SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Renato Puškarić

ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

TEHNOLOŠKIM TVRTKAMA NA

PRIMJERU PODUZEĆA ERICSSON NIKOLA TESLA d.d.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2013. godina

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

TEHNOLOŠKIM TVRTKAMA NA

PRIMJERU PODUZEĆA ERICSSON NIKOLA TESLA d.d.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Poslovna organizacija

Mentor: prof. dr. sc. Marija Kaštelan Mrak

Student: Renato Puškarić

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 24195

Rijeka, rujan 2013.

Sadržaj

1. UVOD 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanje 2

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze 3

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja 3

1.4. Struktura rada 4

2.TEORIJA ORGANIZACIJE KADROVIRANJA I OPĆENITO

O TEHNOLOŠKIM TVRTKAMA 6

2.1. Važnost trenda znanja 6

2.2. Planiranje ljudskih potencijala 11

2.2.1.Ciljevi planiranja ljudskih potencijala 14

2.2.2. Odnos strategije organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima 15

2.3. Organizacija funkcije upravljanja ljudskim potencijalom 17

2.3.1.Proces selekcije ljudi 19

2.4. Pregled karakteristika zaposlenih 22

2.4.1.Osnovna svrha i struktura informacijskog sustava

ljudskih potencijala 23

2.5. Daljnji razvoj karijere i poslovanja u tehnološkim tvrtkama 25

2.5.1. Proces obuke kadrova i utjecaji organizacije na njega 26

2.5.2. Metode obuke kadrova 27

2.5.3. Razvoj karijere zaposlenih 28

2.5.4. Specifične vještine 33

3.ORGANIZACIJA ERICSSON NIKOLA TESLA d.d. 34

3.1. Povijesni razvoj tvrtke 36

3.2.Strategija poslovanja i način poslovanja u

Ericssonu Nikoli Tesli d.d. 36

3.2.1.Strategija poslovanja 36

3.2.2.Korporacijsko upravljanje 38

3.2.3.Društveno odgovorno upravljanje 39

3.2.4. BSC- Balanced Scorecard 39

3.2.5.Cjelovito upravljanje kvalitetom 40

3.2.6.Integrirani sustav upravljanja 40

4. SUSTAV UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

ERICSSON NIKOLA TESLA d.d. 42

4.1.Poslovna jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima 42

4.1.1. Radni uvjeti i organizacija 43

4.1.2. Zaposlenost u Ericssonu Nikoli Tesli d.d. 44

4.1.3. Organizacija zapošljavanja 45

4.1.4. Praćenje angažiranosti i zadovoljstva zaposlenika 47

4.1.5. Usavršavanje zaposlenika 49

4.2. Uspješnost Ericssona Nikole Tesle d.d. 51

5. MOGUĆNOSTI ZA DALJNJI RAZVOJ UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA 52

6. ZAKLJUČAK 55

LITERATURA

ILUSTRACIJE

1

1. UVOD

U radu će biti prikazana struktura i način organiziranja tvrtke koja je generator napretka

i inovacija kako u poslovanju drugih tvrtki tako i u životu ljudi. Utjecaj tehnologije na

današnje društvo i poslovanje zahtijeva sebi svojstven oblik organizacije. Iznimno

važan dio u strukturi i funkcioniranju te organizacije obavlja organizacijska jedinica za

upravljanje ljudskim potencijalima. Ona ima također, posredno, iznimno važnu ulogu u

procesu proizvodnje i unapređivanja proizvoda i načina proizvodnje. Ovaj rad je

usmjeren na analizu povezanosti osnovnih smjerova suvremenog poslovno-tehnološkog

i društvenog razvitka koji u poslovnom procesu sve više omogućava ljudima da se

rasterete svakog rutinskog rada i posvete unapređenju svojeg blagostanja kroz kreativan

rad. Jedna od značajnih kompanija koja je uključena u globalne trendove je Ericsson

Nikola Tesla, ona bitno sudjeluje u generiranju gospodarskog i tehnološkog napretka

upravo proizvodnjom takvih dobara i usluga koje omogućuju gospodarski rast i

blagostanje. Kompanija se u zadnjih desetak godina od svog udruživanja sa Ericssonom

profilirala kao isporučitelj znanja, te ravnopravno s ostalim članovima snažne

Ericssonove globalne obitelji posluje u području suvremenih komunikacijskih

tehnologija sudjelujući u kreiranju svjetskih komunikacijskih trendova. Kao hrvatski

lider u području visokih tehnologija Ericsson Nikola Tesla ima u cilju i u budućnosti

zadržati svoje strateško tehnološko usmjerenje i oslonac na snažni Ericssonov brand te

vlastiti razvoj, svoje zaposlenike i njihovo znanje. Ova sinergija znanja i sposobnosti

zaposlenika, globalne liderske snage i lokalnog iskustva kod poslovnih klijenata, kao i

kod drugih zainteresiranih strana je sinonim za kvalitetu, pouzdanost i povjerenje. Zbog

toga je važno razumjeti sinergiju koju stvaraju struktura organizacije i odvijanje

poslovnog procesa u nekoj tvrtci sa uspješnošću u odabiru i vođenju ljudi kao značajnih

pokretača inovacija u tvrtci.

2

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanje

Informacijska i znanstvena tehnološka revolucija dovele su do različitih promjena u

cjelokupnom životu ljudi. Ponajprije dovele su do potpune promjene bitnih faktora koji

utječu na uspješnost neke organizacije.

Problem istraživanja. Osnovna pokretačka snaga ekonomskog i društvenog razvoja

prestaje biti rad, a zamjenjuje ga inteligencija. Opstanak i razvoj privrednih organizacija

više nego ikad prije ovise o znanju, kompetitivnosti, kvaliteti i kreativnim potencijalima

njihovih zaposlenika.

Evidentna je promjena tj. svojevrstan pomak težišta osnovnog čimbenika proizvodnje u

organizacijama sa fizičkog rada na intelektualni rad tj. promišljane u svrhu konstantnog

unapređivanja.

Predmet istraživanja. Potrebno je analizom visoko tehnoloških tvrtki, njihove

organizacije i načina poslovanja doći do jasnijeg saznanja o važnosti ljudskog faktora u

njihovoj uspješnosti i dugoročnom konstantnom rastu i napretku. Budući da je u

tehnološkim tvrtkama veliki naglasak na ljudskim znanjima, vještinama i sposobnosti

inoviranja i kreiranja novoga, predmet istraživanja uključuje organizaciju upravljanja

ljudskim potencijalima kao organizacijske jedinice odgovorne za dugoročni napredak i

uspješnost tih tehnoloških tvrtki.

Objekt istraživanja. Istraživanje će se temeljiti na spoznajama i znanju iz stručne

literature o značaju ljudi kao nositelja napretka i uspješnosti u poslovnim

organizacijama tehnoloških tvrtki sa naglaskom na proces njihovog regrutiranja,

zapošljavanja, selekcije, uloge u poslovanju, te daljnjem usavršavani u tehnološkim

tvrtkama. Istraživanjem će se analizirati organizacijska jedinica Ericssona Nikole Tesle

zadužena za upravljanje ljudskim potencijalima i organizaciju.

3

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Glavna hipoteza. Uvidom u organizaciju upravljanja ljudskim potencijalima u

tehnološkim tvrtkama moguće je uvidjeti povezanost te funkcije sa dugoročnim

napretkom i uspješnošću tehnoloških tvrtki kako u poslovnom svijetu tako i u globalnoj

ljudskoj zajednici.

Pomoćna hipoteza 1: Trend znanja ima nekoliko važnih odrednica koje uvjetuju

napredak i uspješnost tehnoloških tvrtki, a opstanak tehnoloških tvrtki ovisi o

ispunjavanju tih odrednica.

Pomoćna hipoteza 2: Proces upravljanja ljudskim potencijalima i organizacija

upravljanja ljudskim potencijalima u tehnološkim tvrtkama imaju profesionalnu i

znanstvenu ulogu u doprinosu napretku i uspješnosti tehnoloških tvrtki.

Pomoćna hipoteza 3: Generator napretka i uspješnosti tehnoloških tvrtki je

permanentno obrazovanje i usavršavanje njihovih zaposlenika.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Cilj i svrha ovog rada je staviti u komparativni odnos teoriju iz područja poslovne

organizacije s naglaskom na organizaciju poslovne jedinice upravljanja ljudskim

potencijalima sa praksom u organizaciji i procesu upravljanja ljudskim potencijalima u

tehnološkim tvrtkama. Pokazati na koji način organizacijska jedinica upravljanja

ljudskim potencijalima u sklopu ukupnog poslovanja tehnoloških tvrtki doprinosi

uspješnosti tih tvrtki.

Temeljna pitanja na koje ovaj rad treba odgovoriti su:

1. Koliko je trend znanja važan za poslovanje i organizaciju suvremenih tehnoloških

tvrtki?

2. Kakav je trend znanja u suvremenom poslovanju i koje su mu su odrednice?

4

3. Kako se provodi proces upravljanja ljudskim potencijalima u poslovnim

organizacijama i koji su najvažniji segmenti tog procesa?

4. Koji su parametri najutjecajniji za proces upravljanja ljudskim potencijalima?

5. Kakvo obrazovanje i daljnje usavršavanje zaposlenika doprinosi uspješnosti

poslovnih organizacija na tržištu?

6. Koja je uloga tvrtke Ericsson Nikola Tesla?

7. Kakva je organizacija poslovanja tvrtka Ericsson Nikola Tesla?

8. Kakva je organizacija jedinice upravljanja ljudskim potencijalima unutar

organizacije poslovanja tvrtke Ericsson Nikola Tesla?

9. Kolika je uspješnost tvrtke Ericsson Nikola Tesla?

10. Kako se regrutiraju budući zaposlenici tvrtke Ericsson Nikola Tesla?

11. Koje su osobine, vještine i znanja potrebna zaposlenicima tvrtke Ericsson Nikola

Tesla za uspješno poslovanje te daljnji doprinos svojoj tvrtci?

12. Na koji način tvrtka Ericsson Nikola Tesla usavršava i obrazuje svoje stručnjake?

1.4. Struktura rada

Rad se sastoji o tri međusobno zavisna djela. Prvi dio je teorijski dio koji sagledava

problematiku rada iz perspektive teorije poslovne organizacije i upravljanja ljudskim

potencijalima, dok je drugi dio praktičan dio rada i referira se na realno poslovanje i

način organiziranja tog poslovanja u tvrtci Ericsson Nikola Tesla. Treći dio dovodi u

vezu teorijski prvi i praktičan tj. realan drugi dio, a govori na koji način je organiziran

proces upravljanja ljudskim potencijalima u tvrtci Ericsson Nikola Tesla, te daje uvid u

organizaciju poslovne jedinice upravljanja ljudskim potencijalima.

Prvi, teorijski dio rada obuvača pod-poglavlja Važnost trenda znanja u kojemu se

obrazlaže utjecaj i značajnost koju trenda znanja ima na suvremeno poslovanje

tehnoloških tvrtki. Pod-poglavlja Planiranje ljudskih potencijala, Pregled

karakteristika zaposlenih i Organizacija funkcije upravljanja ljudskim

potencijalom nude teorijski uvid u organizaciju upravljanja ljudskim potencijalima,

njene odrednice, te način djelovanja, dok pod-poglavlje Daljnji razvoj karijere i

5

poslovanja u tehnološkim tvrtkama objašnjava način na koji je moguće zadržati

prednost i biti uspješnija tvrtka, te na taj način opstati na izrazito kompetitivnom tržištu.

Drugi, praktični dio rada analizira tvrtku Ericsson Nikola Tesla po značajkama bitnim

za ovaj rad. Povijesni razvoj tvrtke nudi kratki pregled poslovanja tvrtke kroz

prošlost. Pod-poglavlje Strategija poslovanja i način poslovanja u Ericssonu Nikoli

Tesli d.d. daje uvid u strukturu i funkcioniranje koje je zaslužno za uspješnost tvrtke te

sliku pozicije i važnosti koju ima tvrtka Ericsson Nikola Tesla unutar korporacije

Ericsson.

U trećem djelu ovog rada obrazložen je sustav upravljanja ljudskim potencijalima u

tvrtci Ericsson Nikola Tesla. Tako se pod pod-poglavljem Poslovna jedinica za

upravljanje ljudskim potencijalima obrazlaže na koji način ta poslovna jedinica

djeluje, daje uvid u strukturu i način zapošljavanja, te se tumači na koji način tvrtka

Ericsson Nikola Tesla usavršava svoje zaposlenike. Pod-poglavlje Uspješnost

Ericssona Nikole Tesle d.d. pokazuje zašto se ta tvrtka smatra jednom od

najuspješnijih u segmentu tehnoloških tvrtki.

U četvrtom djelu su iznesena razmišljanja i mogućnosti za daljnji razvoj upravljanja

ljudskim potencijalima u tehnološkim tvrtkama.

6

2. TEORIJA ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA I OPĆENITO O TEHNOLOŠKIM TVRTKAMA

Znanje je temelj konkurentnosti bilo koje tvrtke. Tehnološke tvrtke su one koje posluju

u najturbulentnijem poslovnom okruženju.

2.1. Važnost trenda znanja

Jedna od mnogobrojnih definicija glasi: »Znanje je skup ljudskih vjerovanja i

vrednovanja koja se temelje na smisleno organiziranom skupu obavijesti (poruka) do

kojih se dolazi iskustvom, komunikacijom ili zaključivanjem« (Tehnički leksikon,

Leksikografski zavod Miroslav : 2007.). Drucker, konstatira da znanje teče kroz

tehnologiju, ali se nalazi u ljudima (Bahtijarević-Šiber F., 1999., str. 48-51).

Koliko je znanje značajno svjedoči i to da je najvažniji faktor ekonomskog razvoja u

suvremenoj ekonomiji je postalo znanje. Najveća konkurencija u današnjem svijetu

između kompanija (i država) odvija se u sferi znanja. Znanje je postalo faktor od

presudnog značaja za položaj kompanije, njeno pozicioniranje na tržištu i njenu

profitabilnost (Lajović D. i Vulić V.:2007.,str. 4.). Uz znanje kao temeljnu odrednicu

"ljudskog kapitala", a time i središnji objekt interesa jedinice ljudskih potencijala,

presudan čimbenik razvoja postaje kreativnost i imaginacija, odnosno stvaralačka

primjena znanja u proizvođenju novih ideja, spoznaja i otkrića, te njihove primjene u

revolucioniranju proizvoda, rada i svih područja ekonomskog i uopće društvenog života

radi tehnološkog napretka i postizanja blagostanja (Bahtijarević-Šiber F., 1999., str. 48-

51). Tehnološki napredak i znanstvena otkrića te njihova neposredna implementacija u

proizvode, usluge, organizaciju i sam način života, uvjetuju da permanentna promjena i

kreiranje novoga postaju jedino mogući način opstanka organizacije, društva i čovjeka u

sve konkurentnijem, zahtjevnijem i nemilosrdnijem gospodarskom okruženju.

Konkurentnost poduzeća najbolje se uočava upravo na tom području sposobnosti brze

promjene, inoviranja i primjene novih spoznaja u količini ugrađenoga znanja i ljudske

kreativnosti u organizacije i proizvode (Bahtijarević-Šiber F., 1999., op. cit.). Naime,

uspješnost organizacije i njen opstanak izravno ovise o njenoj sposobnosti i brzini

kojom se ona prilagođuje na turbulentne okolnosti koje ju okružuju. Takva turbulentna

7

okolina poslovanja zahtjeva iznimno fleksibilnu radnu snagu, tj. zaposlenike koji znaju

promišljati „out-of-the-box“, a takvi se mogu smatrati intelektualno-proizvodnom

snagom. Tako da na iznimno veliko značenje tehnologije u tvrtkama i na važnost

menadžmenta ljudskih potencijala upućuje i činjenica da upravo kompanije visoke

tehnologije imaju najkreativniju i najbolju radnu tj. intelektualno-proizvodnu snagu

(Bahtijarević-Šiber F., 1999.). Uspjeh poduzeća ovisi o zaposlenicima i menadžmentu,

tj. o tzv. “umnim radnicima“ koji posjeduju tacitno1 znanje (Sundać D. Švast, N.: 2009.

str. 41.).

Stoga je važno da kompanije u potrazi za takvim intelektualno-proizvodnim

zaposlenicima imanju potporu institucionalne okoline, te da surađuju sa ostalim

obrazovnim sustavima jer se znanja, spoznaje, saznanja, vještine i aktivnosti u

obrazovnoj industriji, osim u obrazovnim sustavima, proizvode i u znanstvenim

institutima, znanstvenoistraživačkim jezgrama, tehnološkim parkovima, laboratorijima,

pokusnim poligonima, te drugim znanstvenim ustanovama i institucijama (Zelenika,

R.:2007.). Svi ti dijelovi trebaju funkcionirati sinergijski ukoliko se želi postići

tehnološki razvoj u današnje vrijeme. Suvremeni tehnološki razvoj dovodi čovjeka,

njegov razvoj i samo upravljanje ljudskim potencijalima u samo središte poslovne

strategije suvremenog poduzeća. Tehnološki razvoj znanje i inovaciju pretvara u jedan

od najvažnijih činitelja opstanka i razvoja organizacije. Tehnološki razvoj uvjetuje sve

veću ovisnost uspješnosti i razvoja organizacije o kvaliteti ljudskih potencijala kao i

veće negativne efekte nedostatka pojedinih vrsta stručnjaka i specifičnih znanja, na

ukupno poslovanje. Isto tako tehnološki razvoj zahtijeva sve više različitih vještina i

sposobnosti zaposlenih, traži ljude sa edukacijom na više različitih područja, te njihovo

usavršavanje na način da znanje mogu primijeniti na više različitih polja djelatnosti, tj.

multidisciplinarni rad. Stoga multidisciplinarni tim, a ne pojedinac postaju temeljna

organizacijska jedinica, a sposobnost timskog rada i sposobnost stalnog učenja

temeljeni uvjet zapošljavanja (Bahtijarević-Šiber F., 1999.).

