REI�ŽE�JERI�G I ORGA�IZACIJA

KOJA UČI 18

187

1. UVOD

U današnjoj svjetskoj ekonomiji, koja pod utjecajem globalizacije širi tržišta, ali i približava konkurenciju, mnoge tvrtke traže načine kako povećati učinkovitost, a smanjiti troškove poslovanja. Osnovni korak koji je potrebno poduzeti je kompletna transformacija sadašnjeg, postojećeg stanja (reinženjering) i prelazak u "organizaciju koja uči". Reinženjering se odnosi na zahvate u organizaciji i dizajnu poslovnih procesa koji donose suštinske, kvalitativne promjene. S tim u svezi organizacije moraju znati što u biti znaju i moraju biti sposobne osloniti se na to znanje kako bi stekle prednost na tržištu. U ekonomiji, gdje je i ono što je sigurno nesigurno, jedina prednost je znanje. Svaka organizacija mora znati primijeniti to znanje i kod provođenja promjena, pogotovo onih velikih i za organizaciju presudnih promjena, odnosno treba znati kada treba provesti promjene jer nisu sve promjene dobre za organizaciju. Često se događa da nove promjene uzrokuju velike štete u organizaciji. 2. REI�ŽE�JERI�G POSLOV�IH PROCESA

2.1. Pojam reinženjeringa poslovnih procesa

"Reinženjering i reinženjering poslovnih procesa jedna je od mogućnosti organiziranja i upravljanja poslovnim sustavom putem poslovnih procesa, njihovog preoblikovanja i informatizacije u cilju postizanja što većih poslovnih učinaka. Za ovu opću težnju danas se koriste različiti termini kao što su: business process reingineering (BPR), preoblikovanje poslovne tehnologije (PPT), inženjering poslovnih procesa (IPP), unapređenje poslovnih procesa (UPP) ili business process improvement (BPI)."1 Reinženjering se može opisati kao temeljito redefiniranje i korjenito preoblikovanje poslovanja radi poboljšanja ključnih parametara (rok, cijena, kvaliteta). Reinženjering je poslovni trend kojeg je korisno slijediti jer u sebi sintetizira mnoge novije menadžerske spoznaje. BRP opisuje određeni postupak za temeljitu promjenu poduzeća. To je promjena razmišljanja i radikalna reorganizacija poduzeća ili značajnih proizvodnih procesa. Sve to rezultira poboljšanja u mjerljivim veličinama glede troškova, kvalitete, servisa i vremena.

1 Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir i Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Varaždinske Toplice, 2005., str. 28.

188

2.2 Karakteristike reinženjeringa poslovnih procesa

Iz navedenih definicija BPR-a, mogu se izdvojiti četiri ključne riječi koje opisuju glavne karakteristike BPR-a, a to su:

• TEMELJNI – znači promjena odgovora na pitanja tko smo mi, zašto radimo to što radimo i zašto radimo na način na koji radimo

• RADIKALAN – znači počevši od korijena, redizajniramo postojeću strukturu i organizacijske procedure, te izmišljamo potpuno nove putove za ostvarenje posla, u procesu preustroja odbacujemo sve postojeće načine rada i stvaramo nove

• DRAMATIČAN – želi se naglasiti da se u reinženjeringu poslovnih procesa ne možemo zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljšanjima (nekim sitnim postocima poboljšanja od 10%), već nam reinženjering treba za dramatične i temeljite promjene

• PROCESI – poslovni proces se definira kao skup aktivnosti koji uzima jedan ili više vrsta inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu, pod reinženjeringom se smatra redizajn poslovnog procesa.

2.3. Značajke reinženjeringa poslovnih procesa

• promjena razmišljanja • orijentacija prema procesima • temeljna promjena pristupa u rješavanju problema • pokušaj rađenja posla na drugi način • drastične promjene • ponovni početak • dinamičan i kreativan pristup poslu • korjenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa • orijentacija na temeljne poslovne procese.

