rendicion de cuentas prof. diofante acevedo

Metodología para la Evaluación y Presentación de Gestión y Resultados

Metodología de la Evaluación y Presentación de Gestión y Resultados

…Instrumentos y técnicas para evidenciar el cumplimiento de la gestión, y los resultados a la ciudadanía


Metodología de la Evaluación y Presentación de Gestión y Resultados

…Instrumentos y técnicas para evidenciar el cumplimiento de la gestión y los resultados

a la ciudadanía

Diseño y elaboración: Dr. Diofante Acevedo Gamboa


AGENDA

1. Elementos teórico legales

2. Fase Metodológica No. 1: Medición, cálculo y calibración de Indicadores de Gestión y Resultados

3. Fase Metodológica No. 2: Racionalización de cuadros, gráficos, reportes, informes y Memoria y Cuenta

4. Fase Metodológica No. 3: Análisis e interpretación de Indicadores de Gestión y Resultados

5. Fase Metodológica No. 4: Tratamiento de desvíos y generación de soluciones

6. Fase Metodológica No. 5: Proceso de Petición y Rendición de Cuentas Internas y Externas


DIAGRAMA 1DIAGRAMA 1Programa para el Desarrollo de una Cultura de MediciPrograma para el Desarrollo de una Cultura de Medicióón, Control y Evaluacin, Control y Evaluacióón del Desempen del Desempeññoo

Tomado de: Teoría y Metodología de la Rendición de Cuentas, de Diofante Acevedo Gamboa (en producción)

Postes de alumbrado público averiados

Postes de alumbrado público existentes

Proyecto 1MetodologMetodologíía de la a de la

GeneraciGeneracióón de n de Indicadores de GestiIndicadores de Gestióón n

y Resultadosy Resultados

1. Diagnosticar status de planificación de Unidad de Análisis

2. Generar de Indicadores de Primer Nivel3. Diseñar Diccionario de Indicadores Primer Nivel

5. Jerarquizar Indicadores de Segundo Nivel

4. Generar Indicadores de Segundo Nivel

6. Diseñar Perfiles Indicadores de Segundo Nivel

1. Cálculo y calibración de indicadores

2. Racionalización de cuadros, gráficos, reportes, informes y Memoria y Cuenta

3. Análisis e Interpretación de Indicadores de Gestión y Resultados

4. Tratamiento de desvíos y generación de soluciones

5. Procesos de Petición y Rendición de Cuentas

MetodologMetodologíía a de la de la

RendiciRendicióón de n de CuentasCuentas

Proyecto 3Proyecto 3

El objetivoEl panel

El reporte

El Secretario

AccionCiudadana

de Ercus

Proyecto 2Proyecto 2MetodologMetodologíía a

de la de la RacionalizaciRacionalizaci

óón de n de ProcesosProcesos

de Gestide Gestióón de n de Datos e Datos e

InformaciInformacióónn

1. Inventario de Fuentes de Información2. Establecer Respaldo de Fuentes de Información-Indicadores3. Racionalizar Fuentes de Información

5. Calibrar Sistema de Indicadores de Gestión y Resultados

7. Implementar Sistema de Fuentes de Información

4. Racionalizar Gestión de Acumulación de Valores-Datos

6. Cuantificar y Evaluar Mejoras

Ini c

io

Op e

rac i

ón

Fin

al

Op e

rac i

ón

Op e

rac i

ón

Op e

rac i

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Rendición de Cuentas y Calidad de la Democracia: Dr. Diofante Acevedo Gamboa

La Rendición de Cuentas es un proceso que obliga a todos los servidores públicos a explicar, evidenciar y justificar su desempeño (gestión y resultados) mediante un sistema de indicadores ante el público. Las evidencias deben formar parte de un sistema de vinculaciones (visión sistémica), las cuales le proporcionan al responsable de rendir cuentas la capacidad para comunicar ante una instancia un determinado nivel de cumplimiento. Ello lo comunica en base a la cultura de desempeño que se haya institucionalizado. Si en la organización sólo se fundamenta el cumplimiento en base a productos, y se desatienden los insumos observaremos un vacío que nos permitirámedir la productividad, y de esta forma no sabremos quién hace más con menos, o quien cumple con una cantidad de insumos que exceden los establecidos. De esta forma, la Rendición de Cuentas debe girar en torno a un MODELO LOGICO que considere y supere la cantidad de elementos y alcances de la medición hasta ahora practicada en una determinada organización.

Desde el ángulo legal, la existencia de normas y facultades legales no garantiza que la fiscalización, el seguimiento, el control y la evaluación se ejerza, dado que tendría un enfoque punitivo. Desde otro ángulo, la RENDICION DE CUENTAS debe girar en torno al esfuerzo gerencial que el nivel estratégico pueda desarrollar, como expresión de la solución a uno o más problemas que hayan servido de punto de partida para reflejarlos en objetivos cumplidos.

La gerencia pública tiene un rol preponderante en los procesos de rendición de cuentas con enfoques novedosos, puesto que constituye el proceso y sistema que obligado a comunicar evidencias de los desempeños exitosos a favor de la población, y cuando estos no lo sean convertir los incumplimientos en nuevas formas de planificar y un replanteamiento de mecanismos para identificar y analizar problemas, y para crear soluciones más y mejor ajustadas a las necesidades de la población. En consecuencia, para que un país desarrolle cultura de la RENDICION DE CUENTAS con criterios que influencien la participación ciudadana, y sirva de referencia para la toma de decisiones del nivel estratégico de las organizaciones, y de los ciudadanos, es determinanteque tanto las leyes como los procesos de la RENDICION DE CUENTAS se conciban como una opción que incrementa la calidad de democracia, y redunda en la gobernabilidad de los países.

La sociedad demanda progresivamente rol protagónico en los asuntos políticos del Estado, pero debe hacerlo bajo una estrategia educativa debido a que la simple participación cuantitativa “sin orden ni concierto” de los ciudadanos, puede tener una repercusión estéril en los propósitos de la RENDICION DE CUENTAS.

En consecuencia, los ciudadanos pueden requerir información y formación que los faculte para asimilar los resultados de la gestión e impactos de las organizaciones públicas, para rebatir y cuestionar valores de los indicadores del desempeño, para tener una capacidad creciente en la formulación de planes estadales y municipales, para proponer soluciones a problemas que tal vez el gerente público no haya identificado, y finalmente para que aquéllos decidan por quién irán a votar ante un determinado proceso electoral. En este último sentido, la RENDICION DE CUENTAS también se la relaciona con la democracia electoral, siendo un aspecto que puede ser considerado por el ciudadano antes y después de un proceso eleccionario. El ciudadano podrá diferenciar entre aquél que haya respondido a las exigencias de la población, lo cual puede ser sinónimo de haber cumplido con su oferta electoral, y aquél que tiene una propuesta de superior alcance que potencialmente es del interés colectivo.

Sin embargo, la democracia electoral no garantiza que los gobernantes electos por el voto popular sean responsables y rinda cuentas de sus actos una vez en el cargo, a menos que existan instituciones que los obliguen a ello. El sistema presupuestario, el sistema de personal, el sistema contralor del Estado, el sistema de justicia, los sistemas de control instituidos y la cantidad y calidad de los indicadores de gestión y resultados, deben evidenciar pulcra y confiablemente, que un mandatario determinado y cada uno de los gerentes públicos han cumplido en un determinado nivel su oferta electoral original y los planes acordados. De esta forma, la gerencia pública mediante un idóneo sistema de RENDICION DE CUENTAS, darádireccionalidad a los planes de corto, mediano y largo plazo que le sirven a la sociedad para conocer el rumbo y la transformación que adopte un determinado país.

