Trabajo presentado en la Maestra en Recursos Humanos y Relaciones Laborales. Universidad del Centro Educativo Latinoamericano de la ciudad de Rosario, Argentina.

Ctedra, Direccin Estratgica de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, a cargo del Dr. Carlos Marcelo Aldao Zapiola.

Autoras: PS Mercedes Gasparri y Lic. Sibila Gonzlez

Ao de presentacin 2010

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INDICE

INDICE PAG. 2

INTRODUCCIN PAG. 3

RESUMEN DEL LIBRO PAG. 5

CONCLUSIN PAG. 55

BIBLIOGRAFA PAG. 57

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INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene como fin realizar una recorrido a de la lectura del libro Safari a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratgico de los autores Henry Mintzberg (uno de los pensadores de estrategia y comportamiento organizacional ms perspicaz de todos los tiempos), Bruce Ahlstrand (de la universidad de Trent en Notario) y Joseph Lampel. Esta obra fue escrita en el ao 1998. Hoy ya se considera un clsico de la literatura del management estratgico.

El libro parte de la premisa de que el management estratgico es un fenmeno que no es posible abordar desde una sola perspectiva.

La metfora que presentan es muy esclarecedora y representativa, est basada en una fbula los ciegos y el elefante. Nosotros somos ciegos, y debemos describir un elefante (la bestia), el cul representa a la formacin de estrategia. La descripcin debe hacerse en base a lo que vamos tocandoComo nadie ha tenido la visin necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es ms que eso. Sin embargo, para comprender el todo, tambin necesitamos entender las partes1.

Con lo anterior en mente, los autores describen diez escuelas, que siguiendo con la metfora, constituiran las distintas partes de la bestia. Estas son:

Escuela de diseo: la estrategia como un proceso de concepcin. Escuela de planificacin: la estrategia como un proceso formal. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analtico. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociacin. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. Escuela de configuracin: la estrategia como un proceso de transformacin.

Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratgico. Algunas han tenido mucho xito para luego declinar, otras estn evolucionando actualmente, y otras se mantienen como goteos pequeos pero significativos de bibliografa y ejemplos rea-les.

Lo interesante de esta obra es que en su fcil lectura encontramos un recorrido de cmo fue tratada, estudiada y abordada la estrategia en diferentes momento histricos del mundo laboral.

A lo largo de la lectura de este libro se puede ver claramente que el recorrido de los autores est fundado en un cuestionamiento de las distintas propuestas de abordaje de la estrategia. Con cuestionamiento no queremos decir una vana crtica, 1 Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del

Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.15

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si no todo lo contrario, se trata de una revisin profunda de los aportes de cada abordaje y de aquellos puntos no trabajados o no tomados en cuenta en cada escuela.

Las distintas contribuciones y las limitaciones que los autores plantean, nos permite lograr una visin esclarecedora que posibilita abordar la temtica de una forma completa y compleja. En otras palabras, ms all de los pros y los contras, es necesario este recorrido y anlisis para encarar la complejidad inherente al tema.

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RESMEN DEL LIBRO

SAFARI A LA ESTRATEGIA: UNA VISITA GUIADA POR LA JUNGLA DEL MANAGEMENT ESTRATGICO

Henry Mintzberg Bruce Ahlstrand Joseph Lampel

1 Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATGICO

Nosotros somos los ciegos y la formacin de estrategia es nuestro elefante. La suma de sus partes es ms que eso. Sin embargo, para comprender el todo, tambin necesitamos entender las partes.

Los prximos diez captulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formacin de estrategia.

Este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formacin de estrategia. Diez puntos de vista distintos, cada uno tiene una perspectiva nica que, al igual

que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creacin de estrategia.

A continuacin enumeramos estas escuelas, junto con la calificacin que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia:

Escuela de diseo La estrategia como un proceso de concepcin Escuela de planificacin La estrategia como un proceso formal Escuela de posicionamiento La estrategia como un proceso analtico Escuela empresarial La estrategia como un proceso visionario Escuela cognoscitiva La estrategia como un proceso mental Escuela de aprendizaje La estrategia como un proceso emergente Escuela de poder La estrategia como un proceso de negociacin Escuela cultural La estrategia como un proceso colectivo Escuela ambiental La estrategia como un proceso reactivo Escuela de configuracin La estrategia como un proceso de transformacin

Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras son de naturaleza Prescriptiva. Se ocupan ms del modo en

que debieran formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente se crean. La primera de ellas, que en la dcada de los 60 present la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creacin de estrategia como un proceso de diseo informal. La segunda escuela, desarrollada paralelamente en los 60 y alcanz un frenes en los 70, consider a la creacin de estrategia como un proceso ms independiente y sistemtico de planificacin formal. La tercera escuela prescriptita en los 80 desplaz a la anterior. Menos interesada en el proceso de formacin de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la seleccin de posiciones dentro del mercado econmico.

Las tres escuelas que siguen consideran aspectos especficos del proceso de creacin de estrategias, y han estado ms interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal.

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Algunos autores han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el proceso en trminos de crear una visin para el gran lder. Tambin se ha desarrollado una escuela cognoscitiva, que procura utilizar los mensajes de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega.

Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formacin de estrategia ms all de lo individual, de extenderlo a otros grupos y otros actores. Para la escuela de aprendizaje, las estrategias deben emerger de a pequeos pasos, a medida que la organizacin se adapta o aprende. Algo similar, pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de negociacin. Hay otra escuela de pensamiento que considera que la formacin de estrategia est arraigada en la cultura de de la organizacin. Por lo tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego estn los que proponen una escuela ambiental, tericos de las organizaciones que creen que la formacin de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institucin sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organizacin.

Nuestro ltimo grupo, no contiene ms que una escuela, aunque podra argumentarse que en realidad se trata de una combinacin de las dems. La llamamos configuracin. En la bsqueda de integracin, agrupan los diversos elementos de nuestra bestia el proceso de creacin de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos en etapas o episodios. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como transformacin, lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografa prescriptita y de la prctica sobre cambio estratgico.

Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratgico.

Una revisin de campo En su expresin lmite, la creacin de estrategia no slo se basa en valores o

visin, capacidades y aptitud, sino tambin en la disciplina militar y la posibilidad de soar, en la crisis y el compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la organizacin industrial y la revolucin social.

sta es una revisin de campo, no bibliogrfica.

Cinco P para la estrategia Es parte de la naturaleza humana buscar una definicin para cada concepto. En

el captulo introductorio, la mayora de los libros clsicos sobre estrategia ofrecen ms o menos la siguiente: planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organizacin2. Aqu no ofrecemos ninguna explicacin tan sencilla. Ms bien decimos que la estrategia requiere de varias definiciones, por lo menos cinco3.

Resulta ser que estrategia es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrn, es decir coherencia de conducta en el tiempo.

2 Wright y col., 1992:3, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management

estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg.23. 3 Mintzberg, 1987, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management

estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 23.

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En este captulo se presenta una figura que pretende comparar a la estrategia como plan (mirar al futuro) con la misma como patrn (examinar conductas pasadas).

Ambas definiciones parecen vlidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y tambin determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada.

La pregunta importante es la siguiente: las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (al observar los hechos, es evidente que no.)

El mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsin y algo de adaptacin.

Las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia emergente, donde un modelo realizado no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en clase de coherencia o patrn.

Son pocas o ninguna las estrategias puramente premeditadas, as como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningn aprendizaje, mientras que las segundas significan ningn control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algn sentido una combinacin de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen adems de ser formuladas. Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados.

Para algunos la estrategia es una posicin, es decir la ubicacin de determinados productos en mercados particulares. Michael Porter Estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades (1996:68).

