A fordítás az alábbi kiadás alapján készült: Mastering the Rockefeller Habits

Copyright 2002 © by Verne Harnish All rights reserved. Published in the United States of America. No part if this book may be used or reproduced in any manner

whatsoever without the written permission of the publisher.Published by arrangement with Gazelles Inc.

Írta: Verne HarnishFordította: Kövesdi Miklós

Szerkesztette: Pro Eventus Kft. – Szladek Mihály Felel!s kiadó és szaklektor: Pongor-Juhász Attila

A borítót készítette: Kis-Szölgyémi Ákos

"#$% &'()*$ - +,-. Minden jog fenntartva.

A könyv – a kiadó írásos jóváhagyása nélkül – sem egészében, sem részleteiben nem sokszorosítható vagy közölhet!, semmilyen formában és értelemben, elektronikus vagy mechanikus módon, beleértve a nyilvános el!adást vagy tanfolyamot, a hangoskönyvet, bármilyen internetes közlést, a fénymásolást, a rögzítést vagy az információ- rögzítés bármely formáját.

A könyv oktatási, üzleti vagy promóciós célokra is megvásárolható. További információkért vegye fel a kapcsolatot kiadónkkal.

Jogtulajdonos: © Pongor Publishing Üzleti Kiadó Kft., 2010-2013PONGOR PUBLISHING ÜZLETI KIADÓ KFT., Budapest

Web: www.pongorkiado.huE-mail: ertekesites@pongorkiado.hu

Nyomdai el!állítás: Radin Print GroupKereskedelmi képviselet: Kvadrát 97 Kft.

ISSN 2061-9235 ISBN 978-615-5263-06-4

TARTALOMJEGYZÉK

A /(01(2 &'()3 "#%$4(5( . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +D2. K627' S*8)92 "#%$4(5( . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . :E#%$43: „G1(&92#(7” &9872( „"#/;#"7” . . . . . . . . . . . . <Á77"&'87;$ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . =1. >"?"4"7:

A Növekedés TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSA . . . . . . . . . . 162. >"?"4"7:

„A megfelel! emberek megfelel! dolgokat csinálnak megfelel!en“ modell elsajátítása . . . . . . . . . . . 37

3. >"?"4"7: Az „egyoldalas stratégiai terv“ elsajátítása . . . . . . . . . . . 52

4. >"?"4"7: Az Alapértékek Használatának Elsajátítása . . . . . . . . . . 69

5. >"?"4"7: A Szervezeti Összehangolás és Fókusz Tökéletesítése . . 81

6. >"?"4"7: A Negyedéves Téma Elsajátítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

7. >"?"4"7: Az alkalmazotti visszacsatolás tökéletesítése . . . . . . . . 101

8. >"?"4"7: A Napi és Heti Vezet!i Értekezlet Tökéletesítése . . . . . 114

9. >"?"4"7: A Márkaígéret Elsajátítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

10. >"?"4"7: A Banki Finanszírozás M@vészetének Elsajátítása . . . . -.=

FÜGGELÉK: E$"77(8A#/*819& . . . . . . . . . . . . . . -<:CASTEK SOFTWARE FACTORY . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165EXPRESS-MED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -<= HRF EXPLORATION AND PRODUCTION INC. . . . . . -B- LOGICAL CHOICE TECHNOLOGIES . . . . . . . . . . . . . -B= MARLO FURNITURE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -=+ MCKINNEY LUMBER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -=CMOSTLY MUFFIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -=DORION INTERNATIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -D.

KE$4E8"781'#5*8F7*$9& . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -DD

Rockefeller üzleti gondolkodása

Avagy a háromtartós vállalkozói proGtot biztosító

szokás

2

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(

A MAGYAR KIADÓ EL!SZAVA

Hol volt, hol nem volt…Így kezd!dik minden mese. Azonban ez a könyv, amelyet a kezedben tartasz, nem mese, hanem k!kemény üzleti valóság!

Két csodálatos és hiper önfejleszt! üzletember barátom közrem@ködése nélkül ez a könyv nem jöhetett volna létre magyar nyelven.

2011 decemberében, Dara Zsolt barátomtól, a magyar- országi Burger King vezérigazgató-helyettesét!l kaptam egy ajándékpéldányt Verne Harnish könyvéb!l, melynek eredeti címe Mastering the Rockefeller habits. Csak annyit mon-dott nekem, hogy „ez egy szuper könyv, baromi hasznos min-den cégvezet!nek, aki a vállalkozását komolyan építi, és kér-lek, add ki magyarul, mivel tuti bestseller!”

Ezt a könyvet is feltettem a „kiadásra érdemes könyvek pol-cára”.

Minden hónap elején Borbély Bence kollégámmal átnéztük, hogy mely könyvek jöhetnek szóba a követke-z! 6-12 hónapra vonatkozó könyvkiadási programunk-ba. Ez a könyv több hónapon keresztül, minden kiválasztás alkalmával lekerült a polcról, egyenesen az íróasztalom jobb sarkára, ahol a „kiadásra nagyon ajánlott” könyveket tartom.

2012 márciusában, egy másik önfejleszt!, üzletember barátom, Purnhauser Dénes jött hozzám látogatóba. Dé-nesr!l annyit érdemes tudni, hogy Neki köszönhetjük már a Végig is csinálod?! könyvet, továbbá I az egyike azon cégvezet!-vállalkozó partnereimnek, akik rendszeresen olvasnak angolul üzleti könyveket, és akiknek rendszeresen átadok általam kiadásra érdemesnek talált könyveket el!- véleményezésre. Dénes azért jött el hozzám, hogy válogasson a kiadásra érdemesnek tartott angol nyelv@ könyvekb!l.

3

( /(01(2 &'()3 "#%$4(5(Belépett az ajtón, ránézett az íróasztalomra, felemelt egy

könyvet, és csak annyit mondott: „ez a könyv Kürti Sándor kedvence. Nekem is I nyomta a kezembe, mint kötelez! olvasmányt minden – a vállalkozását komolyan fejleszteni kívánó – vállalkozónak!”

