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春季刊

Printed with environmental friendly paper

228春季刊

STUDY ANDINNOVATION

P15 P21 P37

争做二次创业的先行开拓者、最佳实践者、价值创造者

播种理想 收获未来

Steel for Household Appliances

Build Baosteel into the most competitive iron & steel enterprise in the world

Automotive Steel Sheet

Build Baosteel into the most competitive iron & steel enterprise in the world

宝钢集团有限公司职工思想政治工作研究会 主办

索阅、投稿、转载、建议和意见反馈，请联系本刊编辑部

总第228期

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STUDY ANDINNOVATION

上海市浦东新区浦电路

370号宝钢大厦2102室

200122

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(86) 21 6840 3170

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伏中哲

王继明

王丹云

汤平健

屈 伊

许 健

张 铮

CONTENTS

在坚持中寻求突破 ／ 王红申019

编读 ／ Letters to the Editor

视点 ／ View Point

专访 ／ Interview

本期关注 ／ Focus

目录

2013春季刊

转型突破 努力实现钢铁梦

—访全国人大代表、宝钢集团有限公司总经理何文波

深化三项制度改革 我们准备好了吗？

找到“三项制度改革”的突破口／集团人力资源部

追求更高效率的增长／黄洪永

001

003

005

009

009

015

017

宝钢集团有限公司总经理何文波在京出席了第十二届全

国人民代表大会。何文波表示，虽然钢铁业面临前所未有

的挑战，但对钢铁业的发展依然充满信心。中国要实现百

年“中国梦”，钢铁业任重道远。

正视挑战，宝钢必须深入推进“三项制度改革”，这是实现

公司高效率和高效益目标的必经之路，这是关乎员工未来

发展和切身利益的关键举措。

005转型突破 努力实现钢铁梦

015

037

FOCUS

OUTSTANDING FIGURES

找到“三项制度改革”的突破口

追求新高度 是我们共同的梦想—宝钢“金苹果”冷轧后处理团队

看“任期制”如何触及灵魂021

035

管理视野 ／ Insight

人物 ／ Outstanding Figures

025

027

029

037

029

033 二次创业中的宝钢如何拥抱“平台经济”／陈广一

CEO 你也可以／何汝迎

从协同迈向共同／张文学

它山之石诚可鉴 本土之花或更香／佘永桂

诚实做人 诚信做事／里外

追求新高度 是我们共同的梦想

—宝钢“金苹果”冷轧后处理团队 ／王硕

2011年，宝钢开始在宝钢资源、宝钢金属和宝钢股份热轧

厂、设备部、黄石公司推进“任期制”试点工作。两年，虽

然还只是试水，但在试点单位看来，“任期制”无疑是宝钢

一项“触及灵魂”的变革之举。

现如今，“平台经济”几乎家喻户晓，并已成为全世界密切

关注的一种新型经营模式。对宝钢而言，加快平台经济的

建设，无疑是加快产业结构调整、推动制造业向服务业的

转型的有效途径之一。

INTERVIEW

039王晓齐—

从优秀到卓越没有点石成金的捷径

041

047

THE WORLD

READING

两个世纪不曾更改的核心价值—杜邦安全管理之启示

从《历史大脉络》中寻找⋯⋯

041

045

047 从《历史大脉络》中寻找⋯⋯／马德勇

两个世纪不曾更改的核心价值

—杜邦安全管理之启示／陆桦

从“礼”与“仁”看安全文化的形成

这本书在世界史的大框架内，以中国史为经线，将中外历

史采合为一体，为补充一般历史教科书而撰写了这样一本

类似教科书的读物。小书一册尽显历史大脉络，以全球的

视角，纵横交错，颠覆了我对历史常识的刻板印象。自今以

后，我的历史观“复活”了。

杜邦人曾自豪地说：杜邦员工上班时比下班时要安全十

倍！究竟是什么法宝让杜邦公司长期雄居全球安全领域领

军企业之位？作者结合岗位工作特点，跟踪收集和整理了

杜邦公司对企业安全管理的一些理念和做法，与大家一起

分享和思考。

EXPERTS

CONTENTS目录

天下 ／ The World

读书 ／ Reading

大家 ／ Experts

王晓齐—

从优秀到卓越 没有点石成金的捷径

039

041

047

2013春季刊

052

053

以“求变”应“万变”／ 董正斌

员工荐书

友爱的宝钢 我的家

055

061凝固的旋律

065

069

公司动态

媒体回声

FRIENDLY BAOSTEEL

FRIENDLY BAOSTEEL

季风 ／ Quarterly Reports

055

060

061

“宝钢男”携手见“丈母娘”