Općenito se izoštrava činjenica da što je tehnologija organizacije sofisticiranija i

složenija, to je ovisnija o ljudskim znanjima i kreativnim potencijalima,a time je

1 Znanje koje je ukorijenjeno u akcijama i iskustvu, a povezano je sa specifičnim kontekstom, (Alavi, M.,

Leidner, D. E. (2001.), Review: Knowledge management and knowledge management systems:

conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly, 25 (1), 107-136., str. 113.)

8

osjetljivija na ljudske pogreške i nedostatke, te općenito na varijacije u vještinama,

znanjima, stavovima i intelektualnoj energiji (Bahtijarević-Šiber F., 1999., op. cit.).

Najvažnije umijeće postaje zadržati kreativne ljude i talente, te umijeće

upravljanja znanjem (Bahtijarević-Šiber F., 1999., str. 48-51). Umijeće upravljanja

znanjem predstavlja proces identificiranja i utvrđivanja znanja, organiziranje,

pohranjivanje i distribuciju znanja i iskustva individualnih grupa unutar organizacije

(Spremić, M.:2001.).

Nenamjerna posljedica svuda prisutne i transparentne informatizacije je postojanje

skupog znanja koje se ne može digitalizirati, kodirati i jednostavno distribuirati, tako da

su vrijednosti kognitivnih sposobnosti još uvijek nezamjenjive (Kenneth A.: n.d.). Kako

se pristup informacijama povećava, tako ljudi imaju pristup informacijama koje trebaju

u svako vrijeme i na bilo kojem mjestu i to za malu ili nikakvu naknadu. (Kenneth A.:

n.d.). Istraživanja su pokazala da povezanost znanosti i tehnologije generira i održava

istraživanja. Ta povezanost znanosti i tehnologije generira i stvaralačko okruženje u

kojem permanentno revolucioniranje tehnologije prati isto tako stalno inoviranje i

unapređivanje načina i odnosa društvene proizvodnje, sveukupne djelatnosti, a tako i

svakodnevnog života ljudi (Grbavac V. i ostali: 2003.). Znanje je postalo faktor od

presudnog značaja za položaj kompanije, njeno pozicioniranje na tržištu i njenu

profitabilnost. Ulaganje u znanje je u suvremenoj ekonomiji najisplativija investicija.

Najrazvijenije zemlje svijeta su danas zemlje koje imaju visok nivo ulaganja u

obrazovanje i nauku (D. Lajović, V. Vulić, 2010., str 4). U ekonomiji najrazvijenijih

zemalja u kojoj je jedina izvjesnost neizvjesnost, siguran izvor trajne kompetitivne

prednosti postaje znanje. Znanje postaje temeljni kapital i poluga razvoja te će u novom

ekonomskom poretku zemlje koje najviše investiraju u obrazovanje biti i

najkompetitivnije.( Bahtijarević-Šiber F., 1999., 717-721). Kompetitivnost se očituje i u

tome da je pravilo uspješnih kompanija da svaki zaposleni treba provesti određeni dio

vremena u godini stječući nova znanja (Bahtijarević-Šiber F., 1999., op. cit.). Što su

usluge koje pružaju kompanije sofisticiranije, s više ugrađenog znanja, to je obvezno

vrijeme provedeno u obrazovanje duže. Suvremene organizacije postaju mjesta gdje se

stalno uči, obrazuje i razvija. Mnoge osnivaju svoje obrazovne centre i sveučilišta te

organiziraju čitav niz privremenih i trajnih seminara, tečajeva i različitih drugih oblika

9

obrazovanja na radnom mjestu i izvan njega, ali ostvaruju i tijesnu suradnju s

obrazovnim institucijama izvan poduzeća (Bahtijarević-Šiber F., 1999.).

O specifičnosti tehnoloških tvrtki i važnosti znanja za njihovo poslovanje govori i

slijedeća analiza. Tehnološke tvrtke se razlikuju od ostalih najviše po ovim značajkama:

1. žele li osigurali mjesto na tržištu moraju biti u konstantnom napretku,

2. moraju veliki dio dobiti preusmjeravat u usavršavanje i stjecanje novih znanja svojih

zaposlenika radi osiguranja tog istog napretka,

3. svakodnevno se moraju nosit sa novim otkrićima i inovacijama na polju svog

poslovanja i proizvodnje.

1. Tehnološke tvrtke ostvaruju konstantan napredak kako u proizvodnji tako i u samim

proizvodima pomoću različitih invencija (stvaranje nečega novoga) i inovacija

(kontinuirani proces poboljšavanja kako kvalitete tako i snižavanja cijene). „Zbog

potrebe ostvarenja viših stopa ekonomskoga rasta, tome je zadatku potrebno pridati

posebnu pozornost. Danas se teoretičari ekonomskog rasta uglavnom slažu da je

tehnološki napredak i razvitak glavna odrednica dugoročnog gospodarskoga rasta. Nove

teorije rasta zasnivaju se na povećanju profita primjenom novih metoda proizvodnje,

razvijanjem novih proizvoda i uvođenjem raznovrsnih inovacija.“(Čosić K., Fabec R.

2001.,str,517)

2. Razlozi zašto su tehnološke tvrtke lideri kada je u pitanju važnost ulaganja u znanje

za tvrtku su sljedeći (Bahtijarević-Šiber F., 1999.):

· konstantan napredak i inoviranje u tehnologiji uzrokuju brzo zastarijevanje

znanja tako da je nužno konstantno nadopunjavanje znanja, učenje novih

vještina što znači permanentno obrazovanje

· sve veća kompleksnosti, turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline koja

traži sofisticiranija i specifičnija znanja postavlja pravilo ˇnapredak ili smrt“

· moderno poslovanje traži nove vještine, interpersonalne i komunikacijske

vještine, te nove oblike djelotvornosti i izvrsnosti.

· promjena u fokusu razvoja karijere zaposlenih sa fokusa na stjecanje iskustva na

fokusiranje na stjecanje vještina

10

· suvremeno poslovanje sve više zahtijeva neka znanja i vještine koja se ne

obrađuju dovoljno ili adekvatno u formalnom procesu obrazovanja

· sustav obrazovanja ne prati dinamiku promjena znanja u poslovnom životu i

zahtjevima rada.

3. Okolina u kojoj tehnološke tvrtke posluju je izrazito turbulentna, tj. sklona je naglim

promjenama što zbog sklonosti potrošača masovnih proizvoda da često promijene trend

favoriziranja određenog proizvoda tako i zbog izrazito kratkog roka pronalaska novih

rješenja i uvođenja novih inovacija u visokotehnološke proizvode koje takve tvrtke

proizvode. Tehnološke tvrtke posluju u izrazito kompetitivnoj okolni i zaostajanje za

konkurencijom samo mjesec dana može značiti velike gubitke u poslovanju.

Poznato je da tvrtke koje u svoje proizvode ugrađuju više od dvije trećine znanstvenih

inovacija imaju veliki udio profita u ukupnoj dobiti što ih čini jednom od

najprofitabilniji grana gospodarstva.

Sposobnosti koje se najviše cijene kod zaposlenika u tehnološkim tvrtkama su:

1. Sklonost brzom adaptiranju na nove tehnologije; ova je osobina nužna zbog vrlo

malog vremenskog raskoraka između uvođenja novih tehnologija i inovacija koji se

događa u tehnološkoj grani industrije, može se govoriti o svojevrsnom

„updejtiranju“2 zaposlenika,

2. Spremni su za učenje novih vještina, zbog svoje složenosti neke od tehnologija i

inovacija koje se uvode kako na tržište potrošača tako i na poslovno tržište,

zahtijevaju dodatnu izobrazbu i osposobljavanje zaposlenika,

3. Prilagodljivi su na brze promjene i internacionalno okruženje, zbog velike

konkurentnosti i kompetitivnosti tvrtki u tehnološkom području zaposlenici moraju

biti spremni na promjene u načinu poslovanja, te na premještanje lokacije obavljanja

poslova doslovno preko noći,

4. Široko su kvalificirani, zbog snižavanja organizacijske hijerarhije u tehnološkim

tvrtkama, tj. sve veće integracije i smjenjivanjem ljudi sa ICT tehnologijom dolazi

2 eng. updating hr. ažuriranje - održavanje podataka u datoteci dodavanjem, mijenjanjem ili

brisanjem onih jedinica u kojima je došlo do promjena u određenim vremenskim intervalima (dnevno, tjedno, mjesečno itd). http://dzs.ffzg.unizg.hr/text/Obavijest%20i%20znanje/oiz_rjecnik.htm

11

do potrebe za zaposlenicima koji su specijalizirani na više područja, npr. uz izvrsno

poznavanje programskih jezika tehnološke tvrtke često traže i vještine u grafičkom

izražavanju ili pak vještine u prezentaciji, upravljanju timom, poznavanu

računovodstvenih standarda,

5. Kreativni su, zahtjev koji proizlazi iz prirode posla i organizacije u tehnološkim

tvrtkama budući da se razvoj novih proizvoda u tim tvrtkama često odvija u malim

timovima gdje ne postoji stroga podjela na zaposlenike koji osmišljavaju proizvod

(tzv. developere3) i one koju ga realiziraju (tj. inženjere),

6. Ambiciozni su, osobina koju traži gotovo svaki poslodavac

7. Visoko su motivirani, tj. samomotivirajući, kao što je već spomenuto, zbog prirode

organizacije, snižavanja hijerarhije i obavljanja poslova u malim timovima

zaposlenici često imaju samo jednog nadređenog ili ga uopće nemaju pa je važno

posjedovati ovu osobinu radi dosljednosti u obavljanju poslova,

8. Proaktivni4 su, tehnološke tvrtke traže od zaposlenika da djeluju unaprijed, tj. da se

uspješno nose sa problemima i nedostatcima u poslovanju i proizvodnji prije nego

što su isti imali efekta na poslovanje tvrtke.

(mojposao.net, posao.hr)

2.2. Planiranje ljudskih potencijala

Zajedno sa ukupnim strategijskim planovima ostalih jedinica poduzeća usklađuje se i

strategijski plan ljudskih potencijala (Marušić, S.: 2001.). U tom smislu možemo plan

ljudskih potencijala definirati kao:

A. proces sistematičnog ispitivanja zahtjeva za ljudima u poduzeću (ustanovi,

firmi) s ciljem da se u određenom broju i s traženim kvalifikacijama nađu na

raspolaganju u vremenu kad su potrebni,

B. kao proces planiranja razvoja karijere zaposlenih, koji će kroz zadovoljstvo na

radu, motivaciju, dalje školovanje i napredovanje donijeti probitak i sebi i

poduzeću.

Plan ljudskih potencijala prati strategijski plan poduzeća radi probitka tvrtke, ali i

zadovoljstva zaposlenih, a namjera mu je osigurati i zadržati broj i kvalitetu zaposlenih

3 Developer en, – hr. razvijač, osoba koja razvija novi proizvod

4 The Free Dictionary, http://www.thefreedictionary.com/proactivity

12

koji su potrebni poduzeću, postići njihovu maksimalnu proizvodnost, te predvidjeti

probleme nastale zbog potencijalnih viškova ili manjkova radne snage (Marušić, S.:

2001.). Konkretnije, to je proces ispitivanja budućih organizacijskih ili individualnih

potreba za potencijalima u usporedbi s budućim sposobnostima ljudskih potencijala, i

razvijanja politika i prakse za rješenje potencijalnih problema (Davis, R. V. i ostali,

1988. str.168). Planiranje ljudskih potencijala moguće je opisati na razne načine.

Planiranje ljudskih potencijala prevodi organizacijsku misiju, ciljeve, planove i

programe u djelotvorne ljudske potencijale da bi se postigli specifični rezultati (Mills,

D. Q., 1985.str. 99).

Planiranje ljudskih potencijala eksplicitno razmatra broj i vrstu ljudskih potencijala

potrebnih za osiguranje uspjeha strategijskog plana organizacije (Milkovich, G. T. i

Boudreau, J. W., 1988. str.316).

Planiranje ljudskih potencijala može se okvirno definirati: kao proces usmjeren na

anticipiranje utjecaja budućih poslovnih i zahtjeva okoline na organizaciju i

zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima koje će diktirati uvjeti (Meggison, L.

C. i ostali, 1995. str.91).

Planiranje ljudskih potencijala je posredna faza između strategijske namjere i praktične

akcije (Bahtijarević-Šiber F., 1999., str 180-183).

Planiranje ljudskih potencijala ima strateški značaj za rast, uspješnost, razvoj i napredak

bilo koje organizacije. Organizacija mora imati pravi broj ljudi koji posjeduju vještine,

znanja i talente za realiziranje strateških ciljeva te organizacije.

Izraz upravljanje ljudskim potencijalom ili kapitalom ima i šire značenje i obuhvaća tri

sastavna dijela (Vujić, V.: 2004):

1. aktivnosti tradicionalnog upravljanja zaposlenicima, kao što su zapošljavanje,

obuka, plaća i sl.,

2. specifičnu poslovno-poduzetničku "filozofiju" koja promatra ljude kao glavno

bogatstvo, a njihovo znanje kao temeljni poslovni resurs,

13

3. integraciju upravljanja zaposlenicima u strateško upravljanje poslovnim

sustavom (slika 1.).

Slika 1. ODNOS STRATEGIJE I PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA

Izvor: Bahtijarević-Šiber F., 1999., str 180-183

Uska povezanost i međusobna ovisnost organizacije, vanjskih čimbenika i upravljanja

ljudskim potencijalima uočava se i u rastu svijesti o tome da je organizacijska

sposobnost da odgovori na šokove i izazove vanjske okoline rezultat posjedovanja

dovoljno ljudi s odgovarajućim talentima, vještinama i motivacijom. Iako je gotovo

nemoguće, planiranje ljudskih potencijala najvažnije je za vrijeme velikih promjena i

turbulencija kao što su brze ekspanzije, diversifikacije ili bilo koja druga strategijska

promjena, što dokazuje da tip, struktura i funkcioniranje organizacije imaju strateški

značaj planiranja organizacije ljudskih potencijala (Bahtijarević-Šiber F.: 1999).

Svrha je planiranja ljudskih potencijala da procijeni gdje je organizacija, kamo ide koje

su implikacije tih procjena za buduću ponudu i potrebe ljudskih potencijala.

(Bahtijarević-Šiber F., 1999., str 180-183)

Strategijski ciljevi i

strategija poslovanja

Filozofija ljudskih

potencijala

Ciljevi ljudskih potencijala

Strategija ljudskih

potencijala

Poslovni planovi

· plan razvoja

· plan proizvodnja

· plan marketinga

· plan resursa

Plan ljudskih potencijala

· potreban broj ljudi

· potrebna struktura

· načini osiguravanja

14

2.2.1.Ciljevi planiranja ljudskih potencijala

Kako bi planiranje ljudskih potencijala uspješno obavljalo svoju ulogu u poslovanju ono

mora biti usmjereno na ostvarivanje određenih ciljeva koji su u interesu poslovanja

tvrtke. Ciljevi planiranja ljudskih potencijala su (Bahtijarević-Šiber F.: 1999.);

· uspostaviti vezu strategijskih ciljeva organizacije, plana poslovanja i planiranja

ljudskih potencijala,

· povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim

aktivnostima i ciljevima organizacije,

· utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifičnim

kategorijama,

· zaštititi organizacijska ulaganja i osigurati maksimalni povrat na ulaganja u

ljudske potencijale,

· omogućiti organizaciji da se uspješno nosi s konkurencijom i dugoročno postiže

konkurentsku sposobnost i prednost.

Iz samih općih ciljeva planiranja ljudskih potencijala moguće je uočiti povezanost same

organizacije i poslovnog procesa, te je vidljiv utjecaj koji planiranje ljudskih potencijala

ima na njih. Taj utjecaj se ne zaustavlja samo na općenitoj razini poslovanja nego

prožima cjelokupno poslovanje do najdetaljnijih zadataka i aktivnosti. Može se

zaključiti da ciljevi planiranja ljudskih potencijala imaju zadaću usmjeriti cjelokupno

djelovanje poslovne jedinice ljudskih potencijala u jednom zacrtanom smjeru kako bi

svi dijelovi te poslovne jedinice skladno funkcionirali. To je još jedan razlog za

usklađivanjem ciljeva planiranja ljudskih potencijala sa ciljevima ostalih poslovnih

jedinica, na taj način sve poslovne jedinice posluju u definiranom smjeru ostvarivanja

višeg poslovnog cilja koji je određen na strateškoj razini. Buduću da se radi o tvrtkama

čiji proizvodi sadrže ogromnu količinu ugrađenog znanja i kreativnosti zaposlenika ne

čudi da je usmjerenost na ciljeve planiranja ljudskih potencijala jedna od krucijalnih

stavki u tim tvrtkama.

