de projet
Projets spécifiques
Collectivités locales Muître d ‘ouvrage Administrations déconcentrées
Maître d’ouvrage ONG
associations
Communauté
Maître d’oeuvre
Maître d’oeuvre
Maître d’ouvrage Maître d’oeuvre
Il émerge du groupe social (endogène)
La discussion porte par la suite sur les relations de l’agent de développement local avec son contexte communautaire.
l La notion de “Jemâa”, soubassement structurant de la société, est évoquée comme un exemple de ces liens entre la communauté et le développement local. Les membres de Jemâa et les chefs de Jemâa sont très impliqués dans le développement local.
l On peut distinguer entre les structures formelles et les structures réelles. La commune est abstraite alors que la Jemâa et la communauté sont plus concrètes.
l Mais on peut concevoir l’agent de développement local comme un agitateur, un électron libre. Dans ce cas il n’y a pas de possibilité d’émergence d’un profil spécifique s’il appartient trop fort à la communauté (appartenance, distanciation difficile) ou à la collectivité (prisonnier de règles et normes administratives pour s’engager sur le terrain). Enfin, devant construire des projets, il apparaîtra comme une éminence grise au sein de la communauté, et deviendra un leader. Sera-t-il encore dans ce cas considéré comme un agent de développement local ?
. L’agent de développement local pourrait donc appartenir ou provenir d’organisations sociales diverses : les collectivités locales, les associations. la communauté, l‘administration La situation idéale ne serait-elle pas celle dans laquelle il appartiendrait à une ONG afin d’éviter la rigidité et les limitations des collectivités locales, de l’administration ou encore de la communauté ?
La notion de projet de développement peut permettre d’approfondir la notion d’agent de développement local :
. Un projet de développement se caractérise par la dimension globale de son action. Il doit impliquer les niveaux économique, environnemental. de santé, d’éducation etc., et combiner plusieurs champs d’action. Il a par conséquent un caractère fortement intégré sur un territoire : dimensions écologiques, environnementales. économiques. C’est le cas de la colline des potiers de Safi : l’instauration d’un four à gaz, en remplacement des pneus et du bois pour le four, s’est faite en impliquant l’association locale des potiers;
. Le projet d’AGRISUD est un projet de développement économique. Un projet d’alphabétisation est aussi un projet de développement social. La notion de développement ne doit donc pas être restrictive ;
l On pourrait cependant différencier le projet de développement intégré (aspect social, économique et technique, les autres aspects comme la culture et le patrimoine venant en second lieu) et le projet plus ciblé ;
l Le projet intégré doit entrer dans le cadre de contrats de planification comme les contrat de villes moyennes. de pays etc. L’agent de développement local a un rôle important au niveau du montage des projets qui doivent être construits de manière cohérente par rapport à un ensemble donné sous peine de rejet par les élus ;
l Mais la commune, insuffisamment structurée, n’est pas toujours en position pour rejeter les prqjets. Les agents de développement viennent en réalité combler un certain vide ;
l Dans certaines zones rurales au contraire. les élus se tournent vers l’association de développement local qui a besoin de se structurer. Dans ce cas, il est impératif de prévoir une formation des salariés et des bénévoles des associations mais aussi des élus locaux ;
. On observe les mêmes cas dans le milieu urbain où la notion de participation est encore à promouvoir ; trop souvent une verticalité des pouvoirs empêche une participation réelle de la population. de la conception à la mise en application du projet ;
l Pour mettre en place des mécanismes particuliers de participation, de relations démocratiques avec la population, l’agent de développement local doit avoir des compétences précises. Il y a des variables de base à prendre en considération : le système de valeurs du développeur (comportement, principes. ensemble des références culturelles et points de repères qui doivent orienter l’action du développeur). Les compétences de l’agent de développement doivent être confirmées par l’expérience. La communication est fondamentale afin de persuader tous les acteurs appelés à gérer ou à bénéficier du projet à participer. Les
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professionnels doivent inspirer confiance et gagner la confiance. Un agent de développement n’inspirant pas confiance, ne peut réussir dans la conduite du projet, il faut être crédible sans pour autant causer de préjudice au projet. La coordination est alors une synthèse entre pouvoir et participation : l’agent de développement local doit être un coordonnateur, un vecteur d’information ;
l Dans ces réflexions sur le rôle de l’agent de développement local il ne faut pas négliger l’autonomie du professionnel. Les participants à l’atelier ont tous évoqué l’importance des dimensions éthiques du projet de développement et de l’éthique des professionnels.
La deuxième séance de l’atelier. le mardi après-midi, a été introduite par un exposé de Karine LABAT, psychologue chargée de la capitalisation des connaissances en matière de profil professionnel dans l’association AGRISUD dont le siège est en France. La perspective concernant l’élaboration des référentiels est interne à l’organisation Agrisud. A partir de cet exposé, on peut schématiser la démarche autour de trois niveaux : Tâches -
Activités - Métier . Une étude sur les référentiels de compétences doit commencer par
l’élaboration précise d’une grille des tâches qui peut être schématisée ainsi :
Métier d’agent de développement local : les champs d’application
Fiche Emploi-type
Activi;és au Ce qui est poste de travail
l
Techniques requises, capacités,
Ce qui devrait être
savoirs, résultats,
savoir-faire, etc.
I Inférence sur les
compktences et savoir-être
/ \
Environnement
L’activité de l’agent de développement local se déroule dans des champs d’application diversifiés, mais quels que soient ceux-ci la démarche consiste à partir des tâches réalisées par la personne. La tâche renvoie à l’élément le plus petit d’action. Ces éléments peuvent être regroupés en activités autour d’un poste de travail qui requiert des capacités, des techniques, des savoir être.
Ensuite à partir de ces divers éléments, il est possible de faire des inférences sur la structure des compétences. De l’analyse de ces postes de travail, on peut élaborer des emplois-types qui constituent les métiers de l’agent de développement local. Le degré de
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généralisation le plus élevé est celui du référentiel professionnel construit comme une synthèse des emplois-types.
En fonction de l’environnement, le référentiel doit être évolutif : on ne peut pas prévoir un modèle, mais plutôt le modèle initial, qui doit être continuellement adapté comme le présente le schéma ci-dessous :
SITUATION EXISTANTE Réel Référentiel requis
<‘,< <_’
FUTUR Tel qu’il devrait être
Recrutement Formation
Le référentiel requis ou réel est celui par rapport auquel on juge le profil des personnes recrutées, Mais l’activité professionnelle doit s’adapter à l’évolution des divers facteurs de l’environnement et il est nécessaire d’anticiper sur les futurs référentiels de compétences afin d’appuyer la formation qui est le facteur permettant l’adaptation.
Des remarques sont faites sur la souplesse d’usage des référentiels ; en effet, toute personne est amenée à faire des tâches non définies dans sa fiche de poste. Aussi un agent de développement local sera-t-il amené à faire des tâches de secrétariat, de comptabilité, sans pour autant devenir secrétaire ou comptable et abandonner son poste spécifique. 11 y a donc une certaine flexibilité dans l’exercice de l’activité.
En ce qui concerne l’élaboration de la méthodologie de la recherche-action, le groupe part des questions simples : Où ? Qui?, Comment? Quand ?, et avec quels moyens?. .pour arriver aux résultats méthodologiques suivants :
Les champs d’applications
Cela concerne les secteurs d’activité (primaire, secondaire, tertiaire), les lieux géographique d‘observations.
RURAL URBAIN Zone du nord : Zone subsaharienne : Tanger (global) Chefchaouen Zagora Casablanca (et périphérie) Al Hoceima Taroudant Khémisset
Nador
Huit lieux sont retenus pour la recherche action, ils recouvrent des zones rurales et périurbaines. le Nord et le Sud, des grandes villes et des villes moyennes.
Précisons ici que le groupe ne s’est pas limité dans le nombre de lieux d’étude, ce qui aurait demandé plus de temps, et bien souvent le critère de limitation est tout simplement le budget de l’étude. Ces choix pourront être affinés ultérieurement dans l’élaboration précise du projet de recherche-action.
Notons également que la dimension comparative entre les pays du Maghreb a été évoquée, mais il a été vite convenu qu’elle méritait un débat en tant que tel, car elle nécessite pour chacun des connaissances plus approfondies de chacun des pays sur le plan du développement local, des institutions du tissu associatif et des ONG.
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Les secteurs d’activités n’ont pas été suffisamment abordés mais il s’agit là sans aucun doute d’un facteur important.
Le choix des organkations où seront conduites les observations
Administration
Établissements publics
ONG Nord / Sud
Collectivités locales
Communauté
Rural Urbain
Taroudant
Organisme de formation
Migrations et développement
Province
Communes rurales
Jumelage avec la ville de
Roman-sur-Isère
Associations villageoises
Associations de migrants
Zagora
Organisme de formation
Helen Keller International
II est également envisagé que d’autres études soient menées par les services des collectivités locales. A ce propos, M. Jabrani et Mme El Ouadi font part d’une étude sur les référentiels des métiers menée par le ministère de l’intérieur sur les collectivités territoriales. Ce projet, encore en cours, et qui a commencé en 1996. prévoit de lister les activités pour dégager les compétences et les délimiter afin d’élaborer un référentiel de métiers. II s’agit principalement des fonctions administratives : État civil, finances locales, gestion du personnel, patrimoine communal. La base de départ de l’étude est l’organigramme-type. La démarche consiste en la distribution d’un questionnaire à l’ensemble du personnel, du secrétaire général au coursier. Un questionnaire s’adresse aux agents d’exécution, l’autre aux chefs de services. Cette étude va toucher à la gestion de la commune dans son ensemble, elle intégrera l’objectif de redéploiement des ressources humaines qui s’appuiera sur le référentiel des métiers construit et permettra ensuite d’élaborer un plan de formation.
Les besoins réels de chaque commune en matière de formation sont recensés pour ensuite adapter le programme. Les centres de formation contribueront aussi à l’élaboration d’un projet de formation continue (qui va devenir une obligation). Il a été envisagé par ailleurs la création d’un institut des collectivités locales.
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L’administration des collectivités locales mettra en place dès 2002 trois actions de formation :
. Formation des animateurs de développement rural durable
. Formation des formateurs en développement rural durable (cadres supérieurs)
. Formation en développement social
A partir de ce constat, le groupe juge utile de créer un espace d’échanges et d’approfondissement avec le GERFAD, membre de la Chaire UNESCO et l’administration des collectivités locales qui pourraient travailler en synergie.
+ La collecte des données
1. Première étape, les outils :
. Analyses monographiques : radioscopie des Provinces en utilisant les informations existantes ;
. Descriptif de l’environnement institutionnel ; l Interview d’acteurs privilégiés, au sein des lieux géographiques retenusdes
personnes détenant des informations sur le lieu, l’histoire.. ; . une question d’ordre technique se pose ici : ne faudrait-il pas préférer les
questionnaires fermés aux interviews, plus difftciles à exploiter ?
2. Deuxième étape, la collecte des données auprès des personnes :
Cinq techniques sont retenues, qui nécessitent une certaine cohérence dans le mode de collecte dans la mesure où des comparaisons pourront être établies :
. Observation participante sur la base d’une grille d’entretien (comment une thèse d’étudiant. peut-elle être partiellement utilisée ? comment impliquer les étudiants dans cette recherche action?)
