reputação: um elemento diferenciador e protector face a...
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INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA
ESCOLA SUPERIOR DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
Mestrado em Gestão Estratégica das Relações Públicas
2008/2010
Reputação: um elemento diferenciador e protector
face a crises organizacionais
Nuno da Silva Jorge
Escola Superior de Comunicação Social
Orientador
Professor António Marques Mendes
Escola Superior de Comunicação Social
2010
i
!"#$%&'Propõe-se, neste trabalho de investigação, explorar as disciplinas de Gestão de
Reputação e de Gestão de Comunicação de Crise, de modo a enquadrar a reputação
como um activo de valor, que protege uma organização quando esta enfrenta uma
crise.
O projecto de dissertação é dividido em duas partes. Uma revisão bibliográfica que
constitui um campo teórico de base e um estudo de caso, sobre a crise financeira de
2008, que procura explorar o efeito da reputação num contexto real de crise.
Este trabalho sugere, ao nível teórico, que a reputação pode funcionar como um
escudo protector de uma organização, quando esta enfrenta uma crise, e suporta esta
mesma ideia empiricamente, através da investigação realizada.
()#*+,-*'In this work, we explore the concepts of Reputation Management and Crisis
Communication Management, positioning Reputation as a valuable asset, that protects
an organization in a crisis situation.
This dissertation project consists in two major frames, one literature revision that
builds the theoretic foundation of this work, and a case study, about the financial
crisis of 2008, that explores the effect of reputation in a real crisis situation.
This work suggests, at the theoretical level, that reputation can work as a shield, that
protects an organization in a crisis situation, and suports this idea, empirically,
through the presented investigation.
iii
(.+,/"-0%"1*&#'Este projecto de dissertação não seria possível sem o contributo dos vários
professores, família, amigos e colegas, que ajudaram, directa ou indirectamente, de
forma valiosa e determinante, para que me fosse possível completar este desafio. Não
sendo possível agradecer a todos, gostava de destacar e agradecer a alguns.
Ao meu avô, Acílio Ascensão Silva, que me ensinou muito sobre carácter e reputação.
Em sua memória, gostava de lhe dedicar este trabalho.
Ao professor António Marques Mendes, na qualidade de meu orientador, quero
expressar um agradecimento, muito especial, pela disponibilidade que sempre
manifestou, em me ajudar a ultrapassar os desafios que foram surgindo, ao longo
deste percurso, pelo interesse demonstrado neste projecto de dissertação, pelas
valiosas críticas e sugestões e, também, pelo saber partilhado, sem o qual não seria
possível completar este trabalho. A ajuda, cooperação e incentivo que sempre me
prestou foram determinantes para a elaboração deste projecto de dissertação.
À professora Doutora Mafalda Eiró-Gomes, na qualidade de professora e
coordenadora do mestrado, quero expressar um agradecimento profundo, pela
dedicação demonstrada ao curso e aos alunos de Relações Públicas. O seu
conhecimento e disponibilidade, para além de fazerem a diferença, são uma mais valia
para todos nós.
Ao professor João Tiago Proença, na qualidade de professor neste mestrado. Os seus
conhecimentos foram relevantes para o meu percurso neste mestrado, contribuindo
directamente para o paper que tive a possibilidade de apresentar no âmbito das
conferências EUPREA 2010 e ECREA 2010.
À minha família, de uma forma geral, pelo apoio e dedicação, ao longo deste
processo. À minha mãe Fernanda da Silva Jorge, ao meu pai Fernando Jorge, ao meu
irmão Hugo da Silva Jorge, à minha avó Rosa da Silva e à minha madrinha Lurdes
Silva, um profundo obrigado.
Sem esquecer César Neto, com quem tive a oportunidade de trabalhar, no âmbito do
mestrado, ao longo destes dois anos, Urbano da Veiga e Conceição Francisco, pela
disponibilidade e pronta colaboração.
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31*+&/$5:&'O tempo presente produz grandes desafios, não só para a sociedade de uma forma
geral, como também, para as organizações que nela coexistem e que podem sentir
cada vez mais dificuldades para se adaptarem aos constantes desafios, que surgem de
forma cada vez menos redundante e mais entrópica. Estas mudanças, umas de carácter
científico, outras de carácter social, têm desencadeado um crescimento da importância
da capacidade de as organizações em comunicar com o seu meio envolvente, de forma
a corresponder aos desafios que lhes são colocados.
Quando falamos em comunicar, entendemos este conceito como a acção vital de todas
as organizações, através da qual, estas acedem aos seus recursos e valorizam as suas
relações e os seus activos, de modo a operarem de forma sustentável na sua
actividade. A comunicação está no coração da performance1 organizacional (cf. van
Riel e Fombrun, 2007) e tem um efeito directo nos recursos que estão disponíveis
para a organização exercer a sua actividade, obrigando a um esforço constante para
satisfazer os seus stakeholders2, através de acções comunicativas que formam a
reputação organizacional (cf. Aula e Mantere, 2008).
Neste contexto, as temáticas relacionadas com a identidade, a comunicação
organizacional e a gestão da reputação têm vindo, progressivamente, a assumir, cada
vez mais, um papel de relevo ao nível académico e prático.
Ao nível académico, a quantidade de literatura existente sobre estes temas, através de
publicações científicas, de livros ou de conferências, é extensa e reflecte um crescente
interesse relacionado com esta área de estudo. Por outro lado, ao nível prático,
identidade, comunicação e reputação, são temáticas reconhecidas como elementos
estratégicos, que contribuem activamente para o sucesso organizacional.
A identidade de uma organização, representada através das suas acções
comunicativas, é determinante na formulação da sua reputação, e é neste sentido que
entendemos as práticas que constituem a gestão da reputação. Entendemos a 1 Entendemos o conceito de performance como a expressão de língua inglesa que, em português, pode ser definida como
“desempenho”.
2 Entendemos por stakeholder qualquer grupo ou indivíduo que pode afectar ou ser afectado pela actividade organizacional (cf.
Freeman, et al., 2010).
2
reputação organizacional como representativa da capacidade de uma organização em
ter uma determinada performance futura, condicionando as relações entre uma
organização e o seu meio envolvente. A reputação é construída ao longo do tempo e
demonstra a capacidade que uma organização tem de manter relações sustentáveis
com os seus públicos3, contribuindo para o seu valor e sucesso. Assim sendo,
decidimos estudar a reputação organizacional e a disciplina de Gestão de Reputação,
enquadrando o seu valor, dentro do contexto actual.
Este contexto é marcado por um conceito quase omnipresente, o da palavra “Crise”,
seja esta de natureza económica, social ou política. Nos dias que correm, assistimos a
profundas e constantes mudanças, que criam turbulência e aumentam os riscos da
ocorrência deste fenómeno, despertando interesse, da nossa parte, em enquadrar o
valor da reputação, no que respeita à capacidade de uma organização lidar com a
ocorrência de uma crise. Mais especificamente, interessa-nos compreender em que
medida a reputação destas organizações pode ter sido importante para a resposta à
crise financeira de 2008, que atingiu todo o sector financeiro e que, de uma forma
geral, se alastrou a toda a economia.
Este enquadramento levou-nos à seguinte pergunta: A reputação de uma organização
pode funcionar como um escudo protector contra uma crise sectorial? Para concretizar
o objectivo deste projecto de dissertação e responder a esta questão, foi, em primeira
instância, necessário estudar as disciplinas de Gestão de Reputação e a de Gestão de
Comunicação de Crise, explorando os conceitos e pressupostos em que se baseiam.
Procurámos perceber em que medida a reputação pode funcionar como um escudo
protector e elaborámos um quadro conceptual, que, mais tarde, foi verificado
empiricamente através de um estudo de caso, sobre a, referida, crise financeira de
2008.
No capítulo I, analisamos o conceito de reputação: O que é? Quais as suas
características? Qual o seu valor? Esta primeira análise permite-nos responder a estas
questões e delinear o nosso campo de estudo. Estando este delineado, e porque se
assume a actividade de gestão da reputação como uma função estratégica de uma
organização, no capítulo II, são aprofundadas algumas propostas sobre a
implementação estratégica de gestão da reputação organizacional. Em seguida, no 3 Entendemos o conceito de “Público” como um grupo de stakeholders, que é afectado por determinado problema ou assunto
(cf. Grunig e Hunt, 1984).
3
capítulo III, procuramos responder a questões que liguem a reputação à gestão de
relações da organização com os seus stakeholders, ou seja, tentamos determinar a
influência da reputação e a forma como esta se liga a comportamentos, crenças e
atitudes. Para fechar a revisão bibliográfica, o capítulo IV, explora a disciplina de
Gestão de Comunicação de Crises, onde esclarecemos os conceitos inerentes a esta
temática e abordamos as estratégias de gestão de crise e a ligação entre as crises e a
reputação. A primeira parte, deste projecto de dissertação, constitui uma “âncora”
teórica sobre os fenómenos que pretendemos estudar e permite fundamentar os pontos
de partida para o estudo de caso elaborado.
Realizada uma primeira abordagem sobre as disciplinas de Gestão de Reputação e de
Gestão de Comunicação de Crise, a segunda parte deste trabalho, apresenta um estudo
de caso, que explora a ocorrência empírica do pressuposto de que a reputação pode
funcionar como um escudo que protege uma organização, quando esta enfrenta uma
crise. Partimos de um método hipotético dedutivo, com o objectivo de verificar se a
reputação teve algum efeito protector dos efeitos da crise sobre a performance,
financeira e reputacional, das organizações. Neste caso, pretendemos determinar se as
organizações com pior reputação tinham sofrido mais danos na sua performance, se as
organizações com pior reputação não tinham recuperado tão rapidamente como as
organizações com melhor reputação, e se as organizações com pior reputação tinham
sido afectadas mais rapidamente pela crise do que as organizações com melhor
reputação.
O estudo mostra indícios de que a reputação pode ter funcionado como um escudo
protector dos danos infligidos pela crise. Os resultados mostram que as organizações
com mais reputação resistiram melhor aos efeitos da crise e que as organizações com
pior reputação foram penalizadas mais cedo do que as restantes. No entanto, não foi
possível verificar se as organizações com melhor reputação recuperaram mais
rapidamente, já que não houve uma recuperação significativa dentro do intervalo de
tempo analisado.
Este estudo levanta também algumas questões para o futuro, nomeadamente sobre o
efeito que a reputação do país de origem e a reputação de um sector podem ter na
protecção da performance de uma organização, ao nível financeiro e reputacional,
bem como sobre a influência que as estratégias de comunicação em resposta à crise,
ligadas à reputação organizacional, podem ter tido sobre essa performance.
4
De uma forma geral, este trabalho contribui para o estudo da Gestão de Reputação e
do seu valor para as organizações na medida em que apresenta um estudo sobre o
efeito protector que a reputação pode ter quando uma organização sofre uma crise. Ao
mesmo tempo, não esgota o tema e levanta algumas questões para o futuro que podem
ser estudadas do ponto de vista académico e que contribuem para a prática das
Relações Públicas4, na área da gestão da reputação organizacional.
4 Entendemos as “Relações Públicas”, como uma função de gestão que estabelece e mantém relações mutuamente benéficas
entre a organização e os seus públicos, dos quais depende do seu sucesso (cf. Cutlip, Center e Broom, 1985, p.4).
5
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;'<'!"=$*,5:&'
;>;'<'('/0%"1#:&'+"=$*,-0&1,4'A atenção sobre a reputação organizacional tem vindo a ganhar o seu espaço na
literatura ao longo da última década, reflectindo uma crescente preocupação e atenção
sobre esta temática, em detrimento da discussão sobre imagem corporativa (cf.
Balmer & Greyser, 2003). Fombrun e van Riel (1998) alertam para a necessidade de
um conceito unificado e transversal às diferentes disciplinas que abordam o tema,
tendo chegado a uma definição que serve de partida para o estudo da reputação:
“A reputação corporativa é uma representação do passado das acções e dos
resultados de uma organização que representam a sua capacidade em criar
valor para os seus vários stakeholders. Ela define a posição relativa de uma
organização, tanto internamente como externamente, para com os seus
stakeholders, tanto no seu ambiente competitivo como institucional.”
(Fombrun & van Riel, 1998, p.10)
Esta definição baseia-se em cinco dimensões-chave: a) historicidade; b) interessa aos
stakeholders internos e externos; c) baseia-se em acções e feitos passados; d) baseia-
se nos benefícios acumulados pelos diferentes grupos de stakeholders; e e) posiciona
a empresa no seu ambiente competitivo e de negócio. Estas dimensões abrem
caminho para compreendermos a reputação como o resultado de um acumular de
processos, ao longo do tempo, que trazem vantagens competitivas para a organização.
Quando estudamos o conceito de reputação, este pode ser abordado de acordo com a
perspectiva que o observador tem como ponto de partida: de um lado, temos uma
perspectiva económica e, por outro, uma perspectiva interprativista5 (cf. Aula &
Mantere, 2008). A perspectiva económica olha para a reputação como um activo, ou
5 Usamos o termo “Interprativista” como a tradução do termo original que o autor usa: “Interpretivism”.
6
seja, como o capital de uma organização, que deve ser gerido de forma estratégica
para minimizar os riscos reputacionais e aumentar o valor da organização. A
perspectiva interprativista olha para a reputação como uma construção social, feita a
partir dos significados 6 que os stakeholders partilham e constroem sobre a
organização. Consideramos que as duas perspectivas devem ser tidas em conta, pois
são complementares para o conhecimento sobre reputação e para a aplicação de
estratégias de gestão da reputação de uma organização. Se por um lado a perspectiva
económica encara a reputação como um activo de valor que é construído num
contexto competitivo, por outro, a perspectiva interprativista permite-nos perceber
como a reputação constrói significados que ligam a organização e os seus
stakeholders.
;>?'<'@'=+&-"##&'/"'-&1#*+$5:&'/"'$%,'+"=$*,5:&'A reputação não existe em si mesma, ela existe representada num nome que cria um
referencial de impressões, positivas ou negativas, nas mentes dos stakeholders, e que
invoca um conjunto de símbolos que definem para os outros quem nós somos e o que
podemos ser (cf. Fombrun, 1996). Esse nome reflecte um carácter, uma ideia de
identidade. Barnett, et al. (2006) apresentam um modelo conceptual de como se forma
a reputação, sendo esta o resultado do processo de comunicação de uma identidade,
que resulta em imagens sobre as quais os stakeholders avaliam a organização.
Figura 1 – Raciocínio da formulação da reputação corporativa (adaptado de Barnett, et al., 2006)
Este modelo enquadra-se na visão de Fombrun e a partir do mesmo podemos ter uma
visão clara do processo que gera uma determinada reputação. Torna-se importante
6 Utilizamos o vocábulo “Significado” como a tradução do conceito de “Meaning “usado por Grice (1957).
7
definir os conceitos de identidade, imagem e reputação, e como estes interagem entre
si.
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A identidade corporativa é a essência da organização (cf. Olins, 1979) e reflecte o
alter-ego da mesma, respondendo às perguntas “Quem nós somos?” e “O que nós
somos?” (cf. Balmer & Greyser, 2003). É como uma introspecção da organização
sobre si mesma. A identidade distingue a organização no que lhe é importante e
essencial e responde à pergunta “Que tipo de organização é esta?”, referindo-se às
características que lhe são centrais, distintas e duradouras, e que formam a identidade
de uma organização, diferenciando-a das restantes organizações e fazendo a ligação
entre o passado, o presente e o futuro (cf. Albert & Whetten, 1985).
Fombrum (1996) acrescenta que a identidade descreve um conjunto central e
duradouro de valores 7 e de princípios associados internamente à organização,
reflectidos na forma como é compreendido o trabalho efectuado, os produtos
elaborados e a relação com os clientes e investidores. Realça, ainda, que a identidade
corporativa é construída através da experiência da organização, sendo o agregado de
sucessos e de falhanços ao longo da sua existência. Podemos dizer que a identidade é
algo central e em permanente construção desde a origem da organização. Não pode
ser apagada pois a identidade traz consigo a existência e a história da própria
organização. Ela é um conjunto de símbolos que identificam a própria organização
consigo mesma (cf. Barnett, Jermier & Lafferty, 2006).
Nem sempre a identidade é um fenómeno meramente construído socialmente, pois
pode ser observável do ponto de vista estratégico para se obterem vantagens
competitivas. Balmer e Gray (1999) colocam a identidade corporativa no contexto do
pensamento estratégico da organização e identificam dez elementos que influenciam a
identidade da organização e que representam uma ameaça/oportunidade para a
comunicação da identidade corporativa: a) aceleração do ciclo de vida dos produtos;
b) desregulamentação dos mercados; c) privatizações; d) aumento de competitividade
no sector público e não lucrativo; e) aumento de competitividade no sector de
serviços; f) globalização; g) fusões e aquisições; h) ausência de pessoal altamente
7 Entendemos o conceito de “Valores” como as crenças duradouras sobre determinados modos de conduta serem preferíveis a
outros modos de contuda (cf. Rokeach, 1973), ou seja, o grau de importância que é atribuído a algo.
8
qualificado; i) expectativas do público sobre responsabilidade social; e j) a quebra das
barreiras entre as dimensões internas e externas das organizações. No entanto, Barney
e Stewart (2000) defendem que essa visão estratégica apenas se aplica a organizações
com um mercado específico; enquanto organizações que actuem em mercados
distintos, devem ter na sua identidade uma filosofia moral, que defina a fronteira entre
o que se deve ou não deve fazer, e que seja transversal às suas áreas de negócio, pois
só assim garantem a unidade e a clareza da sua identidade.
A unidade da identidade não significa que exista apenas uma identidade dentro da
organização, mas que as várias identidades devem estar alinhadas entre si. Balmer e
Greyser (2002) identificam os vários tipos da mesma: a) a identidade actual - que
engloba a liderança, a estrutura, o negócio, o mercado a qualidade e a performance
organizacional; b) a identidade comunicada - através da publicidade, de acções de
relações públicas, de patrocínios; c) a identidade concebida - que resulta na imagem
percepcionada e na consequente reputação; d) a identidade ideal - que se refere ao
melhor posicionamento no mercado, num determinado período de tempo, planeado
estrategicamente, dentro das competências e dos recursos organizacionais; e e)
identidade desejada - que vive no coração e na mente dos líderes organizacionais,
sendo uma identidade menos racional e mais emocional.
Figura 2 - As cinco identidades de uma organização (adaptado de Balmer e Greyser, 2002)
9
A falta de alinhamento entre estas várias identidades pode causar um enfraquecimento
da organização e do modo como vai ser percebida pelo seu público. É necessário
alinhar a vontade, a realidade e a percepção da nossa identidade para que esta seja
comunicada eficientemente.
;>?>?'<'3%,."%'
Hatch e Schultz (2000) ligam o conceito de imagem ao de identidade, diferenciando
um do outro. Enquanto a identidade é construída internamente (pelos membros da
organização), representa uma noção do self8 organizacional (responde à pergunta
“Quem nós somos?”) e é singular (é de uma só entidade - a organização), a imagem
corresponde a uma perspectiva externa (por parte dos stakeholders externos),
representa uma noção do outro (como a organização é vista pelos stakeholders) e é
plural (cada stakeholder constrói a sua própria imagem da organização).
Balmer e Greyser (2003) identificam várias escolas de pensamento sobre a imagem
organizacional: a) imagem transmitida; b) imagem criada pelo receptor; c) imagem
contextualizada; e d) imagem construída. Quando falamos do paradigma da reputação
referimo-nos à imagem como a imagem criada pelo receptor, que é imediata e se
forma numa fotografia mental construída pelos stakeholders através da interpretação
dos símbolos, emitidos pela organização, e com os quais que entram em contacto.
Como a organização não controla todas as fontes de contacto com a organização, nem
os factores externos que influenciam as várias percepções, torna-se difícil de controlar
a imagem organizacional.
“A imagem pode ser moldada, mas não controlada pela organização,
porque depende de uma série de factores externos como a cobertura
mediática, as regulamentações governamentais, a dinâmica de mercado e
outras forças externas que influenciam a percepção sobre a organização.”
(Barnett, Jermier & Lafferty, 2006, p.34)
8 Entendemos o conceito de self como uma caracterização, pessoal e social, de nós mesmos, que resulta da interacção social e da
partilha de significados (cf. Sets e Burke, 2003).
10
Reconhecemos uma organização pelas várias apresentações que descrevem a sua
acção, os seus planos e intenções. A partir destas apresentações formamos imagens
mentais da organização. Por vezes, a imagem reflecte a identidade organizacional,
mas na maioria dos casos essa imagem encontra-se distorcida formando imagens
inconsistentes (cf. Fombrun, 1996). Grunig (1993) alerta para a necessidade de
alinhamento entre a imagem (relacionamentos simbólicos) e a realidade
organizacional (relacionamentos comportamentais), já que quando estas se encontram
desalinhadas a comunicação da organização cai num vazio, não valorizando a mesma
a longo prazo. Torna-se necessário alinhar estes dois conceitos.
;>?>A'<'!"=$*,5:&'
A reputação surge do contacto dos stakeholders com a(s) imagem(s) da organização,
através de um conjunto de julgamentos sobre os aspectos financeiros, sociais e
contextuais de uma empresa ao longo do tempo (cf. Barnett, Jermier & Lafferty,
2006). São estes julgamentos, efectuados pelos stakeholders sobre a identidade que a
organização comunica - a sua imagem, que formam a reputação.
Reputação é o total de percepções, por parte dos stakeholders, sobre os constituintes
de uma organização. Representa um julgamento sobre um conjunto de percepções que
gera uma reacção emocional e valorativa dos públicos para com a organização.
Desenvolve-se a partir das iniciativas de gestão de identidade, ao longo do tempo,
agregando o efeito que as imagens têm sobre os stakeholders e é um indicador que
lhes permite identificar a organização como credível, digna de confiança e
responsável.
“A reputação é a avaliação global de uma organização por parte dos
stakeholders. É o conjunto de percepções por parte dos stakeholders sobre a
capacidade de uma organização em cumprir as suas expectativas, tanto se
esses stakeholders têm interesse em comprar produtos da organização,
trabalhar para a organização, ou investir em acções da mesma.” (van Riel
& Fombrun, 2007, p.43)
11
Quando queremos projectar uma determinada imagem para construir uma
determinada reputação, estamos a comunicar a nossa identidade. Reputação e
identidade são gémeos siameses que não se separam. Como tal, só devemos
comunicar imagens às quais podemos corresponder de forma a não defraudar a
expectativa criada, ou seja, tem de haver um alinhamento entre a realidade e a
percepção. A reputação é em parte o reflexo da identidade da organização e em parte
o resultado do esforço de persuadir os stakeholders com a sua excelência, é a base da
sua diferenciação em relação à concorrência (cf. Fombrun, 1996).
A reputação vive num nome que agrega as imagens que a organização projecta sobre
si mesma e que cria um apelo emocional na mente dos consumidores (cf. Fombrun,
1996). Esse nome evoca imagens, noções de personalidade e de identidade, que são
símbolos identificativos, para os outros, de quem nós somos e do que podemos fazer.
Um bom nome traz valor à actividade, um mau nome afecta a performance da
empresa.
Podemos dizer que a reputação é o resultado do processo de comunicação da
identidade organizacional, que cria uma determinada consequência. Essa
consequência é o conjunto de julgamentos por parte dos stakeholders, que
representam mentalmente a interpretação de uma determinada realidade que
influencia a sua atitude para com a organização.
;>A'<'B,+,-*"+C#*0-,#'/,'+"=$*,5:&'Vimos que a reputação resulta de um processo comunicativo, sabemos o que é, mas é
pertinente definir as suas características para uma noção clara sobre a reputação.
Segundo Fombrun (1996), a reputação é o somatório das acções passadas e presentes
da organização e demonstra três características específicas: a) posiciona a organização
hierarquicamente num sector em relação aos seus concorrentes; b) é criada “de baixo
para cima”, já que todos os stakeholders contribuem com o seu julgamento pessoal; e
c) é o conjunto das imagens agregadas na mente dos stakeholders. Barnett, et al
(2006) identificam três conceitos transversais às diferentes noções de reputação: a)
Conhecimento - a reputação é algo de que os stakeholders têm conhecimento; b)
Avaliação - a reputação é um julgamento, uma avaliação, uma opinião ou uma crença
de alguém sobre a organização; e c) Activo - a reputação é um activo com valor. Estes
12
conceitos permitem afirmar que a reputação não pertence à organização, mas sim a
quem entra em contacto e tem percepção da organização, sobre a qual forma um juízo
de valor e que a diferencia da concorrência. Por ser detida pelos stakeholders, a
reputação é difícil de manipular e é um activo frágil: uma cobertura mediática
negativa pode danificar a reputação e, consequentemente, diminuir as vendas e o valor
da organização em bolsa.