Particularmente en Venezuela, existe un aproximado de 14 instrumentos legales que de diversas maneras hacen alusión al control de gestión y a la RENDICION DE CUENTAS, pero se carece de liderazgo institucional y tecnológico que permita llenar el vacío existente en este proceso. Si le diéramos respuesta a este vacío, complementado con un rol protagónico de la ciudadanía, ello pudiera significar una mejora de la calidad de la democracia venezolana.


Ubicación de la Rendición de Cuentas en el Proceso de Gerencia por Resultados

UbicaciUbicacióón de la Rendicin de la Rendicióón de Cuentas en el Proceso de n de Cuentas en el Proceso de Gerencia por ResultadosGerencia por Resultados

1. Planificaci1. Planificacióón por Resultados (Planificacin por Resultados (Planificacióón Estratn Estratéégica)gica)

2. Planificaci2. Planificacióón por n por ProgramasProgramas

3. Desarrollar 3. Desarrollar indicadores significativos indicadores significativos

del desempedel desempeññoo

4. Presupuesto en base a 4. Presupuesto en base a resultadosresultados

5. Recolecci5. Recoleccióón y uso de n y uso de datos para gerenciar los datos para gerenciar los

procesos de trabajoprocesos de trabajo

6. Evaluaci6. Evaluacióón y n y respuesta a los respuesta a los

resultadosresultados

7. Reportar resultados7. Reportar resultados

““ReportingReporting PerformancePerformance InformationInformation: : SuggestedSuggested CriteriaCriteria forfor EffectiveEffective CommunicationCommunication””, , AugustAugust 2003, GASB (2003, GASB (GovernmentalGovernmental AccountingAccountingStandardsStandards BoardBoard ofof thethe FinancialFinancial AccountingAccounting FoundationFoundation), ), UnitedUnited StatesStates, , ChartChart 3.1. 3.1. ManagingManaging forfor ResultsResults ProcessProcess..


1.1. Hipótesis de enfoques actuales y propuestos1.2. Conceptos y elementos de un Sistema de Rendición de Cuentas1.3. Ámbitos de la Rendición de Cuentas

1. Acerca de la Rendici1. Acerca de la Rendicióón de Cuentas en la Organizacin de Cuentas en la Organizacióónn


Hipótesis de Enfoques Actuales y Propuestos Actual

Rendición de Cuenta

con variables económicas

Ausencia de estructura

uniforme en el curso del

tiempo

Consignación tardía ante estancias

establecidas

Propuesto

Rendición de Cuenta

con indicadores económicos

físicos, cronológicos

y Juicios de valor

Rendición de cuentas a través de red institucional

Oportunidad de cumplir requisito

legal


Actual

Ausencia de hallazgos

Ausencia de vinculación entre

indicadores (Causa-efecto)

Ambigüedad en los conceptos de

indicadores y cálculos

Cuadros, Gráficos, reportes,

informes y memoria y

cuenta, sin apoyo conceptual

Propuesto

La rendición de cuentas

debe generar hallazgos

Rendición de cuentas de

carácter sistémico

Indicadores y cálculos

obtenidos de manera objetiva

….las ayudas deben dominarse conceptualmente, para administrar

el sistema de rendición


La Rendición debe ir más allá del análisis INGRESOS GASTOS (Art. 79 de la Ley Orgánica de la Administración Pública) …deben evaluarse mástangibles e incluir intangibles

Ambiente ExternoAmbiente InternoCategorCategorííaa

Económica

Física

Cronológica

Satisfacción


…la Rendición de Cuentas debe formar parte del proceso de comunicación diaria…

Yo creo que lo quesucede allí es que la gente no va a

trabajar...

Lo que sucede allí es que el ausentismo se elevó hasta un

10.3%, que supera significativamente el promedio de

7.8% del último trimestre.

Trimestre Ø1 faltaron al trabajo 15 trabajadoresTrimestre Ø2 faltaron al trabajo 23 trabajadores

“A” “B”


Inexistencia de instrumentos y

técnicas de análisis e

interpretación

Ausencia de rigurosidad

metodológica

SUJETO “A”

Rendición de cuenta, narra

hechos o fenómenos con

enfoque sistémico

Aplicación de métodos para

presentar e interpretar resultados

SUJETO “B”

CUAL?

“O”


1. Significado del concepto

El término “rendición de cuentas” se forma con “rendición”, originado en el latin “reddere”, el que “junto con algunos nombres, toma la significación del que se le añade”. Así, “rendir gracias” significa “agradecer” y “rendir obsequios”, quiere decir “obsequiar” (RAEL, 1992:1796). Por otro lado, “cuentas” tiene su raíz en el latín computare, palabra formada por com “juntos, colectivamente” más putare “valuar, juzgar, calcular, verificar (una cuenta), limpiar” (GOMEZ DE SILVA, 1988: 185-186). Por lo tanto, “rendición de cuentas” es la acción de computar, es decir, de evaluar, juzgar o verificar colectivamente algo.

Cuando revisamos la versión del concepto inglés “accountability”, cuya raíz es “account” y a su vez “count”, descubrimos que comparte con el término español el origen latino “computare” (WEUD, 1996: 13, 420, 460-461). Por lo anterior, nos parece ampliamente justificado utilizar sin temor “rendición de cuentas” y no “accountability”, para referirnos a la compleja red de mecanismos que ciertas sociedades contemporáneas hemos construido para controlar a los políticos y los burocrátas.

Es interesante insistir que “contar” o computar”, ya sea en inglés o en español, remiten a dos significados complementarios que sólo después de siglos de uso social han creado sus acepciones actuales. Usamos “contar” para enumerar, pero no sólo cosas con cualidades homogéneas, sino también eventos, sucesos; así, contamos cuentos, narramos historias, relatamos tramas. Pero contar también es “ajustar cuentas”, evaluar lo que tenemos y lo que debemos y, si estamos en el papel de quien da estas cuentas, obligadamente tenemos que justificar el resultado de la misma.

2. Dimensiones conceptuales de la rendición de cuentas

En resumen, el uso del término rendición de cuentas (en adelante, RdC) remite a significados como enumeración y justificación pero también a una tercera idea: la sanción. Y esta última es resultado lógico cuando quien justifica no logra convencer a quien le interpela (En este sentido también Robert D. Behn 2001: 4, piensa que la rendición de cuentas significa responder, explicar, justificar y, finalmente, reconocimiento o castigo). De esta manera, las dimensiones básicas de la RdC son tres:

(1) la informativa, que pregunta qué ha sido o será hecho, mediante la enumeración de hechos; (2) la explicativa, que ofrece razones y forma juicios, justificando lo hecho o por hacer, y (3) la exigitiva que reconoce lo correcto y castiga lo erróneo mediante la penalización y el castigo (SCHEDLER, 1999ª: 15).

3. Lógica del interfaz de la rendición de cuentas

La estructura l lógica de la RdC consiste en dos actores, 1y 2, asícomo una acción del primero que llamaremos A1 (ELSTER, 1999:235). 1 es el actor que da cuenta sobre A1 porque 2 se lo exige , presuponiendo que se dan un par de condicionantes: primero, que el sujeto 1 actúa en nombre de 2, y, segundo, que este sujeto 2 tiene el poder institucional o legal para premiar o castigar al sujeto 1 por sus actividades o productos resultado de esta relación (FEARON, 1999: 44; SCHEDLER, 1999ª: 17).