. Questionnaire déclaratif ou observation déclarative.
. Questionnaire fermé qui suppose pré-enquête
. Entretien. en partant d’un questionnaire structuré. l Focus group
Ces cinq techniques ne sont pas incompatibles ; elles seront adaptées par l’utilisateur en fonction de la population cible et des objectifs ciblés. Mais cela implique une grille de base précise attestée par une pré-enquête et un suivi méthodologique général.
3. Collaborations :
l Associations relais participant à la recherche-action dont il faudra prévoir au niveau local les formes de participation à l’étude.
l Centres de formation de professionnels du développement durable . Membres des organismes ressources à sensibiliser, voire à former.
Le programme de la troisième séance se décompose comme suit :
. les étapes : contenu et périodes. méthode de travail par étapes : qui fait quoi ?
. le cadre organisationnel l le budget. . éventuellement, élaboration de la grille d’observation (Critères des capacités
existantes ? Quelles capacités faudrait-il ? Les écarts ? Évolution possible du poste observé ?)
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Së,,,rna,re Robor ,9-2, murz 2001 GERFAB Robor <‘hmrr l:NE.K’O ,lordec,u.r 3
Le tableau suivant résume le déroulement de la recherche proposé par le groupe :
ÉTAPES : (document de travail provisoire)
3
S
Ét; pe
0 Elaboration d’un cahier de charges,
~
1
2
3
4
Test de la grille Questionnaire fermé, entretien, observation
30 à 60 jours
des participants, déclaratif, incidents critiques.. Monographie légère à partir de la documentation et du terrain Constitution du public cible (listing) : 200
60 jours
personnes Enrichissement du questionnaire I Formation des enquêteurs du terrain : mise en 1 jour/ œuvre de la Recherche-Action questionnaire (Problème du choix des techniques et = 200 iours vigilance continuelle) Traitement, analyse : méthode(s) de travail ?
Par lieu Comparaison
200 à 250 jours
5 Rédaction Synthèse
6 Restitution
TOTAL
3 jours par lieu = 30 -_
I 510 à 590 jours
II est envisagé que chaque zone dispose d’un coordinateur pour élaborer le bilan journalier. Si la question du budget global n’a pu être traitée, faute de temps, le problème de la rémunération et de l’engagement de chacun des partenaires a cependant été débattue à partir de la question : y a t-il des parties de l’étude qui peuvent être commencées maintenant sans budget ? Il est d’emblée apparu difficile que la participation des ONG à la recherche-action ne soit pas en partie rémunérée car cela constitue un coût en temps de travail sur leurs activités propres. Il est aussi apparu nécessaire de rémunérer les enquêteurs (étudiants ou autres personnes formées pour cela) si on souhaite que le travail soit fait correctement. Les participants à l’atelier ont estimé que l’intervention des experts nécessiterait également des financements.
La distinction entre les activités qui pouvaient être menées sans rémunération et celles qui devaient être rémunérées est alors devenue difficile à établir dans le temps de travail qui restait au sein de l’atelier car cela supposait d’examiner dans l’instant le niveau de participation de chacun.
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Les participants ont alors convenu d’élaborer un plan général du déroulement de l’étude avec une estimation globale de son coût. Le niveau d’engagement de chacun devra donc être déterminé avant la mise en œuvre de la recherche action, au moment de l’affinement du projet, en considérant alors les détails des tâches et de la participation des uns et des autres à la recherche.
Une fourchette de durée de la recherche-action. en journée de travail-personne, a été calculée, discutée et retenue, entre 5 10 jours et 590 jours de travail pour une personne.
Le travail de réflexion doit se poursuivre pour faire une estimation réaliste du budget, en fonction notamment du coût de la journée d’expert, du coût de fonctionnement de la recherche-action (coût administratif et de gestion, évaluation des transports, rémunération ou non des étudiants impliqués.. .)
CADRE ORGANISATIONNEL
Les tâches immédiates concernent la poursuite de la construction du projet général pour le rendre compktement opérationnel (précision du contenu des étapes, mode d’implication des associations, forme de travail de groupe de la recherche-action, montant des financements demandés etc.) et la rédaction du projet pour les demandes de financements.
La mise en place et la réalisation d’une recherche-action s’appuie, par définition, sur une participation large des acteurs concernés. Afin que l’étude conserve une certaine homogénéité dans l’ensemble des étapes, une des conditions de ses fondements scientifiques. que chacun connaisse les niveaux de choix et de décisions concernant les différents aspects techniques et méthodologiques, il est indispensable de prévoir un cadre organisationnel pour le pilotage de l’ensemble du travail.
Le conseil scientifique d’orientations générales et stratégiques : il est composé de l’ensemble des membres participant aujourd’hui aux deux ateliers ; il comprend donc une diversité d’acteurs. (ONG, universitaires, représentants d‘administrations) La réunion de synthèse de l’après-midi serait en quelque sorte son premier acte de réflexion sur les projets de guide et de recherche-action.
De ce grand groupe est issu un groupe plus restreint, ayant vocation à mettre en œuvre concrètement les orientations générales : le comité de coordination scientifique et géographique commun aux deux ateliers ; il serait composé des représentants :
- de la Chaire UNESCO - Bordeaux - du GERFAD - de Tunisie - d’Algérie
Ensuite par rapport au projet, nous aurions deux groupes de pilotage issus du comité de coordination, lequel peut s’adjoindre d’autres membres selon les nécessités techniques de réalisation des projets.
- Groupe de Pilotage (restreint) pour la Recherche-Action
- Groupe de pilotage pour le Guide
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- -- . ..__-
Schéma :
Conseil Scientifique d’orieptations Générales et Stratégiques
J Coordination Scientifique et géographique
J Groupe de Pilotage roupe de Pilotage Guid
CADRE PARTENARIAL
La réalisation des projets suppose la recherche de financements et la définition du mode contractuel entre les partenaires : la Chaire UNESCO dans la diversité de ses composantes développe des synergies pour la recherche de financements. Les financements peuvent être gérés par la Chaire Bordeaux ou par les correspondants locaux comme le GERFAD et autres organisations constituées dans les autres pays en fonction de leur origine. Les relations entre la Chaire UNESCO et les autres organismes se font sur le mode conventionnel en fonction des objectifs spécifiques de participation aux projets.
bailleurs de fond4 --------b bhaire UNESCO Bordeau
Collectivités locales
En guise de conclusion et de perspective, François Vedelago propose de schématiser ainsi les choix qui restent en suspens : le travail du réseau se construit au fur et à mesure des échanges entre les membres de la Chaire. Il peut aller d’une simple mise en commun de ressources existantes à la réalisation d’une recherche-action au sens le plus strict (scientifiquement) ; d’un pôle à l’autre, nous avons évidemment d’une part l’échelle de coût et d’autre part l’échelle de scientifïcité. Ces deux démarches-types peuvent par ailleurs se combiner. Entre les deux, il existe un espace de choix qui ne peut pas être tranché crpriori.
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ORGANISATION ACTIONS (ONG, autres.. .)
Mise en commun des ressources
existantes
échelle de coût du travail + Recherche-action participation des acteurs
espace des choix
- de& de validité scient$que synthèse d’échanges.
thématiques, et d’expériences
résultats
profils ou référentiels professionnels
Dans l’un ou l’autre cas, les résultats auxquels on aboutit n’ont pas bien sûr le même degré de validité scientifique. Ces choix techniques, scientifiques. demeurent encore à faire ; peut-être seront-ils en partie contraints par les enveloppes financières obtenues comme c’est souvent le cas dans les recherches.
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4 - 4 SMVTHESE DES TM VAUXETRECOMM~ATIONS
Au cours du débat qui a suivi le compte-rendu des deux ateliers, plusieurs points ont été discutés :
. ce séminaire a permis la création d’une dynamique de réseau : par la définition du profil de l’agent de développement local au Maroc et un début de recensement de l’offre de formation existante. le Maroc s’est concrètement engagé dans le plan d’action défini depuis un an. Le travail pourra servir de base aux autres noeuds du réseau.
. sur le statut de l’agent de développement local : l’agent de développement local sera-t-il un fonctionnaire détaché dans une ONG ? Un salarié temporaire dans le cadre d’un projet ? Dans ce cas que devient-il après le projet ? Ne sera-t-il pas tenté de soutenir le projet susceptible de lui assurer au mieux son salaire ? Comment prévoir des motivations matérielles et un dispositif promotionnel pour motiver ce militant local ? Comment valoriser le travail bénévole accompli ? Comment gérer ce type de carrière ?
. concernant le référentiel des compétences : - pourquoi prévoir une enquête lourde ? Pourquoi ne pas s’appuyer sur ce
qui existe déjà. en particulier un certain nombre d’études faites par les ONG elles-mêmes ?
- l’enquête de terrain, cantonnée dans des limites raisonnables, ne doit pas entraver les actions concrètes de formation qui sont urgentes et qui conditionnent la mise en place de la démocratie locale.
A la suite de ces échanges, Annie NAJIM a fait la synthèse finale :
Ce séminaire. extrêmement enrichissant va nous permettre de franchir un saut qualitatif dans la réalisation de notre projet. II a, en effet, été positif à de nombreux égards :
l Il marque une étape dans la construction du réseau de la formation de professionnels du développement durable. II a permis au GERFAD, et aux autres participants marocains de dégager des perspectives de travail pour les mois à venir. II a également été important pour les autres noeuds du réseau (Tunisie, Algérie, Espagne) qui prévoient à très court terme une définition de leurs objectifs pour s’engager dans le plan d’action de la Chaire.
l II a permis de clarifier le profil de l’agent de développement local : il faudra vraisemblablement former au Maroc un fonctionnaire “agent de développement local” dont le statut reste à préciser et bien entendu également un agent de développement local cadre d’association ou d’ONG pour lequel devra être prise en compte la valorisation des acquis professionnels. Au cours des débats, les besoins en formation des cadres associatifs, d’élus locaux. du personnel des administrations sont apparus énormes. Ils s’ajoutent à la nécessaire formation des populations elles-mêmes, condition pour la mise en place d’une véritable démocratie participative.
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L’atelier n”l sur “le guide des formations existantes” qui a été redéfini comme un état des lieux et des besoins en matière de formation au développement a débouché sur des propositions concrètes. Cet ouvrage de référence devrait permettre au GERFAD et à ses partenaires de se positionner à la fois comme force de capitalisation des expériences existantes et comme vecteur de la mise en place de formations correspondant aux besoins exprimés par les différents acteurs. L’ébauche d’un projet pédagogique correspondant au profil de l’agent de développement local a été réalisée à partir des expériences marocaines et internationales existantes. Ces formations seront résolument internationales : il sera donc nécessaire de définir des formations qualifiantes reconnues au niveau international. Les échanges entre formations seront encouragés, avec crédits validables dans les différents centres. mise en place de doubles diplômes etc..
