etude apec - référentiel des métiers cadres des ressources humaines

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–LES MÉTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES– LES RÉFÉRENTIELS DES MÉTIERS CADRES

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Recruiting & HR

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L'Apec publie un référentiel des métiers de la fonction ressources humaines présentant les principaux emplois cadres et leurs évolutions récentes. Une série de fiches décrivant dans le détail, les missions, les profils, les compétences de 17 métiers incontournables, illustrés par des témoignages de cadres en activité, ainsi qu'une analyse des enjeux auxquels sont confrontés, aujourd’hui, les cadres de la fonction RH.

TRANSCRIPT

LES MTIERSDE LA FONCTIONRESSOURCES

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www.apec.fr

ISBN 978-2-7336-0705-3ISSN 1771-9275

DANS LA MME COLLECTION

Dernire publication : Les mtiers en mergence, hors-srie (2013)

Les mtiers de la banque (2012) Les mtiers de lInternet (2012) Les mtiers de la finance et de la comptabilit (2012) Les mtiers de lenvironnement (2012) Les mtiers du domaine du fundraising (de la collecte de fonds) (2011) Les mtiers du secteur du commerce de dtail et de la distribution (2011) Les mtiers du secteur de la construction Les mtiers du secteur de lnergie Les mtiers de la fonction production industrielle Les mtiers de la fonction communication Les mtiers de la fonction tudes, recherche et dveloppement Les mtiers du secteur sanitaire, social et mdico-social Les mtiers de la fonction informatique Les mtiers de la fonction achats Les mtiers du secteur de lassurance Les mtiers du secteur des tlcoms Les mtiers du secteur de lagroalimentaire Les mtiers de la fonction logistique et du transport Les mtiers des fonctions commerciale et marketing Les mtiers du secteur de limmobilier

ASSOCIATION POUR LEMPLOI DES CADRES51 BOULEVARD BRUNE 75689 PARIS CEDEX 14

CENTRE DE RELATIONS CLIENTS0810 805 805*

DU LUNDI AU VENDREDI DE 9h 19h*prix dun appel local

ONT PARTICIP SON LABORATIONAu dpartement tudes et Recherche de lApec :

Sylvie Delattre, pilotage de ltudeHoan Guilhem, Clmence Balmette, analyseet rdactionMamouna Fossorier, direction de ltudePierre Lamblin, direction du dpartement

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LES RFRENTIELSDES MTIERS CADRES,UNE PUBLICATIONDE LAPECLes Rfrentiels des mtiers cadres sont des outilsdestins aux tudiants, aux cadres et aux acteursdes ressources humaines.

Ils permettent : de mieux connatre et faire connatre

les mtiers cadres dune fonction ou dun secteurau moyen de fiches mtiers,

didentifier les entreprises o sexercent ces mtiers, de fournir des informations pratiques permettant

au lecteur daller plus loin dans la recherchedun emploi ou pour pourvoir un poste.

Ils sont raliss partir de lanalyse : des offres demplois confies lApec et parues

sur Internet, dinterviews de recruteurs, de DRH, de responsables

oprationnels et de cadres en poste.

Cet ouvrage est cr linitiative de lApec, Associationpour lemploi des cadres, rgie par la loi du 1er juillet1901. Il sagit dune uvre collective, lApec en a la qua-lit dauteur.LApec a t cre en 1966 et est administre par lespartenaires sociaux (MEDEF, CGPME, UPA, CFDT Cadres,CFE-CGC, FO-Cadres, UGICA-CFDT, UGICT-CGT).

Observatoire du march de lemploi cadre, lApec analyseet anticipe les volutions dans un programme annueldtudes et de veille : grandes enqutes annuelles (recru-tements, salaires, mtiers et mobilit professionnelle descadres, insertion professionnelle des jeunes diplms)et tudes spcifiques sur des thmatiques cls auprs desjeunes de lenseignement suprieur, des cadres et desentreprises.Le dpartement tudes et recherche de lApec et sa qua-rantaine de collaborateurs animent cet observatoire.

Tous les rfrentiels mtiers sont disponibles gratuite-ment sur www.recruteurs.apec.fr, rubrique march delemploi.Toutes les tudes de lApec sont disponibles gratuite-ment sur le site www.cadres.apec.fr

Toute reproduction totale ou partielle, par quelque pro-cd que ce soir, sans lautorisation expresse et conjointede lApec, est strictement interdite et constituerait unecontrefaon (article L. 122-4 et L. 335-2 du Code de laproprit intellectuelle).

DITION 2013

LES MTIERSDE LA FONCTIONRESSOURCESHUMAINES

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES2

P. 4

P. 6P. 11

P. 21

P. 22P. 23

P. 25P. 27P. 33

P. 39P. 41P. 47P. 53P. 59P. 65

P. 69P. 71P. 77P. 83P. 89P. 95P. 101P. 107

INTRODUCTION

ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION RH

Les acteursLes volutions

LES FICHES MTIERS

Cartographie des mtiers par familleCartographie des mtiers selon lexprience

Les mtiers stratgiques et gnralistes1 Directeur des ressources humaines2 Responsable des ressources humaines

Les mtiers de lorganisation et de ladministration RH3 Responsable de ladministration RH et de la paie4 Contrleur de gestion sociale5 Juriste social6 Responsable des relations sociales7 Responsable du SIRH

Les mtiers du dveloppement des ressources humaines8 Responsable du dveloppement RH9 Responsable du recrutement10 Responsable de la gestion des carrires11 Responsable de la mobilit internationale12 Responsable de la formation13 Responsable des rmunrations et avantages sociaux14 Responsable de la diversit

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 3

P. 113P. 115P. 125P. 131

P. 137

P. 138P. 139P. 140P. 143P. 145

P. 147

P. 148P. 149

Les mtiers du conseil en ressources humaines (RH)15 Consultant RH16 Charg de recherche en recrutement17 Consultant en risques professionnels

POUR ALLER PLUS LOIN

Organismes institutionnelsAssociations et fdrations professionnellestablissements de formationPublicationsSites Internet

ANNEXES

Abrviations et siglesLexique

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES4

INTRODUCTION

Les dpartements ressources humaines appartiennent au vaste ensemble des fonctions support des entreprises.Leurs quipes ont vocation assister les directions gnrales et oprationnelles dans lorganisation, ladmi-nistration et le dveloppement de leurs ressources humaines.

La fonction RH (ressources humaines) a connu, depuis les annes 1970, une expansion lente et assez rgulirede ses effectifs. Cette volution sest accompagne de mutations qualitatives importantes, lies diffrentsfacteurs, principalement rglementaires et conomiques.En effet, le terme de gestion des ressources humaines sest progressivement rpandu, venant se substituerdans de nombreuses entreprises la gestion du personnel. Ce changement de vocabulaire nest pas anecdo-tique : il correspond une diversification des problmatiques et des missions de la fonction RH, et unrenforcement de son influence dans les processus de dcisions stratgiques.

Ainsi la gestion des ressources humaines ou GRH recouvre aujourdhui lensemble des pratiques mises enuvre pour administrer, mobiliser, accompagner et dvelopper les ressources humaines impliques danslactivit dune entreprise ou dune organisation.

La direction des ressources humaines figure parmi les acteurs principaux du changement dans lentreprise,tout en tant soumise des contraintes de plus en plus importantes : la matrise des cots, le suivi du retoursur investissement, une contribution au dveloppement de la culture business.

Le respect des processus dicts par une rglementation abondante a eu un impact fort sur les mtiers deladministration et de la gestion RH (responsable des ressources humaines, de ladministration des RH, juristeen droit social, responsable des relations sociales), mobilisant des connaissances et des expertises varies.

Les mtiers lis au dveloppement des ressources humaines (gestion des carrires et de la mobilit, formation,recrutement, mobilit internationale, rmunrations et avantages sociaux) ont fortement volu en lien avecles stratgies et les besoins des entreprises.

Enfin, face lmergence de nouvelles problmatiques (optimisation des RH et des cots financiers, promotionde la diversit et lutte contre les discriminations, prvention des risques professionnels, y compris les risquespsycho sociaux), certains mtiers et/ou certaines comptences se sont dvelopps, linstar du contrleur degestion sociale, du responsable de la diversit ou encore du consultant spcialis dans les risques psycho-sociaux.

Suite au premier rfrentiel ralis par lApec en 2004, il tait important de revoir les mtiers RH, danalyserleurs volutions en termes de missions, comptences, formations, et profils recherchs par les entreprises.

17 mtiers ont t dcrits, regroups pour les besoins de ltude en quatre grandes familles : Les mtiers stratgiques et gnralistes, Les mtiers de lorganisation et de ladministration, Les mtiers du dveloppement des ressources humaines, Les mtiers du conseil en ressources humaines.

Chaque fiche mtier dcrit de manire dtaille les activits principales, les volutions et les profils recherchspar les entreprises (formations, comptences). Elle est complte par un ou plusieurs tmoignages de cadreen poste ainsi que par des exemples doffres demploi. Ces lments permettront aux tudiants, jeunesdiplms, cadres et aux acteurs des ressources humaines de se reprer dans un environnement marqu parune rglementation importante et volutive.

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 5

ENTREPRISESET CADRESDE LA FONCTION RH

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES6

LES ACTEURSDE LA FONCTIONRESSOURCES HUMAINES

Les cadres des ressources humaines peuvent exercerleurs missions dans deux environnements : Celui de lentreprise, au sein dune direction desressources humaines (DRH),

Celui du prestataire ou cabinet-conseil.

Quil soit cadre de la fonction ressources humainesau sein dune DRH ou consultant dans un cabinet-conseil, le cadre des RH est associ des missionsdorganisation et/ou ladministration et/ou audveloppement du capital humain. Il est de plus enplus associ la stratgie gnrale de lentreprise.Cest souvent par un travail en commun que lescadres des RH de lentreprise et les consultants encabinet de conseil mnent bien les chantiers (ouprojets) RH.

Les cadres des RH en entreprise occupent majoritai-rement une fonction de matrise douvrage, cest--dire de coordination et de suivi de lensemble duprojet, et de prise de dcision initiale (choix du pres-tataire) et finale (dcision stratgique).Le consultant RH en cabinet assure des fonctions dematrise duvre du projet (assistance la matrisedouvrage), cest--dire de recueil du besoin, proposi-tion et mise en uvre de solutions.

