ARTCULO DE FONDO Experiencias innovadoras en la prcticaDavid Watson explica la importancia de nuevos enfoques de MyE

INSTRUMENTOS Y MTODOSVideocintas participatorias Chris Lunch describe el uso de videocintas por las comunidades para captar e interpretar historias de cambios significativos

PRCTICAEl enfoque de gestin para lograr efectosJim Woodhill y Mine Pabari indican cmo colocar MyE en el centro de procesos de aprendizaje y gestin

ENTREVISTALa Asociacin Africana de EvaluacinOumoul Khayri Ba Tall explica cmo las evaluaciones pueden contribuir al desarrollo

PRCTICAMapeo de alcances en el EcuadorKaia Ambrose demuestra cmo involucrar en MyE a mltiples interesados directos

COLUMNISTA INVITADOCapacidad cientfi ca para el desarrolloMohamed H.A. Hassan explica que el desarrollo sostenible debe basarse en la capacidad cientfica

Monitoreo y evaluacin

Un portal hacia el desarrollo de capacidad

NMERO 29 | SEPTIEMBRE 2006

NDICE

CORREO 2Respuestas de los lectoresKumi Naidoo, Achille Biffumbu, Odeh Al Jayyousi

EDITORIAL 3Capacidad para MyE: Avances respecto de la gestin basada en resultadosZenda Ofi r y Evelijne Bruning

ARTCULO DE FONDO 4Experiencias innovadoras en la prctica: MyE de la capacidad, y desarrollo de la capacidadDavid Watson

INSTRUMENTOS Y MTODOS 7Videocintas participatorias para MyE: Experiencias con el enfoque MSCChris Lunch

PRCTICA 8El enfoque de gestin para lograr efectos: Monitoreo y evaluacin como aprendizajeJim Woodhill y Mine Pabari

PRCTICA 9Intercambio de instrumentos de MyE para la gobernabilidad local: El frica occidental marca el rumboSonia Le Bay y Christiane Loquai

ENTREVISTA 10Fomento de expertos africanos en MyE: La Asociacin Africana de EvaluacinOumoul Khayri Ba Tall

POLTICA 11Fortalecimiento de los sistemas de MyE sobre la base de resultados: El programa BRAVA en el Brasil Kathy Lindert, Yasuhiko Matsuda y Pedro Olinto

PRCTICA 12Mejor aprendizaje en el proceso de MyE: Mapeo de alcances en el EcuadorKaia Ambrose

PRCTICA 14Crear metas de cambio compartidas: Lecciones del programa sudafricano LandCare Theo Nabben

RECURSOS 15

COLUMNISTA INVITADO 16Capacidad cientfi ca para el desarrollo: El camino hacia adelanteMohamed H.A. Hassan

CORREO

Respuestas desde el terrenoCapacity.org pidi a varios expertos que expresaran su opinin sobre la afirmacin: el liderazgo corrompe.

Bailar el tango en la oscuridadAl igual que el baile de saln, el liderazgo es una relacin delicada, pero simple, que depende de movimientos recprocos y entrecruzados, conformados por las expectativas, el momento oportuno, el ritmo y, tal vez lo ms importante, la transparencia. Por definicin, el lder en una danza o el lder en el gobierno no puede ocultar sus pasos ni mantener secreta su coreografa sin menoscabo de su liderazgo. Cuando los lderes logran xito con adelantos positivos, pero no reconocen sus tropiezos y fallas, o no reflexionan al respecto, el liderazgo corrompe. Cuando los lderes perpetan la falsa nocin de que ellos tienen todas las respuestas, el liderazgo corrompe. Un liderazgo valeroso es transparente; el liderazgo fuerte se gua a s mismo por los liderados; y la sabidura en el liderazgo consiste ms en formular las preguntas acertadas que en propagar las respuestas. Son la valenta, la fortaleza y la sabidura las que facultan el liderazgo exitoso, en el gobierno y en el tango, incluso al bailar en la oscuridad. Kumi Naidoo (kumi@civicus.org) Secretario General, CIVICUS World Alliance for Citizen Participation, Johannesburgo, Sudfrica