15

2.2.2. Odnos strategije organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima

Planiranje ljudskih potencijala kao sastavni dio cjelokupnog strateškog plana poduzeća

je neophodan kako bi organizacija bila usmjerena prema istom cilju, te kako bi ga

uspješno ostvarila. Mogući redoslijed bit će ovakav (Marušić, S. 2001.):

1. utvrđivanje etape životnog ciklusa poduzeća za koje će vršiti planiranje,

2. identifikacija tipa organizacijske kulture, koji se veže za etape životnog ciklusa,

sa zadaćama Odjela ljudskih potencijala,

3. proučavanje strategijskog plana poduzeća, s misijom, strategijskim opcijama,

ciljem i putovima do cilja kroz dugoročni, operativni plan i plan akcije,

4. pripremiti snimku interne i eksterne situacije s tržištem radne snage,

5. povezati etape životnog ciklusa poduzeća, organizacijsku kulturu, plan

proizvodnje i stanje zaposlenosti, da bi se utvrdila globalna (problemska) područja

ljudskih potencijala, na koja valja usmjeriti plan,

6. povezati osnove plana ljudskih potencijala sa strategijskim planom poduzeća,

7. primijeniti jednu od metoda dugoročnog, srednjoročnog i akcionog planiranja

broja i profila potrebnih radnika,

8. pratiti izvršenje plana i uvoditi korekcije gdje je potrebno.

U ovim točkama zastupljena je priprema plana, povezivanje plana poduzeća i plana

ljudskih potencijala, metodologija planiranja broja i profila radnika, te praćenje

izvršenja plana.

U sljedećoj tablici 1. moguće je vidjeti povezanost organizacijske kulture, etape

životnog ciklusa tvrtke i zapošljavanja, te obrazovanja i razvoja. Redovi u tablici 1. su

veze međusobnih utjecaja životnog ciklusa i određene kulture u organizaciji na procese i

ciljeve zapošljavanja, te obrazovanja i razvoja.

16

Tablica 1. ŽIVOTNI CIKLUS, KULTURA I LJUDSKI POTENCIJALI

ETAPA ŽIVOTNOG

CIKLUSA

ORGANIZACIJSKA

KULTURA ZAPOŠLJAVANJE

OBRAZOVANJE

I RAZVOJ

Uvođenje "Macho" Privući najbolje

stručne talente

Definirati buduće

potrebe za stručnim

znanjima i nastaviti

skalu napredovanja

Rast Tvrda

kultura

Pridobiti adekvatan

broj i "mješavinu"

kvalificiranih

stručnjaka. Planirati

sukcesiju

rukovoditelja.

Osigurati kretanja na

internom tržištu rada

Posvetiti se

obrazovanju

rukovodnog tima.

Zrelost Dugoročna ulaganja Poticati odlazak starijih

(otkup staža) da ne bi

bilo otkaza. Otvarati

nova radna mjesta.

Kod reorganizacije

poticati unutarnje

pomake.

Zadržati fleksibilnost i

znanja kod nešto

starije radne snage u

poduzeću.

Pad Procesna kultura

(birokracija)

Planirati i provoditi

redukciju zaposlenih,

kao i njihovo

eventualno preseljenje

u drugo poduzeće.

Prekvalifikacija,

konzultacije,

savjetovanje,

profesionalna

orijentacija.

Vrijeme zaokreta "Macho" Zadržati fleksibilne,

privući nove radnike.

Postaviti skalu

napredovanja s manje

razina,

a više međustupnjeva.

Izvor: Marušić, S.

U početnoj etapi životnog ciklusa organizacije koje se naziva uvođenje prisutna je

„macho“ organizacijska kultura tj. organizacijska kultura u kojoj dominira jedna osoba

čije se odluke striktno poštuju, te je ta osoba lider tj. vođa u novonastaloj organizaciji,

time snosi svu odgovornost za poslovanje. U fazi uvođenja se teži privući i zaposliti

najbolje stručne talente, te definirati buduće potrebe za stručnim znanjima za daljnji rast

organizacije. U fazi rasta organizacije najčešće se susreće tvrda kultura. Zapošljavanje

je u toj fazi orijentirano na pridobivanje adekvatnog broja i kombinacije kvalificiranih

17

stručnjaka. Prilikom toga pažnju treba posvetiti obrazovanju rukovodnog tima zbog

daljnje ekspanzije organizacije. Zrelost nastupa kada je organizacija dosegnula svoj

optimum u efikasnost, a organizacijska kultura je usmjerena na dugoročna ulaganja i

izrađivanje dugoročnih planova za poslovanje organizacije. Pri tome se, ukoliko je

potrebno za ostvarenje dugoročnih planova, otvaraju nova radna mjesta i dodatnim se

obrazovanjem zadržava fleksibilnost i znanje kod nešto starije radne snage u poduzeću.

U fazi pada karakteristična je procesna tj. birokratska kultura, u kojoj se planira i

provodi redukcija zaposlenih. To se ostvaruje eventualno i preseljenjem u drugo

poduzeće i prekvalifikacijom. Fazu zaokreta zbog redukcije zaposlenih ponovno

karakterizira „macho“ kultura, a orijentacija je na zadržavanju fleksibilnih i privlačenju

novih radnika, ali sa fleksibilnijom skalom napredovanja.

Iz tablice 1. vidljivo je da svaka faza u životnom ciklusu organizacije ima svoje

specifične zahtjeve. Stoga je bitno da je sveukupna strategija i planiranje poduzeća

usklađena sa poslovanjem jedinice za upravljanje ljudskim potencijalima, te da se

između te poslovne jedinice i ostatka poduzeća odvija neprestano usuglašavanje i tzv.

updejtiranje poslovanja.

2.3. Organizacija funkcije upravljanja ljudskim potencijalom

Kada se govori o organizaciji poslovne jedinice upravljanja ljudskim potencijalima

treba imati na umu da se kroz vrijeme mijenjao naziv te jedinice, a isto tako naziv te

poslovne jedinice razlikuje se od poduzeća do poduzeća. Tako je u prošlosti imao naziv

„kadrovska služba“, a u novije vrijeme zamijenjen sa služba „intelektualnoga kapitala“

ili „ljudskih potencijala“. Iza promjena naziva stoje i promjene sadržaja i mjesta te

funkcije u organizacijskoj strukturi poduzeća. Kada bi grupirali funkcije poslovanja

koje obavlja služba ljudskih potencijala, onda bi to bila ovakva vrsta poslova (Vujić, V.:

2004):

· predlaganje plan razvoja ljudskog kapitala,

· pribavljanje potrebnih radnika prema zahtjevima i planovima ljudskih

potencijala,

· upravljanje odabirom i razmještajem zaposlenika u poduzeću,

· briga o praksi i uvođenju zaposlenika u posao,

18

· projektiranje odgovarajućeg sustava vrednovanja rezultata rada,

· organiziranje inoviranja znanja i ostvarivanja napredovanja u karijeri,

· nadziranje mjera zaštite na radu i ostvarivanja poslovnih planova u poduzeću,

· unapređivanje poslovne kulture, kvalitete i informiranja zaposlenih,

· koordiniranje procesa i odnosa o normama uređenja i participaciji zaposlenih u

poduzeću,

· njegovanje međuljudskih odnosa i zadovoljstva zaposlenika.

Mala poduzeća u privatnom vlasništvu nemaju izdvojenu organizacijsku jedinicu za

ljudske potencijale. Poslove u vezi s ljudskim potencijalima u malim poduzećima

obično obavlja poduzetnik, odnosno sam vlasnik, u srednjim ekspert, a u velikim tim

stručnjaka i službenici poslovne jedinice upravljanja ljudskim potencijalima (Vujić, V.:

2004).

Među malim poduzećima koja nemaju toliku financijsku snagu za zasebnu jedinicu

ljudskih potencijala, raste trend prepuštanja zapošljavanja i nekih aspekata upravljanja

ljudskim potencijalima outsorsing-u, odnosno specijaliziranim tvrtkama koje se time

bave na tržištu poslovnih usluga. Takve tvrtke pružaju funkcije zapošljavanja i

upravljanja ljudskim potencijalima zaposlenika ostalim tvrtkama po značajno nižim

troškovima nego što bi iznosili troškovi koje bi imalo manje poduzeće da samo stvori

takovu poslovni jedinicu u svojoj poslovnoj organizaciji.

Specijalisti za ljudske potencijale zapošljavaju se u poduzećima s preko 100 zaposlenih,

a odjel za ljudske potencijale se najčešće ustrojava onda kada broj zaposlenih prelazi

250 radnika (Vujić, V.: 2004). Srednja poduzeća bi morala imati posebnu referadu za

poslove takve vrste ili samostalniju organizacijsku jedinicu s više zaposlenih i s

detaljnijom podjelom podfunkcija. Porastom opsega posla raste i tehnička podjela rada

u djelatnosti upravljanja ljudskim potencijalima.

Veliki poslovni sustavi funkciju ljudskih potencijala imaju oblikovanu u zasebnu

organizacijsku jedinicu poduzeća. Ona će u pravilu objedinjavati sedam podfunkcija, a

to su (Vujić, V.: 2004.):

1. planiranje ljudskih potencijala,

19

2. radni odnosi,

3. zaštita na radu,

4. inoviranje znanja zaposlenih,

5. sustav vrednovanja,

6. razvoj i promocija,

7. kontroling.

Tako se funkcija ljudskih potencijala u cjelini može nazivati sektorom ili odjelom, a

pojedine podfunkcije referadom, odsjekom ili slično, što je i najčešći slučaj u praksi.

2.3.1.Proces selekcije ljudi

Proces profesionalne selekcije složen je i izazovan. Samom izboru najboljih kandidata

prethodi čitav niz faza i aktivnosti koje moraju odgovarati na neka bitna pitanja. Faze

toga procesa prikazuje slika 2. Proces selekcije povezuje organizacijske ciljeve i

strategiju, analizu posla, praćenje i utvrđivanje uspješnosti, pribavljanje i odabir.

U daljnjem ćemo tekstu analizirati neke od tih elemenata, odnosno pretpostavki za

značajan doprinos procesa selekcije ukupnoj organizacijskoj uspješnosti. Budući da je

analiza posla i radnih mjesta iznimno važna za ovaj proces, njoj ćemo posvetiti nešto

više pažnje.

20

Slika 2. TEMELJNE FAZE U PROCESU SELEKCIJE

Izvor: Bahtijarević-Šiber F. 1999.

1. Organizacijski ciljevi. Kao što je već u prethodnim poglavljima naglašeno kako

cijelo funkcioniranje službe ljudskih potencijala mora biti usklađeno sa općim ciljevima

tvrtke, tako i sam proces selekcije mora biti usmjeren u pravcu ostvarivanja tih ciljeva.

Proces selekcije u prvoj fazi mora uzeti u obzir razloge zašto organizacija postoji, koji

su njezini ciljevi i koja je njena strategija djelovanja.

2. Analiza posla ima iznimno veliku važnost u ukupnom procesu selekcije. Analiza

posla utvrđuje što su zadatci, dužnosti i odgovornosti posla koje bi trebao obavljati

pojedinac za organizaciju. Kod analize posla možemo govoriti o tri zadatka koje ona

mora ispuniti (Bahtijarević-Šiber F.:1999.):

1.Organizacijski ciljevi

2.Analiza posla

3.Kriterij radne uspješnosti

4.Zahtijevi posla - specifikacije osobe

5.Instrumenti selkcije

6.Selekcija kandidata

21

· utvrđivanje specifičnih karakteristika ljudi koji najbolje odgovaraju zahtjevima

posla,

· utvrđivanje kriterija po kojima će se ocjenjivati radna uspješnost kandidata,

· postavljanje odgovarajućih evaluacijskih standarda i utvrđivanje metrijskih

karakteristika selekcijskih instrumenata i postupaka.

Analiza posla obuhvaća većim dijelom analizu radnih mjesta. Sam termin "analiza

radnih mjesta" opisuje proces prikupljanja informacija o poslovima u poduzeću. Pod tim

se podrazumijeva analiza (Marušić, S. 2001.):

a) osnovnih zadaća koje se postavljanu pred radnika na radnom mjestu i

b) posebnih značajka u pogledu obrazovanja, iskustva, specifičnog treninga i

osobina ličnosti zaposlenih.

Posebno je važna detaljna i sustavna analiza za određivanje potrebnih vještina i njihovu

provjeru. Dok su sposobnosti opće značajke i individualni preduvjeti za postizanje

uspješnosti u različitim poslovima, vještine su specifične za konkretan posao. One su

uže praktične mogućnosti pojedinaca za uspješno obavljanje aktivnosti specifičnog

posla. Obično se provjeravaju putem "uzoraka posla", odnosno konkretnih zadataka iz

posla koje kandidati trebaju obaviti. Testovi sposobnosti usmjereni na generičke i

apstraktnije ljudske osobine, dok su testovi vještina su specifični i usmjereni na

konkretno radno ponašanje.

3. Kriteriji radne uspješnosti. Oni definiraju norme koje zaposlenik treba ispuniti da

bi u zadovoljavajućoj mjeri dao svoj doprinos u ostvarivanju općih ciljeva tvrtke. Te

norme mogu biti definirane iz više dimenzija: kvalitativno, kvantitativno, broj i značaj

inovacija, itd.

4. Zahtjevi posla – specifikacije osobe. Preciziraju koje su osobine, kvalitete i vještine

potrebne za uspješno obavljanje posla. U ovom se koraku jasno određuju kriteriji koje

trebaju zadovoljiti kandidati za radno mjesto u tvrtci s aspekta svojih kompetencija

stečenih u dosadašnjem obrazovanju, svojih specifičnih vještina i sposobnosti, te svoje

sveukupne osobnosti.

22

5. Instrumenti selekcije su instrumenti dostupni i adekvatni za utvrđivanje osobina,

vještina i kvaliteta kandidata, te provjeravaju posjeduju li kandidati psihometrijske

karakteristike potrebe za to radno mjesto.

6.Selekcija kandidata. U tom se koraku provodi ispitivanje imaju li kandidati

kandidatovih potrebne osobine, vještine i karakteristike za određeno radno mjesto i koje

su to.

2.4. Pregled karakteristika zaposlenih

Mnoge organizacije u predviđanju unutarnje ponude prave pregled i analizu, odnosno

specifičnu "inventuru", vještina, znanja i sposobnosti postojećih zaposlenika da bi

utvrdile koje su vještine i znanja već u organizaciji i koliko je organizacija u ovom

trenutku spremna za nove strategije, programe, projekte i općenito zahtjeve predviđene

za budućnost. Pregled karakteristika zaposlenih obično se naziva "pregled vještina"

(skill inventory), a neki ga autori označavaju kao "pregled talenata" (talent inventory) ili

"census"(Bahtijarević-Šiber F., 1999.). Može se reći da je to "inventura" koja

omogućava da organizacija procijeni sadašnje ljudske potencijale, njihova značenja,

vještine, sposobnosti i iskustvo s obzirom na buduće zahtjeve u planiranom razdoblju

(Bahtijarević-Šiber F.). Takav pregled omogućava da se planiraju i razrade programi

obrazovanja i usavršavanja postojećih vještina u svjetlu novih potreba.

Specifičan, iznimno važan oblik pregleda ili "inventure" ljudskih potencijala čini

utvrđivanje i analiza menadžerskih vještina i sposobnosti, a obično se označava kao

"pregled menadžmenta". U njemu treba utvrditi menadžersko iskustvo, potencijal za

napredovanje, dosadašnje uspjehe i pogreške, prednosti odnosno jake strane i

nedostatke da bi organizacija imala što cjelovitiju sliku o postojećemu menadžmentu u

kontekstu budućih zahtjeva i potreba za menadžerima, njihovim vještinama, znanjima i

drugim osobinama.

Evidencija ljudskih potencijala (kadrovska evidencija na kartonima ili kompjuteru)

može biti jedan od najsigurnijih izvora za popunjavanje slobodnih radnih mjesta iz

internih izvora (Marušić, S. 2001.).

23

2.4.1. Osnovna svrha i struktura informacijskog sustava ljudskih potencijala

Informacijski sustav ljudskih potencijala, odnosno baza podataka, temeljna je

pretpostavka obavljanja svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima.

Njegove su osnovne svrhe (Vujić, V. 2004.):

· osiguranje adekvatne informacijske podloge za odlučivanje o ljudskim potencijalima,

· razvoj programa selekcije, obrazovanja i razvoja, premještaja, promocije, planiranje

karijere, komunikacija i radnih odnosa,

· analiza radnih sposobnosti i razvojnih potencijala zaposlenih,

· usklađivanje zahtjeva rada i individualnih mogućnosti i interesa,

· utvrđivanje potreba prekvalifikacije, usavršavanja, obnavljanje i osuvremenjivanje

znanja i sl,

· planiranje karijere,

· stalna analiza strukture, uspješnosti i kretanja ljudskih potencijala,

· izrada izvještaja koje su organizacije dužne davati o zaposlenima,

· organizacijska analiza.

Informacijski sustav ljudskog kapitala predstavlja podsustav informacijskog sustava

poduzeća kao poslovnog sustava (Vujić, V.:2004). Strukturiran je od ljudi osposobljenih

za rad s računalima te programskom i računalnom opremom, koja je napravljena,

oblikovana i instalirana tako da služi sakupljanju, zapisivanju, obrađivanju, spremanju,

pronalaženju i prikazivanju informacija u odgovarajućem obliku.