Nos, így eld!lt, hogy erre a könyvre nagy szüksége lehet azoknak a magyar vállalkozóknak-cégvezet!knek is, akik nem beszélnek elég jól angolul, ahhoz, hogy eredetiben olvassák e nagyon gyakorlatias és könnyen alkalmazható üzleti szakkönyvet.

Dénes segítségével sikerült kapcsolatba lépni Kürti Sándorral, aki örömmel vállalta, hogy ajánlást ír a magyar kiadáshoz.

Így, most át is adom a szót Kürti Sándornak, aki egyben e könyv keresztapja is. Mivel I adta a magyar kiadásnak a nagyon találó címet:J

Rockefeller üzleti gondolkodása

A Te üzleti sikereidért!

Pongor-Juhász AttilaA Pongor Publishing Üzleti Bestseller Könyvkiadó alapító-ügyvezet!jeA Rockefeller üzleti gondolkodása c. könyv szaklektoraA Milliomos Észjárás c. könyv társszerz!je

4

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(

DR. KÜRTI SÁNDOR EL!SZAVA

2002-ben egy könyvesboltban lapoztam bele. Ez is egy világmegváltó – gondoltam –, és visszaraktam. Egy évvel kés!bb egy Harvardot végzett barátom kezében láttam. Mit keres egy proG vadász kezében az amat!r puska? Kíváncsivá tett. S!t! Hitelesítette a könyvet. Meggy!ztem magam, hogy biztos nekem is hasznos lehet. Megvettem, elolvastam, meg-értettem, megtanultam és alkalmazom.

Pontosan úgy viselkedtem, mint hív! a Bibliával. Nem az volt a kérdés számomra, hogy a Bibliát olvasni kell, hanem az, hogy mit olvassak, hogyan és milyen ritmusban?

Ma már tudom, hogy Verne Harnish: Rockefeller üzleti gondolkodása cím@ könyve nagyon értékes ökölszabály-gy@jtemény azoknak, akik tisztában vannak a vezetés fogalmaival, és gyakorlati ismeretekt!l duzzadnak. Az író meg sem próbálja a vezetési ismereteket tudományosan megközelíteni. Példamutató vezet!kt!l példamutató gondola-tokat válogatott ki, és ezek a gondolatok záporoznak, hogy a könyv végére összeálljanak egy egységes rendszerré. Már hallom a kételked!ket: „de hiszen másokat idézni mindenki tud, mi ebben a nagyszer@, a különleges?” Talán az, hogy ebben az olvasatban minden gondolat, minden mondat, minden kifejezés egyszer@ és magától értet!d!. Gyakorlati útmutató az egyszer@en megoldható vezet!i feladatokhoz. Nincs bonyolult vezet!i feladat, csak bonyolult értelmezés – de nem ebben a könyvben. Itt egyszer@ gondolatok f@zéréb!l áll össze a vezet!i rendszer.

Noha közel 10 éve alkalmazom e könyvb!l szerzett ismereteket, eddig nem izgatott az a kérdés, hogy miért éppen

5

D2. K627' S*8)92 "#%$4(5(

ennek a könyvnek az üzenetei épültek be legnagyobb mértékben az üzleti gyakorlatunkba? Végiggondolva talán azért, mert:

egyszer@ a szerkezetének megismerése, felidézése, a közös nyelvünkbe való beépítése nem követelt er!feszí-tést se a vezet!inkt!l, se a tulajdonosoktól;magunktól soha nem nyúltunk volna hozzá tabu témákhoz, saját hatáskörben nem mertünk volna 1 oldalas üzleti tervet összerakni, nem szerveztünk volna 10 perces vezet!i értekezletet, azonban e könyv-t!l megkaptuk a szükséges eszközöket, kíváncsivá tett minket, kipróbáltuk, és láss csodát, m@ködik;ez a leírás a legismertebb vezet!i rendszerekkel (Balance Score Card, Good to Great, …) harmóniában van, illeszkedik hozzá és hivatkozik rá, nem akarja felülírni, megreformálni, csak együttm@ködni szeretne velük.

Kedves  Olvasó!  

 

dr. Kürti Sándora KÜRT Zrt. elnöke

6

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(

EL!SZÓ „GYAKORLAT” KONTRA

„ELMÉLET” Sok üzleti szerz! ír egy elméleti könyvet, aztán az

olvasói azt vágják a fejéhez: „De hogyan alkalmazzuk mindezt?” Én ennek éppen az ellenkez!jét kívánom tenni. El!ször egy „gyakorlati” könyvet írok. Miután húsz éve dolgozom vállalkozókkal, rájöttem, hogy az ügyvezet! igazgatók és cégvezet!k olyan ötleteket és eszközöket akarnak, amiket azonnal felhasználhatnak a vállalatuk fejlesztésére.

A HATÉKONY VÁLTOZÁS ESZKÖZEI

Szándékosan használom az „eszköz” kifejezést, amit kedvenc Buckminster Fuller* idézetemb!l vettem. H@en tükrözi változásmenedzselési GlozóGánkat: „Ha új gondol- kodásra akarod tanítani az embereket, ne is fáradj az oktatásukkal! Inkább adj nekik egy eszközt, aminek a használata ki fogja alakítani az új gondolkodást!” Azok az eszközök, amiket a könyvben megtanulsz, valós pozitív hatással lesznek az üzletedre.

VALÓS, AZONNALI EREDMÉNYEK – MIÉRT HIGGYEM EL?

Miért hidd el, hogy ezek az eszközök sikeresek? Több száz vállalatvezet! tanúsíthatja az itt ismertetett eszközök eredményességét. Tudjuk, mennyire fontos a hiteles referencia a közepes méret@ cégek vezet!inek. Tudnod kell, hogy * Richard Buckminster Fuller (1895-1983) amerikai látnok, tervez!mérnök, építész, költ!, író és feltaláló.

7

„G1(&92#(7” &9872(„"#/;#"7” mindaz, aminek a megtanulására és alkalmazására id!t fordítasz, tényleg m@ködik az olyan vállalatoknál, mint amilyen a Tiéd.