De esta manera más concreta, el sujeto 1 es el apoderado o mandatario, quien también puede ser pensado como representante. Y el sujeto 2 es el poderdante o mandante, quien puede ser visualizado como el representado. El sujeto 1 serán los políticos electos o burócratas no electos -es decir, los servidores públicos-, mientras que el sujeto 2 son los ciudadanos, ya sea como individuos o como actores colectivos. Las que hemos llamado A1, o acciones del sujeto 1, son las políticas públicas en general.

Finalmente, la lógica de la rendición de cuentas tiene que ver con la creación de un mecanismo, que es más bien un interfaz (nuestra propuesta para el uso del concepto “interfaz son las propuesta de Norman long y los trabajos desarrollados bajo su inspiración en la Universidad de Wageningen, Países Bajos, Ver LONG, 1999), definido como un espacio relacional que puede ser analizado “por una parte, en términos de intereses sociales confrontados y por otra, en términos de requerimientos.

Diagrama 1

Teoría y elementos de la Rendición de Cuentas

Dimensiones Conceptuales de la Rendición de Cuentas

Dimensiones

Informativa Informativa

Explicativa

Exigitíva

Informativa

Informativa


A estos tipos de RdC (horizontal, vertical, social e internacional), proponemos un tipo: la RdC transversal. Esta forma de RdC es “dirigida a través” de las instituciones del Estado, y, por lo tanto, “se extiende atravesando de un lado a otro” (RAEL, 1992: 2012), es decir, desde el espacio de la sociedad civil hasta el interior del Estado. La RdC transversal son aquellos mecanismos que, si bien son instituciones del Estado, están diseñadas y funcionan de tal forma que hunden sus raíces de manera explícita en la sociedad civil, a través de la presencia especialmente protegida de ciudadanos independientes y autónomos que no representan pero sí ejemplifican las cualidades de un ethos ciudadano. Estamos hablando en el caso mexicano los consejos ciudadanizados que, o bien tienen funciones directivas, como en el Instituto Federal Electoral, o bien tienen funciones consultivas y de control, como en las comisiones gubernamentales de derechos humanos.

Como en el caso de los ejemplos sociales de RdC, los interfaces transversales pueden ejercer funciones políticas y legales, pero principalmente sobre los burocrátas (directamente) y sólo indirectamente sobre los políticos. Otra semejanza con los mecanismos sociales es que los transversales no sólo se restringen a realizar su función de control de manera directa con funcionarios públicos, sino también pueden poner en marcha los mecanismos horizontales de RdC (PERUZZOTTI y SMULOVITZ, 2002: 36).

Visto en conjunto, el fenómeno de la RdC es una “constelación de fuerzas legales, políticas, socioculturales y económicas” que busca hacer efectivo el control de los servidores públicos en tres perspectivas de sus acciones como tales: los recursos financieros relacionados con, los productos resultados de y el trato imparcial a los ciudadanos afectados por, las políticas públicas (BEHN, 2001: 6). Estos mecanismos, vistos en su conjunto a partir de las metáforas espaciales, nos dan la imagen siguiente:

Construcción de la Democracia y la Rendición de Cuentas. Una Mirada Regional de Nuevas Interfaces Socio-Estatales en el Contexto de la Transición Política MexicanaEnernesto Isunza Vera, [email protected] del Centro de Investigaciones y Estudios Superiores en Antropología Social, Unidad Golfo (CIESAS-Golfo)

Horizontal

Social Vertical

PoderJudicial

PoderLegislativo

PoderEjecutivoConsejos COMUNALES

Ciudadanos

Diagrama 3Metáforas Espaciales de la Rendición de Cuentas

Transversal

Tabla 1Tipos de Rendición de Cuentas/Desde los Ejes Temporal y Temático

EJE TEMPORAL(relación con los momentos de la política pública)

Antes Durante Después

Prospectiva Procesal Retrospectiva

Política Administrativa Legal Profesional

Eje Temático

Tipos deRendición de Cuentas

mailto:[email protected]

Metodología para la Evaluación y Presentación de Gestión y ResultadosLas interpretaciones e información presente en interacciones durante el proceso de implementación (de la política pública) (ROBERTS, 2001: 3). ¿Qué implica entonces la mirada de los espacios institucionales de RdC desde la perspectiva del concepto interfaz? Según el texto fundacional de Norman Long, la perspectiva implica que el interfaz (1) es una entidad organizada de intencionalidades y relaciones entrelazadas; (2) es un lugar para el conflicto, la incompatibilidad y la negociación; (3) es un sitio de confrontación de paradigmas culturales; (4) implica una realidad donde los procesos de conocimiento son centrales; (5) se constituye también por el poder, entendido como resultado de luchas por relaciones estratégicas y significados; (6) está compuesto por discursos múltiples; y, (7) puede ser el espacio para la intervención planeada en los mundos de vida de los actores sociales individuales y colectivos (LONG, 1999: 1-4). En el siguiente diagrama se presentan los elementos descritos.

Diagrama 2Lógica de los Interfaces de Rendición de Cuentas

RindeCuentas

Ciudadanos

ServidoresPúblicos

Actor 2(poderdante)(mandante)

(representado)

Actor 1(apoderado)(mandatario)

(representante)

Acción(de actor 1)

PolíticasPúblicas

Interfaz

Controla y participa

4. Tipos de RdC a partir de metáforas espaciales

Como es bien conocido, una de las propuestas analíticas más utilizadas para entender los mecanismos de rendición de cuentas es la que propuso Guillermo O’Donnell a partir de una metáfora espacial: los dividió en horizontales y verticales (O’Donnell, 1994). La RdC horizontal (horizontal accountability) remite a la idea del control o equilibrio entre los poderes del Estado y, como correlato, tendríamos una rendición de cuentas vertical (vertical accountability) es la que la sociedad es la que controla las acciones del Estado.

Para O`Donnell (1998: 162), la RdC vertical se conforma de “elecciones, demandas sociales que se pueden articular sin padecer coerción estatal y medios que por lo menos cubren con regularidad las más visibles de estas demandas y los actos presuntamente ilícitos de las autoridades públicas”. Por otro lado, la RdC horizontal significa “la existencia de agencias estatales” que tienen la autoridad legal y están fácticamente dispuestas y capacitadas para emprender acciones, que van desde el control rutinario hasta sanciones legales o incluso “impeachment”, en relación con actos u omisiones de otros agentes o agencias del Estado que pueden, en principio o presuntamente, ser calificadoscomo ilícitos” (O`Donnell, 1998: 173-174).

A partir de estas ideas seminales, otros autores han ampliado y afinado el instrumento topológico propuesto por O`Donnell. Por ejemplo, Hugo Alfonso Muñoz (2000: 10) aumenta una dimensión externa al marco del Estado nación, con los mecanismos de control internacionales (o extraorgánicos). Desde esta visión topológica, en sentido inverso a lo propuesto por muñoz, Jonathan Fox y L. David Brown han llamado la atención sobre las amplias perspectivas para los mecanismos de RdC que incluyen una combinación de actores sociales locales y redes internacionales de vigilancia sobre los organismos multilaterales y las políticas públicas que se realizan en esas instancias (FOX y BROWN, 1998). En otro lado, Fox insiste en la necesidad de mecanismos de control que vayan desde la sociedad civil local hacia la esfera internacional, pasando por la nacional, es correspondencia con la integración multinivel del proceso de las políticas públicas en el presente (FOX, 2000: 16) (En esta última dirección AndreasSchedler (1999b) identifica cuatro posibles factores de “creación y reforma institucional” de la RdC “por arriba” (gobiernos), “por abajo” (sociedad civil), “por dentro” (burocrátas) y “desde afuera”(actores internacionales).