LE MONDE DE LENTREPRISEUNE FONCTION RESSOURCESHUMAINES GOMTRIE VARIABLE

En principe, toutes les entreprises doivent grer lesdomaines dapplication propres aux ressourceshumaines : la paie, la formation, le recrutement, lareprsentation du personnel, etc.Le traitement de ces problmatiques RH au sein desorganisations peut se traduire par la cration dundpartement ressources humaines et laffectation decadres cette fonction.

Fonction gestion des ressources humaines

Organiser

Audit RH Analyse des postes Process RH Refonte des

organigrammes

Paie, congs Gestion

administrative Droit social Relations sociales

Gestions des carrires,mobilits, GPEC

Recrutement Marque employeur Formation tudes RH Rseaux sociaux

dentreprise (RSE)

AdministrerDvelopper et

mobiliser le capitalhumain

Participer lastratgie gnralede lentreprise

Politique RH Projets RH RSE

(responsabilitsocialedentreprise)

Source : Apec, 2013

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 7

Dans les ETI et les grandes entreprises, il existetoujours une direction des ressources humaines(ventuellement prsente sous un autre intitul).Elle compte plusieurs niveaux de responsabilits ; lasparation entre les services chargs de ladministra-tion du personnel et les quipes ddies au dvelop-pement des ressources humaines est assez nette.Dans les grandes entreprises, la DRH reste une fonc-tion essentiellement centrale. Cependant certains

Toutefois, de plus en plus dentreprises (prives etpubliques) externalisent certains domaines RHcomme la paie, la formation, le recrutement, linfor-matique applique aux outils RH, souvent faute deressources ou de comptences internes.

Pour un cadre des RH, le champ des employeurs dansle priv est large et recouvre lensemble des secteursde lconomie dun pays : industrie, BTP, services,commerceLe secteur public constitue aussi un vivier demplois.

Cependant, selon la taille de lentreprise, la culturede ses dirigeants et, dans une moindre mesure, sonactivit, le contenu de la fonction ressourceshumaines est plus ou moins diversifi et son organi-sation diffre.

La taille de lentreprise

Fonction support, les ressources humaines sinscri-vent dans les organigrammes en tant que dparte-ment quand lentreprise dpasse un certain effectif.Il est difficile den dfinir avec prcision le seuil cardautres critres (tudis plus loin) jouent galementle rle de dclencheur.Dans lindustrie, le service du personnel (on parlerarement de direction des ressources humaines) estrarement prsent en dessous dun effectif de centpersonnes.Dans le monde du service, le seuil se situe plus bas :autour de cinquante personnes.

En rgle gnrale, plus la taille de lentreprise crot,plus la fonction intgre, au-del de la gestion admi-nistrative du personnel, des missions relatives audveloppement des ressources humaines : gestiondes carrires et mobilit, formation, recrutement,rmunrations,Le stade de dveloppement de len-treprise influence largement les missions de la fonc-tion ressources humaines.

Dans les micro-entreprises et les petites PME, ilexiste rarement des cadres spcialistes des ressourceshumaines. Cette fonction est occupe (pour certainesde ses prrogatives) soit par le dirigeant de lentre-prise, soit par son adjoint qui peut tre une assis-tante de direction polyvalente , soit par un secrtairegnral ou un directeur administratif et financier.

Dans les PME, la fonction ressources humaines estsouvent prsente en tant que telle dans lorgani-gramme. Il pourra sagir dun service du personnel(charg des aspects administratifs de la fonction) oudune direction des ressources humaines partentire, pesant plus largement sur les choix de len-treprise en matire de dveloppement du capitalhumain.

Source : Apec, 2013

PANORAMA DES DIFFRENTS DOMAINES QUI FORMENTLE QUOTIDIEN DU CADRE RH, DANS LENTREPRISEOU EN CABINET-CONSEIL

ENTREPRISES CABINETS DECONSEIL EN RH

(R) ORGANISATIONChoix organisationnels,processus

Conseil de direction

ADMINISTRATIONPaie AdministrationRHRelations sociales

Gestion administrativeet comptableConseil en droit social

DVELOPPEMENTET VOLUTIONPROFESSIONNELLE

FormationRecrutementtudes RH(rmunration,diversit, etc)Gestion des carrires

Conseil en formationConseil en recrutementtudes RHConseil en gestiondes carrires

TYPEDENTREPRISE

CADRE CHARGDE LA STRATGIERH

DOMAINE GLOBALDINTERVENTION

Micro-entreprise DirigeantAdministrationdu personnel (paie,dclarations sociales)

PMEDirigeant, directeurou chef du personnel(parfois appel DRH)

Gestion du personnel(paie, dclarationssociales, relationssociales,)

ETI et grandeentreprise

Services RH centraux etrelais RH au niveau destablissements

Gestion des RH (gestiondu personnel,dveloppementdu capital humain)

Groupe

DRH assistde ses collaborateursn1 au sige et sur lesunits de production

Gestion des RHstratgiqueet dcentralise

MultinationaleDRH groupe ; DRHpays/liale/activit etleurs collaborateurs RH

Gestion internationaledes RH

Source : Apec, 2013

ORGANISATION DE LA GESTION DES RH PAR TYPE DENTREPRISE

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES8

collaborateurs peuvent soccuper, au niveau des ta-blissements ou business units (BU), de la gestion dupersonnel, voire du dveloppement des RH.

Dans les groupes, la fonction ressources humainesest trs souvent organise de faon matricielle : ausige (corporate) les services centraux sont structurspar grand domaine dexpertise (la rmunration, laformation, le recrutement, la gestion des carrires, lesservices juridiques).Ils sont renforcs par des quipes dcentralises,rparties gographiquement (sige, sites de produc-tion), par type dactivit (business unit BU) ou partype de mtier (par exemple : fonctions support, com-merciaux, mtiers du numrique, etc).Les filiales elles-mmes peuvent disposer dune cer-taine autonomie en matire de gestion des ressourceshumaines (GRH) : dans les organisations trs dcen-tralises (multinationale ou groupe disposant de trsnombreuses filiales, notamment ltranger), lesquipes RH des filiales sont charges de missionsoprationnelles mais aussi stratgiques entre lespays. Elles comptent souvent leur tte un DRH paysou DRH filiale ou DRH activit, lui-mme rattach auDRH groupe (DRH corporate). Ce dernier assure, poursa part, limpulsion stratgique et lharmonisationdes process.

Lambition co-sociale du dirigeant, sesvaleurs, son thique

Le DRH tient son pouvoir de la direction gnrale, laquelle il est le plus souvent rattach. De son int-gration au comit de direction (Codir) de lentreprisedpend son influence sur le pilotage de sa gestionoprationnelle.Frquemment membre du codir, le DRH est dsormaisde plus en plus partie prenante du comit excutif(Comex) au sein des groupes. Il participe ainsi ladfinition de la stratgie de dveloppement. La res-source humaine devient une valeur dinvestissement,un lment cl de la performance globale.

La personnalit duDG ou du PDG, son ambition socialeet sa sensibilit au dveloppement durable dtermine-ront pour partie ltendue des missions du DRH.

Certaines entreprises de petite taille ont construit desoutils RH assez sophistiqus ; dautres forment desgroupes importants mais hsitent crer une DRHinfluente. Au sein de ces entreprises, cest le patronqui fait la diffrence.

Notons que dans la fonction publique ou dans lesentreprises o il est actionnaire, ltat peut (autant ouplus que le PDG de lentreprise prive) dcider enfaveur dune direction des ressources humaines ren-force. La mission principale dun DRH pourra tre demaintenir le dialogue social et les relations socialessont souvent prpondrantes dans ses fonctions.

linverse, une entreprise familiale (dont le PDG estle principal ou lunique actionnaire) ne dispose passouvent dune vritable fonction ressources humaines.La gestion du personnel mise en uvre vient alors ensupport aux activits commerciales (conseil aux op-rationnels : contrat de travail, lments de rmunra-tion ou, ponctuellement, recrutement).

Le secteur dactivit de lentreprise

Les missions et lorganisation dun dpartement res-sources humaines sont indirectement la consquencede son appartenance une branche ou un secteurdactivit.De fait, les missions dune direction des ressourceshumaines, ses priorits et son pouvoir varient selondiffrents paramtres :

Le poids du capital humain dans le projetstratgique de lentrepriseDans certains secteurs haute valeur ajoute tech-nologique (tlcoms, informatique, biotechnolo-gies), le recrutement (lattractivit et la fidlisation)de profils pointus constitue une variable stratgique.La DRH cherche alors anticiper le plus possible lesrisques ventuels de la rarfaction des comptenceset empcher un turn-over trop lev (qui affectenotamment certaines populations de lentreprise :commerciaux, cadres de la recherche et du dvelop-pement, informaticiens, chefs de projet ingnirie,professionnels de lconomie numrique, etc).

Le rle des partenaires sociauxDans lindustrie en particulier, limportance accordeaux relations avec les partenaires sociaux a conduitles DRH confier la responsabilit des relationssociales un cadre de haut niveau. Il pourra sagirdun DRH, dun responsable des relations socialesplac sous sa responsabilit ou dun responsable desressources humaines.Cette fonction sera dautant plus justifie et renfor-ce en priode de conjoncture conomique difficileau cours de laquelle ce responsable pourra tre ame-n prparer et mettre en place des mesuressociales (gestion des conflits, licenciements, planssociaux, redploiement des effectifs).

La prsence (ou non) de sites de productionLorsque lentreprise compte un tablissement indus-triel, des proccupations sociales et environnemen-tales supplmentaires apparaissent (ergonomie duposte de travail, hygine et scurit, efficacit ner-gtique, traitement de leau).Les missions des cadres des RH (et lorganisation dudpartement RH) se complexifient encore quand len-treprise compte plusieurs sites de production et quecertains dentre eux sont bass lextrieur des fron-tires du pays.Le DRH peut alors choisir de dlguer un cadre gn-raliste et/ou spcialiste pour soccuper de la gestion

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 9

du personnel du site et des populations expatriesou locales.

LE MONDE DU CONSEIL RHUNE VOCATION DE GNRALISTE ET/OU DE SPCIALISTE

Les cabinets-conseil en ressources humaines ont voca-tion : Concevoir et commercialiser leurs prestationsauprs des entreprises,

CINQ GRANDS SEGMENTS PEUVENT TRE IDENTIFISDANS LE MONDE DU CONSEIL EN RH

SEGMENTS MISSIONS PRINCIPALES NATUREDES PRESTATIONS

1 LE CONSEILEN ORGANISATION

Ils ont un large champ dintervention,les choix organisationnelsde lentreprise interfaant avec toutesles fonctions de lentreprise,et en particulier avec son systmedinformation.

Audit RH.

Choix dun SIRH (systmedinformation en ressourceshumaines).