RÖVID, VEL!S Már az el!szón is látszik, hogy nem akarom fölöslegesen

szaporítani a szót. Úgy szerkesztettem össze az anyagot, hogy könnyen átfuthasd, kiválaszthasd a fontos ötleteket. Készítettem olyan munkalapokat is, amelyek segítenek alkalmazni az ötleteket. Az els! fejezet kivételével –  amely az eszközeink alkalmazásának példákban gazdag áttekintése – a fejezeteket könnyen emészthet! információ adagokba rendeztem, sok kiemeléssel és összefoglalóval. Élvezd az eszközök felfedezését!

8

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(

ÁTTEKINTÉS

(Ez a fejezet összefoglaló azoknak a vezet!knek, akik a könyv további részét csak átfutni szeretnék.)

Mi az a maréknyi üzleti alapelv, amin minden más

alapszik? Mik azok az alapvet! feltételek egy sikeres cég fel-

építéséhez, amelyek száz év alatt se változtak? Hadd válaszoljak úgy, hogy közben áttekintést nyújtok a

könyv kulcs elképzeléseir!l. Tom Meredith-tel, a Dell Computer egykori pénzügyi

igazgatójával arról beszéltünk, hogy egy nagyvállalat létre- hozásának az elvei ugyanazok, mint nagyszer@ gyerekeket nevelni. A pályafutása elején, még a Dell el!tt a felesége bíztatta, hogy vegyen részt egy Szül!i Hatékonysági Tréningen (PET). Tom vonakodva bár, de elment. Ám ott olyan alapgondolatokkal találkozott, amelyek épp olyan jól alkalmazhatók a vállalkozásban, mint odahaza – annyira, hogy a tréning anyagából másolatokat vitt a munkahelyén dolgozó összes vezet!nek.

Bárki, akinek van gyereke, felismeri azokat az alapelveket, melyeket így foglalok össze:

1. Kevés szabályod legyen! 2. Sokat ismételd magad! 3. Cselekedj a szabályoknak megfelel!en! (ezért jó, ha csak

kevés szabályod van). Épp akkoriban jelent meg a Titan cím@ könyv, amikor az

els! Gam született és én kezdtem beletanulni a szül!ségbe. Több volt ez, mint pusztán John D. Rockefeller életrajza. Rockefeller sok vezet!i alapelve is részletesen szerepelt benne. Véleményem szerint kötelez! olvasmány minden-kinek, aki komolyan szeretne sikeres vállalatot építeni.

9

Á77"&'87;$

A könyv meger!sített számomra három alapszokást, amelyek megGgyeléseim szerint kulcsfontosságúak a sikeres vállalat-vezetésben, és reményeim szerint találó elnevezéseket adott ezeknek a szokásoknak:

Prioritások: Megvan a vállalatnak a Top 5 prioritása az adott évre és

negyedévre (vagy a hónapra, ha évente 100%-nál nagyobb a növekedés)?

Rendelkezik világos Top 1 prioritással és ennek megfelel! témával?

Van mindenkinek a vállalatnál néhány saját prioritása, amelyek illeszkednek a cég prioritásaihoz?

Adat:Megfelel! adatokkal rendelkezik a vállalat napi és heti

szinten ahhoz, hogy betekintést nyújtson a vállalat m@ködé-sébe és a piaci elvárásokba?

Van mindenkinek a vállalatnál legalább egy napi vagy heti kulcs mutatója, ami irányítja a teljesítményét?

Ritmus:Van a vállalatnak egy hatékony ritmusa a napi, heti, havi,

negyedéves és éves értekezletekre, hogy fenntartsa az össze-hangoltságot és az elszámoltathatóságot?

Az értekezleteket jól vezetik, és hasznosak? A Titan azt is meger!sítette, hogy csak egy alapstratégia

létezik – hívhatjuk ezt „x” faktornak –, amit meg kell találni, deGniálni, és annak megfelel!en cselekedni, hogy jelent!s értékeket hozzunk létre, hosszútávon pedig jelent!s meg- becsülést szerezzünk egy ágazaton belül:

Az „x” faktor: megtalálni saját üzleti modelledben és üzletágadban a fojtópontot, és irányításod alá venni azt.

Rockefeller számára az olajüzlet megnyeréséhez a szállítási költségekben való el!nyszerzés volt a kulcs. Ezért fektetett olyan sok pénzt a vasúthálózatokba. Még a látszólag legapróbb

10

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(

döntései is a szállítási költségekkel álltak összefüggésben. Úgy döntött, hogy a lehet!ségei tágításával saját tölgyfahordókat kezd el gyártani, ahelyett, hogy ! is a versenytársai által el!ny-ben részesített zöld deszkahordókat használná. Az erd!ben felf@részelt tölgyfát kemencében szárították, amivel csökkent a súlyuk és ezzel felére csökkent a szállítási költség.

Hogy befejezzem a példálózást, lehet!ségem volt némi id!t eltöltenem Steve Kerrel, a GE Crotonville vezet!képz! központjának korábbi igazgatójával. A találkozónkról a GE sikerének három olyan kulcs mozzanatával jöttem el, amelyek hasznosak a közepes cégeknek:

1. A tervezésben nincs olyan, hogy „középtáv”. Csak két dolgot kell meghatároznod: hol akarsz tartani 10-25 év múlva, és mit kell tenned a következ! 90 napban. Az utóbbihoz valós idej@ adatok szükségesek, és olyan vezet!ségi csapat, amely képes szembenézni az adatok brutális realitásával, és annak megfelel!en cselekedni. Ne szeress bele a saját egy-három éves terveidbe!

2. Legyen minden ostobán egyszer@. Ha a stratégiáid, terveid, döntéseid, rendszereid stb. bonyolultnak t@n-nek, valószín@leg rosszak.

3. Legjobb az els! kézb!l származó információ. Ezért utazik a GE teljes vezet!sége minden hónapban Crotonville-be „tanítani”. Ha a GE csúcsvezet!i id!t tölthetnek a GE menedzsereivel és fontosabb vev!ivel (az ügyfelek beengedése a crotonville-i összejövetelekre fontos része a GE értékajánlatának), megtudhatják, mi zajlik a vállalatnál. Ezzel visszaérkezünk az 1-es ponthoz, a valós idej@ adatok fontosságához.

Annak megfelel!en, hogy csak néhány f! prioritásunk lehet, a GE nyugalmazott elnök-vezérigazgatójának, Jack Welch-nek mindössze négy f!prioritása volt az alatt a két évtized alatt, amíg a GE-t vezette.