Sin embargo, un avance sustancial para la comprensión de los mecanismos de RdC lo hicieron Enrique Peruzzotti y Catalina Smulovitz (2000 y 2002) mediante su concepto de RdC social (societal accountability) el cual enlaza las discusiones previamente citadas con ideas provenientes de la “literatura sobre sociedad civil y esfera pública” (PERUZZOTTI y smulovitz, 2002: 29). Estos definen la RdC social como un mecanismo de “control vertical no electoral, de las autoridades políticas basado en las acciones de un amplio espectro de asociaciones y movimientos ciudadanos, asícomo en acciones mediáticas…¨(la RdC) social puede canalizarse tanto por vías institucionales como no institucionales…(así), a diferencia de los mecanismos electorales, (la RdC) social puede ejercerse entre elecciones y no depende de calendarios fijos. Seactiva ‘a pedido’ y puede dirigirse hacia el control de temas, políticas o funcionarios particulares. Tal como sucede con los horizontales, los mecanismos sociales pueden supervisar la legalidad de los procedimientos seguidos por políticos y funcionarios públicos” (PERUZZOTTI y SMULOVITZ, 2002: 32-33).


1. “Rendir cuentas es la obligación de responder por la ejecución de las respondabilidades asignadas”1. 1. ““Rendir cuentas es la obligaciRendir cuentas es la obligacióón de responder por la n de responder por la ejecuciejecucióón de las respondabilidades asignadasn de las respondabilidades asignadas””

Algunos conceptos de Rendición de Cuentas

2. “La Rendición de Cuentas requiere que los gobiernos respondan a la ciudadanía, para justificar el incremento de los recursos públicos y los propósitos para los que fueron establecidos. La Rendición de Cuentas gubernamentales se basa en la idea de que la ciudadanía tiene un derecho a conocer, un derecho a recibir información de hechos declarados abiertamente que puedan conducir al debate público por los ciudadanos y sus representantes elegidos”(GASB, 1987, Pág. 56)

2. “La Rendición de Cuentas requiere que los gobiernos respondan a la ciudadanía, para justificar el incremento de los recursos públicos y los propósitos para los que fueron establecidos. La Rendición de Cuentas gubernamentales se basa en la idea de que la ciudadanía tiene un derecho a conocer, un derecho a recibir información de hechos declarados abiertamente que puedan conducir al debate público por los ciudadanos y sus representantes elegidos”(GASB, 1987, Pág. 56)


3. “Rendir cuentas es la obligación que debe asumir una persona, grupo u organización para la ejecución de la autoridad y cumplir con su responsabilidad. Esta obligación incluye: Contestar, es decir, proporcionar una explicación o justificación para la ejecución de esa autoridad o de esa responsabilidad. Reportar los resultados de la ejecución, y asumir las obligaciones sobre esos resultados.

4. “Es la obligación de responder por la ejecución de las responsabilidades asignadas. En términos sencillos rendir cuentas es reportar. Por lo tanto, es util considerar a la rendición de cuentas en el contexto de las relaciones entre la gente u organizaciones involucradas”. (Auditor General of Alberta, Canada, 1997)

5. “Significa ser capaz de proporcionar una explicación o justificación, y aceptar responsabilidad, por los eventos o transacciones y por nuestras acciones en relación a estos eventos o transacciones (Government of New South Wales, Australia, 2000)

Algunos conceptos de Rendición de Cuentas


…cinco aspectos de la RENDICION DE CUENTAS…

1. Es una relación (contrato entre las partes)

2. Está orientada a los resultados

3. Requiere ser reportado

4. No tiene sentido si no genera consecuencias

5. Mejora el desempeño de la organización


…cinco NIVELES de RENDICION de CUENTAS

1. Rendición de Cuentas personal

2. Relación con el trabajo establecido

3. Relación con un grupo de trabajo

4. Relación con otras organizaciones internas

6. Relación organización-comunidades

5. Relación con otras organizaciones externas


…barreras identificadas (entre otras)

1. Agendas ocultas

2. Favoritismo

3. Carencia de liderazgo

4. Carencia de recursos

5. Carencia de continuidad

6. Carencia de claridad

7. Subutilización de datos


Algunos Mitos con RelaciAlgunos Mitos con Relacióón a la RENDICION DE n a la RENDICION DE CUENTASCUENTAS

1. Mucha gente cree que es una actividad inútil que genera gran cantidad de datos con conclusiones sin valor alguno. En el pasado era un problema porque la rendición de cuentas se centraba en el cumplimiento de datos y códigos ¿O todavía es así?

2. Mucha gente cree que la rendición de cuentas se relaciona con la comprobación del éxito o no de otros aspectos como programas, procesos, proyectos etc. Se asume que el éxito resulta de su implementación sin el feedback sistemático.

3. Mucha gente cree que es un proceso complejo y único que acontece en cierto momento, de una determinada manera e implica la dependencia de expertos externos.


……peropero en en realidadrealidad……

1.1. Incrementa la responsabilidad del gobiernoIncrementa la responsabilidad del gobierno

2. Incrementa el compromiso entre el administrador y el 2. Incrementa el compromiso entre el administrador y el ciudadano.ciudadano.

3. Permite a los ciudadanos analizar, interpretar y evaluar el 3. Permite a los ciudadanos analizar, interpretar y evaluar el desempedesempeñño de las instituciones del sector po de las instituciones del sector púúblicoblico

4. Apoya la toma de decisiones del ciudadano4. Apoya la toma de decisiones del ciudadano

5. Incrementa la confianza del ciudadano en el gobierno5. Incrementa la confianza del ciudadano en el gobierno


Círculo virtuoso Planeación

de los recursos

Operación de Programas

o Proyectos

Evaluación y

diagnóstico

Propuestade políticas

públicas

Formulación de políticas de Estado

Aprobaciónde la política y del gasto Medición

(en cada etapa)


Fase 1Fase 1CCáálculo, Medicilculo, Medicióón y Calibracin y Calibracióón de Indicadores n de Indicadores

(Gesti(Gestióón y Resultados)n y Resultados)Desarrollar procedimientos de cálculo de indicadores de gestión y resultados (adoptados, adaptados o creados), para ganar lógica analítica e interpretativa en la evaluación del desempeño y su presentación a través de cuadros, gráficos, reportes, informes y Memoria y Cuenta.


¿Preguntas básicas que debo hacerme ántes de medir?

¿Qué es un indicador de gestión?

¿Qué es un indicador de resultados?

¿Qué es evaluar?

¿Qué es planificaciónestratégica?

Proceso que le permite a una organización prever lo que espera lograr en el futuro, identificar y entender obstáculos y oportunidades que afectan las capacidades de la organización para lograr su visión, y dar a conocer el plan de actividades y uso de recursos que permitan de la mejor forma el logro de metas y objetivos (Performance-BasedManagement Handbook: EstablishingAccountability for Performance, Volume3, United States Govenment, September2001)

¿Qué es un indicador?