Como posicin la estrategia mira hacia abajo (lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y tambin hacia fuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organizacin, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero mira tambin hacia adentro (hacia la visin principal de la empresa).

Tenemos cuatro definiciones de estrategia. Tambin existe una quinta de uso comn: la estrategia es una estratagema, es decir una maniobra realizada con la intencin de burlar a un oponente o competidor.

2 LA ESCUELA DE DISEO La creacin de estrategia como un proceso de concepcin.

La escuela de diseo representa la perspectiva ms influyente en el proceso de formacin de estrategia.

La escuela de diseo propone un modelo de creacin de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Establecer concordancia es el lema de la escuela de diseo.

Orgenes de la escuela de diseo

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Los orgenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros: Liderazgo en administracin, escrito por Philip Selznick en 1957 y Estrategia y estructura de Alfred Chandler en 1962.

Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management Ganeral de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicacin de su libro bsico, Poltica empresaria: texto y casos, que apareci en 1965.

El modelo bsico de la escuela de diseo El modelo pone un nfasis especial en la evaluacin de las situaciones externas

e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la ltima revela las virtudes y flaquezas de la organizacin.

En lo que se refiere a la evaluacin externa, aspectos tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos del entorno de una compaa, junto con un breve anlisis sobre temas como previsin y exploracin.

En cuanto a la evaluacin interna, se tocan diversos puntos, tales como la dificultad que enfrentan tanto las organizaciones como los individuos para conocerse a s mismos, y la idea de que aislados y sin sostn, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de la experiencia con el producto y el mercado, acumulados en forma gradual.

Como en los aos 80 comenz a fallar la escuela de planificacin, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseo.

En opinin de los autores, esta escuela no gener lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas.

Premisas de la escuela de diseo Existen varias premisas que subyacen a esta escuela. 1. La formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado de

pensamiento consciente. La accin debe fluir de la razn: las estrategias efectivas se derivan de un proceso de pensamiento estrechamente controlado. En este sentido, la creacin de estrategia no es una aptitud natural ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida formalmente.

2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: esa persona es el estratega. Para la escuela de diseo existe un solo estratega: el directivo sentado en la cspide de la pirmide organizacional. Podra observarse que a travs de esta premisa, los otros miembros de la organizacin quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formacin de estrategia, y que tambin se excluye del proceso a cualquier participante externo. El entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transitado, pero no es necesario interactuar mucho con l.

3. El modelo de formacin de estrategia debe mantenerse simple e informal. La elaboracin y formalizacin socavan la esencia del modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso. Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una lnea bastante delgada entre la intuicin inconsciente por un lado y el anlisis formal por el otro, una postura que l caracteriz como una cuestin de criterio. Esto distingue a la escuela de la empresarial por un lado, y de la de planificacin y de la de posicionamiento, por el otro.

4. Las estrategias deben ser nicas: las mejores provienen de un proceso de diseo individual. Las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales.

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Como resultado la escuela de diseo dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser un acto creativo que genere una competencia caracterstica.

5. El proceso de diseo esta finalizado cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectiva. La estrategia es la concepcin Absoluta, la decisin final. Como perspectiva, en algn momento aparece completamente formulada, lista para su aplicacin.

6. Estas estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden perder su simpleza. Las estrategias deban ser explcitas para aquellas que las creaban. Tambin era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organizacin. De aqu se desprende que deben ser bastante simples.

7. Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas, maduras, explcitas y simples han sido completamente formuladas, pueden procederse a su aplicacin. La escuela de diseo establece una separacin clara entre pensar y actuar. Un elemento central de esta distincin es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo dems de la organizacin.

Crtica de la escuela de diseo Una estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su

propia perspectiva. Esto parece haber ocurrido a la escuela de diseo con respecto a la formacin de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formacin de estrategias emergentes, la influencia de las estructuras actuales y la participacin plena de otras personas aparte del directivo principal.

La escuela de diseo: contextos y contribuciones La crtica de los autores no se propone desestimar a la escuela de diseo sino a

su supuesta universalidad, a la idea de que representa la mejor forma de crear una estrategia. Rechazan el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser aplicado con una comprensin superficial de las operaciones en cuestin.

Existen cuatro condiciones que podran alentar a una organizacin a preferir la escuela de diseo:

1. En principio, un solo cerebro podra manejar toda la informacin importante para la formacin de estrategia.

2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e intimo de la situacin en cuestin.

3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estrategia proyectada. En otras palabras, la situacin tiene que mantenerse relativamente estable, o al menos previsible.

4. La organizacin en cuestin debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada.

Al criticar el modelo de diseo, tal vez deberamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseo. La contribucin de esta escuela como idea formadora ha sido profunda. La escuela de diseo ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que

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subyace a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratgico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna.

3 LA ESCUELA DE PLANIFICACIN Creacin de estrategia como un proceso formal

En los aos 70 se publicaron miles de artculos, donde se alababan las virtudes de la planificacin estratgica formal. Era algo moderno y progresista para lo cual los directivos slo podan desear disponer de ms tiempo.

La estrategia deba ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento especializado en planificacin estratgica con acceso al directivo principal. La apariencia del management estratgico como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad.

En realidad, la escuela de planificacin se origin al mismo tiempo que la de diseo. Hoy, aunque sigue presente, proyecta apenas una plida sombra en comparacin con la influencia que tuvo.

El problema fue que, cuantitativamente, esta bibliografa de planificacin estratgica aument en forma notable, pero cualitativamente apenas se modific. En general, repeta un conjunto bsico de ideas, tomadas de la escuela de diseo. Cuando no propagaban estos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificacin como una especie de imperativo, o bien sobre los escollos que les impedan planificar.

No se emprendi prcticamente ninguna investigacin para averiguar cmo funcionaba la planificacin en la prctica.

El modelo bsico de planificacin estrategia La mayora de los modelos (hay cientos) se reducen a las mismas ideas

bsicas: tomar el modelo VFOA (VIRTUDES FLAQUEZAS OPORTUNIDAD Y AMENAZAS), dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de stas con muchos listados y tcnicas, y brindar especial atencin a la fijacin de objetivos primero, y a la elaboracin de presupuestos y planes operativos al final.

LA ETAPA DE FIJACIN DE OBJETIVOS. Quienes proponen la escuela de planificacin elaboraron extensos procedimientos para explicar y, siempre que fuera posible, cuantificar los objetivos de la organizacin.

La as llamada planificacin estratgica ha sido reducida a poco ms que la cuantificacin de objetivos como medio de control.

LA ETAPA DE VERIFICACIN EXTERNA. Una vez que se han establecido los objetivos, tal como ocurre en la escuela de diseo, las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organizacin.

Un elemento importante en la revisin de las condiciones externas de la organizacin es el conjunto de pronsticos que se realizan respecto del futuro. Por lo tanto pronostique y prepare se convirti en el lema de esta escuela de pensamiento.

LA ETAPA DE VERIFICACIN INTERNA. Tambin dentro de este enfoque, el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposicin.

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LA ETAPA DE EVALUACIN DE ESTRATEGIA. Como el proceso de evaluacin se presta a la elaboracin y cualificacin, abundan las tecnologas, desde los simples y primitivos clculos de rdito sobre la inversin, hasta un torrente de tcnicas ms modernas como valoracin de la estrategia competitiva, anlisis de riesgo, curva de valor y diversos mtodos asociados con el clculo del valor para los accionistas. La mayora estn orientados hacia el anlisis financiero.

LA ETAPA DE PUESTA EN OPERACIN DE LA ESTRATEGIA. Debido a la preferencia de la planificacin por lo formal, es la formulacin la que se vuelve ms constreida, mientras que la aplicacin proporciona la libertad de descomponer, elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarqua que se amplia ms y ms. De aqu surge la inevitable asociacin entre planificacin y control.