2.4. Pravila reinženjeringa poslovnih procesa

• organizacija se temelji na cjelovitim poslovnim procesima, a ne na rascjepkanim zadacima

• potrebno je povezivati paralelne aktivnosti te ih koordinirati • kontrola kvalitete mora biti sastavni dio procesa, nikako eksterni proces • procesima moraju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa • prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati one osobe koje te informacije

stvaraju • prostorno dislocirane resurse potrebno je promatrati centralizirano.

2.5. Metode provođenja reinženjeringa poslovnih procesa

Uočene su četiri moguće metode provođenja BPR-a koje su nastale na temelju iskustava 102 tvrtke koje su sudjelovale u primjeni studije o menadžmentu Prosci Reeingineering Learning Center.

189

Prva metoda sastoji se od šest koraka: • opis projekta (uspostava granica) • stvaranje vizije, vrijednosti i objekata • poslovno preoblikovanje i modeliranje • procjena koncepta i izvještaj o koristima • planiranje implementacije rješenja • prijelaz na unapređivanje poslovnih procesa.

Ovdje se radi o vrlo stabilnoj metodologiji, ali s pomanjkanjem učenja o procesima koje prethodi stvaranju vizije. U današnjim uvjetima stvaranje vizije, vrijednosti i ciljeva bez poznavanja potreba korisnika, konkurentskih sposobnosti, a posebice tehnologije, vrlo je nezahvalan posao. Druga metoda, također, se sastoji od šest koraka:

• definiranje projekta • definiranje i dokumentacija postojećeg stanja • preoblikovanje postojećih poslovnih procesa i tehnologije • razvoj analize troškova i dobiti • plan i implementacija novog procesa i sustava • procjena mogućnosti procesa.

Definiranje i dokumentacija postojećeg stanja često je mukotrpan i nepotreban posao za BPR tim. Taj korak često izaziva kolebanja i neodlučnost u timu što dovodi do poteškoća u njihovu kreativnu radu. Za BPR timove najvažnije je razumjeti trenutni proces i analizirati pogreške koje se mogu pojaviti kasnije u preoblikovanju procesa. Kod ove metodologije nedostaje vizija koja je osnova reinženjeringa. Pomanjkanje vizije, odnosno vodećih načela, mogu dovesti do poteškoća u oblikovanju i implementaciji rješenja izvan životnog ciklusa projekta. Treća metoda ima osam koraka:

• definicija projekta • učenje od ostalih (kupaca, partnera, konkurencije i dr.) • razvoj vizije i oblikovanje novog modela procesa • razvoj vlastite tehnologije organizacijskog modela • provođenje analize pogrešaka te priprema poslovnog plana promjene • definicija procesa, sustava i potrebnih treninga, te plana implementacije • pilotni projekt (probno rješenje) • implementacija rješenja i mjerenje performansi.

Ovdje se radi o vrlo snažnoj metodi, ali je ipak manjkava na području prelaska na unapređivanje poslovnih procesa. Četvrta metoda sastoji se od sedam koraka:

• definiranje projekta i formiranje tima • iznalaženje novih ideja za novim procesima i tehnologijama • analiza koristi i gubitaka • izabiranje najprimjerenije prilike te oblikovanje konačnog rješenja • razvoj i ispitivanje novih procesa, informacijskih sustava te raspoloživih mjera i alata • planiranje prijelaza i primjena rješenja

190

• validacija i verifikacija mjerenja.

Ova metoda pokazala se bržom od prethodnih, ali je ipak manjkava u prikazivanju dužih i trajnijih poslovnih rezultata. Zaključno može se reći da ne postoji opća i optimalna metoda provođenja BPR-a. Svaka je organizacija jedinka za sebe, te će optimalna metoda biti funkcija te jedinstvenosti. 2.6. Faze provođenja reinženjeringa poslovnih procesa Preustroj poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza:

• pokretanje projekata: prvo se treba utvrditi potreba za reinženjeringom i daje se prijedlog provedbe reinženjeringa, prva faza je jasno definiranje vizije o tome što se njime želi postići, a za uspjeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve

• razumijevanje procesa: u drugoj fazi vrši se mjerenje organizacijskog sustava tj. radi se usporedba s drugima i to najboljim poduzećima (banchmarking) i njegovo modeliranje, proces modeliranja vrlo je bitan za reinženjering jer na temelju modela možemo bolje razumjeti poslovni proces

• oblikovanje novih procesa: da bismo postigli željeno poboljšanje, potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dvije faze, prenijeti u model novih procesa koji će biti učinkovitiji od dosadašnjih), sva moguća rješenja proizašla iz ove faze treba vrednovati (ocijeniti), iz čega je vidljiva snaga simulacija

• prijelaz na nova rješenja: kada je novo rješenje gotovo treba ga još doraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi, nakon toga potrebno je praćenje poslovnih procesa koji su se reinženjeringom redizajnirali.