Es una señal cuantitativa o cualitativa que a través de una unidad de medida permite medir, comparar y evaluar su comportamiento en forma estática o dinámica.

Es una expresión numérica que permite medir el nivel de la eficiencia, efectividad y productividad de unidad de análisis, en base a un plan operativo o estratégico.

Es una expresión numérica que permite medir el grado de modificaciones externas en un determinado entorno a partir de la ejecución de una política, plan, programa o proyecto.

Es el proceso de explicación sistémica entre indicadores de gestión e indicadores de resultados (efectos e impactos), para dar a conocer los factores limitantes o potenciadores del cumplimiento de una política, plan, programa o proyecto.

¿Qué es un indicador de intangibles?

Es una señal numérica que describe factores y situaciones no materiales relativos al trabajador, a los clientes y a la organización, en base a mediciones indirectas hechas a través de juicios de valor.

4. “Es la obligación de responder por la ejecución de las responsabilidades asignadas. En términos sencillos rendir cuentas es reportar. Por lo tanto, es util considerar a la rendición de cuentas en el contexto de las relaciones entre la gente u organizaciones involucradas”. (Auditor General of Alberta, Canada, 1997)

¿Qué es medir?

Es un proceso de cuantificación de una o más variables para satisfacer el cálculo de un indicador.

¿Qué es la Rendición de Cuentas?


Un Marco de Referencia LógicoUn Marco de Referencia Lógico

ENTRADAS

Insumos Procesos

(Resultados)

Productoso servicios

(Gestión)

EFECTOS E IMPACTOS


SecuenciaSecuencia del Marco de del Marco de ReferenciaReferencia LLóógicogico

DemandasExpresan los requerimientos de consumidores y usuarios ante una determinada unidad de análisis (país, región, Entidad Federal, Municipio, institución local, departamento, grupo de personas o ante una persona). Estos requerimientos pueden ser físicos o intangibles, pueden formar parte de un plan, proyecto o corresponder a una expectativa del ciudadano.

Insumos(Recursos)

Son los recursos destinados a ser consumidos por el programa o proyecto. Ejemplos de insumos son: dinero, recurso humano, tiempo, espacio, equipo, materiales, servicios, tecnología, entre otros.

Actividades(Procesos)

Las actividades representan las unidades lógico-secuenciales que de manera productiva permiten generar una cantidad determinada de productos, en el marco de especificaciones de calidad. Este elemento incluye: estrategias, métodos, instrumentos, técnicas y conocimiento.

Actividades(Procesos)

Las actividades representan las unidades lógico-secuenciales que de manera productiva permiten generar una cantidad determinada de productos, en el marco de especificaciones de calidad. Este elemento incluye: estrategias, métodos, instrumentos, técnicas y conocimiento.

1


SecuenciaSecuencia del Marco de del Marco de ReferenciaReferencia LLóógicogico

ProductosSon los productos directos de una política, plan, programa o proyecto y normalmente son medidos en términos de volumen de trabajo logrado. Los productos pueden ser para la venta (precio por cantidad), o aquellos proporcionados a la población por el gobierno o una entidad social sin que medie transacción económica alguna.

Resultados de

largo plazo (impactos)

Son los impactos últimos que un programa desea lograr para sus beneficiarios. Ellos representan cambios significativos reflejados en sus beneficiarios, a menudo en sus condiciones o status. También pueden reflejarse en las modificaciones de una realidad física, industrial, tecnológica, etc. Este tipo de resultados representan las repercusiones de mayor alcance que una política, plan, programa o proyecto razonablemente puede influir.

Resultados intermedios

(mediano plazo)

Este tipo de resultados vinculan los resultados iniciales de un plan con los de largo plazo. A menudo se les vincula con cambios en la conducta, nuevos conocimientos, actitudes o habilidades. Deben ser el paso lógico próximo entre los de corto plazo y los de largo plazo. Con este tipo de repercusiones se trata de explicar la solución a problemas intermedios que se consideraron puntos de partida para la elaboración de un plan.

Resultados de corto plazo

Resultados iniciales, son los primeros beneficios o cambios que los beneficiarios experimentan, y son los más relacionados con e influenciados por los productos de la política, plan, programa o proyecto. A menudo, los productos iniciales influencian las conductas de usuarios, clientes o consumidores que repercuten en las conductas de mediano plazo.

2


AlgunosAlgunos elementoselementos de de referenciareferencia parapara la la medicimedicióónn de de impactoimpacto del del desempedesempeññoo institucionalinstitucional

¿Qué es la medición de impacto?

Las organizaciones no están aisladas, ellas son elemento pasivo y activo en un medio en el que se encuentra una diversidad de entornos. Para cumplir con el logro de sus objetivos, no es suficiente la disponibilidad de recursos ya que el entorno complejo y diverso les obliga a utilizarlos en base a criterios de superioridad constante en el tiempo. Bajo esta consideración, la organización debe trascender el alcance de sus cumplimientos más allá de lo operativo para explicar las distintas modificaciones de la realidad en la que haya contribuido ante diversos horizontes de temporalidad.

Este proceso, para muchas organizaciones es nuevo además de la escasa cultura de la medición y evaluación existente, sin embargo debe decirse que su desatención tiene repercusiones que se traducen en demanda recursiva de recursos, incapacidad para desarrollar aprendizaje organizacional, disminución de la competitividad. Estas consecuencias se traducen en insatisfacción de la sociedad, y en ocasiones explican la decadencia de la democracia e incidencia en la disminución de la gobernabilidad.

La base para saber si el desempeño organizacional se ajusta a los requerimientos de la sociedad y la industria, por ejemplo, la tenemos en el feedback que se pueda lograr a través de las mediciones de impacto; paso previo para su evaluación. Sin embargo, estos procesos se deben cumplir en el marco de una rigurosidad metodológica mínima dada la confiabilidad que debe derivarse de las variables que se midan, y que finalmente se logre mantener continuidad de las mediciones para mejorar la calidad de la toma de decisiones.

Al considerar la evaluación de los impactos del desempeño institucional, se debe tomar en cuenta la metodología que se utilizarápara medir en combinación con el alcance y calidad de la planificación practicada en el ámbito institucional. Lo ideal sería que todos los elementos que se requieran para medir los impactos de una política, programa o proyecto, puedan ser satisfechos por los planes diseñados

por la institución. En el curso del tiempo, las evaluaciones de impacto deben ser mejoradas de tal forma que los procesos de planificación y los planes elaborados sean igualmente de superior calidad.

Un aspecto central para medir y evaluar impactos a partir del desempeño institucional, está determinado por su contribución sinérgica al cumplimiento de los Objetivos de la Política del Estado, que se explica a través de las repercusiones sociales y económico-industriales mediante la inversión financiera en diversas direcciones.

Por ejemplo, tradicionalmente, las instituciones de inversión industrial ha medido su gestión a través de variables relacionadas directamente con su competencia (total de créditos aprobados, total de bolívares invertidos y total de empleos generados), un enfoque de medición que debe ser revisado en el marco de las necesidades de una mejor gerencia estratégica, y de una mayor y mejor contribución a la actividad socio-económica a nivel nacional.

Para medir la contribución de este tipo de organizaciones en los objetivos de política industrial, se deben identificar las variables claves que permiten explicar la respuesta al cumplimiento de losobjetivos establecidos; uno de los requisitos para medir y evaluar impactos.