La descomposicin es claramente la orden del da en esta etapa. Steiner4 ha afirmado que Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener xito en la aplicacin. De este modo, la puesta en operacin de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquas, las cuales se cree que existen en distintos niveles y con diferentes perspectivas temporales. Los amplios planes estratgicos a largo plazo tienen prioridad, seguidos por los planes a mediano plazo, los cueles a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. Junto con esto hay una jerarqua de objetivos, una de presupuestos, una de subestrategias y una de programas de accin.

Finalmente, todo el mecanismo es agrupado en un sistema de planes operativos, algunas veces llamado el plan maestro.

FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. No solo deben programarse las etapas del proceso, sino tambin los momentos precisos en que debern ser llevadas a cabo.

Clasificar las jerarquas Cuatro jerarquas: una para objetivos, una para presupuestos, una para

estrategias y la ltima para programas. Por un lado estn las estrategias y programas bajo el ttulo de planificacin para

la accin. Estos se ocupan de tomar decisiones de antemano, para impulsar determinadas conductas. Por el otro lado estn los objetivos y presupuestos denominados control de desempeo, diseados para evaluar los resultados de las acciones.

En el momento completamente desarrollado, los objetivos impulsan la formulacin de estrategias que, a su vez, generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propsito de ejercer control. Ida y vuelta a travs de la gran divisoria.

Premisas de la escuela de planificacin Esta corriente acept casi todas las premisas de la escuela de diseo, salvo una

y media. Pero stas marcaron una diferencia considerable. Primero, el modelo era el mismo pero, por prescripcin, su ejecucin deba ser altamente formal, casi en el

4 Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know (Nueva Cork: Free Press, 1979),

en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 76.

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lmite de lo mecnicamente programado. El modelo simple e informal de la escuela de diseo se convirti en una compleja secuencia de etapas.

En cuanto a la media premisa, el principal directivo seguira siendo el arquitecto de la estrategia. Pero en la prctica, la tarea de este arquitecto no era tanto disear los planes estratgicos como aprobarlos. Junto con la planificacin llegaron los planificadores, los principales actores del proceso.

El nfasis puesto en la descomposicin y la formalizacin significaba que las actividades que reciban mayor atencin eran las relacionadas con las operaciones: en especial, tal como hemos visto, fijar plazos, programas y presupuestar. Por el contrario, no se deca prcticamente nada respecto de la verdadera creacin de estrategias. Como consecuencia, muchas veces la planificacin estratgica se reduca a un juego de cifras de control de desempeo, que poco tena que ver con la estrategia.

Premisas de la escuela de planificacin: 1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente

de planificacin formal, separada en etapas claras, cada una de ellas delineadas a travs de listados y sustentada por tcnicas.

2. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior; en lo que se refiere a su ejecucin prctica, los responsables son los encargados de planificacin.

3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para hacerse explcitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atencin a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.

Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografa ha girado en torno a los modelos

presentados anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas premisas pero ms centrados en la aplicacin. Analizaremos dos de estos en particular:

PLANIFICACIN DE SITUACIONES. La situacin, una herramienta en el arsenal del estratega, para citar a Porter, se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y, tal vez, dar en el blanco.

La creacin de situaciones puede ser descripta a lo sumo como planificadora, en lugar de ser un plan en s, porque la intencin no es tanto formalizar la generacin de estrategia como perfeccionar la manera en que los directivos lo hacen.

CONTROL ESTRATGICO. Aqu lo ms evidente es el control de la estrategia misma: mantener a las organizaciones en sus carriles proyectados, lo que Simons ha denominado la visin ciberntica. En nuestra crtica argumentamos que mucho de lo que ha sido denominado planificacin equivale a esta clase de control estratgico. Ms all de esto, est la imagen del control estratgico como un medio para revisar y aceptar estrategias propuestas.

Tres estilos de control estratgico5: 5 Goold y Campbell, Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified

Corporations 1987. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg.85.

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1. Planificacin estratgica: aqu la oficina central participa en muchas de las decisiones estratgicas clave de las empresas individuales. El centro acta como oficina organizadora para, mediante un anlisis minucioso, determinar cmo se coordinarn y redistribuirn los recursos entre las empresas.

2. Control financiero: este estilo est definido por una participacin mnima del centro u oficina corporativa en la creacin de estrategia. La responsabilidad es transferida a la empresa individual dentro de la corporacin.

3. Control estratgico: ste es un estilo hbrido, que comprende a la vez la autonoma de la unidad empresarial y la promocin de los intereses corporativos. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la divisin, pero en definitiva las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales.

El control estratgico debe ampliar su alcance ms all de la planificacin estratgica. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. Lo que importa es el desempeote la organizacin, no el de su planificacin.

Las falacias de la planificacin estratgica Aqu se consideran las falsedades de la planificacin estratgica, que se

combinan en una sola gran falacia. Esta crtica no se dirige a la planificacin sino a la planificacin estratgica, a la

idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal.

LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIN. Para embarcarse en la planificacin estratgica, una organizacin debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguir su entorno, de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. De otro modo, no tiene sentido establecer el curso de accin inflexible que constituye un plan estratgico.

Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera inmaculada. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organizacin con capacidad de adaptacin.

LA FALACIA DE LA SEPARACIN. Si el sistema se ocupa de pensar, entonces el pensamiento debe estar separado de la accin, la estrategia de las operaciones, la formulacin de la aplicacin, los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control remoto.

Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no slo generan malas estrategias, no generan ninguna estrategia en absoluto.

La creacin efectiva de estrategia conecta la accin con el pensamiento, lo cual a su vez vincula la aplicacin con la formulacin. Pensamos para poder actuar, sin lugar a dudas, pero tambin actuamos para poder pensar.

Podramos abandonar por completo la frase planificacin estratgica y empezar a hablar de pensamiento estratgico conectado con la accin.

LA FALACIA DE LA FORMALIZACIN. La planificacin estratgica no ha sido presentada como ayuda para la creacin de estrategia, como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales, sino como una creacin de estrategia que ocupa el lugar de la intuicin.

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Las investigaciones nos indican que la creacin de estrategia es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos ms sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. stos recurren a toda clase de fuentes de informacin, muchas de las cuales no son cuantificables y slo resultan accesibles para los estrategas que tienen los pies sobre el suelo. Son procesos que no siguen ningn programa premeditado ni ninguna huella establecida. El proceso requiere ideas, creatividad y sntesis, justamente lo que desalienta la formalizacin de la planificacin.

El fracaso de la planificacin estratgica es el fracaso de la formalizacin. Es el fracaso de la previsin para pronosticar discontinuidades, de la institucionalizacin para proporcionar innovacin, de los datos fuertes para sustituir a los dbiles, de los programas cerrados para responder a los factores dinmicos. Es cierto que los sistemas formales son capaces de procesar ms informacin, al menos de la fuerte: estn en condiciones de consolidarla, clasificarla, difundirla. Pero nunca podrn internalizarla, comprenderla, sintetizarla.

El presupuesto de operaciones de capital es una tcnica que de alguna forma impidi el pensamiento estratgico.

El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cul los managers de unidades proponen proyectos individuales y esperan la aprobacin de sus superiores. Parece ser un medio formal, no para planificar la estrategia, sino para estructurar la consideracin de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos6.

LA GRAN FALACIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. Es una conjuncin de las tres falacias anteriores. Como el anlisis no es la sntesis, la planificacin estratgica nunca ha sido creacin de estrategia. El anlisis puede preceder y apoyar a la sntesis proporcionndole ciertas referencias necesarias. Tambin puede seguirla y desarrollarla, mediante la descomposicin y formalizacin de sus consecuencias. Pero jams puede sustituirla.