凝固的旋律—宝钢雕塑

友爱的宝钢 我的家／罗鑫申

我们是2012年宝钢参加联劝“一个鸡蛋的暴走”活动中的

那支后勤队，我们是友谊路街道敬老院与爷爷奶奶们聊天

的后生晚辈，我们是清晨冒雨守候在火车站联合售票大厅

排队购买春运返乡团体火车票的公司同事，我们是宝钢技

术比特志愿者，我们是平凡的友爱的宝钢人。

友爱的宝钢 ／ Friendly Baosteel055

065

竞争在市场，竞争力在现场。上期《聚焦作业长 提升现场力》一文，给我留下很多

思考。现场是实现用户需求的起点，是展示职工价值的舞台，是实现“制造技术领先、效

率领先”的源泉。作为基层管理者，要带好职工队伍、提升现场力，就必须用现场审视基

础管理、提升现场价值。具体来说，管理方法应有利于解决现场问题，管理流程应有利于

提高现场效率，管理目标应有利于提升职工价值：最有效的管理方法是尊重职工的意见，

集聚职工的智慧，最快地解决现场发现的各类问题；最有效的管理流程是服务现场的需

要，提供资源的支撑，最好地满足用户提出的服务要求；最有效的管理目标是调动职工的

热情，服务企业的目标，最佳地诠释员工与企业的共同成长。

刊登于《学习与创新》总第227期

梅钢矿业 丁宁

回归现场原点—读《聚焦作业长 提升现场力》有感

01 | STUDY AND INNOVATION

LETTERS TO THE EDITOR | 编读

编 读

《圣经·马太福音》里有这样一个“按才受托”的比喻，就是神按照祂所赐予人的才

能，托付人不同的使命，并且最终按照各人所行的来审判各人：“凡有的，还要加给他，

叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效应”这一

概念，来描述强者愈强、弱者愈弱的现象。上期《三问营销3.0时代》一文，使我深刻感

受到，在营销3.0时代，价值营销的商业模式可以为自己创造出意想不到的价值。

正如文中所说：“3.0时代如何照顾好用户？答：服务先行、捕捉机会、感动用

户。”宝钢化工在接到上海花王工业萘应急采购订单后，克服销售计划被打乱后所产生的

困难，千方百计地为客户解决了燃眉之急，而且绝口不提加价。他们的快速响应和优质服

务，不仅赢得了上海花王的信任，更赢得了该用户第二年全部的工业萘订单。从这个意义

上说，客户就是上帝，他们会按照你所提供的服务质量衡量你、回报你。

我们可以把宝钢化工的举动仅仅看做是一种营销的手段，但是我更愿意把它理解为宝钢

“诚信协同”文化的具体体现，它诠释出了一种融于公司管理机制和员工意识形态的“构筑共

享价值”的精神。中国有句古话叫：“滴水之恩，涌泉相报。”从商业视角来解读的话，

就是你为客户创造了价值，博得了客户的好感，今后就会有更多的商机源源不断地到来。

我想，无论从事任何岗位工作，我们都应该怀着一种“服务”的心态，不要问自己这

么做可以得到什么回报，先要自觉地去服务客户、服务企业、服务同事。当你做的事情为

企业和客户创造了价值，你自身的价值就会如“马太效应”一样不断增长。

对本刊的任何文章有共鸣或不同看法，请致信：xuanjiao@baosteel.com

刊登于《学习与创新》总第227期

宝钢发展 邵峰

价值营销与马太效应—读《三问营销3.0时代》有感

2013春季刊 | 02

“宝钢的干部队伍要‘忠诚勤勉、训练有

素’，不管哪一级的干部，都要严格训练。

这种训练，不是到人才开发院去训练，而是

在工作过程中训练。特别是每个干部在关键

时刻的表现，你说多少都没用，关键看你的

表现，看你在关键时刻的表现。”

—宝钢集团总经理、宝钢股份董事长何文波在

宝钢股份安全反省阶段总结会上，对管理者提出

严格要求。他说，世界一流不是一句口号，首先

要靠所有管理者的身先士卒、身体力行，领导做

到了，员工就能做得到。

“长期以来，‘无过便是功’、‘没有功劳有苦

劳’、‘不到年龄不能下，不犯错误下不了’等思

维还藏在我们的大脑中、留在我们的面子上。带来

的问题就是，责任不清，绩效不明，标准不严，执

行不力，必将大大阻碍宝钢二次创业的步伐。

—宝钢集团董事长徐乐江在2013年度工作会议暨三届一

次职工代表大会上指出，干部人事制度改革的真正突破点

在于“能上能下”，要继续紧紧抓住责任落实、绩效兑现、

岗位动态这些本质，破除干部岗位这个“红色保险箱”。

“我们必须养成阅读习惯，必须密切联系

广大员工。只有做到这两点，才能使自己

的内心足够强大，使清廉文化在心中生

根。只有做到这两点，我们才能认识到，

不管职务多高，在人格上和每一个员工是

平等的；才能认识到，作为管理者，只是

多了为员工服务的机会，必须善待每一位

员工；才能认识到，特权思想和行为，其

实是低级、落后和可笑的。”