Un esfuerzo de importancia a la que la organización debe prestar atención, está referido a la calidad de las tecnologías de información disponibles debido a que éstas deben ir tomadas de la mano no sólo de los indicadores de impacto, sino también de los de gestión. De esta forma se logra un sistema de medición y evaluación de impacto que determina las posibilidades de cambio y de transformación. Un complemento de estos elementos, está influenciado por la autonomía metodológica de que disponga la institución por lo que en consecuencia, se debe prestar atención al desarrollo de habilidades y destrezas que permitan sostener una dinámica de las mediciones y evaluaciones de impactos.


La medición de resultados

Propósito:

Beneficios para el personal técnico usuario de la metodología:

¿Qué es la medición de resultados?

Es el proceso de medición sistemática y regular del progreso de los efectos e impactos para incrementar la efectividad de programas, proyectos y servicios, y comunicar el valor de éstos.

La medición de resultados implica el desarrollo cultural de un sistema de números para interactuar en los diferentes planos gerenciales, mejorar la redacción e incrementar los niveles de calidad de las presentaciones gerenciales. De esta forma, el nivel estratégico gana en claridad, precisión, delimitación y posesión de información de calidad que le permite conocer el rumbo de la institución.

Desarrollar habilidades y destrezas para guiar a la organización en la planificación e implementación de un sistema para medir cargas de trabajo y resultados.

a. Desarrollar conciencia de los beneficios de la medición de resultados de planes, programas y proyectos y de cargas de trabajo generadas por la estructura organizativa.

b. Conocer cómo los resultados difieren de otros componentes institucionales.

c. Conocer lo relacionado con los usos y limitaciones de los hallazgos de los resultados.

d. Asumir la utilización de un modelo lógico que demuestra los resultados que se intentan generar a partir de la ejecución de planes, programas y proyectos.

e. Ser capaz de identificar resultados apropiados y sus indicadores

f. Acordar elementos que permiten prepararse para recolectar los datos de los resultados.

Beneficios para la institución:

a. Adoptar un cambio de enfoque de la ejecución de actividades a cambios medibles, en la vida de quienes integran la organización.

b. Adopción de herramientas e información para mejorar la gestión institucional continuamente y comunicar valor y desarrollo social , económico, ambiental, así como las opiniones de los actores claves.Beneficios para los inversionistas:

a. Las decisiones de inversiones en proyectos son tomadas en base a los resultados, y en datos o evidencia tangible.b. Gerenciar portafolios de proyectos de alto desempeño

c. Alinear las inversiones con las prioridades de la comunidad

d. Desarrollo de planificación cooperativa y creación de una visión de comunidad con planificación confiable.

Beneficios para la comunidad:

a. Servicios de la más alta calidad, están disponibles y accesibles a los individuos beneficiarios directos e indirectos de los proyectos aprobados.

b. Planificación cooperativa entre los cuerpos financieros, los ejecutores de los proyectos y los beneficiarios de éstos en una determinada comunidad.


Selección de resultados para su medición

Preguntas básicas para revisar la lógica secuencial de los elementos de la medición de gestión y de resultados

1. ¿Son los resultados realmente resultados? ¿Describen cambios, beneficios, o condiciones modificadas a favor de los beneficiarios directos e indirectos, y clientes o más bien describen algo relativo a los proyectos?2. ¿Es lógico lo que se considera lógico? ¿Tiene sentido que estas actividades generen determinaos productos con los cuales se conduzca a resultados?.3. ¿Es el resultado de largo plazo significativo para los directivos y gerentes? Si el resultado se logra, ¿Los clientes y usuarios de políticas, programas y proyectos han experimentado un cambio significativo?4. ¿Es el resultado de largo plazo razonable? ¿Es razonable pensar que el programa, por ejemplo, puede influenciar el resultado sin trivialidades?.

1. Asegúrese de que se están logrando beneficios significativos para los beneficiarios establecidos. ¿Cuáles resultados son los más importantes de lograr para los clientes y beneficiarios?, ¿Cuáles son los resultados centrales que se convierten en ganancias importantes para los clientes y beneficiarios?2. Comunique el valor que deriva de la ejecución de los proyectos a audiencias claves. ¿Cuáles resultados le interesan a las audiencias claves, incluyendo inversores?, ¿Cuál de esas audiencias pueden relatar el desempeño de la organización?

Para cada resultado:

3. Guíe a los gerentes de los proyectos y personal staff en el incremento de la efectividad de éstos. ¿Cuáles resultados serán de mayor ayuda para identificar donde se encuentra el proyecto y donde no está siendo exitoso?, ¿Cuáles proyectos ilustran lo que las vinculaciones en las cadenas “si….entonces” están demostrando; sean éstas en un sentido positivo o negativo?.

Criterios para establecer mediciones de resultados

• La medición del resultado ayuda a identificar los éxitos de los proyectos y señala problemas asociados.

• La diversidad de informantes calificados o públicos aceptan como válidos los resultados de los proyectos

Para el conjunto de resultados:• Verificar si la cadena de cambios reflejan la lógica de los proyectos

• Los resultados de más largo plazo representan beneficios significativos o cambios en las condiciones de los clientes y beneficiarios o su calidad de vida

• Identificar los resultados negativos

Definición de indicador de resultados

Es la característica específica de un elemento y/o conducta medida para ilustrar cuán plenamente una política, plan, programa o proyecto está logrando uno o más resultados.

Un indicador de resultados es un aspecto específico representado en información numérica y registra el éxito e incumplimiento de uno más niveles de planificación.

• El indicador de resultados identifica las características o cambios que señalan que se ha logrado un resultado, o un incumplimiento que lo afecta.

• Es observable y medible.

• Normalmente es expresado como un número porcentual que ilustra un logro, debiéndose establecer un patrón de referencia.

Para desarrollar este procedimiento se considera lo siguiente:


La relación entre resultados-indicador-objetivos-metas

Los resultados expresan los beneficios de los ejecutores de política, plan, programa o proyecto, y de los grupos humanos afectados directa o indirectamente por éstos.

...los indicadores de resultados y proporcionan la información numérica recolectada para hacer seguimiento al éxito o resultados generados ante un determinado nivel de planificación.

...los objetivos estratégicos con vinculación a los indicadores de gestión (operativos)...

...las metas de resultados, siendo objetivos numéricos para un nivel de logros.

Esta secuencia de medición y esfuerzos determina el nivel de aprendizaje organizacional, si se cumplen los criterios metodológicos ya señalados.

Características de un indicador efectivo de resultados

La característica o conducta medida para ilustrar el nivel de logro de los resultados, se centra sobre los siguientes criterios:

• Medible: Podemos observarlo, cuantificarlo, pesarlo

• No ambiguo: Es lo suficientemente específico que todos estaríamos de acuerdo con dicho indicador cuando lo utilizamos con un mismopropósito en distintos momentos.

• Tiene significado: Tiene suficiente contenido de los componentes esenciales del resultado para representarlo adecuadamente.

• Sensitivo: Es capaz de detectar las cualidades que se buscan o la cantidad de cambio esperado.

• Oportunidad: Es probable que se genere el resultado dentro de marco de tiempo establecido con la frecuencia suficiente para que sea útil.

• Ecuánime: Un resultado logrado de tal manera que no se convierta en ventaja o desventaja para un grupo particular.

• Aceptable: El nivel estratégico acepta este indicador como una descripción de un resultado.

• Gerenciable: Las mediciones se pueden hacer sin excesivo costo o esfuerzo.