A fent említett, els!számú GE alapelv szemléltetésére hadd említsek néhány döntést, amiket jól ismert vállalkozók

11

Á77"&'87;$

hoztak. Bill Gates húsz év alatt egy nagyon egyszer@ vállalati jöv!képet állított fel: számítógépet minden asztalra, minden otthonba. Gates és a Microsoft új vezérigazgatója, Steve Ballmer csak a közelmúltban érezte úgy, hogy ez a kép annyira közel áll a megvalósuláshoz, hogy új vállalati jöv!- képet kell felvázolni. Bármikor, bárhol, bármin. Nem túl frappáns, de hosszú távú célkit@zés.

Ehhez hasonlóan Tom Siebel, a Siebel Systems alapítója és vezérigazgatója minden alkalmazottjával felállíttat néhány célt, amit mindenki közzétesz egy internetes portálon. (Tom az els!, aki kiteszi a sajátjait, így az alkalmazottai láthatják az ! prioritásait.) Ebb!l kristálytisztán látszik, mi az, ami elvárható minden negyedévben, a kompenzációt pedig a mérhet! mutatókhoz kötik.

Egy egyszer@, 10-25 évre szóló hosszú távú elképzelés, és néhány prioritás kiválasztása a két legfontosabb döntés, amit egy cégvezet! meghoz. A hosszú távú, „ritkán változó”, és a rövid távú, „gyakran változó” elem yin-yangjából következik az az egyensúly, amely szükséges a magas szint@ teljesítményhez.

Még egy utolsó ötlet, azután összefoglalom az áttekinté-semet, és rövid betekintést nyújtok minden egyes fejezetbe. Az Üzleti Dinamizmusok Mestere Program Fels!vezet!k Számára (Master of Business Dynamics Program For Senior Executives) egyik elégedett ügyfele a Strategos, a nagyszer@ üzleti stratéga, Gary Hamel cége (egyebek mellett ! az alap-kompetenciák elve mögött álló guru). A Strategos munkatársai egy –  az ostobaságig egyszer@ –  deGníciót adnak a stratégiára.

Nincs igazi stratégiád, ha nem felel meg két követel-ménynek: amit csinálsz, az nagyon fontos a meglév! és potenciális ügyfeleidnek; másodszor, megkülönböztet téged a versenytársaidtól. Mindehhez vedd még hozzá azt az elvárást, hogy képessé

kell válnod ezt a stratégiát a legjobban alkalmazni (ezzel visszakanyarodunk az alapkompetenciák kérdéséhez), és

12

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(

világosan látnod kell, hogy m@köd!képes a stratégiád vagy sem!

Egyes cégek ügyelnek arra, hogy megkülönböztessék magukat, de ez a különbség nem igazán fontos az ügyfelek-nek (jobb min!ség, amikor az ügyfél csak gyorsaságra vágyik). Más cégek olyasmiket tesznek, ami fontos az ügyfélnek, de ugyanazt teszik a versenytársak is (vagyis csupán teljesíted a minimum elvárást).

Mégis, lehetséges, hogy bár a többiek elméleti szempont-ból rendelkeznek a stratégia mindkét elemével, de nem tudják megvalósítani. Tartsd észben a stratégiának ezt az egyszer@ deGnícióját, miközben a könyvet olvasod!

Ha visszakanyarodunk az áttekintésben lefektetett három alapelv csoporthoz, azt látjuk, hogy szépen illeszkednek egymáshoz (a könyv további része abban segít, „hogyan” lehet mindezt megvalósítani):

1. Prioritások: van egy maroknyi szabály, melyek egy része nem változik, például a cég alapértékei, vagy a cég hosszú távú, „Nagy Ijeszt! Merész Célja” – NIMC (Big Hairy Audacious Goal - BHAG) és mások, amelyek negyedévente, hetente változnak. Ezeket nevezem Top 5-nek és Top 1-nek az 5-b!l. Ez a rövid-táv és a hosszútáv egyensúlya.

2. Adat: annak érdekében, hogy tudd, a prioritásaid-nak megfelel!en cselekszel-e, visszacsatolásra van szükséged, mégpedig „valósidej@ adat” formájában. Vannak az üzletágon belül bizonyos kulcsmutatók, amiket hosszú távon mérni akarsz, ezek az „Okos számok”; vannak olyan mutatók, amelyek rövid távú fókuszt nyújtanak egy területre, vagy valakinek a munkájára. Ezek a „Kritikus számok”. Ez a rövidtáv és a hosszútáv egyensúlya.

3. Ritmus: ha az embereid nem „utánoznak”, azt jelenti, nem ismételted el még elégszer az üzenetedet. A napi,

13

Á77"&'87;$

heti, havi, negyedéves és éves értekezletek jól szervezett rendszere segít mindenkit összehangolni és számon kérhet!vé tenni.

Ez a könyv eszközöket ad ezeknek az egyszer@ döntések- nek a meghozatalához, azután eszközöket ad neked ahhoz, hogy mindenkit a döntések szelleméhez hangoljon, és elszámoltathatóvá tegyen. Még pontosabban :

1. fejezet: Másképp íródott, mint a többi fejezet (cikként jelent meg a Fortune Small Business 2001 szeptemberi számában). Lendületes áttekintést nyújt a növekv! vállalatok el!tt álló akadályokról és arról, milyen eredményt várhatsz, ha alkalmazod a három Rockefeller szokást. A fejezet második fele ismerteti a növekedés három akadályát.

2. fejezet: A „Megfelel! emberek megfelel! dolgokat csinálnak megfelel!en” modell elsajátítása általános keretet nyújt ahhoz, milyen döntéseket kell meghozni és milyen sorrendben, hogy növeld a vállalkozás értékét. Szépen illeszkedik Jim Collins új kutatásához, amely arról szól, mi kell egy cég felvirágoztatásához.

PRIORITÁSOK SZEKCIÓ

3. fejezet: „Az egyoldalas stratégiai terv elsajátítása” segít a hosszú és rövid távú elképzelés, a mutatók, és a prioritá-sok kialakításában. Mindezt egyetlen oldalon, ami segíti a kommunikációt és az összehangolást.