Lo que queda sin decir La nocin de liderazgo siempre est cubierta con muchas cosas que no se explicitan. Cuando la examino a travs de las experiencias de proyectos y organizaciones de desarrollo en el mbito congoleo, veo que hay muchos aspectos dbiles. Incluso es legtimo decir que no hay liderazgo gratuito. A menudo confundido con el poder, a cualquier nivel, se transforma instantneamente en objeto de mercadeos y promesas, en pactos ventajosos para ambas partes; nada es gratuito. Al comparar la segmentacin que caracteriza incluso las estructuras de algunas organizaciones y proyectos de desarrollo, me pregunto qu diferencia hay, en ltima instancia, entre los problemas de liderazgo en las polticas, en el verdadero sentido de la palabra, y esos problemas en organizaciones y proyectos de desarrollo? En principio, el mrito del liderazgo debe ser consecuencia de la idoneidad o, ms bien, de las capacidades de las que se apropian

quienes, lamentablemente, usan oscuras vas de corrupcin material o moral para postularse como defensores de los intereses de su base. Esto ocurre tanto en las sociedades modernas como en las comunidades con tradicin oral, como la de los pigmeos, con quienes yo trabajo. En ltima instancia, no puede afirmarse a ciencia cierta que haya un liderazgo gratuito: todo gira en torno a intereses, inmediatos o a largo plazo. Achille Biffumbu (achille@cidopy.org)Centre dinformation et de documentation Pygmes (CIDOPY, www.cidopy.org), Goma, Repblica Democrtica del Congo

Liderazgo: Perspectivas ecolgicas e islmicas Puede considerarse que el contexto que propicia la aparicin de lderes es un mbito que proporciona suficiente nutricin, luz, aire y agua para producir liderazgo orgnico e inmune a la corrupcin. Es una simple leccin de ecologa. Para describir el estado de corrupcin puede recurrirse a la metfora de un pantano (donde no hay corrientes de oxgeno), en comparacin con un ro. El ecosistema saludable es el que apoya la vida.

Para abordar y transformar este estado de sequa mental (falta de agua y nutrimentos), contaminacin (falta de oxgeno) e incapacidad de producir energa (falta de sol y de fotosntesis), necesitamos fomentar la capacidad de las personas para que puedan restaurar un medio ambiente propicio (hbitat). Esto entraa vivir y celebrar la dualidad, o estado compuesto, de ver (Bassar) y conceptualizar. Esto requiere que promovamos innovacin (Ijtihad), mecanismos de retroinformacin (Shura), y procesos de renovacin. El requisito fundamental para todo ello es la evolucin, la reforma y la renovacin de la conciencia del individuo. Es preciso alimentar primeramente el yo interno de los individuos (Dameer); despus, todo mejorar. Dr. Odeh Al Jayyousi (odeh.al.jayyousi@iucn.org) Director regional para Asia oriental y central y frica septentrional (WESCANA), de la Unin Internacional para la Conservacin de la Naturaleza, Amman, Jordania.

El texto completo en ingls de esta carta (en ingls) figura en www.capacity.org

Foto en la tapa: Reinout van den Bergh

Futuros nmerosLos temas de futuros nmeros de Capacity.org sern los siguientes: descentralizacin y prestacin de servicios (nmero 30); incentivos y motivacin (nmero 31); y estados frgiles (nmero 32). Si el lector deseara contribuir a alguno de esos temas, le rogamos se dirija a editor@capacity.org