2.7. Tko provodi reinženjering? Reinženjering poslovnih procesa ne provode tvrtke, već ljudi. Ključan uspjeh ovog pothvata je način kojim tvrtke odabiru i organiziraju ljude koji provode reinženjering. Posebno se ističu slijedeće uloge:

• vođa – viši menadžer koji odobrava i potiče cjelokupne reinženjerske napore • vlasnik procesa – menadžer koji je odgovoran za određeni proces, kao i za njegov

reinženjering • radna grupa za reinženjerig – skupina pojedinaca posvećenih reinženjeringu određenog

procesa koja dijagnosticira postojeći proces te nadgleda njegovo preoblikovanje i primjenu

• upravljački odbor – tijelo koje utvrđuje politiku, sastavljeno od viših menadžera koji razvijaju cjelokupnu strategiju reinženjeringa neke organizacije i nadgledaju njegovo napredovanje

• reinženjerski car - pojedinac odgovoran za razvijanje reinženjerskih tehnika i alata unutar tvrtke, kao i za postizanje sinergije svih zasebnih reinženjerskih projekata.

191

2.8. Zašto je potreban reinženjering poslovnih procesa?

Razlozi koji uvjetuju potrebu za reinženjeringom su brze promjene (Change), zahtjevniji kupci (Customers) i oštrija konkurencija (Competition). Organizacijska struktura koja se pojavljuje sama po sebi je procesna i timska organizacija. U njoj su formirani kroz-funkcijski timovi (koriste se isti ljudi na više projekata), organizacijske strukture postaju fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara na poslovne izazove mora se mijenjati, restrukturirati, reorganizirati i redizajnirati. Na današnjem tržištu koje se sve više globalizira prisutna je i sve oštrija konkurencija. Svaka kompanija, koja želi opstati na tržištu i smanjiti tržišne nesigurnosti i neizvjesnosti, treba provoditi stalne promjene. Razlozi za provođenje reinženjeringa su postizanje veće konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane što bolja ("best in class"). U svakom biznisu, kupac je središte oko kojeg se sve vrti. Dakle, orijentiranost kupcu postaje glavni cilj budući da je za svaki proizvod stvorena svjetska konkurencija. Na primjer, za prodaju preko Interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, već je bitna dostupnost bilo kojem kupcu.

2.9. Uloga informacijskih tehnologija u reinženjeringu poslovnih procesa

Za uspješan preustroj poslovnih procesa od velike je važnosti i informacijska tehnologija, jer bez nje reinženjering danas ne bi bio ni moguć. Informacijska tehnologija u velikoj mjeri poboljšava poslovne procese jer se pomoću nje mogu obavljati razni složeni zadaci na mnogo efikasniji način nego da se to radi ručno. Organizacije koje ne prate razvoj informacijske tehnologije, a žele povećati svoju konkurentnost na tržištu, naći će se u razvojnim problemima, te ostvariti suprotan efekt. Najvažnija područja (ne i jedina) u kojima se informacijska tehnologija koristi kao potpora BPR-u su:

• baze podataka - omogućavaju da određene informacije budu dostupne na što više mjesta

• ekspertni sustavi i sustavi za potporu odlučivanju (DSS) – omogućavaju da veći broj ljudi lakše obavlja posao za koji je prije bilo potrebno znanje eksperta, te sposobnost donošenja relevantnih odluka

• telekomunikacijske tehnologije – omogućava brzi protok informacija kroz sve hijerarhijske razine u organizaciji

• mobilne komunikacije – omogućava da se posao i komunikacija odvijaju izvan ureda pomoću mobilnih telefona, e-maila i Interneta

• satelitska tehnologija – omogućava organizacijama praćenje odvijanja njihovih poslovnih aktivnosti gdje god da se one nalazile u svijetu, time se lakše otkrivaju i predviđaju eventualni poslovni propusti i greške.