A été soulignée dans les deux ateliers et dans les différents débats, la question de l’éthique et des valeurs : travailler dans le développement suppose de transmettre une certaine éthique et certaines valeurs : éthique professionnelle, éthique de projet, formation à la citoyenneté, au respect de l’homme et de l’environnement. En ce qui concerne l’atelier tP2, il faut dire l’importance dans une première étape et pour répondre à l’urgence des besoins en formation. de capitaliser les nombreux travaux qui existent dans les ONG (fiches des métiers, définitions des profils, formations ciblées...) pour les mettre à la disposition de tous les partenaires du réseau et pour proposer des formations plus complètes et plus globales. Une étude plus exhaustive, qui tiendrait compte des différentes situations rencontrées au Maroc pourrait être menée parallèlement en fonction des financements dégagés.
Un des points faibles de ce séminaire est peut-être de n’avoir pas suffisamment abordé les questions de budget. Je ne pense pas qu’il faille attendre d’avoir un budget pour détïnir une méthodologie ou même pour entamer certaines actions mais il faut maintenant de façon urgente cibler les bailleurs potentiels pour que le réseau marocain puisse assurer son fonctionnement et réaliser les objectifs qu’il s’est fixés.
Dernier point sur le statut d’agent de développement local : ne nous berçons pas d’illusions sur la question du statut. L’évolution des systèmes éducatifs dans le cadre de la mondialisation ne va pas dans le sens de la mise en place de filières professionnelles bien structurées autour de grilles de salaires et de conventions collectives mais vers des systèmes beaucoup plus souples s’organisant autour de formations qualifiantes, valorisées dans le cadre de cursus de la formation continue.
Dans cette perspective, un travail de réflexion avec le ministère de la fonction publique et de la réforme administrative, avec l’Agence de développement social et sans doute d’autres administrations, sera absolument pertinent et nécessaire.
Je voudrais en dernier lieu remercier nos partenaires marocains pour l’organisation parfaite de cette manifestation ainsi que tous les participants pour leur apport constructif à notre réflexion.
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-.-_ - .----.-
Clôture du séminaire : Nadia Bernoussi
Nadia Bemoussi a ensuite pris la parole pour conclure le séminaire. Elle a en particulier souligné le souci de l’État d’impulser des programmes pour mobiliser les diffërents acteurs autour des questions de développement et de lutte contre la pauvreté. Constatant les besoins énormes en formation, aussi bien pour les élus locaux que pour les personnels de l’administration et les cadres du mouvement associatif elle a remercié les participants pour leur mobilisation et leurs travaux autour de cette question : le réseau marocain de la Chaire UNESCO s’emploiera à répondre de son mieux à cette demande pressante.
Elle a ensuite remercié le personnel de I’IAV pour sa disponibilité durant ces deux journées ainsi que tous les participants et a levé la séance.
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I 5 - 1 DISCOURS D’OUVERTURE
M. Alexis POKROVSKY Directeur du Bureau de I’UNESCO à Rabat 1
M. le Ministre, Mme Nadia Bernoussi, responsable du GERFAD,
Mme Annie Najim, responsable de la Chaire UNESCO, Chers invités du réseau Chaire UNESCO et du Programme MOST,
Mesdames et Messieurs,
C’est avec grand intérêt que je participe à cette séance d’ouverture du deuxième séminaire de la Chaire UNESCO “Formation des professionnels du développement durable”.
Lorsque nous nous sommes rencontrés en mai 2000, pendant l’étape de lancement de cette Chaire UNESCO, je vous avais fait part de l’importance d’un travail méthodologique sur la formation des agents du développement durable pour I’UNESCO dans son ensemble (les secteurs de l’éducation, sciences, communication et culture). Car il est évident que la mise en œuvre au niveau local des priorités des Nations IJnies définies lors de grandes Conférences depuis le début des années 1990 (Jomtien-90, Rio- 92, Le Caire-94, Copenhague-95 Istanbul-96) dépend directement du contenu et de la qualité des formations destinées à des “développeurs”. Comment penser le développement durable exclusivement dans ses dimensions macro-économiques et sociales, sans qu’il y ait un lien direct avec le quotidien des évaluations, des missions d’identification, des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, ou encore. comme c’est le cas de votre séminaire ici pendant ces trois jours, des référentiels méthodologiques ?
Ce travail méthodologique est pour I’UNESCO d’importance fondamentale. D’abord parce que le travail collectif entre des équipes de France, d’Espagne. du Maroc, d’Algérie et de Tunisie permet de mettre en relief les contextes différents dans lesquels s’inscrivent les formations. En deuxième lieu, parce que le fait d’avoir un pôle de formation dans le Maghreb peut inciter la coopération avec d’autres pays du continent africain. Je viens de rentrer d’une mission en Mauritanie où des collègues mauritaniens ont déjà manifesté leur intérêt pour venir participer à vos séminaires dans le cadre de la Chaire UNESCO.
En troisième lieu, cette perspective d’action collective permet de mettre en évidence les dimensions socioculturelles et historiques du développement. L’économique et le financier sont certes essentiels dans le développement, mais ce sont là deux sous-systèmes du système social. On ne devrait jamais oublier que le développement se fait pour et par l’homme, dans un équilibre nécessaire entre l’essor économique (la croissance), la prudence écologique (la protection de l’environnement) et la reconnaissance des priorités sociales (le rôle de la société civile).
Par conséquent, l’appui de I’UNESCO à cette Chaire et à ce réseau n’est pas surprenant. Je tiens à remercier et à féliciter l’Université de Bordeaux3. I’ENA-Rabat et le GERFAD.
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ainsi que les différentes institutions (ONG, universités) ici présentes, venues de Tunisie, d’Algérie et d’Espagne.
Les travaux de cette Chaire sont également soutenus actuellement par le Programme MOST (Gestion des Transformations Sociales) de I’UNESCO, qui développe actuellement une série de projets dans la région arabe. Par exemple, quelques-uns d’entre vous étiez déjà à la Conférence organisée au Caire en mars 2000 sur le “Rôle des ONG dans la Gouvemance dans le monde arabe”. Je suis heureux de vous annoncer que le livre réunissant des contributions présentées à cette Conférence (disponibles déjà sur le site de I’UNESCO) est en cours de fïnalisation. Le Programme MOST soutient également la mise en place du Conseil arabe des sciences sociales. Finalement. un réseau de recherche- action sur la gouvemance démocratique dans cinq pays arabes est en cours de préparation.
Vous le savez mieux que moi, la formation des agents du développement est un enjeu majeur pour la région. Le travail méthodologique auquel vous vous consacrez à partir d’aujourd’hui est une étape importante dans la consolidation de votre réseau. II s’agit d’un moment à mon avis central dans la mise en place de structures concrètes de formation dans les pays du réseau.
Le défi est donc lancé !
Je vous souhaite une rencontre riche et cordiale. pleine de débats et d’échanges critiques positifs, et vous remercie de votre invitation et de votre accueil.
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Mme ANNIE NAJIM, Responsable de la Chaire UNESCO
UNIVERSITÉ BORDEAUX 3
M. le Ministre,
M. le représentant de I’UNESCO,
Mesdames, messieurs les représentants des administrations.
Chers collègues et amis.
II y a un peu moins d’un an, naissait ici même à Rabat, le réseau de la Chaire UNESCO sur la formation de professionnels du développement durable qui venait elle-même d’être créée à l’université de Bordeaux 3. Le séminaire que nous ouvrons aujourd’hui s’inscrit dans le cadre de la réalisation du plan d’action défini par l’ensemble des partenaires à ce moment-là.
Nous savons aujourd’hui qu’il y a une place dans un grand nombre de sociétés pour un véritable métier d’agent de développement, agent de développement qui a pour mission de s’impliquer et de mobiliser le maximum d’habitants d’un territoire en vue d’un projet global de développement durable. Ce nouveau métier est souvent difficile à cerner. il fait appel à des compétences multiples qui restent à identifier.
II s’agit pour la Chaire UNESCO de susciter des études sur les emplois et les métiers du développement dans divers contextes, sur leurs évolutions possibles tant en termes qualitatifs que quantitatifs, pour élaborer des dispositifs de formations adaptées aux enjeux du développement.
Dans ce cadre-là, nous ferons durant ces trois jours une étude du contexte marocain : quelles sont les formations au travail social et au développement qui existent? Quelles sont les compétences recherchées par les acteurs de terrain? Comment développer ces compétences ? Dans quel cadre ?
Pour répondre de façon précise à ces interrogations, nous définirons une méthodologie de recherche pour élaborer un référentiel des compétences dans cette branche nouvelle et en cours de structuration. II nous faudra également définir un calendrier, en fonction bien entendu des ressources humaines et des possibilités de financement que nous pourrons dégager.
Je voudrais tout d’abord remercier le directeur de l’Institut Agronomique pour avoir bien voulu abriter nos travaux. je remercie I’UNESCO. représentée ici par M. Prokovsky du bureau de Rabat et par M. Carlos Milani de Paris à la fois pour sa participation financière et pour sa participation effective à notre reflexion par le biais de son programme MOST (gestion des transformations sociales). Merci également au GERFAD qui regroupe les partenaires marocains de la Chaire UNESCO et qui a pris en charge l’organisation de ce séminaire.
Je remercie encore tous les participants présents : les personnalités marocaines qui par leur présence ici montrent l’intérêt que leur pays porte aux questions de formations au développement. ainsi que tous nos amis marocains à la fois universitaires, institutionels,
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professionnels d’ONG, très nombreux aujourd’hui. Merci aux représentants du réseau algérien, du réseau tunisien, du réseau espagnol et bien entendu aux partenaires français et la CHAIRE dont un certain nombre ont pris une part active à la préparation de ce séminaire.
J’ai une pensée émue pour nos amis palestiniens qui vivent actuellement une situation dramatique après tous les espoirs qu’avait fait naître le processus de paix et qui sont aujourd’hui anéantis.
Merci également à ceux qui ont participé à la préparation de ces travaux, mais qui n’ont pu y être présents aujourd’hui : A. Piveteau, P.J Roca et Claire Pirotte à qui je souhaite de tout coeur un prompt rétablissement.
Je transmets à l’ensemble des participants les salutations des Professeurs D. Garrec, directeur de I’IUT et F. Dutheil, président de l’université Bordeaux 3, et vous souhaite à tous de bons échanges et un excellent séjour à Rabat.
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Mme Nadia BERNOUSSI. Présidente du GERFAD
Coordinatrice du réseau Chaire UNESCO au Maroc.
Merci M. le Président et si vous le permettez, je commencerai par une entorse au protocole, pour aller plus vite, en m’adressant directement à l’assistance dans son ensemble.
Mesdames, Messieurs,
Je tiens tout d’abord à souhaiter la bienvenue aux participants de ce séminaire qui se sont déplacés depuis Paris. Bordeaux, Oran. Tunis et Madrid pour apporter leur contribution au sujet qui nous préoccupe à savoir la formation des professionnels du développement
Je tiens également à remercier vivement tous les participants nationaux ou résidents au Maroc qui malgré leurs tâches astreignantes et leurs lourdes responsabilités ont honoré notre invitation et vont aussi contribuer à encourager une initiative naissante dans le domaine de la formation au développement.
Mon propos portera d’une part, sur la présentation de quelques grandes caractéristiques du contexte marocain qui fondent les orientations de nos projets et d’autre part, sur la présentation du groupe d’études de recherche et de formation au développement (GERFAD ; enfin je présenterai le programme des journées pour lesquelles nous sommes ici.