Quando olhamos para a reputação devemos ter em conta que ela se processa a vários
níveis. Segundo van Riel e Fombrun (2007), a reputação deriva dos vários níveis em
que a organização se insere: a) país de origem; b) sector em que trabalha: c) própria
organização; d) unidade de negócios; e e) produto específico. A nossa reputação está
dependente das nossas acções, mas também do ambiente macro onde a empresa se
insere.
Hall (1992) identifica várias características da reputação, na sua análise sobre activos
intangíveis: a) o seu fraco peso no contexto legal; b) o seu efeito diferenciador; c) a
sua capacidade de representar um conjunto de conhecimentos e emoções dos
indivíduos; d) a sua actuação como um factor de defesa de uma fama (que pode ser
comprada com publicidade) e de uma estima (que tem de ser ganha ao longo do
tempo); e, e) a incapacidade da reputação para ser comercializada - a não ser que se
encontre associada a uma marca, um produto ou um logo que possa ser protegida por
registos legais e inserida na folha de balanço, desde que estes obedeçam a um
determinado valor de troca.
Transversal a todos os autores é a ideia de que a reputação se refere à organização,
mas é o representar de um julgamento ou emoção por parte de outros. Podemos dizer,
também, que a reputação é única e que distingue a organização das restantes, mas que,
apesar do seu valor, esta é um activo não transaccional, o que torna complicado
quantificar um valor de mercado para uma reputação, estando este agregado ao valor
da organização em si.
;>D'<'E,4&+'/,'+"=$*,5:&'Para a gestão, o valor dos activos intangíveis é difícil de perceber, já que estes não
têm um valor de troca (cf. Hall, 1992), sendo difícil de serem integrados directamente
13
no balanço contabilístico da organização, estando associados ou reflectidos através de
activos tangíveis. Apesar desta dificuldade, o valor da reputação é inegável e é
reconhecido como um instrumento de diferenciação das organizações bem sucedidas
(cf. Dolphin, 2004), sendo um activo intangível que cria barreiras às ameaças
competitivas (cf. Schreiber, 2008), e que deve ser considerado um investimento e
não um custo, mas, para tal, é necessário haver uma correspondência entre o
investimento e o retorno. É importante para os profissionais de reputação que estes
sejam capazes de demonstrar o impacto financeiro do investimento em reputação,
devido à crescente exigência, por parte das organizações, de provas de retorno de
investimento em comunicação (cf. Schreiber, 2008).
Apesar da reputação, por si, não ser transaccional, o seu valor é indiscutível. Ela
representa o grau de estima e de confiança que os stakeholders têm na organização, e,
consequentemente, o grau da sua preferência para trabalhar, investir e fazer negócio.
Vimos que a reputação é única. Como tal, personifica a identidade organizacional e,
devido a ser única, protege a organização das tentativas da concorrência em copiar e
imitar as suas práticas, traduzindo-se numa vantagem competitiva. Pode-se copiar os
produtos, a imagem e até os métodos de trabalho, mas a reputação não. Esta é o
carácter e a identidade da organização, e traz consigo um histórico de actuação que a
torna única e diferenciada.
A reputação corporativa descreve a capacidade de uma organização ser apelativa para
os seus constituintes quando comparada com os seus concorrentes (cf. Fombrun,
1996). Ao mesmo tempo que a reputação diferencia a organização dos seus
concorrentes, esta funciona como um sinal informativo para os investidores,
colaboradores e consumidores que reconhecem na organização um determinado
prestígio, visibilidade e reconhecimento. A reputação é um valor intangível que por
vezes ultrapassa o valor dos activos tangíveis da organização, que, frequentemente,
são a primeira preocupação dos gestores.
Podemos dizer que a reputação tem valor porque, num jogo 9 de informação
imperfeita10, fornece aos stakeholders um indicador sobre que produtos comprar, em
9 Entendemos o conceito de “Jogo” como todos os jogos de estratégia e situações de interacção, onde as escolhas e decisões dos
jogadores determinam o resultado final. 10 Entende-se por jogo de informação imperfeita todo o jogo no qual onde os jogadores têm informação sobre as consequências
das acções de outros, mas não sobre os esforços que foram efectuados para tal (cf. Mailath & Samuelson, 2006).
14
que empresas trabalhar e em que acções investir, funcionando como uma expectativa
e uma garantia de uma determinada performance. Ao mesmo tempo, tem um valor
estratégico na medida em que favorece a percepção que os stakeholders têm da
organização, permitindo que esta tenha vantagem sobre os seus concorrentes, tendo a
possibilidade, por exemplo, de cobrar preços mais elevados. A reputação é o valor
escondido de uma marca. Segundo Fombrun (1996), uma boa reputação gera
possibilidade: a) de cobrar preços mais altos; b) de pagar menos por compras; c) de
atrair candidaturas de talentos; d) de gerar maior lealdade por parte dos stakeholders;
e) de maior estabilidade financeira; f) de riscos reduzidos; e, g) de maior tolerância
nas acções.
“A familiaridade, a visibilidade, e a autenticidade do nome de uma
organização emite um sinal aos consumidores, aos investidores, e a outros
constituintes sobre a probabilidade de credibilidade e de honestidade de
uma organização e dos seus produtos. Ao reduzir os receios de uma má
experiência, o nome de uma organização - e a reputação que lhe é atribuída
- aumenta a lealdade e alimenta as vendas.” (Fombrun, 1996, p.45)
O investimento em reputação não pode ser avaliado pelo seu retorno financeiro a
curto prazo, mas pelo valor acrescido que gera a longo prazo, e pela maneira como
atrai valor através dos valores simbólicos que representa, dando visibilidade, prestígio
e reconhecimento, que atraem consumidores, investidores e talento. A reputação
acumulada ao longo do tempo gera um activo com valor, a que Fombrun (1996)
chama de Capital Reputacional.
;>D>;'<'B,=0*,4'+"=$*,-0&1,4'
O capital reputacional é o benefício económico que uma boa reputação materializa no
excesso de valor que os investidores estão dispostos a pagar pelas acções de uma
organização.
15
“De facto, os benefícios económicos de uma boa reputação materializam-se
no excesso que os investidores estão dispostos a pagar pelas acções de uma
organização - ou seja, no seu capital reputacional.” (Fombrun, 1996, p.80)
Fombrun (1996) propõe uma método para estimar o valor relativo de uma reputação:
a partir do princípio de que o valor de mercado bolsista incorpora toda a informação
conhecida sobre uma organização e de que reflecte a expectativa de performance
futura, podemos calcular o valor relativo da reputação, através do excesso de valor de
mercado em relação ao valor contabilístico. Este excesso de valor é o julgamento, por
parte do mercado, sobre os actívos intangíveis (não incluídos no valor contabilístico)
e a capacidade da organização em ter uma determinada performance futura, ou seja a
reputação da organização, materializada economicamente.
“A diferença entre o seu [das organizações] valor de mercado e o seu valor
contabilístico, é, de facto, a sua reputação.” (Fombrun, 2010)
Como tal, podemos calcular o capital reputacional de qualquer empresa cotada em
bolsa. Este método apresenta as vantagens de ser fácil de estimar e de permitir
comparar organizações, independentemente do sector ou da gama de produtos em que
trabalham.
As crises podem danificar gravemente o nome da organização e a sua reputação.
Quando confrontadas com uma crise as empresas perdem valor em bolsa relativo à
expectativa de danos, por parte dos investidores, do efeito que a crise terá na
actividade da empresa. Alterações no valor bolsista de uma organização fornecem
uma estimativa das possíveis perdas geradas pelos ataques à sua integridade e
credibilidade, e fornecem um mecanismo para medir a dimensão de risco a que o
capital reputacional é exposto, nessa situação.
O capital reputacional é dividido em capital reputacional de curto prazo (o actual
valor) e capital reputacional de longo prazo (o valor médio ao longo de um período
largo de tempo). O primeiro reflecte a situação actual sobre o que os investidores
pensam da organização, muitas vezes momentânea e instável diariamente; o segundo
16
fornece a visão sobre a posição da empresa no mercado, eliminando as variações
diárias de mercado. Há indústrias que são mais populares que outras e como tal
acumulam maior capital reputacional.
Podemos dizer que a reputação é um activo protector do valor da organização e que
gera ganhos financeiros sustentados no tempo, através da capacidade que dá à
organização de atrair a preferência dos vários stakeholders. É um activo protector da
actividade e do desempenho empresarial. O capital reputacional reflecte o valor
económico da expectativa de performance futura da organização para os investidores,
ou seja a sua reputação.
;>F'<'B&1-4$#:&'Um estudo sobre reputação não pode passar sem uma revisão do que é a reputação, de
como esta se forma e de qual o seu peso organizacional. Neste capítulo, criámos os
pontos de partida para entendermos o conceito de reputação, suas características e
valor. Vimos que a reputação é o conjunto de julgamentos por parte dos stakeholders
sobre uma organização, que não pode ser transaccionada, que tem a capacidade de
criar estima e confiança, que é única e que diferencia a organização das restantes.
A partir do valor e das características da reputação, podemos concluir que esta pode
ter um valor de protecção da actividade organizacional. Ao ser única e não
transaccionável, diferencia a organização pois, quando sujeita a situações adversas, os
julgamentos positivos dos stakeholders, a estima e a confiança ganhas através da sua
boa reputação, poderão diferenciar uma organização com boa reputação de uma
organização com má reputação.
Uma nota para o capital reputacional que pode assumir grande importância para
estudarmos a reputação organizacional. Esta abordagem permite uma comparação
directa entre organizações, tanto na identificação de quais as organizações cotadas em
bolsa que acumularam mais capital reputacional, como na verificação da sua
performance numa situação específica.
17
?'<'G"#*:&'/"'+"=$*,5:&'
?>;'<'('0%=&+*H1-0,'/"'."+0+','+"=$*,5:&'A reputação reflecte o modo como as organizações são percebidas e avaliadas pelos
vários stakeholders e resulta da forma como as organizações comunicam, seja através
dos media11 ou directamente com os públicos.
É um espelho que reflecte o sucesso relativo de uma organização em convencer os
seus stakeholders sobre a validade da sua estratégia actual e futura (cf. Fombrun &
van Riel, 2004). Uma boa reputação actua de forma a ganhar o suporte dos
stakeholders e a atrair mais recursos para a organização. Pelo contrário, uma má
reputação dificulta o financiamento e aumenta os factores de risco para as suas
acções, factores que se reflectem, por exemplo, no preço de mercado das acções
recomendado pelos analistas (cf. Aula & Mantere, 2008). A reputação influencia se
um investimento é considerado estável, confiável e de baixo risco.
Segundo Fombrun e van Riel (2004), a reputação e o valor financeiro estão
relacionadas de três maneiras: a) a reputação afecta a performance operacional da
organização e sua capacidade de gerar lucro; b) a capacidade de gerar lucro afecta a
percepção de mercado sobre a performance futura da organização que, por sua vez,
influencia o seu valor bolsista; e c) a actividade operacional da organização contribui
para construir capital reputacional, que atrai talentos e investidores.
Os mesmos autores definem quatro tipos de capital: a) capital físico, que consiste em
equipamento e activos tangíveis; b) capital financeiro, que representa o valor líquido
da organização; c) capital intelectual, que descreve o conhecimento, know-how e
competência dos colaboradores da organização; e d) capital reputacional, que engloba
o conjunto de percepções e de relações dos stakeholders com a organização e que
aumenta a possibilidade de comportamentos de suporte por parte desses stakeholders.
11 Apesar de o termo “Media”, em sentido amplo, referir-se aos canais ou ferramentas usadas para armazenamento e transmissão
de informação ou dados, neste trabalho, referimo-nos a media como a expressão corrente, usada para definir os orgãos de
comunicação social.
18
Enquanto o capital físico, o financeiro e o valor de mercado são facilmente
calculáveis, os intangíveis (capital reputacional e capital intelectual) são mais difíceis
de calcular. No entanto o valor desses activos intangíveis tem crescido nos últimos 50
anos, correspondendo em média a 55%-60% do valor de mercado. A crescente
importância dos recursos intangíveis faz com que a identificação e classificação
destes recursos seja importante para o sucesso da actividade organizacional e tenha
implicações ao nível da gestão (cf. Hall, 1993).
A reputação é reconhecida como importante para as organizações, independentemente
da actividade ou do sector em que se encontram (cf. Hall, 1992). Sendo um dos
factores que mais contribui para o sucesso, é imperativo que as organizações tenham
procedimentos em curso para monitorizar continuamente as opiniões dos seus
stakeholders externos, permitindo que a organização esteja melhor preparada para
lidar com situações em que seja necessário reparar a sua reputação (cf. Dukerich &
Carter, 2000). Podemos dizer que “a reputação corporativa é um importante activo
estratégico que contribui para uma performance financeira consistente” (cf. Roberts &
Dowling, 2002), e que está directamente associada aos resultados operacionais da
organização (cf. Fombrun & van Riel, 2004). Como tal, deve ser gerida de forma a
contribuir para o sucesso da organização.
?>?'<'('"I=+"##0J0/,/"'-&+=&+,*0J,'“Uma boa reputação surge quando uma organização constrói um apelo emocional”.
(cf. Fombrun & van Riel, 2004) A gestão da reputação é um assunto estratégico que
pode ser usado pelas organizações para influenciar as experiências dos seus
stakeholders, a forma como vêem a organização e a opinião que têm da mesma.
“Gestão de reputação assenta na interacção entre a actividade actual e as experiências
e percepções dos seus públicos.” (cf. Aula & Mantere, 2008) Para isso, ela necessita
de se expressar de maneira convincente, sincera, autêntica e credível para os seus
stakeholders. Por essa expressividade entende-se o esforço da organização em
comunicar quem é, o que faz e o que representa.
Fombrun e van Riel (2004) descrevem cinco dimensões essenciais, para essa
expressividade criar um apelo emocional, a que chamam Quociente de
Expressividade: a) visibilidade; b) distinção; c) consistência; d) transparência; e e)
19
autenticidade. Aos quais, mais tarde, acrescentaram uma nova dimensão: capacidade
de resposta (cf. van Riel & Fombrun, 2007).
Figura 3 - O modelo de expressividade corporativa proposto por van Riel e Fombrun (adaptado de Fombrun e van Riel, 2004)
A expressividade ajuda os consumidores a tomarem decisões, na medida em que
reduz a quantidade de informação necessária, a ser processada na tomada de decisão,
e ajuda na construção da reputação, ao promover um entendimento mútuo entre
colaboradores, consumidores e investidores. Visibilidade, transparência e distinção
funcionam em conjunto para comunicar os valores e as crenças da organização. Ao
mesmo tempo, a consistência e a transparência de mensagens e de processos ajudam a
partilhar valores e a encontrar o espaço comum entre a organização e os stakeholders.
Figura 4 - O modelo de expressividade corporativa com as suas seis dimensões (adaptado de van Riel e Fombrun, 2007)
20
Argenti e Forman (2000) afirmam que, para uma organização ser expressiva, esta não
pode entender a comunicação como um processo mecânico que serve as iniciativas
estratégicas da organização. A comunicação deve ser entendida como um processo
retórico, em que a agenda estratégica da organização colabora na construção de
significados para influenciar os seus públicos.
As organizações devem desenvolver uma comunicação expressiva, externa e
internamente, com os seus stakeholders. Essa expressividade resulta do seu esforço
em construir coerência através de plataformas de reputação12 consistentes e de um
conjunto de expressões demonstradas através das suas actividades, que aumentam a
possibilidade de a organização ser percebida favoravelmente pelos seus stakeholders,
se a sua comunicação for consistente, distinta e transparente (cf. van Riel & Fombrun,
2007).
“Quando as interacções de uma organização com os seus stakeholders se
baseiam em princípios de “transparência” e de “expressividade”, a
percepção favorável por parte dos stakeholders resulta de um encontro
genuíno de interesses e de valores comuns. Na ausência destes princípios, a
reputação favorável de uma organização pode manter-se como uma ilusão
temporária que, eventualmente, cairá sob o efeito de causas menores do
que a crise que atingiu a Shell em 1995” (Fombrun & Rindova, 2000, p.94)
Durante uma crise, a reputação assume uma importância redobrada. Enquanto umas
organizações recuperam mais rapidamente, outras sofrem maiores danos do efeito de
crise. Fombrun e van Riel (2004) sugerem que as diferenças se encontram na forma
como a crise é gerida e na reputação da organização antes da crise. Segundo os
autores, a reputação funciona como um reservatório de goodwill13, actuando como um
seguro, sendo que as organizações com melhor reputação são menos afectadas por
uma crise de mercado do que as organizações com pior reputação.
12 Ver capítulo 2, secção 2.4.2 (Plataformas de reputação)
13 Entendemos a expressão goodwill como, a palavra da língua inglesa, que pode ser traduzida como “boa vontade”.
21
“Boas reputações ajudam as organizações a lidarem com a crescente
competitividade dos mercados globais. Reputações favoráveis também
minimizam as ameaças de um aumento de activismo por parte dos
stakeholders e de cobertura mediática que forçam as organizações a operar
sob o olhar público. “Gestão de reputação” descreve um conjunto de
práticas que as organizações líderes, como a Shell, estão a desenvolver para
ajudarem a lidar com a mudança de expectativas dos seus públicos, para
gerir as interpretações que esses públicos fazem, e para construir uma
estima favorável.” (Fombrun & Rindova, 2000, p.95)
As relações simbólicas e as relações comportamentais estão interligadas como fios de
uma corda, o que obriga os profissionais de relações públicas a criar ligação entre
estes dois tipos de relação, com o objectivo de tornar as organizações mais eficazes
(cf. Grunig, 1993), já que, quando as pessoas não têm experiência pessoal do assunto
em questão, muito provavelmente irão tomar as suas decisões baseadas nas
recomendações e nas histórias de terceiros; noutras palavras, elas tomam decisões
baseadas na reputação do sujeito (cf. Aula & Mantere, 2008). Gerir a reputação de
uma organização é, então, “garantir que a organização comunica claramente, não
apenas os seus resultados financeiros, mas a forma como trata os seus colaboradores e
como contribui para a sociedade.” (cf. Fombrun & van Riel, 2004)
Davies, et al. (2003) sugerem que a gestão da reputação resulta de uma série de
ligações entre clientes e colaboradores, constituindo uma cadeia de reputação cujo o
aspecto fundamental é a satisfação de clientes e de colaboradores.
Figura 5 - O raciocínio da Cadeia de Reputação (adaptado de Davies, et al., 2003)
22
Esta cadeia de reputação liga a imagem à identidade e estes três elementos necessitam
de estar presentes para que seja possível simetria, afinidade e ligação entre a
organização e os seus stakeholders. Para ligar esses elementos, torna-se necessário
desenvolver uma missão e visão partilhadas e comunicadas a todos os stakeholders.
Para os autores, para se alcançar uma melhoria de reputação e de performance é
necessário assegurar que as ligações da cadeia de reputação estão implementadas e
são as mais apropriadas, sendo um dos aspectos fundamentais para se gerir a nossa
reputação a gestão da nossa identidade. (cf. Davies et al., 2003).
“Gestão da reputação deve preocupar-se com duas coisas: imagem e
identidade. Nesse âmbito, os gestores devem procurar em alinhar esses
aspectos, fornecendo ligações, tanto emocionais como racionais, que
completem aquilo que chamamos a cadeia de reputação” (Davies et al.,
2003, p.75).
Como a percepção dos stakeholders está ligada à identidade da organização, ao
gerirmos a percepção internamente estamos a gerir a nossa percepção externa (cf.
Davies et al., 2003).
?>A'<'G"+0+'+"=$*,5:&'/&'=&1*&'/"'J0#*,'"#*+,*K.0-&'Aula e Mantere (2008) propõem o modelo de arena reputacional, como um modelo
dinâmico sobre as actividades organizacionais, em que a organização e os seus
stakeholders negoceiam num mercado de significados. A ideia de arena pode ser
entendida como um espaço onde diferentes interpretações se cruzam, dando origem a
diversos significados. Ou seja, é entendida através das práticas comunicativas, ou
jogos de linguagem, que constituem a “forma de vida” dos participantes (cf.
Wittgenstein, 1995).
23
“Ironicamente, ao aplicarmos as raízes militares de gestão estratégica,
podemos pensar numa arena como um campo de batalha de significados
em que uma permanente batalha é travada sobre a reputação da
organização. E como em todas as batalhas, a batalha passa por diferentes
fases.” (Aula & Mantere, 2008, p.82)
No que se refere às diferentes fases dessa batalha de significados, a tipologia do
conflito pode ser denominada de: a) paz - quando a organização e os seus públicos
partilham dos mesmos significados que são atribuídos à organização e as mensagens
da organização são entendidas como genuínas e verdadeiras; b) batalha defensiva -
quando o meio envolvente muda e a organização não se adapta ao mesmo, podendo
levar a crises de reputação; c) batalha ofensiva - quando a organização age pró-
activamente para mudar a sua reputação; e d) turbulência - quando nem a organização
nem os públicos querem unificar as suas percepções e isso reflecte o falhanço da
estratégia reputacional.
Figura 6 - As batalhas de significados da arena reputacional (adaptado de Aula e Mantere, 2008)
Tal como diferentes tipos de negócio necessitam de diferentes estratégias de negócio,
a escolha da melhor estratégia reputacional depende da que arena em que a
organização se encontra. A identificação da arena em que a organização se encontra e
do ponto em que a história organizacional é ou pode ser atacada é essencial para
24
alinhar e gerir a reputação da organização. No entanto, as organizações devem
abandonar a ideia convencional de “violência” e “análise fria” e entender estratégia
como uma actividade para serem percebidas como “boas” e que lhes permita
aumentar a sua reputação.
“Gerir boas acções é central à estratégia de reputação. Embora a gestão
estratégica de “bondade” difira da noção convencional de gestão
estratégica que acentua o valor económico e instrumental. A gestão
estratégica de “bondade” provém da comunicação entre os membros de
uma organização e nasce da sua perícia e aspiração em praticar o ‘bem’.”
(Aula & Mantere, 2008, p.211)
Essas boas relações formam-se, através da comunicação entre a organização e os seus
públicos. Em termos de gestão da reputação, é essencial reconhecer as interacções
entre a organização e os seus públicos, as arenas de reputação, e de estar consciente
de que cada arena requer uma estratégia reputacional diferente. Em termos de gestão
da reputação, isto significa ter a sabedoria de tomar as decisões correctas na altura
correcta e trabalhar constantemente para assegurar que os seus públicos estão
satisfeitos e favoráveis (cf. Aula & Mantere, 2008).
?>D'<'3%=4"%"1*,+','."#*:&'/"'+"=$*,5:&'1$%,'
&+.,10L,5:&'Para gerir a sua reputação eficientemente, as organizações devem implementar as
medidas necessárias para desenvolver e manter relações sustentadas com os seus
stakeholders. Podemos diferenciar quatro etapas neste processo: a) auditoria de
reputação; b) criação de plataformas reputacionais; c) expressar a organização através
de campanhas de comunicação; e d) medir a reputação.
25
?>D>;'<'(',$/0*&+0,'/"'+"=$*,5:&'
A auditoria de reputação é o ponto de partida para a implementação de um sistema de
monitorização e gestão da reputação e “deve ser considerada uma ferramenta
estratégica para maximizar o valor da reputação de uma organização.” (Resnick,
2006, p.23)
Segundo a tipologia de Resnick (2006), o processo de auditoria da reputação é único
para cada organização e consiste em oito fases: 1) Identificação de stakeholders e dos
elementos de risco para a reputação; 2) Definir a prioridade dos stakeholders e dos
respectivos elementos; 3) Reunir a informação disponível sobre a reputação e
identificar necessidades de informação; 4) Desenhar os instrumentos da auditoria e a
metodologia; 5) Auditar; 6) Consolidar as conclusões da auditoria e reportar à gestão,
ganhando a sua aceitação; 7) Desenvolver esboços de soluções a implementar,
ganhando a aceitação e o suporte da gestão; e 8) Criar e implementar programas de
monitorização da reputação.
Fombrun (1996) apresenta uma tipologia que consiste em três fases principais: 1)
Diagnóstico da situação actual - que consiste em identificar a identidade, as imagens e
a reputação actuais da organização; 2) Desenho da situação futura - que consiste na
análise estratégica da posição desejada da organização para o futuro; e 3) Gerir a
transacção - que consiste na implementação de mudanças e de programas de
monitorização.