2.10. Uspjeh u reinženjeringu poslovnih procesa

Mnoge tvrtke koje započnu s reinženjeringom u njemu ne uspiju. Njihovi pokušaji završavaju upravo tamo gdje su započeli, ne dolazi do značajnih promjena, nema velikih poboljšanja u izvedbi, a cinizam zaposlenika je povećan još jednim neuspjelim programom za

192

poboljšanje poslovanja. Procjena je da 50 do 70% organizacija koje započnu reinženjering ne postignu dramatične rezultate koje su planirale. S reinženjeringom je kao sa šahom: ključ uspjeha je znanje i sposobnost, a ne sreća. Ako se znaju pravila i izbjegavaju pogreške, vrlo je vjerojatno da će se uspjeti. U reinženjeringu se ponavljaju iste pogreške, a prvi korak prema uspjehu je prepoznavanje i izbjegavanje tih uobičajenih pogrešaka.

2.11. Iskustvo jedne tvrtke

Ford Motor Company U ranim osamdesetima Ford je, kao i mnoge druge američke korporacije, tražio način da smanji fiksne i administrativne troškove. Jedno od mjesta na kojima je Ford vjerovao da može smanjiti troškove bio je njegov odjel za račune obveza, organizacija koja je plaćala račune koje su priložili Fordovi dobavljači. U to vrijeme je Fordov odjel za račune obveza za Sjevernu Ameriku zapošljavao više od 500 ljudi. Koristeći računala za automatizaciju neke radnje, Fordovi izvršni dužnosnici su vjerovali da u odjelu mogu postići smanjenje broja zaposlenih za 20% i tako smanjiti broj službenika na 400. Fordovi menadžeri su smatrali kako tih 20% zvuči prilično dobro sve dok nisu posjetili tvrtku Mazda. Budući da je Ford kupio 25% te japanske tvrtke, njegovi menadžeri su primijetili kako ta doista manja tvrtka rješava plaćanje svojih računa sa samo pet ljudi. Kontrast između Fordovih 500 ljudi i Mazdinih pet bio je prevelik. Automatizacija u cilju smanjenja osoblja za 20% očito ne bi izjednačila Ford i Mazdu u omjeru troškova tako da su Fordovi izvršni dužnosnici bili prisiljeni izmijeniti cijeli proces u kojem je sudjelovao odjel za račune obveza. Proces nad kojim je Ford naposljetku proveo reinženjering nije bio odjel za račune obveza već nabava. Taj proces je uzimao narudžbu za kupnju od, recimo, pogona koji je trebao dijelove i nabavio tom pogonu kupljenu i plaćenu robu. Proces nabave je obuhvaćao račune obveza, ali i kupovinu i preuzimanje. Fordov stari proces nabave dijelova bio je vrlo konvencionalan. Počeo bi u odjelu za kupovinu koji bi poslao narudžbenicu prodavaču te kopije iste odjelu za račune obveza. Kada bi prodavač poslao robu i kada bi ona stigla u Ford, službenik na prijemnom mjestu ispunio bi formular u kojem bi opisao robu i poslao ga u odjel za račune obveza. Proizvođač u međuvremenu šalje odjelu za račune obveza fakturu. Odjel za račune obveza sada ima tri dokumenta koji se tiču tih dijelova – narudžbenicu, dokument o preuzimanju i fakturu. Ako su se sva tri poklapala službenik bi izdao isplatu. Negativna strana ovakvog procesa bila je što su službenici trošili većinu vremena izglađujući rijetke slučajeve kada se ti dokumenti ne bi poklapali. Ponekad je rješavanje problema zahtijevalo tjedne i ogromnu količinu truda kako bi se pronašle i pojasnile razlike.