2 LE CONSEILEN RECRUTEMENT

Ils prennent encharge pour le comptedune entreprise cliente la rechercheet la prslection dun futurcollaborateur, aprs avoir particip la dnition du poste et du prol.

Recrutement des cadresdirigeants dune entreprise(ou top management).

Recrutement du middlemanagement de lentreprise(cadres intermdiaires).

Recherche de cadres expertsou de personnel non cadre.

3 LE CONSEILEN FORMATION

Ils conoivent desprogrammes puis desmodules de formation et les dispensentaux salaris des entreprises dans lecadrede formation inter ou intra-entreprises.

Formation sur mesure.

Formation sur catalogue.

4LE CONSEILEN REDPLOIEMENTDES EFFECTIFS

Ils accompagnent les salaris verslemploi ou une mobilitprofessionnelle

Outplacement individuel.

Outplacement collectif.

Coaching.

Bilan de comptences.

5 LES TUDES RHIls ralisent des tudes qualitatives et/ou quantitatives

Baromtre social.

Rmunrations.

.

Assister les directions des ressources humaines (et,dans certains contextes, les directions gnrales etoprationnelles) dans la formalisation, la mise enuvre et le suivi de projets RH de diffrentes natures.

De fait, le primtre des cabinets-conseil peut tredfini selon deux critres : la nature de la prestationet la taille du cabinet.

La nature de la prestation

Les directions des ressources humaines (et parfois ladirection gnrale dune entreprise) ont recours auxcabinets-conseil pour un large ventail de presta-tions. Elles concernent ainsi tous les domaines dap-

Source : Apec, 2013

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES10

(suivi des projets initis, valuation des prestationsrendues).

La taille du cabinet

Entreprises de services livrant des prestations ding-nirie, les cabinets-conseil appartiennent pour laplupart lunivers des petites et moyennes entre-prises.Demble, le cadre RH dsirant faire carrire en cabi-net doit prendre conscience que son employeur estpositionn au sein dun environnement atomis(cest--dire comprenant de nombreuses entreprisesde petite taille), malgr une tendance la concentra-tion conomique.

Aujourdhui, trois catgories dacteurs coexistentdans lenvironnement des cabinets-conseil.

Les consultants indpendants (entre zro et unsalari) : certains consultants optent pour le statutdindpendant ; ils travaillent alors seuls (pas de sala-ris) mais font fonctionner leurs rseaux lorsque laspcificit ou la taille de la prestation excde leurcapacit dintervention. Leurs clients sont en gnralpeu nombreux et leurs missions peuvent se rappro-cher de celles dun DRH temps partag, en particu-lier lorsque leur client est une entreprise de taillerduite.Recourant souvent au portage salarial, ils intervien-nent dans un certain nombre de missions de mana-gement de transition.

Les cabinets de petite et moyenne taille (moins devingt salaris) : ce segment de march est composde cabinets dployant leurs activits sur un territoire(pour rester en proximit avec les clients et mieuxconnatre les partenaires locaux), un pays ou plusrarement un groupe de pays.Leur champ dintervention en termes de prestationsest assez variable, avec une tendance la diversifica-tion.

Les cabinets-conseil de moyenne et grande taille(plus de vingt salaris) : ils sont composs de plu-sieurs socits (ou tablissements) qui, chacune,couvre un type de prestations, de clientle ou une zonegographique. La plupart de ces entreprises possdentdonc une dimension internationale par lintermdiairedun rseau intgr. Leur ventail de prestations tend slargir par croissance externe ou interne.

plication de la fonction RH : la rmunration, laformation, le recrutement, les tudes RH, la gestiondes carrires, les relations sociales, le droit social, lesoutils de gestion

Certains cabinets en RH saffirment gnralistes etsont prsents sur lensemble des maillons de la pres-tation. Dautres, plus nombreux, se concentrent surune prestation en particulier, ou sefforcent de livrerplusieurs prestations parfois complmentaires sur leplan conomique ou professionnel.Par exemple, certains cabinets de recrutement sediversifient dans les prestations doutplacement(accompagnement des salaris en cas de mesuressociales) afin de mieux quilibrer les risques co-nomiques lis au caractre cyclique de leurs acti-vits.En principe, le cabinet intervient auprs de son clientsur une priode limite dans le cadre dun cahier descharges qui lui a t soumis.Cependant, certains prestataires se positionnentdurablement en tant que partenaires et sefforcentdintervenir la fois en amont (conception doutils,rflexion stratgique sur le projet RH) et en aval

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 11

volont de dveloppement stratgique des ressourceshumaines, les directions des entreprises et des res-sources humaines ont exprim leur volont de dve-lopper (et non plus seulement de grer) le capitalhumain de lentreprise, et danticiper ses transforma-tions sur les plans quantitatif et qualitatif.La stratgie RH intgre la projection dans le tempsdu dveloppement des ressources humaines. Elleenglobe la gestion optimale du potentiel humain, deseffectifs, des savoir-faire et des comptences, la for-mation tout au long de la vie, la scurisation desparcours professionnels, lanticipation en matire degestion de carrires, le maintien de lemployabilitCes changements ont t renforcs par le lgislateurces dernires annes par un certain nombre demesures rglementaires en matire de droit du tra-vail. (cf. tableau p 19)Lintitul directeur du personnel sest effac pro-gressivement pour laisser sa place celui de direc-teur des ressources humaines ou directeur desrelations humaines aux prrogatives plus larges etaux ambitions plus vastes et la cration de la fonc-tion responsable du dveloppement RH. Cette muta-tion de la fonction ressources humaines ne sest pasfaite sans difficult, notamment en priode deconjoncture conomique difficile o la direction desressources humaines est naturellement confronteaux ralits conomiques et financires de lentre-prise.

Une volution des prols

Pour remplir ses missions, la fonction ressourceshumaines dispose dsormais de moyens accrus : desquipes renforces, un niveau de qualification sup-rieur et un rattachement hirarchique plus lev.

Laccroissement des effectifs en RH : les directionsdes ressources humaines cres dans les annes1980/90 ont augment leurs effectifs et se sontstructures, spcialises, notamment dans lesgrandes entreprises et les groupes.

Le relvement du niveau de qualification initiale :On constate depuis une quinzaine dannes une mon-te en puissance des formations spcialises en res-sources humaines, avec un nombre trs important demasters en RH (management RH, management desorganisations, administration du personnel, gestiondes ressources humaines) ainsi que des formationsjuridiques ncessaires lexercice de certains mtiers(droit social, fiscalit). Les diplmes dcoles decommerce sont toujours apprcis, notammentlorsquils sont complts par une option ou une sp-cialisation RH.

PLACE ET VOCATIONDE LA FONCTION RESSOURCESHUMAINES DANS LENTREPRISE

Dans le cadre dune tude intitule 10 ans de pra-tiques RH, conduite par le dpartement tudes etRecherche de lApec1, il a t demand aux DRHinterrogs de citer les principaux enjeux ou dfis relever dans leur entreprise. Six missions principalestaient alors mises en avant : Participer activement la stratgie gnrale delentreprise,

Renforcer la proximit avec les salaris, Intgrer la responsabilit sociale de lentreprise, Faire merger une culture projet et de rsultats pourles RH,

Devenir expert en pilotage du changement, Favoriser la mobilit.

Selon les DRH interviews, les volutions venir dela fonction RH devraient tre caractrises par : Plus de conseil en organisation et accompagne-ment du comit de direction ainsi que des servicesoprationnels, Une expertise attendue en pilotage du changementdans un environnement trs mouvant.

Ces volutions, particulirement fortes depuis ledbut des annes 1980, se sont manifestes par unerevalorisation de la place des cadres RH et de leurrle dans lorganisation de lentreprise. Sous lin-fluence de facteurs conjoncturels et structurels, ils ontvolu progressivement en acteurs du changementdans lentreprise.

Une vocation plus stratgique

Pendant de nombreuses annes, la gestion du per-sonnel a t cantonne des activits plutt admi-nistratives et techniques regroupes autour dunnoyau dur : la paie, la gestion des relations socialeset le recrutement. partir des annes 1980, la fonc-tion ressources humaines a connu dimportantesmutations. Ainsi, en organisant le passage dun imp-ratif de gestion administrative du personnel une

LES VOLUTIONSDE LA FONCTIONRESSOURCES HUMAINESET LIMPACT SURLES MTIERS

1 10 ans de pratiques RH et demain ? Enqute ralise par lApecen partenariat avec Liaisons sociales , Apec, 2009.

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES12

Ainsi, il nexiste pas de prototype du cadre RH maisquatre modles que lon peut schmatiser commesuit. Le stratge RH est reprsent par le DRH groupe :il sagit de la personne qui assure linterface avecla direction gnrale de lentreprise.

Le spcialiste au sige prend en charge une probl-matique spcifique : la gestion des carrires et desmobilits, la formation, les rmunrations, les rela-tions sociales

Le gestionnaire gnraliste dune population agit partir du sige pour rendre des services diversifisaux populations quil gre : formation, gestion descarrires, recrutement, gestion des contrats detravail

Le responsable du personnel ou des ressourceshumaines (RRH) intervient sur le terrain, aux niveauxdu site, de ltablissement, de lusine, de la directionrgionale ; il est amen rpondre de faon rapideet concrte aux problmatiques rencontres.

LES PRINCIPAUX ENJEUX ACTUELS

Le rythme daccomplissement des chantiers RH et lanature mme de ces derniers dpendent de choixinternes mais galement de lenvironnement externede lentreprise. La croissance conomique augmenteles marges de manuvre dune DRH dsirant mettreen place une gestion ambitieuse des ressourceshumaines. linverse, les difficults lies aux crisesconomiques restreignent ces marges. De ce fait, uncertain nombre des chantiers actuels relevant decette fonction sont en relation avec la phase de ralen-tissement des conomies non seulement en Francemais au niveau international.

Accompagner le changementet dvelopper le capital humain

Depuis 2008, dans une conomie mondiale de plusen plus globalise, les crises conomiques ontcontraint les entreprises redfinir leurs stratgiesRH et les adapter en permanence aux changements(croissance externe, fusion-acquisition, dlocalisa-tion, externalisation). Les dfis pour diriger et grerles ressources humaines sont devenus compliqus etles entreprises doivent donner une place plus impor-tante aux RH pour assurer leur dveloppement. Laperformance conomique revt aujourdhui un nou-veau visage, celui de ses principaux acteurs, les sala-ris, et lon voit se dvelopper le capital humaincomme une ressource porteuse de croissance. Lespratiques de conduite du changement se sont ainsidveloppes dans les entreprises pour amener lesacteurs prendre en charge leur propre volution, lesassocier tout en veillant prserver la qualit duclimat social.