Concluimos que la planificacin estratgica ha sido mal denominada. Debi haber sido llamada programacin estratgica. Y debi haber sido promovida como un proceso para formalizar, en caso necesario, las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios.

Contexto y contribucin de la escuela de planificacin Cuando es necesario los planificadores tambin pueden llevar a cabo

planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas, desarrollarlas, traducirlas en programas ad hoc, planes de rutina y presupuestos, y utilizar todo esto con propsitos de comunicacin y control.

Por supuesto algunas veces los planificadores creativos pueden ser estrategaspero eso tiene ms que ver con sus conocimientos, su creatividad y su capacidad de sntesis personal que con cualquier tcnica formal de planificacin.

6 Mintzberg, adaptado de presupuestos de operaciones de capital versus creacin de estrategia,

1994, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 103 -104.

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4 LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Creacin de estrategia como un proceso analtico

Aunque esta escuela de posicionamiento aceptaba todas las premisas que subyacen a las de planificacin y de diseo, as como al modelo fundamental de ambas, incorpor contenido en dos maneras. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas, e incorpor sustancia: al concentrarse en el contenido de las estrategias, la escuela de posicionamiento abri el ngulo prescriptivo del campo a una investigacin sustancial.

A principio de los aos 80, este campo levant vuelo. Florecieron las conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas consultores, establecieron la industria de la estrategia.

El momento crtico fue 1980, cuando Michael Porter public Estrategia competitiva7. La estrategia competitiva cuaj los intereses de una generacin de expertos y asesores. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad, que convirti a esta escuela en la dominante dentro del campo.

Porter tom el ejemplo de la organizacin industrial, un campo de la economa que abordaba cuestiones relacionadas desde haca mucho tiempo, si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias ms que en el de las firmas individuales. Tambin estuvieron los autores anteriores de estrategia militar, quienes durante siglos haban analizado las ventajas estratgicas de la limitacin de fuerzas y de terreno durante la guerra.

Premisas de la escuela de posicionamiento Lo ms notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria,

con aspectos positivos y negativos. La escuela de posicionamiento argument que solo unas pocas estrategias clave son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los fututos. La capacidad de defensa significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Y eso, a su vez, proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a la vez consolidar la posicin.

Al difundir esta lgica por las industrias, la escuela de posicionamiento termin con una cantidad limitada de estrategias bsicas. stas fueron llamadas genricas.

Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseo (que las estrategias tienen que ser nicas, hechas a medida para cada organizacin), la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes. Por lo tanto, la clave del nuevo management estratgico se bas en el uso del anlisis para identificar las relaciones correctas.

Al igual que en las otras dos escuelas prescriptitas, la formacin de estrategia sigui siendo percibida como un proceso controlado y consciente que produca estrategias premeditadas y maduras, las cuales seran explicitadas antes de su aplicacin formal. Pero aqu el proceso adopt una mira ms estrecha en el clculo; puso el nfasis en la seleccin del objetivo final de las posiciones estratgicas genricas ms que en el desarrollo de perspectivas 7 Porter M., Competitive Strategi, 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del

Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 111.

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inusuales e integradas, o en la determinacin de conjuntos coordinados de planes. En esta escuela tambin se conserv la nocin de que la estrategia precede a la estructura.

Como en la planificacin, el principal directivo sigui siendo en principio el estratega, mientras que el planificador retuvo el poder detrs del trono. El planificador se convirti en un analista, un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genricas ptimas. Ese anlisis no diseaba las estrategias, sino que las seleccionaba.

Premisas de la escuela de posicionamiento: 1. Las estrategias son posiciones genricas, especficamente

comunes e identificables en el mercado. 2. El mercado (el contexto) es econmico y competitivo. 3. Por lo tanto, el proceso de formacin de estrategia depende de la

seleccin de estas posiciones genricas en base a un clculo analtico. 4. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al

proporcionar los resultados de sus clculos a los directivos que, oficialmente, controlan las alternativas.

5. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y aplicadas.

Este captulo describe tres oleadas diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) Los textos militares antiguaos, (2) las urgencias de asesora de los 70, y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empricas, en especial los de los 80.

LA PRIMERA OLEADA: ORGENES DE LAS MXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la seleccin

de estrategias especficas, como posiciones tangibles en contextos competitivos, entonces debe reconocerse que es mucho ms antigua de lo que podra suponerse. Sus primeros textos registrados datan de ms de dos milenios y tratan sobre la seleccin de estrategias ptimas para posiciones especficas en el contexto de batallas militares.

El arte de la guerra de Sun Tzu fue escrito segn se cree alrededor del ao 400 a. C. Uno de ms reciente, del siglo XIX, es el trabajo de Von Clausewitz. Estas personas hicieron los mismos que los autores actuales de esta escuela: delinearon tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecan ms apropiadas.

Sun Tzu El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en

particular en el Este de Asia. Algunas de las mximas de Sun Tzu se acercan bastante al espritu de la

escuela de posicionamiento contempornea. As como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compaa, Sun Tzu enfatiz la importancia de contar con informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla.

Son los siguientes pasajes de Sun Tzu los que demuestran cun antiguas son las oleadas modernas de la escuela de posicionamiento.

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Ahora que los elementos del arte de guerrear estn en primer plano, medir el espacio; segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar clculos; cuarto, comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria.

Con muchos clculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. Cuntas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto!

Von Clausewitz Clausewitz (1780-1831) escribi poco despus de las Guerras

Napolenicas. En su obra maestra De la guerra, trat de reemplazar la perspectiva

tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores haban considerado que la estrategia era un actividad para resolver problemas, l afirmaba mucho ms de acuerdo con la escuela de diseo que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo tambin requera organizacin, ya que las situaciones estaban plegadas de caos y confusin. Para poner en funcionamiento una estrategia, es necesario armar una organizacin con una cadena de mando formal donde las rdenes se ejecutan sin cuestionar. Sin embargo, esta organizacin debe utilizar la iniciativa de sus miembros.

Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques bsicos de construccin, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La creacin de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques.

La influencia de Clausewitz en tiempos ms recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto, en el advierte que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo, de que los xitos transitorios no deben confundirse con el desempeo permanente.

Observese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptitas de management estratgico en general, particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada, la centralizacin de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza preactiva del management estratgico.

Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espritu, e incluso

la letra, de las mximas militares. Tal vez ms sofisticada es la aplicacin que ha hecho James Brian Quinn8

de la experiencia militar en los negocios. Para Quinn, la estrategia efectiva se desarrolla en torno a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda cohesin, balance y concentracin, y tambin un sentido de posicin contra un adversario inteligente. Esta estrategia primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente, lo obliga a exceder sus compromisos, luego concentra los recursos, ataca en forma explcita, abruma un segmento de mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y 8 Quinn J. B., 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management

estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 123.

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finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo ms amplio

LA SEGUNDA OLEADA: LA BSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS

La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. A partir de los aos 60 pero con una verdadera aceleracin en los 70 y 80, surgieron las boutiques de estrategia, cada una con algn nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento.

Antes de que llegaran las boutiques de estrategia, existan pocos consultores que se centraban en la estrategia perse. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambi todo eso, con dos tcnicas en particular: la matriz crecimiento-participacin y la curva de experiencia.

GCB: el grupo del crecimiento-participacin. Bruce Henderson es el hombre que cre GCB. La matriz de crecimiento-

participacin form parte de la planificacin de portfolio, que abordaba la cuestin de cmo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compaa diversificada.

Matriz de crecimiento-participacin de GCB

Alto

Potencial de crecimiento de la empresa

Bajo

Alto Bajo

Actual participacin en el mercado

Los productos con gran participacin en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo, son gallinas de oro. Llega a generar una gran cantidad de efectivo, que supera la reinversin necesaria para mantener la participacin.