Moderno i kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima je danas nezamislivo bez

upotrebe informacijskog sustava. On treba sadržavati dvije temeljne kategorije

informacija: informacije o zaposlenima i informacije o poslovima i zadacima,

odnosno radnim mjestima, njihovim uvjetima i zahtjevima. Profil zaposlenih u

organizaciji sa svim relevantnim podacima koji obuhvaća (Vujić, V.: 2004):

· osobne podatke

· podatke o pribavljanju

· informacije o sadašnjoj i prethodnim pozicijama u organizaciji

24

· radno iskustvo (u ovoj i drugim organizacijama, internacionalnom iskustvo i sl.)

· obrazovanje (vrste završenih škola, diplome i sl.)

· specifična znanja i programe obrazovanja koje je pohađao u organizaciji i izvan

nje

· znanje stranih jezika (stupanj znanja)

· potencijal pojedinca (rezultate psiholoških i drugih testova, procjene managera,

informacije o zdravlju i sl.)

· podatke o uspješnosti (ocjena prošle i sadašnje uspješnosti)

· sugestije za poboljšanje i inovacije

· specifične preferencije i aspiracije glede posla i razvoja

· članstvo u profesionalnim društvima i angažmani izvan organizacije

· podatke o plaći i posebnim stimulacijama i beneficijama (prošlim i sadašnjim)

· patente, nagrade, objavljene publikacije i radova, i dr.

· podatke o apsentizmu, "zabušavanju", odnosnu prema radu, disciplinskim

problemima, žalbama i sl.

Svaka organizacija te podatke organizira i strukturira na način koji njoj odgovara. S tim

da organizacija prilagodi vrstu podataka svojim potrebama i relevantnosti tako da

obuhvati sve ono što joj omogućava vođenje utemeljene i kvalitetne politike upravljanja

ljudskim potencijalima i donošenje pravih odluka u svezi s utvrđivanjem potreba,

razvojnih potencijala, prekvalifikacija, promocija itd.

Kod izgradnje informacijskog sustava ljudskih potencijala organizacija valja utvrditi

(Vujić, V. 2004.):

· vrstu potrebnih podataka

· odrediti način prikupljanja podataka

· politiku i smjernice za osiguranje i zaštitu tajnosti podataka

· riješiti problem potrebe za raznolikim podacima i privatnosti podataka

· osigurati stalno ažuriranje podataka

· utvrditi politiku davanja informacija

· obavijestiti zaposlene o svrsi, upotrebi i načinu rukovanja informacijama.

25

Uz podatke o zaposlenima, organizacija u svom informacijskom sustavu ljudskih

potencijala mora osigurati podatke o poslovima i radnim mjestima, njihovim temeljnim

svojstvima i zahtjevima. To je neophodno kako bi se mogao provoditi stalni proces

usklađivanja zahtjeva rada i individualnih mogućnosti, što je u biti kvalitetnog

upravljanja ljudskim potencijalima.

Opća struktura aktivnosti informacijskog (pod)sustava ljudskog kapitala sastoji se od

dva osnovna dijela (Vujić, V. 2004.):

1. prikupljanje podataka iz unutrašnjih i vanjskih izvora,

2. procesiranje podataka, odnosno njihova svrsishodna obrada i pretvaranje u

informacije sve do izrade pojedinih izvješća za vlasnike, menadžere, zaposlene i

druge.

Kao unutrašnji izvori pojavljuju se računovodstvena evidencija, evidencija zaposlenih,

evidencija pojedinih organizacijskih dijelova poduzeća i ostali unutrašnji izvori. Kao

vanjski izvori postoje: tržište rada, zavodi za zapošljavanje, gospodarske i obrtničke

komore, cehovske udruge i razna udruženja, statistički uredi, znanstvene, obrazovne te

druge ustanove i institucije, kao i ostali vanjski izvori.

Pretraživanje evidencije internih kandidata prije nego se u postupku selekcije u obzir

uzmu i vanjski kandidati koji se javljaju na natječaj pokazuje da inicijalna selekcija i

selekcija jednako razmatraju kandidate iz firme i one vanjske (Marušić, S. 2001.). To

pokazuje da se daje prilika dolasku "nove krvi" i novih ideja.

2.5. Daljnji razvoj karijere i poslovanja u tehnološkim tvrtkama

Da bi tvrtka sačuvala svoju tržišnu poziciju i povećala konkurentsku prednost, ona mora

biti u stanju stvoriti nova znanja. Samo oslanjanje na korištenje postojećih znanja ne

može joj pružiti dovoljnu sigurnost. Stoga, kontinuirana obuka ima značajnu ulogu u

razvoju individualnih i organizacijskih performansi.

26

2.5.1. Proces obuke zaposlenih i utjecaji organizacije na njega

Politika obuke i razvoja kadrova sastavni je dio ukupne politike tvrtke, ona ovisi o

strategiji i ciljevima tvrtke, te o načinu na koji ih tvrtka želi ostvariti. Ona utječe na

organizaciju izvođenja obuke koja je određena između ostalog veličinom tvrtke i

njenim mogućnostima za organiziranje obuke unutar tvrtke. Tako manje tvrtke u većini

slučajeva koriste outsourcing, dok veće tvrtke unutar svoje organizacijske strukture

organiziraju posebne centre za obuku zaposlenih. U pravilu se u poslovnom svijetu

javlja kombinacija te dvije krajnje mogućnosti (Buble M.,:2006.,355-425.). Sam proces

obuke kadrova se sastoji od nekoliko temeljnih faza prikazanih na slici III.:

Slika 3. UTJECAJ NA PROCES OBUKE I NJEGOVE FAZE

Izvor: Buble, M.

Identifikacija potreba za obukom prilikom koje se utvrđuju razlike između razine

potrebnih i razine stvarnih znanja i vještina. Planiranje potrebna obuke, pri ovoj se

fazi trebaju utvrditi ciljevi koji se žele postići, sadržaj i program obuke, te metode i

tehnike kojima će se obuka provesti. Izvođenje obuke, u ovom se dijelu ostvaruje

program obuke na unaprijed određen način, direktno komunikacijom instruktora i

PROCES OBUKE

ORGANIZACIJA IZVOĐENJA OBUKE

POLITIKA OBUKE I RAZVOJA KADROVA

27

polaznika ili indirektno korištenjem TV-a, kompjutera, udžbenika i drugih medija.

Evaluacija izvršene obuke je dio kontrolnog procesa obuke, a odnosi se na

postavljanje odgovarajućih standarda obuke. Ti su standardi u obliku politika, ciljeva,

eksternih standarda i drugih.

Zaposlenici povećanjem razine znanja i vještina povećavaju svoju zaposlivost, što

izrazito utječe na njihovu karijeru radi bržeg i lakšeg zapošljavanja i u drugim radnim

sredinama. Isto tako tvrtkama koje svoje zaposlenike šalju na dodatna usavršavanja

povećava se konkurentnost kao rezultat povećane učinkovitosti zaposlenika, što je taj

udio usavršavanja zaposlenika veći to je i konkurentnost tvrtke veća.

2.5.2. Metode obuke kadrova

Ona je ključan element obuke kadrova. Koja će se metoda upotrijebiti, bitno određuje

program obuke odnosno vrsta posla za koju se vrši obuka. Stoga je moguće identificirati

dvije skupine obuka prema metodama obučavanja (Buble M.,:2006.):

1. Metode obuke nemenadžera: Obuka na poslu - je najčešće korištena metoda

obuke nemenadžera, a svodi se na to da neposredni rukovoditelj ili već obučeni

suradnik daje instrukcije zaposleniku kojega obučava. Ona se koristi u slučajevima

kad se radi o jednostavnim aktivnostima, te kad nisu potrebna posebna metodično-

didaktička znanja. U složenijim slučajevima obuke potrebna je kombinirana obuka

na radnom mjestu, a može biti u kombinaciji sa npr. laboratorijskim vježbama.

Obuka izvan posla - omogućuje primjenu brojnih metoda poput rasprave, obuke u

razredu, programirane nastave, obuke uz pomoć kompjutora, ili pak simulacije

2. Metode obuke za menađžerske poslove: Obuka iskustvom na poslu - ona se

temelji na aktualnom stjecanju iskustva i prakse na poslu u kojem pojedinac ima

mogućnost djelovanja pod pritiskom stvarnosti učeći na pogreškama, a u tu se svrhu

koriste metode proučavanja, dodjeljivanje zamjenika, rotacije posla, lateralni

transfer, dodjeljivanje projekta i odbora, prisustvovanje sjednicama štaba. Obuka

stjecanjem iskustva van posla – obično se koristi kao metoda dodatnog stjecanja

iskustava uz obuku na poslu. Navode se sljedeće metode koje se stječu iskustvom

van posla: studija slučaja (Case Study Metoda), metoda obuke u košari, grupna

28

rasprava bez voditelja, metoda menadžerskih igara, metoda igranja uloga,

laboratorijska obuka, te modeliranje ponašanja (Buble M.,:2006. str.355-425.).

2.5.3. Razvoj karijere zaposlenih

Razvoj karijere je plan i proces orijentiran na pojedinca i njegove potencijale. To je

proces stjecanja znanja, vještina i sposobnosti koji omogućava pojedincu preuzimanje

novih, složenijih i zahtjevnijih poslova.

Iznimno je važno da se u tom procesu usuglase zaposlenik i njegov trenutni poslodavac

jer su pojedinci više zainteresirani za razvoj vlastite karijere nego li za razvoj

poslovanja tvrtke. Stoga se razvila posebna aktivnost u sklopu upravljanja ljudskim

potencijalima koja se naziva upravljanje karijerom tj. Career Management. Moglo bi se

govoriti o postupku usklađivanja individualnih interesa i organizacijskih interesa

usmjerenih na razvoj karijere i ostvarivanje zajedničkih ciljeva (Buble M.,:2006.). U

tom procesu zaposlenik i tvrtka su u partnerskom odnosu, a sam proces je orijentiran na

brigu o razvoju individualne karijere zaposlenika u okviru ciljeva i razvoja tvrtke.

Karijera se definira kao slijed radnih mjesta koje pojedinac zauzima tijekom životnog

vijeka, te prolazi kroz sljedeće faze razvoja karijere vidljive na grafu 1.:

Graf 1. FAZE U RAZVOJU KARIJERE

Izvor: M. Buble, 355-425

29

Istraživanje se događa u vremenu od najranije mladosti posredstvom različitih utjecaja

preko školovanja budućeg zaposlenika dok on još nije ušao u poslovni odnos.

Utemeljenje počinje traženjem zaposlenja i uključivanjem u svijet rada dobivanjem

prvog posla. Fluktuacija u ovoj fazi je najveća jer je često dobiveni posao različit od

onoga što je zaposlenik očekivao. Tu fazu karakterizira učenje na pogreškama. Sredina

karijere u toj fazi pod utjecajem različitih faktora pojedinci preispituju svoja

postignuća i provode valorizaciju dosadašnjeg uspjeha. Neki se u toj fazi vračaju na

ponovno istraživanje ukoliko nisu zadovoljni postignutim. U toj fazi karijera napreduje

ili se prekida i počinje se nova karijera. Kasna karijera predstavlja kulminaciju znanja,

iskustva i mudrosti stečenih tijekom dugogodišnjeg rada. Za tvrtku je vrijednost ovih

zaposlenika u njihovoj sposobnosti prosuđivanja i spremnosti da svoje znanje prenose

na druge. Povlačenje u toj fazi dolazi do smanjenja aktivnosti, prenošenja ovlasti na

planirane zamjene i započinjanje priprema za umirovljenje.

Obrazovanje nije više obaveza ili privilegija onih na višim pozicijama i stručnim

poslovima nego postaje obaveza svih. Što su organizacije veće, to troše više sredstava

za obrazovanje i pružaju svojim članovima veće i raznolikije mogućnosti obrazovanja i

razvoja. Organizacije danas sve više ulažu u obrazovanje i nude svojim zaposlenicima

raznolike programe za stjecanje i razvoj različitih vještina i znanja. Uz menadžerske i

liderske tj. vještine vođenja, komunikacijskim, ali i stručnim znanjima i vještinama.

Mnoga poduzeća nude obrazovne programe za (Bahtijarević-Šiber F.: 1999.):

· procjenjivanje uspješnosti (75%),

· vođenje (73%),

· interpersonalne vještine (71%)

· izgradnju i razvoj timova (71%),

· primjenu osobnih računala (71%)

· proces zapošljavanja (70%).

Mnoge nude i specifične teme vezane za individualni razvoj i interese kao što su

(Bahtijarević-Šiber F.: 1999.):

· upravljanje vremenom (67%),

· seksualno uznemiravanje (64%),

· upravljanje stresom (60%),

30

· upravljanje raznolikošću (47%)

· poslovnoj etici (41%).

Znatan dio organizira obrazovanje i u osnovnim vještinama kao što su jezik, osnove

matematike i slično. Zapravo, suvremena poduzeća nastoje zadovoljiti ne samo

poslovne potrebe za obrazovanjem zaposlenih nego i njihove interese, razvijajući tako

klimu stalnog učenja i širenja znanja u svim područjima. U proces obrazovanja se sve

više uključuju niže rangirani zaposleni, što je vidljivo iz tablice 3.

Tablica 2. GRUPE POSLOVA ZA KOJE SE ORGANIZIRA OBRAZOVANJE I

BROJ SATI

GRUPE POSLA KOMPANIJA KOJE GA ORGANIZIRAJU

PROSJEČNI BROJ SATI NA GODINU PO ZAPOSLENOM

Stručnjaci 70 36 Niži menageri 66 36 Osoblje prodaje 41 33 Srednji menageri 76 33 Viši menageri 74 32 Proizvodni radnici 37 32 Predstavnici odnosa s potrošačima 52 29

Izvor: Bahtijarević-Šiber F.

Po rezultatima u tablici 3. stručnjaci se u prosijeku obrazuju 36 sati na godinu što

organizira 70 tvrtki za obuku na tržištu. Uz stručnjake najviše kompanija dodatno

obrazuje zaposlenike koji su na menadžerskim pozicijama. To upućuje na česte

promjene u načinima organiziranja i poslovanja u tvrtkama.

Broj se uključenih u cjeloživotno obrazovanje stalno povećava, a vrijeme provedeno u

obrazovnom procesu produljuje. Sve više se određeni broj sati ili dana obrazovanja

godišnje navodi u oglasima za zapošljavanje da bi se precizirala očekivanja, te tako

privuklo sposobne, razvojno usmjerene ljude. Stalno usavršavanje i obrazovanje postaje

obveza i potreba svih. Trajne potrebe prekvalifikacije i dokvalifikacije, odnosno

usvajanja novih znanja, šire zahtjeve za cjeloživotnim obrazovanjem i proizvodnih

zaposlenika.

Poseban naglasak na njihovo obrazovanje stavlja potpuno upravljanje kvalitetom

(TQM) kojemu se okreće sve više poduzeća. Norme ISO9000:2000 namijenjene su

31

organizacijama svih vrsta i veličina koje žele uvesti, primjenjivati i poboljšavati

učinkovite sustave upravljanja kvalitetom. Organizacija se u normi definira vrlo

općenito kao skupina ljudi i sredstava s ustrojenim odgovornostima, ovlastima i

odnosima. Iz toga bi slijedilo da se norme mogu primijeniti na sve vrste organizacija,

kao što su proizvodne, uslužne, dobrotvorne, sportske, vjerske itd. Ipak, preporuke

normi, a posebno zahtjevi u normi ISO9001 odnose se prvenstveno na proizvodne

organizacije, tj. na one koje stvaraju proizvode i koje te proizvode nude i prodaju

kupcima (Mileković R.: 2003.). Procesi su sve aktivnosti u organizaciji kroz koje se

realizira proizvod, upravlja organizacijom i njezinim resursima, komunicira sa

zainteresiranim stranama ili kroz koje organizacija uči i poboljšava se. Neke od

značajnijih karakteristika normi ISO 9001:2000 su (Mileković R.: 2003.):

· Poslovni uzročno-posljedični odnos dobavljač-organizacija-kupac jamči krajnjem

potrošaču kontrolu kvalitete od samog početka procesa proizvodnje tako da je cijeli

sustav normi orijentiran na procese.

· Odgovornost je na menadžerima za zadovoljstvo kupaca (i drugih zainteresiranih

strana npr. dobavljača, partnera, radnika, vlasnika, društvene zajednice),

djelotvornost i učinkovitost procesa, djelotvornu i učinkovitu uporabu resursa.

· Uprava ocjenjuje stanje sustava upravljanja procesima, resursima i kvalitetom

proizvoda.

· Mjeri se i analizira zadovoljstvo kupca (i drugih zainteresiranih strana), sukladnost

proizvoda sa zahtjevima norme, te sukladnost podataka o procesima i resursima.

· Prosuđuje se djelotvornost i učinkovitost procesa, te usklađenosti sustava sa

zahtjevima norme.

· Provodi se poboljšavanje proizvoda, učinkovitosti i djelotvornosti procesa i resursa,

te ukupnog sustava upravljanja organizacijom.

Norme ISO9000:2000 predstavljaju bitni kvalitativni skok u poimanju organizacije.