Transversal às duas tipologias é a ideia de que a auditoria de reputação serve para
definirmos onde estamos, para onde queremos ir e como vamos lá chegar.
?>D>?'<'M4,*,N&+%,#'/"'+"=$*,5:&'
Identificada a situação actual e para onde se pretende ir, é necessário criar uma
comunicação alinhada com a realidade e com as expectativas dos stakeholders. Para
isso torna-se necessário seleccionar e criar mensagens que suportem um discurso
coerente. Essas mensagens devem ter um conteúdo específico, assente em “pontos de
partida”, sustentados nos valores partilhados entre a organização e os seus
stakeholders e que espelhem a estratégia organizacional: damos-lhe o nome de
plataforma reputacional (cf. van Riel & Fombrun, 2007).
26
A característica essencial de uma plataforma reputacional é a de qualquer pessoa ser
capaz de reconhecer a organização com base nessa plataforma. Ela descreve o
posicionamento adoptado pela organização quando se apresenta interna e
externamente aos seus stakeholders. É uma escolha estratégica que agrega o histórico
da organização, a sua estratégia, identidade e reputação, e responde a 3 princípios
essenciais: a) ser relevante; b) ser realista; e c) ser apelativa. Uma plataforma
reputacional, normalmente, baseia-se em três possíveis temas fulcrais: a) actividade;
b) benefício; e c) apelo emocional.
Esta plataforma deve estar sustentada numa descrição contextual e estruturada, a que
van Riel (2000) chama de corporate story14, e que descreve a essência da organização
para todos os stakeholders, que ajuda a fortalecer os laços que une os colaboradores à
organização e que a posiciona e diferencia perante os seus concorrentes. É construída
pela identificação dos elementos únicos da organização que, juntos, representam a
essência da organização.
A corporate story ajuda na identificação de pontos de partida para a implementação
de estratégias de comunicação, que aumentam a compreensão entre os stakeholders e
a organização (cf. van Riel, 2000), e alteram a força competitiva em relação à
concorrência (cf. Shaw, 2000). Isto envolve considerar os factores de sucesso da
concorrência ou novos factores de sucesso que podem ser estabelecidos.
As histórias fornecem a promessa de um mecanismo que permite ao capital intelectual
actuar (cf. Mouritsen, 2000), já que as narrativas são formidáveis para comunicar, de
forma clara e lógica, o que permite partilhar uma visão do futuro (cf. Shaw, 2000).
Shaw (cf. Shaw, 2000) afirma que as histórias são mais credíveis, memoráveis e
geram mais entusiasmo do que factos soltos sem ligação entre si.
O objectivo de criar uma corporate story é criar uma estrutura que serve de referência
para toda a comunicação da organização. Esta pode ser avaliada em 4 parâmetros: a)
relevância, se descreve as actividades da organização que acrescentam valor; b)
realismo, se descreve o que a organização realmente é e faz; c) sustentabilidade, se
reconhece e equilibra as várias expectativas dos stakeholders; e d) responsabilidade,
se encoraja ao diálogo entre a organização e os seus públicos. No entanto, “o formato
de narrativa não substitui a falta de conteúdo ou falta de lógica.” (Shaw, 2000, p.186)
14 Utilizamos o termo, usado pelo autor, “Corporate Story”, que em português pode ser traduzido por “História Corporativa”.
27
Van Riel e Fombrun (2007) propõem o modelo AAA para construção da corporate
story, que representa uma sequência lógica para a criação de uma história apelativa.
Este é composto por: a) habilidades - as competências-chave do sucesso da
organização; b) actividades - as principais actividades em que a organização está
envolvida; e c) feitos - descrição do que a organização conseguiu atingir até à data.
Este modelo permite que a história seja contada e ajustada à realidade da organização,
no entanto, só é eficazmente apelativa se a diferença entre as acções da organização e
o que a organização diz seja mínima.
“Independentemente do quanto apelativa seja a história, a sua apreciação
só é possível de manter se as diferenças entre o que é dito e o que é feito
pelos membros da organização forem mínimas.” (van Riel, 2000, p.180)
Para que a história seja lógica e tenha o efeito desejado, Gordon G. Shaw (2000)
propõe que a mesma seja rigorosa no que respeita a: a) definir os factores críticos de
sucesso da indústria; b) estabelecer de forma clara a finalidade do plano ou a visão; c)
apontar os factores críticos e os obstáculos para a visão; e d) reduzir a análise da
situação aos factos necessários para montar o cenário e para o suporte racional de
estratégicas e de planos de acção.
Logo que a plataforma de reputação seja identificada, esta deve ser usada, não só para
construir corporate stories sustentáveis, mas para cimentar essas mesmas histórias nas
campanhas de comunicação, tanto internas como externas.
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A corporate story pode ser usada para expressar e diferenciar a organização na
comunicação com públicos específicos, no entanto, não se deve perder a noção de que
esta pertence à organização como um todo e não apenas à comunicação (cf. van Riel
& Fombrun, 2007). Podemos dizer que a campanha de comunicação é um
componente necessário para expressar a organização, mas não é suficiente por si só no
processo de posicionar a organização na mente dos seus stakeholders.
28
van Riel e Fombrun (2007) sugerem que a implementação da plataforma de reputação
em campanhas de comunicação deve ser feita em sete passos principais: 1) testar a
história corporativa e a sua aceitação entre os constituintes da organização; 2)
identificar e definir os stakeholders prioritários; 3) identificar os objectivos de
comunicação; 4) criar um briefing, que incorpore o contexto de mercado, a missão da
organização e as mensagens-chave; 5) desenvolver o conceito criativo; 6) seleccionar
os media desejados; e 7) testar impacto da campanha através do modelo de
expressividade corporativa. Estes passos formalizam a implementação da plataforma
de reputação e da história corporativa nas campanhas de comunicação da organização
para grupos específicos, garantindo coerência e alinhamento sustentados no tempo.
?>D>D'<'Q"/0+','+"=$*,5:&'
Os rankings de reputação são uma ferramenta importante para recolher informação
sobre as expectativas dos stakeholders, e contribuem para o desenho estratégico da
organização, através do alimento entre a sua realidade as percepções dos seus
stakeholders.
Quando falamos em gerir reputação, temos de falar em modelos de medir a mesma,
pois “sem estabelecermos ferramentas para medir a reputação é impossível
estabelecer ligações entre reputação e performance.” (Davies et al., 2003, p.57)
No entanto, Fombrun e van Riel (2007) alertam para a existência de um debate em
aberto na literatura sobre se uma organização tem múltiplas reputações que variam
consoante o interesse de cada stakeholder, ou se a reputação é unidimensional porque
incorpora a capacidade de a organização satisfazer os interesses dos seus
constituintes. Os autores sugerem que a questão é meramente empírica, já que para
algumas organizações as imagens convergem formando uma reputação forte, e para
outras as imagens divergem afectando a performance da organização. Destacam,
ainda, que ao medirmos a reputação usando métodos idênticos para os vários
stakeholders, torna-se possível identificar diferenças entre os pontos de vista dos
vários stakeholders (cf. van Riel & Fombrun, 2007).
Vários modelos de medição de reputação têm sido desenvolvidos por diversas
entidades, sendo uns usados com fins comerciais, outros para análise e pesquisa
académica. Quando falamos de medição de reputação, existem algumas linhas que se
29
destacam na literatura. A primeira baseia-se no conceito de personalidade corporativa
e nos traços de personalidade que atribuímos a uma instituição. A segunda mostra as
expectativas sociais que as pessoas têm sobre o comportamento das instituições. Uma
terceira, sobre o conceito de confiança. E, ainda, uma quarta ao nível das atitudes.
!"#"#"$%&%'()*+,-./0-0(%1+)2+)-3/4-%
A primeira linha de pensamento, referente à Escola de Manchester (cf. Davies et al.,
2001, 2003, 2004), usa a “Metáfora de Personalidade”, à semelhança da
“Personalidade de Marca” (cf. Aaker, 1997), para definir o que os autores chamam de
“Escala de Personalidade Corporativa” e que mede os vínculos emocionais e racionais
de colaboradores e de consumidores para com a organização. A “Metáfora de
Personalidade” refere-se a um vasto conjunto de ideias associadas a características
humanas que podem ser atribuídas a uma instituição. Para tal, os autores apresentam-
nos uma escala composta por cinco principais dimensões e duas dimensões menores,
que podem ser aplicadas a vários stakeholders: agradabilidade; empreendedorismo;
competência; sofisticação: impiedade; informalidade e machismo. Os resultados
dessas dimensões são apresentados num gráfico de radar em que o mapa reputacional
é construído, cruzando a informação dos vários stakeholders. Esta escala é
particularmente útil para encontrar os “gaps15” e as necessidades de alinhamento entre
a percepção interna e a percepção externa da organização.
Figura 7 - Exemplo de aplicação da Escala da Personalidade Corporativa 15 Entendenmos o termo “Gap” como a palavra da língua inglesa que significa “espaço vazio”.
30
!"#"#"!%&%562(73-3/4-*%*+7/-/*%
A segunda linha apresenta vários modelos de medição da reputação, através das
expectativas sociais: “Fortunes Most Admired Companies”; “Reputation Quotient”; e,
“Sistema Reptrak”.
A “Fortunes Most Admired Companies” existe desde 1982 e é a base de dados mais
usada e discutida sobre rankings de reputação. Isto deve-se a ser a maior base de
dados disponível publicamente, que é suficientemente consistente e que possibilita um
acesso rápido para comparar organizações. Metodologicamente, os rankings de
reputação resultam da participação de um conjunto alargado de executivos seniores,
administradores e analistas financeiros, que avaliam as organizações num conjunto de
oito componentes: a) qualidade da gestão; b) qualidade dos serviços e produtos; c)
força financeira; d) capacidade em atrair, desenvolver e manter recursos humanos
talentosos; e) utilização dos activos corporativos; f) valor de investimento a longo
prazo; g) capacidade de inovação; e h) responsabilidade social. No entanto, este
modelo tem várias limitações. Apesar de estar disponível publicamente, os seus
resultados encontram-se limitados aos grupos de stakeholders da área da gestão e os
atributos representados não espelham todas as dimensões da reputação nem foram
testados e validados internacionalmente.
As limitações do estudo da revista Fortune estão contemplados na pesquisa
desenvolvida pelo Reputation Institute e no trabalho inicial do desenvolvimento do
Quociente de Reputação. O Quociente de Reputação (RQ) foi desenvolvido por
Charles Fombrun em parceria com a empresa Harris Interactive, tendo sido usado
para medir a reputação corporativa de organizações em 26 países, desde 1999. O RQ
mede a reputação das organizações pedindo aos inquiridos para avaliar as
organizações em 20 itens agrupados em seis dimensões: a) apelo emocional; b)
produtos e serviços; c) visão e liderança; d) local de trabalho; e) responsabilidade
social; e, f) performance financeira.
“O desenvolvimento do RQ foi importante em ultrapassar os pontos fracos do
modelo da Fortune.” (van Riel & Fombrun, 2007, p.250) O RQ tornou possível
examinar as relações entre os vários atributos, dimensões e rankings das organizações
31
e também identificar pontos críticos para melhorar a reputação em grupos específicos,
funcionando como um guia para a comunicação da organização.
Apesar dos avanços feitos com o RQ, em 2005 o Reputation Institute introduziu o
“Sistema RepTrak” para colmatar alguns pontos fracos do RQ: a) as seis dimensões
identificadas no RQ, apesar de distintas conceptualmente, não se verificavam
empiricamente; b) existência de níveis de multicolinearidade altos entre os vinte
atributos do RQ; c) a dimensão de apelo emocional estava muito relacionada com o
ranking total da reputação, indicando que poderiam ser apenas uma dimensão; e, d)
todos os atributos do RQ tinham o mesmo peso, apesar de demonstrarem impactos
diferentes no total da reputação. O novo modelo é composto por sete factores, que
envolvem 23 atributos diferentes.
Figura 8 - Modelo Reptrak (van Riel e Fombrun, 2007)
A força do “Sistema RepTrak” é a de que as suas dimensões são estatisticamente
independentes, reduzindo os problemas de multicolinearidade na análise dos dados e
fortalecendo as conclusões sobre o impacto relativo que cada atributo e dimensão têm
32
na reputação total. Este sistema está validado para ser uma ferramenta integrada para
estudar e medir a reputação internacionalmente em cada grupo de stakeholders.
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A terceira linha de medir a reputação foca-se na credibilidade da organização e tem
como fonte de inspiração o papel que a credibilidade da fonte tem na publicidade e na
comunicação corporativa. Podemos definir credibilidade corporativa como a
percepção de conhecimento especializado, responsabilidade, fiabilidade, e confiança
de uma organização (cf. Newell & Goldsmith, 2001).
Esta linha de actuação mede a reputação através de um questionário de oito questões,
que consistem em duas dimensões de conhecimento especializado e de confiança na
organização. Apesar de serem dimensões importantes para a construção da reputação
de uma organização, apenas permitem medir variáveis importantes para a construção
da reputação, já que não são parte directa e integral do conceito em si.
!"#"#"#%&%;3/3<0(*%&%=(+)/-%0(%1+>2+)3->(,3+%'.-,(-0+%
Uma quarta proposta propõe a medição de reputação através da Teoria de
Comportamento Planeado (TCP).
A TCP (cf. Ajzen, 1988, 1991, 2002) defende que o comportamento humano é
influenciado por atitudes em função de um determinado objecto. Segundo esta teoria,
as atitudes têm como origem a percepção de uma determinada consequência e do
valor que é atribuído à mesma. Caruana (2008), apresenta a possibilidade de medir a
reputação como se de uma atitude se tratasse, utilizando um método indirecto de
medir crenças, assim como, um método directo de medir atitudes.
O método directo de medir atitudes permite uma comparação directa entre diferentes
stakeholders, e consiste num questionário de seis questões, onde é pedido que o
inquirido compare a organização com as restantes organizações do sector. A escala
consiste numa mistura de adjectivos, que procuram captar uma avaliação global da
organização.
O método indirecto de medir crenças é um método alternativo, que deve ser utilizado
para cada grupo de stakeholders individualmente, não permitindo a comparação entre
33
estes. O primeiro passo, envolve um teste piloto para identificar o conjunto de crenças
predominantes, entre um grupo de stakeholders, sobre a organização. Estando estes
identificados, e agrupados em conceitos chave, é pedido aos inquiridos para
pontuarem, numa estala de setes pontos, a sua concordância com os conceitos que
lhes são apresentados.
?>F'<'B&1-4$#:&'A reputação, como activo importante de uma empresa, deve ser gerida
estrategicamente de forma a que esta seja uma mais valia. Quando estudamos a
reputação, torna-se importante compreender porque razão e como esta deve ser
gerida.
Neste capítulo, abordamos as questões relacionadas com a gestão de reputação:
porque é importante gerir a nossa reputação, em que dimensões esta ocorre e como
pode ser implementada.
Vimos que os valores intangíveis têm crescido em importância para a actividade
organizacional, que a reputação corporativa é considerada um factor determinante
para o sucesso e que existe uma relação entre uma boa reputação e o valor financeiro
de uma organização. Tendo em conta este valor, é importante compreendermos como
podemos gerir a reputação, para que esta seja uma mais valia que proteja a
organização no seu meio competitivo.
A literatura diz-nos que a reputação actua como um reservatório de “goodwill”, um
género de seguro que protege as organizações com melhor reputação numa crise de
mercado, quando comparadas com as organizações com pior reputação. Isto faz com
que umas organizações recuperem mais rapidamente e outras sofram maiores danos
do efeito de crise.
No entanto, vimos que a reputação existente deve respeitar os princípios de
transparência e expressividade, pois, caso isso não aconteça, a reputação favorável
pode ser uma ilusão temporária que desaparecerá quando posta à prova numa situação
de crise. Podemos colocar a hipótese de que se a reputação não for genuína, esta pode
não funcionar como um escudo numa situação de crise.
35
A'<'!"=$*,5:&'"'*3-?(@+.0()*'
A>;'<'31N4$R1-0,'/,'+"=$*,5:&'Vimos que a reputação é um conjunto de percepções que as pessoas têm sobre nós, e
que para ganhar uma reputação positiva e sustentável, as organizações devem
construir e manter boas relações com os seus constituintes através de práticas de
monitorização e medição, que alinhem a realidade com a percepção dos stakeholders.
Ao produzirem essas actividades estão a contribuir, a longo prazo, para uma reputação
favorável que produz benefícios tangíveis, como a capacidade de cobrar preços mais
elevados nos produtos, custos reduzidos, maior lealdade por parte dos colaboradores,
preferência nos processos de decisão e um escudo de goodwill em situações de crise
(cf. Fombrun, 1996).
A reputação é importante porque nos diferencia dos nossos concorrentes (cf. Fombrun
& van Riel, 2004). A diferenciação com base na reputação é cada vez mais importante
para as organizações devido a diversos factores: a) globalização; b) quantidade de
informação disponível; c) homogeneidade da oferta de produtos e serviços; d)
influência dos media; e) saturação dos anúncios publicitários; e f) crescente activismo
dos stakeholders. Estes factores reforçam a importância de uma boa reputação.
Segundo Fombrun e van Riel (2004), a reputação é um factor de decisão que
influencia o comportamento dos diferentes stakeholders. Do ponto de vista do
consumidor, uma boa reputação aumenta a credibilidade da organização e cria um
efeito positivo sobre os seus produtos ou serviços, o que resulta numa situação em que
as organizações com melhor reputação tenham maior probabilidade de serem
credíveis e de terem a preferência do consumidor, o que, por sua vez, se traduz em
maior número de vendas. Para os colaboradores, a reputação da organização contribui
para a lealdade, a motivação, o empenho e a dedicação dos seus colaboradores e uma
boa reputação tem também implicações externa a este nível, já que funciona como um
factor de atracção de talento para a organização. Ao nível dos investidores, a
reputação é também ela importante, já que o grau de confiança no futuro da
organização tem consequências nas decisões de investimento. Também é importante
para os media, já que afecta a cobertura mediática ao nível da visibilidade, do
36
posicionamento e do tom do discurso sobre a organização. E também tem influência
na linguagem usada pelos analistas financeiros, que são determinados por factores
sociopolíticos nas suas recomendações. Resumindo:
“A reputação corporativa é importante, porque está ligada intrinsecamente
ao posicionamento estratégico da organização como um todo. A reputação
corporativa é um espelho que reflecte o sucesso relativo de uma
organização em convencer os seus stakeholders sobre o valor actual e
futuro da direcção estratégica da organização. Mas este espelho é também
magnético: Se os stakeholders gostam do que vêem e ouvem, eles vão ter
comportamentos de suporte para com a organização - e que resulta na
atracção de recursos para a organização.” (Fombrun & van Riel, 2004,
p.20)
Quando pensamos em reputação, estamos a pensar a longo prazo e na capacidade da
organização de ser atractiva, não só do ponto de vista económico, mas como uma
instituição inserida numa sociedade (cf. Fombrun, 1996). E para que essa reputação
seja duradoura e resistente (a crises e a ataques à organização), é necessária uma
infraestrutura capaz de estabelecer relações fortes, não só com consumidores, mas
com todos os stakeholders-chave.
A>?'<'B&%=+""1/"1/&',',$/0R1-0,'“A compreensão profunda da psicologia das audiências reside no coração da
comunicação eficaz” (Ferguson, 1999, p.130), tornando necessário compreender os
quatro níveis a que esta se processa: a) crenças; b) atitudes; c) valores; e d)
necessidades. Como tal, o sucesso das interacções de uma organização com os seus
stakeholders não reside exclusivamente na capacidade da organização de satisfazer
uma determinada necessidade, mas também na capacidade que a organização tem de
alinhar a percepção da sua actividade com as crenças, atitudes e valores partilhados
pelos seus stakeholders. Estas relações “não são apenas trocas, mas interacções
sociais sustentáveis em que as impressões do passado afectam o comportamento
futuro” (Rindova & Fombrun, 1999, p.706) e consequentemente geram mudanças a
37
três níveis essenciais para o sucesso da comunicação: conhecimento, atitude e
comportamento (cf. van Riel & Fombrun, 2007).
Para que a comunicação contribua de maneira sustentável para um entendimento e um
alinhamento da realidade e das expectativas dos stakeholders, esta deve ser
verdadeiramente simétrica e honesta através de um modelo de comunicação de duas
vias simétrico, em que ambas as partes comuniquem num diálogo aberto e honesto na
procura de um entendimento comum, encorajando as organizações a pensar
cuidadosamente as suas intenções na comunicação com os stakeholders (cf. Grunig &
Dozier, 1992).
Quando nos referimos à reputação corporativa, esta deve obedecer a quatro
princípios-base na relação com os vários stakeholders que influenciam o grau em que
estes a têm em conta: a) fiabilidade; b) credibilidade; c) grau de confiança; e, d)
responsabilidade (cf. Fombrun, 1996). A reputação é o agregado dos julgamentos
sobre estas quatro características e cria uma vantagem competitiva, já que as
organizações se encontram em permanente disputa por comportamentos de suporte,
por parte de consumidores, investidores, fornecedores, empregados e comunidades
locais, e que uma boa reputação é um obstáculo intangível e difícil de superar para as
organizações concorrentes.
Para que uma mensagem seja capaz de ser aceite e influenciar o comportammento um
determinado público tem de corresponder a três critérios: a) capacidade de se fazer
notar; b) capacidade de reter a atenção do público; e, c) capacidade de ser
compreendida (cf. van Riel & Fombrun, 2007). A capacidade de ser compreendida faz
com que a comunicação ajude os indivíduos a associar significados aos estímulos que
lhes são apresentados. E desenvolve-se quando os indivíduos são capazes de
enquadrar esses estímulos nos conceitos que estão guardados na sua memória,
podendo, mais tarde, aceitar esses estímulos, adoptar um determinado comportamento
e, em alguns casos, tornarem-se, eles próprios, reprodutores dessa mensagem.
A>A'<'S%'#0#*"%,'/"'01N&+%,5:&'0%="+N"0*,'Podemos entender a reputação como “um sistema de significados que os indivíduos
usam para organizar as suas impressões sobre uma organização.” (van Riel &
38
Fombrun, 2007, p.52) Ou seja, os indivíduos simplificam a realidade de modo a
reterem apenas a informação que cada indivíduo considera relevante e, quando esses
significados aparecem constantemente na memória de curto prazo do indivíduo, são
transferidos para a memória de longo prazo, que contém o conjunto de experiências e
o conhecimento sobre uma organização ou o seu produto.
van Riel e Fombrun (2007) aludem ao “Modelo da Probabilidade de Elaboração” (cf.
Petty & Cacioppo, 1986a; Petty & Cacioppo, 1986b), que expressa que só os “sinais”
considerados importantes é que são relevantes para o processo de entendimento
racional e que só o conteúdo e a força dos argumentos é que podem influenciar a
formação de opinião. Mas nem todas a decisões são feitas racionalmente e, se o grau
de envolvimento for baixo, os elementos “periféricos” da mensagem ou o número de
argumentos têm um papel mais importante na formação de uma opinião (cf. Wierenga
& Van Raaij, 1987). Ou seja, as decisões são tomadas de forma mais racional ou mais
emotiva consoante o grau de envolvimento e de conhecimento da organização por
parte do stakeholder, da informação que este tem ao seu dispor e da sua motivação
para procurar mais informação. Segundo Weigelt e Camerer (1988), a reputação é a
percepção que alguém tem de um outro e dos valores que determinam as suas
escolhas e a sua acção. Por não terem toda a informação sobre a organização, os
stakeholders baseiam o seu juízo, de forma mais racional, ou mais emotiva, sobre uma
organização a partir da informação que têm disponível e que lhes parece relevante.
“A familiaridade, a visibilidade e a distinção de um nome corporativo envia
um sinal para os consumidores, investidores, e outros constituintes, sobre a
provável credibilidade e a fiabilidade de uma empresa e dos seus produtos.
A capacidade em reduzir o medo de uma má experiência, por parte de um
nome corporativo - e a sua reputação implícita -, traduz-se em lealdade e
alimenta as vendas.” (Fombrun, 1996, p.45)
Como não têm toda a informação sobre a organização, os stakeholders baseiam o seu
julgamento nos enunciados comunicativos 16 que a organização comunica
frequentemente e nas avaliações daqueles que consideram ser os intermediários-chave
16 Entendemos por enunciados comunicativos a ideia de acção comunicativa (cf. Austin, 1962).
39
(como os analistas de mercado ou os meios de comunicação social). São precisamente
estes julgamentos, ou interpretações, que permitem criar um determinado significado
quando uma organização comunica na expectativa de significar algo. Ou seja, quando
se verifica o alinhamento da intenção da enunciação da organização com o
reconhecimento da audiência.