Los productos con escasa participacin en el mercado y crecimiento lento con perro. Pueden mostrar una ganancia contable, pero sta debe ser reinvertida para mantener la participacin, sin dejar ningn exceso de efectivo.

Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una gallina o en un perro. El valor de un producto depende completamente de la obtencin de una importante participacin en el mercado y gran crecimiento.

Los productos con baja participacin en el mercado y gran crecimiento son los nios problema. Casi siempre requieren mucho ms efectivo del que son capaces

Estrella

Nio Problema

Gallina de los huevos de roro

Perro

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de generar. El nio problema necesita un gran agregado de inversin en efectivo para comprar participacin en el mercado.

El producto de alta participacin y gran crecimiento es la estrella. Casi siempre rinde beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se mantiene como lder, se convertir en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversin. Con el tiempo la estrella se convierte en gallina.

Cada compaa necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. Y con el tiempo, cada producto debera convertirse en un generador de efectivo; de otro modo, no tiene ningn valor.

EEMG: de los datos a los dictmenes Sydney Schoeffler es el fundador de EEMG, abreviatura de Efecto de las

Estrategias de marketing sobre las Ganancias. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la nica base de datos a la venta, el modelo EEMG identific una cantidad de variables de estrategia intensidad de inversin, posicin en el mercado, calidad de productos y servicios y los utiliz para estimar el rendimiento esperado de la inversin, la participacin en el mercado y las ganancias. EEMG desarrollo una base de datos de varios de miles de empresas que pagaban, proporcionaban datos y, a cambio, podan comparar sus posiciones con respecto a las dems.

TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de

posicionamiento, que comenz como un goteo a mediados de los 70, cobr prominencia despus de la dcada de 1980, y pas a dominar toda la bibliografa y la prctica del management estratgico. Consisti en la bsqueda de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas.

Estrategia Competitiva de Porter, publicado en 1980, marc este rumbo. Segn su perspectiva, la estrategia de las empresas deba basarse en la estructura del mercado donde operan.

En esencia Porter adopt el sistema bsico de la escuela de diseo y los aplic al ambiente externo o industrial.

El trabajo de Porter, en particular el libro antes mencionado seguido por otro, llamado Ventajas competitivas en 1985, ofreci ms un fundamento que una estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura integrada de por s. Entre estos conceptos, los ms notables son su modelo de anlisis competitivo, su conjunto de estrategias genricas y su nocin de cadena de valor.

Modelo competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organizacin, capaces

de influir sobre la competencia. La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde

las firmas se ganan el derecho de admisin superando ciertas barreras. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado.

Poder de negociacin de los proveedores de la firma.

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Poder de negociacin de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan los precios o subir la calidad.

Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra.

Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, que segn Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacfica. Las firmas luchan por ganar una posicin.

Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial.

Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga, slo unas pocas estrategias genricas sobreviven a la competencia.

CRTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO. La escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseo y

planificacin, ya que extiende la predisposicin de estas ltimas todava ms lejos. Tal como analizaremos respecto de la escuela de diseo, la separacin de pensamiento y accin, pueden convertir al proceso de creacin de estrategia en algo excesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendizaje. Es peligroso mirar al futuro mediante una extrapolacin de las tendencias presentes, basndose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalizacin del proceso de creacin de estrategia.

Nuestra crtica a esta escuela se centrar en cuestiones sobre miras, contextos, proceso y las propias estrategias.

Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptitas, el enfoque de la escuela de

posicionamiento no ha sido tan errneo como estrecho. Primero, La mira ha sido estrecha. Est orientada hacia lo econmico, y en especial hacia lo cuantificable como opuesto a lo social y lo poltico, o incluso hacia lo econmico no cuantificable. De este modo la propia seleccin de estrategias puede tornarse parcial.

Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado, es evidente que, aparte de las econmicas, hay otras maneras de generarlas.

Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento.

Para empezar, existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde, no por casualidad, el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de manipulacin poltica, ms pronunciado.

En s misma, la tendencia hacia lo grande, establecido y maduro tambin refleja una propensin hacia consideraciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas de diseo y planificacin. La inestabilidad estimula la fragmentacin; tambin derriba diversos tipos de barreras. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento.

En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas, en especial de la industria y la competencia, a expensas de las capacidades internas.

Cuestiones sobre proceso

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La tercera cuestin est relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y calcular.

Como ya sugerimos en nuestra crtica sobre la escuela de planificacin, el clculo no slo puede impedir al aprendizaje y la creatividad, sino tambin el compromiso personal.

Los clculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. Por ende, no existe tal cosa como una estrategia ptima, preparada por anticipado. Una estrategia de xito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energa: son ellas quienes la vuelven buena hacindola realy tal vez crendola por su cuenta.

Cuestiones de estrategia Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela

de posicionamiento. Es vista como una posicin genrica, no como una perspectiva nica.

La escuela de posicionamiento centra su atencin en estrategias genricas, en industrias establecidas, en grupos ya formados, en datos que se han fortalecido. Estudiar las categoras establecidas desalienta la creacin de otras nuevas.

En su aspecto dinmico, la escuela de posicionamiento puede tener una categora llamada ventajas del primero en mover. Pero su propia orientacin hacia el anlisis estratgico de los datos fuertes en las categoras existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Para cuando una firma ha completado su anlisis, los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista.

CONTRIBUCIN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

Se concluye que, con el nfasis puesto en el clculo, la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulacin de estrategia a la realizacin de anlisis estratgicos que apoyan ese proceso.

La creacin de estrategia, tal como seguiremos describindola en este libro, es un proceso mucho ms rico y tambin ms complejo y dinmico que el ordenado y esttico descrito por esta escuela. Por ende, el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en l. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificacin al desplazar al planificador por el analista.

El anlisis parecera ser apropiado para la creacin de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. No obstante, nunca debiera permitirse que estos anlisis dominasen el proceso. Siempre se deben considerara una multitud de factores dbiles junto con los fuertes. All donde el anlisis de cifras, o incluso la lectura de resultados, ha impedido que estrategas o investigadores se acerquen al mundo tangible de productos y clientes, la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratgico.

Por lo dems, se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribucin importante: ha abierto enormes avenidas para la investigacin, y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la prctica.

5 LA ESCUELA EMPRESARIAL Creacin de estrategia como un proceso visionario

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Pasamos ahora de la escuela de prescripcin, a las de descripcin, que buscan entender el proceso recreacin de estrategia a medida que se despliega. No obstante, empezamos con una escuela de transicin, cuya perspectiva no es del todo diferente a la de la escuela de diseo.

A diferencia de las de planificacin y posicionamiento, la de diseo tom seriamente el liderazgo formal y arraig la creacin de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. El es el arquitecto de la estrategia. Pero la escuela de diseo se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. En efecto, al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuicin, se esforz especficamente por evitar los elementos ms dbiles, personalizados e idiosincrsicos del liderazgo.

La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuesto. No slo concentr el proceso de formacin de estrategia exclusivamente en el lder nico, sino que tambin hizo hincapi en los procesos y estados mentales innatos: intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con una representacin y un sentido de direccin, es decir una visin.

Sin embargo, aqu la perspectiva estratgica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. Es ms bien personal: la construccin del lder.

El concepto ms central de esta escuela es la visin: una representacin mental de la estrategia, creada o al menos expresada en la mente del lder. Esa visin sirve como inspiracin y tambin proporciona un sentido de lo que necesita hacerse. Permite conservar flexibilidad, de modo que el lder pueda adaptarla a sus propias experiencias. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientacin; emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha.

Pensamiento estratgico como algo visual9 Si las estrategias son visiones que papel juega lo visual en el pensamiento

estratgico? A continuacin se presentan tres pares de factores junto con un sptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratgico.