Model proizvodne organizacije kao tvrtke-stroja koji se nadzire i upravlja izvana

zamijenjen je modelom organizacije-organizma koja uči, prilagođava se promjenama u

okolini i trajno se poboljšava. U modelu klasične tvrtke ljudi-radnici prodaju tvrtci svoj

rad, a tvrtkom upravljaju menadžeri nastojeći vlasnicima ostvariti profit. U organizaciji-

organizmu radnici i menadžeri dio su organizacije. Njihov zajednički fizički i

intelektualni potencijal zajedno s drugim resursima organizacije kroz složeni sustav

32

procesa stvara nove proizvode i nove vrijednosti (Mileković R.: 2003.). Organizacija s

drugim organizacijama razmjenjuje proizvode i svoje ponašanje prilagođava

promjenama u okolini. Ona je sposobna učiti iz svojih iskustava, ali i iz vanjskih izvora.

Takva organizacija ima i jednu novu osobinu, a to je da unutar svojeg životnog vijeka

može kontinuirano poboljšavati svoju unutarnju strukturu. Koji će od svojih potencijala

organizacija iskoristiti i putem kojeg će razvojnog pravca krenuti ovisi o želji

zaposlenika organizacije da se prilagode zahtjevima normi i krenu na put trajnog učenja

i poboljšavanja.

Težište rada se s fizičke prebacuje na intelektualnu i psihičku energiju ljudi i time unosi

radikalne promjene u strukturu rada i organizacije, način rukovođenja, sve unutarnje

procese i odnose. To zahtijeva novi, inovativni management i kulturu organizacije

usmjerene prvenstveno na oslobađanje, razvoj i korištenje intelektualnih potencijala

svih zaposlenih.

Sve to uvjetuje da upravljanje zaposlenicima postaje ključna strategijska djelatnost

poduzeća. U takvim uvjetima kvalitetno upravljanje zaposlenicima postaje osnovna

pretpostavka opstanka i razvoja poduzeća

2.5.4. Specifične vještine

Razlike između aktualnih vještina i znanja novih radnika i zahtjeva poslova u

suvremenim poduzećima znatne su i sve se više povećavaju. Uz spomenute temeljne

vještine, poslodavci drže potrebnim za uspjeh na radnom mjestu i vještine vezane za

utjecaj, grupnu efektivnost, osobno upravljanje, prilagodljivost i slično. Konkretno, od

potencijalnih zaposlenika žele sljedeće vještine (Bahtijarević-Šiber F.: 1999.):

· organizacijska efektivnost i vodstvo

· interpersonalne vještine i vještine pregovaranja

· samopouzdanje, postavljanje ciljeva i razvoj osobne kvalitete

· kreativnost i rješavanje problema

· kompetentnost; čitanje, pisanje, računanje

· znanje kako učiti.

33

Očigledno je da su ti zahtjevi glede poželjnih vještina i znanja rezultat spomenutih

radikalnih promjena u poduzećima. U poduzećima koja žele držati korak s vremenom i

novim tehnologijama poslovanja u potpunosti mijenja uloga i način ostvarivanja

poslovnih ciljeva zaposlenih, te se stavlja naglasak na kreativnost, promjene, rješavanje

problema, komuniciranje i suradnju s drugima, timski rad, neposredne kontakte s

potrošačima, usluge potrošačima itd. Na važnost koja se pridaje stalnom učenju i

obrazovanju upućuje i očekivanje poslodavaca da potencijalni zaposlenici "znaju kako

učiti". Sve to traži od poduzeća da organiziraju obrazovanje i svojim zaposlenima pruže

od općih do specifičnih znanja kako bi održali korak s promjenama.

34

3.ORGANIZACIJA ERICSSON NIKOLA TESLA d.d.

Ericsson Nikola Tesla je hrvatska kompanija koja kao dio korporacije Ericsson djeluje u

globalnom tržišnom okruženju. Djelatnost tvrtke Ericsson Nikola Tesla je proizvodnja i

isporuka suvremenih informacijsko-komunikacijskih proizvoda, ICT rješenja, softvera i

usluga. (60 godina – Ericsson Nikola Tesla: 2001.)

Osnovne aktivnosti Ericssona Nikole Tesle obuhvaćaju: istraživanje i razvoj

informacijsko-komunikacijske tehnologije, dizajn cjelovitih komunikacijskih rješenja,

sistemsku integraciju složenih sustava u svim segmentima poslovanja, široki asortiman

usluga, inovativnost u razvoju novih proizvoda i usluga te poslovnih modela kao i

kontinuirano poboljšanje postojećih poslovnih procesa, te prodaju i marketing u

Hrvatskoj, unutar Ericssonove grupe i na više desetaka izvoznih tržišta u Srednjoj i

Istočnoj Europi, Srednjoj Aziji te na Srednjem istoku (60 godina – Ericsson Nikola

Tesla: 2001.).

Vizija tvrtke je zadržati poziciju regionalnog lidera u ICT industriji koji potiče i

usmjerava razvoj komunikacija

Misija tvrtke je kreirati inovativna rješenja na području informacijske i komunikacijske

tehnologije (ICT) koja poboljšavaju život ljudi stvarajući novu vrijednost za poslovnu i

društvenu zajednicu.

Informacijsko-komunikacijske tehnologije imaju pozitivan utjecaj na društvo s

ekonomskog, socijalnog i okolišnog aspekta. Partnerstvo s kupcima, poslovna izvrsnost

i tehnološko vodstvo Ericssona Nikole Tesle čine solidan temelj održivog razvoja i

cjelokupnog poslovanja čime kompanija ostvaruje svoju viziju regionalnog lidera u ICT

industriji koja potiče i usmjerava razvoj komunikacija.

Jedan od strateških ciljeva kompanije jest osigurati najbolje stručnjake i najmotiviranije

ljude za svoje zaposlenike ne bi li na taj način Ericsson Nikola Tesla zadržao vodeću

ulogu na tržištu. Stoga posebnu pozornost posvećuju planiranju razvoja ljudskih

35

potencijala te privlačenju i zadržavanju stručnjaka koji mogu ostvariti složene zadaće u

sklopu dinamične ICT industrije.

Ericsson Nikola Tesla, kao dio korporacije Ericsson, ima aktivnu ulogu u iniciranju

promjena u društvu. Tako da inovativni i kreativni stručnjaci ravnopravno sa svojim

kolegama iz drugih Ericssonovnih kompanija sudjeluju u stvaranju novih

komunikacijskih trendova u svijetu. Na sljedećoj slici 4. je prikazan organizacijski

ustroj kompanije.

Slika 4. ORGANIZACIJSKI USTROJ KOMPANIJE ERICSSON

Izvor: Ericsson.com: 22.6.2013.

U svom poslovanju primjenjuju svjetske standarde i rukovode se načelom odgovornosti

u svim segmentima poslovanja i prema svim zainteresiranim skupinama. Ericsson

Nikola Tesla predstavlja primjer društveno odgovornog poduzetnika u Hrvatskoj, kao i

u zemljama u kojima ima svoje podružnice. ICT industrija je prepoznata kao pokretač

razvoja svih sektora gospodarstva, kao i društva u cjelini.

CEO ZAJEDNIČKE FUNKCIJE

· Komunikacije

· Financije

· Ljudski potencijali

· Pravni poslovi

· Prodaja i

marketing

· Strategija

· Tehnologija

Strateški

projekti

Održivost i

korporativna

odgovornost

ISTRAŽIVANJA

POSLOVNA

JEDINICA

SUPPORT

SOLUTIONS

POSLOVNA

JEDINICA

GLABAL

SERVICES

POSLOVNA

JEDINICA

NETWORKS

ISTRAŽIVANJA

POPOSLSLOVOVNANA

JEDINICA

SUPPORT

SOLUTIONS

POPOSLSLOVOVNANA

JEDINICA

GLABAL

SERVICES

POPOSLSLOVOVNANA

JEDINICA

NETWORKS

REGIJE

IPR & Licenciranje

POTROŠAČI

CCCEEEOOOZAJEDNIČKE FUNKCIJE

· Komunikacije

· FiFinancijije

·· LjLjududskski i popotetencncijijalalii

· Pravni poslovi

· Prodaja i

marketing

· Strategija

· Tehnologija

Strateški

projekti

Održivost i

korporativna

ododgovornostt

Korporativno središte

36

3.1. Povijesni razvoj tvrtke

Kompanija Ericsson Nikola Tesla potječe iz nekadašnjeg poduzeća "Nikola Tesla"

osnovanog 31. listopada 1949. godine u Zagrebu. Šest desetljeća poslovnog uspjeha

kompanije rezultat je zajedničkog rada, zalaganja, znanja, stručnosti i iskustva svih ljudi

koji u njoj rade ili su radili. Odlučivši se za proizvodnju automatskih crossbar centrala

"Tesla” je već 1953. godine potpisao s Ericssonom licencirani ugovor i time postao

jedan od prvih Ericssonovih licenciranih partnera u svijetu. Krajem pedesetih počinju i

prvi izvozni poslovi kompanije i to za tadašnji SSSR što je u ono vrijeme bio izniman

poslovni uspjeh. Dugogodišnji poslovni uspjesi kompanije, rezultat su zajedničkog rada,

zalaganja, znanja, stručnosti i iskustva svih dosadašnjih i bivših zaposlenika. Kompanija

se tijekom godina, od kada je u sastavu korporacije Ericsson, potpuno transformirala i

postala moderna tvrtka koja u prvome redu «proizvodi» znanje; razvija softver i usluge,

te isporučuje cjelovita komunikacijska rješenja za globalne operatore fiksne i mobilne

telefonije za velike poslovne korisnike diljem svijeta.

3.2. Strategija poslovanja i način poslovanja u Ericssonu Nikoli Tesli d.d.

Strategija i način poslovanja imaju ulogu određivanja smjera poslovanja tvrtke. Time se

određuje i pravac poslovanja ostalih poslovnih jedinica unutar tvrtke prema zajedničkim

ciljevima.

3.2.1. Strategija poslovanja

Poslovna strategija Ericssona Nikole Tesle usmjerena je na kreiranje inovativnih ICT

rješenja koja poboljšavaju život ljudi stvarajući novu vrijednost za poslovnu i društvenu

zajednicu. Strategija uključuje visoke standarde i najbolju praksu društveno odgovornog

poslovanja. Zaposlenici Ericssona Nikole Tesle su privrženi ključnim korporacijskim

načelima na bilo kojem poslu, na kojoj god poziciji radili. Ta načela ugrađena su u sve

segmente poslovanja i odnose prema svim interesnim skupinama. Ericsson Nikola

Tesla, kao dio korporacije Ericsson, želi biti predvodnik i regionalni lider u proizvodnji

i pronalasku rješenja u sve kompetitivnijoj industrije informatičko-komunikacijske

tehnologije. Razlog tome jest to što ICT industrija ima jedan od najvećih povrata

37

uloženog kapitala. Proizvodi i usluge u ICT industriji sadrže u sebi iznimno veliki udio

dodane vrijednosti, stoga je razumljivo da je tvrtke u toj grani industrije ostvaruju

velike profite.

Kao regionalni lider, Ericsson Nikola Tesla svojim poslovanjem želi (Društveni

izvještaj 2011.):

· isporučivati proizvode, rješenja i usluge koji premašuju očekivanja kupaca,

· koristiti djelotvorne i učinkovite procese usklađene s kompanijskom vizijom i

poslovnom strategijom,

· unaprjeđivati svoje proizvode, rješenja, usluge i procese kroz kontinuirane

procjene, odnosno provjere i tehničke inovacije,

· osloboditi puni potencijal svojih zaposlenika kroz vođenje i nadahnuće u radu,

· njegovati radnu kulturu usmjerenu prema zadovoljstvu kupaca,

· osigurati usklađenost s vanjskim normama koje tržište traži,

· omogućiti razvoj infrastrukture važne za društveni razvoj i poboljšanje životnih

uvjeta,

· pozitivno utjecati na okoliš primjenom energetski štedljivih proizvoda i usluga te

“zelenih” ICT rješenja,

· poticati rast bruto društvenog proizvoda.

Iz prethodnih točaka vidi se da tvrtka Ericsson Nikola Tesla posluje u izrazito

turbulentnoj grani industrije u kojoj je potrebno da zaposlenici tvrtke ulože i više nego

što se od njih očekuje, a za to su potrebni zaposlenici sa vrlo jakom motivacijom i

predanosti svom radu. Od svojih zaposlenika očekuju racionalno poslovanje u

interesima tvrtka i kontinuirani rad na poboljšanju same organiziranosti poslovanja.

Tvrtka Ericsson Nikola Tesla ima internu strategiju ostvarivanja ideja i zamisli svojih

zaposlenika kroz vođenje poslovanja prema ispunjavanju zajedničkih interesa tvrtke i

zaposlenika. Jednako tako tvrtka Ericsson Nikola Tesla se brine za svoj imidž u društvu,

naime što je imidž tvrtke bolji tim je privlačnije biti klijent, zaposlenik ili partner takvoj

tvrtci.

38

3.2.2. Korporacijsko upravljanje

Kompanija potiče stvaranje nove dodane vrijednosti za poslovanje, uz istodobnu stalnu

poslovnu transformaciju te pronalaženje novih mogućnosti za dugoročno stabilno

poslovanje i rast. Svoju konkurentnost temelji na kontinuiranom unaprjeđenju

poslovanja i upravljanju promjenama, prvenstveno kroz razvoj ljudskih potencijala,

inovacijsku kulturu, te nove načine rada i rukovođenja. Način rada Ericssona Nikole

Tesle podrazumijeva primjenu korporativnih načela i vrijednosti u svakodnevnom radu.

Ostvarenje vizije i misije temelji na svakodnevnoj primjeni jedinstvenih načela rada i

kompanijskih vrijednosti u poslovanju. Ljudi Ericssona Nikole Tesle usmjereni su na

razvoj i stalno unaprjeđenje suradnje s kupcima, partnerima i ostalim interesnim

skupinama.

Korporacijsko upravljanje kompanijom ima za cilj stvaranje dugoročne ekonomske

vrijednosti za svoje dioničare. U izvršavanju ove misije Uprava i Nadzorni odbor vode

računa o interesima ostalih interesnih skupina. Cilj ovih korporacijskih smjernica o

upravljanju jest opisati određene procese i postupke kako bi u prihvatljivoj mjeri

osigurale da oni kojima su dioničari povjerili vođenje i uspjeh kompanije djeluju u

najboljem interesu kompanije i njezinih dioničara. (Ericsson.hr :2011. Korporacijska)

Ericsson Nikola Tesla sukladno strategiji Europa 2020., svoj poslovni rast temelji na tri

prioriteta koji se međusobno nadopunjuju (Ericsson.hr: 22.6.2013):

1. pametan rast, tj. poslovanje temeljeno na znanju i inovativnosti,

2. održiv rast, promicanju “zelenog” gospodarstva temeljenog na učinkovitom

korištenju resursa,

3. uključivi rast, kontinuiranom zapošljavanu mladih stručnjaka, ulaganju u znanje i

vještine zaposlenika te poticanju na cjeloživotno učenje, što im omogućuje da su

konkurentni na tržištu rada tijekom cijeloga radnog vijeka.

Ericsson Nikola Tesla, kao dio globalnog Ericssona, drži da je jedno od područja

važnosti utjecaj na inovativna rješenja, znanje i vještine stručnjaka, te utjecajem na njih

želi unaprjeđivati poslovanje u ICT sektoru.

39

3.2.3. Društveno odgovorno upravljanje

Društveno odgovorno ponašanje sastavni je dio poslovne strategije Ericssona Nikole

Tesle. Nadzorni odbor i Uprava dioničkog društva smatraju da kompanija mora

održavati visoke standarde korporacijskoga upravljanja,voditi brigu o zaposlenicima,

održivom razvoju i očuvanju okoliša te mora biti odgovoran član društva. Ericsson

Nikola Tesla prihvaća načela Ujedinjenih naroda vezano uz ljudska prava i smatra ta

načela preduvjetom za zdravo i dugoročno poslovanje (Društveni izvještaj: 2011.).

Ericsson Nikola Tesla kao kompanija koja posjeduje certifikat Prepoznat po izvrsnosti,

dodijeljenog od Europske zaklade za upravljanje kvalitetom, prepoznaje svoju

društvenu odgovornost te u svom radu postupa u skladu s time.

3.2.4. BSC- Balanced Scorecard

Briga o vlastitom poslovnom razvoju te potrebama ključnih interesnih skupina

predstavlja glavni temelj poslovne prakse, a ujedno je i pokazatelj ukupne društvene

odgovornosti u kontekstu osiguranja kontinuiranog uspješnog poslovanja i održivog

razvoja cijelog društva.

Ekonomska održivost, odnosno financijska stabilnost i strateški razvoj u Ericssonu

Nikoli Tesli prati se pomoću uravnotežene karte postignuća (Balanced Scorecard –

BSC) i ključnih indikatora poslovanja (Key Performance Indicator – KPI). Strateški

procesi u kompaniji prate se putem uravnotežene karte postignuća (BSC) i to kroz tri

osnovne perspektive: kupci, zaposlenici i dioničari (Društveni izvještaj: 2011.). Svaka

od tih perspektiva ima svoje ključne indikatore poslovanja (KPI) te odgovorne osobe.