É importante referir que a reputação corporativa produz um efeito de inércia e que as
organizações podem continuar a atrair recursos durante um período de tempo, mesmo
quando a sua estratégia já não é válida (cf. Rindova & Fombrun, 1999). Neste caso, a
organização pode ser levada a acreditar que tem alguma vantagem quando usa o seu
acumulado de goodwill, mas quando os stakeholders descobrem que as suas
expectativas baseadas na reputação não são alcançadas, estes podem ter reacções
negativas. Podemos dizer que a reputação cria expectativas que trazem consigo uma
responsabilidade acrescida para a organização e que o não cumprimento dessas
realidades pode ter consequências e implicações na performance da organização.
A>D'<'B&1-4$#:&'Como a reputação se forma através de juízos por parte dos stakeholders, tornou-se
necessário abordar a relação entre a reputação e esses mesmos stakeholders, para
esclarecer como esses juízos são efectuados e que efeitos têm ao nível dos
comportamentos e das atitudes.
Neste capítulo vimos que uma boa reputação cria determinados efeitos nos
stakeholders e que diferencia a organização da concorrência. Ela determina o grau de
confiança que os stakeholders têm na organização e influencia o seu comportamento,
podendo tornar a organização mais resistente a situações adversas - como uma crise.
Foi também importante compreender como os stakeholders criam esses juízos sobre a
organização e a forma como a reputação reduz o receio de uma má experiência,
traduzindo-se em comportamentos de suporte num sistema de informação imperfeita.
A reputação baseia-se em expectativas. A organização pode atrair recursos
aumentando o seu goodwill e se estas expectativas forem cumpridas a reputação pode
tornar uma organização mais resistente a situações adversas. No entanto, o não
cumprimento de expectativas trará sempre alguma consequência negativa.
41
D'<'!"=$*,5:&'"'-+0#"#'"%=+"#,+0,0#'
D>;'<'T"N0105:&'/"'-+0#"'Apesar da extensa literatura sobre gestão de crises, não existe uma definição
unanimemente aceite sobre o que é uma crise (cf. Coombs, 2007b), tornando
pertinente apresentar os conceitos e delinear as fronteiras do que pretendemos
abordar. Crises, gestão de crises e gestão de comunicação de crises são conceitos
distintos, que estão interligados e que devem ser tidos em conta.
A importância de uma definição do conceito de crise para o estudo da temática leva
Coombs (cf. 2007b) a sintetizar as várias perspectivas e a captar os pontos comuns
entre elas, chegando à seguinte conclusão:
“Uma crise é a percepção de um evento não previsto que ameaça
expectativas importantes dos stakeholders, que pode ter um impacto sério
sobre a performance organizacional e que pode ter consequências
negativas.” (Coombs, 2007b, p.2)
Desta definição deduz-se que uma crise é perceptual. Ou seja, não é o evento em si
que é uma crise, mas é a nossa percepção desse evento que nos ajuda a classificá-lo
como tal. Assim, podemos ainda diferenciar o que é um fenómeno de crise do que é
uma crise, sendo o primeiro um acontecimento que rompe com o estado normal de
desenvolvimentos e desperta um conjunto de reacções, e o segundo uma realidade
situacional em que os agentes envolvidos sofrem as consequências que daí resultam.
“Por um lado encontramos o acontecimento, a acção, que despoleta e
dinamiza uma alteração súbita no estado normal de desenvolvimento de
um sistema organizacional complexo. Por outro, encontramos aquilo que
para os agentes envolvidos nesses acontecimentos isso implica e significa,
isto é, o que desse fenómeno extraem, bem como os envolvimentos e
consequências que sobre eles incidem.” (Mendes e Pereira, 2006, p.30)
42
Podemos dizer que qualquer crise tem duas componentes distintas. Por um lado, uma
componente objectiva e factual, que dá origem a uma série de eventos, e por outro
lado, uma componente simbólica, cujo cenário de crise é definido a partir da
interacção entre o fenómeno de crise e o impacto que este tem junto da organização e
dos seus stakeholder.
É também importante separarmos o conceito de crise e o conceito de incidente (cf.
Coombs, 2004). Enquanto um incidente é uma desordem localizada e de menor
dimensão (cf. Coombs, 2007b), o conceito de crise deve ser reservado para eventos de
maior dimensão, que requerem atenção especial por parte dos gestores e que têm
potencial para ter sérios impactos na actividade organizacional e nos seus
stakeholders (cf. Coombs & Holladay, 2010).
D>?' <'T,'."#*:&'/"' -+0#"#'U' ."#*:&'/"' -&%$10-,5:&'/"'
-+0#"'Convém diferenciarmos a disciplina de Gestão de Crises - disciplina ligada quer às
questões operacionais-técnicas, quer às questões simbólico-comunicacionais, da
disciplina de Gestão de Comunicação de Crises - que se centra apenas nos aspectos
simbólico-comunicacionais (cf. Mendes, 2006a).
A gestão de crises representa o conjunto de procedimentos que procuram combater as
crises através da prevenção e da protecção da organização contra os efeitos negativos
de uma crise, que emergem dos seguintes factores: a) prevenção - os passos
necessários para evitar a ocorrência de crises; b) preparação - o trabalho de preparar a
organização para enfrentar uma crise; c) resposta - a aplicação do trabalho de
preparação quando uma crise ocorre; e, d) revisão - avaliação da resposta à crise e
implicações para o futuro (cf. Coombs, 2007b).
Gestão de comunicação de crise pode ser definida pela recolha, processamento e
disseminação da informação necessária para enfrentar uma situação de crise (cf.
Coombs & Holladay, 2010). Antes da ocorrência de uma crise envolve a recolha de
informação sobre riscos de uma potencial crise e treino das pessoas que irão estar
43
envolvidas no processo de gestão de crise. Após a ocorrência de uma crise envolve a
análise dos esforços da equipa de gestão de crises e a comunicação das mensagens
necessárias durante e depois da crise.
D>A'<'T0#-0=401,#',40,/,#'Os avanços da investigação em Gestão de Comunicação de Crise começaram a revelar
ligações próximas desta disciplina a outros campos de conhecimento como os da
Comunicação de Risco, da Gestão de Assuntos, da Gestão de Reputação e da
Comunicação de Desastres (cf. Coombs & Holladay, 2010). Estes quatro campos de
conhecimento partilham de ligações importantes à Gestão de Comunicação de Crise,
tornando importante referir as mesmas.
D>A>;'<'G"#*:&'/"'(##$1*&#'
Um assunto é uma tendência ou condição que, se continuada, influencia o modo como
a organização opera (cf. Moore, 1979), e que espera uma resolução que, normalmente,
envolve decisões de política pública (cf. Coombs & Holladay, 2010). A Gestão de
Assuntos pode ser entendida como a gestão de recursos organizacionais e
comunitarios através de um processo público de alinhamento e equilibrio entre os
interesses e direitos da organização com os dos seus stakeholders (cf. Heath &
Palenchar, 2009)
A relação entre Gestão de Assuntos e Gestão de Crises é recíproca (cf. Coombs &
Holladay, 2010), já que um assunto pode gerar uma crise para uma organização e uma
crise pode gerar um assunto ao atrair atenção para um determinado tema (cf. Heath &
Palenchar, 2009).
Podemos dizer que uma gestão de assuntos eficaz é uma forma de prevenção de crises
(cf. Coombs, 2007b), já que, ao identificar o despertar de assuntos os gestores de
crises podem tomar as acções necessárias para evitar que um assunto se desenvolva
numa crise.
44
D>A>?'<'G"#*:&'/"'!0#-&#'
Um risco é uma ameaça potencial que resulta de uma fraqueza organizacional e que
pode gerar uma crise (cf. Mitroff & Pauchant, 1992). É a representação do potencial
que essa fraqueza tem em infligir danos e expor a organização a uma perda (cf.
Coombs & Holladay, 2010). Convém também diferenciar o conceito de risco do
conceito de ameaça, sendo ameaça a magnitude das consequências negativas e da
possibilidade de ocorrência de um possível evento (cf. Coombs & Holladay, 2010). A
Gestão de Risco procura diminuir o grau de ameaça de um determinado risco.
Para evitar que um risco se desenvolva numa crise, os gestores de crise devem
identificar riscos antes que estes se tornem em crises e tomar as devidas medidas para
reduzir ou eliminar esses perigos (cf. Coombs, 2007b). Por outro lado, uma crise pode
expor um risco subestimado e criar a necessidade de gerir esse mesmo risco (cf.
Coombs & Holladay, 2010).
Assim sendo, a Gestão de Riscos tem valor de prevenção e de preparação, já que torna
as organizações menos expostas a eventos que podem despertar uma crise.
D>A>A'<'G"#*:&'/"'!"=$*,5:&'
Tendo sido apresentado nos capítulos iniciais o que é a Gestão de Reputação, é, neste
momento, relevante falar apenas sobre a relação entre a Gestão de Reputação e a
Gestão de Comunicação de Crise. Também aqui a relação é recíproca.
A reputação é um activo vital na vida de uma organização e deve ser protegido (cf.
Coombs & Holladay, 2010). Enquanto que uma gestão de comunicação de crise
ineficaz intensifica os resultados negativos da crise, uma gestão de comunicação de
crise eficaz minimiza o impacto negativo causado na reputação organizacional e
estabelece a base para reparar os danos que daí ocorrerem (cf. Coombs, 2007b). A
gestão de comunicação de crise é importante para construir e manter uma boa
reputação.
Contudo, a reputação da organização antes da ocorrência de uma crise tem, também
ela, um papel importante na gestão de crises. Apesar de uma crise criar sempre
alguma perda de capital reputacional, em determinadas situações, uma reputação
favorável actua como um escudo que protege a organização (cf. Coombs, 2007b).
45
“Uma organização com uma reputação favorável pode ter a experiência de
os seus stakeholders ignorarem notícias negativas sobre a organização
porque não se encontram predispostos a acreditar que a organização fez
algo de mal. As crises podem adoptar a forma de notícias negativas que são
desviadas por uma reputação positiva.” (Coombs, 2007b, p.146)
Coombs (cf. Coombs, 2007b) afirma que esta pré-disposição dá à organização o
benefício da dúvida durante a fase inicial de uma crise e o capital reputacional
acumulado evita que as pessoas presumam o pior e contraria a especulação negativa,
dando à organização a oportunidade de expor a sua versão dos acontecimentos.
Uma reputação negativa impede os esforços dos gestores de crise ao intensificar os
danos reputacionais infligidos pela crise, no entanto, o efeito halo17 não se demonstra
com uma reputação positiva (cf. Coombs & Holladay, 2006). Ou seja, uma reputação
positiva não protege, na totalidade, uma organização de danos reputacionais durante
uma crise, que irá sempre ter um impacto negativo na organização. No entanto, uma
reputação positiva antes da crise permite uma recuperação mais rápida dos danos
infligidos (cf. Alsop, 2004) e protege uma organização de perdas financeiras durante
uma crise (cf. Schnietz & Epstein, 2005).
Podemos concluir que uma crise irá sempre ter algum impacto na reputação
organizacional. No entanto, uma boa reputação diminui os danos causados e permite à
organização recuperar mais rapidamente da crise.
D>A>D'<'B&%$10-,5:&'/"'/"#,#*+"#'
Existe a necessidade de distinguir a Gestão de Comunicação de Crise da
Comunicação de Desastres, já que todos os desastres originam crises, mas nem todas
as crises são desastres (cf. Coombs & Holladay, 2010).
17 Entendemos por efeito halo por um viés cognitivo através do qual a percepção de qualidades positivas numa coisa ou numa
parte gera a percepção de qualidades similares em coisas relacionadas ou num todo (cf. The American Heritage Dictionary of the
English Language, 2006).
46
Desastres são eventos perigosos que causam perdas significativas, ao nível humano e
económico, que exigem uma resposta de crise para além do âmbito dos recursos locais
e estatais e que se diferenciam de emergências pelo grau elevado de resposta de que
necessitam (cf. Coombs & Holladay, 2010).
Coombs e Holladay (2010) alertam para a necessidade de estabelecer fronteiras entre
estes dois campos já que, apesar da proximidade, certos princípios de uma disciplina
podem ser ineficazes para a outra.
D>D'<'('1"-"##0/,/"'/,'."#*:&'/"'-+0#"#'O não cumprimento das expectativas dos stakeholders está relacionado com os
fenómenos de crise. Mas, apesar do seu aumento de importância e visibilidade, a ideia
de que as crises são inevitáveis, imprevisíveis e que têm aumentado drasticamente,
tornando-se cada vez mais devastadoras, é um mito (cf. Mendes, 2006b). Não o são, e
a maioria das crises dão sinais identificáveis antes de explodirem, obedecendo a um
certo ciclo de desenvolvimento, permitindo às organizações prepararem-se para lidar
com as mesmas (cf. Mendes, 2006b).
Apesar de os esforços de prevenção reduzirem a probabilidade da ocorrência de
crises, convém dizer que nem todas as crises são evitáveis e que o aumento dos
factores que ameaçam a ocorrência de crises é uma realidade. O crescente activismo
por parte dos stakeholders, os avanços tecnológicos e a negligência de planeamento
organizacional contribuem para o aumento do valor e da necessidade da gestão de
crises, obrigando as organizações a estarem preparadas para lidarem com uma crise e
a gerirem de forma eficaz (cf. Coombs, 2007b).
Esta preparação é inerente à forma como as organizações vêem a mudança e encaram
as crises: como ameaças à actividade organizacional, ou como oportunidades de
aprendizagem antes, durante e depois da crise (cf. Cunha, 2006). Enquanto a primeira
é inerente às organizações mais burocráticas, que não vêem a mudança de forma
natural e que têm mais dificuldades em aprender com os erros, acabando por repetir o
seu comportamento, mesmo quando este se torna disfuncional e ele próprio capaz de
gerar crises e dificultar a sua resolução, na segunda, a organização aprende quando
reflecte criticamente e altera o seu comportamento de forma a evitar ou a menorizar
47
problemas. De um lado, estão as organizações que dispõem de rotinas fracas que
convidam à experimentação de forma discricionária, e de outro, as que dispõem de
rotinas fortes que encorajam a experimentação (cf. Weick & Browning, 1991).
Com o crescimento dos factores que ameaçam a ocorrência de crises, é importante
que estas não sejam um assunto tabu e que as organizações desenvolvam rotinas que
lhes permitam estar preparadas para lidar com as mesmas, seja na redução da
probabilidade de estas acontecerem, seja na necessidade de lidarem com uma
ocorrência.
D>F'<'7,#"#'/"'/"#"1J&4J0%"1*&'/"'$%,'-+0#"'É transversal a, quase, toda a literatura que uma crise decorre em várias fases de
desenvolvimento. Turner (1976) desenvolve um modelo de seis etapas, em que a
organização opera, no que se refere a uma situação de crise: a) normalidade de
operações e procedimentos de rotina; b) período de incubação da crise; c) evento
despoletador; d) começo da crise; e) período de salvamento; e f) período de adaptação.
Fink (1986) apresenta quatro fases distintas: a) fase de alerta; b) fase de crise aguda;
c) fase de crise crónica; e, d) fase de resolução. Meyers e Holusha (1988) referem o
“ciclo de vida do desastre” quando este diz respeito às operações organizacionais: a)
operações normais; b) resposta de emergência; c) processo interino; e d) recuperação.
Gonzalez-Herrero e Pratt (1996) comparam o ciclo de vida de uma crise ao ciclo de
vida de um modelo biológico: a) nascimentos; b) crescimento; c) maturidade; d)
declínio; e, e) morte. Seymour & Moore (2000) criam uma analogia com a
meteorologia e a ocorrência de uma tempestade: a) primeiro irrompe; b) depois
destrói; e, c) finalmente passa.
Apesar das diferentes representações para o mesmo fenómeno, a ideia de que uma
crise percorre um determinado “ciclo de vida” é transversal a todas elas. O mesmo
acontece com a ideia de que, antes da crise eclodir, existe uma fase em que existem
sinais visíveis que nos permitem implementar medidas de preparação para a crise,
assim como existe uma fase posterior que serve para a organização recuperar, avaliar
e aprender com a crise.
48
D>V'<'Q&/"4&#'/"'."#*:&'"'*0=&4&.0,'/,#'-+0#"#'A comunicação é a essência da gestão de crises, já que uma crise, ou ameaça de crise,
cria a necessidade de informação (cf. Coombs & Holladay, 2010). Através da
comunicação, a informação é recolhida, transformada em conhecimento e partilhada.
Podemos caracterizar os procedimentos da gestão de crises em dois grupos principais:
a) procedimentos para construir relacionamentos com os stakeholders e diminuir a
cobertura mediática; e b) procedimentos para recuperar a credibilidade e a
legitimidade pública da organização (cf. Mendes, 2006a).
Para gerirmos uma crise temos de ter em conta as quatro variáveis-chave que nos
permitem sistematizar e analisar o fenómeno: a) os tipos de crise; b) as fases da crise;
c) os sistemas organizacionais - técnico, humano, infraestrutural, cultural e
emocional; e d) os stakeholders (cf. Pearson & Mitroff, 1993). “A eficácia das
intervenções depende do grau de proficiência que os gestores demonstram na
manipulação de cada uma das quatro variáveis-chave.” (cf. Mendes, 2006b)
À medida que a crise vai evoluindo, as opiniões dos públicos sobre o assunto também
evoluem e o grau de intensidade e de força das opiniões está ligado à percepção do
envolvimento dos seus interesses próprios. Para minimizar a deterioração dos
relacionamentos entre a organização e os públicos, Sturges (1994) identifica três tipos
de informação que se deve usar de forma adequada a cada uma das fases da crise: a)
informação instrutiva - de como proceder durante a crise; b) informação de
ajustamento - ajuda as pessoas a lidar psicologicamente com a crise; e c) informação
de internalização - que as pessoas usarão para formar uma imagem sobre a
organização.
Uma crise pode criar três tipos diferentes de ameaças: a) segurança pública; b) perda
financeira; e c) perda de reputação (cf. Coombs, 2007c). Algumas crises podem
causar ferimentos ou mesmo meter em causa vidas - como as resultantes de acidentes,
outras podem resultar na perda de valor bolsista ou de intenção de compra, outras
podem mesmo levar ao levantamento de processos judiciais contra a organização. A
percepção, por parte dos stakeholders, dos danos causados pelos três tipos de ameaças
influencia a dimensão da crise.
Torna-se, assim, importante diferenciar dois tipos básicos de comunicação: a) a
comunicação de conhecimento sobre a crise; e b) a comunicação de gestão de
49
reacções dos stakeholders (cf. Coombs & Holladay, 2010). A primeira actua nos
bastidores e refere-se aos esforços para identificar fontes, recolher e analisar
informação, partilhar conhecimento e tomar decisões. A segunda envolve os esforços
de comunicação para influenciar a percepção dos stakeholders sobre a crise, sobre a
organização em crise e sobre a resposta à crise por parte da organização.
Os padrões de actuação em tempo de crise não são decididos pela organização, mas
pelos seus constituintes (cf. Lukaszewski, 1999). Ou seja, quanto mais grave é uma
crise, maior é a probabilidade de os padrões de actuação serem impostos pelos
stakeholders directamente envolvidos. Seguindo esta perspectiva, nem todos os
stakeholders têm a mesma prioridade e existe uma hierarquia sobre quem deve ser a
nossa preocupação, de modo a conter, controlar e reduzir o impacto da crise na nossa
reputação: 1) vítimas; 2) empregados; 3) stakeholders indirectamente afectados; e 4)
os Órgãos de Comunicação Social. Lukaszewski (1999) defende que toda a
comunicação deve ser honesta, consistente, rápida e que deve atender em primeiro
lugar àqueles que são mais afectados pela crise. Devemos de começar por o fazer
localmente e devemos colaborar com os media na medida das nossas possibilidades.
Gonzalez-Herrero e Pratt (1996) defendem a ideia de que o processo de gestão de
crises deve ser um processo pró-activo, integrado numa visão de longo prazo que
contemple uma relação simétrica entre os stakeholders e a organização. Este processo
deve incorporar a gestão de assuntos dentro da gestão de comunicação de crise e
projecta-se em quatro fases distintas: a) a gestão de assuntos - em que a organização
monitoriza o seu meio envolvente na procura de assuntos emergentes e elabora
estratégias de comunicação em relação a esses assuntos; b) planificação e preparação
para a crise – em que a organização desenvolve mecanismos de resposta em caso de
crise; c) momento de crise - respostas reactivas de acordo com as características da
crise ; e c) pós-crise - fase de aprendizagem em que a organização se ajusta a uma
nova realidade. Esta concepção da gestão de crises espelha a ideia de que esta gestão
não acontece apenas quando uma crise ocorre, mas que numa gestão de crises
eficiente existe um processo de preparação antes e um processo de aprendizagem
depois.
Coombs (2007b) acrescenta que a primeira fase não é exclusiva da Gestão de
Assuntos, mas também a Gestão de Riscos e a Gestão de Reputação contribuem para
encontrarmos sinais de aviso sobre potenciais crises e que a gestão de crises deve ser
50
feita em seis fases distintas: a) procura de sinais de aviso; b) tomada de medidas
preventivas; c) preparação para a crise; d) reconhecimento da existência de uma crise;
e) resposta à crise; e f) preocupações pós-crise.
D>W'<'M+&-"/0%"1*&#',1*"#X'/$+,1*"'"'/"=&0#'/,'-+0#"'Uma crise implica três tipos de intervenções: a) proactiva - pré-crise; b) reactiva -
durante a crise; e c) reflexiva - após a crise (cf. Mendes, 2006b), correspondendo a
procedimentos diferentes para cada uma dessas fases.
D>W>;'<'7,#"'=+K<-+0#"''
Esta fase concentra-se em identificar e em reduzir as probabilidades da ocorrência de
potenciais crises para a organização e de prepara a organização para lidar com
possíveis ocorrências (cf. Coombs, 2007b; Coombs & Holladay, 2010).
A equipa de gestão de comunicação de crise deve procurar os sinais de aviso e
analisar a informação correspondente ao meio envolvente. Para isso, Coombs (2007b)
sugere que as disciplinas de Gestão de Riscos, Gestão de Crises e Gestão de
Reputação contribuam para a procura, identificação e gestão de factores que possam
gerar uma crise. Esta contribuição de outras disciplinas para a Gestão de
Comunicação de Crise permite recolher a informação necessária para analisar a
organização e proceder à tomada de medidas preventivas com objectivo de eliminar,
ou pelo menos, reduzir a probabilidade de os sinais de aviso se tornarem em crises.
Nem todas as crises são inevitáveis, a preparação para uma possível ocorrência é
fundamental. A fase de preparação consiste nos esforços da organização em criar
rotinas de diagnosticar ameaças de potenciais crises e de desenvolver as medidas
necessárias de preparação. Estas medidas devem passar pela elaboração de um Plano
de Comunicação de Crise, que prescreve o como e quando a organização deve
comunicar durante uma crise, pela criação e treino de uma equipa de gestão de
comunicação de crise e pela certificação de que os recursos necessários para a
execução do plano estarão disponíveis na eventualidade de uma ocorrência (cf.
Coombs, 2007b).
51
D>W>?'<'7,#"'/$+,1*"','-+0#"'
Quando uma crise ocorre, antes de qualquer medida de resposta, é necessário que a
organização reconheça a existência da mesma para o poder fazer. Por vezes, as
organizações podem negar a aceitarem a existência de uma crise e só a reconhecerem
quando esta já atingiu dimensões significativas; isto torna necessário que os gestores
de comunicação de crise sejam capazes de identificar a crise e de sensibilizar os
restantes responsáveis da organização para a sua existência e para a necessidade de
tomar medidas face à crise (cf. Coombs, 2007b). Só após o reconhecimento da crise, a
organização inicia as suas medidas de resposta.
Estas medidas de resposta estão relacionadas com a informação que a organização
recolheu na sua fase de reconhecimento da existência de uma crise, procuram reduzir
os danos resultantes da crise e fazer com que a organização retome a normalidade das
suas operações o mais rapidamente possível.
Mesmo num mau momento, como uma crise, a comunicação deve-se manter de duas
vias simétricas entre a organização e os seus stakeholders (cf. Coombs, 2007b).
D>W>A'<'7,#"'=9#<-+0#"'
Mesmo quando uma crise parece ter chegado ao fim, os esforços de comunicação de
crise continuam em acção (cf. Coombs, 2007b), dando, à organização, a oportunidade
de se adaptar a uma nova realidade - um “novo normal” 18 . A performance
organizacional durante a crise deve ser avaliada de modo que possa ser melhorada de
futuro. A equipa de gestão de comunicação de crise deve continuar o diálogo com os
stakeholders, não deixar de monitorizar a crise e implementar os procedimentos
necessários, que definem um novo status quo19 para a organização.