On notera notamment que, dans certains secteursplus que dautres (par exemple les nouvelles techno-logies, la finance), les recrutements soprent desniveaux de qualification plus levs. Cela sexpliquepar une lvation du degr dexigence en matiredexpertise technique, de comptence en gestion

Un rattachement un niveau plus lev : le poidsdune direction des ressources humaines se mesuregalement son rattachement hirarchique.Pendant longtemps, les directions des ressourceshumaines taient majoritairement rattaches unefonction financire ou administrative (secrtariatgnral, direction administrative et financire).Beaucoup dentre elles sont aujourdhui rattaches la direction gnrale. Par ailleurs, un nombre crois-sant de directeurs des ressources humaines accdentau comit de direction, ce qui leur permet dtre asso-cis aux choix stratgiques de lentreprise et consul-ts sur ces orientations (dans le cadre derestructurations et de croissance externe, parexemple).Les DRH ont ainsi la possibilit de dbattre desoptions stratgiques, dinfluencer certains choix etdanticiper les volutions futures de lentreprise en lamatire.

Lmergence dune culture du rsultat

Les mtiers des ressources humaines deviennent deplus en plus des fonctions dinterface charges desusciter, stimuler et parfois piloter les mutations orga-nisationnelles et culturelles de lentreprise. Cettenouvelle orientation rapproche les cadres RH la foisdun mode projet et dune culture du rsultat : lafonction ressources humaines sefforce de jouer unrle de support auprs des autres grandes directionsde lentreprise (marketing, commercial, produc-tion) : elle dveloppe des relations de fournisseurs clients et accepte dtre value daprs ses perfor-mances et ses rsultats. Plus avanc encore, lemodle du business partner fait du cadre RH unacteur qui contribue lavancement de lactivit desoprationnels.

Les modications de lorganisationdes services RH

Aspirant la fois interagir avec la stratgie de len-treprise et se rapprocher de la gestion au plus prsdes effectifs, les dpartements de gestion des res-sources humaines sefforcent de concilier dans leursorganisations les fonctions du sige et celles dessites.De ce fait, la fonction RH se ramifie et lon est passprogressivement dun modle constitu dun cadregnraliste DRH ou directeur du personnel et duntechnicien du personnel plus ou moins proche duterrain un schma dorganisation plus clat sef-forant de combiner centralisation et dcentralisation.

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 13

sit, recherche dun meilleur quilibre entre vie priveet vie professionnelle, prservation du climat social,prvention et gestion des risques professionnels, dontles risques psycho-sociaux qui font dsormais partieintgrante de la responsabilit sociale des entre-prises. Pour mettre en place des diagnostics et prco-niser des modalits daccompagnement, lesentreprises font de plus en plus appel des consul-tants spcialiss dans ce type de risques.Un certain nombre dvolutions rglementaires ontvu le jour touchant notamment les relations socialeset la ngociation des accords dentreprise. Dans cecontexte, le juriste social est recherch pour sonexpertise, en particulier pour les questions touchantaux conditions de travail, encadres par le lgislateur(plan Sant, tltravail, harclement).Le responsable de la diversit intervient sur plu-sieurs chantiers (galit professionnelle hommes/femmes, emploi des handicaps, des jeunes et desseniors). Le cas chant, il participe la mise enuvre du label AFNOR Diversit.

Grer et maintenir le dialogue socialdans un contexte rglementaire volutif

Dans un contexte de judiciarisation des relationssociales, lentreprise se voit frquemment mise encause (sant et scurit, harclement, galit de trai-tement et discriminations, licenciements). La fonc-tion de responsable des relations sociales sestaccrue face des ngociations parfois complexes etavec une rglementation qui volue rapidement (ins-tauration de la ngociation annuelle obligatoireNAO, augmentation des accords dentreprise), avecdes logiques parfois diffrentes (droit franais, droiteuropen). En consquence, les directions juridiqueset les services RH doivent acqurir des comptencestoujours plus pointues tant en matire de droit socialquen technique de ngociation. Ces deux domainespourraient faire lobjet dune acclration de la pro-fessionnalisation vise par les gestionnaires des RHdans les PME. Plus encore, avec la gnralisation duWeb social (rseaux sociaux), les relations stendenten dehors de lentreprise. Il sagit alors darticulerdroit du travail, loi Informatique et Liberts, droit delInternet, etc.

Prvoir les besoins en comptences

Telle que dfinie par la loi de 2005, la gestion prvi-sionnelle des emplois et des comptences (GPEC) estune gestion anticipative et prventive des ressourceshumaines, qui doit tenir compte des contraintes delenvironnement conomique et des choix strat-giques de lentreprise, sadapter aux spcicits delentreprise, aux enjeux de ses acteurs et tre propor-tionne ses ressources. Elle doit impliquer les res-ponsables oprationnels et lencadrement deproximit, et tre un outil de dialogue social avec lesreprsentants du personnel. Les enjeux sont nom-

Piloter et optimiser les cotsde gestion des RH

Avec la crise conomique et la rduction des budgets,le directeur des ressources humaines se trouve confron-t des contraintes financires fortes : il dfinit lapolitique RH en lui appliquant ncessairement desparamtres de rentabilit. La cration de la valeur etle retour sur investissement, notions empruntes aumonde financier et des affaires, doivent tre aussi treintgres par le DRH comme leurs indicateurs de per-formance. Le DRH dispose aujourdhui doutils de ges-tion budgtaire et de pilotage des cots. Ses analysesse basent sur des projections dynamiques et modli-santes (appliques par exemple la pyramide desges). ct des gestionnaires et des juristes, apparatune nouvelle gnration de DRH issue des fonctionsfinancires et oprationnelles (commercial, production,marketing) avec des profils de type ingnieur, financedentreprise ou commercial. Une culture du rsultat semet en place, vigilante sur la performance des projetsRH qui font lobjet daudits sociaux et financiers.Dans ce contexte, une nouvelle fonction a mergdans les grandes entreprises, celle de contrleur degestion sociale qui collecte, analyse et synthtise desdonnes sociales permettant lentreprise dorientersa politique ressources humaines et den amliorerlefficacit.

Optimiser lorganisation du travail

De nouveaux schmas dorganisation sont dfinis : col-laboration en mode projet en proximit avec le terrain,externalisation de certaines activits (recours la sous-traitance pour des questions ncessitant une expertiseparticulire ou des ressources, comme la gestion de lapaie), dveloppement doutils et formalisation des pro-cessus volutifs grce aux progrs technologiques (uti-lisation en libre-service de matriels et de servicesinformatiques partags ou cloud computing, exploita-tion de logiciels distants mis en location ou SaaS(software as a service), mutualisation doprations pouren rduire les cots (regroupement en centres de ser-vices partags ou CSP, par exemple pour le recrute-ment), autant denjeux qui concernent les mtiers lis lorganisation et ladministration des RH.Dans son rle de conseil auprs des managers et desoprationnels, le responsable des RH participe deschantiers transverses (organisation du travail et scu-rit, relations sociales, gestion des carrires, mobilit).Le responsable du dveloppement des RH peut tresollicit pour des chantiers de pilotage de projets RHou doptimisation des diffrents processus RH.

De nouvelles problmatiques liesaux volutions sociales et socitales

La fonction RH est aujourdhui confronte un cer-tain nombre denjeux sociaux et socitaux : nouvellesattentes des salaris au travail, promotion de la diver-

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES14

Sapproprier les nouveaux outilsde communication et dvelopperla marque employeur

Comme les autres directions de lentreprise, les ser-vices des ressources humaines se sont appropris lesnouveaux outils de communication afin damliorerleur communication destination de publics interneset externes de lentreprise (Internet, rseaux sociauxinternes et externes). Ils sont gnralement rompus lutilisation des nouveaux outils fournis par le Web :job-boards, CVthques, blogs, rseaux sociaux quifont aujourdhui partie des pratiques courantes deleur mtier tant en termes de recrutement que decommunication.Dans un certain nombre dentreprises, la marqueemployeur (enterprise branding) constitue, auprsdes collaborateurs, un vecteur de dialogue social,dengagement et de performance.La communication RH tend sinspirer dunedmarche de marketing RH. Les DRH en font un axemajeur de la communication institutionnelle. Les DGlui reconnaissent un rle dterminant en donnant aubilan social annuel toute son ampleur.La plupart des grandes fonctions RH (dveloppementRH, paie, recrutement, formation, gestion des car-rires) veille communiquer vers leurs publics, avecpdagogie, sur les nouvelles valeurs lies leursengagements sociaux (dveloppement personnel etbien-tre professionnel pour chacun) et environne-mentaux.La marque employeur reprsente en effet un lmentcl du marketing RH contribuant renforcer lattrac-tivit des entreprises auprs de leurs cibles. Celle-citant troitement associe limage de leurs salaris(personal branding), des entreprises ont rdig unecharte thique pour sensibiliser et responsabiliserleurs collaborateurs aux effets (e-reputation) de leurcommunication, notamment sur les rseaux sociaux.Tous ces projets ont pris place plus globalement dansune refonte du SIRH (systme dinformation des res-sources humaines), lequel comprend en rgle gn-rale quatre modules : administration du personnel etpaie, la gestion des carrires et des comptences, laformation, le recrutement.En consquence, les domaines dapplication du SIRHsont de plus en plus larges et concernent tous lesaspects du parcours du salari dans lentreprise : ges-tion des absences, des congs, des comptences, desformations, de la mobilit, etc. Limplication des DRHdans les projets lis aux nouveaux outils a permisden renforcer linfluence dans les choix organisation-nels de lentreprise et de dvelopper la fonction SIRHet son primtre dactivit.

breux, tant du ct des entreprises (conomiques,dmographiques, technologiques, sociaux) que dessalaris (dveloppement professionnel, scurisation,employabilit, reconnaissance).Mme si elle est impulse par les DRH avec un tra-vail de formalisation des rgles et des outils permet-tant le dveloppement et la reconnaissance descomptences (rfrentiels mtiers et comptences),la GPEC doit tre porte par lensemble des mana-gers de lentreprise et certains outils restent encorepeu utiliss.