193

Slika 33: Ford Company prije reinženjeringa

Fordov novi proces za račune obveza izgleda potpuno drukčije. Službenici u odjelu za račune obveza više ne uspoređuju narudžbenice, fakture i dokumente o preuzimanju jer novi proces u potpunosti eliminira fakture. Rezultati su se pokazali dramatični. Umjesto 500 zaposlenika, Ford sada ima samo 125 zaposlenih na plaćanju prodavačima. Novi proces izgleda ovako: kada osoba u kupovnom odjelu izda narudžbenicu prodavaču, ta osoba istovremeno upisuje narudžbu u umreženu bazu podataka. Prodavači, kao i prije, šalju robu na prijamna mjesta. Kada ona stigne, netko na prijemu provjeri računalni terminal kako bi provjerio odgovara li primljena pošiljka odgovarajućoj narudžbenici u bazi podataka. Ako odgovara, službenik na prijemu prihvaća robu ili pritišće tipku na tipkovnici

194

terminala koja u bazu podataka unosi da je roba stigla. Primitak robe je sada zabilježen u bazi podataka i računalo će automatski izdati i u odgovarajuće vrijeme poslati ček prodavaču. Ako, u suprotnom, roba ne odgovara postojećoj narudžbenici u bazi podataka, službenik na prijemu će odbiti pošiljku i poslati je natrag prodavaču. Slika 34: Ford Company nakon reinženjeringa

3. "ORGA�IZACIJA KOJA UČI" 3.1. Pojam "organizacija koja uči" Organizacija koja uči je organizacija koja je shvatila da učenje i novo znanje postaju ključ uspjeha, a obrazovanje krucijalno za buduće bogatstvo. Pojmovi "kompanija koja kreira znanje" (knowledge creating corporation), odnosno "učeće organizacije" (learning organization) izražavaju odnos suvremenih uspješnih kompanija prema znanju i obrazovanju zaposlenih. Još jedan naziv za takvu organizaciju je "organizacija temeljena na znanju" (knowledge – based organization). Organizacija koja uči nije puka suma onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti više zajedničko i iskorišteno kroz promjene u organizaciji koje su reakcija na promjene u okolini. Ako su ljudi u interakciji s okolinom naučili nešto, ali organizacija se nije promijenila i nije iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija nije naučila. Postoji zatvorena povratna veza između učenja pojedinca i organizacije: pojedinci svojim učenjem utječu na promjene u organizaciji koja stvara nove norme, strategijske vrijednosti i prioritete i tako utječe na pojedince da nastave učiti. Ako se organizacija prilagodi zahtjevima i ako se može nazvati organizacijom koja uči, onda to postaje početnom točkom za upravljanje znanjem.

195

3.2. Kako postati "organizacija koja uči"?

Prije svega potrebno je istaći da je vodstvo ono koje može preobraziti organizaciju u organizaciju koja uči. Pod vodstvom se podrazumijeva i uloga menadžera na svim razinama i neformalne vođe (neformalne organizacije). Vođama mora biti jasno koji cilj se želi postići i moraju imati pozitivan stav prema promjenama koje su nužne kako bi se on postigao. Vođe postaju učitelji i pomagači koji razvijaju horizontalnu komunikaciju.

Horizontalna komunikacija nastoji biti mrežna, timski se odlučuje i timski se radi te se timski preuzima odgovornost. Prirodan rezultat toga je i da se kontrola pomiče od menadžera prema nemenadžerima. Ovime se ne gubi utjecaj menadžera kao ni njihova pozicija – oni i dalje drže smjernice organizacije, ali ih ne kontroliraju sami već im drugi pomažu.

Slijede smjernice za postizanje i održanje organizacije koja uči.

• Organizacijska politika i struktura mora dozvoliti događanje promjena koje su rezultat akcija pojedinaca. To implicira da pojedinci imaju slobodu pitati i javno raspravljati pitanja i da imaju nekog utjecaja u onome što se događa (i na njih odnosi).

• Organizacija mora biti voljna tražiti i bilježiti povratne informacija iz svoje okoline postavljanjem pitanja ljudima i organizacijama s kojima ima posla. Trebalo bi također upamtiti da kao što može pojedinac promijeniti organizaciju i organizacija može svrhovito promijeniti svoju okolinu. Kako bi to učinila, prvo mora upoznati svoju okolinu traženjem informacija o njoj i od nje.