4. fejezet: „Az alapértékek használatának elsajátítása „ segíti azt a kevés „alig változó” szabályt érvényben tartani a vállalaton belül.

5. fejezet: „A szervezeti összehangolás és fókusz elsajátítá-sa” segíti a Top 5 és a Top 1 az 5-b!l megközelítés priorizálását.

6. fejezet: „A negyedéves téma elsajátítása” megmutatja, miként irányíthatod a reKektorfényt az els!számú prioritásra annak érdekében, hogy mindig a gondolkodás el!terében maradjon. A Dell Computer ezt remekül csinálja.

14

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(ADAT SZEKCIÓ

7. fejezet: „Az alkalmazotti visszacsatolás elsajátítása” segítségével olyan valós idej@ adatokat gy@jthetsz, amelyek szükségesek a prioritások helyes kiválasztásához, és amelyekb!l tudhatod, hogy a prioritásoknak megfelel!en cselekedtél-e. A fejezet végén röviden áttekintem az „Okos számokat” és a „Kritikus számokat”.

RITMUS SZEKCIÓ

8. fejezet: „A napi és heti vezet!i értekezlet elsajátítása” speciális rendtartást nyújt ezeknek a létfontosságú értekez-leteknek a hatékonnyá tételéhez. A fejezet végén röviden áttekintem a havi, negyedéves és éves értekezleteket.

AZ „X” FAKTOR SZEKCIÓ

9. fejezet: „A márka ígéret elsajátítása” egyszer@ receptet ad annak a kulcs stratégiának a kiválasztására, ami ahhoz kell, hogy urald a piacodat.

BANKI FINANSZÍROZÁS SZEKCIÓ

10. fejezet: „A banki Gnanszírozás m@vészetének elsajá- títása” fejezetnek Rich RussakoL a társszerz!je. Rich kétségtelenül a legjobb olyan hitelezéshez szükséges doku-mentáció összeállításában, amit!l a bankok egymásra fognak licitálni a vállalkozásodért.

TÍZ ESETTANULMÁNY Függelék: Kérlek, NE LAPOZD ÁT a függeléket. A

legjobb anyagok egy része a Függelékben található, mint például Jack Welch legújabb könyvében. Az itt felsorakoz-tatott cégek ismertetik, !k miként alkalmazták a könyvben található eszközöket, valamint az így elért eredményeket. Az esettanulmányokból megismerheted a legjobb marketing,

15

Á77"&'87;$menedzseri és vezet!i gyakorlatokat, amiket a vállalkozásod-ban alkalmazhatsz. ALKALMAZÁS

Sok vezet! szerint az eszközök alkalmazásának legjobb módja, ha vesznek egy könyvet minden vezet!nek és menedzsernek, havonta átvesznek velük egy fejezetet, és megbeszélik, az adott koncepciót hogy lehet alkalmazni a cégnél. Számos vezet! minden alkalmazottnak vásárol a könyvb!l. Ez meglehet!sen olcsó tréning, és segít az alkalmazottaknak összefüggéseiben látni a vezet!ség által hozott változtatásokat. Nagyobb mennyiségbe szeretnél ren-delni kollégáidnak, üzleti partnereidnek? 10, 20 ,50 db vagy még nagyobb mennyiségre lenne szükséged? Vedd fel velünk kapcsolatot a pongorkiado@pongorkiado.hu e-mail címen hogy igényelni tudd egyedi kedvezményes ajánlatunkat!

ELEKTRONIKUS "RLAPOK A könyvben ismertetett különböz! @rlapok (mint

például az egyoldalas stratégiai terv) ingyen letölthet!k a www.gazelles.com-ról–a link a könyv képe mellett található a honlapunkon.*

Tanulj és növekedj! Verne Harnish, CEO Gazelles, Inc. „Gyarapítjuk a növekv! cégek értékét.”

* Magyar nyelven is elérhet!ek ezek a hasznos letölthet! anyagok a www.pongorkiado.hu/rockefeller oldalról

16

_______________

1

A NÖVEKEDÉS TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSA

Mi olyat tudnak a növekv! cégek vezet!i, amit te nem és hogy használhatod ezt egy er!s vállalkozás felépítésére?

Rövid   összefoglaló:   A   növekedésnek   három   akadálya   van,    

1.    

2.      

3.      

1999-ben Alan Rudy egy kiábrándult ügyvezet! igazgató volt.

– Nem az lenne a dolgok rendje, hogy ahogy n! a cég, egyre több pénzt csináljak és egyre több örömem lelem a munkában? – t@n!dött az Express-Med nev@, az ohiói New Albanyban m@köd! orvosi segédeszköz csomagküld! szolgálat alapítója. – Mindig mérgel!dtem – emlékszik vissza Rudy. – Tíz év után el!ször el akartam menni síelni az apámmal és a két Gvérem-mel. Mégis lemondtam az utolsó pillanatban, mert szükség volt rám a vállalatnál, hogy összetartsam a dolgokat.

17

A NE5"&");$ TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSA

Hogy még rosszabb legyen a helyzet, március 30-án a f!könyvel!je olyan kimutatásokat tett elé, melyek az els! negyedéves proGtot 300 ezer dollárra becsülték, ám április elsején ugyanaz a f!könyvel! már azt jelentette, hogy valójában 350 ezer dollárt veszítettek.

– Órákon keresztül azt hittem, ez valami furfangos április 1-i tréfa. Próbáltam jó képet vágni hozzá, de mint kiderült, igaz volt.

Mindezt megkoronázandó az alkalmazottak ökölre mentek egymással a parkolóhelyekért, és az egyik dolgozó kiszúrta a másik gumiját bosszúból azért, mert az munka közben mondott neki valamit. Mondani se kell, hogy „kicsit nagy volt a stressz”, mondja Rudy. Mégis, két éven belül Rudy megfordította a trendeket, és a hét éves cég 65 millió dolláros bevételre tett szert. Ami ennél is fontosabb: „Megint öröm a munka, és még pénzt is csinálunk.”