2 Capacity.org Nmero 29 | Septiembre 2006

La medicin de los resultados y de los efectos directos de proyectos y programas es parte integrante de la labor de los profesionales del desarrollo. Una razn es que debemos informar a nuestros directores y nuestros donantes sobre qu estamos logrando realmente. Si un proyecto o programa ha adoptado la gestin basada en resultados (RBM), la metodologa posibilita una evaluacin tambin basada en resultados. Vale decir, utilizamos los resultados como punto de partida para la evaluacin, y luego tratamos de determinar en qu medida el programa los ha alcanzado. Hay muchos cnicos que preguntan Pero, quines se apropian de esos resultados?. No nos limitamos a determinar ciegamente cunto progreso se ha logrado hacia los resultados, o si stos se han alcanzado; tambin tomamos en cuenta el contexto en que han sido establecidos, si siguen siendo vlidos despus de varios aos de operacin del programa, si se han respetado los principios de gestin adaptativa, y otras cuestiones similares. Muchos aducen que ese enfoque de monitoreo y evaluacin (MyE) sobre la base de resultados es provechoso. En primer lugar, dado que los pases receptores han tropezado con dificultades en la rendicin de cuentas, y muchos donantes agravaron esas dificultades, cuando simplemente aportaron dinero a los programas para los pobres, sin pedir rendicin de cuentas. Todo lo que tenamos que probar es que habamos hecho algo. Al centrarnos en los resultados, nos vemos obligados a velar por que se logre lo que nos propusimos y, de no hacerlo, debemos estar en condiciones de aportar una justificacin vlida. La evaluacin nos ayuda a lograrlo y a fomentar ese tipo de cultura. Obtener resultados es realmente importante. Por tal razn, muchos entre nosotros acogemos con agrado los enfoques de RBM, pero slo si, en verdad, el respectivo pas, o el respectivo programa

se apropian de los resultados, y slo si se aborda explcitamente la cuestin de por qu esos resultados se lograron (o no). Quienes encomiendan la realizacin de evaluaciones deberan siempre incorporar esos aspectos en los mandatos. No obstante, si uno aguza el odo, oye algunas quejas de profesionales acerca de la naturaleza reduccionista de actividades de MyE orientadas externamente. Algunos opinan que esta forma de MyE de nuestra labor no refleja realmente si los proyectos o programas contribuyeron a desarrollar las capacidades de nuestros copartcipes y clientes sobre el terreno. Tambin afirman que dicho proceso externo no contribuye al fomento de la capacidad; y que no se obtiene informacin que pueda utilizarse para medir o determinar las mejoras en la capacidad a lo largo del tiempo. Este nmero de Capacity.org ofrece un panorama general de slo unos pocos mtodos y tcnicas de MyE que agregan nuevas dimensiones a los marcos de MyE basados en resultados. Algunos mtodos y tcnicas, por ejemplo, posibilitan la observacin de los cambios a lo largo de perodos ms prolongados, y ofrecen medios para que esos cambios sean ms tangibles. En otros casos, las formas innovadoras de MyE pueden, por s mismas, contribuir al fomento de la capacidad. En los artculos de este nmero, varios profesionales que han elaborado nuevos mtodos describen y explican cmo los han utilizado; de esa manera, tal vez el lector tambin pueda aplicarlos. Recibiremos con agrado la informacin que nos enven al respecto. Zenda Ofir, zenda@evalnet.co.zaEspecialista de evaluacin, Evalnet, Johannesburgo, Sudfrica

Evelijne Bruning, editor@capacity.orgJefa de Redaccin, Capacity.org

ORGANIZACIONES, REDES E INICIATIVAS

Se ofrece en esta seccin una seleccin de organizaciones, redes e iniciativas relacionadas con el desarrollo de la capacidad. Una lista ms completa puede encontrarse en www.capacity.org.