18 O conceito de “novo normal” refere-se à tradução do termo original “new normal” (cf. Sellnow, et al, 2005), que se refere a
aparecimento de uma nova realidade, fruto de uma nova noção de sentido resultante dos efeitos de uma crise. 19 Entendemos status quo como o desenrolar normal dos acontecimentos
52
D>Y'<'Q&/"4&#'/"'."#*:&'/"'-+0#"'No que respeita à identificação e caracterização de uma crise, várias tipologias
emergem da literatura na tentativa de ajudar a entender como estes fenómenos
afectam as organizações.
Booth (1993) sugere que uma crise seja entendida a partir do seu momento
despoletador e de como este impacta a organização. Nesta perspectiva a reacção da
organização e dos públicos envolvidos está directamente ligada à previsibilidade da
crise.
Pearson e Mitroff (1993) apresentam uma perspectiva bidimensional, através da qual
podemos entender as crises em dois eixos: a) falhas de sistema - mais técnicas ou
mais humanas; e b) magnitude dos danos organizacionais - mais ou menos severos.
Myers e Holusha (1988) consideram nove tipos de crise (percepção pública, mudança
súbita de tendências de mercado, falha de produto, sucessão de administradores,
tesouraria, relações industriais, OPAs, acontecimentos internacionais adversos, e
legislação e regulação governamental) e classificam de 0 a 100 quatro critérios para
apurar a existência de uma crise: a) grau de controlo sobre a crise; b) dimensão da
crise: c) tempo para decidir; e d) número de opções de decisão. Agrupando os dois
primeiros critérios formam um gráfico dimensão-tempo, e agrupando os dois últimos
critérios formam um gráfico tempo-opções. Seguindo a mesma linha de pensamento,
o Institute for Crisis Management (2009) classifica os fenómenos de crise mais
frequentes em dezasseis categorias: 1) catástrofes no negócio; 2) estragos ambientais;
3) acções dos consumidores; 4) discriminação; 5) estragos financeiros; 6) problemas
laborais; 7) assédio sexual; 8) crimes de “colarinho branco”; 9) acidentes que causam
vítimas humanas; 10) litígios com grupos de trabalhadores; 11) defeitos e
cancelamento de produtos; 12) demissão de executivos; 13) ofertas públicas de
aquisição hostis; 14) má gestão; 15) boatos e rumores; e 16) violência no local de
trabalho.
Burnett (1998) dá relevo à comunicação e propõe uma tipologia que aborda uma crise
como um todo que condiciona a gestão organizacional. O autor propõe quatro
critérios para classificar os constrangimentos causados: a) pressões temporais
relacionadas com a necessidade de responder à crise (mínimas ou intensas); b)
controlo sobre os destinos da organização (altos ou baixos); c) constrangimento das
53
opções de resposta (muitas ou poucas); e d) nível de magnitude e de gravidade das
ameaças (elevado ou reduzido). Estes quatro parâmetros assumem uma de duas
posições e são classificados numa matriz de 16 células e, se duas ou três
características se encontrarem na posição mais constrangedora, podemos classificar a
situação como uma crise.
Estas tipologias centram-se na capacidade de analisar as características de uma crise
em três grandes dimensões: a) Dimensão Origem da Crise; b) Dimensão Impacto da
Crise; e, c) Dimensão do Tipo de Resposta (cf. Mendes, 2006a). No entanto, a sua
capacidade de categorizar as crises não é suficiente na produção de informação útil
para o gestor, que se encontra confrontado com a necessidade de decidir num
momento de crise.
D>Y>;'<'O#-&4P,'/,#'"#*+,*K.0,#'/"'+"#=&#*,'
Para o estudo da escolha da estratégia de resposta, é necessário compreender como os
stakeholders percebem e reagem aos fenómenos de crise e como as possíveis
estratégias de comunicação de crise afectam essas percepções e reacções. O estudo
dos efeitos da gestão de comunicação de crise no comportamento dos públicos é
dominado por duas perspectivas: a) teoria de atribuição causal - teoria situacional de
comunicação de crise; e b) teoria de contingência (cf. Coombs & Holladay, 2010).
#"A"$"$%&%=(+)/-%*/3<-7/+,-.%0(%7+><,/7-:B+%0(%7)/*(%
A teoria de atribuição causal é uma teoria das ciências sociais que procura explicar
como os indivíduos atribuem causas para a ocorrência de eventos. Ou seja, quando
um evento ocorre, em especial um evento com conotações negativas, as pessoas
tentam determinar porque é que aquele evento ocorreu (cf. Coombs & Holladay,
2010).
As atribuições de responsabilidade, internas e externas, definem as respostas afectivas
e comportamentais para com a pessoa envolvida no evento (cf. Weiner, 1985, 2010).
Assim sendo, os stakeholder atribuem responsabilidades e essas atribuições
determinam a sua emotividade e o comportamento para com a organização em crise
(cf. Coombs, 1995; Coombs, 2007a; Coombs, 2007b; Coombs & Holladay, 2010).
54
Coombs, em 1995, começa o desenvolvimento de uma alternativa para a escolha da
resposta organizacional adequada a uma situação de crise, com base na teoria de
atribuição causal: a Teoria Situacional de Comunicação de Crise.
Esta teoria procura entender como as pessoas percebem as crises, as suas reacções às
diferentes estratégias de comunicação de crise, e as reacções dos públicos à
organização em crise (cf. Coombs & Holladay, 2010), e actua sob a premissa de que
“crises similares devem ser geridas de modo similar” (cf. Pearson & Mitroff, 1993).
Assim, permite a escolha da resposta adequada a cada situação, que começa pela
identificação do tipo de crise percebida pelo público, para ter uma noção clara da
capacidade de a organização controlar o evento e da percepção de responsabilidade
que o público atribui à organização, e finaliza com a escolha da estratégia de resposta
adequada à situação para minimizar os danos à reputação (cf. Coombs & Holladay,
2002).
Figura 9 - Raciocínio da Teoria Situacional de Comunicação de Crise (adaptado de Coombs 2007a)
A Teoria Situacional de Comunicação de Crise, na sua versão mais recente, propõe
um processo de duas fases para lidar com a ameaça de crise (cf. Coombs & Holladay,
55
2010). O processo inicial é o de categorizar o tipo de crise que a organização enfrenta,
tendo por case a responsabilidade que os stakeholders lhe atribuem. Os tipos de crises
estão agrupados em três categorias: a) vítima - responsabilidade baixa, que engloba
desastres naturais, rumores, violência no local de trabalho e malevolência; b) acidente
- responsabilidade média, que engloba desafios, acidentes por erros técnicos e defeito
de produto por erro técnico; e c) intencional - responsabilidade elevada, que engloba
acidentes por erro humano, defeito de produto por erro humano e comportamento
inadequado da organização. Estas três categorias apresentam níveis crescentes de
responsabilidade e de ameaça impostos por uma crise.
Nível de probabilidade de atribuição de responsabilidade à organização
Tipo de crise/desastre Subtipos de crises/desastres
- Responsabilidade baixa - Vítima - Desastres naturais - Rumores - Violência no local de trabalho - Comportamentos mal
intencionados contra a organização
- Responsabilidade moderada - Acidente - Conflitos - Acidentes por erro técnico - Danos provocados por
produtos, devido a erro técnico
- Responsabilidade alta - Intencional - Acidentes por erro humano - Danos provocados por
produtos, devido a erro humano
- Acção ilegal ou mal intencionada por parte da organização
Tabela 1 - Tipos de crise/desastre da Teoria Situacional de Comunicação de Crise (adaptado de Coombs, 2007b)
O segundo passo consiste em identificar a existência dos dois factores (actualmente
documentados) que intensificam uma crise: a) o histórico de crises da organização; e
b) a reputação organizacional anterior à crise. Os stakeholders atribuem maior
responsabilidade às organizações que passaram por crises (cf. Coombs, 2004) e às
organizações com pior reputação quando comparadas com as organizações com
56
melhor reputação (cf. Coombs & Holladay, 2002). Quanto maior for a
responsabilidade atribuída à organização, maior a ameaça proporcionada pela crise ao
nível das atitudes e dos comportamentos por parte dos stakeholders.
O nível de ameaça determina a estratégia de resposta (cf. Coombs, 2007b), no
entanto, a resposta a uma crise deve começar com informação instrutiva e informação
de ajustamento e só então proceder a mensagens a fim de reparar a reputação (cf.
Coombs & Holladay, 2010).
As estratégias de resposta à crise são divididas em três níveis primários: a) negação -
da existência da crise ou da responsabilidade da organização; b) diminuição - da
percepção da gravidade da crise ou do nível de responsabilidade atribuído à
organização; e c) reconstrução - da percepção sobre a organização através de
compensação e/ou pedidos de desculpa. A estes três níveis, acrescenta-se um nível
suplementar (reforço), que só é possível quando a organização tem um bom historial e
reputação anterior, que deve ser usado como suporte a uma das outras estratégias e
que procura ganhar a aceitação dos públicos através do elogio ou de acções que
lembrem o bom historial da organização (cf. Coombs & Holladay, 2010).
Tipo de estratégia de resposta Subcategorias de estratégia de resposta
- Estratégia de negação - Atacar o acusador - Negar que a crise ou o desastre existe - Procurar um bode expiatório
- Estratégia de diminuição - Apresentar uma desculpa para a ocorrência da situação
- Apresentar uma justificação para a ocorrência da situação
- Estratégia de reconstrução - Compensar as vítimas - Apresentar desculpas / aceitar a
responsabilidade
- Estratégia de reforço - Relembrar os stakeholders das suas boas acções passadas
- Tentativa de cair nas boas graças - Reclamar estatuto de vítima
Tabela 2 - Estratégias de resposta da Teoria Situacional de Comunicação de Crise (adaptado de Coombs, 2007b)
57
A Teoria Situacional de Comunicação de Crise é uma abordagem que se baseia em
como os stakeholders reagem às situações de crise e às estratégias de resposta à crise.
Devido à sua capacidade de explicar fenómenos e de os prever, a tipologia apresenta-
se como uma alternativa viável para a gestão estratégica da comunicação de crise.
#"A"$"!%&%C+0(.+%0(%3(+)/-%0(%7+,3/,DE,7/-%
A teoria de contingência procura a explicação de como as relações públicas operam
como um todo (cf. Coombs & Holladay, 2010) e de como as organizações respondem
a situações de conflito, assumindo uma postura entre a advocacia pura e a
acomodação pura, conforme a natureza do conflito e das variáveis do seu meio
envolvente (cf. Pang, Jin & Cameron, 2007).
Variáveis Internas Variáveis Externas
- Características da organização - Características do departamento de Relações
Públicas - Características da coligação dominante ao
nível da gestão - Ameaças internas (quanto está em risco na
situação) - Características individuais dos públicos
internos - Características relacionais ao nível da
organização
- Ameaças - Características do sector de actividade - Ambiente político, social e cultural - Os públicos externos - O assunto em questão
Tabela 3 - Resumo dos grupos de variáveis internas e externas do Modelo de Teoria de Contingência. Consultar Cameron, et al. (2007) para a lista completa de variáveis
A teoria de contingência aborda as crises por tipo e por duração, para determinar o
nível de ameaça. Por tipo define-se se a crise é interna ou externa e por duração
referimos se a crise é a longo ou a curto prazo, sendo as crises externas e de longa
duração aquelas que apresentam a maior ameaça para a organização (cf. Jin &
Cameron, 2007) Este modelo apresenta cerca de oitenta variáveis, que se agrupam em
variáveis externas e variáveis internas, e que ajudam a escolher a postura que uma
organização deve usar para uma determinada situação.
58
Figura 10 - Raciocínio da Teoria de Contingência (adaptado de Jin & Cameron, 2007)
A Teoria de Contingência apresenta-se como uma teoria geral, mas que pode ser
aplicada com validade à especificidade da gestão de comunicação de crises (cf.
Coombs & Holladay, 2010).
#"A"$"8%&%F%9<3<)+%0(%<>-%4/*B+%/,3(D)-0-%
Estas duas teorias, apesar de abordarem as crises de maneira distinta, não se opõem e
existe um valor potencial na sua utilização integrada (cf. Coombs & Holladay, 2010).
Se, por um lado, a Teoria de Contingência fornece uma visão geral e integrada da
organização, por outro, a Teoria Situacional de Comunicação de Crise é útil para
operacionalizar num contexto de comunicação de crise específico.
Podemos identificar dois pontos que suportam este potencial de integração: a) a
postura organizacional; e b) o nível de ameaça (cf. Coombs & Holladay, 2010). Na
teoria de contingência, a ideia de postura organizacional baseia-se na ideia de conflito,
mas nem todas as crises se baseiam em conflito. Podemos, assim, dizer que para
crises que despertam de conflitos a ideia de postura organizacional fornece um leque
de escolhas de comunicação mais precisas, enquanto para crises em que a ideia de
conflito não é tão forte, as estratégias de comunicação de resposta à crise da Teoria
Situacional de Comunicação de Crise são mais apropriadas (cf. Coombs & Holladay,
2010). Por outro lado, ambas as teorias se baseiam no conceito de ameaça, mas
59
operam-no de maneira distinta. A Teoria de Contingência analisa o nível de ameaça
pelo nível de recursos que uma situação exige, por outro lado, a Teoria Situacional de
Comunicação de Crise foca-se nas ameaças reputacionais impostas por uma crise.
Apesar de distintas, estas duas abordagens são complementares para uma gestão de
comunicação de crise eficaz.
D>Z'<'B&1-4$#:&'Quando nos propomos estudar se uma reputação pode funcionar como um escudo
protector contra uma crise, torna-se essencial compreender o tema crises e os seus
subtemas.
Neste capítulo abordámos o que é uma crise, a disciplina de Gestão de Comunicação
de Crise, as disciplinas que estão interligadas, como se gere uma crise, as várias
tipologias e os modelos de gestão de comunicação de crise.
Verificámos que existem indícios de que existe uma ligação mútua e forte entre a
reputação e uma situação de crise. Ou seja, que uma crise tem impacto na reputação
organizacional e que a reputação anterior à crise condiciona o impacto que esta tem na
organização.
É importante referir que uma crise irá sempre significar alguma perda de capital
reputacional, mas que, em determinadas situações, uma boa reputação permite
recuperar mais rapidamente dos danos infligidos e pode proteger a organização de
perdas financeiras quando comparada com organizações com pior reputação.
Deduzimos que uma crise irá sempre ter algum impacto na reputação organizacional.
No entanto, uma boa reputação diminui os danos causados e permite à organização
recuperar mais rapidamente da crise.
61
!"#$%&''!
F'<'M+"##$=&#*&'*"9+0-&'O ponto de partida para este trabalho centrou-se na questão de compreender se a
reputação pode funcionar como um escudo protector contra uma crise. Na primeira
parte do estudo fizemos uma revisão da literatura sobre as duas grandes esferas que
nos propomos a estudar: a) reputação; e b) crises. Estudámos os conceitos, as linhas
de gestão e as abordagens às respectivas disciplinas, para entendermos melhor como
cada uma actua. E procurámos evidências literárias que nos permitissem responder à
questão que deu origem a este trabalho.
Sugerimos que a reputação é um activo de valor e uma vantagem competitiva que
diferencia a organização das restantes (cf. Barnett, Jermier & Lafferty, 2006; Dolphin,
2004; Fombrun, 1996; Fombrun & van Riel, 2004; Hall, 1992), ao mesmo tempo que
se forma através de julgamentos por parte dos vários stakeholders (cf. Barnett,
Jermier & Lafferty, 2006; van Riel & Fombrun, 2007). Essa vantagem reflecte-se, não
só em atitudes - através da criação de laços emocionais, como também em
comportamentos - com a preferência dada às das organizações com melhor reputação,
em detrimento das organizações que não contam com uma reputação tão favorável
(cf. Fombrun, 1996; Fombrun & van Riel, 2004). Essa vantagem comparativa
acumulada ao longo do tempo (capital reputacional) cria um reservatório de goodwill
que actua em forma de seguro para a organização, que, em situações de igualdade,
tem uma vantagem sobre as que não possuam tanto capital reputacional (cf. Fombrun,
1996).
É possível a uma organização acumular capital reputacional por forma de inércia sem
que este corresponda à realidade organizacional (cf. Rindova & Fombrun, 1999). Este
facto pode originar que uma organização detenha uma boa reputação ilusória, que,
quando é colocada à prova, não é capaz de corresponder às expectativas, tendo efeitos
danosos para a organização. A reputação de uma organização terá de estar alinhada e
de ter a capacidade de corresponder às expectativas dos seus stakeholders (cf. van
Riel & Fombrun, 2007).
62
Verificamos também que, quando a organização é posta em cheque a sua reputação
funciona sob a forma de um seguro, atenuando possíveis danos (cf. Fombrun, 1996;
Fombrun & van Riel, 2004). Todavia, que uma reputação que não seja sustentada na
realidade organizacional não será capaz de tornar a organização resistente a situações
adversas (cf. Rindova & Fombrun, 1999).
Quando olhamos para a temática das crises, verificamos que o estudo deste tema está
ligado ao da reputação (cf. Coombs & Holladay, 2010). Em primeira instância, porque
tanto a reputação como as crises são perpetuais e, num segundo tempo, porque ambas
têm uma relação recíproca. Uma crise tem impacto sobre a reputação, danificando a
mesma e consumindo capital reputacional. Por outro lado, a reputação, em
determinadas circunstâncias, actua como um escudo (cf. Coombs, 2007b), embora
sem um efeito halo, já que a organização sofrerá sempre danos (cf. Coombs &
Holladay, 2006), mas, com a capacidade de atenuar a responsabilidade que é atribuída
à organização pela ocorrência da crise e, consequentemente, os danos causados (cf.
Coombs, 2007b; Schnietz & Epstein, 2005), permitindo que esta recupere mais
rapidamente da crise (cf. Alsop, 2004; Fombrun & van Riel, 2004).
A reputação pode ser uma vantagem competitiva numa situação de crise, atenuando
os efeitos negativos sofridos pela organização e permitindo uma recuperação mais
rápida. No entanto, não serve como um get out of jail free card20, pois a organização
sofrerá sempre alguns danos.
Com base na investigação bibliográfica efectuada, partimos do pressuposto de que a
reputação tem valor quando uma organização sofre uma crise, de que as organizações
com melhor reputação se encontram mais protegidas perante situações adversas e de
que têm condições para recuperar mais facilmente dos danos sofridos. Assim sendo, a
reputação pode funcionar como um escudo protector contra uma crise,
salvaguardando sempre, no entanto, que essa reputação não pode ser especulativa e
que tem de estar alinhada com a realidade organizacional, de modo a conseguir
corresponder quando posta em causa.
20 “Get out of jail free card” é uma expressão da língua inglesa que faz alusão a uma carta do jogo de tabuleiro Monopólio e
significa “evitar sofrer consequências pelas suas acções”.
63
V'<'(=+"#"1*,5:&'/&'-,#&'Partindo do pressuposto de que a reputação pode funcionar como um escudo protector
de uma organização num contexto de crise, propomo-nos a estudar a ocorrência deste
fenómeno num contexto real.
A crise financeira de 2008, agravada por uma falta de confiança nas instituições do
respectivo sector, torna pertinente o estudo de como a reputação contribuiu para
performance organizacional durante a referida crise. De que forma uma boa reputação
pode ter protegido as organizações dos efeitos negativos da crise?
V>;'<'B+0#"'N01,1-"0+,'?[[Y'A crise financeira de 2008 formou-se a partir da crise do subprime21 americano, que,
apesar da dimensão elevada dos prejuízos, ameaçava a saúde financeira de bancos e
de fundos de investimento importantes (cf. Junior & Torres Filho, 2008).
O subprime americano foi uma crise financeira desencadeada em 2006, a partir da
ruptura de instituições de crédito nos Estados Unidos da América, que concediam
empréstimos hipotecários de alto risco (cf. de Sousa, Diário Económico, 2007). Como
o mercado imobiliário estava em grande expansão e era previsível que a valorização
dos imóveis chegaria para cobrir as despesas com juros, os bancos americanos
emprestaram dinheiro, sem restrições, a quem queria comprar casa. Os problemas
surgiram quando as taxas de juro começaram a subir, fazendo com que milhares de
famílias deixassem de poder pagar os seus empréstimos, e as casas, entregues aos
bancos, já não chegavam para cobrir os montantes em dívida (cf. Esteves, Diário de
Notícias, 2008).
Em Maio de 2007, a crise do subprime apresentou os primeiros sinais de turbulência.
Mas, foi em Agosto do mesmo ano, com o alerta de Ben Bernanke, presidente do
21 Entendemos subprime por um crédito de risco, concedido a alguém que não oferece garantias suficientes para suportar a taxa
de juro mais elevada (prime rate). Este termo é usado para designar uma forma de crédito hipotecário para o sector imobiliário,
que surgiu nos estados unidos, destinada aos empréstimos que representam maior risco. Esse crédito imobiliário tinha como
garantia a residência de quem contraía o empréstimo e muitas vezes era acoplado à emissão de cartões de crédito ou a aluguel de
carros.
64
Banco Central Americano, de que “o risco do crédito poderia ser maior e mais
difundido do que se pensava anteriormente”, que os investidores internacionais
começaram a reagir e a retirar os seus investimentos, criando uma falta de liquidez
nos mercados e obrigando os Bancos Centrais a intervir (cf. Junior & Torres Filho,
2008), face aos riscos de contágio da crise. A 14 de Setembro, o Banco de Inglaterra
(BoE) salvou o quinto banco de empréstimos imobiliários do Reino Unido, o
Northern Rock, que, com uma grande afluência de pessoas às suas agências para
retirar o seu dinheiro, se encontrava sob a ameaça de falência (cf. O Portal de
Notícias da Globo, 2008a). O ano de 2007 terminou com vários bancos a anunciarem
importantes desvalorizações de activos (cf. O Portal de Notícias da Globo, 2008a).
A crise continuou o seu curso em 2008. A 17 de Fevereiro, o governo britânico
nacionalizou o Northern Rock. E em Março, o quinto maior banco de investimento
norte-americano, Bear Stearns, esteve à beira da falência e foi alvo de intervenção da
Reserva Federal (FED), que concedeu crédito à JP Morgan Chase para adquirir o Bear
Stearns e garantir a liquidez do mercado financeiro norte-americano (cf. Junior &
Torres Filho, 2008). Este evento criou a ilusão de que a crise estava controlada,
levando o jornal The New York Times e o jornal The Times a escrever, em Maio de
2008, que o pior da crise financeira havia passado.
Em Julho, o optimismo foi novamente abalado quando as agências imobiliárias
Fannie Mae e Freddie Mac (as quais, juntas, representavam 40% do total de hipotecas
nos EUA) sofreram problemas de liquidez, resultando que, em Setembro, as
autoridades norte-americanas optassem por assumir o controle das mesmas
instituições na perspectiva de as estabilizar.
Ainda em Setembro, o quarto maior banco de investimento norte-americano, a
Lehman Brothers enfrentou dificuldades após o anúncio de um prejuízo de quase 4
mil milhões de dólares no primeiro semestre de 2008 (cf. Anderson e Sorkin, The New
York Times, 2008; Bruno, The Seattle Times, 2008). O banco inglês Barclays e o
banco norte-americano Bank of America mostraram interesse na aquisição da Lehman
Brothers, mas o governo americano recusou-se a dar cobertura à operação. Esta
sequência de eventos resultou num pedido de concordata, por parte da Lehman
Brothers, na Corte de Falências de Nova Iorque. Esse pedido foi aprovado a 15 de
Setembro de 2008, protagonizando a maior falência de sempre nos Estados Unidos da
América, enviando mais de vinte cinco mil colaboradores qualificados para o
65
desemprego (cf. Santos, Expresso, 2008a). Sem que houvesse preparação para tal, em
poucos dias este evento provocou reacções negativas de grande escala nos mercados
(cf. Soros, 2009).