Pensar en forma estratgica significa ver hacia delante. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrs, porque una buena visin del futuro debe estar arraigada a una comprensin del pasado.

Tambin se afirma que pensar estratgicamente es ver desde arriba, esto debe ser sustentado con ver desde abajo.

Se puede ver hacia adelante mirando atrs, ver por encima mirando por debajo, y de todos modos no ser un pensador estratgico. Para ello se necesita ms: antes que nada, creatividad.

Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral, esto podra denominarse ver al costado.

A parte de ver al costado, los pensadores estratgicos tienen que ver ms all. La ideas creativas deben ser puestas en contextos para ser vistas en un mundo que habr de desplegarse. Ver ms all es distinto de ver hacia delante. Esto anticipa un 9 Mintzberg, adaptado de un artculo en Nasi, 1991, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la

jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 166-168.

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futuro esperado mediante la construccin de un sistema con los sucesos pasados; en forma intuitiva, pronostica las discontinuidades. Pero ver ms all construye el futuro; inventa un mundo que, de otro modo, jams llegara a ser.

Falta un ltimo elemento, Para que un pensador merezca el ttulo de estratgico, tambin debe ser capaz de ver a travs.

Juntamos todo esto y se encontrar con el pensamiento estratgico como algo visual

Origen en lo econmico En un sentido, al igual que la de posicionamiento, la escuela empresarial surgi

de la economa. La figura que, por primera vez, introdujo al empresario en un lugar prominente

dentro del pensamiento econmico fue Joseph Schumpeter10. Para l, lo que ms explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al mximo las ganancias sino ms bien intentos de lograrlo.

Schumpeter introdujo su famosa nocin de destruccin creativa. ste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la mquina es el empresario. El empresario es el que concibe la idea del negocio.

No todos coincidieron con esta interpretacin, Knight (1967)11 vio a la condicin empresaria como sinnimo de gran riesgo y manejo de incertidumbre. Y fuera de la economa, Peter Drucker12 llev esto ms lejos identificndolo con el management en s.

Por lo tanto, segn el punto de vista de cada uno, un empresario puede ser: (a) el fundador de una organizacin; (b) el directivo de una empresa propia, o (c) el lder innovador de una organizacin perteneciente a otros.

Cole (1959), otro economista famoso, que populariz la frase golpe audaz para definirle acto empresarial, mencion cuatro tipos de empresarios: el inventor calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa.

La bibliografa de la escuela empresarial Fue en el campo de management donde se desarroll esta escuela, aunque su

trabajo nunca represent ms que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atencin.

Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado, basado en la visin estratgica, como la clave para el xito de la organizacin.

Liderazgo visionario

10

Schumpeter, J. A. The Creative response in Economic History. Journal of Economic History (noviembre 1947: 149 159), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 168. 11

Knight, K. E. A Descriptive Model of the Intra-Firm Innovation Process Journal of Business of the University of Chicago (40, 1967:478-496). en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 169. 12

Drucker, P.Entrepreneurship in Business eterprice Journal of Business Policy (I, 1, 1970:3-12), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 170.

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Al faltar los planes, surgi la visin. El gran lder alguien con una visin vendra a salvar a la organizacin. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tena que establecer una visin, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratgico como para merecer este ttulo. Es algo que uno puede ver mentalmente. Una visin debe distinguir a una organizacin, destacarla como una institucin nica.

A continuacin, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad de McGill que examinan el papel de la visin y contribuyen a describir de dnde proviene.

LA VISIN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una ms tradicional se representa con una aguja hipodrmica. El ingrediente activo (la visin) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados.

Sobre un libro de Peter Brook13 (1968), legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visin estratgica como una pieza teatral, como empezando es ese mgico momento en que la ficcin se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables ensayos, seguidos por la actuacin en s, apoyada por la conclusin de los espectadores.

Repetition, representation y assstanse Westley y Mintzberg aplicaron esta idea al management visionarios. Repeticin (ensayos) sugiere que el xito proviene de un profundo conocimiento

del tema. Representacin (actuacin) no slo significa actuar sino revivir el pasado,

otorgarle proximidad, vitalidad. Lo que distingue a los lderes visionarios es su profunda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simblica, como metfora.

Pero la visin excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar vida.

Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organizacin, faculta al actor tanto como ste faculta a la audiencia.

El management no es teatro. El lder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, est destinado a caer en desgracias. Es el sentimiento genuino detrs de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna frmula.

Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Semejante liderazgo nace y tambin se hace; es el producto de un momento histrico.

PREMISAS DE LA ESCUELA EMPRESARIAL Las premisas que subyacen a la imagen empresarial de la creacin de

estrategia. 1. La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva,

especficamente como un sentido de orientacin a largo plazo, una visin del futuro de la organizacin.

13

Brook, P. The Empty Space (Markham, ont: Penguin Books, 1968, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 180.

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2. El proceso de formacin de estrategia es, a lo sumo, semiconsciente, arraigado en la experiencia y la intuicin del lder, independientemente de que ste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta.

3. El lder promueve la visin resueltamente, incluso en forma obsesiva, manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicacin, de moso de poder reformular aspectos especficos segn las necesidades.

4. De esta manera la visin estratgica se vuelve maleable, y as la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su visin general y emergente e la forma en que se despliegan los detalles de la visin.

5. De mismo modo la organizacin es maleable, una estructura simple, sensible a las directivas del lder, ya sea en una nueva compaa, en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organizacin establecida, muchos de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el lder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.

6. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o ms sectores de pocin de mercado protegidos de la competencia directa.

CONTRIBUCIN, CRTICA Y CONTEXTO DE LA ESCUELA EMPRESARIAL Esta escuela ha subrayado aspectos crticos de la creacin de estrategias,

fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visin estratgica. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias yo tambin, que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes.

Pero la escuela empresarial tambin exhibe algunas deficiencias serias. Presenta a la creacin de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo, pero en realidad nunca dice mucho respecto de cul es el proceso. Por lo tanto, para la organizacin que se topa con dificultades, la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo lder visionario.

Lo que nos hace falta determinar es cunto se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cmo obtenerlo.

Bajo condicin empresarial, las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. Tal centralizacin asegura que la respuesta estratgica reflejar un completo conocimiento de las operaciones. Tambin estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptacin: slo hay una persona que debe tomar la iniciativa. Por otra parte, el jefe puede enredarse tanto en los detalles operativos, que pierde de vista las consideraciones estratgicas.

6 LA ESCUELA COGNOSCITIVA Creacin de estrategia como un proceso mental

Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visin de estratgica as como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos que sondear en la mente del estratega. se es el trabajo de la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicologa cognoscitiva.

Lo que analizaremos aqu no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una coleccin de investigaciones libres, las cuales, de todos modos, parecen estar convirtindose en escuela.

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Antes de esta oleada de trabajos, lo que tena lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. Los investigadores estaban ms preocupados por los requisitos para pensar, que por el pensamiento mismo, lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. Por ende, en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente, desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a travs de la experiencia directa. sta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva, dando lugar a dos ramas bastante diferentes.

Una rama, ms positivista, trata al proceso y estructuracin del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de pelcula objetiva del mundo.

La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretacin del mundo. Aqu la mira se vuelve hacia adentro, hacia la forma en que la mente realiza su toma de lo que ve all afuera: los sucesos, los smbolos, la conducta de los clientes, etc. As, mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creacin del mundo, sta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo.

Conocimiento como procesamiento de informacin Ms all de las predisposiciones en la cognicin individual estn los efectos de

trabajar en el sistema colectivo de procesamiento de informacin, llamado organizacin. Los managers son obreros de la informacin.