Proces poslovnog upravljanja u Ericssonu Nikoli Tesli je jedinstveni okvir, dizajniran

kako bi povećao fleksibilnost i upravljanje u izrazito promjenjivim uvjetima poslovanja.

Proces poslovnog upravljanja je jedan od ključnih procesa za sve razine menadžmenta.

Balanced Score card je njegov nezaobilazni dio za uzajamnu komunikaciju strategije i

djelovanja menadžmenta i zaposlenika. Balanced Score card je ustav mjerenja koji

usklađuje sliku poduzeća putem financijskih i nefinancijskih vrijednosti. Podijeljen je u

prosječno 3-6 perspektiva koje su definirane kao ključne u poslovanju poduzeća ili neke

40

jedinice. Dugoročni ciljevi BSC-a definiraju se za razdoblje od 3-5 godina i to od vrha

prema dolje, tj. ciljevi poduzeća spuštaju se ka nižim organizacijskim jedinicama.

Usklađuju se s poslovanjem jedanput godišnje. Postoje još srednjoročni ciljevi i

kratkoročni ciljevi.

3.2.5. Cjelovito upravljanje kvalitetom

Ericsson Nikola Tesla svoje uspješno poslovanje osigurava primjenom načela cjelovitog

upravljanja kvalitetom (TQM). Ujedno time Ericsson Nikola Tesla stvara siguran i

zdrav okoliš te promiče uporabu tehnologije kako bi bilo omogućeno bolje

iskorištavanje resursa. Kompanija teži operativnoj i poslovnoj izvrsnosti u svakoj svojoj

aktivnosti. To podrazumijeva postizanje visoke razine zrelosti organizacije i

sposobnosti procesa koje primjenjuje. Teži se postizanju visoke profesionalne razine

poslovanja u kojemu se svi ključni procesi optimalno primjenjuju i poboljšavaju u svim

organizacijskim cjelinama. Time kompanija želi ostvariti svoj cilj, a to je imati

zadovoljne kupce. Načela cjelovitog upravljanja kvalitetom omogućuju stalna

poboljšanja u kojima sudjeluju svi zaposlenici kompanije (Društveni izvještaj:

2011.). Ključni čimbenik koji omogućava takav način rada je integrirani sustav

upravljanja. Takav sustav upravljanja preduvjet je postizanja poslovne izvrsnosti koja

rezultira povećanim zadovoljstvom kupaca kompanijskih proizvoda, rješenja i usluga uz

smanjene troškove i povećanu konkurentnost.

3.2.6. Integrirani sustav upravljanja

Sustav upravljanja je djelotvoran alat kojim rukovodstvo kompanije upravlja

poslovanjem i ljudskim potencijalima.

Svaki zaposlenik, preko intranetskih stranica, u svakom trenutku može potražiti podršku

u obavljanju svojih svakodnevnih poslova. Sustav omogućava izvršavanje postavljenih

poslovnih ciljeva. Integrirani sustav upravljanja vizualizira sve elemente koji se koriste

u upravljanju kompanijom stavljajući težište na “vrijednosne tokove” poslovanja koji su

definirani kao poslovni proces.

41

Sustav upravljanja Ericssona Nikole Tesle usklađen je s korporacijskim informacijskim

sustavom upravljanja (Ericsson Group Management System – EGMS) i njegov je

sastavni dio. Temeljen je na normi ISO 9001 koja sadrži zahtjeve za upravljanje

kvalitetom. Međutim, u današnjem složenom telekomunikacijskom svijetu nije više

moguće oslanjanje na samo jednu normu. Potrebna je sinergija između različitih normi,

modela i metoda. Integrirani sustav upravljanja Ericssona Nikole Tesle udovoljava

zahtjevima različitih normi sustava upravljanja poput upravljanja okolišem (ISO

14001), zdravljem i sigurnošću na radu (OHSAS 18001), informacijskom sigurnošću

(ISO 27001) te medicinskom opremom (ISO 13485).

U obzir se, također, uzimaju zahtjevi norme TL 9000 vezane uz upravljanje kvalitetom i

mjerenjima u telekomunikacijama. Sustav interne kontrole sastavni je dio integriranog

sustav upravljanja kompanijom. Upravljanje rizicima temelji se na modelu COSO (The

Committee of Sponzoring Organizations of the Treadway Commission). U integrirani

sustav uključeni su i elementi svjetski primjenjivanih modela i metoda poboljšanja kao

što su CMMI (Capability Maturity Model Integration), EFQM (European Foundation

for Quality Management) i Six Sigma (Društveni izvještaj: 2011.).

Isto tako, kroz integrirani sustav upravljanja kompanija definira uloge i odgovornosti,

organizaciju i ostale čimbenike koji imaju značajnu ulogu u osiguranju operativne i

poslovne izvrsnosti i postizanju visoke kvalitete proizvoda, rješenja i usluga. Sustav

upravljanja se redovito ažurira i usklađuje s promjenama u organizacijskoj i

upravljačkoj strukturi.

42

4. SUSTAV UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

ERICSSON NIKOLA TESLA d.d.

Za sustav upravljanja ljudskim potencijalima Ericssona Nikole Tesle zadužena je

posebna poslovna jedinica koja objedinjuje u svom poslovanju funkciju upravljanja

ljudskim potencijalima i funkciju organizacije. Objedinjenost tih dviju funkcija svjedoči

o značaju ljudskih potencijala za organizaciju poslovanja Ericssona Nikole Tesle.

4.1. Poslovna jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima

Služba za upravljanje ljudskim potencijalima i organizaciju organizirana je kao zasebna

organizacijska jedinica unutar Erisson Nikole Tesle. Jedinica za upravljanje ljudskim

potencijalima može se promatrati kroz četiri cjeline:

o Prvi dio koji se bavi HR poslovima; to su poslovi vezani za zapošljavanje,

rukovođenje, izobrazbu, nagrađivanje, motiviranje i osobnu administraciju

zaposlenika.

o Drugi dio koji se brine za radne uvjete i zaštitu zdravlja zaposlenika.

o Treći dio je vezan za organizaciju, procese, kvalitetu i okoliš.

o Četvrti dio pokriva područje pravnih propisa, zaštite zaposlenika, etike i koda u

poslovanju.

Od navedenih podfunkcija kojima se bavi svaka cjelina poslovne jedinice ENT za

upravljanje ljudskim potencijalima čak ih je nekoliko orijentirano na pribavljanje

informacija i surađivanje sa poslovnim subjektima izvan korporacije Ericsson između

ostalih (Ericsson.hr: 17.6.2013.):

· Kompanijske komunikacije i društvena odgovornost

· Odnosi s investitorima

· Zaštita zdravlja i sigurnosti na radu

· Razvoj poslovanja

· Upravljanje ljudskim potencijalima i organizacija

· Pravni poslovi

· Edukacijski centar

· HW Servis

43

· ICT rješenja i usluge

· Rješenja u e/m-zdravstvu

· Call Centre

Vrlo velika pažnja se poklanja stvaranju dobrih međuljudskih odnosa. Unutar Ericsson

Nikola Tesle smatraju da su dobri profesionalni i međuljudski odnosi jedan od ključnih

čimbenika koji doprinose zadovoljstvu zaposlenika što se sve dalje odražava na uspjeh

kompanije.

4.1.1. Radni uvjeti i organizacija

U skladu s Ericssonovim standardima, koji su vrlo visoki, organizirani su i radni uvjeti.

U Ericssonu Nikoli Tesli postoji jedinica pod nazivom „Zaštita na radu i zaštita zdravlja

zaposlenika“ koja vodi kontinuiranu brigu o uvjetima rada; klima, osvjetljenje, buka,

izbor namještaja koji udovoljava ergonomskim uvjetima. Ova jedinica provodi i niz

aktivnosti s ciljem brige o zaštiti zdravlja zaposlenika; kroz organiziranje sistematskih

pregleda, edukaciju organiziranjem različitih predavanja liječnika, psihologa,

provođenjem istraživanja i organiziranjem radionica s ciljem utvrđivanja i smanjenja

stresa na radnom mjestu u cilju prevencije organiziranje čitavog niza sportsko

rekreativnih programa u krugu kompanije ( tečaj joge, Body & Mind, Body Workout,

korektivna gimnastika, Tae kwon-do, stolni tenis...). U Ericssonu Nikoli Tesli se

provodi stalno unapređivanje radnog okruženja zaposlenika kroz (Ericsson.hr:

17.6.2013):

· atraktivne poslove i jasnu ulogu svakog zaposleniku u ostvarivanju zajedničkih

ciljeva,

· neprestano učenje i usavršavanje,

· prepoznavanje pojedinaca i timova koji daju najveći doprinos rezultatima kompanije,

· sustav plaća temeljen na rezultatima rada,

· suvremeno opremljeno radno mjesto uz sve potrebne alate za rad,

· stvaranje motivirajuće kompanijske kulture,

· fleksibilno radno vrijeme,

· brigu o zdravlju zaposlenika te visok standard zdravstvene zaštite,

· brigu o sigurnosti na radu,

44

· podršku roditeljima djece predškolske dobi, organiziranjem smještaja djece u vrtiće u

neposrednoj blizini kompanije,

· mogućnost rekreacije i druženja u sportskim i kulturnim sekcijama.

4.1.2. Zaposlenost u Ericssonu Nikoli Tesli d.d.

Prema broju zaposlenih Ericsson Nikola Tesla se svrstava u skupinu velikih hrvatskih

tvrtki. Ta tvrtka zapošljava više od 1600 uglavnom visokoobrazovanih stručnjaka,

pretežno magistara struke elektrotehnike i računarstva. Ericsson Nikola Tesla svojim

zaposlenicima osigurava poticajno radno okruženje, potiče ih na cjeloživotno učenje i

razvoj kompetencija, te im omogućuje redovite i konkurentne zarade u usporedbi sa

ostalim tvrtkama iz okruženja.

Ericsson Nikola Tesla si želi osigurati kvalitetne kadrove za budućnost, stoga već dugi

niz godina uspješno surađuju s Fakultetom elektrotehnike i računarstva Sveučilišta u

Zagrebu, te Fakultetom elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje Sveučilišta u Splitu, a

u ožujku 2013. godine su potpisali ugovor o suradnji sa Ekonomskim fakultetom u

Rijeci ( Kompanijske komunikacije Ericssona Nikole Tesle, 2013.).

Zaposlenici Ericssona Nikole Tesle su zbog prirode poslovanja kompanije uvijek u

centru pažnje kompanije. Naime, budući da kompanija ovisi o svojemu intelektualnom

kapitalu čiji su vlasnici njeni zaposlenici, ENT svojim zaposlenicima garantira

(Društveni Izvještaj 2011.):

· stalni proces učenja i usavršavanja,

· atraktivne poslove iz ICT područja,

· iste uvjete razvoja i rada za sve zaposlenike,

· sustav plaća koji se temelji na rezultatima rada,

· poticajno radno okruženje,

· suvremeno opremljeno radno mjesto,

Zaposlenici Ericssona Nikole Tesle su visokoobrazovani, inovativni stručnjaci od kojih

se očekuje da profesionalno i odgovorno slijede kompanijske strateške odrednice i

stvaraju nove vrijednosti za kupce, dioničare i druge interesne skupine.

45

Struktura zaposlenika je: 1.636 zaposlenih (na dan 31. prosinca 2011. godine),

85 posto visokoobrazovanih stručnjaka, pretežno magistara struke elektrotehnike i

računarstva, 9 posto doktora i magistara znanosti, prosječna dob zaposlenika iznosi 38

godina, 634 (39 posto) zaposlenika mlađih od 32 godine, prosječna dužina staža u

kompaniji je 12 godina, 13 posto zaposlenih ima do dvije godine radnog staža u

kompaniji, omjer muškaraca i žena je 74 posto: 26 posto, prosječna dob rukovoditelja

je 43 godine, u rukovodećoj strukturi nalazi se 21 posto žena (Društveni izvještaj:

2011.;2007.;2006.).

U zadnjih pet godina, zbog preuzetih novih odgovornosti u korporaciji Ericsson na

području istraživanja i razvoja te isporuke usluga u organizacijskim jedinicama u

Zagrebu i Splitu zaposleno je 568 novih stručnjaka, pretežno magistara struke

elektrotehnike i računarstva. Zaposlenici Ericssona Nikole Tesle aktivno sudjeluju u

razmjeni znanja o novim informacijsko-komunikacijskim tehnologijama, suvremenim

poslovnim modelima i načinima rada te upotrebi svjetskih standarda u

poslovanju(Društveni izvještaj: 2011.;2007.;2006.). Stručnjaci zaposleni u Ericssonu

Nikoli Tesli članovi su brojnih strukovnih udruženja, nastavnici su stručnih predmeta u

obrazovnim ustanovama i fakultetima te autori brojnih stručnih radova i članaka.

4.1.3. Organizacija zapošljavanja

Privlačenje svojih budućih zaposlenika Ericsson Nikola Tesla prepušteno je korporaciji

Ericsson, tako da se oglasi za radna mjesta u Ericssonu Nikoli Tesli nalaze u

sveobuhvatnom korporacijskom sustavu zapošljavanja.

Zaposlenjem mladih stručnjaka u Ericsson Nikoli Tesli svojim novim zaposlenicima

osigurava dobre radne uvjete, te ih potiče na razvoj karijere. U želji da osigura

kvalitetne kadrove i za budućnost, kompanija je krajem 2007. raspisala natječaj za

dodjelu 24 stipendije redovnim studentima završnih studijskih godina Fakulteta za

elektrotehniku i računarstva, Sveučilišta u Zagrebu te Fakulteta elektrotehnike,

strojarstva i brodogradnje, Sveučilišta u Splitu.

46

Na korporacijskim stranicama Ericssona se nalazi posebna stavka za zapošljavanje

(Careers). Registracijom na toj stranici budući zaposlenici i tražitelji zaposlenja (u

Ericssonu ili nekoj od njegovih regionalnih podružnica) se upisuju u bazu podataka

korporacije Ericsson iz koje se kasnije regrutiraju novi kadrovi ako odgovaraju svojim

kompetencijama i zahtjevima za određeno radno mjesto (ericsson.com/careers:

20.6.2013.). Primjer natječaja za radno mjesto u Ericssonu Nikoli Tesli na stranicama

korporacije prikazan je u prilogu 1. na kraju rada. Korporacija Ericsson posebno je

orijentirana na privlačenje mladih stručnjaka koji su tek diplomirali pa je stoga njima

namijenila posebnu rubriku na svojim stranicama.

Kod traženja novih kadrova u direktnom su kontaktu s Fakultetom elektrotehnike i

računarstva u Zagrebu i Fakultetom elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje u Splitu.

Svoje buduće zaposlenike traže i na ostale načine kao što su oglasi na tržištima rada,

Internet-oglašavaju preko portala MojPosao itd. Kod odabira novih kadrova prva faza je

prikupljanje i obrada svih pristiglih ponuda (koju vrši osoba iz poslovne jedinice

ljudskih potencijala ), nakon toga se kandidatima upućuje poziv na razgovor. Razgovoru

uvijek prisustvuju predstavnik poslovne jedinice ljudskih potencijala i 1-2 predstavnika

jedinice u kojoj bi novi zaposlenik trebao raditi. Za donošenje konačne odluke ključne

su informacije dobivene kroz razgovor, jer je glavni cilj dobiti što potpuniju sliku o

kandidatu, njegovim sklonostima i eventualno razjasniti neke dileme, a smatraju da se

to može kvalitetnije upravo kroz razgovor. Odabir kandidata odvija se u nekoliko

krugova, a eliminiranje se provodi primjenom stručnih metoda, postupaka i unaprijed

definiranih uvjeta i kriterija. Prilikom odabira novih kadrova koriste se različitim

testovima; to su testovi inteligencije, testovi znanja i testovi osobnosti.

• Testovi inteligencije mjere mentalni kapacitet i brzinu mišljenja te sposobnost

logičkog zaključivanja.

• Testovi znanja otkrivaju poznavanje materije i mogući potencijal za stjecanje novih

znanja.

• Testovi osobnosti su osmišljeni kako bi otkrili osobine nekog kandidata.

Što se tiče testa sposobnosti, u Ericssonu Nikoli Tesli smatraju da je to jedna od

korisnih metoda, ali je za sada ne koriste jer smatraju da su gore navedeni testovi

dovoljni. Uz prethodno nabrojeno po točkama priložena diploma te prosjek ocjena

47

dovoljna garancija da kandidati za radno mjesto posjeduju odgovarajuće sposobnosti i

znanja.

4.1.4. Praćenje angažiranosti i zadovoljstva zaposlenika

Zadovoljstvu zaposlenika sve Ericssonove kompanije poklanjaju veliku pažnju i u tu

svrhu se svake godine i u Ericssonu Nikoli Tesli provodi anonimna Ericssonova anketa

DIALOG koja kroz set pitanja vezanih za područje organizacije, pitanja vezana za

osobno mišljenje i rukovođenje daje odgovor o stupnju zadovoljstva zaposlenika. Ulogu

DIALOG-a u ukupnom praćenju možemo vidjeti na slici 5.

Slika 5. POZICIJA BSC I ANKETE DIALOG U EFQM-ovom I ETK-ovom

MODELU

Izvor: Oslić I., 2013.

DIALOG anketu provodi SIFO RESEARCH&CONSULTING, potpuno nezavisna

švedska kompanija koja je sastavni dio Research International-a. Način anketiranja je

takav da zaposlenici svoje ispunjene upitnike direktno šalju istraživačkoj kompaniji

putem internetskih stranica tj. www-a, ona jamči potpuno povjerljivu obradu podataka.