A falta de apoio, por parte do governo americano, à Lehman Brothers foi o ponto de
agravamento da crise financeira e gerou o pânico nos mercados globais (cf. Junior &
Torres Filho, 2008). Bancos e empresas, mesmo saudáveis do ponto de vista
financeiro, começaram a ter dificuldades na obtenção de recursos e de linhas de
crédito, e a desconfiança e a preocupação em relação à solvência do sistema bancário
norte-americano começaram a crescer. Na sequência deste evento, a concorrente da
Lehman Brothers, Merrill Lynch, foi vendida de emergência ao Bank of America por
50 biliões de dólares. Dez bancos internacionais criaram um fundo de emergência de
70 biliões de dólares para atender às suas necessidades mais urgentes. O FED aceitou
receber dos bancos os títulos considerados de risco, em troca de dinheiro, enquanto
outros bancos centrais abriram as suas linhas de crédito. No entanto, todas essas
medidas não impediram uma forte queda das bolsas mundiais, com dois históricos
bancos de investimento, Goldman Sachs e Morgan Stanley, a sofrerem quedas
recordes nas suas acções de 26% e 44%, e crescendo os rumores de que poderiam ser
as próximas vítimas (cf. Santos, Expresso, 2008a).
Na Europa, a preocupação foi com a UBS, uma das maiores instituições financeiras
do Velho Continente, que teve de assumir perdas de 30,9 mil milhões de euros por
causa da crise do subprime e de 212 milhões de euros por causa da falência da
Lehman. Nos três primeiros dias da semana, as acções da UBS perderam 33% do seu
valor.
Perante o agravamento da crise, o Tesouro Americano preparou um pacote de 700
milhões de dólares para a compra dos activos imobiliários ilíquidos dos bancos, com a
intenção de sanear de vez o seu sistema financeiro. O anúncio de ajuda estatal fez
disparar a bolsa de Wall Street a 19 de Setembro. Esse pacote, inicialmente rejeitado
pelo Senado norte-americano, foi aprovado a 3 de Outubro de 2008. No entanto, os
efeitos esperados das novas medidas não se materializaram e os mercados voltaram a
apresentar turbulências, com quebras recordes nas principais bolsas de valores do
mundo. A 6 de Outubro, a crise agrava-se com quedas de quase 10% no vários
mercados mundiais (cf. O Portal de Notícias da Globo, 2008b).
66
Como a economia global está toda interligada, a crise ganhou dimensão ao ponto de
ter impacto em Portugal. Os grandes bancos norte-americanos financiaram a banca
mundial e, atraídos pelas taxas de juros elevadas nos créditos de risco, venderam
produtos financeiros por todo o mundo (cf. Esteves, Diário de Notícias, 2008).
Quando o subprime entrou em colapso, estes produtos perderam o seu valor e
resultaram em fundos congelados e em milhões de danos nas contas dos bancos. A
crise continuou a alastrar-se, devido à perda de confiança do sector em emprestar
dinheiro entre si e à subia dos juros e do preço das matérias-primas, abrandando a
actividade económica (cf. Esteves, Diário de Notícias, 2008).
O primeiro-ministro e o ministro das Finanças de Portugal fizeram, então, questão de
passar a mensagem de que o Estado não iria deixar que houvesse falências no sistema
financeiro e de que os depositantes e os credores podiam estar tranquilos. Apesar de
se acreditar que os bancos nacionais eram sólidos no que toca aos rácios de
solvabilidade, uma eventual onda de pânico no mercado podia levar a uma corrida aos
depósitos de uma instituição e atirá-la para uma situação de pré-falência, obrigando o
Estado a intervir (cf. Santos, Expresso, 2008b).
A 4 de Outubro de 2008, o semanário Expresso revelava que, num encontro com os
cinco maiores banqueiros nacionais, o governador do Banco de Portugal se
encontrava preocupado com a situação de dois pequenos bancos do sistema financeiro
português, mas essa notícia foi recebida com algum desconforto por algumas figuras
(entre as quais o próprio governador e o ministro das Finanças) que sustentavam não
haver qualquer indício de que um banco português pudesse estar em risco de falência.
Porém, a ideia de que o sistema bancário português tinha solidez suficiente para
resistir à crise parecia não corresponder à verdade e dois bancos acabariam, mais
tarde, por cair: o Banco Português de Negócios (salvo pelo Estado através da Caixa
Geral de Depósitos) e o Banco Privado Português (que o Estado deixou cair). A 24 de
Novembro de 2008, Nicolau Santos (Expresso, 2008c) escrevia: “O impacto da crise
financeira internacional desembarcou esta semana em Portugal em todo o seu
esplendor.” - referindo-se ao facto de o Banco Privado Português, a Caixa Geral de
Depósitos, o Banco Espírito Santo e o Banco Comercial Português terem recorrido à
garantia bancária que o Estado português colocou à disposição do sistema financeiro.
Três meses após a falência da Lehman Brothers, a situação em Portugal era difícil,
com o primeiro-ministro e o ministro das Finanças sob pressão intensa de vários
67
quadrantes políticos e a situação económica bastante complicada. Na banca, os casos
sucediam-se, danificando a confiança e a reputação do sector: um banqueiro estava
preso (Oliveira Costa), outro havia sido forçado a demitir-se (João Rendeiro), o caso
do Banco Comercial Português contava com nove acusados, o Banco Português de
Negócios tinha sido comprado pelo Estado e o Banco Privado Português estava numa
situação muito difícil. O crédito à economia continuava a abrandar, os bancos não
emprestavam dinheiro porque não havia interessados em se endividar (e os que havia
não ofereciam as garantias que os bancos pretendiam) e nem as empresas investiam,
nem as famílias consumiam. Estávamos perante as consequências imediatas da crise
em Portugal, despertada pela falência da Lehman Brothers.
69
W'<'\$"#*:&'/"'=,+*0/,'O estudo da crise financeira de 2008, com base no pressuposto teórico apresentado,
que nos diz que a reputação pode funcionar como um escudo protector de uma
organização numa situação de crise, levou-nos a formular a seguinte questão de
partida:
A reputação de uma organização pode funcionar como um escudo protector
contra uma crise sectorial?
A partir desta questão de partida e com base na literatura revista, elaborámos três
hipóteses a serem testadas sobre dois efeitos de natureza distinta: valor financeiro e
capital reputacional.
Num primeiro momento, partindo do princípio de que a reputação protege a
organização de danos financeiros durante uma crise (cf. Schnietz & Epstein, 2005), de
que actua sob a forma de um seguro e de que as organizações com melhor reputação
são menos afectadas por uma crise de mercado do que as organizações com pior
reputação (cf. Fombrun & van Riel, 2004), formulámos a primeira hipótese:
H1.1 - numa crise sectorial, as organizações com pior reputação sofrem um
efeito negativo mais acentuado, sobre o seu valor financeiro, do que as
organizações com melhor reputação.
H1.2 - numa crise sectorial, as organizações com pior reputação sofrem um
efeito negativo mais acentuado, sobre o seu capital reputacional, do que as
organizações com melhor reputação.
Em segundo lugar, a reputação anterior a uma crise influencia a recuperação da
organização (cf. Fombrun & van Riel, 2004) e as organizações com melhor reputação
recuperam mais depressa do que as organizações com pior reputação (cf. Alsop,
2004). Com base nestas afirmações, formulámos a segunda hipótese:
70
H2.1 - as organizações com pior reputação não recuperam tão rapidamente
do efeito negativo de uma crise sectorial, sobre o seu valor financeiro, como
as empresas com melhor reputação.
H2.2 - as organizações com pior reputação não recuperam tão rapidamente
do efeito negativo de uma crise sectorial, sobre o seu capital reputacional,
como as empresas com melhor reputação.
Por fim, com base no pressuposto de que uma boa reputação torna as organizações
mais resistentes a situações adversas, actuando como um escudo de goodwill (cf.
Fombrun, 1996), de que uma boa reputação pode dar o benefício da dúvida durante a
fase inicial de uma crise e de que o capital reputacional acumulado evita que as
pessoas presumam o pior e contraria a especulação negativa (cf. Coombs, 2007b),
formulámos a terceira hipótese:
H3 - numa crise sectorial, as organizações com pior reputação atingem mais
rapidamente o pior momento financeiro do que as organizações com melhor
reputação.
H3 - numa crise sectorial, as organizações com pior reputação atingem mais
rapidamente o pior momento reputacional do que as organizações com
melhor reputação.
71
Y'<'Q"*&/&4&.0,'A pergunta de partida e as hipóteses, formuladas a partir da literatura consultada,
levantam a necessidade de verificarmos empiricamente como este fenómeno ocorre.
Essa verificação é uma necessidade de qualquer trabalho, que não se prende a uma
investigação bibliográfica, mas que pretende acrescentar conhecimento científico
sobre a matéria.
Neste capítulo, começamos por introduzir a linha metodológica da investigação
efectuada e, numa segunda fase, apresentamos o desenho da investigação, assim como
os instrumentos, as fontes e as unidades de análise.
Y>;'<'('"#-&4P,'/,'%"*&/&4&.0,'-0"1*CN0-,'O conhecimento científico caracteriza-se por seis aspectos-base (cf. Lakatos &
Marconi, 1992): a) ser real, por lidar com ocorrências e factos; b) ser contingente,
pois as suas hipóteses têm a sua veracidade ou falsidade conhecida através da
experimentação e não apenas pela razão, como o conhecimento filosófico; c) ser
sistemático, já que é um saber ordenado logicamente, que forma um sistema de ideias;
d) possui a característica de ser verificável, pois as hipóteses podem ser comprovadas;
e) é falível, já que não é definitivo, absoluto ou final; e f) é aproximadamente exacto,
já que novas proposições e técnicas podem reformular as teorias existentes. Para além
destas características, acrescente-se que o conhecimento deve ser explicativo, não se
limitando a apresentar os factos, mas procurando encontrar explicações para as
ocorrências.
“A avaliação nas ciências sociais não pode produzir a única explicação
para os resultados e mudanças ocorridas – isto é, na procura de explicações
não nos devemos esquecer de um dos aspectos mais importantes das
ciências sociais, nomeadamente, o do entendimento.” (Eiró-Gomes &
Duarte, 2006, p.236)
72
Assim sendo, surge a necessidade de ligar a teoria aos factos e de procurar
explicações sobre as ocorrências.
Ocorre, então, a questão da escolha da metodologia. Esta deve ser seleccionada em
função de cada caso específico e determinará a possibilidade de experimentação das
hipóteses colocadas (cf. Lakatos & Marconi, 1992). Procurámos, assim, uma
metodologia que nos permitisse responder às questões, de forma precisa, coerente e
fiável.
Partimos de um método hipotético-dedutivo, que se inicia pela formulação de
hipóteses, por inferência dedutiva, e, posteriormente, testa a ocorrência dos
fenómenos abrangidos pela hipótese, com o objectivo de verificar a ocorrência das
hipóteses propostas no caso da crise financeira de 2008. Entendemos método como o
conjunto das actividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permitem alcançar o objectivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -,
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista (cf. Lakatos & Marconi, 1992).
Na partida para este estudo, temos três variáveis-chave. Duas independentes (a crise e
a reputação) e uma dependente (performance - que pode ser de carácter financeiro ou
em função do capital reputacional), sendo o objectivo do estudo verificar se as
variáveis independentes têm o impacto sugerido pelas hipóteses, sobre a variável
dependente. Não nos sendo possível fazer o teste das hipóteses através de um modo
experimental, a opção passou por elaborar um estudo de caso sobre o modo como o
fenómeno ocorreu num contexto real.
O uso do estudo de caso como método de investigação permite avaliar a ocorrência
num contexto real, como uma porta aberta para a aprendizagem, que possibilita a
incorporação desse conhecimento em situações futuras. Consideramos ser esta a
metodologia indicada para responder à questão de partida e às hipóteses propostas.
73
Y>?'<'O#*$/&'/"'-,#&'-&%&'$%,'N"++,%"1*,'/"'="#]$0#,'
"'/"',J,40,5:&'O estudo de caso é um método empírico de pesquisa usado para estudar um fenómeno
num contexto da vida real (cf. Yin, 1994). O seu objectivo é analisar os resultados,
com enfoque sobre a dinâmica natural do fenómeno (cf. Eiró-Gomes & Duarte, 2006)
e pode servir para descrever um fenómeno, para testar ou para criar uma nova teoria
(cf. Eisenhardt, 1989). Este método é especialmente útil em investigações de
temáticas recentes (cf. Westgren & Zering, 1998) e tem a vantagem, em relação a
outros métodos, de responder a perguntas do tipo “Como” ou “Por que” sobre um
determinado evento (cf. Melewar, 2007).
Os estudos de caso usam diferentes fontes de informação que permitem a
corroboração de impressões e a confirmação de hipóteses (cf. Eiró-Gomes & Duarte,
2006), combinam dados recolhidos através de vários métodos como arquivos,
entrevistas, questionários, observações, etc., as evidências tanto podem tanto ser
qualitativas, como quantitativas ou ambas (cf. Eisenhardt, 1989). Contrariamente ao
uso de inquéritos, o número de unidades em análise são menores num estudo de caso,
mas a extensão do detalhe da análise deve ser mais cuidadosa (cf. Rowley, 2002).
Eiró-Gomes & Duarte (2006) referem que não existe um consenso sobre as
categorizações possíveis para os estudos de caso, mas que duas tipologias assumem
algum destaque. Por um lado a tipologia de Yin (1994) que divide os estudos de caso
em três tipos: a) exploratórios - considerados como a introdução a grandes projectos
de investigação; b) explicativos - usados para investigação causal; e, c) descritivos -
que necessitam do desenvolvimento de um quadro teórico anterior à investigação. Por
outro, a tipologia de Tellis (1997), que divide os estudos de caso em: a) intrínsecos -
em que o investigador tem um interesse especial no caso; b) instrumentais - em que o
caso é usado para entender mais do que o óbvio para o investigador; e c) colectivo -
quando um grupo de casos é estudado.
Os estudos de caso podem ser singulares ou múltiplos (cf. Yin, 1994), sendo os
primeiros uma experiência única e apropriada, quando um caso é especial. Os
segundos, preferíveis na maioria das situações, consistem em vários casos de análise
que procuram obter resultados semelhantes (réplica literal) ou contrastantes (réplica
teórica).
74
A capacidade de ligar a teoria a evidências empíricas resulta em pontos fortes
importantes para a pesquisa através de um estudo de caso: a) capacidade de apresentar
novidades; b) capacidade de testar a teoria; e c) capacidade de apresentar evidências
empíricas (cf. Eisenhardt, 1989). As grandes críticas ao uso de estudos de caso são as
de que estes são subjectivos e fortemente influenciados pelo observador, mas essa
subjectividade pode ser reduzida com a inclusão de instrumentos quantitativos na
pesquisa (cf. Patton & Appelbaum, 2003).
No que respeita à generalização, muitos afirmam que esta não pode ser efectuada
através de um único estudo de caso (cf. Patton & Appelbaum, 2003). No entanto, Yin
(1994) afirma que o objectivo do investigador deve ser a expansão e a generalização
de teorias e não a generalização estatística, ou seja, a generalização analítica em que
uma teoria pré-desenvolvida é usada como base para comparar os resultados do
estudo de caso (cf. Rowley, 2002). É difícil validar uma teoria apenas com base num
estudo de caso, no entanto, o valor contributivo de um estudo de caso está mais
associado à lógica das deduções efectuadas, do que às evidências empíricas (cf.
Westgren & Zering, 1998), permitindo-nos identificar lacunas na teoria existente e
abrir caminho para o desenvolvimento da mesma.
Podemos dizer que o estudo de caso é um bom método para verificar a ocorrência de
uma teoria num contexto real, e que, apesar de não ser definitivo sobre a validação de
uma teoria, permite-nos observar as ocorrências, procurar explicações para estas e
encontrar lacunas em teorias, através da descoberta de “cisnes negros22”.
Nesta investigação optámos por um estudo de caso singular descritivo, que nos
permitisse verificar numa situação real, as hipóteses elaboradas a partir do quadro
teórico construído. Assim sendo, escolhemos estudar o caso do sistema bancário
português na resposta à crise financeira 2008 e elaborar um estudo que nos permitisse
verificar as hipóteses levantadas inicialmente.
22 Entendemos “cisne negro” por um acontecimento altamente improvável, que contraria a lógica das observações já existentes.
Este método baseia-se na ideia de David Hume (2008), de que independentemente do mesmo evento se ter repetido no passado,
não existe certeza de que voltará a repetir no futuro, servindo de guia, mas não sendo uma prova de verdade.
75
Y>A'<'T"#"1P&'/,'01J"#*0.,5:&'As primeiras questões relacionadas com a construção de uma investigação válida
referem-se à construção de um método capaz de verificar as hipóteses levantadas no
período de tempo disponível para a elaboração do trabalho de investigação.
Num primeiro momento, foi necessário definir as variáveis a estudar, o melhor
método disponível para as caracterizarmos de maneira passível de verificação, as
fontes a usar e a definição da nossa amostra.
Decidimo-nos pela utilização de fontes secundárias que documentassem os
acontecimentos. Esta escolha deve-se às características do projecto. Não sendo o
objectivo da investigação recolher testemunhos sobre os factos, nem sendo possível
observar directamente os factos ocorridos, foi conveniente recolher informação que os
retratasse e que nos fornecesse indicadores que permitissem analisar e interpretar as
ocorrências. Sempre que necessário, procedemos à triangulação 23 de fontes de
informação, com o objectivo de reduzir a ambiguidade e de reforçar a credibilidade da
informação usada para definir as variáveis e os elementos cruciais para o desenrolar
dos acontecimentos.
Y>A>;'<'(=+"#"1*,5:&'/,#'J,+0^J"0#'
Deparamo-nos, nesta fase, com a necessidade de apresentar e de caracterizar as
variáveis em análise e que nos permitem construir o estudo de caso. Passemos, então,
à apresentação das variáveis e dos indicadores escolhidos para as caracterizar.
A"8"$"$%&%1)/*(%
A evidência de que a crise financeira de 2008 existiu é do conhecimento público, no
entanto, do ponto de vista da caracterização da variável, torna-se importante recolher
provas documentais de quando, como e porquê a crise sucedeu, para, assim,
compreendermos o fenómeno e analisarmos os factos ocorridos.
Foi importante recolher indicadores que permitissem identificar os principais eventos
e os episódios determinantes para o desenvolvimento da crise, que nos possibilitaram
definir, em termos temporais, os pontos-chave para a nossa análise. Recorremos,
23 Entendemos triangulação por o recurso a várias fontes de informação, para definir um determinado facto.
76
então, à pesquisa em livros, artigos e notícias publicados sobre a crise financeira de
2008. Assim sendo, as fontes consultadas foram:
a) Analisando a Crise do Subprime (Junior & Torres Filho, 2008)
b) The Crash of 2008 And What It Means: The New Paradigm For Financial Markets (Soros, 2009)
c) Página online do jornal Expresso24
d) Página online O Portal de Notícias da Globo25
e) Página online do jornal Diário de Notícias26
f) Página online do jornal Diário Económico27
Identificámos dois momentos cruciais na crise globalizada, a partir dos quais fez
sentido analisarmos os dados, pois foram dois momentos temporais de desequilíbrio
do status quo. Primeiramente, o dia 15 de Setembro de 2008, dia da falência do banco
Lehman Brothers, que espoletou a crise. Por outro lado, o dia 6 de Outubro de 2008,
um dia em que a crise se agravou com quedas de quase 10% nos vários mercados
mundiais. Em relação à crise no contexto específico português, identificámos dois
momentos que mereceram a nossa atenção por serem aspectos determinantes de
diferentes cenários conjunturais da situação portuguesa:
a) a quebra da confiança na solidez do sistema português quando, após a afirmação, por parte do primeiro-ministro, de que o Estado não iria deixar que houvesse falências no sistema financeiro, o semanário Expresso revelou que o governador do Banco de Portugal se encontrava preocupado com a situação de dois pequenos bancos do sistema financeiro português (4 de Outubro, 2008);
b) O apogeu da crise em Portugal, referido por Nicolau Santos, com vários bancos a recorrerem à garantia bancária disponibilizada pelo Estado (seleccionamos a data de 22 de Novembro, 2008 – apesar do artigo
24 http://aeiou.expresso.pt/
25 http://g1.globo.com/
26 http://www.dn.pt
27 http://diarioeconomico.com/
77
consultado ter a data de 24 de Novembro, essa data refere-se da disponibilização on-line do artigo, tendo o artigo original, sido publicado dois dias antes na edição em papel).”
Análisamos ainda a data de três meses após a falência da Lehman Brothers, quando a
economia e a banca portuguesa enfrentavam um momento muito difícil (15 de
Dezembro, 2008).
A"8"$"!%&%G(2<3-:B+%
Na caracterização da reputação das organizações em análise, baseámo-nos na visão de
Fombrun (1996), na qual a reputação acumulada se materializa sob a forma de Capital
Reputacional, ou seja, o diferencial entre o valor contabilístico de uma organização e
o seu valor bolsista.
Esta visão vem ao encontro de alguns autores que se debruçaram sobre o excedente de
valor bolsista das organizações face ao seu valor contabilístico. Kristensen e Westlund
(2004) referem que os actuais valores contabilísticos não reflectem o real valor das
empresas e existe a necessidade de novos sistemas de análise, devido à discrepância
entre o valor contabilístico e o valor de mercado das empresas, ser cada vez maior,
estando este último ligado directamente às expectativas de mercado sobre a
performance futura da organização e o crescente valor dos intangíveis
organizacionais.
Quevedo-Puente, et al. (2007), afirma que a reputação é a percepção do desempenho
futuro de uma organização, ou seja, reflecte as expectativas dos stakeholders sobre
uma determinada organização. Neste caso, olhámos para a expectativa dos
investidores sobre o desempenho futuro de uma organização para definir a reputação
das organizações a estudar. Assim, calculámos o Capital Reputacional de longo prazo
(o valor médio no período de um ano antes do o evento que despertou a crise) das
organizações a estudar, e definimos que organizações tinham mais Capital
Reputacional acumulado nesse período.
78
A"8"$"8%&%'()9+)>-,7(%
A variável da performance foi dividida em duas unidades de análise. Por um lado, a
performance reputacional - que danos reputacionais sofreram as organizações, por
outro, a performance financeira - que danos financeiros sofreram.
Para a nossa análise financeira, utilizámos o indicador price-to-book (P/B), usado para
calcular o valor de uma organização através da comparação entre o valor de mercado
e o valor contabilístico da organização. Este indicador é usado, frequentemente, para
comparar bancos (cf. Loth, Investopedia), já que grande parte dos valor dos activos
dos bancos se encontra nas suas acções.
O indicador P/B tem as suas limitações, mas é usado frequentemente como
uma métrica de avaliação. Provavelmente, é mais relevante ser usado por
investidores que analisam negócios de capital-intensivo, ou relacionados com
serviços financeiros, como é o caso dos bancos. (Loth, Investopedia)
O P/B pode ser calculado com ou sem os activos intangíveis. Neste caso, faz sentido
calcular com todo o valor contabilístico, já que pretendemos analisar o valor
financeiro da organização como um todo. Assim, a fórmula usada para calcular o P/B
é:
! ! ! !!"#$%!!"#$%$&'
!"#$%!!"#$%&'(!!"#$%
Fórmula 1 - Price-to-book
Em relação à performance reputacional, procuraremos avaliar a mesma através da
variação do capital reputacional de cada organização, antes e após os momentos-
chave da crise.
79
Y>A>?'<'(%&#*+,'
Na construção da nossa amostra para análise, optámos por recorrer a uma amostra
intencional (cf. Moreira, 1994). A escolha deve-se ao facto de pretendermos estudar
um caso muito específico, que não permite um elevado número de elementos para
amostra - o sector bancário português - e ao facto de este tipo de amostras serem
preferíveis quando pretendemos explorar e desenvolver uma teoria.
Com base nos instrumentos escolhidos para definir as variáveis, optámos por analisar
os bancos cotados na bolsa de Lisboa, excluindo à partida todos os bancos que não se
encontrassem cotados, já que não nos seria possível efectuar o estudo sobre os
mesmos. Assim, o Banco Espírito Santo (BES), o Banco Português de Investimento
(BPI), o Banco Comercial Português (BCP), o Banif, o Santander Totta e o Banco
Popular constituem na nossa amostra.
Para além da análise individual a cada um dos bancos, achámos pertinente incluir
algum índice comparativo para análise e integrámos na nossa amostra outros
elementos para análise. Neste caso, o índice do PSI-20 - para uma comparação directa
com as vinte maiores empresas cotadas na bolsa de Lisboa, e dois clusters28 criados a
partir dos elementos da amostra, que permitem comparar cada banco com o
comportamento médio do sector:
a) um primeiro índice referente ao conjunto de bancos de capital português; e,
b) um segundo índice referente ao conjunto do total de bancos cotados. Em relação ao
índice do PSI-20, não incluímos, na nossa análise, duas organizações que fazem parte
deste indicador (EDP Renováveis e Samapa), devido a não estarem disponíveis os
dados necessários, para afectuar o estudo em situação de igualdade com as restantes
organizações. Assim, neste trabalho, passamos a designar o índice estudado por PSI-
20*.