Az Express-Med egy el!kel! üzleti klub tagja: az Egyesült Államokban az összes kisvállalat közül csupán 4 százalék éli túl a növekv! céggé való átalakulást. David Britch, a Cognetics alapítója, és a vállalkozás növekedési statisztikák hivatalos számon tartója, „gazelláknak” nevezi a cégek 4%-át, amelyek legalább 20%-ot növekednek négy egymást követ! éven keresztül.

Ezek nem olyan nagy, vénséges elefántok, amelyek folyamatosan csökkentik az alkalmazottaik számát. De nem is egerek, amelyek túl kicsik ahhoz, hogy néhány munka-helynél többet teremtsenek. Észak-Amerika gazellái - melyek mind egerekként kezdték – ma a földrész gazdasági növekedésének több mint kétharmadát adják, és lényegében egyedül állnak a munkahelyteremtésben.

A statisztikák tanúsága szerint nem könny@ gazellává válni. A vállalkozónak egyedi akadályokat kell leküzdeniük, melyek külön-külön is életveszélyesek a vállalatra nézve. A jó hír, hogy ismerjük a növekedés útjában álló akadályokat, és a leküzdésükhöz szükséges eszközök minden vállalkozónak rendelkezésre állnak. Ahhoz, hogy a vállalatod növekedése

18

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(mindig örömteli és jövedelmez! legyen, nem kell más, mint fegyelem a megfelel! eszközök megtaláláshoz és alkalmazá-sához.

Senki se tanulta ezt meg jobban, mint Molly Bolanos. 1987-ben Bolanos egy kis muMn vállalkozásra gondolt: olyan pékség és ételkiszállító, amely Seattle központjában látná el az irodá-kat. Huszonegy éves volt, akkor jött ki az egyetemr!l. Bolanos vállalkozói szakon végzett, és a Mostly MuMns-t aLéle „esettanulmánynak” szánta. Kíváncsi volt, képesek-e az üzlet-társával a megtakarításaikból céget indítani. Négy évbe telt, hogy elérjék az évi 1 millió dolláros bevételt. Ekkor azonban kitört a kávé!rület.

Ma a Mostly MuMns 50-60.000 tételt ad el naponta a Starbucksban, légi járatokon és az Amtrak vonatokon, állomásokon, újabban pedig csemege boltokban és élelmiszer áruházakban. A vállalat a legjobb úton halad, hogy idén elérje a 10 millió dolláros bevételt. A vállalatnak a hihetetlen növekedés és b!vülés mellett is sikerült hat százalékponttal növelnie a bruttó árrését. Megduplázta a készpénzforgalmát, és megtriplázta az ágazati átlagproGtot. Mindezt azáltal, hogy követett néhány üzleti alapelvet, amit ebben a fejezetben olvashatsz. Molly pedig él és virul, mint vezérigazgató.

– Felemeltem a fejem, és körbenéztem lehet!ségek után kutatva – mondja elégedetten. – Szerintem nagyszer" lenne elérni a 30 milliót.

Bár sokan hihetik, hogy Bolanosnak szerencséje volt a gyümölcsöz! kávé!rület meglovagolásával, de ! és üzlet- társa mindvégig megfontolt döntésekkel haladt el!re. Neked is ugyanezeket a döntéseket kell meghoznod, ha növelni akarod a vállalkozásodat.

– Rájöttem, hogy azok a problémák, amelyekkel növekedés közben találkozik a céged, és te magad, mint cégvezet!, többnyire el!reláthatók – vélekedik Bolanos. - Ahogy a nagykönyvben meg van írva.

„Nagykönyv” alatt a növekedés ama három akadályára gondol, amelyeket ebben a könyvben ismertetek:

19

A NE5"&");$ TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSA1. a vezet!ségnek fejl!dnie kell a feladat delegálás és el!re-

jelzés terén; 2. olyan rendszerekre és struktúrákra van szükség,

amelyek képesek megbirkózni a növekedéssel járó összetett feladatokkal; végezetül

3. navigálni kell az egyre trükkösebb piaci dinamizmu-sok között, amik egy nagyobb piacra érkezve fogadják a céget.

FELADAT DELEGÁLÁS

A legtöbb vállalkozó nem szeret mással dolgozni, bele-értve a saját alkalmazottait. Ez a f! oka, miért van a cégek 96%-nak kevesebb mint tíz alkalmazottja, és a nagy- többségüknek kevesebb, mint három. Így hát nem könny@ elhatározni a növekedést.

Texan Doug Harrison, egy csaknem 200 millió dolláros, mozgássérülteknek való mozgássegít! eszközöket gyártó cég, a Ne Scooter Store (kb. A Roller Áruház) ügyvezet! igazgatója tisztán emlékszik arra a gondolkodásváltásra, amely kimozdította vállalkozását az eladópult mögül, és nagyobb sebességre kapcsolta.

– Úgy emlékszem, mintha csak tegnap lett volna az értekezlet, amin a növekedés mellett döntöttük… a helyi kocsma Napfény termében. Évekig küszködtünk, hogy a helyi üzletünk m"ködjön. Tudtuk, hogy nincs kész a rendszerünk, és azzal is tisztában voltunk, hogy a vállalkozás növekedése elszakít minket a csalá-dunktól. De amikor elkezdtünk egy kis pro#tot termelni, azt is tudtuk, hogy a vállalkozásunk képes a növekedésre – mondja Harrison.

A döntést segítette a fenyegetés, amit Harrison egyik állítólagos barátja jelentett, aki meglátta ugyanazokat a lehet!ségeket és Harrison versenytársává vált. Ideje volt több segítséget hívni.

– Az egyik igazi vezet!i gondolat, ami szöget ütött a fejembe – mondta Harrison –, hogy ha nem engedheted meg magadnak

20

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(az alkalmazottakat, akkor csupán egy állásod van, nem vállal-kozásod. Mintha valaki villanyt gyújtott volna a fejemben, mert felismertem, hogy jó emberekre van szükségem, akik dolgoznak nekem. Nem folytathattam azt, hogy a lehet! legkisebb #zetésért veszek föl embereket.

Bár a barátok és családtagok úgy vélték, túl korai tapasztalt értékesít!ket, ügyfélszolgálati és pénzügyi embereket felvenni nagy Gzetésért, megtette, és sose bánta meg.

– Egy éven belül kett! helyett öt üzletünk lett, mégis úgy éreztük, jobban kézben tartjuk a vállalatot.