Présentation du GERFAD
Le Groupe d’Études, de Recherche et de Formation au Développement ne peut livrer sa pertinence que si on le situe dans son contexte. ce qui pourra mieux expliquer sa raison d’être et ses objectifs. En effet, à un niveau global, nous assistons durant ces dernières décennies et notamment la dernière. à la prise en considération des défis que connaissent de manière caractérisée les pays en voie de développement : pauvreté, analphabétisme, problèmes de santé et de malnutrition, désertification etc. et en même temps mise à mal dans le domaine des droits et des libertés et déficit démocratique.
Dans ce sens, les concepts de démocratisation et de développement sont devenus les crédos fondamentaux incompressibles et déterminants des sociétés en quête de dignité. Aussi, dire aujourd’hui que le développement constitue une priorité ou plutôt une politique générale sans laquelle un pays n’est pas viable sur les plans humain, économique et social. est certes une banalité.
Tout le monde s’accorde, tous partis confondus et quel que soit le bord, le cercle ou le groupe d’où l’on parle, à dire aujourd’hui que le développement, c’est-à-dire ce mieux être auquel aspire tout groupe social, est la question qu‘il faut tenter de solutionner en réfléchissant sur quels moyens mettre en oeuvre, quel plan d’action, quels acteurs et avec quels concours. Tout le monde s’accorde également à conclure que le développement ne peut être perçu seulement en termes techniques, scientifiques ou strictement économique mais que le facteur humain est déterminant dans ce qu’il est convenu d’appeler le développement durable.
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Pour tendre vers la réalisation d’un développement durable c’est à dire concernant tous les aspects de la vie en société. la question se posait de savoir si cela allait continuer à relever des ONG internationales, des efforts et des moyens de I’Etat ou du bénévolat local. Chacun sait bien maintenant que le développement nécessite de réfléchir à une forme de prise en charge qui maximise le potentiel des ressources humaines existantes. La qualification et le savoir-faire se sont avérés nécessaires devant la multiplicité des tâches et l’ampleur des défis.
Pour répondre à des besoins importants en matière de développement, il faut comme partout ailleurs, des professionnels du développement car ce dernier requiert un certain nombre de connaissances, d’expertise, de techniques spécifiques que les filières académiques ne peuvent pas ou si peu prendre en charge. C’est dans ce sens qu’il convient de faire la distinction entre les formation diplômantes et les formations qualifiantes. C’est dans ce sens que la création de la Chaire UNESCO sur la formation des professionnels du développement durable est venue à point nommé pour répondre à ce besoin de conception, de réflexion, de mise en place et de diffusion de formations et d’outils pédagogiques destinés à former des agents polyvalents, de statut intermédiaire, capables de mener et d’accompagner des action de développement.
Constituée dès le départ en réseau, la Chaire UNESCO dont l’une des attaches est le Maroc, s’étend également à la Tunisie, l’Algérie, à l’Espagne et à la Palestine.
Pour maximiser et institutionnaliser son action par rapport aux réseaux constitutifs de la Chaire, le réseau marocain s’est constitué en ONG depuis Août 2000. Il comporte au sein de son bureau des universitaires et des représentants d’ONG, fidèle au principe de l’institution de passerelles entre le milieu académique et le milieu professionnel (Etat, Collectivités locales, ONG et secteur privé).
Les objectifs du GERFAD, tout comme ceux que la Chaire a déterminés lors du colloque de Rabat en Mai 2000 sont les suivants : la formation, la recherche et la diffusion des ressources mises en commun.
- la formation : il s’agit de concevoir, de proposer des formations diplômantes ou continues dans le domaine du développement, l’objectif étant de répondre aux besoins en formation exprimés par le milieu professionnel. La réouverture à I’ENA de la formation diplômante et de la nouvelle filière “gestion du développement et de l’action sociale” constitue en ce sens une innovation.
- Iu recherche : la recherche fondamentale et la recherche-action sur le profil de l’agent de développement local et sur les référentiels des métiers et du développement sont indispensables dans un contexte socio-économique et politique en plein changement.
-ICI diffusion de ~cssou~ccs mises en commun : la diffusion de modules et d’outils pédagogiques constitue un atout très important, surtout lorsque les expériences peuvent être transposables, notamment dans des régions où il y a une proximité dans le domaine du développement et différents défis à relever.
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Présentation de l’organisation du séminaire
En collaboration avec le réseau français de la CHAIRE et avec le soutien du programme MOST de I’UNESCO. le GERFAD propose un programme sur une réflexion méthodologique en vue d’élaborer un guide des formations existantes en matière de développement et d’autre part constituer un référentiel des emplois. des activités et des compétences. En termes plus clairs, il s’agit d’évaluer les rapports existants entre les formations dispensées, les compétences et les acquis des professionnels du développement.
Dans ce sens, il convient de préciser que ces deux objectifs étudiés dans les deux ateliers distincts se recoupent et se complètent puisque la réflexion sur les référentiels des emplois, des activités et des compétences sera utile pour mieux concevoir les formations adéquates. La relation formation /emploi est fondamentale, avons-nous le temps de former pour des besoins qui n’existent pas ? A l’inverse, nous pouvons nous trouver en face de tâches, de métiers où il n’existe aucune formation ou qualification.
La première journée organisée en plénière portera sur les deux problématiques : la matinée sera consacrée au développement et à la professionnalisation avec les communications de M. DADSI, Directeur de l’Action Sociale au Ministère de I’Emploi. de M. BRAHIMI, Directeur général des Collectivités locales du Ministère de l’Intérieur, de M. FADILI. Coordinateur National du programme PNUD sur la lutte contre la pauvreté en milieu urbain
L’après-midi portera sur la problématique du développement et des formations dispensées avec les communications de M. OURZIK, Secrétaire Général de I’OMAP. M. MZOURI, Directeur des formations cadres au Ministère de l’intérieur, de M. GUEDIRA, Directeur de l’Agence de Développement Social.
Le mardi et mercredi matin seront consacrés aux travaux en atelier afin de déterminer les objectifs, d’ identifier les thèmes, les destinataires, et d’approfondir les réflexions sur l’agent de développement local, avec les présentations d’ expériences professionnelles (ONG/université/administration) afin d’aboutir à l’élaboration d’une méthodologie de travail, d’un calendrier et à la détermination des coûts.
Le mercredi après-midi, le colloque se terminera par la séance plénière présidée par M. MILANI. du programme MOST de I’UNESCO, avec la présentation des rapports des débats en atelier. La synthèse sera présentée par Mme Annie Najim.
Je vous remercie et je redonne la parole au Président de séance.
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5 - 2 DISCOURS DE SA MAJESTE MOHAMED VI PORTANTSUR LA DECENTRALISATION
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La &enwalisalion I KUI atteindre ICS ohjcclifr e.scompu5.s que si, parall&menc, e.s~ rengagé un prOrrsWs db décnncenlration qui implique k trawfd des atlrihuw de l’administration c~~!rxlc A ses dClCguCs locaux.
lbdamos et Messieurs.,
Vous saisissez, sans nul doute, l’importance du facteur &mique e< social et l’inl~m tout j, fait pnrGculicr que nous lui accordons,
Partant de la ConEaacc doru jouit notre pays auprb des pucenains komiques et &,s iastitutions fmancika d montlaires, nous aspirons 1 rtaher un IJ& qualitatif w le domaine économique.
Le pn>ceSSUS ewmageanr qui a permis a notre pays de s’instrer parmi les Ca>nomics émugcntes n’est point k fruit du hasard. .Yolrc pays a connu, en effet. au tout-s de la duniù~ pc%d~ WC sbie de 16fnrmes économiques, financitres. fiscales et juridiques dar k ~II( d’impuker l’économie et de promouvoir l’investissement.
%II~ en enrcgislnua avec satisfaction la capacité de autre économie B s’adnpcr au mu<atioms inlcmdcnaks. MUI considkons que la n%ulats enregistrés SIMI en de+ de nc asfirationa. l’invcstisscrncnl privC qui constitue la pierre angulaire du décoilag Cronomique de-n hfsitant et domint par I’atkdsmc, le manque d’audace CL <a crbtivik5.
Kous 5ommcs conscient de l’existence d’une s&ic d’entraver srrwturellcs. tels w discordance au niveau des centres de décision CI le foss6 existant entre l’esprit CI la let~rc des loir cc qui se r+ercute négativement sur leur mise en œuvre et se traduil par une Lenteur dans la rtriisation, sans qu’il y ait de mécanismes juridiques permettant de lutla convc ce.5 pratiques.
ht% d’aplanir toutes les ditkultts et offxir des opportunités d’invcsticsemcnt au secteur PM national e4 Ctranger. s’agissaa4 en particulier des petites et moyetuW e#WCpriSra Sur ksquclles nous fondons des espoirs pour la création d’emplois destin& i difftrcnts niveaux de comp&mccs es de qualification, noua avons d&i& de c&r un comit4 d’expatr plrd sous nom prMience et obtiasam aux n$les de la rationaliti, en vue d’idenlifier ks Iacunes .et proposer Iw moyens i m&nc de simplifm ies pmctdums CI & tiiminer t0ll.S ks ObWCkS
enlravant les rapports harmonieux devant exister entre l’investisseur et I’ohniniwation afin d’tviter d’incommtxler Ics personnes concurAs, de leur faire perdre confiance eC. par voie de conséquence, de susciter chez eux une hésitation h rtalisw kun PrOjaS. voire Y nmoncer-
Notre d&mination est égaiemen1 grande, dans le but de mfm ce ca& inciurif Pour les opkaieurs &kOMmk$~& d’auvrcr pour la consolidation de I’Ew dc d& dans k domaine. Cconomiquc, In réTormc de la justice. l’augtncn~adon du no&= ~CS tAinaux commuciaux et I’tlaboration des lois financières *uates.