MandE News Este servicio integral de noticias se centra en mtodos de MyE pertinen- tes a proyectos y programas con objetivos de desarrollo social. El editor es Rick James, cuyo blog, titulado Rick on the Road (http://mandenews.blogspot.com) ofrece reflexiones sobre MyE de proyec-tos, programas y polticas de asistencia y sobre el desarrollo de la capacidad de organizaciones. www.mandenews.org

Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (ALNAP) Este foro interinstitucional internacional trata de mejorar la calidad y la rendicin de cuentas en la asistencia humanitaria, intercambiando informacin sobre lecciones recogidas, detectando problemas comunes y creando consenso sobre los enfoques. Entre los productos de ALNAP figura una lista genrica de evaluacin y

una base de datos sobre informes de evaluacin.www.alnap.org

Digital Resources for EvaluatorsEste sitio Web ofrece una coleccin de recursos para evaluadores, entre ellos: comunidades de evaluadores; educacin y capacitacin en evaluacin; gobiernos, organis- mos, fundaciones y organiza- ciones; compaas y consultores; informes y documentos de evaluacin; instrumentos, datos, encuestas, estadsticas y programas electrnicos; y enlaces.www.resources4evaluators.info

International Development Evaluation Association (IDEAS)IDEAS es una red mundial de profesionales del desarrollo y evaluadores comprometidos en pro de fomentar la capacidad, esta- blecer redes entre s, aplicar enfoques metodolgicos innova-

dores e intercambiar conocimientos, especialmente en pases en desarrollo y pases en transicin.www.ideas-int.org

International Organization for Cooperation in Evaluation (IOCE) La IOCE es una coalicin de organizaciones regionales y nacionales de todo el mundo que promueve el liderazgo en materia de evaluacin y fomento de la capacidad en los pases en desa-rrollo, propiciando la fecundacin cruzada de la teora y la prctica de la evaluacin y ayudando a los evaluadores profesionales a aplicar enfoques mundiales a la deteccin y solucin de problemas.www.ioce.net

Centro de Evaluacin de Recursos OCDE-CAD (DEReC)El DEReC, administrado por la Red del CAD sobre evaluacin del desarrollo, es un centro de recursos en lnea donde figuran informes de

evaluacin y guas publicadas por los 30 miembros bilaterales y multilaterales de la red. El DEReC concentra todo tipo de publica- ciones e informes clave, al servicio de los miembros de la red, las ONG, las organizaciones de la sociedad civil y de otro tipo, los investigadores y todos los profesionales de la evaluacin.www.oecd.org/dac/evaluation

Performance Assessment Resource Centre (parc) Este centro apoya acciones interna- cionales para mejorar la evaluacin del desempeo en la prctica del desarrollo, con el propsito de lograr mayor calidad, eficacia y sostenibilidad de las intervenciones para mitigar la pobreza. Ofrece capacitacin, una biblioteca y otros recursos en apoyo de gobiernos, organismos de asistencia, directores de proyecto y consultores de pases del norte y del sur. www.parcinfo.org

EDITORIAL

Capacidad para MyE: Avances respecto de la gestin basada en resultados

www.capacity.org 3

ARTCULO DE FONDO

Sus muchos aos de experiencia en el tema condujeron a David Watson a cuestionar el valor del monitoreo y la evaluacin (MyE). Pero recientemente, dado el surgimiento de innovadores enfoques al respecto, ha cobrado nuevas esperanzas. Ac explica por qu.

Monitoreo y evaluacin de la capacidad, y desarrollo de la capacidad

Lamentablemente, las actividades de monitoreo y evaluacin (MyE), especialmente del desarrollo de la capacidad, han sido mayormente costosas, infructuosas y ftiles. Al menos, sta es la conclusin de mi experiencia prctica en planificar, formular, administrar, monitorear y evaluar polticas y actividades de desarrollo. Raramente se obtuvieron respuestas eficaces de gestin en forma de cambios en las prcticas y mucho ms raramente hubo reflexin colectiva y aprendizaje entre los interesados directos. Monitoreo y evaluacin pareceran ser algo que necesitaban los donantes, dado que stos, como es lgico, deben justificar sus gastos de asistencia al desarrollo. Con mucha frecuencia, el corolario era que los funcionarios homlogos nacionales tenan limitada o ninguna participacin (o inters) en esas actividades. Puede aducirse que esto era inevitable, dada la disparidad en los recursos y las consiguientes desiguales relaciones de poder entre donantes y receptores en asuntos de desarrollo. Un aspecto ms positivo es que mi reciente odisea a travs de la bibliografa y algunas descripciones de notables prcticas innovadoras de monitoreo y evaluacin que realzan la capacidad, me alentaron mucho ms. Los problemas que yo haba observado, ahora estn ampliamente reconocidos y al menos algunos donantes y profesionales los estn abordando. Los artculos en este nmero de Capacity.org presentan

conceptos e ideas sobre algunas de esas prcticas innovadoras y cabe esperar que alienten a los lectores a ahondar ms en los criterios de monitoreo y evaluacin que estimulan por s mismos el desarrollo de la capacidad.