28 Entendemos o conceito de cluster como a expressão de língua inglesa que, em português, pode ser definida como “conjunto”.
80
Y>A>A'<'M+&-"/0%"1*&'/,',1^40#"'/&#'/,/&#'
Definimos a análise dos dados em três fases fundamentais: a) construção de um
ranking29 de reputação; b) construção de um método de comparação fiável dos
indicadores; e, c) a operacionalização da análise através de uma análise descritiva dos
dados.
A construção de um ranking de reputação é fundamental para diferenciarmos que
organização detém mais ou menos capital reputacional. Como tal, utilizámos os
cálculos efectuados na definição da variável Reputação (capital reputacional médio no
período de um ano antes do despertar da crise, com a falência da Lehman Brothers),
para diferenciarmos as organizações com melhor reputação, das organizações com
pior reputação.
A construção de um método de comparação fiável surge como uma necessidade, para
reduzir a ambiguidade de analisar dados quantitativos isolados num determinado
momento no tempo e que podem ser influenciados por uma tendência crescente ou
decrescente da performance da organização. Assim sendo, torna-se essencial analisar
estes dados, não de forma absoluta, mas relativa ao momento existente, ou seja, não
nos interessa olhar apenas para a variação num determinado momento, mas para a
variação que um evento impôs sobre o momento anterior em que a organização se
encontrava.
Para cada momento de análise, é importante calcular a variação em relação à média
do price-to-book referente a 10 dias úteis anteriores a cada evento, permitindo que
cada variação seja relativa a um momento prévio e dando solidez à análise sobre o
impacto que um determinado evento teve sobre a performance da organização.
Optámos por não usar o P/B de cada organização isolado, mas a média de movimento
linear do P/B a 10 dias úteis. Isto permite-nos atenuar alguma flutuação de curto prazo
do mercado, que não tenha consequências a médio e a longo prazo.
No que respeita aos momentos globais da crise (15 de Setembro de 2008 e 6 de
Outubro de 2008), calculámos os prazos de 10 dias úteis e de um mês após cada
ocorrência. Nos momentos específicos de Portugal, analisámos a variação a 10 dias
úteis e um mês, após dois momentos críticos identificados (4 de Outubro de 2008 e 22
29 Entendemos conceito de ranking como a expressão de língua inglesa que, em português, pode ser definida como “um
conjunto de unidades que são hierarquizadas numa escala”.
81
de Novembro de 2008). Calculámos, também, a situação três meses após a falência da
Lehman Brothers (15 de Dezembro de 2008) e a variação da performance, para cada
data, em relação à situação anterior a 15 de Setembro de 2008. A análise de 4 de
Outubro e de 6 de Outubro, por serem datas muito próximas, foram incluídas em uma
só análise. A escolha de dois momentos de análise para cada data permite-nos
verificar uma variação a curto e a médio prazo, fornecendo-nos dois termos de
comparação da evolução da performance organizacional.
Verificámos se os bancos com pior reputação sofreram maiores danos, no seu capital
reputacional e no seu índice price-to-book, do que os bancos com melhor reputação.
Comparámos os resultados entre os bancos e verificámos se os bancos com melhor
reputação sofreram menores danos do que os bancos com pior reputação.
Observámos, também, a diferença de variação entre a média do sector bancário de
capital português e do sector do sector bancário cotado em bolsa portuguesa e a média
do psi-20*, e identificámos se o sector que sofreu directamente a crise (o bancário)
sofreu mais do que a média geral.
De seguida, listamos, de forma sistemática, os passos da análise:
Calculámos o capital reputacional médio, no espaço de um ano anterior à falência da
Lehman Brothers. E assim definimos quais as organizações que detêm melhor
reputação. Calculámos, também, o capital reputacional médio, no espaço de 10 dias
úteis, antes das datas seleccionadas para análise, o que nos permitiu ter um termo de
comparação entre o capital reputacional que a organização detinha a longo prazo e o
capital reputacional que a organização detinha a curto prazo, após a crise.
Calculámos o P/B médio de cada organização referente aos 10 dias úteis antes das
datas seleccionadas para análise.
Calculámos a média de movimento linear do P/B de cada organização a 10 dias úteis
e um mês após as datas seleccionadas para análise, assim como a média de
movimento linear do P/B de cada organização, referente aos 10 dias úteis que
antecederam o dia 15 de Dezembro de 2008 (três meses após a falência da Lehman
Brothers).
82
Calculámos a variação (V) média de movimento linear do P/B referente aos espaços
temporais delineados (P/B), comparando-a com a média de P/B referente aos dias que
antecederam a data do evento em análise (P/Bm). Isto é calculado através da fórmula:
! ! !! !! !!
! !
Fórmula 2 - Cálculo de variação
No entanto, a fórmula apresentou uma limitação matemática no cálculo de algumas
situações envolvendo valores negativos. Para ultrapassar essa condicionante, algumas
excepções foram adicionadas e a fórmula foi reescrita na folha de cálculo utilizada
(Numbers, para o sistema operativo OSX). A seguinte fórmula descreve o código
usado na folha de cálculo:
!"#"$%" ! !! !!"#$! !!"# !! !!"! ! !! !!! !!! !!
!!!"! !!! !!! !!
Fórmula 3 - Cálculo de variação usado na folha de cálculo
Nota: A função “SE” tem como resultado um de dois valores, dependendo da
expressão especificada ser avaliada com um valor booleano VERDADEIRO ou
FALSO, e a função “E” apresenta o resultado VERDADEIRO se todos os argumentos
forem verdadeiros e FALSO caso contrário (Apple Inc, 2009).
A partir dos resultados alcançados, procedemos à criação de tabelas e de gráficos que
tornaram possível a análise dos dados. Finalmente, analisámos empiricamente os
dados, de forma a procurarmos evidências que nos permitissem responder à questão e
às hipóteses levantadas.
'
'
83
'
Y>A>D'<'!"#$%&'/,'01J"#*0.,5:&'
A tabela 4 apresenta o resumo da investigação efectuada.
Etapa 1 Definição do problema
Questão de partida A reputação de uma organização pode funcionar como um escudo protector contra uma crise sectorial?
Hipótese 1 H1.1 - numa crise sectorial, as organizações com pior reputação sofrem um efeito negativo mais acentuado, sobre o seu valor financeiro, do que as organizações com melhor reputação. H1.2 - numa crise sectorial, as organizações com pior reputação sofrem um efeito negativo mais acentuado, sobre o seu capital reputacional, do que as organizações com melhor reputação.
Hipótese 2 H2.1 - as organizações com pior reputação não recuperam tão rapidamente do efeito negativo de uma crise sectorial, sobre o seu valor financeiro, como as empresas com melhor reputação. H2.2 - as organizações com pior reputação não recuperam tão rapidamente do efeito negativo de uma crise sectorial, sobre o seu capital reputacional, como as empresas com melhor reputação.
Hipótese 3 H3.1 - numa crise sectorial, as organizações com pior reputação atingem mais rapidamente o pior momento financeiro do que as organizações com melhor reputação. H3.2 - numa crise sectorial, as organizações com pior reputação atingem mais rapidamente o pior momento reputacional do que as organizações com melhor reputação.
Etapa 2 Escolha do método
Método usado Estudo de caso - estudar a ocorrência do fenómeno num contexto da vida real
Caso escolhido Efeitos da crise financeira de 2008 sobre o sector financeiro português
Variáveis a estudar Independentes: Reputação; Crise sectorial Dependentes: Performance organizacional (financeira e reputacional)
Etapa 3 Desenho da investigação
Tipo de fontes usadas Fontes secundárias
Caracterização das variáveis
84
Crise Caracterizámos a crise e o seu desenvolvimento e identificámos os pontos-chave a nível internacional e nacional, que permitiram definir as datas a partir das quais procedemos à análise.
Reputação Caracterizada através do capital reputacional de cada organização, ou seja, o diferencial entre o valor contabilístico de uma organização e o seu valor bolsista.
Performance Performance reputacional - que danos reputacionais sofreram as organizações. Calculada através da comparação do capital reputacional antes e depois da crise. Performance financeira - que danos financeiros sofreram as organizações. Calculada através da evolução do indicador price-to-book.
Indicadores testados
Capital reputacional Calcula-se através do diferencial entre o valor contabilístico de uma organização e o seu valor bolsista e materializa a reputação acumulada sob a forma de Capital Reputacional. Este indicador permite-nos diferenciar a reputação das organizações, indicando-nos quais têm melhor reputação, acumulada ao longo do tempo.
Price to book É usado para calcular o valor de uma organização através da comparação entre o seu valor de mercado e o seu valor contabilístico. Este indicador é usado, frequentemente, para comparar bancos, já que grande parte do valor dos activos dos bancos encontra-se nas suas acções. É, também, um indicador fiável da performance financeira de uma organização.
Definição da amostra Foi definida uma amostra intencional que consistia nos bancos cotados na bolsa de Lisboa: Banco
Espírito Santo (BES); Banco Português de Investimento (BPI); Banco Comercial Português (BCP);
Banif; Santander Totta; e Banco Popular.
Para além da análise individual aos bancos, foi incluído na análise, para comparação, o índice do PSI-
20* - para uma comparação directa com as vinte maiores empresas cotadas na bolsa de Lisboa - e
dois clusters criados a partir dos elementos da amostra, que permitem comparar cada banco com o
comportamento médio do sector: a) um primeiro índice referente ao conjunto de bancos de capital
português; e, b) um segundo índice referente ao conjunto dos bancos cotados.
Etapa 4 Fases da investigação
Fase 1 - construção de um ranking de reputação Construção de um ranking de reputação que permitisse diferenciar a reputação das organizações em análise. Esse ranking foi definido através do cálculo do capital reputacional médio no período de um ano, antes do despertar da crise, com a falência da Lehman Brothers
85
Fase 2 - construção de um método de comparação fiável Comparámos a performance financeira através da variação em relação à média do price-to-book referente a 10 dias úteis anteriores a cada evento, permitindo que cada variação fosse relativa a um momento prévio e dando solidez à análise sobre o impacto que um determinado evento teve sobre a performance da organização. Optámos por não usar o P/B de cada organização isolado, mas a média de movimento linear do P/B a 10 dias úteis. Isto permitiu-nos atenuar alguma flutuação a curto prazo do mercado, que não tenha consequências a médio longo prazo. No que respeita ao momentos globais da crise (15 de Setembro de 2008 e 6 de Outubro de 2008) calculámos os prazos de: 10 dias úteis e 1 mês após cada ocorrência e 3 meses após o início da crise - para identificar alterações em tempos diferentes, para observar a ocorrência em diferentes períodos de tempo. Nos momentos específicos de Portugal, analisámos a variação a 10 dias úteis e a um mês dos dois primeiros eventos e a situação três meses após a falência da Lehman Brothers.
Fase 3 - Análise dos dados Procedemos à análise dos dados, de modo a: a) Verificarmos se os bancos com pior reputação sofreram mais danos, no capital reputacional e no
índice price-to-book, do que os bancos com melhor reputação. b) b) Compararmos os resultados entre os bancos e verificamos se os bancos com melhor reputação
sofreram menos danos do que os bancos com pior reputação. c) Observarmos a diferença de variação entre a média do sector bancário de capital português e do
sector do sector bancário cotado em bolsa portuguesa e a média do psi-20*. d) Identificarmos se o sector que sofreu directamente a crise (o bancário) sofreu mais do que a média
geral.
Etapa 5 Operacionalização da investigação
Fase 1
Calculámos o capital reputacional médio, no espaço de um ano anterior à falência da Lehman
Brothers. E assim definimos quais as organizações que detêm melhor reputação antes do momento
que desperta a crise. Calculámos, também, o capital reputacional médio, no espaço de 10 dias úteis,
antes das datas seleccionadas para análise, o que nos permitiu ter um termo de comparação entre o
capital reputacional que a organização detinha a longo prazo e o capital reputacional que a
organização detinha a curto prazo, após a crise.
Fase 2
Calculámos o Price to Book médio e o Capital Reputacional médio de cada organização referente aos
10 dias úteis antes das datas seleccionadas para análise. Isto permitiu-nos criar pontos de referência a
partir dos quais analisamos a evolução da performance.
86
Fase 3
Calculámos a média de movimento linear (a 10 dias úteis e um mês) do Price to Book e do Capital
Reputacional de cada organização, 10 dias úteis após as datas seleccionadas para análise, assim como
a média de movimento linear do Price to Book e do Capital Repucational de cada organização,
referente aos 10 dias úteis que antecederam o dia 15 de Dezembro de 2008 (três meses após a falência
da Lehman Brothers).
Fase 4
Construímos, então, um indicador sobre a evolução da performance financeira. Para tal, calculámos a
variação (V) média de movimento linear do P/B referente aos espaços temporais delineados (P/B),
com a média de P/B referente aos dias que antecederam o evento (P/Bm). Isto é calculado através da
fórmula:
!"#$% ! !! !!"#$ ! !!"# !! !!" ! ! !! ! ! ! !!! !!
!!!"! ! ! ! !!! !!
Fase 5
Por fim, procedemos à criação de tabelas e de gráficos que tornaram possível a análise dos dados.
Etapa 6 Análise dos resultados
Comparámos os indicadores de performance financeira (price to book) e reputacional (capital
reputacional), em relação à média do sector bancário português e à média do psi-20* segundo os
mesmos indicadores.
Procedemos à análise empírica, a partir dos resultados alcançados, e à comparação dos resultados das
organizações que constituem a nossa amostra, procurando evidências, nos indicadores de
performance financeira e reputacional, que nos permitam verificar se:
a) as organizações com pior reputação sofreram um efeito negativo mais acentuado do que as
organizações com melhor reputação.
b) as organizações com pior reputação não recuperaram tão rapidamente do efeito negativo de uma
crise sectorial como as empresas com melhor reputação.
c) as organizações com pior reputação atingiram mais rapidamente o pior momento financeiro do que
as organizações com melhor reputação.
Tabela 4- Resumo da investigação
87
Z' <' T"%&1#*+,5:&' "' 01*"+=+"*,5:&' /"'
+"#$4*,/&#'Os resultados alcançados pelo estudo efectuado dão-nos indícios de que existe uma
forte relação entre a reputação e a performance das organizações numa situação de
crise, sugerindo que a reputação poderá funcionar como um escudo que protege a
organização numa situação de crise, atenuando os danos que esta sofre.
Verificou-se uma correlação forte entre o capital reputacional que as organizações
detinham e a sua performance, tanto financeira como reputacional, ao longo do
desenvolvimento da crise. Este facto permite-nos deduzir que a reputação poderá ter
tido um efeito atenuador sobre os danos sofridos, dando origem a que as organizações
com mais capital reputacional sejam mais resistentes aos efeitos negativos da crise.
Os resultados também mostram que esta correlação é maior nos momentos iniciais da
crise e vai diminuindo com o passar do tempo. Isto sugere que as organizações com
pior reputação podem sofrer os efeitos da crise, num primeiro momento, de uma
forma mais acentuada. No entanto, durante o período de análise não foi possível
observar se as organizações com maior reputação recuperaram mais rapidamente dos
efeitos negativos da crise, já que não houve uma recuperação significativa que nos
permitisse aferir sobre essa questão.
Apresentamos, então, os resultados do estudo e a interpretação dos mesmos, tendo em
conta as hipóteses apresentadas.
Z>';'<'(=+"#"1*,5:&'/&#'+"#$4*,/&#
Z>;>;'<''()9+)>-,7('N01,1-"0+,'
A tabela 5 seguinte mostra-nos os resultados da variação do Price-to-Book (P/B), em
relação à data do início da crise, ou seja dia 15 de Setembro de 2008, o dia da falência
da Lehman Brothers.
Verificamos que existe uma correlação positiva e superior a 0,5, em praticamente
todas as datas em análise, no que respeita à correlação entre o capital reputacional e a
88
performance financeira, tanto para os bancos de capital português, como para o total
de bancos analisados. Isto sugere que os bancos com maior capital reputacional
tiveram, no desenvolvimento da crise, uma evolução menos negativa do que os
bancos com menor capital reputacional.
Organização Capital Reputacional
14/09 25/09 06/10 15/10 17/10 06/11 24/11 05/12 15/12 24/12
Banco Popular
4,87 0,00% 16,48% 17,10% 6,28% 3,95% -4,84% -17,13% -18,03% -18,02% -16,14%
Banif 0,80 0,00% -4,70% -5,97% -20,16% -26,42% -31,35% -29,26% -33,61% -33,15% -31,29%
BCP 0,99 0,00% -0,74% -6,31% -15,53% -16,96% -26,90% -37,66% -35,71% -33,25% -35,08%
BES 2,27 0,00% -2,63% 1,52% -2,33% -4,23% -9,86% -19,65% -31,06% -28,81% -25,98%
BPI 1,89 0,00% -6,12% -5,05% -10,72% -12,92% -23,93% -27,94% -34,64% -35,36% -32,33%
Santander 4,39 0,00% -6,04% -3,40% -11,06% -14,19% -28,97% -44,72% -40,03% -37,52% -36,43%
Média Bancos Pt
1,49 0,00% -3,56% -4,03% -12,08% -14,90% -23,01% -28,83% -33,85% -32,77% -31,32%
Média Bancos Total
2,53 0,00% -0,30% 0,02% -8,47% -11,26% -20,76% -29,65% -32,07% -30,92% -29,46%
PSI-20* 3,12 0,00% -3,90% -12,62% -29,11% -31,29% -36,48% -36,20% -37,50% -37,42% -38,00%
Correlação reputação - performance todos bandos
0,56 0,73 0,74 0,71 0,52 0,10 0,43 0,46 0,48
Correlação reputação - performance bancos Pt
-0,18 0,82 0,96 0,93 0,90 0,78 0,63 0,44 0,70
Tabela 5 - variação do P/B relativa à data de início da crise - a partir de 15 de Setembro de 2008
No que respeita à diferença entre os bancos de capital português e o total dos bancos
analisados, em ambos os casos existem correlações fortes (acima dos 0,7), no entanto,
a correlação é mais forte no que respeita aos bancos de capital português. Este facto
deve-se, em grande parte, à evolução da situação do banco Santander, que sofreu uma
variação negativa muito acentuada, levantando a questão de que outros factores,
externos ao objecto de estudo, poderão ter condicionado esta performance financeira
do banco Santander – nomeadamente, o anúncio de um aumento de capital, poucos
dias após o presidente da instituição, Emílio Botín, e outros responsáveis
considerarem desnecessário o reforço dos rácios de capital, o que aumentou o
sentimento de surpresa no mercado bolsista e a consequente queda do valor das
acções (cf. Soares, Público, 2008).
89
Um indicador também interessante, no que respeita à diferença entre os bancos de
capital português e o total de bancos analisados, é o facto de, num primeiro momento
(10 dias úteis após o início da crise), não existir essa correlação entre os bancos de
capital português, mas esta estar presente quando estudamos o total dos bancos
analisados. Isto sugere-nos que os bancos de capital português poderão ter sofrido os
efeitos da crise mais tarde, indo ao encontro da ideia de que o sector financeiro
português não estava tão exposto à crise, podendo ter sofrido a crise através de um
efeito em cadeia. Esta ideia é reforçada quando comparamos a variação dos bancos de
capital português com o índice do PSI-20*. A 26 de Setembro de 2008, a variação do
P/B entre os bancos de capital português e o índice do PSI-20* é semelhante,
sugerindo que poderia haver uma tendência geral do mercado português, nessa mesma
data.
É também interessante verificar que o índice do PSI-20* sofre mais na sua
performance financeira do que o sector sobre o qual a crise incide directamente - o
sector financeiro. Este facto poderá ter a ver com as características das empresas
portuguesas, que são, em grande parte, dependentes do acesso ao crédito e, como tal,
muito voláteis às flutuações do mercado, neste caso à crise que a banca enfrentava.
A figura 11 mostra, graficamente, a evolução do P/B referente a cada um dos bancos
analisados, em relação a 15 de Setembro de 2008.
Figura 11 - Gráfico da variação do P/B relativa à data de início da crise - a partir de 15 de Setembro de 2008
-50,00%
-37,50%
-25,00%
-12,50%
0%
12,50%
25,00%
2008/09/14 2008/10/06 2008/10/17 2008/11/24 2008/12/15
90
Podemos verificar que, à excepção do Santander, o BES e o Banco Popular, os bancos
detentores de mais capital reputacional, tiveram efeitos negativos mais reduzidos,
enquanto os restantes bancos tiveram variações negativas mais cedo e mais
acentuadas. Destacam-se os bancos com menos capital reputacional, BCP e BANIF,
que começaram por ter variações mais negativas do que os restantes bancos.
A figura 12 demonstra a evolução da correlação entre capital reputacional e P/B.
Figura 12 - Gráfico da evolução da correlação P/B relativa à data de início da crise - a partir de 15 de Setembro de 2008
Podemos constatar graficamente o que foi referido no início da apresentação de
resultados. Ou seja, que existe uma correlação forte entre estes dois indicadores
(acima dos 0,5), sugerindo que os bancos com maior capital reputacional possam ter
tido uma maior resistência na sua performance financeira, quando afectados pela
crise. Notamos, também, que essa correlação vai diminuindo com o tempo, indicando
que os bancos com maior capital reputacional poderão ter sido menos afectados no
início da crise e que a reputação poderá ter funcionado como um escudo que atenuou
os danos, numa primeira fase.
No que respeita à diferença entre os bancos de capital português e o total dos bancos,
podemos constatar que a performance dos bancos de capital português é ligeiramente
superior, sugerindo que a banca nacional terá sido menos exposta à crise
internacional. Acrescentamos, ainda, que a evolução da correlação do total dos
-0,25
0
0,25
0,50
0,75
1,00
2008/09/26 2008/10/15 2008/11/06 2008/12/05 2008/12/24
91
bancos tem um decréscimo acentuado, devido à evolução da situação do banco
Santander.
A figura 13 apresenta a comparação da evolução da performance financeira dos três
índices criados para análise.
Figura 13 - Gráfico da evolução P/B dos índices relativa à data de início da crise - a partir de 15 de Setembro de 2008
Podemos constatar uma evolução semelhante entre na evolução dos bancos de capital
português e do total dos bancos, mas uma evolução negativa mais acentuada na
performance do índice PSI-20*. Isto sugere-nos que, apesar de a crise incidir no
sistema financeiro, outras organizações, muitas delas dependentes do acesso ao
crédito e do desempenho do sistema financeiro, viram a sua própria performance
financeira mais afectada do que a do sector onde a crise incidia.
A tabela 6 apresenta a variação do P/B 10 dias e um mês após cada data analisada. O
cálculo da variação em relação a cada um dos dias é um complemento importante, no
que respeita ao cálculo da variação sobre o desenvolvimento da crise, a partir do dia
15 de Setembro de 2008.
-40,00%
-30,00%
-20,00%
-10,00%
0%
10,00%
2008/09/14 2008/10/06 2008/10/17 2008/11/24 2008/12/15
92
Organização Capital Reputacion
al 2008/09/15 2008/10/06 2008/11/22
10 dias após 1 mês após 10 dias após
1 mês após 10 dias após
1 mês após BANCO POPULAR
4,87 16,48% 6,28% -12,05% -19,49% -1,69% 0,58%
Banif 0,80 -4,70% -20,16% -22,50% -27,69% -6,83% -3,58%
BCP 0,99 -0,74% -15,53% -13,00% -23,41% 0,80% 1,80%
BES 2,27 -2,63% -2,33% -6,13% -11,65% -16,86% -10,74%
BPI 1,89 -6,12% -10,72% -8,81% -20,34% -11,44% -8,32%
Santander 4,39 -6,04% -11,06% -11,14% -26,45% 7,80% 14,28%
Média Bancos Pt
1,49 -3,56% -12,08% -12,19% -20,56% -9,08% -5,61%
Média Bancos Total
2,53 -0,30% -8,47% -11,97% -21,39% -5,00% -1,35%
PSI-20* 3,12 -3,90% -29,11% -23,70% -29,46% -2,69% -3,47%
Correlação reputação - performance todos bandos
0,68 0,69 0,82 0,90 0,08 0,07
Correlação reputação - performance bancos Pt
0,14 0,77 0,77 0,71 -0,95 -0,90
Tabela 6 - Variação do P/B relativa a 10 dias e um mês após cada data em análise
Em complemento, ao que já foi descrido anteriormente, podemos analisar a variação
relativa a cada data de análise. Podemos constatar que, de uma maneira geral, os
bancos de capital português se comportam de maneira diferente do que o total de
bancos. Podemos deduzir que isto sugere que a nacionalidade é parte integrante da
reputação e tem um efeito directo sob qre a performance financeira de uma
organização.