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5 - 3 LISTE DES PARTICIPANTS
Abouhani Abdelghani INAU Rabat Téléphone : 61643963 Fax : 37712179 Adresse Email : [email protected]
Akkalai Fatima Helen Keller International 10, rue Jabal Tazaka Appt 5 Téléphone : 21237 68 16 04 Fax:76682051 Adresse Email : [email protected]
Ben Achir Rhizlaine Conseiller du cabinet du ministre chargé de la condition féminine Jossour Téléphone : 37771361 Fax : 37771361 Adresse Email : [email protected]
Biagiotti Isabelle Solagral Parc Agropolis B14 34097 Montpellier Téléphone : 33 4992322283 Adresse Email : [email protected]
Birlichi Pierre Ecole 3A de Lyon 3, chemin des Cystises Lyon Téléphone : 33 558047058 Adresse Email : ecole3A@ecole3A
Chaker Aziz 30 rue Hamza Haut - Agdal Rabat Téléphone : 21237672601 Adresse Email : achaker@voilà.fr
Dahmani Lillia Hellen Keller International 10, rue Jabal Tazaka Appt 5 Téléphone : 21237 68 16 04 Fax:76682051 Adresse Email : [email protected]
Delbru Régis université Bordeaux 3 Téléphone : 33 6 81 44 10 13 Adresse Email : [email protected]
Derras Omar CRASC centre de recherche en anthropologie sociale et culturelle Cité Bahi Amar Bloc Ann 1 BP1 955 El m’nouer Es Senia Oran Téléphone : 21341419783/85 Fax : 21341419782 Adresse Email : crasc@?crasc.org
Herzenni Abdellah IAV Hanan II DSH ADL Rabat Téléphone : 21237775195 Adresse Email : [email protected]
Kharbachi Mostafa chef de service “sélection et développement des entrepreneurs” OFPPT Téléphone : 22629802 Fax : 22622803 Adresse Email : [email protected]
Labat Karine Agrisud International 18 route de Lassijan 33760 Frontenac Téléphone : 33 556235073 Adresse Email : [email protected]
Laroussi Amri Directeur dpt de sociologie Université de Tunis El Manar 7, rue Ettafgha 2036 La Soukra Tunis Téléphone : 2161865507 Fax : 834037 Adresse Email : [email protected]
Marx Géraldine chargée de projet Migrations et Développement 42. rue Montgrand 13006 Marseille Téléphone : 33 491598270 Fax : 33 491598279 Adresse Email : [email protected]
Milani Carlos UNESCO/ MOS1 1 rue Miollis 75015 Paris Téléphone : 33 145684576 Fax : 33145685724 Adresse Email : [email protected]
Mouhssine-Sananes Ouafae INSEA Rabat 5 bis, rue des Fêtes 75019 Paris Téléphone : 33 144840880 Adresse Email : [email protected]
Moussaoui Issam AMSED no 11 Rue Maarif, quartier aviation Rabat Téléphone : 37759352 Fax : 37750098 Adresse Email : amsed%maghrebnet.net.ma
Pérez-Villanueva Elena Instituto Universitario de desarollo y cooperacion Donoso Cortés 280 15 Madrid Téléphone : 34913946409 Fax : 34913946414 Adresse Email : [email protected]
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Pial Romuald Enda Maghreb Téléphone : 21237756414115 Adresse Email : [email protected]
Vedelago François IUT Bordeaux 3 33 175 Gradignan Téléphone : 33 5 56 84 44 29 Adresse Email : vedelago.franç[email protected]
Zyani Brahim, formateur en alphabétisation, Rabat Téléphone : 37775661 Adresse Email : [email protected]
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5 - 4 COMPETENCES DEVELOPPEES DANS LA FORMATIONDE BORDEAlX3, LABELLISEE CHAIRE UNESCO
La formation Gestion du Développement et de /‘Action Humanitaire a été labellisée Chaire UNESCO sur la formation de professionnels du développement durable en mai 2000. Sa présentation a été faite dans un ouvrage cité en référence39. Nous nous contenterons ici de résumer quelques grands principes pédagogiques détaillés dans cet ouvrage avant d’analyser quel pourrait être l’avenir de ce type de formation à l’Université.
II s’agit d’une formation courte, à la fois universitaire et professionnalisante qui se déroule en deux années d’enseignement supérieur et débouche sur un Diplôme Universitaire de Technologie. Elle vise à former des agents de développement local de niveau intermédiaire spécialistes de la mobilisation des ressources humaines. Leur fonction est celle d’appui ou d’assistance, soit auprès des experts, spécialistes locaux ou ressortissants des pays développés, soit auprés des collectivités. des administrations locales ou des organisations internationales.
PRESENTATION DE LA FORMATION
+ LE CADRE : UN INSTITUT UNIVERSITAIRE DE TECHNOLOGIE
Cette formation est née dans un Institut Universitaire de Technologie. Les IUT, composantes des universités françaises visent à répondre aux besoins de l’économie en techniciens supérieurs par le biais d’un enseignement supérieur court de deux années d’études. Leur bilan est positif : leur réussite pédagogique est incontestable et les étudiants trouvent généralement des débouchés. On note cependant durant ces dernières années, une tendance importante à la poursuite des études après l’obtention du diplôme. et ce aussi bien dans les formations du secondaire que dans celles du tertiaire.
Les IUT délivrent un diplôme national : les programmes sont fixés par des commissions pédagogiques nationales qui associent, dans chacune des spécialités enseignées, des enseignants chercheurs, des employeurs et des salariés. ce qui permet de mieux adapter les programmes aux besoins du marché de l’emploi. Le recours aux professionnels est par ailleurs systématique pour constituer les équipes d’enseignants à hauteur de 30 % des enseignements au minimum.
Les étudiants sont répartis en groupes de taille réduite. les études comportent 800 heures encadrées par an, ce qui donne en moyenne 32 heures de cours par semaine.
Les formations du tertiaire s’appuient sur des enseignements d’ordre général et sur des expériences de terrain, réalisées par l’étudiant lui-même à travers des stages (14 semaines minimum) et transmises par des professionnels à travers des études de cas. 1Jne initiation à la recherche a lieu au cours des deux années et se concrétise par la production d’un mémoire professionnalisé.
‘9 Najim, A., Védélago, F.. [sous la direction de]. L’ogenr de LXvduppemer~f local. Emergence er consolidafior? d’un profi/professionne/, éd. La LauzeKJNESCO. janvier 2000.
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Sén~rnarre Robe, 19.21 mm-s 200, CERF-4D Robor - Charre Uh’ESCO Bordeau 3
+ LESAXES FORTS DELA FORMATION La méthodologie du projet est un élément central
L’étudiant doit en effet acquérir des connaissances et les éléments d’expérience nécessaires à la réalisation d’une action dans ces différentes phases : à partir d’une compréhension du contexte, susciter l’émergence d’une idée de projet, élaborer le projet en définissant ses objectifs et en analysant sa cohérence interne et externe vis-à-vis d’autres actions territoriales, anticiper sur ses effets et ses interactions avec d’autres initiatives et institutions, instaurer des processus de pilotage de l’action, évaluer son impact. La méthodologie du projet s’appuie sur une vision du développement en tant que dynamique portée par la population concernée, le projet s’y insérant comme un processus entièrement participatif ; l’agent de développement joue le rôle d’accompagnateur de ce processus, faisant bénéficier la population durant les différentes étapes du projet de sa maîtrise des approches et des outils.
L’interculturalité comme dynamique de la formation
Dans ses interventions, l’agent de développement est surtout confronté au croisement, voire au choc des cultures. Un objectif premier de la formation, après la transmission des connaissances nécessaires, est d’apprendre à relativiser les concepts, les représentations de la vie sociale que peuvent avoir les stagiaires afin d’éviter les phénomènes d’ethnocentrisme préjudiciables à l’analyse des réalités locales et par conséquent à l‘élaboration de micro stratégies de développement. Pour cela, il est nécessaire d’analyser le rapport à sa propre culture, capacité qui constitue I’opérationnalité du futur professionnel.
La dynamique de groupe, dans un groupe composé d’étudiants d’origines différentes constitue une technique pédagogique pour engager dans une réflexion sur les rapports de l’homme à sa culture. Ainsi l’apport des étudiants étrangers ou d’origine étrangére est-il essentiel pour que cette diversité crée un jeu de miroirs où chacun peut relativiser ses approches par rapport à celles des autres. L’originalité pédagogique réside principalement dans la capacité des enseignants à construire une partie de la formation en s’appuyant sur la diversité culturelle du groupe.
L’importance du travail en réseau
Dès sa création, la formation Gesrion du développement et de l’ucrion humunitaire a intégré la pratique des outils informatiques : il s‘agissait à la fois de préparer les étudiants à l’entrée dans la vie professionnelle, de répondre aux besoins affirmés de la profession, d’anticiper la demande pour préparer les futurs professionnels du développement aux nouveaux modes de communication et pour leur fournir les outils d’intervention renouvelés dans le domaine de la solidarité.
Le professionnel du développement, s’appuyant sur la baisse des coûts de transmission, peut agir à l’échelle internationale pour que ces technologies n’accentuent pas les inégalités entre groupes sociaux, régions et pays. Il peut utiliser les bases de données et les réseaux interconnectés pour des actions de formation, d’information, de diffusion de savoir, de défense des identités culturelles au service de groupes qui en sont ordinairement exclus. Une formation solide aux NTIC, mais surtout le développement à travers leur apprentissage de qualités d’ouverture, de logique, de capacité à s’adapter, à évoluer et à s’auto-former, permettront aux futurs agents de développement de jouer leur rôle d’intermédiaire pour rendre les technologies de l’information accessibles au plus
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grand nombre. Les NTIC4’, en particulier Internet, permettent l’accès à une multitude d’informations et de choix quant aux modes de communication.
L’enseignement dispensé dans le cadre de cette formation permet à la fois d’améliorer la qualité de la formation en traitements informatiques et d’intégrer progressivement ce qu’on a appelé par la suite les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication NTIC (initiation aux outils bureautiques de base, traitement de texte et tableur. formation spécialisée aux outils d’animation liés à l’informatique (comptabilité et gestion, conception de journaux et d’afftches, utilisation d’un serveur minitel et de l’Internet) et aux nouvelles formes de communication et d’accès aux réseaux...).
Le sport comme moyen d’intégration et de développement
Dans la formation que nous décrivons, le sport a été privilégié en tant que technique d’animation culturelle pour plusieurs raisons. En premier lieu, parce qu’ il est un moyen de développement personnel qui met en évidence des qualités d’initiative, de prise de responsabilité, de prise de risque. de sens de la coopération et de l’entraide qui sont nécessaires aux activités d’un agent de développement local. La pratique sportive répond actuellement à une recherche de bien-être pour soi, pour son équilibre psychologique, pour son apparence physique, pour son plaisir ; c’est aussi la recherche d’une certaine convivialité, pour le désir d’afftliation à un groupe qui partage les mêmes passions, le besoin de dépassement de soi, l’envie de tester ses capacités d‘adaptation à des situations qui peuvent être sans cesse mouvantes. L’action éducative du sport se situe sur un axe dont les deux pôles sont la réalisation de la personne et l’adaptation des individus à la société.
A ce titre, les activités physiques et sportives sont intégrées à de très nombreux projets éducatifs. De plus, le sport est un outil pour l’insertion, un puissant vecteur d’échanges entre pays à différents stades de développement ; il peut constituer un facteur d’insertion pour des populations exclues ou marginalisées : enfants des rues dans certains pays, jeunes issus de l’immigration dans d’autres . ..Le sport est enfin un enjeu international : les instances internationales ont depuis longtemps pris conscience de sa valeur éducative et de nombreuses organisations internationales cherchent à favoriser une coopération internationale pour réduire les écarts et les inégalités entre pays dans le domaine de l’éducation physique et du sport, pour valoriser son rôle dans l’éducation permanente et globale, le rôle de l’animation sportive dans les quartiers en milieu urbain et dans les villages en milieu rural, en direction surtout des jeunes qui ne sont pas intégrés dans le système éducatif. Les programmes d’assistance en matière sportive sont souvent coordonnés avec d’autres projets de développement : des ONG, des organismes privés, des métiers spécialisés.
+ LES COMPETENCES DEVELOPPEES Ayant comme axe central la méthodologie du projet, la formation nécessite de faire appel à des savoirs et à des techniques visant à développer des compétences dans la compréhension de modèles d’analyse des sociétés concernées et des enjeux stratégiques qui les traversent. L’apprentissage de méthodes d’investigation, de recueil de données, d’études prospectives, l’apprentissage des méthodes de planification, d’organisation et de gestion de l’action, ainsi que le développement des capacités de communication et de relations sociales et humaines en lien avec les techniques d’intervention afférentes à l’action, sont fondamentaux.