Definicin de capacidad Una de las principales dificultades al analizar el monitoreo de todo lo atinente a la capacidad es que el concepto de capacidad no se comprende cabalmente. An no es un tema bien definido en la prctica del desarrollo por las diversas profesiones intervinientes en organismos de desarrollo, donantes, bancos multilaterales de desarrollo y organizaciones no gubernamentales. Tampoco hay en la bibliografa una definicin de capacidad generalmente aceptada. Un reciente estudio del Centro Europeo para la Gestin de Polticas de Desarrollo (ECDPM) ha definido la capacidad como combinacin emergente de atributos, aptitudes, competencias y relaciones que posibilitan el rendimiento, la supervivencia y la autorrenovacin de un sistema humano (vase el recuadro). En el estudio de 18 casos de organizaciones y redes de todo el mundo se constata que hay mltiples dimensiones de capacidad. Esto entraa claramente que debemos reconocer esas dimensiones en el fomento de la capacidad e incorporarlas en los enfoques de monitoreo y evaluacin de la capacidad.

Dimensiones de la capacidad Hasta hoy, se consider que el principal a menudo el nico propsito del fomento de la capacidad es mejorar el desempeo de una organizacin (obtener resultados de desarrollo). Por ende, es frecuente utilizar los enfoques de gestin basada en resultados (RBM) y de marco lgico de proyecto (logframe). Estos enfoques plantean una conexin lineal entre los diversos aspectos del fomento de la capacidad: desde provisin de insumos (por ejemplo, asistencia tcnica y equipo) hasta la entrega de productos (por ejemplo, individuos o unidades de servicios ms idneos y competentes), que, sobre la base de algunos supuestos, conducen al logro de los propsitos (mejor prestacin de servicios) y de los objetivos en ltima instancia (por ejemplo, mejor salud de una poblacin). Pero en el estudio del ECDPM, al pasar revista a los casos y la bibliografa aparecieron otras capacidades evidentemente esenciales para que las organizaciones, redes o sectores sean eficientes y sostenibles. Por ejemplo, una organizacin eficiente debe tener capacidad para actuar, autoorganizarse e influir sobre terceros. Tal organizacin se vincula productivamente con otros protagonistas en el marco en que funciona y tiene

Reinout van den Bergh

David Watsondavid.watson71@btinternet.comConsultor sobre gobernabilidad y Asociado de ECDPM

Los enfoques de RBM tienen un importante papel que desempear, en circunstancias bien definidas.