Anonimnost svakoga sudionika je zajamčena osobnom lozinkom (password), koju više

nitko drugi ne može koristiti, tako direktnim prikupljanjem upitnika putem www-a

48

SIFO RESEARCH&CONSULTING zatim sve dobivene odgovore obrađuje da bi se

dobili globalni rezultati za kompaniju i njene niže organizacijske jedinice. Koncepcija

samoga modela ankete Dialog priznaje za obradu podataka samo odgovore

organizacijskih jedinica u kojima je sudjelovalo više od 6 zaposlenika (u tome su

slučaju izraženi samo odgovori o najvišem zadovoljstvu, kod više od 9 zaposlenika svi

odgovori), pa je to još jedan dokaz više za osiguranu anonimnost (Duić N.:2002.).

Praćenje motivacije i angažiranost zaposlenika putem ankete Dialog predstavlja važan

alat za dobivanje mišljenja zaposlenika o različitim područjima djelovanja. Anketa

omogućuje da zaposlenici zajedno sa svojim rukovoditeljima sudjeluju u predlaganju

promjena i poboljšanja u svim segmentima rada i poslovanja. U anketi Dialog, u 2011.

godini, svoje stavove iznijelo je 88 posto zaposlenika, što predstavlja dobar uzorak za

analizu rezultata i predlaganje korektivnih aktivnosti. Pokazatelji angažiranosti

zaposlenika za 2011. godinu su:

· Indeks motiviranosti zaposlenika je na razini 77 posto motiviranih zaposlenika,

odnosno onih koji su predani svom poslu i zadovoljni poslom koji obavljaju što je za

4 postotna poena više nego godinu prije.

· Indeks angažiranosti zaposlenika novi je pokazatelj koji govori u kojoj su mjeri

zaposlenici spremni osobno se angažirati kako bi doprinijeli poslovnom uspjehu

kompanije. Rezultat pokazuje da njih 84 posto angažirano ulaže vlastiti potencijal u

poslovni uspjeh kompanije.

· Sve počinje s nama (It begins with us), pokazatelj je koji govori o stupnju

integracije korporacijskog načina rada u svakodnevni život i rad zaposlenika.

Rezultat ankete pokazuje da 85 posto anketiranih zaposlenika u potpunosti prihvaća i

u svakodnevnom životu i radu primjenjuje Ericssonov način rada.

4.1.5. Usavršavanje zaposlenika

Ericsson Nikola Tesla stalno brine o unaprjeđenju znanja, kompetencija i vještina svojih

zaposlenika. Pri time usko surađuje s Ericssonovom akademijom (Ericsson Academy),

koja na globalnoj razini nudi kontinuiranu izobrazbu za sve zaposlenike korporacije, a

često se priključuju regionalnim inicijativama i projektima namijenjenim stjecanju

novih kompetencija. Potrebna znanja stječu se na tečajevima u kompaniji i/ili u

49

centrima za izobrazbu u zemlji i inozemstvu, e-izobrazbom, primjenom internog

korporacijskog softverskog alata za razmjenu specijalističkih znanja, na seminarima,

konferencijama, uključivanjem u rad na međunarodnim projektima, itd. (Ericsson.com:

2013)

U 2011. godini zaposlenici su bili uključeni u sljedeće programe izobrazbe

(Ericsson.com/hr :2013):

· Programi razvoja profesionalnih kompetencija.

Specijalizirana izobrazba koja se određuje prema aktualnim potrebama i željenoj

poziciji, a u nekim slučajevima uključuje i proces certifikacije. U 2011. godini, u

skladu s potrebama tržišta, naglasak je i dalje bio na stjecanju novih kompetencija na

području Long Term Evolution (LTE) i all-IP tehnologija.

· Program razvoja ljudskih i poslovnih kompetencija

Program obuhvaća stjecanje novih znanja na području financija, komunikacijskih i

prezentacijskih vještina, vještina rukovođenja, timskog rada, upravljanja

promjenama, vještina pregovaranja, rješavanja konfliktnih situacija i drugo. Koristeći

Ericsson Academy zaposlenici su imali internetski pristup stručnim predavanjima

organiziranim na poznatim svjetskim sveučilištima kao što je Harvard Business

School.

· Program za razvoj vještina upravljanja projektima

Program je namijenjen zaposlenicima koji rade na projektima, a izobrazba se odvija

u suradnji s vanjskim institucijama uključujući Project Management Institute (PMI).

Program obuhvaća sve aspekte i razine izobrazbe od osnovnog do naprednog stupnja,

a uključuje testiranje i međunarodno certificiranje za voditelje projekata (Project

Managers).

· Programi razvoja rukovodnih kompetencija

Programi za razvoj vještina rukovođenja uključuju: Program za razvoj vještina

rukovođenja (The Leadership Core Curriculum - LCC), Program procjene i razvoja

mladih rukovoditelja (Assessment & Development Program), korporacijske

programe za rukovoditelje kao i rotaciju zaposlenika na druge poslove u kompaniji i

izvan nje te rad u internacionalnim timovima.

· Poslijediplomski studij

50

Već dugi niz godina Ericsson Nikola Tesla podržava i stipendira zaposlenike koji

imaju ambicije završiti poslijediplomski studij u poslovnom upravljanju ili doktorski

studij u struci.

· Mentorski program

Zbog velikog broja mladih zaposlenika postoji osposobljen veći broj mentora koji

pružaju podršku novim zaposlenicima da se što prije i bolje uključe u novu sredinu, a

često pomažu zaposlenicima kod promjene radnog mjesta. Mentori su i podrška

novim zaposlenicima za njihov osobni i profesionalni razvoj te sudjeluju u procesu

planiranja njihove karijere. U svrhu što kvalitetnijeg osposobljavanja novih

zaposlenika provodi se stalna izobrazba mentora prvenstveno na području

međuljudskih odnosa, komunikacije, motivacije, učenja i slično.

Područje kojim se bavi Tvrtka Ericsson Nikola Tesla zahtjeva stalno usavršavanje kako

bi mogli udovoljiti zahtjevima tržišta i biti u toku s novim trendovima. Za svakog

zaposlenika izrađuje se individualni plan izobrazbe usklađen sa planovima kompanije i

zahtjevima njegovog radnog mjesta. Izobrazba se provodi kroz niz tečajeva (workshop-

ova) organiziranih u zemlji, inozemstvu ili dovođenjem stranih predavača i

organiziranjem u prostorijama kompanije ali i putem weba (web learning).

Cijela kompanijska klima kreće se u smjeru motivacije zaposlenika od izazovnih radnih

zadataka koji se nude zaposlenicima, mogućnostima za kontinuiranu izobrazbu,

napredovanjem u poslu, uključivanjem u zajedničke projekte bilo u kompaniji, na

regionalnom nivou i/ili u Ericssonu, motivirajućeg načina nagrađivanja sistemom

osnovna plaća i varijabilni dio plaće prema postignutim rezultatima rad, razne vrste

nagrada (individualne, timske, po natječaju, za sve zaposlenike), beneficije (financijske,

materijalne i nematerijalne).

4.2. Uspješnost Ericssona Nikole Tesle d.d.

Ericsson Nikola Tesla dio je korporacije Ericsson, tako da analiziranje uspješnosti

tvrtke Ericsson Nikola Tesla zahtijeva šire sagledavanje i korporacije čiji je ona dio. Za

potrebe ovog rada analizirat će se uspješnost tvrtke na svjetskom tržištu, vrijednost

51

tvrtke i cjelokupne korporacije, te značajnost koju ostvaruje na domaćem i svjetskom

tržištu.

Na dan 31.12.2002. godine najveći pojedinačni dioničar Ericssona Nikole Tesle bilo je

švedsko društvo Telefonaktiebolaget LM Ericsson sa 49.07% dionica (Zagrebačka

burza: 2013.). Ericsson korporacija je 2012. bila najveći svjetski proizvođač bežične

mrežne opreme, s tržišnim udjelom od 38% (Reuters: 2012). Tržišna kapitalizacija

korporacije Ericsson na NASDAQ-u je 27.8.2013. bila gotovo 41 milijardu dolara što je

čini najvrjednijom tvrtkom na tržištu u segmentu proizvodnje telekomunikacijske

opreme i usluga. Kompanija posluje u više od 180 zemalja, ima 110 000 zaposlenih,

ostvaruje 33 milijarde dolara prihoda na godinu (manager.hr:29.8.2013). Ericsson danas

opslužuju značajnu brojku od milijardu korisnika uz više od 300 ugovora širom svijeta.

Ukupna uspješnost kompanije vidi se i u iskusnomu tim stručnjaka, koji su danas na

čelu kompanije i čija je zasluga da se čak i prilikom kratkih prezentacija kompanije ili

razgovora s njezinim čelnicima, domaći i strani ulagači mogu uvjeriti da se radi o jednoj

od najbolje organiziranih i vođenih tvrtki. Korporacija Ericsson je preuzimanjem

znanstvenih instituta i drugih sebi srodnih tvrtki diljem svijeta osigurala sebi razvojni

potencijal koji je od nje stvorio najuspješniju korporaciju u segmentu ICT industrije.

Ericsson Nikola Tesla u svemu tome sudjeluje sa značajnim zaslugama budući da ima

određen status autonomije unutar korporacije Ericsson (Zagrebačka burza: 2013.). Sve

to svjedoči o Ericssonu Nikoli Tesli kao o iznimno važnom i efektivnom dijelu

Ericssonove korporacije.

52

5. MOGUĆNOSTI ZA DALJNJI RAZVOJ UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Na poslovanje suvremenih tvrtki najjači utjecaj ima svakako tehnologija poslovanja.

Tehnološke tvrtke su u samom središtu utjecaja tehnologije jer su one same i generator

tehnološkog napretka. Prema tome daljnji razvoj upravljanja ljudskim potencijalima

jednim velikim dijelom ovisi o smjeru razvoja tehnoloških tvrtki. Nazire se nekoliko

trendova u upravljanju ljudskim potencijalima.

Zahtjevi za specifičnim vještinama će nastaviti rasti zbog sve brže tehnološke

inovativnosti. Tehnologija je počela uključivati i druge djelatnosti u ICT industriju kao

što su umjetnost. Stoga treba računati da će se u djelokrugu poslovanja jedinica za

upravljanje ljudskim potencijalima u tehnološkim tvrtkama naći i zaposlenici koji

primarno ne pripadaju djelatnostima tehnološke industrije. Radna snaga u budućem

poslovanju tehnoloških tvrtki će biti značajno obrazovanija i raznolikija. Bit će potrebno

posjedovati vještinu za kojom vlada trenutna potražnja.

Prilikom zapošljavanja novih djelatnika sve više se tvrtki služi modernim

informacijsko-komunikacijskim tehnologijama kako bi postigle veću efikasnost u

procesu zapošljavanja ljudi. Tako, na primjer, prilikom procesa selekcije kandidata raste

trend korištenja video-poziva radi intervjuiranja što donosi nekoliko pogodnosti:

smanjuju se troškovi korištenja prostora za obavljanje intervjua, vrijeme koje je

dogovoreno za intervju se može fleksibilnije urediti jer se pruža mogućnost

intervjuiranja kandidata u njegovom domu, isto tako se ne troši ni vrijeme ni novac

kandidata na putovanje do mjesta intervjua, a sam intervju se može obaviti puno

ležernije i opuštenije budući da se sa kandidatom komunicira u njegovom domu, što je

vrlo važno za procjenu kandidata.

Korporacijsko usavršavanje će se radikalno promijenit u veličini i obliku. Korištenjem

tehnologije omogućuje se sve kvalitetnija edukacija i obuka. Tvrtke bi trebala što više

koristiti svoje tehnološke prednosti za efikasniju edukaciju i obuku. Više nije potrebno

da edukaciju u potpunosti vrši osoba koja je fizički prisutna, već se edukacija može

vršiti pomoću video materijala koji su efektivniji jer mogu na izravniji način objasniti

53

sadržaj predavanja. Dosadašnji način edukacije podrazumijevao je osobu koja poučava

kandidata usmenim opisivanjem i slikovnom prezentacijom (1 slika je 1000 riječi),

prilikom čega su osoba koja educira i kandidat morali biti fizički prisutni na mjestu

dovijanja edukacije. Edukacijom pomoću video materijala (1 video je ∞ riječi), postiže

se veći učinak edukacije uz manje troškove. Ni kandidat, ni osoba koja educira ne

moraju biti prisutni fizički, kandidat može prilagoditi termin održavanja edukacije kako

njemu odgovara i pri tome može isti sadržaj pogledati više puta. Daljnji razvoj ovog

načina edukacije ide prema stvaranju interaktivnih sadržaja. Interaktivni način

educiranja isto tako ne zahtjeva fizičku prisutnost kandidata, ali efektivniji je jer traži od

kandidata veću motivaciju i aktivno sudjelovanje u rješavanju problema. Što se tiče

obuke, ona je nešto zahtjevnija jer za razliku od edukacije, traži fizičku prisutnost

kandidata, no i ona se može poboljšati korištenjem tehnologije u vidu simulacija,

osobito interaktivnih simulacija pomoću računala, potencijali takvih simulacija su još

uvijek premalo iskorišteni.

Međuljudski odnosi unutar tehnoloških tvrtki bi trebali bit od posebnog interesa za

poslovne jedinice zadužene za upravljanje ljudskim potencijalima zbog svog velikog

utjecaja na motivaciju i kreativnost zaposlenika. Iako se međuljudski odnosi unutar

tvrtke mogu poboljšati „tim building“ treninzima, takvi treninzi moraju imati svoje

uporište u djelatnosti kojom se tvrtka bavi, u suprotnom slučaju ako ne odražavaju

vjerodostojno uvjete u kojima zaposlenici tvrtke posluju, neće biti previše korisni. To

može dovesti do situacije da tim savršeno funkcionira na treningu dok u tvrtci uopće ne

funkcionira. Važno je da zaposlenici koji rade u istom timu imaju sličan moralni i

vrijednosni sustav kako bi se izbjegle nepotrebna neslaganja. Iznimno je važno za tvrtku

da njeni zaposlenici međusobno komuniciraju na pozitivan i produktivan način. To

podrazumijeva orijentiranost na što brže i efikasnije rješavanje problema koji priječe

poslovanje i produktivan rad. Ta socijalna interakcija među svim zaposlenima u tvrtci

mora biti pozitivna, takva mora biti i psihološka percepcija rada u tvrtci i doživljaj same

tvrtke. Da bi tvrtka funkcionirala kao organizacija, ljudi koji rade za nju moraju imati

povjerenja u svijetlu budućnost te organizacije.

Jedan od većih problema pri upravljanju ljudskim potencijalima je nedostatak

informacija o zaposlenicima. Do tog problema dolazi zbog zaštite privatnosti

54

zaposlenika koju zakonom štite institucije države, s jedne strane, te potrebe tvrtke da

kvalitetno procijeni mogućnosti zaposlenih, s druge strane. Stoga treba razvijat

efikasnije metode procjene mogućnosti zaposlenih kako bi se osigurao produktivniji rad

u tvrtci. Poboljšanje procjene mogućnosti zaposlenih rezultirale bi ne samo povećanjem

dobiti za tvrtku, nego i većim zadovoljstvom unutar tvrtke, a time i povećanjem

konkurentnosti, kreativnost i inovativnost tvrtke.

Sve veća pozornost će se posvećivat poboljšanju performansi. Tvrtke bi u svoju

djelatnost trebale uključivati svoje buduće zaposlenike što ranije. Ranijim uključivanje

budućih zaposlenika u djelatnost tvrtke jamči se veća uspješnost samih zaposlenika kad

postanu zaposlenici tih tvrtki. Ovdje se prvenstveno misli na regrutiranje ljudi još u

ranoj dobi srednjoškolskog obrazovanja. Tvrtke iz tehnološkog sektora bi trebale biti

uključene u ranije faze obrazovanja, kao što su srednjoškolsko i osnovnoškolsko.

Većom uključenosti tvrtki u obrazovanje bi se postigao izravniji prijenos tehnološkog

znanja i iskustava izravno iz gospodarstva budućim zaposlenicima.

Sve to je orijentirano prema što intenzivnijem privlačenu efikasne radne snage za

tehnološke tvrtke, njihov daljnji razvoj i zadržavanje. Pomoću takve radne snage

moguće je osigurati prednosti u inoviranju i kreativnosti koja naposljetku dovodi do

visoke profitabilnosti tehnoloških tvrtki.

55

6. ZAKLJUČAK

Za uspješno poslovanje i organizaciju suvremenih tehnoloških tvrtki od presudnog je

značaja znanje tj. know-how. Ono ima presudan utjecaj na samo postojanje tvrtke kojoj

služi, ono istodobno služi kao sredstvo za proizvodnju i kao alat za unaprjeđenje te iste

proizvodnje.