‘” Nouvelles technologies de l’Information et de la Communication.
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Opérant dans des situations par définition délicates et fragiles, ces professionnels du développement devront mettre en œuvre des outils opérationnels, de la méthodologie et des connaissances générales. Ils devront être particulièrement sensibilisés aux enjeux de la coopération internationale et de toutes les facettes de l’aide au développement, aux grands problèmes sociaux et économiques, et savoir prendre en compte les opérateurs locaux, nationaux et internationaux. II apparaît nécessaire de ne pas se satisfaire de recettes relevant seulement de la micro-économie et du développement endogène. Il importe de prendre conscience des phénomènes d’interdépendance et de planétarisation des problèmes de développement ainsi que des nouvelles formes d’organisation et de gestion de la “cité planétaire” qui se mettent en place. Ces concepts sont à développer dès la première année de formation, la deuxième année privilégiant la maîtrise des outils opérationnels.
Les dimensions culturelles, les valeurs des différentes sociétés, seront prises en compte par la pédagogie de manière transversale, l’aspect interculturel étant un point central dans la formation. De même, sera conduite une réflexion de type géo-linguistique, en lien avec l’enseignement des langues.
Enfin, sera proposée une formation à l’utilisation des NTIC et au travail en réseau qui supposent une gestion du temps particulière et de nouveaux rapports dans les relations
humaines et l’organisation des sociétés.
Nous avons regroupé ces compétences dans le tableau ci- dessous4’ :
Compétences Contenus Conception et organisation d’opérations de terrain (connaissance des publics, des problèmes sociaux, des différents types de
Capacité de conception et de gestion d’un projet (diagnostic, suivi, évaluation)
Capacité a utiliser les outils de communication et à animer des centres communautaires multimédias
micro-projets...) Maîtrise des outils de gestion, montage de dossiers de financement de projets Connaissances des techniques de diagnostic et d’evaluation (enquêtes, donntes. traitements statistiques élémentaires...) Approche de méthodes participatives
Démarche de travail en réseau Mise en place de réseaux Maîtrise d’une langue étrangère internationale Maîtrise des outils informatiques de traitement de texte et de communication
Connaissance des institutions publiques et des administrations
Capacité de négociation et de diplomatie
~opéennes françaises et eut Connaissance dl Connaissance dl
Capacité d’animation, de médiation et de mobilisation des populations ( impulser et accompagner des dynamiques participatives)
2s contextes sociaux et politiques 2s organismes iïnanceurs
Démarche d’analyse des relations internationales et bi-latérales
Analyse des enj eux organisationnels Prise en compte de contextes culturels et linguistiques différents Connaissance d es phénomènes de groupes, de la dynamique de groupes, de la g estion des conflits Oreanisation du _I travail en équipe
Méthodologie de projet Connaissan& dei enjeux de développement et de l’action humanitaire Connaissance du milieu professionnel (acteurs, institutions.
Capacités transversales
1 domaines d’intervention) Les comphences de I’aKrt,t de divelopprrrwnt km1
” Extrait de l’ouvrage cité en référence 39.
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6 LES POINTS FORTS DE LA PEDAGOGIE
Une équipe pbdagogique diversifiée :
Dès le départ. les universitaires porteurs du projet ont eu le souci d’associer étroitement les professionnels à la formation pour l’insérer dans le tissu régional, à la fois pour l’enrichir des expériences menées par les intervenants de terrain et pour qu’elle joue le rôle de pôle de réflexion amenant les associations à mieux identifier leurs besoins en matière de formation de professionnels du développement.
L’équipe pédagogique est composée d’enseignants sur poste (personnels de l’enseignement supérieur, personnels du second degré détachés à l’Université), de professionnels permanents recrutés à mi-temps sur des périodes de trois ans renouvelables, de professionnels vacataires. Les professionnels participent aux jurys de recrutement des étudiants. à l’encadrement des stages, à la soutenance des rapports et assurent certains enseignements en s’appuyant essentiellement sur des études de cas. Ils participent à la réflexion pédagogique en produisant des bilans de leurs interventions et par des échanges réguliers avec les enseignants de l’équipe
Outre le fait que 30% des enseignements sont assurés par des professionnels, les étudiants ont un lien permanent avec le terrain : par le biais de pro,jets tutorés ou d’insertions dans des associations -entreprises ou ONG- projets individuels ou collectifs, qui se concrétisent dans diverses études de cas. Ils doivent en outre accomplir un stage d’une durée de 14 semaines minimum dans une association ou une institution étrangère.
Tous ces projets pédagogiques font l’objet d’un suivi individualisé et donnent lieu à des rapports écrits qui sont évalués par des jurys composés par un universitaire et par un professionnel.
La mobilisation des étudiants autour du projet pédagogique :
Ils sont associés à la réflexion pédagogique et appelés à partir de leurs expériences. à faire une évaluation constructive des enseignements qui leur sont proposés. Le réseau des anciens étudiants est par ailleurs très actif et l’annuaire des lauréats des différentes promotions est régulièrement mis à jour. Certains des ces anciens étudiants, aujourd’hui en situation professionnelle, interviennent dans la formation en tant que vacataires et proposent des opportunités de stage.
Dans les enseignements, un aller et retour permanent entre la théorie et la pratique :
Les contenus de formation découlent des objectifs concernant le profil professionnel à atteindre. Ils reposent sur trois socles : un corps théorique, un corps méthodologique et technique et un ensemble de connaissances des contextes et des expériences de terrain. La méthodologie de projet constitue le lieu de l’articulation et de la mise en relation entre l’ensemble des domaines théorique et méthodologique et celui de l’action.
Il est vrai que dans le secteur de l’action humanitaire, du développement et plus généralement du travail social, la pratique est primordiale mais la formation ne doit pas être réduite à l’apprentissage de techniques ou à la socialisation par rapport à des pratiques professionnelles. Si l’étudiant apprend essentiellement à partir de l’expérience. il doit non seulement avoir la capacité à agir avec discernement. mais encore être capable d’analyser son action, d’en comprendre le pourquoi et le comment. d’en dégager les étapes et les moments clé. les points forts et les échecs, bref de lui donner du sens. Dans le processus
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d’apprentissage cette étape correspond selon Piaget4* au “réfléchissement” c’est-à-dire à la mise en mots de l’action. Elle est la condition nécessaire mais non suffisante au travail d’élaboration théorique qui doit obligatoirement venir en complément de l’action en se nourrissant des supports fournis par les théories ou les disciplines scientifiques présentées dans le cadre de l’enseignement. La distance entre la théorie et la pratique, l’abstrait et le concret n’est ainsi plus porteuse de tension mais au contraire source de construction cognitive.
Le schéma suivant43 donne une image globale des orientations du contenu des différents enseignements. Le lien entre les différents niveaux : théorie, méthodologie et techniques, pratique pré-professionnelle, est permanent. Le mémoire professionnalisé de fin d’études constitue la production finale qui montre la maîtrise théorique et les aptitudes professionnelles des étudiants.
disciplines scientifiques des de différentes techniques en situation d’interculture
CONNAISSANCE DES CONTEXTES
LOCAUX
accumulation d’expériences en
/i
Profil professmnnel de 1 Agent de Dbeloppement
en situation d’interculture dans le contexte international comme animateur de réseaux
Les enseignement.~ : un aller-retour permanent entre la théorie et la pratique
PIAGET, J., Recherches SUT I’absfraction réfléchissante, Paris, P.U.F.. 1977 43 Ouvrage cité en référence 39.
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Des enseignements modulaires
Plusieurs modules sont regroupés dans quatre unités d’enseignement validées selon les normes européennes de crédits ECTS44 :
la première unité d’enseignement COMPRENDRE présente la politique internationale, ses enjeux et les différentes stratégies de développement mises en place ; la deuxième unité d’enseignement SAVOIR COMMUNIQUER doit permettre d’acquérir la maîtrise d’outils pour la gestion de relations ; la troisième unité d’enseignement AGIR concerne tout ce qui touche à l’ingénierie du projet de développement ; la quatrième unité d’enseignement, par une approche du milieu professionnel, permet à l’étudiant de S’INSÉRER PROFESSIONNELLEMENT.
- Une ouverture européenne et internationale :
Les différents modules de ces unités d’enseignement correspondent à un certain nombre de crédits dits “crédits ECTS” que l’étudiant peut ensuite faire valider dans son cursus universitaire ou professionnel ou dans un processus de formation continue. Ce système doit obligatoirement ètre adopté dans une formation très ouverte à l‘international, où certains modules devraient pouvoir être acquis dans d’autres universités.
Avenir de ce type de formation à l’université
Une formation sans diplôme spécifique
Cette formation, créée en 1993, n’a pas été reconnue institutionnellement par la création d’un diplôme spécifique. Elle se situe dans le cadre d’une option du département Carrières Sociales : les étudiants obtiennent un diplôme d’animateur socio-culturel. ce qui ne correspond pas à la formation qu’ils ont reçue. En fait, ce qui est reconnu par la monde professionnels, c’est leur niveau bac+2 et un certain nombre de compétences acquises (savoirs, savoir-faire, savoir être) qui leur permettent d’exercer certains métiers dans le champ du développement et de la solidarité. Le diplôme apparaît donc moins important que la qualification acquise. D’ailleurs, les systèmes éducatifs semblent aujourd’hui évoluer vers la valorisation de formations qualifiantes, comme en témoigne l’importance de plus en plus grande donnée à la valorisation des acquis professionnels (VAP).
La validation des acquis professionnels (VAP) entérinée en France par la loi du 20 juillet 1992. permet aux personnes qui n’ont pu acquérir un diplôme officiel au cour de leur formation initiale de se voir reconnaître leurs compétences quels qu’en soient les modes d’acquisition. S’inspirant de pratiques nord-américaines, elle s’inscrit dans le cadre d’un consensus “autour des enjeux modernes de mobilité. de la nécessité qui en découle pour tout individu de garder des traces de ses acquis, de les faire attester, de les négocier et éventuellement certitïer”45. L’obtention d’un diplôme ou d’un titre professionnel par validation des acquis est aujourd’hui possible et les compétences professionnelles acquises dans le cadre d’activités sociales ou bénévoles seront ainsi reconnues.
Les universités françaises sauront-elles s’adapter à ces évolutions? Sauront-elles adapter leurs offres de formation à l’aide et à la construction de parcours individualisés permettant
1: European Community course credit Transfer System Barkatoolah. A., Expériences nord-américaines en reconnaissance des acquis. Pratiques defirmarion. ~lna/jws. Service de la formation permanente de I’universit6 Paris VIII. avril 1987
III
d’accéder à des qualifications bien spécifiques? Quel sera le poids de diplômes traditionnels face à la présentation individuelle et dynamique d’un portefeuille de compétences sur le marché du travail? Sera-t-il possible de promouvoir des passerelles entre les différentes formes de validation des compétences en entreprise et les diplômes officiels de la VAP?