Organiser la transmission des savoirset des savoir faire

La transmission des savoirs et des savoir-faire dexp-rience des salaris expriments reprsente un enjeuimportant de performance pour nombre dentreprisescar elle est lie au dveloppement et la mutualisa-tion des comptences. Elle concerne principalementles savoir-faire mtiers qui peuvent avoir une valeurajoute forte pour la performance de lentreprise oula prservation de la sant des salaris et de la scu-rit au travail.Si lentreprise cre les conditions dorganisation favo-rables la transmission, le transfert peut se faire travers des changes entre pairs ou avec le manage-ment, au moyen de diffrents dispositifs mis enuvre par le responsable du dveloppement RH, dela formation ou du recrutement : change de pra-tiques (les universits dentreprise reprsentent unnouveau maillon de la chane ducative), tutorat etmentorat (via le contrat de gnration et le planseniors), intgration des nouveaux collaborateurs.Pour les salaris seniors, le transfert des savoirs et descomptences peut, si certaines conditions sont rem-plies, favoriser un prolongement de lactivit profes-sionnelle.

Former les salaris, encadrer et scuriserles parcours professionnels

Avec la loi sur lorientation et la formation profes-sionnelle tout au long de la vie (2009), et laccordnational instaurant la scurisation des parcours pro-fessionnels (2011), lentreprise dispose dsormaisde plusieurs dispositifs rnovs permettant de pr-parer lvolution des mtiers et des qualifications,de favoriser la mobilit interne ou externe des sala-ris, damliorer leur performance. Ces dispositifsviennent renforcer le rle des professionnels des RHen charge de la formation et de la gestion descarrires. Dans ce contexte, ils ont un rle essentiel remplir : convaincre les directions gnrales ouoprationnelles que la formation nest pas seule-ment une obligation lgale mais galement uneopportunit conomique : faire en sorte que lem-ployabilit des salaris soit maintenue ou augmen-te, et dvelopper le potentiel du capital humain delentreprise.

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 15

Lhumain au centre des activits RHet le dveloppement de la RSE

Les questions environnementales, les avances tech-nologiques, la crise conomique accentue depuis2008, ont acclr la prise de conscience des entre-prises dans leur responsabilit socitale en lescontraignant grer les transformations et modifierleurs stratgies dsormais fondes sur une empreintesociale visible.Dans les prochaines annes, les ressources humainescontinueront tre mobilises par un certainnombre de questions touchant la responsabilitsociale et de lentreprise (RSE), la gestion de ladiversit, lquilibre vie prive/vie professionnelle,la recherche de sens et de bien-tre au travail, laprvention des risques sociaux. Ce sont autant desujets qui impliqueront darticuler les stratgies decroissance avec les transformations de lenvironne-ment.

Quels prols pour demain?

Les profils des cadres des ressources humaines ontconnu depuis une vingtaine dannes des mutationsimportantes, en particulier en raison du besoin decomptences qui na cess de saccrotre. Les dispo-sitifs de formation continue permettent aussi auxcadres des RH de dvelopper leurs comptences etde se former tout au long de leur carrire.

Les cursus de formation initiale se sont aussi adaptsen consquence pour mieux prparer les diplms enressources humaines.

Une double formation de plus en plusrecherchePour un grand nombre de mtiers des RH, une forma-tion de niveau Bac +5 continuera tre exige. Onpeut sattendre en outre une monte en puissancedes doubles formations qui permettent aux cadresRH de dialoguer plus facilement avec leurs homolo-gues (clients internes) dans lentreprise. ct duneformation ou dune solide spcialisation en res-sources humaines, de plus en plus de cadres des RHauront suivi une autre formation suprieure, parexemple cole de commerce et master RH. Dans cer-tains secteurs, la formation dingnieur sera appr-cie et dans dautres, une formation en droit, enfinance ou encore en marketing constituera un pra-lable ou un complment utile.

Des comptences plus oprationnellesPour accompagner et coordonner certains chantierstransversaux, les cadres des RH devront matriserdautres comptences, telles que la conduite de pro-jets, la fiscalit dentreprise, les relations sociales ouencore laudit social.

QUELS ENJEUX POUR DEMAIN ?

La fonction RH continuera treune fonction dinuence

Parce quil sagit dune fonction support, les res-sources humaines constituent une fonction dinter-face qui doit sefforcer datteindre des objectifsapparemment contradictoires et satisfaire diffrentspublics (ou clients internes) : direction gnrale, direc-tions oprationnelles, partenaires sociaux, ensembledes salaris dune entrepriseLenjeu majeur pour laDRH est donc de continuer affirmer sa vocation, asseoir sa lgitimit et peser durablement sur leschoix stratgiques de lentreprise.

Le point dquilibre peut tre difficile trouver.

Trop volontariste (ou trop idaliste), une directiondes ressources humaines peut se heurter aux ralitsconomiques de lentreprise et perdre ainsi sa lgiti-mit auprs de ses partenaires.

Trop prudente, elle perd en poids stratgique etglisse nouveau vers une fonction dominanteadministrative et technique.

Le professionnel des RH :un business partner

La crise conomique et les enjeux associs influen-cent incontestablement la fonction RH. La comp-titivit des entreprises, la performance des salarissont plus que jamais dactualit. Optimisation descots, cration de valeur et retour sur investisse-ment sont devenus, au sein des directions des res-sources humaines, des indicateurs de performanceet continueront ltre. Les cadres RH disposantdsormais doutils de gestion et de pilotage, lesprojets RH doivent donc tre grs dans unedmarche prvisionnelle et en proximit avec lesoprationnels.Pour jouer entirement son rle de business partneret de pilote stratgique, il est souhaitable que lafonction RH gagne en lgitimit conomique etfinancire et rassure quant sa matrise techniquedes dossiers propres la gestion du personnel.Relais sur le terrain auprs des professionnels RH, lesmanagers de proximit continueront jouer un rleimportant et constituer des relais auprs des pro-fessionnels des RH, notamment dans la conduite duchangement et dans la mise en uvre des diffrentsprojets auxquels ils seront associs. En faisant remon-ter aux RH des informations lies aux pratiquesmtiers et en rpercutant la stratgie RH leursquipes, (respect des accords dentreprise notam-ment), ils apporteront des clairages et des conseilsen matire de gestion RH.

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES16

conduisant le cadre des RH penser une stratgieeuropenne ou mondiale.

Dores et dj, les groupes comptent parmi leurseffectifs des responsables de la mobilit interna-tionale, chargs de piloter ou dployer une poli-tique RH lchelle internationale. Tout laisse penser que, demain, un nombre croissant de cadresRH auront grer des problmatiques internatio-nales de plus en plus complexes : optimisation deloffre contractuelle, anticipation des risques de dif-frentes natures (gopolitique, concurrentielle,rglementaire, conomique) avec la monte desmarchs mergents.

Quelles volutions des mtierschez les prestataires?

Les managers, qui combinent des responsabilits decommercialisation, dencadrement et parfois de pro-duction demissions de conseil ne seront pas seulementdes consultants, mais devront aussi acqurir des com-ptences de gestionnaires de centres de profit. Lesqualits demanagers seront galement plus affirmes,notamment en raison de la diversification des cabinets.

Les consultants en RH produisant et, dans unemoindre mesure, commercialisant les prestations deservice (ceux-ci peuvent tre des experts dundomaine ou prsenter un profil plus commercial)devront galement continuer se former pourrpondre aux exigences du march en termesdadaptabilit et de culture conomique. Dans uncontexte conomique tendu, avec des budgets revus la baisse, les entreprises exigeront une rellevaleur ajoute de la part des prestataires. Les solu-tions RH proposes au client devront tre diversi-fies, innovantes et adaptes lenvironnement delentreprise.

Une capacit sentourer de spcialistes etsavoir dialoguer avec les mtiersAvec une formation initiale assez ouverte et unebonne culture gnrale, les cadres des RH devrontsentourer et travailler avec des spcialistes (droitsocial, rmunrations, techniques de paie, technolo-gies numriques, etc.). Ces derniers seront particuli-rement recherchs au sein de grandes structures ousollicits en conseil par les entreprises de taillemodeste.

Par ailleurs, il apparat primordial pour eux dacqurirune bonne comprhension du fonctionnement et delactivit de lentreprise. Il leur faudra donc treencore plus proches des mtiers de lentreprise, deleurs volutions et de lorganisation elle-mme.

Une capacit anticiper et prendre en compteles ralits conomiquesLorsque le cadre des RH tait entirement tourn verssa discipline, il pouvait se contenter dtre un techni-cien comptent. La volont de trouver un consensussur des projets et dtre linterface des autres fonc-tions de lentreprise le conduit dvelopper des qua-lits dcoute, de communication, de diplomatie etde conviction.

Une capacit grer des problmatiquesde plus en plus internationalesDans le cadre de la mondialisation des changes, lespratiques de dlocalisation et douverture commer-ciale aux marchs extrieurs devraient se poursuivre.Il sagira pour les cadres des RH non seulement dematriser une ou deux langues trangres mais pluslargement dacqurir une culture internationale.Cette culture sera composite, la fois europenne etinternationale.La taille de lentreprise, sa propension viser desmarchs internationaux seront des dterminants forts

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 17

PRINCIPALES LOIS ET DISPOSITIONS JURIDIQUES EN MATIREDE DROIT DU TRAVAIL ET LES MTIERS RH CONCERNS

THMATIQUES PRINCIPAUXMTIERSCONCERNS

LOIS ET DISPOSITIONS MISES EN UVRE

Droit du travaildans lentreprise

DRH, RRH, juriste social,responsable relationssociales ou administrationRH-paie

Loi du 28.01.2005 de programmation pour la cohsion sociale(loi Borloo) dnit le licenciement conomique et les modalitsdaccompagnement des salaris. Loi du 30.12.2006 pour le dveloppement de la participationet de lactionnariat salari : mise en place de lintressementet de la participation. Loi du 20.08.2008 portant rnovation de la dmocratie socialeet rforme du temps de travail instaure la NAO et la reprsentativitsyndicale. Loi du 9.11.2010 portant galit des rmunrations : article 99 surlgalit professionnelle, sanction nancire des entreprises sansaccord ni plan daction. Loi du 26.10.2012 : cration des contrats emplois davenir article 6 : obligation daccord ou dun plan daction sur lgalitprofessionnelle. Loi du 1.03.2013 : cration des contrats de gnration.

Conditionsde travail

DRH, RRH, responsablerelations sociales

2010-2014 : mise en place du plan sant au travail. 2011 : inscription du tltravail dans le code du travail Loi du 6.08.2012 contre le harclement obligeant lemployeur en prvenir les risques.