• Pojedincima se mora dozvoliti fleksibilnost u onome što čine i kako čine. • Pojedincima mora biti dozvoljeno da razmisle o stvarima samostalno i da sami dođu

do svojih zaključaka, radije nego da im se govori što da misle. Implikacija je da je vrlo moguće da će doći do rasprave, neslaganja i moguće – konflikta. Njih se mora tolerirati i riješiti konstruktivno kako bi se nešto iz toga naučilo.

• Shvatiti da je pojedinac sa svojim jedinstvenim znanjima najvažnija vrijednost organizacije koju se treba u potpunosti iskoristiti

• Svi moraju sudjelovati u učenju, a ne samo menadžeri. • Shvatiti da je građenje organizacije koja uči proces koji ne prestaje, a ne jednokratna

stvar. • Ne smije se biti opčinjen informacijskom tehnologijom. Naime iako je ona moćan

instrumentarij komunikacija, često zna otuđivati ljude što štetno utječe na njihov osjećaj pripadnosti organizaciji, volju za radom pa tako i učenjem. Razgovori u živo su jako korisni u tom pogledu.

3.3. Učenje koje organizacija treba usvojiti

Učenje koje organizacija treba usvojiti mora biti:

• usredotočeno na problem – ovdje je riječ o cikličnosti učenja, u smislu da se naučeno znanje nadopunjuje prolaženjem kroz njegove strukture i vezanju s novim saznanjima

• učenje radom – riječ je o organizaciji čiji pojedinci, ali i ona u cjelini uči u djelovanju (radu)

• zajedničko učenje – svi mi učimo u djelovanju jer u stvarnosti svatko od nas stalno ide u "školu", učenje se događa cijelo vrijeme

196

• svjesno učenje – povezano je za razne oblike sistematskog i planskog učenja, takvo je učenje u školama, seminarima i raznim oblicima samoobrazovanja

• višestruko učenje – radi se o učenju kada postoji dovoljno velika razlika u mišljenjima koja onda potiču rasprave.

Također se spominje i organizacija koja uči na djelovanju. To je pristup učenju gdje je glavno načelo da bez pravog djelovanja nema ni dogovora. Kroz odlučivanje o djelovanju i praćenju rezultata djelovanja dolazi se do novih spoznaja, dakle, uči.

Učenje se očituje na pojedincu kao rast u četiri dimenzije (ne podjednako, to ovisi o situaciji): fizičkoj, emocionalnoj, intelektualnoj i kreativnoj/generativnoj. Fizička dimenzija se odnosi baš na fizičke sposobnosti pojedinca dok emocionalna dimenzija se otkriva kroz sposobnost njegovanja ljudskih odnosa.

3.4. Kultura "organizacije koja uči"

Kultura u ovakvoj organizaciji je jaka i tipično ima sljedeće vrijednosti i obilježja:

1. cjelina je važnija od dijela i granice između dijelova se minimiziraju 2. vlada ravnopravnost 3. cijene se poboljšanja i prilagodbe.

Bitan element organizacijske kulture u cijeloj priči je organizacijska klima. Kako bi organizacija bila sposobna učiti, u njoj mora vladati klima koja podržava učenje.

Faktori koji utječu na to su:

• postojanje svrhe i ciljeva s kojima se svi mogu složiti, jasno definirani cilj svakog zadatka

• dovoljna autonomija pojedinaca, timova, odjela u samokontroli, organizaciji rada, učenja, odlučivanja

• savjetovanje pojedinca: informiranost, uključenje u odlučivanju koje ima utjecaj na njega, izražavanje osobnih mišljenja, ohrabrivanje u iznošenju ideja, procjenjuje se da se u sadašnjim uvjetima koristi samo 20% sposobnosti zaposlenika

• pojedinci znaju da će se njihove ideje pažljivo promotriti i ozbiljno shvatiti kao vrijedan doprinos

• međuljudski odnosi: ljudi puni povjerenja, podrške, razumijevanja, spremni pomoći, međusobno se slažu, rješavaju sukobe