• Puede diferenciarse ante distintos horizontes de temporalidad: Cada indicador señala un cambio de corto plazo, mediano plazo o largo plazo con absoluta precisión, lo cual debe ser establecido por criterios universales para la organización.

• No sujeto a conductas ilícitas. El indicador debe representar un valor numérico que comparado con otros, se puede aprobar su confiabilidad.

Se expresan en...

Explican el cumplimiento de...

...y dan cuenta de la contribución del recurso humano a través del planteamiento de...


A partir de las fuentes de información, se establecen los métodos de recolección de datos e información, los cuales pueden ser los siguientes:

a) Revisión de registrosb) Revisión de documentosc) Revisión de archivos de datosd) Cuestionarioe) Encuesta con entrevista (administrada)f) Encuesta sin entrevista (no administrada)g) Observaciónh) Pruebasi) Medición por medios mecánicosj) Medición por medios eléctricosk) Medición por medios electrónicos

Fuentes de datos para medir resultados

Las fuentes de datos son diversas para un determinado tipo de indicador de resultados; pueden ser manuales o automatizadas, económicas, físicas o cronológicas, señalan juicios de valor de un sujeto o eventos que representan a un objeto. Algunos ejemplos pueden ser:

1. Información existentea) Registros de casos y clientesb) Documentosc) Archivos de datos

2. Individualesa) Participantes de la ejecución de un determinado

tipo de planb) Otros que conocen los proyectosc) Otros individuos no beneficiariosd) Beneficiarios directos e indirectos de los proyectos

3. Ambiente físico (eventos)

Métodos de recolección de datos

Aspectos del proceso de recolección de datos e información

Los aspectos que pueden ser considerados son:

• ¿Cuándo serán recolectados los datos?a) Cuando se dé inicio al planb) Cuando se complete el planc) A un intervalo fijo después de dar inicio al pland) A un intervalo fijo después de completar el plane) Una combinación de estos

• ¿Quién es considerado cliente, beneficiario directo, indirecto?

• ¿Incluye a todos los clientes? ¿Beneficiarios directos e indirectos?

• ¿Existen fenómenos que deben ser considerados en la medición sin que medien juicios de valor de elementos humanos?


Características de un Plan Efectivo de Medición de Gestión y Resultados

En general describe las vinculaciones desde que se generan los resultados hasta sus usos, en la siguiente secuencia:

a) Establecimiento de resultados en términos conceptuales.b) Establecimiento de indicadores de gestión y resultados.c) Fuentes de datos e información de los indicadores.d) Métodos de recolección de datose) Métodos de análisis e interpretaciónf) Mecanismos de uso de información interacción-redaccióng) Metodología de reportes a destinatarios clavesh) Uso y reacción de decisiones y usuarios (gerencia)

El plan debe contemplar suficiente tiempo para implementarlo enforma correcta.

Con respecto a los resultados debe considerarse lo siguiente:

a) Cada nivel de planificación debe influenciar resultados, sin ambiguedades.

b) Los datos e información de los resultados serán útiles para entender y mejorar la aprobación y liderar una mejor

tecnología de su ejecución a lo externo.c) Las audiencias aceptarán el resultado como valido

Con respecto a las fuentes de información y datos, debe manejarselos siguientes criterios:

a) Los datos deben proporcionar la información deseada.b) Los beneficiarios directos de un nivel de planificación son

una fuente de datos e información.c) Si los registros son una fuente de datos, tienen que ser completos y actualizados.

a) La institución tiene la experticia y puede implementar el proceso de recolección de datos.

b) El método de recolección de datos debe ser apropiado para la fuente de datos (las entrevistas no son buenas para aquellas personas que no tienen conocimiento básico relativo a los aspectos que se desean medir, y son complicadas especialmente para las preguntas abiertas, las encuestas no son buenas para aquellas personas que tienen limitaciones de escritura y la entrevista a personas con incapacidades requiere de entrenamiento especial).

c) La cantidad de tiempo requerida para acceder a la fuente de datos se adapta a los tiempos de espera para medir.

d) El tiempo total requerido para la recolección de datos es suficientee) La herramienta de recolección de datos incluye la información necesaria

para el análisis (factores influyentes, información para la mejora).f) Debe asegurarse la confidencialidad, cuando sea apropiado

Cuando se considere el análisis e interpretación de los datos, los aspectos siguientes son importantes:

a) El enfoque de análisis es apropiado para la información recolectada (los números y porcentajes son usualmente suficientes, las estadísticas sofisticadas raramente son relevantes).

b) La institución tiene el personal y capacidad computacional para accesar, analizar e interpretar la información.

c) Las oportunidades para las sesiones de interpretación de la información con audiencias claves deben incluirse, si llega a ser apropiado.

Con respecto a los métodos de recolección de datos, se consideran los siguientes aspectos:


Cuatro cosas que se pueden hacer sin mucha inversión¿Qué es la evaluación basada en resultados?

“Es el seguimiento regular y sistemático del alcance con el que los participantes de un proyecto experimentan cambios o beneficios establecidos (HALTON OUTCOMES MEASUREMENT CAPACITY PROJECT).”

a. Evaluación del análisis económico ¿Son los resultados dignos de valor?.

b. Evaluación de los resultados ¿Hemos logrado una diferencia que se pueda medir?

c. Evaluación de la satisfacción ¿Están los beneficiarios directos e indirectos satisfechos?

d. Evaluación del proceso ¿Se están implementando los proyectos de acuerdo a lo establecido por la institución?, ¿Qué está funcionando?, ¿Qué no estáfuncionando?, ¿Cuál ha sido el aprendizaje?

e. Se requiere de contribuciones, ¿Cuáles son las necesidades locales?, ¿Las fortalezas locales?, ¿Cuáles son las ideas que apropiadamente sirven para tratar de ayudar?

¿Cuáles son los elementos que conforman estructura evaluativa?

a. Para mejorar los servicios institucionalesb. Para desarrollar propuestas de mayor fortalezasc. Para promover el valor del serviciod. Para acelerar el éxito organizacionale. Para estar preparado para responder creativamente a los retos

internos y externos.f. Para desarrollar mejores mediciones; ganar una aproximación más

cercana de la verdad de nuestro trabajo y del entorno.g. Para mejorar; actuar de manera más informada y reflexiva, conocer

cómo y por qué cambiar nuestra práctica.h. Para impactar; para saber que nuestro esfuerzo generó una

diferencia real.

¿Por qué evaluar?

a. Decidir quién va a utilizar los resultados de la evaluación y para quéla van a utilizar.b. Reflexionar por qué se hace lo que se hace a través de las preguntas correctas.c. Hacer uso estratégico de las cosas que ya sabed. Estar abierto al aprendizaje a partir de los datos que giran alrededor de la gerencia.

Algunas ideas para construir capacidad institucional de evaluación

a. La evaluación de alguna manera ya está en marcha, informalmente, en una organización con un mínimo de salud institucional y puede ser consolidada en el tiempo.b. La evaluación es parte natural y necesaria del desarrollo organizacional, no constituye un trabajo adicional.c. Las calidad de las estrategias de evaluación utilizadas por la organización pueden generar confusión o aún dañar a otras, debido a que no existen las herramientas apropiadas para hacerlo.d. El desarrollo de un lenguaje común dentro y entre organizaciones es la clave. Se hace necesario establecer modelos lógicos de gestión y resultados.e. “La acumulación de hechos deja de ser ciencia cuando no es más que un montón de piedras en una casa”, (HENRI POINCARE, 1854-1912). En consecuencia, hay que convertir datos e información en valor agregado.f. La evaluación trata de la organización, interpretación y acción a través del uso de la información, no con respecto a la recolección y acumulación de grandes cantidades de datos.