Formation

RRH, responsableformation oudveloppement RHou gestion des carrires

ANI du 5.12.2003 : cration du passeport formation, mise en placede lentretien professionnel. Loi du 4.05.2004 sur la formation professionnelle et le dialoguesocial (loi Fillon) reconnat le droit la formation durant toute la vieprofessionnelle (cration du DIF). Loi du 29.11.2009 sur lorientation et la formation professionnelle :portabilit du DIF, rforme des OPCA (nancement, activits). Loi du 28.07.2011 pour le dveloppement de lalternance et lascurisation des parcours professionnels (loi Cherpion) : rformedes dispositifs dapprentissage et de professionnalisation.

Temps de travailDRH, RRH, responsableadministration RH-paieou SIRH

Loi du 21.08.2007 sur le travail, lemploi et le pouvoir dachat(TEPA) : dscalisation des heures supplmentaires. Loi du 20.08.2008 sur la rnovation de la dmocratie socialeet la rforme du temps de travail : assouplissement des 35 heures,cration du forfait horaire annuel, rforme du compte pargne-temps. Loi du 16.08.2012 : abrogation de la dscalisation des heuressupplmentaires.

Scurisationdes parcoursprofessionnels

RRH, responsabledveloppement RHou gestion des carrires

Loi de programmation pour la cohsion sociale du 28.1.2005(Borloo) : les entreprises ont obligation de ngocier la GPEC. La loi du 24.11.2009 sur lorientation et la formation professionnelleinstaure notamment lentretien de 2e partie de carrire et le bilandtape professionnel. Loi du 28.07.2011 pour le dveloppement de lalternance et lascurisation des parcours professionnels (loi Cherpion) : crationdu contrat de scurisation des parcours professionnels (CSP). Loi du 16.06.2013 sur la scurisation de lemploi instaure laexiscurit de lemploi.

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES18

Source : Apec, 2013

PRINCIPALES LOIS ET DISPOSITIONS JURIDIQUES EN MATIREDE DROIT DU TRAVAIL ET LES MTIERS RH CONCERNS

THMATIQUES PRINCIPAUXMTIERSCONCERNS

LOIS ET DISPOSITIONS MISES EN UVRE

Retraite

RRH, responsableadministration RH-paie ourmunrations-avantagessociaux ou mobilitinternationale

Loi du 9.11.2010 sur la retraite de base du rgime gnral : geminimal port progressivement 62 ans, prolongation de la duredu travail lge de 70 ans. Dcret du 2.07.2012 : pour les carrires longues, la retraite tauxplein est tablie 60 ans.

Responsabilitsociale etenvironnementale

DRH, RRH, responsablediversit ou dvt RH(recrutement, formation,gestion des carrires)

Loi constitutionnelle du 1.03.2005 relative la charte delenvironnement du : lentreprise est responsable des risquesenvironnementaux potentiels. Loi du 11.02.2005 pour lgalit des droits et des chances, laparticipation et la citoyennet des personnes handicapes notammentest vote. Loi du 31.03.2006 : le CV anonyme est obligatoire dans lesentreprises de plus de 50 salaris. Loi du 27.05.2008 qui dnit les formes de discriminations,notamment le harclement. Loi organique du 29.03.2011 sur la cration du le Dfenseur des droits.

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 19

La fonction RH au sein des entreprises a largement volu depuis ces dernires annes, sous limpulsiondune gouvernance de plus en plus sensible aux effets de la marque employeur porte par le potentiel desoutils numriques collaboratifs (rseaux sociaux dentreprise, messagerie instantane, vido-confrences).

Dans nombre dentreprises, le marketing RH, notamment travers la marque employeur, reprsente unnouvel outil de communication sociale pouvant contribuer laugmentation de la performance globale(attractivit et engagement des collaborateurs, gestion des comptences, responsabilit sociale, cration devaleur).Dcline sur deux niveaux, savoir loprationnel et le durable (le respect de lenvironnement), la performancevise doit intgrer ncessairement les impratifs budgtaires (matrise des cots, retour sur investissement).

Dfinies au dpart par les directions oprationnelles (principalement financires et commerciales), les stra-tgies de dveloppement font dsormais partie des enjeux RH. La proximit des cadres des RH sest renforcesur le terrain, auprs des managers et de leurs quipes : en vritables business partners, ils sont de plus enplus sollicits pour apporter du conseil et des informations aux uns et aux autres, sur des problmatiques degestion sociale.

Quels que soient les matres douvrage des chantiers transversaux mis en uvre, force est de constater queles acteurs des RH sont amens en coordonner un nombre important. La problmatique humaine et orga-nisationnelle se trouve ainsi frquemment associe aux volets stratgiques et conomiques des projets.

Les cadres du dveloppement des RH chargs daccompagner les changements, lvolution des comptencesdes salaris doivent veiller favoriser une mobilit qui sajuste aux besoins internes. Paralllement, toutesles activits RH ont largement intgr les outils dcisionnels spcifiques (gestion et reporting), ncessairesau contrle, au pilotage et laudit social.

Le respect de lindividu, la prservation dune thique, le souci de la qualit tendent reprsenter, au seindun nombre croissant dentreprises, des valeurs que les directions RH sont charges de communiquer et decontrler.

Le diplme de master RH, acquis en formation initiale ou continue, sest considrablement diversifi et estparticulirement apprci, notamment avec une spcialisation en relations sociales ou en audit social.

Face une demande grandissante, les cabinets conseil en ressources humaines se sont dots de stratgiesinnovantes quelles appliquent pour leur propre dveloppement et pour le compte de leurs clients. Cest laraison pour laquelle ils veillent proposer une large gamme de prestations, la fois standardises et surmesure, dans lesquelles la recherche dune forte valeur ajoute est constante.

CONCLUSION

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P. 22

P. 23

P. 25

P. 39

P. 69

P. 113

LES FICHES MTIERSCartographie des mtiers par famille

Cartographie des mtiers selon lexprience

Les mtiers stratgiques et gnralistes

Les mtiers de lorganisation et de ladministration des ressources humaines

Les mtiers du dveloppement des ressources humaines

Les mtiers du conseil en ressources humaines

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES22

CARTOGRAPHIEDES MTIERSPAR FAMILLE

STRATGIQUE GNRALISTE

1 Directeur des ressources humaines2 Responsable des ressources humaines

DVELOPPEMENTDES RESSOURCESHUMAINES

8 Responsable du dveloppement RH9 Responsable du recrutement10 Responsable de la gestion des carrires11 Responsable de la mobilit internationale12 Responsable de la formation13 Responsable des rmunrations

et avantages sociaux14 Responsable de la diversit

ORGANISATION ADMINISTRATIONDES RESSOURCESHUMAINES

3 Responsable de ladministration RH et de la paie4 Contrleur de gestion sociale5 Juriste social6 Responsable des relations sociales7 Responsable du SIRH

CONSEIL EN RESSOURCESHUMAINES

15 Consultant RH16 Charg de recherche en recrutement17 Consultant en risques professionnels

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 23

CARTOGRAPHIEDES MTIERSSELON LEXPRIENCE

1 Directeur des ressources humaines

2 Responsable des ressources humaines

3 Responsable de ladministration RH et de la paie

4 Contrleur de gestion sociale

5 Juriste social

6 Responsable des relations sociales

7 Responsable du SIRH

8 Responsable du dveloppement RH

9 Responsable du recrutement

10 Responsable de la gestion des carrires

11 Responsable de la mobilit internationale

12 Responsable de la formation

13 Responsable des rmunrationset avantages sociaux

14 Responsable de la diversit

15 Consultant RH

16 Charg de recherche en recrutement

17 Consultant en risques professionnels

OUVERTSAUX JEUNESDIPLMSAYANT MOINS D1AN DEXPRIENCE

JEUNESCADRESDE 1 5 ANSDEXPRIENCE

CADRESCONFIRMSDE 6 ANSMINIMUMDEXPRIENCE

Source : Apec 2013

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P. 27

P. 33

LES MTIERSSTRATGIQUESET GNRALISTES1 Directeur des ressources humaines

2 Responsable des ressources humaines

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LES

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ESLe directeur des ressources humainesa pour mission de dfinir la stratgieressources humaines de lentreprise, puis,aprs validation par la direction gnrale,de la piloter et den suivre la ralisation.

1DIRECTEUR DES RESSOURCESHUMAINES DIRECTEUR DES RELATIONS HUMAINES DIRECTEUR DU PERSONNEL

Cadre confirm : entre 70 et150 k (selon la taille de lentre-prise, lexprience, les missionsconfies et le positionnement duDRH)

Prsident-directeur gnral oudirecteur gnral

Secrtaire gnral Directeur administratif et finan-cier

Directeur administratif et finan-cier

Secrtaire gnral Directeur informatique Directeur juridique Directeur de la communication Autres directions oprationnellesde lentreprise

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Cest un mtier transversal exis-tant dans tous les secteurs dacti-vit et dans les structures de50 personnes environ. La fonc-tion revt une dimension beau-coup plus large et stratgique partir de 500 salaris.

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES28

LE POSTEACTIVITS PRINCIPALES

Dnition de la stratgieet de la politique RH de lentreprise

Dialoguer avec la direction gnrale propos dela stratgie gnrale de lentreprise, sinformer desobjectifs gnraux en termes de dveloppementdu chiffre daffaires et des modalits de croissance(croissance interne ou externe).

Recueillir auprs des grandes directions de lentre-prise (dont la direction gnrale) leurs attentes etleurs besoins sur les problmatiques touchant auxressources humaines.

Suivre lvolution des stratgies RH des entreprisesde taille ou dactivit comparable, se tenir au cou-rant des innovations sociales.

Dfinir, sur la base de lensemble de ces informa-tions, la stratgie RH de lentreprise, et la fairevalider par la direction gnrale.

Dcliner cette stratgie par grandes problma-tiques RH, fixer des objectifs gnraux et spci-fiques par site/population/dpartement

Reprsenter la direction et, le cas chant, ngocieravec les instances reprsentatives du personnel(CE, CHSCT), informer les salaris et syndicats desprojets dorganisation RH.

Encadrement des quipes et impulsiondes projets RH

Recruter les collaborateurs placs sous sa respon-sabilit.

Motiver et encadrer ses quipes et dvelopper leurscomptences.

Donner le cap stratgique et dfinir les objectifspar grandes problmatiques.

Impulser les grands chantiers/projets RH. Grer personnellement, si ncessaire, certains dos-siers stratgiques (voir le paragraphe consacr auxactivits ventuelles).

Arbitrer ou tre force de proposition dans le choixdes prestataires (cabinets de recrutement, agencesde communication, diteurs de logiciels).

Suivi des projets mis en uvreet valuation de leurs rsultats

Suivre lvolution des projets RH, contrler leurexcution, vrifier que les ralisations sont enphase avec le cahier des charges.