Sans préjuger de la réponse qui pourra être donnée à ces questions, on peut déjà faire deux types de remarques :
les IUT, qui peuvent pourtant se prévaloir d’un bilan positif, ont du mal à s’adapter aux évolutions économiques et techniques et à intégrer des formations nouvelles pour répondre à de nouveaux besoins professionnels. Les programmes sont définis par des commissions pédagogiques nationales qui pour la plupart ont été installées il y a plus d’une trentaine d’années. Pendant toute cette période, leur champ de compétences n’a pas été redéfini, et bien souvent le liste de leurs membres n’a que peu changé. Certaines spécialités ont très peu évolué, à la fois dans leur intitulé, dans leurs contenus et par la création d’options. De ce fait, il est très difficile de monter de nouveaux projets pédagogiques, même si les besoins d’un champ professionnel sont clairement identifiés : la lenteur des institutions à reconnaître et à intégrer ces formations nouvelles, bien souvent motivée par l’inertie des CPN, fragilise les initiatives et les rend tributaires de tous les conservatismes qui s’expriment dans les établissements.
les universités elles-mêmes ont du mal à se professionnaliser : le projet des licences professionnelles constitue certes une étape importante ; ces diplômes permettent la sortie du système universitaire vers la vie active après trois années d’études. Leur originalité est de permettre un aller-retour entre théorie et pratique, notamment par un stage en milieu professionnel et par l’intervention aux côtés des enseignants, de professionnels à hauteur de 30 à 40 % des enseignements L’équipe pédagogique qui a créé la formation Gestion du développement et de I’ucfion humanitaire a conçu, en partenariat avec I’UNESCO, des collectivités locales et territoriales aquitaines, et des ONG un projet de licence intitulé Accompagnement et coordination de projets de développement durable dans la solidarité et la coopération internationale46.
Cette licence permettrait de former en un an, au travail social en milieu international, des étudiants en reconversion professionnelle ou issus d’autres formations. Ces professionnels de niveau intermédiaire interviendraient dans ce champ professionnel nouveau et en extension que constituent la solidarité et le développement. Serait ainsi identifié un niveau de qualification entre des techniciens aux fonctions très ciblées, issus de formations courtes et des cadres de niveau supérieur de formations longues (4-5 ans). Ces professionnels seraient capables d’exercer des compétences multiples de gestionnaires de projets, collecteurs de fonds, médiateurs interculturels, animateurs de réseaux, pour modifier les ressources humaines en vue de développer des potentiels locaux au service
du développement d’un territoire donné. Le bilan de ces licences professionnelles, incontestablement indispensables pour participer a la professionnalisation de l’université, ne pourra être fait que dans deux ou trois années.
” Projet GozeMajim, Institut d’Amhgement, de tourisme et d’urbanisme/CHAIRE UNESCO sur la formation de professionnels du développement durable. université Bordeaux 3, novembre 2000.
II2
Vers un cursus complet de formations professionnalisantes dans lé développement et la solidarité
La formation en deux ans de cadres intermédiaires que nous avons présentée et qui a été labellisée Chaire UNESCO, vise à donner :
- une culture générale large sur les relations Nordisud, le système politique et juridique international, les acteurs du développement. les stratégies et expériences du développement..
- des bases dans plusieurs champs disciplinaires essentiels : économie, sociologie, science politique..
- des outils de communication efficaces, une aptitude aux techniques relationnelles et une bonne connaissance d’au moins deux langues étrangères ;
- une approche de la gestion et de la logique comptable ; - une capacité à faire une étude de milieu et un diagnostic social ; - des expériences de terrain et une bonne connaissance du milieu professionnel ; - une initiation à la recherche ;
Ces différents points, pour une bonne assimilation, nécessiteraient au minimum trois années complètes de formation. C’est une formation très riche en contenus et qui mériterait de se dérouler durant trois années, s’intégrant ainsi beaucoup mieux dans un système universitaire classique où les sorties se font à 3, 5 et 8 ans. Elle devrait donc être aménagée pour une efficacité et une meilleure cohérence.
Une formation en trois ans permettrait en effet à la fois l’alignement sur le système universitaire européen voire international. et pour l’étudiant, une meilleure assimilation des savoirs, des savoir-faire et des savoir être acquis. Un deuxième stage pourrait avoir lieu en fin de formation, et l’étudiant pourrait consacrer plus de temps a la rédaction du mémoire professionnalisé et des rapports de stage. exercices d’autant plus formateurs qu’ils s’appuient sur une analyse et une réflexion distanciées par rapport aux actions menées. La maîtrise des deux langues vivantes et des outils de communication indispensables à ce type de formation serait facilitée.
Par ailleurs, la sélection à l’entrée de la formation est très importante.
L’ambition des programmes et le nombre restreint des places proposées nous oblige à une très forte sélection des candidats à l’entrée. Nous recrutons par conséquent des étudiants ayant fait au minimum deux années d’études après le baccalauréat ou ayant une très solide expérience professionnelle ; le niveau scolaire ou universitaire doit obligatoirement être bon voire très bon. avec une bonne connaissance dune ou deux langues étrangères, une expérience importante dans le travail social et la solidarité, de la maturité et une grande capacité d’autonomie.
Sont le plus souvent exclus de ce recrutement des profils que l’on trouve souvent en IUT : l’étudiant de niveau scolaire moyen, ayant peu d’expérience mais désireux de s’impliquer fortement dans un secteur professionnel qui l’attire. l’étudiant de niveau scolaire très moyen. voire faible, mais qui après quelques années a mûri et pour lequel I’IUT constitue une dernière chance. l’étudiant en échec scolaire absolu, qui après des années de travail sur le terrain cherche une opportunité de renouer avec des études..
De ce fait, on frustre un certain nombre d’étudiants motivés de la possibilité de suivre cette formation et par là même de valoriser des expériences qu’ils ont acquises dans la solidarité ou l’international. Certains candidats se représentent deux, voire trois fois au concours sans succès.
113
Dans le proposition de licence professionnelle que nous avons faite, le problème serait certainement identique : les étudiants sélectionnés devront déjà avoir une forte expérience dans la solidarité, pratiquer une langue internationale et se prévaloir d’une certaine approche de la gestion car une formation en un an ne saurait être suffisante pour la formation d’un agent de développement local.
Conclusion : pour la création d’une filière : “Développement, Coopération, Solidarité”
Aujourd’hui, les formations au développement qui existent sont nombreuses mais éclatées, sans véritable lien ou passerelle entre elles, difficilement repérables dans le système éducatif. Par ailleurs, le besoin de formations est tel dans ce secteur que de nombreuses formations classiques, écoles ou instituts ouvrent des filières ou options intégrant la dimension du développement dans leurs programmes.
Pour répondre aux besoins de ce champ professionnel, nous proposons la création d’un cursus complet de formations professionnalisantes. cursus en cinq années, largement ouvert au public de la formation continue, faisant appel à des disciplines transversales pour la mise en place d’une nouvelle filière “Développement, Coopération, Solidarité”. En s’appuyant sur des partenaires régionaux. nationaux et internationaux, à la fois publics et privés, cette filière visera à mettre en place des formations d’agents de développement local à différents niveaux de qualification. exerçant des métiers aux contours parfois flous, correspondant plutôt à des fonctions (animation, médiation, communication) dans un cadre international avec pour support les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Les professionnels du développement pourront franchir les différentes étapes de ce cursus par validation des acquis professionnels.
Les contenus de ces formations dont les relations internationales sont la finalité principale, seront enrichis par l’apport de professionnels étrangers dans le cadre d’échanges contractuels entre établissements universitaires et associations ; les méthodes pédagogiques seront de ce fait profondément modifiées ; la mobilité étudiante sera renforcée et les étudiants pourront, dans le cadre de leur parcours individuel, obtenir certains modules dans d’autres pays pour les faire ensuite valider par le système des crédits décrit plus haut ; ils pourront accéder aux ressources organisées à distance grâce aux NTIC et acquérir certains modules par ce biais-là.
La question de la validation des savoirs et des compétences professionnelles, dans ces conditions, devra être résolue dans un cadre international : aussi bien les diplômes délivrés que les procédures de validation et de certification des acquis professionnels devront avoir une valeur internationale puisque la qualification même de ces métiers s’obtient dans un contexte de mobilité et d’ouverture à l’international qui conditionne à la fois les compétences recherchées et les modalités d’apprentissage.
La création de réseaux dans lesquels les différents partenaires travaillent à élaborer une identité professionnelle des acteurs du développement, à organiser les savoirs et les compétences en cursus cohérents complémentaires et diversifiés, apparaît dans une telle perspective, absolument utile et nécessaire.
Il4
Le contexte socio-économique, politique et institutionnel marocain traverse, acluellement, probablement l’une des phases les plus actives de son kvolution. Le changement s’est avéré ntcessaire sous l’effet ~4 la fois des mutations de la société et de I’konomie, et des d6fïs résultant de 1’6volntion de l’environnement économique international.
A la faveur de la rkvision des modes d’intervention de I’Etat dans les domaines économiques et sociaux, plusieurs voix défendent la ndcewtt? de redonner l’initiative à la sociétt! en s’appuyant sur la vie associative et sur les capacités d’une gestion décentraliste enracinée dans la vie locale. Ce qui était gdré essentiellement par I’Etat, les administrations et les technocrates, doit impliquer davantage les collectivitks locales et les citoyens. Le processus du dCveloppement apparaît de plus en plus comme une action a la base, nécessitant avant tout non seulement le soutien des populations, restkes Jusque là
attentistes, mais leur parlicipalion effective. La où elles sont associées, elles discutent des choix, dlaborent des prqjets, en contrôlent la réalisation.
Cependant, si d’une part les collectivitCs locales n’ont pas, tr&s souvent, en plus de la faiblesse des moyens matériels, les ressources humaines approJ>riées, correspondant aux nouvelles responsabilités et prérogatives qui lenr sont ddvolues par les lois de In décentralisation, les associations, de leur côté, demeurent en grande partie « g6néralistes ». Le manque de spécialisation, de qualilïcation et d’accumulation de com@tences, les affaiblit devant les autres partenaires. AII moment où elles prennenl de plus en plus conscience des limites du bénévolat, la capacité instiki~ionnelle et la comp&ence professionnelle sont devenues des critéres incontoumables pour leur réussite.
Le Groupe d’ttndes, de recherche et de formation au d&eloppement, qui r&mit un ensemble d’universilaires et de responsables
d’ONG partageant ces préoccupations, a étk créé g l’occasion de la fondation au d6but du mois de mai 2000, à Rabat, de la Chaire UNESCO sur la formation de professionnels du dkveloppement.
II est appel6 a fonctionner en réseau avec des partenaires nationaux et des partenaires internationaux issus notamment des pays suivants : France, Belgique, Espagne, Tunisie, Algérie et Palestine.
Le Gerfad développe ses activitts aux niveaux national et internalional. Sur la plan national, il se propose de contribner à :
- Crker des passerelles entre le monde de la recherche et de l’université d’une part, et celui des professionnels du développemenl de l’autre : organisations non gouvernementales, collectivités locales, administrations centrales et services extkrieurs des dtpartements ministériels.