Experiencias innovadoras en la prctica

4 Capacity.org Nmero 29 | Septiembre 2006

alguna legitimidad, a juicio de otros copartcipes. La capacidad de adaptacin y autorrenovacin es esencial y est integrada en la posibilidad de asumir el cambio propio o de los dems y adoptar nuevas ideas. Los casos tambin revelaron otra capacidad propia de las organizaciones exitosas: su posibilidad de lograr cierta coherencia, inclusive la definicin y conservacin de los valores bsicos que rigen el funcionamiento institucional. Pensamiento sistmico Esas posibilidades, calidades y capacidades de organizaciones, redes o sistemas eficientes resuenan con un cmulo de bibliografa de gestin que, debo confesar, hasta hace poco yo no conoca: pensamiento sistmico y, particularmente, teora de la complejidad. sas son esencialmente perspectivas, antes que teoras exhaustivas, y tratan de comprender mejor el comportamiento de organizaciones (o individuos) dentro de complejos mbitos interactivos y desordenados de mltiples organizaciones, como el sector de salud de un pas. Segn esa perspectiva, el desarrollo de la capacidad es un proceso no lineal (a diferencia de la RBM); en cambio, tiende a asociarse con mltiples causas, soluciones y efectos, algunos de ellos involuntarios y bsicamente imposibles de pronosticar. Por consiguiente, es difcil, cuando no imposible, atribuir particulares resultados a determinadas medidas de fomento de la capacidad. En muchos pases en desarrollo, las medidas de fomento de la capacidad del sector pblico han arrojado resultados insatisfactorios, pese a los intensos esfuerzos en la formulacin y las grandes cantidades de recursos destinados a esas iniciativas a lo largo de varios decenios. Evidentemente, hay difciles factores institucionales y polticos en el sector pblico. Pero esas dificultades no explican suficientemente el escaso xito. En estudios recientes tambin se indicaron notables limitaciones de la capacidad de los organismos de desarrollo en la gestin y motivacin de su funcin de monitoreo y evaluacin y en los recursos asignados al respecto, particularmente para el desarrollo de la capacidad. Algunos observadores comenzaron a explicar los magros resultados refirindose a la compleja naturaleza de la capacidad y la sealada importancia constatada en los estudios de casos del ECDPM y en gran parte de la bibliografa sobre el pensamiento sistmico de la interaccin e interdependencia entre individuos, grupos de trabajo y organizaciones, y de la retroinformacin. Al respecto, es provechoso conocer las contribuciones de Margaret Wheatley. Ella piensa que los cambios en el comportamiento individual no pueden inducirse, sino que slo ocurren a raz de opciones personales. Cuando las personas comparten objetivos comunes, es mucho ms probable que surjan comportamientos positivos, entre ellos, tareas de calidad realizadas con empeo, trabajo en equipo y aprendizaje colectivo.

Capacidad, cambio y desempeoPero es importante reconocer que los enfoques de RBM relativos al monitoreo de la formulacin y el desempeo

de programas tienen un importante papel, en condiciones bien definidas (las cuales, lamentablemente, son infrecuentes en el sector pblico), inclusive cuando una organizacin solicita voluntariamente apoyo al desarrollo de la capacidad; cuando los propios interesados directos quieren y pueden determinar las capacidades necesarias y pueden verdaderamente definirlas sin ambigedad (ms fcil de decir que de hacer en el sector pblico); cuando hay incentivos al mejor desempeo; y cuando son firmes y claros el liderazgo y la apropiacin por la organizacin. Los estudios del ECDM sobre varios casos, entre ellos, la Direccin Impositiva de Rwanda y el Programa del Canad para el apoyo local en Filipinas, ofrecen ejemplos positivos de la prevalencia de esos factores, que contribuyeron a buenos resultados de desarrollo de la capacidad utilizando un marco de RBM. Los estudios del ECDPM sobre varios otros casos ofrecen alentadores conceptos de monitoreo. Ilustran cmo se lograron efectos positivos en la capacidad cuando se alent a las organizaciones a incorporar las lecciones de su propia experiencia y formular enfoques para desarrollar consecuentemente su propia capacidad, con arreglo a la escuela del pensamiento sistmico. En esos casos, los donantes demostraron flexibilidad y apoyaron a las organizaciones, pese a diversas situaciones de incertidumbre.

Enfoques innovadores Tambin es alentador conocer algunos enfoques innovadores del monitoreo del desarrollo de la capacidad aplicados en los ltimos aos, muchos de ellos por grandes organizaciones no gubernamentales internacionales, entre ellas ActionAids Accountability, Learning and Planning System (ALPS), la tcnica de Most Significant Change (MSC) (Cambio ms significativo) y el mapeo de alcances adoptado por el IDRC.