Assurer tout ou partie de linterface avec les autresdirections de lentreprise, communiquer sur la miseen uvre des projets RH.

Assurer un reporting auprs de la direction gn-rale sur la ralisation de ces projets.

ACTIVITS VENTUELLES

Le directeur des ressources humaines peut tre res-ponsable de la communication interne de lentrepriseet porte un regard attentif sur les projets de commu-nication RH.

Il est galement parfois en charge des services gn-raux de lentreprise.

Mme en prsence de cadres spcialistes, il peut trepersonnellement responsable des relations socialeset de certaines ngociations importantes avec lespartenaires sociaux. Il peut grer la carrire descadres fort potentiel.

Il peut tre amen assumer une part de reprsenta-tion externe auprs de la presse spcialise ou dautresmdias, et participer des vnements externes lis la vie de lentreprise ou la fonction RH.

Enfin, il peut tre associ certaines dcisions stra-tgiques de lentreprise, en particulier lors dopra-tions de fusion ou dacquisition. Il peut grerpersonnellement, ou avec laide de ses collabora-teurs, les volets organisationnels et culturels de cesrorganisations.

VARIABILIT DES ACTIVITS

Selon la dimension de lentreprise, les missionsdu DRH diffrent sensiblement.

Dans les groupes, le DRH occupe une positionstratgique et ses missions sont focalises sur lhar-monisation des pratiques RH aux niveaux des diff-rents tablissements et zones gographiques. Il jouedonc un rle dimpulsion, darbitre et de suivi desprojets RH grs par ses collaborateurs. Le DRH ausein des groupes est avant tout un manager chargde piloter le dpartement ou service des ressourceshumaines compos de spcialistes sur chaque fonc-tion (rmunration, recrutement, formation, relationssociales)

Dans les PME, le DRH dfinit la stratgie RH maissinvestit galement dans loprationnel, dautant

1DIRECTEURDES RESSOURCESHUMAINES

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que ses quipes peuvent tre rduites. Il sappuie leplus souvent sur ses collaborateurs pour ladministra-tion du personnel ; en revanche, il prend en chargetout ou partie du domaine du dveloppement desRH.

La nature de son rattachement hirarchiqueinflue galement sur le poids de sa fonction etsur la bonne marche de lentreprise.

Lorsquil est rattach la direction gnrale delentreprise, le DRH est plus influent en matire dla-boration et dapplication de la stratgie de lentre-prise. Il peut alors dialoguer dgal gal avec lesautres grandes directions de lentreprise. Son poidsest plus important dans lentreprise lorsquil fait par-tie du comit de direction.

Lorsquil est rattach un directeur de dparte-ment (secrtaire gnral, DAF), son influence estmoins forte. Sa fonction se rapproche de celle dunresponsable RH.

FACTEURS DVOLUTION DU MTIER

Le rle du DRH dpasse dsormais ladministrationdu personnel. Cette fonction a beaucoup volunotamment en fonction du contexte conomique etsocial. La mondialisation, la crise conomique faon-nent les stratgies dentreprise face auxquelles lesressources humaines doivent sadapter. Le DRH estdevenu un vritable poste dinfluence en interne caril gre une ressource essentielle pour lentreprise : soncapital humain, cl centrale dans la recherche decomptitivit de lentreprise.

Le DRH est dsormais un business partner qui doitprendre en compte la notion de cots et de rentabi-lit de la fonction RH.

Il se positionne en conseiller auprs de la directiongnrale et fait dsormais partie du comit de direc-tion. Il est partie prenante dans llaboration de lastratgie de lentreprise.

Son rle est devenu international : il doit adapterla gestion des ressources humaines la diversitdes profils et des cultures qui voluent dans lentre-prise.

Dans un contexte conomique fluctuant, le DRH doitanticiper les volutions du march ayant un impactsur lorganisation de lentreprise et notamment surles mtiers. Pour cela, il doit bien connatre lesmtiers et leurs volutions et rapprocher les res-sources humaines des oprationnels.

Ces volutions ont des consquences sur les comp-tences attendues et sur les profils recherchs par les

recruteurs : le DRH doit disposer dsormais duneculture financire et tre capable de mesurer lavaleur ajoute du capital humain. On assiste de plusen plus une diversification des profils recruts. LeDRH nest pas ncessairement issu dun parcours enressources humaines mais peut venir dune directionfonctionnelle (financire) ou oprationnelle (commer-ciale, production).

Il est par ailleurs confront aujourdhui un certainnombre denjeux sociaux (nouvelles attentes des sala-ris au travail) auxquels sajoutent des volutionsrglementaires touchant notamment les relationssociales. Il lui revient de mettre en place les politiquesncessaires sur des questions comme la diversit(galit homme/femme, seniors, handicap), la pr-vention des risques psychosociaux tous ces l-ments sintgrant dans une dmarche deresponsabilit sociale de lentreprise.

LE PROFILDIPLMES REQUIS

coles de commerce idalement avec option ouspcialisation ressources humaines

IEP avec une spcialisation en ressources humaines Formation de niveau Bac +5 (master) en gestiondes ressources humaines, en management des res-sources humaines et responsabilit sociale de len-treprise

Formation de niveau Bac +5 (master) en droit desaffaires et plus spcifiquement en droit du travail

Formation de niveau Bac +5 (master) en sociolo-gie, psychologie ou sciences sociales.

DURE DEXPRIENCE

Ce poste est destin aux cadres expriments poss-dant au moins sept ans dexprience.

COMPTENCES TECHNIQUES

Connaissance des diffrents mtiers fonctionnels(ressources humaines, gestion, finance, informa-tique, etc.).

Vision globale de lorganisation de lentreprise. Matrise des techniques de ngociation. Bonnes bases en droit social, notamment les obli-gations lgales de lentreprise en matire sociale(CHSCT, CE, DP).

Bonne matrise des outils informatiques et en par-ticulier des progiciels RH.

Bonne culture conomique.

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TRAITS DE PERSONNALIT

Qualits danticipation, car le DRH doit la foispercevoir les reliefs du paysage social de lentre-prise et scruter les volutions prvisibles.

Bonne combinaison entre intelligence conceptuelleet qualits oprationnelles afin de passer de lide laction.

Forte personnalit afin de manager ses quipes etde diffuser ses ides et ses messages dans et horslentreprise.

Capacit identifier les priorits stratgiques etoprationnelles et trouver (parfois dans lur-gence) des solutions.

Sens du dialogue, qualits dcoute, excellent rela-tionnel et aisance dans le cadre de la ngociation.

Qualits dvaluation du risque, notamment dansle cadre des contentieux prudhomaux, des risquessociaux

LA MOBILITPOSTES PRCDENTS (P-1)

Responsable RH Responsable du dveloppement RH Responsable des relations sociales Secrtaire gnral Directeur administratif et financier Directeur oprationnel Consultant senior au sein dun cabinet RH Dirigeant ou associ au sein dun cabinet RH oudune agence de communication RH

VOLUTIONS PROFESSIONNELLES(P+1)

Consultant senior en cabinet-conseil RH (souventavec statut dassoci)

Crateur et dirigeant dun cabinet-conseil RH Cadre de direction au sein dune agence de com-munication RH

Directeur gnral

TMOIGNAGESFRDRIC AUDIAS,DIRECTEUR RESSOURCES HUMAINESRGION NORMANDIE,GROUPE LUCIEN BARRIRE

tre DRH cest devoir dfinir et mener la politiqueressources humaines en lien avec la stratgie de len-treprise, en prservant le capital humain, ressourceessentielle dune socit de service.

Frderic Audias ne se prdestinait pas au dbut deses tudes une carrire dans les ressourceshumaines. Dabord diplm dune matrise ensciences conomiques et gestion, il dcouvre lors desa quatrime anne dtudes les mtiers des res-sources humaines par le biais dun mmoire de findtudes et choisit de poursuivre sa formation initialepar un DESS ressources humaines et droit social dontil sort diplm en 1993.

De 1994 1999, priode difficile pour les jeunesdiplms en recherche demploi, Frdric Audias com-mence par diffrentes expriences professionnellesen CDD. Ces priodes successives demploi ont tun atout dans sa carrire puisquelles lui ont permisde se construire une exprience professionnelle maisaussi dexplorer diffrentes fonctions des ressourceshumaines. Il dbute par un poste de charg de mis-sion la formation professionnelle puis il soccupedu recrutement et du reclassement dans un cabinetde recrutement. Dcidant par la suite de retourner enentreprise, il devient alors assistant ressourceshumaines au sein du groupe Coca Cola et touchetour tour la communication interne, au recrute-ment, au droit social, llaboration de procdureset tableaux de bord, la gestion administrative dupersonnel

En 1999 Frderic Audias intgre, tout dabord entant que responsable ressources humaines, le groupeLucien Barrire, leader en France du march des casi-nos et de lhtellerie de luxe. Pour cette cration deposte, Frdric Audias a t en charge de la mise enplace de la fonction sur un primtre compos dedeux casinos. Le recrutement, la formation, la paieces fonctions taient jusque-l rparties entre diff-rents services, diffrents cadres. Il tait donc nces-saire de restructurer et mettre en place des procdures.Un vritable travail de support a t ralis : recrute-ments, formations pour rpondre lvolution de col-laborateurs en interne, avec des organisations detravail diffrentes

Une opportunit de mobilit interne lui permet dedevenir, au sein du groupe, DRH Normandie en2007, avec un primtre denviron 1150 collabora-

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teurs. Sa fonction se dcompose en trois grandesactivits :30% consiste animer et manager le rseau de mesRRH selon la politique du groupe en matire de res-sources humaines. Nous avons des contacts quoti-diens sur des questions relatives au management, audroit social. Nous sommes les garants de la bonneapplication de la rglementation. Dautre part, noussommes aussi dans une dmarche danticipation. Les relations sociales occupent environ 40% du sontemps de travail. Cette activit consiste garantir laqualit du dialogue et du climat social. FrdricAudias prpare et participe des runions : comitdentreprise et dlgus du personnel, comit hygineet scurit des conditions de travail, ngociationscollectives. Enfin, pour les 30% qui restent, il tra-vaille sur le recrutement de cadres, du support sur laformation, laccompagnement de la direction gn-rale sur les orientations du groupe.Le mtier de DRH est extrmement diversifi. UnDRH, si il reste plusieurs annes dans une mmeentreprise, va tre amen sadapter aux volutionset aux demandes de lentreprise.