Outro facto interessante é o de que as correlações, no que respeita à variação a partir
de momentos isolados no tempo, apresentam maior flutuação do que as correlações a
partir do momento inicial da crise. Isto sugere que a reputação actua a longo prazo e
não pode ser vista de uma forma fragmentada no tempo. Ou seja, que a reputação
deve ser entendida como um activo que tem o seu valor de forma prolongada no
tempo.
Podemos constatar uma correlação negativa no que respeita aos bancos de capital
português, nos dados referentes à data de 22 de Novembro de 2008, altura em que a
solidez da banca portuguesa é colocada em causa. Isto dá-nos indícios de que os
bancos com menos capital reputacional já tinham sido penalizados na sua
performance financeira, numa fase inicial da crise, deixando os bancos com maior
capital reputacional mais expostos a possíveis perdas, numa fase mais avançada.
93
Z>;>?'<''()9+)>-,7('+"=$*,-0&1,4
A tabela 7 mostra-nos os resultados da variação do capital reputacional, em relação à
data do início da crise, ou seja, dia 15 de Setembro de 2008, o dia da falência da
Lehman Brothers.
Tabela 7 – Variação do capital reputacional relativa à data de início da crise – a partir de 15 de Setembro de 2008
Verificamos que existe uma correlação positiva e superior a 0,5, em todas as datas em
análise, no que respeita à correlação entre o capital reputacional e a performance
reputacional, do total de bancos, e em quase todas as datas, no que respeita aos bancos
de capital português. Estes resultados sugerem que existe uma correlação entre a
reputação inicial e a quantidade de danos reputacionais que os bancos analisados
sofreram, tendo o banco com pior reputação sofrido mais na sua performance
reputacional do que os bancos com melhor reputação.
Quando olhamos para a quebra desta correlação, no que respeita aos bancos de capital
português, podemos verificar que esta ocorre no período em que a solidez do sistema
bancário português é colocada em causa, podendo sugerir que os bancos portugueses
com mais capital reputacional sofreram maior quantidade de danos na sua
performance reputacional, nesta data. Isto poderá ter a sua origem no facto de os
Organização Capital Reputaci
onal 14/09 25/09 06/10 15/10 17/10 06/11 24/11 05/12 15/12 24/12
Banco Popular 4,87 0,00% 71,57% 75,90% 29,72% 19,40% -19,51% -73,90% -77,91% -77,84% -69,53%
Banif 0,80 0,00% -125,96% -153,53% -503,23% -661,37% -785,86% -733,17% -842,94% -831,24% -784,37%
BCP 0,99 0,00% -5,60% -47,32% -117,30% -128,25% -204,17% -286,43% -271,56% -252,77% -266,71%
BES 2,27 0,00% -76,25% 42,22% -68,00% -121,92% -281,78% -559,48% -883,29% -819,61% -739,31%
BPI 1,89 0,00% -34,11% -29,81% -61,41% -73,13% -131,83% -153,22% -188,92% -192,78% -176,63%
Santander 4,39 0,00% -24,99% -13,76% -45,39% -58,44% -120,08% -185,72% -166,17% -155,72% -151,15%
Média Bancos Pt
1,49 0,00% -53,77% -31,37% -128,56% -167,30% -274,41% -376,47% -492,02% -471,60% -439,20%
Média Bancos Total
2,53 0,00% 3,08% 13,61% -32,25% -48,06% -108,62% -175,73% -183,35% -174,94% -165,14%
PSI-20* 3,12 0,00% -7,62% -11,89% -33,94% -39,31% -49,72% -49,90% -54,75% -55,86% -56,95%
Correlação reputação - performance todos bandos
0,68 0,73 0,67 0,64 0,67 0,65 0,56 0,58 0,61
Correlação reputação - performance bancos Pt
0,14 0,88 0,73 0,67 0,59 0,26 -0,07 -0,03 0,03
94
bancos com menor quantidade de capital reputacional terem a sua performance
reputacional já afectada, numa primeira fase da crise, deixando uma maior margem de
perda para os bancos com maior capital reputacional, quando expostos a este “ataque”
ao sistema bancário português.
Os resultados da performance reputacional, também sugerem que os bancos de capital
português poderão ter sofrido os efeitos da crise mais tarde, já que, à semelhança dos
resultados da performance financeira, numa primeira fase, não existe uma correlação
acima de 0,5 entre o capital reputacional e o indicador de performance entre os
bancos de capital português, mas podemos encontrá-la quando observamos os dados
referentes ao total de bancos.
No que respeita à comparação com o índice do PSI-20*, verificamos que a reputação
do PSI-20* sofre efeitos negativos menos acentuados do que os dos índices referentes
aos bancos. No entanto, a banca de capital português vê a sua reputação mais afectada
em relação à reputação do total de bancos, podendo isto significar que a banca
portuguesa pode ser vista pelos mercados como mais frágil. Algo perfeitamente
lógico, já que os bancos de capital português detêm uma média de capital reputacional
bastante inferior à do total de bancos.
A figura 14 apresenta a evolução do capital reputacional referente a cada um dos
bancos analisados, em relação a 15 de Setembro de 2008.
Podemos verificar que o BANIF, banco com menos capital reputacional, sofre uma
maior e mais rápida variação negativa relativamente à sua performance reputacional
do que os restantes bancos. E que, excluindo a situação do BES, todos os outros
bancos apresentam uma curva de evolução semelhante na sua performance
reputacional, sugerindo que esta seja uma curva natural do mercado, onde se destaca o
facto de, dos quatro bancos, o BCP (o que detinha menos capital reputacional) ter a
performance mais fraca.
95
Figura 14 - variação do capital reputacional, relativa à data de início da crise - a partir de 15 de Setembro de 2008
A situação do BES, que vê a sua performance reputacional afectada, de forma súbita e
de dimensão considerável, poderá estar ligada a outros factores que fogem do objecto
de análise do estudo e deixa em aberto a questão do que poderá estar na origem deste
acontecimento - no entanto, podemos levantar a hipótese de que esta ocorrência
poderá estar ligada à divulgação de um comunicado no dia 29 de Outubro, por parte
da instituição, que referia que os lucros do banco tinham caído 31 por cento nos
primeiros nove meses de 2008 (cf. Destak, 2008), coincidindo, assim, com a quebra
da performance financeira do banco no mesmo período.
A figura 15 demonstra a evolução da correlação entre o capital reputacional e a
evolução da performance reputacional.
Como podemos verificar, esta correlação é superior a 0,5 no início da crise, sugerindo
que os bancos com pior reputação sofreram mais danos na sua performance
reputacional, neste período, do que os bancos com melhor reputação.
-900,00%
-675,00%
-450,00%
-225,00%
0%
225,00%
2008/09/14 2008/10/06 2008/10/17 2008/11/24 2008/12/15
96
Figura 15 - evolução da correlação do capital reputacional, relativa à data de início da crise - a partir de 15 de Setembro de 2008
No entanto, as questões levantadas sobre a solidez do sector bancário português e os,
significativos, danos reputacionais que o BES sofreu, desfazem essa relação, no que
respeita aos bancos de capital português. Contudo, a correlação mantém-se quando
falamos do total de bancos. Estes indicadores sugerem que a crise que afectou a banca
portuguesa afectou a reputação dos bancos com capital português, mas não todos os
bancos analisados, o que reforça a ideia de que a reputação actua a vários níveis, não
sendo exclusiva de uma organização, mas também de um sector ou de um país.
Se o gráfico anterior nos permitia sugerir que a reputação existe num determinado
país, ou sector de um país, a figura 16 confere mais força a este argumento. Este
gráfico apresenta a evolução do capital reputacional referente a cada índice de análise.
Como podemos constatar, o gráfico demonstra que a reputação do PSI-20*, apesar de
ter sofrido alguns danos reputacionais, manteve-se estável ao longo do período
analisado. Por outro lado, ambos os índices relativos às médias dos bancos mostram
uma perda significativa na performance reputacional, sendo esta perda mais
acentuada no índice referente aos bancos de capital português.
-0,23
0
0,23
0,45
0,68
0,90
2008/09/26 2008/10/15 2008/11/06 2008/12/05 2008/12/24
97
Figura 16 - evolução do capital reputacional dos índices, relativa à data de início da crise - a partir de 15 de Setembro de 2008
Estes dados indicam que a reputação - e toda a dinâmica da performance reputacional
- diferencia e actua no campo das organizações, mas também num determinado sector
de actividade (já que vemos uma evolução diferente da reputação do PSI-20* e do
sector bancário), ou num país (já que existem alterações na evolução da performance
reputacional entre os bancos de capital português e o total de bancos).
A tabela 8 apresenta a variação do capital reputacional 10 dias e um mês após cada
data analisada. O cálculo da variação em relação a cada um dos dias é um
complemento importante, no que respeita ao cálculo da variação sobre o
desenvolvimento da crise, a partir do dia 15 de Setembro de 2008.
Podemos constatar que existe uma correlação forte entre as empresas com maior
capital reputacional, no início da crise, e a sua performance reputacional relativa a
cada momento da crise, reforçando a ideia de que a reputação prévia tem um efeito
protector sobre a performance reputacional de uma organização.
Ao contrário da performance financeira, as correlações da performance reputacional
são mais próximas entre o total de bancos e os bancos de capital português, com
excepção dos dados referentes à data de 22 de Novembro de 2008. Isto pode indicar-
nos que a reputação da “nacionalidade” de uma organização pode ter um maior efeito
sobre a sua performance financeira, mas não ser diferenciadora da performance
-500,00%
-375,00%
-250,00%
-125,00%
0%
125,00%
2008/09/14 2008/10/06 2008/10/17 2008/11/24 2008/12/15
98
reputacional, no que respeita aos efeitos negativos sofridos quando uma organização
se encontra exposta a uma crise.
Organização Capital Reputacion
al 2008/09/15 2008/10/06 2008/11/22
10 dias após 1 mês após 10 dias após
1 mês após 10 dias após
1 mês após
BANCO POPULAR
4,87 71,57% 29,72% -33,80% -55,37% -22,06% 7,49%
Banif 0,80 -125,96% -503,23% -228,72% -282,47% -14,99% -7,85%
BCP 0,99 -5,60% -117,30% -142,86% -258,04% -2,23% -5,00%
BES 2,27 -76,25% -68,00% -113,96% -215,83% -102,62% -65,37%
BPI 1,89 -34,11% -61,41% -63,39% -143,38% -102,56% -74,58%
Santander 4,39 -24,99% -45,39% -51,71% -123,33% -21,47% -39,30%
Média Bancos Pt
1,49 -53,77% -128,56% -184,55% -319,10% -58,42% -37,07%
Média Bancos Total
2,53 3,08% -32,25% -55,44% -107,40% -18,96% -7,03%
PSI-20* 3,12 -7,84% -33,94% -33,57% -44,87% -11,93% -16,22%
Correlação reputação - performance todos bandos
0,68 0,67 0,82 0,91 0,08 0,11 Correlação reputação - performance bancos Pt
0,14 0,73 0,77 0,74 -0,95 -0,94
Tabela 8 - variação do capital reputacional relativa a 10 dias e um mês após cada data em análise
Relativamente aos dados que se referem à data de 22 de Novembro, de 2008, tal como
nos indicadores de performance financeira, temos uma correlação negativa no que
respeita aos bancos de capital português. Este indicador sugere que os bancos com
menos capital reputacional já tinham sofrido os danos numa fase prévia da crise,
deixando os bancos com maior capital reputacional mais expostos ao efeitos negativos
da crise, naquela altura, sendo que este efeito poderá ser transversal à performance
financeira e também reputacional.
'
Z>?'<'B&1N0+%,5:&'/"'P0=9*"#"# No que respeita à pergunta de partida - “a reputação de uma organização pode
funcionar como um escudo protector contra uma crise sectorial?” -, podemos afirmar
que há indícios de que a reputação pode funcionar como um escudo protector sobre os
efeitos adversos de uma crise, no que respeita à sua performance financeira e
reputacional.
99
As organizações com maior capital reputacional tiveram, de uma maneira geral, uma
resposta menos negativa do que as organizações com menos capital reputacional,
sugerindo este dado que existe um valor de seguro, na reputação, que protege as
organizações durante uma crise (cf. Schnietz & Epstein, 2005) e que as organizações
com melhor reputação são menos afectadas durante uma crise (cf. Fombrun e van Riel
2004). Os resultados demonstraram correlações significantes entre o capital
reputacional e a evolução da performance organizacional, tanto financeira, como
reputacional, ao longo da evolução da crise, no período de tempo estudado. Assim,
validamos a hipótese H1.1 (numa crise sectorial, as organizações com pior reputação
sofrem um efeito negativo mais acentuado, sobre o seu valor financeiro, do que as
organizações com melhor reputação) e a hipótese H1.2 (numa crise sectorial, as
organizações com pior reputação sofrem um efeito negativo mais acentuado, sobre o
seu capital reputacional, do que as organizações com melhor reputação).
Os resultados também mostraram a existência de correlação entre o capital
reputacional e a performance, tanto financeira, como reputacional, nos momentos
iniciais da crise, começando a decrescer com o desenvolvimento desta, dando a noção
de que a reputação poderá funcionar como escudo de “goodwill” (cf. Fombrun, 1996),
que permite a uma organização receber o benefício da dúvida durante a fase inicial de
uma crise (cf. Coombs, 2007b). Assim, validamos as hipóteses H3.1 (numa crise
sectorial, as organizações com pior reputação atingem mais rapidamente o pior
momento financeiro do que as organizações com melhor reputação) e H3.2 (numa
crise sectorial, as organizações com pior reputação atingem mais rapidamente o pior
momento reputacional do que as organizações com melhor reputação), pois podemos
deduzir que a performance das organizações com mais capital reputacional é menos
afectada nos momentos iniciais da crise, começando a sofrer danos mais acentuados
em momentos posteriores.
No entanto, não encontrámos indicadores que sugerissem que as organizações com
melhor reputação recuperem mais rapidamente do que as organizações com pior
reputação, e assim não nos foi possível validar as hipóteses H2.1 (as organizações
com pior reputação não recuperam tão rapidamente do efeito negativo de uma crise
sectorial, sobre o seu valor financeiro, como as empresas com melhor reputação) e
H2.2 (as organizações com pior reputação não recuperam tão rapidamente do efeito
negativo de uma crise sectorial, sobre o seu capital reputacional, como as empresas
100
com melhor reputação). Apesar de, no final do período analisado, termos verificado
uma subida da correlação entre o capital reputacional e os dois indicadores de
performance organizacional, esta não é suficientemente significativa para afirmarmos
que as organizações com melhor reputação recuperam mais depressa dos efeitos
negativos de uma crise do que as organizações com pior reputação. Para além disto,
nenhuma das organizações analisadas, recuperou, no tempo escolhido para análise, os
níveis de performance que evidenciava antes do dia 15 de Setembro de 2008, sendo
impossível verificar se as organizações com melhor reputação voltaram a atingir esse
nível de performance mais rapidamente do que as organizações com pior reputação.
101
;['<'B&1-4$#6"#'N01,0# Este trabalho analisou em que medida a reputação de uma organização pode funcionar
como um escudo protector durante uma crise. A partir de uma pesquisa bibliográfica,
onde explorámos as disciplinas de Gestão de Reputação e de Gestão de Comunicação
de Crise, deduzimos que a reputação tem um valor protector, na medida em que pode
atenuar os danos sofridos pela organização numa situação de crise (Hipóteses H1.1 e
H1.2), permitir uma recuperação mais rápida dos mesmos (Hipóteses H2.1 e H2.2) e
atrasar o efeito de possíveis danos (Hipóteses H3.1 e H3.2).
Elaborámos, então, um estudo, sobre o sector financeiro português, na expectativa de
verificar a ocorrência desses fenómenos num contexto da vida real. Os resultados do
estudo demonstram indícios de que as hipóteses H1.1, H1.2, H.3.1 e H3.2 são válidas,
sugerindo que, de facto, as organizações com melhor reputação têm uma vantagem
sobre as organizações com pior reputação, na sua performance financeira e
reputacional, quando são expostas a uma situação de crise. No entanto, não
encontrámos indícios que nos permitissem sugerir que as hipóteses H2.1 e H2.2 são
válidas. Neste caso, não se deu uma recuperação significativa, dentro do tempo
escolhido para análise, nos índices de performance, que nos permitissem verificar
essa situação. Como tal, essa pergunta continua sem resposta, sugerindo que os efeitos
da reputação ocorram, também, a longo prazo, e que um novo estudo, num período de
tempo mais alargado, possa ser conduzido, para responder a esta questão.
Podemos sugerir que a reputação tem um efeito protector sobre a performance
organizacional, tanto financeira, como reputacional, e que este pode ser verificado
empiricamente. Esta sugestão vai ao encontro do pressuposto de que a reputação é um
activo, que deve ser gerido de forma a acrescentar valor e a ser uma vantagem
competitiva, no contexto empresarial.
Para além da verificação das hipóteses levantadas, o estudo abriu algumas portas e
levantou outras questões para investigações futuras.
A diferença entre a evolução dos bancos de capital português e o total de bancos
estudados levanta questões sobre o efeito da reputação da “nacionalidade”, de uma
organização, na sua performance, em especial por termos identificado efeitos
102
distintos, neste capítulo, no que respeita à performance financeira e à performance
reputacional. Os resultados do estudo sugerem-nos que a “nacionalidade
organizacional” pode ter um efeito mais significativo sobre a sua performance
financeira da organização do que sobre a sua performance reputacional.
Verificámos que o efeito protector da reputação se vai diluindo, com o passar do
tempo. Este factor abre portas para estudos sobre “os porquês” de isto acontecer e por
que se verificou neste caso. Será apenas uma característica de “benefício da dúvida”
(cf. Coombs, 2007b) que se vai diluindo com o tempo, ou outros factores poderão ter
influenciado esta ocorrência? Nomeadamente, as estratégias de resposta à crise que
cada uma das organizações implementou e os efeitos que estas poderão ter tido na
evolução da performance organizacional. Ficam em aberto as questões sobre que
estratégias de resposta à crise foram usadas, se estas estão de acordo com a Teoria
Situacional de Comunicação de Crise, proposta por Coombs e Holladay, e que efeitos
tiveram na evolução da performance.
Outro factor interessante foi o de que os resultados do estudo sugerirem que a
reputação existe dentro de um sector de actividade, já que o índice do PSI-20* teve
um comportamento substancialmente diferente do sector financeiro: não só houve um
comportamento diferenciado deste sector, como o comportamento não foi o mesmo
para a performance financeira e performance reputacional. Por um lado, a
performance reputacional do sector financeiro sofreu danos de maior envergadura,
confirmando a ideia de que a crise incidia sobre este sector. Mas, por outro, o índice
do PSI-20* sofreu danos mais avolumados na sua performance financeira, o que à
primeira vista poderá ser surpreendente, mas levanta a questão de que uma possível
dependência que as empresas portuguesas possam ter em relação à banca e ao acesso
ao crédito pode estar na origem deste efeito observado. Duas questões se levantam,
sugerindo estudos futuros. Em primeiro lugar, poderá a reputação das empresas
portuguesas ser fraca no que respeita à sua performance financeira, por via da
dependência do crédito, e isso condicionar a sua resposta à crise, no que respeita a
esse capítulo? E, em segundo lugar, em que medida a boa reputação de um sector tem
efeitos diferenciados no que respeita à sua performance financeira e reputacional?
No momento inicial da crise, a ausência de correlação, entre a reputação e os
indicadores de performance, dos bancos de capital português, aliada a performances
semelhantes, na mesma altura, dos bancos de capital português e do índice do PSI-
103
20*, sugere que as empresas portuguesas sofreram a crise numa fase posterior à do
total de bancos. Tal como afirmou Nicolau Santos (cf. Expresso, 2008b), a 6 de
Outubro de 2008, “o que vale é que a nossa situação periférica nos afasta dos
holofotes da finança internacional”, reforçando a ideia de que a banca de capital
português não esteve no centro da crise e pode ter sofrido os seus efeitos
posteriormente. Novas questões se colocam sobre que efeitos podem sofrer as
organizações que são afectadas directamente e aquelas que são afectadas de forma
periférica pela crise, e em que medida a reputação de uma organização, de um país e
de um sector poderá ter influência sobre a performance destas organizações.
No que respeita a limitações, todo o estudo científico está limitado aos recursos e ao
método utilizado. O uso de um estudo de caso, apesar de possibilitar a observação do
fenómeno estudado num contexto real, aumenta a complexidade da análise e o
número de factores que podem influenciar os resultados. Ao contrário de um estudo
num ambiente controlado, em que o investigador tem controlo sobre as variáveis e as
pode moldar de acordo com o seu objectivo, num estudo de caso, estamos limitados às
condicionantes situacionais, existem variáveis que não controlamos e os factores
externos que podem ter uma influência no resultado.
Os indicadores escolhidos para análise são simplificadores de uma realidade e, como
tal, devem ser interpretados dessa forma e não como fonte de uma verdade absoluta.
O indicador usado para medir a reputação, apesar de utilizado por vários autores como
um indicador económico que reflecte a reputação organizacional, pode ser
interpretado como um indicador que inclui outros activos intangíveis, como o caso do
know-how dos colaboradores. No entanto, em última análise, podemos sempre
argumentar que, não sendo esses activos incluídos em balanço, este indicador reflecte
a reputação sobre o valor dos mesmos e, como tal, reflecte a reputação da
organização.
A amostra utilizada, que estava limitada ao método e ao número de organizações
disponíveis para análise, tem, também, as suas limitações, não sendo passível de
generalização. Esta espelha apenas a realidade estudada, no entanto, o método é
perfeitamente aplicável a outras realidades e a estudos posteriores, ficando, assim,
aberta a porta para uma utilização futura no estudo de situações que envolvam a
reputação organizacional e a evolução da sua performance.
104
O intervalo temporal definido para o estudo apresentou também as suas limitações.
Durante os três meses de análise, as organizações estudadas não recuperaram a sua
performance ao nível que detinham antes do dia 15 de Setembro de 2008, como tal,
não nos foi possível verificar as hipóteses H2.1 e H2.2, que afirmavam que as
organizações com melhor reputação recuperavam mais rapidamente dos efeitos
negativos de uma crise.
Como afirmado anteriormente, devido à complexidade do caso analisado, o estudo
simplifica uma realidade e reflecte-a de forma quantitativa. Uma análise individual no
que respeita às estratégias de comunicação na resposta à crise e a outros factores
externos, ou periféricos, à crise, que poderão ter condicionado a evolução dos
indicadores de cada organização, pode dar algumas respostas e trazer novos
indicadores sobre as questões levantadas. Como tal, este estudo deve ser encarado
como a representação de uma determinada realidade, que fornece indicadores que nos
permitem tirar algumas conclusões e levanta algumas questões a serem respondidas
por estudos futuros.
Existem evidências empíricas de que a reputação pode ter um efeito protector sobre a
performance organizacional, quando esta é exposta a uma crise. Sugerimos que as
organizações com melhor reputação sofrem menos danos na sua performance
financeira e reputacional, quando expostas a uma crise, e que os sofrem mais tarde.
No entanto, o estudo sobre a reputação está longe de estar concluído e muito menos se
encontra esgotado neste trabalho. Explorámos o valor da reputação organizacional,
em especial, num contexto de crise, mas, apesar das evidências empíricas constatadas,
novas questões se levantam e pedem para serem respondidas, abrindo assim as portas
a novos estudos sobre a temática da reputação. Qual a importância da “nacionalidade
reputacional” e da reputação do sector de actividade na performance financeira e
reputacional das organizações? Terão uma importância e um efeito diferente sobre a
performance organizacional? Que diferenças existem nos efeitos negativos de uma
crise sobre as organizações que são afectadas, directamente ou de forma colateral, por
essa crise? E, de que forma as estratégias de comunicação implementadas na resposta
à crise influenciam a performance organizacional?
Em jeito de conclusão, podemos acrescentar que este trabalho tem implicações, não só
para o estudo académico da reputação, mas também, para a prática das relações
públicas, na medida em que explora o valor da reputação e que reforça a ideia de que
105
esta é um activo estratégico para as organizações, neste caso, quando enfrentam
situações de crise. Podemos afirmar que a reputação deve ser encarada como um
activo valioso, que deve ser gerido, de forma sustentável, por profissionais
especializados, de forma a acrescentar valor à actividade organizacional. O
reconhecimento deste valor por parte dos gestores e dos profissionais de comunicação
é fundamental para o sucesso das organizações para as quais trabalham.
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