ARTCULO DE FONDO

Capacidad, cambio y rendimientoQu es la capacidad? Cmo se desarrolla? Cules son las fuerzas que impulsan un eficaz desarrollo de la capacidad? La mayor capacidad conduce necesariamente al mejor desempeo? Qu pueden hacer los terceros en apoyo del desarrollo de la capacidad? sas son las preguntas que plantea este importante estudio, realizado por ECDPM con el patrocinio de la red sobre gobernabilidad (GovNet) de la OCDE-CAD. El estudio se propone comprender mejor la relacin entre capacidad, cambio y desempeo, y elaborar orientaciones prcticas para encargados de formular polticas y profesionales. Se examinaron 18 casos de organizaciones y redes de todo el mundo, para comprender cmo se desarroll la capacidad, desde la perspectiva de los involucrados en el proceso de cambio. Como parte del estudio, ECDPM ha compilado una lista de enfoques de MyE de la capacidad y del desarrollo de la capacidad; vase www.ecdpm.org/mapping_capacity Los informes sobre estudios de casos, las ponencias y otros documentos pueden encontrarse en www.ecdpm.org/capacitystudy. El informe final del estudio se publicar a fines de 2006.

Enlaces

ActionAid www.actionaid.org

Appreciative Inquiry http://appreciativeinquiry.case.edu/intro

Care International www.care.org/index.asp

Christian Aid www.christian-aid.org.uk

Clear Horizon www.clearhorizon.com.au

European Centre for Development Policy Management (ECDPM) www.ecdpm.org

Pelican Initiative www.dgroups.org/groups/pelican

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organismo nacional de auditora. En consecuencia, suelen verse obligados a utilizar instrumentos de RBM para la formulacin y la gestin de programas. Pero por otra parte, las pruebas surgidas de varios estudios y evaluaciones recientes indican que esos enfoques de RBM (con algunas excepciones) no apoyan las definiciones ms amplias de capacidad ni las interacciones o el aprendizaje que contribuyen al desarrollo de la capacidad en el largo plazo.

Rendicin de cuentasPor consiguiente, tanto en el pensamiento sistmico como en los criterios de RBM, surge como importante factor la rendicin de cuentas. Puede distinguirse entre rendicin de cuentas exgena y endgena. La primera incumbe a gobiernos y organizaciones receptores que rinden cuentas a gobiernos donantes u organismos de prstamo, los cuales, a su vez, deben rendir cuentas a sus propios auditores y funcionarios polticos. La rendicin de cuentas es endgena cuando atae a un sistema u organizacin con respecto a sus propios clientes, as como a polticos locales, miembros o usuarios de sus servicios. Las pruebas parecen indicar que las modalidades de asistencia y los mecanismos oficiosos de monitoreo con base en el pensamiento sistmico apoyan mejor los mecanismos endgenos de rendicin de cuentas; stos, a su vez, logran alentar un mejor desempeo y mayor apropiacin que los mecanismos oficiales de monitoreo con RBM, orientados a controlar y aplicados por los donantes al servicio de sus propias obligaciones exgenas de rendir cuentas, en ltima instancia, a los rganos de auditora de pases desarrollados.

Fomento de la capacidad de prestar serviciosEn consecuencia, hay favorables indicios de que los enfoques del monitoreo que alientan la participacin de interesados directos, y su interaccin, autoevaluacin, reflexin crtica y, en ltima instancia, aprendizaje colectivo, tienden a fomentar la capacidad de prestar servicios. Esos enfoques tambin posibilitan que las organizaciones se reestructuren internamente, innoven, se adapten y se vinculen mejor con otros copartcipes. Alientan a las organizaciones a lograr mayor coherencia y aportar valores a la manera en que operan. En otras palabras, estos enfoques contribuyen a fomentar las dimensiones ms integrales de las organizaciones eficaces estudiadas por ECDPM. Tambin hay pruebas de que, si bien los donantes enfrentan un crtico dilema de rendicin de cuentas en sus programas de fomento de la capacidad, paulatinamente van siendo ms propensos a apoyar la rendicin de cuentas endgena y los mecanismos de monitoreo mediante los enfoques innovadores de MyE presentados en este nmero de Capacity.org.