Le groupe Lucien Barrire est concern, lui aussi, parde nouvelles problmatiques comme la diversit queFrdric Audias en tant que DRH doit prendre encompte. Un accord de groupe a t mis en placevisant privilgier et faciliter linsertion des travailleurshandicaps. Ce type de politique participe aux objectifsdu bien-vivre et du bien-tre en entreprise et finalement lavenir de la fonction RH. Malgr la prminence decomportements de nature plus individuels (nous agis-sons de plus en plus en tant que somme dindividus etmoins en tant que collectif dans lentreprise) les colla-borateurs ont nanmoins besoin de bien vivre en col-lectivit et dy retrouver un peu de solidarit.

FRANCK WATELET,DRH,GROUPE CRT (CENTRALEDE RGLEMENT DE TITRES)

Le poste de DRH est stratgique et transversal. Cestaussi un poste dinfluence.

Franck Watelet est diplm de lInstitut dtudesPolitiques dAix en Provence puis dun troisime cycleen ressources humaines obtenu lIGS en 1990.Confront un contexte conomique rendant diffi-cile laccession dun junior un poste RH, il com-mence sa carrire comme formateur dans unorganisme de formation. En 1991, il intgre Alstom

transport en tant que responsable du dveloppe-ment RH. Durant dix ans, il voluera au sein de ceposte sur diffrents sites et notamment Manchesterce qui lui permettra dajouter une casquette interna-tionale son profil.

Franck Watelet devient DRH en 2001. Il exerceracette fonction pendant 4 ans au sein du groupe Top-pan Photomasks, en 2006 il est en charge des RHau sein de Faiveley quipementier ferroviaire puispasse DRH temps partag sur trois socits diff-rentes (Torraspapel, Malmenayde et Condat) de2008 2010. Il occupe dsormais cette fonction ausein du groupe CRT (130 collaborateurs), en chargede rembourser les titres restaurants et chquesemploi service aux restaurateurs, entreprises, parti-culiers. Sur mes vingt ans de carrire profession-nelle, la premire partie a t consacre audveloppement des ressources humaines dans ungrand groupe. Depuis dix ans, joccupe la fonction deDRH gnraliste, oprationnel, dans des structures taille humaine.

Il gre de manire autonome les relations sociales. Ilprside notamment le CHSCT et assiste le directeurgnral au comit dentreprise. Mais lessentiel deson activit consiste superviser les diffrents pro-jets, que ce soit le recrutement, la formation, ladmi-nistration du personnel, la paie, la communicationinterne Il a, ses cts, une quipe de deux per-sonnes : une charge de ressources humaines et unegestionnaire paie et administration du personnel.

En tant que DRH, Franck Watelet doit faire face des enjeux importants. Cest un poste stratgiquepuisque nous grons une ressource stratgique pourlentreprise : le capital humain ; pour ce faire, leDRH dispose dune visibilit importante sur les v-nements internes, il prend connaissance des projetsen cours avant les autres services de lentreprisepuisquil est charg den valuer les impacts auniveau RH. De plus, le DRH est la personne la mieuxpositionne dans lentreprise pour comprendre lhu-main, lcouter, le grer et orchestrer un certainnombre de process, de politiques en matire de res-sources humaines. Par exemple au sein du groupeCRT, il analyse le projet dvaluation des managerspar leurs collaborateurs suite logique du proces-sus dentretien annuel et une faon galementdvaluer aussi linvestissement-formation cons-quent fait sur le management depuis plusieursannes prcise-t-il. Mais il est avant tout un direc-teur, tenu de suivre la ligne directrice et strat-gique de son entreprise.

APEC LES MTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES32

LIRE AUSSI

> Les Fiches FonctionsSur www.apec.fr, rubrique March de lemploi

> Les Fiches SecteursSur www.apec.fr, rubrique March de lemploi

> LAnnuaire des mtiersSur www.apec.fr, rubrique Ma carrire

EXEMPLE DOFFRE

Directeur des ressources humaines H/Fle de France 80 110 k

Socit de services leader sur son march, avecune population forte dominante commerciale,recherche, dans le cadre de son dveloppement,son directeur des ressources humaines (H/F)Poste et missions : membre du comit de direc-tion, vous tes en charge de lensemble de lapolitique RH de la socit. Vritable businesspartner, vous dfinissez la stratgie RH de len-treprise en adquation avec la stratgie business,et tenez un rle de conseil et de support auprsdes autres membres du comit de direction. Vousgrez en direct les relations sociales et prsidezles IRP. Vous pilotez une quipe de 14 personnesen charge de la paie, de ladministration du per-sonnel, du recrutement et de la formation. Vousimpulsez les projets RH et suivez leur dploie-ment. Enfin, vous assurez un rle de RRH opra-tionnel pour la population managriale, etprenez en charge le dveloppement RH et le suivide la performance et des potentiels sur ceprimtre.De formation suprieure de type cole de com-merce ou matrise universitaire, complte par un3e cycle en ressources humaines, vous disposezdune exprience professionnelle dau moins dixans dans une fonction de gnraliste RH, acquisedans lunivers de la prestation de services et dansun contexte dynamique et exigeant. Utilisant unsolide bagage en droit social, vous tes un finngociateur et savez intervenir la fois unniveau stratgique et un niveau oprationnel.Souple et adaptable, vous disposez de trs fortesqualits dcoute et de dialogue. Eu gard len-vironnement international du groupe, un niveaudanglais oprationnel est requis.Source : Apec

EXEMPLE DOFFRE

Directeur des ressources humaines H/FRennes (35) 85 105 k

Groupe priv implant historiquement traversses diffrentes filiales, sur lensemble de la filireagro-alimentaire recrute un directeur des res-sources humaines (H/F)Membre du comit de direction du groupe etinterlocuteur privilgi du directeur gnral, vousavez en charge dlaborer, proposer et mettre enuvre la politique ressources humaines optimaledans la globalit de ses aspects et en adquationavec la stratgie du groupe. Vous appuyant surun travail important dj effectu et sur les com-ptences des quipes RH (Sige, filiales), vousavez pour principales missions : dployer la stratgie ressources humaines enaccord avec les objectifs fixs par la directiongnrale et aprs analyse des attentes des direc-tions de filiales, sassurer dun contexte de relations socialesserein et garantir lapplication de la lgislationsociale, manager une quipe pluridisciplinaire RH dusige et coordonner transversalement les quipesRH des filiales, innover par la mise en place doutils modernesde GRH, coordonner la politique de recrutement et lacommunication RH, piloter les actions de formation (Programmes,cole de formation interne), poursuivre laction mise en uvre de gestiondes carrires, des comptences valuation desperformances, gestion des hauts potentiels.Source : Apec

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Le responsable des ressources humaines assuretout ou partie du dveloppementet de la gestion administrative des ressourceshumaines pour une population donne(fonction, site, tablissement, rgion).Il apporte son expertise RH aux oprationnels.

2RESPONSABLE DES RESSOURCESHUMAINES DRH ADJOINT COORDINATEUR RESSOURCES HUMAINES GESTIONNAIRE RESSOURCES HUMAINES

Jeune cadre : entre 35 et 40 k Cadre confirm : entre 40 et 60 k

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Responsable des relationssociales

Responsable administration dupersonnel/paie

Juriste social Responsable compensation &

benefits Responsable dveloppement RH Responsable formation

Responsable gestion des carrires Responsable recrutement Responsable relations coles

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Groupes et grandes entreprises detout secteur dactivit, notammentceux qui disposent de structures(filiales, usines) dcentralises.

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valuer la satisfaction des oprationnels par rapport la prestation RH rendue et aux rsultats attendus.

ACTIVITS VENTUELLES

Le RRH peut tre conduit combiner des fonctionsde RH sur une population et des missions de spcia-liste sur lun ou lautre des domaines des RH (recru-tement, formation). Il cumule alors des fonctions degnraliste pour une population donne et des mis-sions dexpert pour une problmatique prcise.

VARIABILIT DES ACTIVITS

Les missions du RRH dpendent de la prsenceou non de cadres experts dun domaine RH spci-fique (formation, recrutement).

Lorsque cest le cas, le RRH joue un rle de coordina-tion gnraliste pour la population et, par rapport des demandes exprimes par les oprationnels, il faitappel des spcialistes (en particulier sur les lmentstenant la gestion administrative du personnel).

Lorsque la DRH ne compte pas de cadres spcia-listes, le RRH est dans une fonction la fois demise en uvre et de coordination des projets RHet dexpertise.

Les missions du RRH changentselon la taille de lentreprise :

Dans une PME le primtre dactivit du RRH estlarge : il couvre lensemble des problmatiques RH.En labsence dun DRH, il peut tre rattach direc-tement la DG ou la direction financire.Si lentreprise ne dispose pas de la fonction gestion-naire de carrire, cette fonction lui sera attribue.

Dans un groupe, son primtre est plus spcialis.Il gre les ressources humaines dune activit dugroupe ou bien dune rgion.

Les missions du RRH sont en outre fonction de lanature de la population gre. Certains RRH prennent en charge une populationbase hors de France, ce qui augmente la part deleurs responsabilits dans la gestion administrativedes RH (expatriation, gestion des dplacements).

Dautres se voient confier des effectifs ayant unstatut cadre ou bass au sige : les problmatiquesde gestion des carrires et des comptences sontalors importantes.

Dautres, enfin, grent des effectifs bass en usine :les problmatiques dorganisation du travail (scu-rit, organisation des postes), des horaires et deseffectifs (travail intrimaire, temps partiel) sesituent alors au premier plan, et les missions duRRH se rapprochent de celles dun Responsableadministration RH-paie. Cet aspect de lactivitjustifie les dplacements sur site.

LE POSTEACTIVITS PRINCIPALES

Participation la dnitionde la stratgie RH

Apprhender et dcliner la stratgie RH de lentre-prise en fonction de la population gre.

Dterminer les projets phares en fonction de cettestratgie et des attentes des oprationnels (lesfaire remonter auprs de sa hirarchie).

Proposer et faire valider la nature et lchancierdes projets RH auprs de sa hirarchie.

Conseil et support auprsdes oprationnels

Rpondre aux demandes des oprationnels surtous les domaines des RH (droit du travail, forma-tion, recrutement, contrats de travail, gestion descarrires, rmunration, gestion des IRP).

Faire appel, si ncessaire, des expertises pointues(en interne ou en externe).

Apporter son soutien aux managers dans lapplica-tion du droit du travail et dans le dveloppementdes quipes (recrutement, gestion des carrires).

Accompagner les oprationnels dans leurs dci-sions relatives aux RH (recrutement, licenciement,entretien dvaluation, promotion, conflit, con