En su modelo de procesamiento de informacin paralelo, Corner, Kinicki y Keats (1994)14 afirman que los individuos y las organizaciones operan esencialmente con los mismos principios. El procesamiento de informacin empieza por la atencin, contina con la codificacin, sigue por el almacenamiento y recuperacin, culmina en la eleccin y concluye con la evaluacin de los resultados.

ATENCIN. Determina cul informacin ser procesada y cul ser pasada por alto.

CODIFICACIN. Brinda sentido a la informacin, buscando coincidencias entre la misma y las categoras existentes. Para todo este proceso resulta fundamental alguna clase de estructura de conocimiento grupal, mediante el cual se vuelve dominante un marco comn de interpretacin.

ALMACENAMIENTO/RECUPERACIN. El conocimiento parte de la memoria. En el caso de los individuos, sta es una red de asociaciones entre distintos tems de informacin.

ELECCIN. El proceso de elegir avanza y retrocede de una etapa a otra., antes de dirigirse decididamente hacia la resolucin.

RESULTADOS. Anuncian el comienzo del proceso de feedback. Los individuos y las organizaciones otorgan un sentido a sus elecciones y transmiten esta comprensin al procesamiento continuo de informacin.

Conocimiento como trazado de un mapa. A pesar de la diversidad de opiniones en la escuela cognoscitiva, existe amplio

acuerdo sobre una cuestin: un requisito previo, esencial para la cognicin, es la existencia de estructuras mentales que organicen el conocimiento.

14

Corner, Kinicki y Kyats, Integrating Organizational and Individual Information Processing Perspectives on Choice Organization Science (3, 1994:294-308), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 202

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Ann Huff15 (1990), una de las autoras ms activas de la escuela cognoscitiva, ha distinguido mapas cognitivos que identifican los factores que son importantes para los managers de aquellos que muestran las relaciones entres esos distintos factores.

Los mapas del primer tipo suelen ser denominados esquemas, un trmino tomado de la psicologa cognoscitiva. Todos estamos bombardeados por datos. El problema es cmo almacenarlos y poder recuperarlos en el momento necesario. Los esquemas lo logran representando el conocimiento a diferentes niveles.

Quines toman las decisiones tienen ciertas expectativas asociadas con un esquema en particular.

Activar un esquema es slo el primer paso. Uno todava debe decidir si tomar medidas o no.

En la cabeza de cualquier manager experto hay toda clase de estos mapas causales, o modelos mentales segn los denominan algunos. Y su repercusin sobre la conducta puede ser profunda.

Conocimiento como obtencin de conceptos Por supuesto, los managers son creadores de mapas as como sus usuarios. La

forma en que generan sus mapas cognitivos resulta clave para comprender la creacin de estrategia. Por cierto, en el sentido ms fundamental, esto es su creacin. Una estrategia es un concepto, y por lo tanto, para utilizar un viejo trmino de la psicologa cognoscitiva, su creacin es la obtencin de conceptos.

El proceso mental realmente interesante relacionado con el desarrollo de la estrategia percepcin visual, procesamiento paralelo de datos, sntesis, la as llamada intuicin - puede estar oculto en lo profundo de nuestras mentes subconscientes. Es posible que sepamos mucho ms de lo que creemos.

A la hora de tomar decisiones, la capacidad de ver hacia adentro (como denota el trmino in-sight) parece llegar cuando la persona en cuestin es capaz de ver ms all de los hechos para comprender el significado ms profundo de un tema.

Necesitamos comprender cmo en ocasiones los estrategas son capaces de sintetizar enormes conjuntos reinformacin dbil en nuevas perspectivas.

Conocimiento como construccin Hay otro aspecto de la escuela cognoscitiva que es muy diferente y, tal vez,

ms fructfero. El mismo considera a las estrategias como una interpretacin, basada en el conocimiento como construccin.

Para quienes defienden este punto de vista, el mundo all afuera no cumple la simple tarea de motivar la conducta aqu adentro, ni siquiera a travs de los filtros de la distorsin. Estas personas preguntan: qu hay de esas estrategias que cambian el mundo? De dnde provienen?

Para la perspectiva interpretativa o constructivista, lo que se encuentra dentro de la mente humana no es una reproduccin del mundo externo. En realidad, toda esa informacin que fluye a travs de los filtros, que supuestamente ser decodificada por los mapas cognitivos, interacta con el conocimiento y recibe su forma de l. La mente impone cierta interpretacin sobre el medio: construye su mundo. Existe una dimensin colectiva en esto: las personas interactan para crear sus mundos mentales.

15

Huff, A. ed. Mapping Strategic Thought (Somerset, NJ: Wiley, 1990), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 207

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Esta postura tiene implicancias drsticas. Los investigadores que suscriben a ella por completo, llamados constructivistas sociales, rompen definitivamente con la tendencia comn a aceptar como un hecho lo que la gente ve, a atribuir una inevitabilidad lgica al statu quo. Para ellos, la realidad existe en nuestras cabezas.

Los constructivistas sociales le deben mucho a la revolucin filosfica que recorri Europa despus de la Segunda Guerra Mundial. Esta revolucin lleg a la psicologa en la inusual obra de Gregory Bateson16.

Mientras que el concepto de esquema ha sido ampliamente utilizado por los investigadores, el marco slo comienza a recibir la atencin que merece.

Hay una distincin entre el esquema, que esencialmente pertenece al individuo, y los marcos que pertenecen al grupo. El primero est relacionado con los que la persona ve y cree. Por otro lado, el marco depende de la dinmica grupal: de las relaciones de los individuos entre s y con el grupo.

Mientras que la primera concepcin est claramente favorecida por nuestras tres escuelas prescriptitas, en especial la de posicionamiento, la segunda y la tercera representan, respectivamente, los puntos de vista de dos ramas de la escuela cognoscitiva. Pero las dos son completamente diferentes entre s. Lo que una considera como la base de la distorsin, la otra lo ve como la oportunidad de creacin.

Con esta perspectiva constructivista, la formacin de estrategia adopta un carcter completamente nuevo. Las metforas se vuelven importantes; as como las acciones y comunicaciones simblicas, todo ello basado en la experiencia de vida total del manager. Y la visin emerge como algo ms que un instrumento de orientacin: se convierte en la interpretacin que el lder hace del mundo, transformada en una realidad colectiva.

PREMISAS DE LA ESCUELA COGNOSCITIVA Es, a lo sumo, una escuela de pensamiento en evolucin sobre formacin de

estrategia. Se presentan aqu sus premisas tal como surgen de su bibliografa. 1. La formacin de estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la

mente del estratega. 2. Por ende las estrategias surgen como perspectivas bajo la forma de

conceptos, mapas, esquemas y marcos que conforman la manera en que las personas se manejan con los estmulos del medio.

3. Segn la rama objetiva de esta escuela, los estmulos fluyen a travs de toda clase de filtros distorsionados antes de ser decodificados por los mapas cognitivos, o bien son simples interpretaciones de un mundo que slo existe en trminos de cmo es percibido.

4. Como conceptos, las estrategias son difciles de obtener. Una vez conseguidas son considerablemente menos que ptimas, y cuando ya no resultan viables, es muy dificultoso cambiarlas.

CRTICAS, CONTRIBUCIN Y CONTEXTOS DE LA ESCULEA COGNOSCITIVA

Esta escuela est ms caracterizada por su potencial que por su contribucin. La idea centra es vlida: que fundamentalmente, el proceso de formacin de 16

Bateson, G. Pasos en la Ecologa de la Mente (Buenos Aires, Editorial Planeta) en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 214.

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estrategia tambin es de conocimiento, en particular para el logro de estrategias como conceptos. La psicologa cognitiva todava tiene que abordar en forma adecuada las cuestiones que ms interesan al management estratgico, en especial la manera en que se forman los conceptos en la mente del estratega.