- Promouvoir et appuyer la formation et le perfectionnement des professionnels du developpement. Celte formation, diplomante ou continue, visera autant à renforcer les acquis théoriques des participants dans les domaines du développement humain durable. du dtveloppement local, de l’économie solidaire et des besoins émergents, qu’à les qualifier aux techniques d’élaboration, de mise en oeuvre et de suivi des projets de développement, aux modes de gestion participative, a la reconnaissance des compktences sociales locales, notamment celles des femmes, au travail en reseau et au développement de partenariats stratégiques novateurs.
- Encourager la recherche, les études et la publication dans le domaine du développement, et dtvelopper le partenariat et les tchanges d’expériences dans le domaine de la formation au développement.
Sur le plan international, l’activité du Cierfad s’inscrit dans, le programme d’action de la ChaireUNE& sur la formation des professionnels du ddveloppement. Pour la p6riode 2000 - 2002, les partenaires membres de la Chaire, pmsents ti l’atelier tenu à L’Ecole Nationale d’Administration de Rabat du 3 au 5 mai 2000, ont defini les points
suivants qui doivent être réalisés de façon concomitante :
- Faciliter parmi les partenaires de la Chaire la diffusion de formations profession- nalisantes, en associant etroitement à la formation, des universitaires, des centres de recherche, des instituts de formation et l’ensemble des professionnels du developpement.
- Wvelopper les kchanges entre partenaires par la mise en place, en particulier, d’un reseau appuyé sur les nouvelles techniques de l’information et de la communication
- Mobiliser les forces existantes et promouvoir des activités de recherche pour mdtre en place un rtferentiel des metiers et des diplames inter centres à valeur internationale validant des compétences acquises.
roupe
tudes
I éveloppement
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“Il y a une évolution-dans= la manière dont on pratique le développement qui exige
de nouveaux mktiers”
médis~anr .“&.’ Ics difflrcntr dans ce sens ont I&i* d%ge”l$ acteun. Dans le p&, noms Wons qui aient du virions intemyb
Tour combattre le mal développement, il faut
des professionnels du développe- ment. L’agent de développement
serait celui qui accompagne l’action sociale au niveau de
proximité”
“Ce sont les activités locales et territoriales qui doivent
reconvertir leurs agents locaux
en agents de développement”
Nadia Bnmoussi --
Carlos .Milani
118
des polidques publiques. L’a*<:n,
“L’agent de développement doit être rompu aux techniques de
communication de base, et doit pouvoir mobiliser
les populations”
“L’université doit s’ouvrir travailler avec
des professionnels du terrain”
loppement. Ce qui s r*“rri a” Et*i* taeu* rtussir au Maroc ou
COuIl lentle des “ama,ions de C”l- sus univcnitaim qui K feront a”
*éve,oppement a” Maroc *&* tenir
~niveau international: on peut pen- comp*e *e cet uspec* fon*arnen-
ser b des ttudiants qui font un lai, il doit être quelqu’un q”* es, rompu à la communica*ion de bas.3
module b Paris mais aussi b Rabar pour pouvoir mobilisw les popula- avec des rIages de terrain. C’est ‘ions pour Les faire a*ika a” pro- couverture que je pressens dans ce type de formation.
jet et les fatte pamciper. Quelle
A pr0ç.os d’ou*-e, pour- que soi, 1” smn,ion normatrve. ri “0” Il.. pas I’lldhtrio” de ,a popu-
riez-“O”S *olIs p-ter les dif- Wion. le projet ne pourra abo”,rr
Séminaire à Rabat sur la formation des agents du développement durable
A nouveau contexte, nouvelles compétences ts 9rww d’&th, de recherchs St de re de I’Emploi... qui ont contibu fomledm au ~lfoEmAo~, paria quawdekusi WI dbviil3 cunafk7falbn mec I’wEsco àl’emctYssementdek~,ces a<xganisddul9wZfmafsa debats de haute facture ont ainsi uaba&uns ra7mlbs irtlemadmak caracténsé cettepremiàmptiqe ad3 sur lac mpélwlcEs desa9.?nts les uns et les autres ont mis en de d&ekwemenf locsL exergue tout riérét que watent
ks Synergks et I’écharge db&-
L:“e,zz:“ne emes ente paNors publ!cs Cd- lkcttés locates et ONG.
sc”tpmrmmaes: hltkfcaltwks Auwd YOb&3ifassig~àcet- fléwdekpaLMeté.pareràkm- te rmcom a été d’autant atteint pdemelk pmblématkwe de I’ati- U~misucnd’&tWt&WW@ phabétkme, résoudre de mati que le GERFAD. en I’OCCUITBMB, durable ks pfoblémes de nutrition. de la désertficatlon au Sud et à certaine acuité. puisqu’il faut des le +Oins cc&ets.
quicarpte*deI’avmtdemk raffennisaement de cette log!qus
I’Est.. XX? auiantdechallengesqw professionnels c’est-&-dire des Audemevwfwcaestdedire vkant8fajrepartklper ks milku exgent. pw leur ré&.&. que Lx acteus aguams qui disposent d’un que cas deux wWWnWs Ont ainsi pmfes&%W et u+wxsWe, I’ad. prenne optton. plus que par k pas- certain nombre de co~aissances bah3 le temah à k me en @ace mhlstraticm centrale, les cd* sé.pw unedém0crabe!CC+sW- sc&3iqes,d’unsaxwt&clMéeet d’unebasededwn&spwenga- téslocaksetlesONG.estcom~ tncipatrve. seule à m0me de garan- dIn sawufan’e des phxi p?&nt.l)e ver k r8ex~~1 en VUB de k mise en posé d’universitaires et d< tir I’accas à des sentiers de fart. ksesbavauxdusémWw!el’l4V oeuvre d’un ‘guide” de formation chenheusj&tesetSoca4ccn> crcxssance forte at soutenue. An de ce pnntemps 2001 sa sont avé- dans le domans de I’acbcn scck- aas. des ONG w mpr si, le nouveau concept d’autorité rés autrement plus opportun. II faut k et du d&eloppement Pour faire qu6es dans le domane du d4ve ment4 vers les valeurs cardmaks dire que les dkcussions ont eu cet- l’état de lieux de I’Bxlstant afin de loppement durable telles que de solida& et de développement te perbnenfe p&x&ité d’wx dorr mieux percevoir les besoms en AMSB). +Wa Maghreb, AlFALE 8 durable tan autant que k projet de n& la part belle aussi bien à laques- matière de fwmation. HWie H~L+Y !nter~t+c&. réfolmedekchartewmnwakde tion du profil de l’agent de L’-decesjcumées~ Cette rencontre qui a vu k par 1976 pamcipent de cette pnse en considmn da l’aspect lxal du dévwpement
C’est aans ce contexte que ragexde~ppementiocalpaR mower sa place dans le contexte nsutut~nnel. et donc mener à bien des pmkts de d&etcwemen4 glo-
i baux béné%QueS B diffSrentS sec-
tsws. A cet égard, II faut dire que la
question de la formatlon et de la qualibuon decet agent rev.3 une h-r~parilcLTpre.Eiesepose. carcmvnepatwtaikmavecune
d&eloppemant lkcaLqu% sa coly- vdeme Par rtccchet, on s’est nter- mg4 su; l’importance des forma- tions généraleta, spécv316te. concepteur. sans pour autant omettre de r&&er au second plan I’mtéràt des rOks de I’executant. du cadre mmtermédia~re. de I’attachd à I’admmistrauon ou à une ONG et de cert.3~ agents diipoSant d’un stadt pamculier.
Autant de questions que ie GERFAO et le U!&s UNESCO ont
pu d&attre oQecoVement. tout en appc&ntdesé~
a eté p&&s par le Pr, MWamed Chafiki de I’Uwars@ Mohammed V, k Dr Ibrahim Magdi d’Endo Tkïs Monde et M Carlos Milan! du Pm- rmrnma de KJNESCO a été SUIV~ 8es !ntelventlorls de piuswrs res- pmabks de départements rmk- téhsk. dont notamment MM Our- zi.S.G.dum!nstaredekFcmat!cn pti~.Jatxaw!ek~des FI-m Humaines au Mi&t& re de l’Intérieur, Fadili, Coordina- teur national du programme de lut- te contre k pauvret6 au milieu pénurban et ui?atn PNUD/mm~st&
tsipation d’organismes alç&kn espagrol et tunisien. swa rÉ&téa àTxis pourtraiterdekpwt6eortéede cette approche qui aura prévalu b Rabat.
C’est dire I’interèt de ces assises, de I’ti&t de la queskzn
du d&eJcwem&. Comme quoi, pour I’haure. l’agent de d&e!op-
%ZZ” ” tide projets de développement SDCIO- 4cmanique et cultutd duabk.
I 23. 3.2ooI LE MATIN du Sa&
Shnitnirc Rabat 19-21 mars 2WI - GERFAD Rabat - Chaire UNESCO Bordeaux 3
Forma tien des professionnels du développement durable
Habitat de proximité
Le ministèn de /‘Habitat s’oriente vers une nouvelle approche
dans la gestion des affaires locales
Formation des professionnels du développement durable
l’habitat
SCminaire Rabat 19-21 mars 2001 - GERFAD Rabat - Chre UNESCO Bordeaux 3
POLITIOUE ECONOMIWE Développement durable:
La vision de M’Barki l Des experts marocains et étrangers se penchent sur la méthodologie en matière de formation dans les métiers de développement durable
C ONSTRUIRE un référentiel des compétences et des métiers en matière de développement durable, tel est l’objectif du séminaire qui a démarré hier 19 mars à Rabat pour s’achever demain mercredi 21 mars. Organisée par Wnesco et le GERFAD (Groupe d’Etudes et de Re- cherche pour la Formation au Dévelop pement), cette manifestation a été mar- quée par la présence de M. Mohamed M’Barki, secrétaire d’Etat chargé de I’Ha- bitat, qui a souligné, lors de l’ouverture des travaux, que son dépattement s’orien- te vers une approche de proximité dans la gestion des affaires publiques locales. Son intervention a été axée sur l’exp-6 rience de la transition démocratique ma- rocaine et ses nouvelles préoccupations, notamment en matière de gouvemance et de problèmes de la population au niveau local. Dans ce cadre, le Département de 1’Habitat cherche depuis deux ans à dé- velopper toute une série de réflexions pour la prise en compte de la gestion de proximité, a-t-il indiqué. “Une série d’ac-
Le département de M. Mohamed M’Barki, secrétaire d’Etut char& de l’Habitut, s’oriente vers une approche de proximité
dans la gestion des affaires publiques locales (Ph. Akirra)
tions ont été élaborées dans œ sens, notamment en matière de résorption des bidonvilles et de lut- te contre l’habitat insa- lubre. Le concept de gouvemanœ doit abou- tir à de longues discus- sions à l’occasion de la préparation de nouvelles lois sur le découpage et la décentralisation. Le gouvernement en a déjà posé les jalons en élabo- rant un document intitu- lé le pacte de bonne ges- tion appliqué au niveau de tous les Ministères et qui défiuit les valeurs et les critères de bonne gouvemance”. Le mi- nistre a annoncé par ailleurs que son départe- ment organisera demain 21 mars un autre sémi- naire qui sera axé sur les thèmes de l’éthique et de la déontologie, qui doi- vent accompagner cetne p-éoccupation de ges- tion de la proximité.0
N. B. (MAP)