Povezanost znanosti i tehnologije generira i održava stvaralačko okruženje u kojem

permanentno revolucioniranje tehnologije prati isto tako stalno inoviranje i

unapređivanje načina i odnosa organizacije proizvodnje, sveukupne djelatnosti i

svakodnevnog života ljudi. Što je ulaganje u znanje veće to je povratak kapitala

uloženog u znanje veći. Zbog toga je i trend kojim se znanje kreće jako važan. Područje

u kojemu posluju tehnološke tvrtke izrazito je turbulentno i konkurentno zbog velikog

udjela znanja u tom poslovnom području. Zbog konstantnog inoviranja i brzog perioda

komercijalizacije znanstvenih spoznaja, otkrića u primjeni tog znanja, te inovacija u

procesu proizvodnje i u samim proizvodima, tehnološke tvrtke su suočene sa veoma

dinamičnim načinom poslovanja kako bi osigurale svoj opstanak na tržištu.

Konkurentnost poduzeća najbolje se vidi u području sposobnosti brze promjene,

inoviranja i primjene novih spoznaja u količini ugrađenoga znanja i ljudske kreativnosti

u organizacije i proizvode. Činjenica da tehnološke tvrtke imaju najkreativniju i

najbolju intelektualno-proizvodnu snagu u poslovnom svijetu. Suvremeni tehnološki

razvoj dovodi čovjeka, njegov razvoj i samo upravljanje ljudskim potencijalima u samo

središte poslovne strategije suvremenog poduzeća.

Tehnološki razvoj zahtijeva sve više različitih vještina i sposobnosti zaposlenih. Traži

ljude sa više različitih vještina i edukaciju ljudi na više različitih područja. Što je

tehnologija organizacije sofisticiranija i složenija to je osjetljivija na varijacije u

sveukupnim sposobnostima svojih zaposlenika.

Strategija, organizacija i proces planiranja ljudskih potencijala su usko vezane cjeline u

tehnološkim tvrtkama. Strategija deduktivno određuje vrstu organizacije, dok

56

organizacija svojim potrebama, sadašnjim i budućim određuje proces planiranja

ljudskih potencijala.

Planiranje ljudskih potencijala je u biti predviđanje budućih potreba za ljudima

specifičnih vještina, koji će biti ključni za ostvarenje ciljeva produktivnosti koje tvrtka

želi ostvariti u planiranoj budućnosti. Svrha je planiranja ljudskih potencijala da

procijeni gdje je organizacija, kamo ide koje su implikacije tih procjena za buduću

ponudu i potrebe ljudskih potencijala.

Na proces planiranja ljudskih potencijala najviše utječu poslovna okolina tvrtke tj.

konkurencija, buduće potrebe tvrtke za zaposlenicima određenih znanja i vještina što je

u zavisnoj vezi sa samom strategijom i budućim razvojem tehnološke tvrtke. Planiranje

ljudskih potencijala je sastavni dio ukupne strategije razvoja tvrtke.

Najvažniji segmenti upravljanja ljudskim potencijalima je usklađivanje procesa

poslovanja te funkcije sa strategijom tvrtke, sagledavanje potreba za određenim kadrom

organizacijske kulture tvrtke, te samo provođenje procesa upravljanja ljudskim

potencijalima na način da taj proces svojom svrhom ostvari zadane ciljeve tvrtke.

Proces selekcije povezuje organizacijske ciljeve i strategiju, analizu posla, praćenje i

utvrđivanje uspješnosti, pribavljanje i odabir.

Kontinuirana obuka ima značajnu ulogu u razvoju individualnih i organizacijskih

performansi. Zaposlenici povećanjem razine znanja i vještina povećavaju konkurentnost

same tvrtke. Povećanjem razine znanja i razvijanjem vještina izravno utječu na razvoj

tvrtke, te joj na taj način osiguravaju mjesto na tržištu i prosperitet. Zaposlenici se

obučavaju uglavnom na dva načina, obukom na samom radnom mjestu i obukom u

specijaliziranim centrima za stručno usavršavanjem, dok je u najčešće zastupljen

kombiniran način obuke.

Kod planiranja razvoja karijere zaposlenika iznimno je važno da su planovi tvrtke i

planovi zaposlenika usklađeni i da se kreću u pravcu ostvarivanja zajedničkih ciljeva.

57

Velike organizacije obično imaju svoje vlastite centre za obučavanje i usavršavanje

zaposlenika, dok maje tvrtke najčešće koriste outsourcing.

Analiza posla ima iznimno veliku važnost u ukupnom procesu selekcije. Analiza posla

utvrđuje što su zadatci, dužnosti i odgovornosti posla koje bi trebao obavljati pojedinac

za organizaciju.

Broj se uključenih u cjeloživotno obrazovanje stalno povećava, a vrijeme provedeno u

obrazovnom procesu produljuje. U poduzećima se u potpunosti mijenja uloga i način

ostvarivanja poslovnih ciljeva zaposlenih, te se stavlja naglaskom na kreativnost,

promjene, rješavanje problema, komuniciranje i suradnju s drugima, timski rad,

neposredne kontakte s potrošačima, usluge potrošačima itd

Djelatnost tvrtke Ericsson Nikola Tesla je proizvodnja i isporuka suvremenih

informacijsko-komunikacijskih proizvoda, rješenja, softvera i usluga. Osnovne

kompanijske aktivnosti obuhvaćaju istraživanje i razvoj, dizajn cjelovitih

komunikacijskih rješenja, sistemsku integraciju sustava, široki asortiman usluga,

inovacije u razvoju novih proizvoda i usluga te poslovnih modela kao, te kontinuirano

poboljšanje postojećih poslovnih procesa.

U svom poslovanju primjenjuju svjetske standarde i rukovode se načelom odgovornosti

u svim segmentima poslovanja i prema svim zainteresiranim skupinama. Svoju

konkurentnost Ericsson Nikola Tesla temelji na kontinuiranom unaprjeđenju poslovanja

i upravljanju promjenama, prvenstveno kroz razvoj ljudskih potencijala i inovacijsku

kulturu. Ericsson Nikola Tesla, kao dio globalnog Ericssona, prepoznaje da je jedno od

područja važnosti za razvoj i prosperitet kompanije napredak u inovativnim rješenjima,

znanju i vještinama stručnjaka.

Ekonomska održivost, financijska stabilnost i strateški razvoj u Ericssonu Nikoli Tesli

prati se pomoću uravnotežene karte postignuća (Balanced Scorecard – BSC) i ključnih

indikatora poslovanja (Key Performance Indicator – KPI).

58

Kompanija teži operativnoj i poslovnoj izvrsnosti u svakoj svojoj aktivnosti. Načela

cjelovitog upravljanja kvalitetom omogućuju stalna poboljšanja u kojima sudjeluju svi

zaposlenici kompanije.

Sustav korporativnog upravljanja je djelotvoran alat kojim rukovodstvo kompanije

upravlja poslovanjem i ljudskim potencijalima. Sustav upravljanja ljudskim

potencijalima Ericssona Nikole Tesle usklađen je s korporacijskim sustavom

upravljanja (Ericsson Group Management System – EGMS) i njegov je sastavni dio.

Temeljen je na normi ISO 9001 koja sadrži zahtjeve za upravljanje kvalitetom.

Jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima može se promatrati kroz četiri cjeline od

kojih svaka obavlja dio funkcije upravljanja ljudskim potencijalima za koji je zadužena,

te ih je nekoliko zaduženo za područje van kompanije.

Zadovoljstvu zaposlenika sve Ericssonove provodi anonimna Ericssonova anketa

DIALOG koja kroz set pitanja vezanih za područje organizacije. Praćenje motivacije i

angažiranost zaposlenika putem ankete Dialog predstavlja važan alat za dobivanje

mišljenja zaposlenika o različitim područjima djelovanja. Zaposlenici Ericssona Nikole

Tesle aktivno sudjeluju u razmjeni znanja o novim informacijsko-komunikacijskim

tehnologijama, suvremenim poslovnim modelima i načinima rada te upotrebi svjetskih

standarda u poslovanju. Ericsson Nikola Tesla se provodi stalno unapređivanje radnog

okruženja zaposlenika. Zapošljavanjem mladih stručnjaka u Ericsson Nikoli Tesli

svojim novim zaposlenicima osigurava dobre radne uvjete, potiče ih na razvoj karijere.

Ericsson Nikola Tesla zapošljava svoje djelatnike preko korporacije Ericsson, te se

koristi njihovim agencijama i internim službama za zapošljavanje. Isto tako Ericsson

Nikola Tesla je potpisao nekoliko ugovora o suradnji sa fakultetima iz kojih regrutira

svoje buduće zaposlenike. Za donošenje konačne odluke ključne su informacije

dobivene kroz razgovor. Odabir kandidata odvija se u nekoliko krugova, a eliminiranje

se provodi primjenom stručnih metoda, postupaka i unaprijed definiranih uvjeta i

kriterija.

59

Za svakog zaposlenika izrađuje se individualni plan izobrazbe usklađen sa planovima

kompanije i zahtjevima njegovog radnog mjesta. Izobrazba se provodi kroz niz tečajeva

workshop-ova organiziranih u zemlji, inozemstvu ili dovođenjem stranih predavača i

organiziranjem u prostorijama kompanije ali i putem weba (web learning).

Prema iznesenim činjenicama koje su u radu bile prezentirane zaključak je da je

strategija Ericssona Nikole Tesle, a tima i samo poslovanje te tvrtke izravno povezano

sa funkcioniranjem poslovne jedinice ljudskih potencijala i poslovnim procesima koje ta

jedinica provodi. Taj zaključak je temeljen na prikazanim poslovnim odnosima unutar

tvrtke Ericssion Nikola Tesla sa poslovnom jedinicom upravljanja ljudskim

potencijalima i organizacije.

Ericsson Nikola Tesla je visokotehnološka tvrtka koja izravno ovisi o procesima i

poslovanju koje provodi njezina jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima i

organizaciju. Budući da je Ericsson Nikola Tesla visokotehnološka tvrtka, te da su

zaposlenici te tvrtke najvećim djelom visokoobrazovani stručnjaci koji posjeduju

iznimno vrijedan intelektualni potencijal o kojemu ovisi tvrtka, njima je osigurano

daljnje usavršavanje što je u interesu Ericssona Nikole Tesle. Na njihovo uspješno

obavljanje poslovnih zadataka, postizanje poslovnih ciljeva koje je odredila kompanija,

te na njihov ukupni doprinos kompaniji u vidu dodane vrijednosti u najvećoj je mjeri u

nadležnosti upravo jedinice upravljanja ljudskim potencijalima i organizacije pa je zbog

toga upravo poslovna jedinica upravljanja ljudskim potencijalima i organizacije

najvažnija poslovna jedinica u tvrtci Ericsson Nikola Tesla d.d..

60

Prilog 1. PRIMJER NATJEČAJA

Izvor:.Ericsson.com/careers/browse

LITERATURA

1. Tehnički leksikon, 2007.,Leksikografski zavod Miroslav Krleža, Zagreb

2. Bahtijarjević-Šiber, Fahreta, 1999. MENAGEMENT LJUDSKIH POTENCIJALA,

Sveučilište u Zagrebu, 1999.

3. D. Lajović, V. Vulić, 2010. TEHNOLOGIJA I INOVACIJE, Podgorica, 2010.

4. D. Sundać, N. Švast, 2009., INTELEKTUALNI KAPITAL - TEMELJNI

ČIMBENIK KONKURENTNOSTI PODUZEĆA, Ministarstvo gospodarstva, rada i

poduzetništva, Zagreb 2009.

5. Ćosič, K.,, Fabac, R.,2001.: GOSPODARSKI RAST, TEHNOLOŠKI RAZVITAKI

SUVREMENO OBRAZOVANJE, Ekonomski pregled, br 5/6, str. 516.-544., Zagreb

2001.

6. Sveto Marušić, Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001.

7. Meggison, L. C., Franklin, G. M.., Byrd, M. J., Human Reusource Managment,

Huston TX., DAME, 1995.

8. Mills, D. Q., Planning with People in Mind, Harvard Business Review, 1985.

9. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W., Personnel/Human Resource Managment: A

Diagnostic Approach, 1988.

10. Davis, R. V., Milkovich, G. T., Boudreau, J. W., Personnel/Human Resource

Managment: A Diagnostic Approach, 1988.

11. Vujić Vidoje, 2004, Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci

12. Grbavac V, Tepeš, B., Rotim, F., 2003., Informacijska tehnološka revolucija na

početku 21. stoljeća

13. M.Buble,2006., Menadžment, Sveučilište u Splitu, 2006.

14. R. Mileković, 2003., Procesni model organizacije prema ISO9000:2000, KONČAR-

Institut za elektrotehniku d.d.

15. 60 godina – Ericsson Nikola Tesla, n.d., Ericsson Nikola Tesla d.d. 2001, Zagreb

16. Zelenika, R., 2007., Znanje - temelj društva blagostanja, Ekonomski fakultet u

Rijeci, 2007. u Rijeci

17. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, 1993., Zagreb

18. Spremić, M.: Upravljanje znanjem od teoretskog modela do praktičnog pristupa,

Računovodstvo, revizija i financije, RRiF, Zagreb, vol. 11., 2001.

19. Ericsson Nikola Tesla, 2011, KORPORACIJSKA NAČELA UPRAVLJANJA U

ERICSSONU NIKOLI TESLI d.d., http://www.ericsson.hr/upravljanje-kompanijom

http://www.ericsson.hr/fgs.axd?id=98, pogledano 20.3.2013.

20. Ravlić, S. 2013., PRIMJENA KONCEPTA BALANCED SCORECARD U

ERICSSONU NIKOLI TESLI Ericsson Nikola Tesla d.d., http://kvaliteta.inet.hr/e-

quality/prethodni/8/Ravlic_Sinisa.pdf, pogledano 25.4.2013.

21. Oslić I., 2013., SAMOPROCJENJIVANJEM DO CJELOVITE

KVALITETE,Ericsson Nikola Tesla d.d., http://kvaliteta.inet.hr/e-

quality/prethodni/8/Oslic_Ivica.pdf, pogledano 2.5.2013.

22. Duić N., 2002., Komunikacije - DIALOGOM do mišljenja zaposlenika, Ericsson

Nikola Tesla d.d. http://www.ericsson.hr/etk/novine/kom0102/dialog.htm, pogledano

5.5.2013.

23. Kenneth A.,n.d.,Economy Professor,

http://www.economyprofessor.com/theorists/kennetharrow.php, pogledano

22.5.2013.

24. Mojposao.net, n.d., web stranice, http://www.moj-posao.net/, pogledano 20.3.2013.

25. Posao.hr, n.d.,web stranice, http://www.posao.hr/, pogledano 20.3.2013.

26. Ericson.hr, n.d., Ericson Nikola Tesla d.d., web stranice,

http://www.ericsson.hr/podaci-o-kompaniji, pogledano 7.5.2013.

27. Ericsson Nikola Tesla, 2011.,Društvani izvještaj,http://www.ericsson.hr/godisnji-

izvjestaji, http://www.ericsson.hr/investitori/izvjesca/index.shtml, pogledano

28.2.2013.

28. Kompanijske komunikacije Ericssona Nikole Tesle, 2013, Ericsson Nikola Tesla

d.d., http://www.ericsson.com/hr/vijesti/2013/suradnja_rijeka.shtml, pogledano

20.5.2013.

29. Ericsson.com, n.d., Ericsson d.d.,http://www.ericsson.com/careers/browse,

pogledano 11.5.2013.

30. Ericsson.com, n.d.,Ericsson Training Programs

http://www.ericsson.com/ourportfolio/services/training-programs?nav=fgb_101_117,

pogledano 10.4.2013.

31. Ericsson. com/hr, n.d.,Edukacijski centar-Ljudske

vještinehttp://www.ericsson.com/hr/usluge/kompetencije/vjestine.shtml, pogledano

7.3.2013.

32. Ericson.com, n.d., Skraćeni prospekt uvrštenja u Kotaciju javnih dioničkih društava

ERICSSON NIKOLA TESLA d.d. dioničko društvo sa sjedištem u Zagrebu,

Krapinska 45

33. Reuters, n.d., NORDICSTOCKS - Factors to watch on June 11,

http://www.reuters.com/article/idUSL5E8HB0K320120611, pogledano 28.8.2013.

ILUSTRACIJE

Tablica 1. ŽIVOTNI CIKLUS, KULTURA I LJUDSKI POTENCIJALI 16

Tablica 2. GRUPE POSLOVA ZA KOJE SE ORGANIZIRA

OBRAZOVANJE I BROJ SATI 32

Slika 1. ODNOS STRATEGIJE I PLANIRANJA

LJUDSKIH POTENCIJALA 13

Slika 2. TEMELJNE FAZE U PROCESU SELEKCIJE 20

Slika 3. UTJECAJ NA PROCES OBUKE I NJEGOVE FAZE 26

Slika 4. ORGANIZACIJSKI USTROJ KOMPANIJE ERICSSON 35

Slika 5. POZICIJA BSC I ANKETE DIALOG U EFQM-ovom

I ETK-ovom MODELU 47

Graf 1. FAZE U RAZVOJU KARIJERE 29

Prilog 1. PRIMJER NATJEČAJA 60

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA U TEHNOLOŠKIM TVRTKAMA NA PRIMJERU

PODUZEĆA ERICSSON NIKOLA TESLA d.d. izradilo samostalno pod voditeljstvom prof.

dr. sc. Marije Kaštelan Mrak, a pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistentica doc. dr.

sc. Danijela Sokolić. U radu sam primijenio metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i

koristio literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu na

uobičajen, standardan način citirao sam i povezao s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad

je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasan s objavom diplomskog rada na službenim stranicama

Fakulteta.

Studenti

Renato Puškarić