...de acuerdo a lo anterior ¿cuál puede ser una propuesta de plan de trabajo?

a. Determinar necesidadesb. Establecer línea basec. Talleres de entrenamiento básico y especializado


Establecimiento del Modelo del Proceso de Medición

¿Qué es el Modelo del Proceso de Medición del Desempeño?

El Modelo de Medición del desempeño es una representación idealizada de una realidad cuya lógica indica la vinculación sistémica en los esfuerzos atinentes a la medición en sí mismo, y otras factores organizacionales que la determinan.

Los distintos elementos del modelo crean un marco de referencia que ilustra la cantidad de recursos necesarios para desarrollar un esfuerzo de medición, los procesos requeridos para materializarlo, así como su propósito. Los tiempos de trabajo y los tiempos de espera para verificar las modificaciones de una o más realidades a consecuencia de la implementación de nuevos métodos y sistemas de medición. Todo ello a beneficio de la institución como de sus clientes y usuarios.

La lógica del esfuerzo, necesariamente debe ser vinculada con la cultura, status de planificación y las habilidades y destrezas de quienes lideran tales procesos. Si se debe considerar un elemento adicional que pretenda agregar valor al importante proceso, es el de la medición, pero este esfuerzo no debe considerarse una tarea “fácil de hacer”; no por querer hacerla compleja, sino por que existe una deuda metodológica en el marco de la gerencia pública que es necesario “saldar”. Hemos hecho mucha planificación, pero no tenemos cifras que nos digan que hemos transformado algo. La manera única si se quiere, para dar a conocer que se ha hecho un esfuerzo en materia de planificación gira en torno a la ejecución presupuestaria, dejando de lado lo concerniente a los efectos e impactos a consecuencia de un determinado nivel de inversión.

Cuando se considera la medición operativa, todavía se puede observar que existen vacíos que llenar; todos asociados a la mejora de la calidad de planificación y en consecuencia de la medición ya que aquella la determina.

Asumida la complejidad que deriva de un proyecto de medición y

de la gestión de reportes, informes y Memoria y Cuenta, entonces deben crearse las bases teórico metodológicas y el necesario nivel de conciencia gerencial que convierta su combinación en una dirección factible de transformar a la institución. Si esta se transforma, estará en capacidad de satisfacer demandas del entorno social y económico, con lo cual se convertirá en un ente determinante del desarrollo, pero esto se lograrácuando la organización tiene capacidad de transformarse siendo determinante una capacidad institucional de medición. La gestión de medición se centra en dos grandes esfuerzos: uno, la búsqueda incesante de oportunidades de mejora, y dos, un proceso de verificación del nivel de éxito operativo y estratégico.

A requerimiento de un Modelo de Medición y de las consideraciones anteriores, puede decirse que cada elemento que lo conforma demanda tanto responsabilidades gerenciales, como un proceso de racionalización de métodos, instrumentos, sistemas y tecnología de información bajo la premisa de que a los cambios a que hubiere lugar se puede lograr medir lo correcto correctamente, y descubrir tanto causas como soluciones que pueden impulsar el cumplimiento de objetivo y metas.

La cantidad y calidad de los cambios, así como el nivel de reacción ante un esfuerzo de medición, debe reflejarse en los informes de gestión y resultados, lo que igualmente requiere de un esfuerzo metodológico que sustente las cifras y su organización, los instrumentos gráficos, el análisis y la interpretación. Debe conocerse si la organización ha realizado esfuerzos en este sentido, sin embargo debe prepararse en forma superada en el tiempo de tal forma que el esfuerzo sistemático y la toma de decisiones sistémicas, determinen el salto cualitativo que ésta debe dar.

En esta fase metodológica se dan a conocer los elementos teórico metodológicos que señalan los procesos de medición y cálculo así como la diversidad de cuadros y gráficos, bajo la consideración de que la gerencia del nivel estratégico tendrá oportunidades para la mejora del desempeño institucional mediante más y mejores decisiones que agreguen valor.


UbicaciUbicacióón de la Rendicin de la Rendicióón de Cuentas en el Modelo del Proceso de Medicin de Cuentas en el Modelo del Proceso de Medicióónn

Planificación estratégicabajo consideración usuario

Planificación multianualde recursos y

establecimiento de metas

Planificación anual del desempeño

Asignación de recursos• La misión es clara y vigoriza a los integrantes de la organización

• Las metas y objetivos estratégicos están bien

enfocadas y son flexibles

• Nuestros usuarios son identificados a través de metas y objetivos

• Se desarrollan estrategias y se establecen recursos

• Se les da importancia a las necesidades de los usuarios

• Se definen los productos y los resultados (se utilizan modelos lógicos y otras herramientas)

• Se utilizan elementos y aspectos del proceso de toma de decisiones

Establecimiento y actualización de

metas y medición del desempeño

Medición del desempeño

(Recolección de Datos y

elaboración de Reportes)

Análisis y revisión de datos del desempeño

Evaluación y utilización de la información del

desempeño

- Input de integrantes de la Directiva y clientes

- Prioridades y decisiones gerenciales- Decisiones y prioridades conciliadas

Reporte del desempeño a

usuarios y de la Directiva

Establecimiento del nivel de

responsabilidad para el

desempeño• Cultura gerencial

como soporte

• Flujo de mediciones desde las metas y objetivos desarrolladas por los gerentes con participación de equipos multidisciplinarios

• Se explora inventario de mediciones comunes

• Se utiliza BSC o herramientas similares

• Se realizan mediciones en cascada y alineación a lo largo de la organización

• Los niveles de desempeño son un reflejo de los recursos utilizados

• Se formaliza la pertinencia de cada medición y se proporcionan recursos para su administración

• Se identifican las responsabilidades para la recolección de datos, elaboración de reportes, análisis y divulgación.

• Los gerentes utilizan las mediciones para evaluar el desempeño.

• Los sistemas de premios son claros y consistentes y reflejan el nivel de éxito correspondiente.

• Se identifican las fuentes de datos

• Se diseñan los sistemas de información para apoyar la recolección de datos y el reporte correspondiente

• Se conducen pruebas piloto

• Las solicitudes de automatización y manuales son utilizadas para actualizaciones periódicas

• El acceso de datos, tabulación y los métodos de resumen son documentados para cada medición

• Se requiere la definición de datos para mediciones comunes

• Se integran los datos

• Se desarrollan capacidades analíticas

• Los resultados son analizados y validados

• La gerencia revisa resultados vs. expectativas y hacen correcciones sobre la marcha

• Se proporciona feed-back a los responsables del proceso/actividad para la mejora continua

• Los responsables del proceso-actividad utilizan la información del desempeño para la mejora continua

• Los resultados son desplegados y compartidos con clientes y directivos• Los premios y reconocimientos se basan en la información del desempeño.

•Los resultados son desplegados y compartidos con usuarios y directivos y se basan en los resultados

• Se hace benchmarking y análisis comparativo con los mejores en su clase

• Se proporciona feedback gerencial para actualizar metas y mediciones

• La información del desempeño es utilizada para identificar oportunidades para hacer reingeniería y asignación de recursos

• Se emprenden tareas para la confiabilidad, oportunidad, precisión, acceso rápido y confidencialidad

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