Ha dado impulso al aspecto creativo de la formulacin de estrategia, algo que debemos recibir con mucha alegra tras toda la atencin que se ha brindado a las limitaciones del conocimiento humano, por no mencionar los procedimientos de la planificacin y los anlisis de posicionamiento.

La escuela cognoscitiva es menos determinista que la de posicionamiento, y ms personalizada que la de planificacin. Tambin es la primera de las cinco escuelas analizadas hasta ahora que reconoce que existe un medio interesante afuera: que los estrategas no arrancan las estrategias de algn rbol de oportunidades, ni se acomodan pasivamente en condiciones establecidas cuando sus lderes empresariales no pueden orientarlos mgicamente hacia nichos visionarios del mercado.

Esta esuela tambin llama la atencin sobre etapas particulares en el proceso de creacin de estrategia, como los periodos de su concepcin original, los de reconcepcin de estrategias existentes y los de aferramiento a estas ltimas por parte de las organizaciones, producido por las fijaciones cognitivas.

Fundamentalmente, la escuela cognoscitiva nos dice que, si queremos entender la creacin de estrategia, ser mejor que comprendamos la mente y el cerebro humanos. Pero esto puede tener inferencias ms importantes para la psicologa cognoscitivas, como proveedora de teoras, que para el management estratgico, como consumidor de ellas.

7 - LA ESCUELA DE APRENDIZAJE Creacin de estrategia como un proceso emergente

En este captulo los autores se plantean la siguiente pregunta:Cmo se supone que deben proceder los estrategas?. Esta escuela plantea que aprenden con el tiempo.

Las estrategias emergen cuando las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situacin, as como sobre la capacidad de su organizacin para manejarse con ella.

Lapierre ha expresado: el management estratgico se convierte en una conduccin que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a travs del cambio 17

El despegue de la escuela del aprendizaje lo seal el libro de James Brian Quinn, Estrategias para el cambio: incrementalismo lgico.18

Creacin versus formulacin Esta escuela est basada en la descripcin ms que en la prescripcin,

no en cmo se formulan las estrategias, sino en cmo se crean.

17

Lapierre, R. Le Changement Stratgique:Un Reve en quete de Rel (Ph.D. trabajo para un curso de poltica de Management, Mc.Gill University, 1980 :9). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008. 18

Quinn, J. B. Strategies for change: Logical Incrementalism ( Homewood, IL:Irwin, 1980)

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Slo el 10% de las estrategias formuladas llegan a ser alguna vez aplicadas.

Cada fracaso de una aplicacin es un fracaso de la formulacin. Quienes investigaron este enfoque descubrieron que cuando tena

lugar una reorientacin estratgica significativa, pocas veces se originaba en una actividad de planificacin formal; en realidad poda rastrearse su origen en una variedad de pequeas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas.

Los individuos informados de cualquier parte de la organizacin pueden contribuir al proceso estratgico.

EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE

La evolucin de esta escuela puede rastrearse a travs de distintas fases.

Incrementalismo desarticulado Los autores mencionan a Charles Lindblom, quien escribi que

Diversos aspectos de la poltica pblica e incluso de cualquier problema o rea problemtica, son analizados en varios momentos distintos, sin coordinacin evidente19. Los actores se embarcan en un proceso informal de adaptacin mutua.

La persona que corrige de a pequeos pasos puede no parecer una figura heroica. No obstante, es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos, lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para l.20

Incrementalismo lgico Aos despus, James Brian Quinn sostuvo que en las corporaciones

empresarias, los principales actores aunaban esfuerzas y orientaban a la organizacin hacia una estrategia final.

La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos pare crear un consenso nuevo para la accin, ampliamente compartido entre los principales miembros del consejo directivo. En las organizaciones bien conducidas, los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente, de una manera incremental hacia las estrategias conscientes21

Para Quinn, el principal actor sigue siendo el arquitecto de la estrategia. Los estrategas deben promover visiones estratgicas que, en s

mismas, cambian y mejoran. los managers de xito que operan con incrementalismo lgico

plantan las semillas de la comprensin, la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. Para cuando comienzan a 19

Braybrooke, D. y Lindblom, C:E: A Strategy of Decision (Nueva York: Free Press, 1963), citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.230. 20

Ibidem, pg. 231 21

Quinn, J. B.; op. Cit, pg. 15

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cristalizar, parte de ellas ya estn siendo aplicadas. Mediante sus procesos de formulacin estratgica, han infundido impulso y compromiso psicolgico a la estrategia, lo cual las hace fluir hacia una planificacin flexible. La integracin constante de los procesos incrementales simultneos de la formulacin y aplicacin de estrategias es el principal arte de un management estratgico efectivo.22

Segn Nelson y Winter23, las organizaciones no estn gobernadas por una racionalidad global, ni por una estructura coherente que oriente los cambios. Estos emergen de la interaccin acumulada entre los sistemas de accin bsica, llamados rutinas. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organizacin.

Los tericos evolutivos afirman que las rutinas tambin son responsables por la creacin del cambio.

La interaccin entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje.

PRESCRIPCIONES PARA EN INCREMENTALISMO LGICO (Adaptado de Quinn)24 1/ Dirigir el sistema de datos formal. Los primeros indicios de que se

necesita un cambio estratgico suelen ser descritos como algo sobre lo cual uno se siente incmodo, incoherencias o anomalas.

2/ Crear conciencia organizacional. Cuestionamientos, capacidad de escuchar, hablar con personas creativas, generar opciones.

3/ Crear smbolos de cambio que trasmitan credibilidad. Como saben que no pueden comunicarse verbalmente con miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia, muchos ejecutivos toman medidas simblicas muy visibles, que transmiten mensajes que no podran transmitirse con palabras.

4/ Legitimar nuevos puntos de vista. Crear foros de discusin para que las personas puedan conversar sobre temas que les resulten amenazantes.

5/ Procurar cambios tcticos y soluciones parciales. 6/ Amplio apoyo poltico. Ampliar el apoyo poltico para iniciativas

emergentes es un paso esencial y proactivo en los grandes cambios estratgicos.

7/ Superar la oposicin. Persuadir a los individuos de aceptar nuevos conceptos, proponer votaciones.

8/ Conscientemente, estructurar flexibilidad. Tener listo los recursos que se habrn de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias lo exijan.

9/ Desarrollar experimentos y reas de compromiso. De modo de atraer las opciones y concretar las propuestas.

10/ Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso. 22

Ibidem, pg.145 23

Nelson, R:R:, y Winter, S.G. An Evolutionary Theory ofof Economic Change (Boston: Harvard University Press, 1982). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.235 24

Op. Cit., pg. 236, 237

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11/ Embarcarse en un cambio continuo. Crear continuamente nuevos estmulos, para empezar a transformar las mismas iniciativas estratgicas que se acaban de solidificar.

12/ Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal.

Estrategia emergente En este punto los autores realizan una diferenciacin entre la estrategia

premeditada de la estrategia emergente. La premeditada se centra en el control, en asegurar que las intenciones

directivas sean llevadas a cabo. La emergente pone nfasis en el aprendizaje, reconoce la capacidad de la organizacin para experimentar.

La estrategia emergente puede provenir de las actividades de un lder individual o de un pequeo equipo ejecutivo; el protagonista puede ser un participante clandestino, o toda la colectividad. Aunque sea en forma inadvertida, varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrn, el cual se convierte en una estrategia.

Cualquier conducta estratgica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente.

El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontacin de pensamiento y accin, cuando los participantes reflexionan sobre lo que han hecho.

El aprendizaje estratgico debe combinar la reflexin con los resultados.

De acuerdo con esto, y siguiendo el pensamiento de Karl Weick25, hay que aadir un sentido a la experiencia pasada.

Utilizando el modelo eco