A delegálás feladata valóban olyan fontos, mint ahogy a fenti vezet!k mondják. Harrison tudta, mennyire abszurd, hogy neki kell eldöntenie, a mosdóban a kéztörl! fehér legyen vagy kékcsíkos. Ráadásul, mint olajipari mérnök, nem áltat-hatta magát azzal, hogy lenne tapasztalata a pénzügyekben vagy az értékesítésben. Nem csak az aprócsepr! ügyekt!l kellett megszabadulnia, hanem el kellett indulnia egy olyan szerep felé, amit csakis az alapító/ügyvezet! igazgató játszhat: a vezet# és álmodozó. Olyan menedzsment struktúrát kellett létrehoznia, ami lehet!vé tette számára, hogy a valódi munkájára fókuszálhasson: a vállalat növelésére.

RENDSZEREK ÉS STRUKTÚRÁK

Ha a menedzsment struktúra kész, a rendszerek se sokáig váratnak magukra. Nem véletlen: a rendszerek és struktúrák egyaránt logikus válaszok az összetettségre, ami a vállalat növekedésével szinte exponenciálisan növekszik.

Shannan Marty ügyvezet! igazgató is megtapasztalta ezt. A Tracer Research Group (Keres! Felderít! Csoport), egy 15 millió dolláros, tucsoni központú tartály- és cs!vezeték-lyuk keres! vállalat, amit Marty egy üzlettársával alapított még 1983-ban.

– Úgy 8 millió dollár és 50 alkalmazott magasságában túl nagy lesz ahhoz, hogy fejben tudd követni – mondja Marty. – Tudtuk,

21

A NE5"&");$ TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSAhogy ügyesebben kell számon tartanunk a dolgokat, ezért munka-köröket hoztunk létre, és embereket vettünk fel rá.

A vezet!i posztokra gyakran nagyobb vállalatoktól érkeztek emberek, mint a Fina, US West vagy a Ramada.

– Mind hihetetlenül tehetséges emberek voltak – mondja Marty. – A vállalat nem tudott volna a mostani szintre n!ni nélkülük.

Az új emberek olyan rendszereket hoztak magukkal, amiket Marty már meglév! alkalmazottai nem ismertek. Olyasmiket, mint bértáblázatok, teljesítményértékelés, információs rendszerek, és stratégia-tervez! folyamatok. Ugyanakkor a küls!sök bevonása nem volt olyan egyszer@.

– Utólag visszanézve, lehet, hogy túl sok embert vettem fel. Elkerülhetetlenül kulturális ütközés következett be attól a sok kommunikációs struktúrától, amit az új emberek a nagyvállala-toknál használtak. Majd belefulladtunk. A régi m"szaki munka-társaink nem örültek a dolognak, nagy volt az elvándorlás a cégt!l.

Ráadásul Marty még hozzáteszi:– Sok döntést hagytam erre a csapatra, meghallgattam és

elfogadtam az ötleteiket, még akkor is, ha magamban rossznak éreztem !ket, mert !k voltak a „tapasztaltak”. A valóságban azonban semmivel sem voltak tapasztaltabbak nálam, egy ekkora vállalkozásban.

Közös megegyezéssel és nagyvonalú végkielégítésekkel Marty apránként lecserélte a kívülr!l toborzott vezet!it a helyetteseikre. Köztük sok olyan volt, aki eredetileg is betöltötte az adott posztot.

Marty szerint a jöv!ben további vezet!i szint@ munkaer! felvételre lesz szükség.

– Ismét szükségünk lesz a tapasztalatukra és a szakértelmükre, hogy segítsenek tovább növelni a bels! csapatunkat.

Ám legközelebb olyanokat akar felvenni, akik 500-1000 f!s vállalatoknál szereztek tapasztalatokat, nem pedig nagy-vállalatoknál.

– Meg akarom tartani a régi, közvetlen, nyitott légkört és a csapat problémamegoldó energiáit – teszi még hozzá.

22

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(

ADATOKON ALAPULÓ EL!REJELZÉS A struktúrák felállításának és a rendszerek intézménye-

sítésének a végs! célja természetesen az el!rejelzés. Ha egy vállalat nem képes eldönteni, hol tart ma, és el!revetíteni, hol lesz ezen a héten, ebben a hónapban, ebben a negyedévben, ebben az évben, akkor az nincs növekedési pályán. Lehet, még a túlélésre sincs sansza.

A McKinney Lumbernél (McKinney Deszka) Musicle Shoalsban, AL, Joe McKinney csaknem 50 millió dolláros üzletté fejlesztette a családi vállalkozást, amit örökölt. A vállalat sikere túlnyomórészt annak köszönhet!, hogy McKinney szinte szolgai módon ragaszkodik a mutatókhoz. McKinney minden dolgozóját képezni kezdte, hogy meg- értsék, mit jelentenek olyan kifejezések, mint „bruttó árrés” és „értékesítés költsége”, úgy, hogy egy ebédid!ben szendvics-büfét m@ködtettetett velük.

Emellett lefektetett és népszer@sített egy mindenki által megértett „Kritikus számot”, egy olyan gyár termelékenységi mutatót, amit más iparágból vett át, és úgy módosított, hogy megfeleljen a McKinney Lumber üzletmenetéhez. A „Kritikus szám” napról napra megmutatja az egész vállalat számára, hogy várható-e proGt.

– A „Kritikus szám” folyamatos követése és mérése segít pontosan felmérni, hogy van-e pro#tod vagy sem, akkor is, ha nem tetszik a válasz – nevet McKinney.

Bolano a Mostly MuMnnál a gyorsasága miatt szerette meg a „Kritikus szám” elvét.

– Két éve, miel!tt áttértünk a fejl!désünk napi követésére, havi jelentéseket kaptunk egy könyvel! cégt!l. Február harmadik hetében tudtuk csak meg, hogyan teljesítettünk januárban. Most ha egy nap rosszul sikerül a termelésben vagy az értékesítésben, már másnap tudjuk, és azonnal dolgozni kezdünk a kiküszöbölésén a csapattal.

Mint a növekedés kapcsán minden, így az el!rejelzés is bonyolultabbá válik a bevétel és a tét növekedésével.