• poštivanje individualnosti: potrebno je omogućiti da pojedinci uče onako kako su navikli, odnosno, kako im najviše odgovara

• povratne informacije i nagrade: skretanje pozornosti na greške, stalne kontrole kojima se pokazuje briga o radu, nagrađivanje dobrog rada, ali i nagrađivanje za učenje

• pristup informacijama: pisanim i verbalnim, uspješni IS, spremnost dijeljenja informacija

• iskorištavanje prilika za učenje i razvoj kao i osiguravanje potrebnih resursa • dovoljno vremena za temeljito učenje i vremena da se znanje slegne • svi zaposlenici moraju razumjeti kako organizacija radi • podsticanje kreativnog mišljenja (npr.: brainstorming) i prihvaćane novih ponašanja

pojedinaca.

197

Podsticanje organizacijskog i pojedinačnog učenja ima povratni učinak na organizacijsku kulturu i motiviranost: ljudi su više motivirani za rad, poboljšana je interpersonalna komunikacija, ljudi su fleksibilniji i kreativniji, radna mjesta su atraktivnija kroz obogaćivanje posla, timovi rade bolje i međusobno su učinkovitije povezani, poboljšan je odnos prema kupcima i dobavljačima, image tvrtke je ugledniji.

Male tvrtke nisu u stanju pružiti resurse za učenje kao što to mogu velike tvrtke prvenstveno zbog financiranja tih resursa (vrijeme zaposlenika provedeno učeći, prostori za učenje, plaćanje seminara, konzultantskih usluga, materijali iz kojih se uči i sl.).

Jedno rješenje je udruživanje u učenju kroz "distribuirane kontinuirane procese učenja" koji predstavljaju povezivanje pojedinih tvrtki u mrežu kroz koju dijele znanje i nova dostignuća. Tako nastaju organizacije s mrežnim učenjem.

Vrlo slično tome su joint venture, poduhvati u učenju. Kod ovog slučaja potrebno je biti oprezan pošto ne postoji jasna granica između zajedničkog učenja i industrijske špijunaže.

Ovim oblicima suradnje uvelike pridonosi informatička tehnologija. Postavljanje baze znanja na Internet kojoj mogu pristupiti samo zaposlenici čini pristup potrebnom znanju lakšim i bržim, a time proces učenja skraćuje te ga ciljno usmjerava.

Važno je istaći i da su sami kupci vrlo vrijedan izvor znanja i k tome besplatan. 4. ZAKLJUČAK Da bi suvremene tvrtke mogle opstati na tržištu, odnosno biti korak ispred svoje konkurencije nužno je da provode reinženjering poslovnih procesa, odnosno da temeljito preoblikuju svoje poslovanje. Također, vrlo je bitno da reinženjering povezuju sa znanjem, te da se oslone na to znanje jer je ono stvarno instrument bez kojeg se danas ne može. Ukoliko organizacije posjeduju znanje steći će moć koja će im pomoći da steknu određenu, vrlo značajni i za njih nedvojbeno potrebnu prednost pred drugima. Jasno je da provođenje reinženjeringa i prelazak na organizaciju koja uči iziskuje velike troškove, međutim mnoge tvrtke su primjer da im se taj trošak isplatio. Naravno, prije nego se krene u takav pothvat nužna je temeljita priprema, odnosno izrada skice kako bi organizacija trebala izgledati nakon preoblikovanja kako bi se vidjelo isplati li se uopće krenuti u takav veliki projekt. 5. LITERATURA Knjige:

• Hammer, M., Champy, J.: Reinženjering tvrtke – manifest za poslovnu revoluciju, MATE, Zagreb, 2005.

• Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir i Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Varaždinske Toplice, 2005.

198

Internet:

• Cingula, M., Fabac, R.: Poslovni sustavi i poslovni procesi – modeliranje i reinženjering, http://www.foi.hr/CMS_library/studiji/dodiplomski/IS/kolegiji/mis/BPR.doc, (preuzeto: 10. 11. 2008.)

• Lončar, A.: Alati za upravljanje poslovnim procesima, http://www.zenska-mreza.hr/prirucnik/hr/hr_read_organisations_3.htm, (preuzeto: 10. 11. 2008.)