23

A NE5"&");$ TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSA

– Amikor egy sütit kellett kimérni, remekül megfelelt a mér!-csésze – mondja McKinney. – De egy díszebédhez egy nagyobb tálra van szükség, viszont ugyanolyan precízen kell kimérni, mert 2 százaléknyi hiba 10 sütinél semmiség, de 1000-nél az már 20. Tehát a vállalat növekedésével csökkenteni kell a t"réshatárt.

TOP 5 PRIORITÁS

Habár növekszel, a vállalatnak továbbra is fókuszálnia kell. Ez különösen nehéz, ha elérsz egy pontra – általában körülbelül 30 alkalmazottig –, amikor már nem tudsz mindenkivel személyesen foglalkozni minden nap.

Mit tehetsz, hogy megmaradjon az összehangoltság és mindenki egy csónakban evezzen? Sok gazella hasznosnak tartja, ha minden negyedévre prioritásokat határoz meg – legfeljebb ötöt –, azután pedig kiválaszt egy célt, amely megel!zi az összes többit. Ezt úgy hívják a Top 5 és a Top 1 az 5-b!l prioritás lista.

A Carney Interactive-nál – egy virginiai oktatási-képzési megoldásokkal foglalkozó vállalat, amely 1.9 millió dollárról 4.3 millió dollárra fejl!dött a múlt évben, és reméli, hogy idén ismét megduplázódhat – John Carney alapító-ügyvezet! igazgató a negyedév TOP 5 prioritását és a vállalat nyolc alapértékét kitette A4-es fóliázott kártyákon az alkalma-zottai orra elé. Minden kártyán van hely, ahová az adott munkatárs felírhatja a saját Top 5 prioritását a negyedévre, amelyek összhangban vannak a vállalat Top 5-jével.

Ezek a kártyák emlékeztetik a munkaer!t arra, mi a fontos – mint például ennek a negyedévnek a prioritása, hogy a költségvetés betartásával teljesítsék a projekteket (ugyanis kezdték túllépni a költségvetést), valamint az olyan „Kritikus számok”, mint a gyors változáshoz való alkalmazkodás és a vállalati forrásokkal való bölcs gazdálkodás. Ezek a kártyák ugyanakkor egyszer@, de hatékony negyedéves teljesítmény- értékel! rendszerek. De Carney ezen kártyák látogatókra gyakorolt hatását is szereti.

24

R9H&">"##"2 64#"7' 098)9#&9)*$(– Amikor körbevezetsz valakit az irodában, ahol minden-

kinek az asztala fölött ott lógnak a négyszín", Top 5 és Top 1 az 5-b!l listák, általában tátva marad a szája – meséli Carney. – Egyértelm" jelzés az ügyfél, a bankár, vagy a leend! munka- társ felé, hogy mi némileg másként csináljuk a vállalkozást. Megnyugtatja !ket, hogy fókuszáltak maradunk, és helyesen cselekszünk.

Mint sok gazella, Carney vállalata is egy téma köré szervezi a negyedéves prioritásokat. Carney els!ként egy @rmotívumot, a „kilövést” választotta, amit egy céges partin jelentett be, amit a Challenger Ortudományi Oktatási Központban tartottak.

– A mostani témánk a „szökési sebesség”, mert ahogy n! a cég, megszabadulunk a régi üzletvitel kötelékeit!l. Mint egy "rhajó, amely kijut a gravitációból – nagyon sok energiára van szükséged hozzá.” Valahányszor a 40 f!s munkatársi csapat teljesít egy értékesítési célt, a témának megfelel! ünneplést csapunk díjakkal és elismerésekkel.

Míg sok vállalat az értékesítési célokra hegyezi ki a témáját, más területekre is fontos összpontosítani.

– Minden évben választunk egy nem értékesítéssel kapcsolatos negyedéves célt is – mondja Harrison a Scooter Store-tól.

Ezt akkor vezette be, amikor észrevette, hogy az értéke-sítés motorja teljes er!vel megy, de más területeken „kiestek a kerekek”. Így Harrison kitalált egy futurisztikus „sy-G” (system-Gnance azaz rendszer-pénzügyek) témát, amely feltárta a fejlesztésre szoruló kritikus területeket – például a hibák és defektek nullára szorítását, ami akkoriban „nevet- séges célnak t@nt.” Mégis sikerült elérni szisztematikus hibakereséssel, az okokra irányuló adtagy@jtéssel és általános min!ségjavítási módszerekkel, amikkel a probléma gyökeréig hatoltak és megoldották azt.

A következ! évben Harrison a „H@házó ügyfél” témát jelölte ki, aminek az volt a célja, hogy az ügyfelek azt mond-

25

A NE5"&");$ TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSAják „H@ha”, valahányszor kapcsolatba kerülnek a céggel és megélik a legendás szolgáltatását. Harrison maga váltotta ki az els! h@hát, amikor elefánt háton érkezett egy alkalmazotti évindító értekezletre. Harrison egy újabb kihívást jelent! feladatot adott a csapatnak, ami ugyancsak h@hát érdemel, ha sikerül teljesíteni. Az volt acél, hogy csökkentsék az id!t, ami ahhoz szükséges, hogy egy fogyatékkal él! személy kerekes székét megjavítsák.

– Az iparág átlaga hét nap, de ez hét teljes nap, amíg ezek az emberek nem tudnak mozogni – mondja Harrison. – Mi leszorítottuk egy napra.

Bármilyen mókásan is hangzanak, a negyedéves témák er!teljes célmotivációk. Az összes dolgozót arra az egy, mindent üt! célra koncentrálja, amit nem csak meg-értenek az emberek, hanem ami lelkessé is teszi !ket. Ahogy Bolanos mondja a Mostly MuMnsnál: „Elképeszt!, mit érhetsz el amikor ráveszel száz embert, hogy 1 prioritásért dolgozzanak, ne 27-ért.”

Ezen és további üzleti sikerkönyvenket is megvásárolhatja kiemelt kedvezményekkel,

közvetlenül kiadónk webáruházában:

www.pongorkiado.hu

Tetszett a könyv részlete?

Ismeri már a többi bestseller üzleti könyvünket is?