—摘自宝钢集团党委书记刘国胜在2013年宝

钢党风建设和反腐倡廉大会上的讲话。

“今年钢铁行业的生存环境比以往更为严峻，竞

争更加激烈，我们将努力获得盈利和增长，将这

种危机转变成我们的机会。”

—语出浦项CEO郑俊阳。考虑到行业仍处于前所未有

的低谷，浦项将2013年销售预期下调10%，降至32万亿

韩元（290亿美元）。

VIEW POINT | 视点

03 | STUDY AND INNOVATION

01

03

04

02

视 点

2013春季刊 | 04

“钢铁工业的创新包括三个层面：一是技术创

新，这是最核心的‘硬创新’，也是中国钢铁

产业最急于改善的，包括新产品研发创新和工

艺技术的创新；二是管理创新，这是最易忽

视的‘软创新’，包括组织创新和企业文化

创新；三是商业模式创新，钢铁企业要从纯

制造型企业向服务型企业转型。”

—在年初召开的中国钢铁工业协会2013年理事（扩

大）会议上，宝钢集团董事长徐乐江当选中国钢铁

协会会长。会上，他就钢铁工业的创新发表了以上

看法。

“我国钢铁行业要认清所处的形势，切实

解决结构调整和产能过剩问题。在这一轮

钢铁工业的结构调整中一定有企业‘倒

下’，一定有产能退出市场。中国钢铁工

业将在不断集约化的过程中完成这次结构

调整。”

—中国钢铁工业协会副会长、鞍钢集团公司

总经理张晓刚在中钢协2013年理事（扩大）会

议上，对“很多钢铁企业依然沉浸在过去几年

的发展模式，幻想中国市场会再次为钢铁行业

带来暴利”的心态，提醒说：钢铁企业不应抱

任何希望。

“最少3年，最多5年，我们将不再从矿商手中买一

吨铁矿石。”

—语出武钢总经理邓崎琳。武钢从2005年开始谋划海外

资源开发战略，截至目前，投资开发了加拿大、巴西、澳

大利亚、利比里亚等国8个铁矿石资源项目，锁定矿石资

源量数百亿吨。

“现在有很多声音说钢铁工业是夕阳产业，缺

乏前景，我认为这种看法有失公允。钢铁业是

个老产业，但老不等于没落。在当前行业竞争

激烈的环境下，钢铁行业产业结构升级中所面

临的诸如‘两化’融合、兼并重组，特别是

关键共性基础技术的研发和推广等问题，单靠

企业自身、单靠市场这只无形的手是无法解决

的，更多的是需要政府部门从政策导向、项目

支持等方面给予更大的扶持力度。”

—全国政协委员，中国钢研科技集团有限公司董

事长、党委书记才让在本次政协上的第一个提案，

就是呼吁政府相关部门加强对钢铁工业的重视度，

加大对行业发展的支持力度。

05

07

08

06

新一届全国两会召开，举世瞩目。全国人大代表、宝钢集团有

限公司总经理何文波在京出席了第十二届全国人民代表大会。在本

次会议上，何文波参加了上海代表团对政府工作报告的审议以及其

他重要议题的讨论。讨论中，何文波就钢铁业的使命、现状和未来

等作了发言，并回答了新华社、人民日报、中国日报、第一财经、

新民晚报、路透社等多家中外媒体所关注的问题，在会议间隙，还

接受了《宝钢日报》的专访。他表示，虽然钢铁业面临前所未有的

挑战，但对钢铁业的发展依然充满信心。中国要实现百年“中国

梦”，钢铁业任重道远。

05 | STUDY AND INNOVATION

INTERVIEW | 专访

2012宝钢股份“发现宝钢的美”摄影大赛作品《码头协奏曲》

摄影／ SHOOT： 姜华

2013春季刊 | 06

转型突破 努力实现钢铁梦

EFFORTS TO ACHIEVE THE DREAM OF STEEL

—访全国人大代表、宝钢集团有限公司总经理何文波

本色不改钢铁梦

去年，我国钢铁工业经历了新世纪以来最为困难的一

年，但是何文波对于钢铁业的发展依然充满信心。他告诉记

者，尽管当前钢铁业整体上处于异常艰难的时期，眼下全球

钢铁业也仍然在低谷徘徊，但是宝钢人仍然坚持自己的梦

想，对钢铁业的发展依然有着坚定的憧憬。

何文波介绍说，众所周知，钢铁是支撑国民经济发展的

最基础的材料，国民经济的发展和人民生活水平的提高以及

现代生活的方方面面都与钢铁密不可分，没有钢铁的支撑就

没有中国的今天。也就是说，钢铁业在国民经济中的重要性

和战略基础地位在相当长的历史时期内是不会变的。此次政

府工作报告中也明确指出，我国生产力发展水平具有多层次

性，回旋余地很大，无论是传统产业还是新兴产业、无论是

劳动密集型产业还是资金密集型产业，都有发展空间。

谈到钢铁的价值和与社会的关系时，何文波坦言，目前

由于钢铁行业的不景气，特别是由于大家对环境的担忧越来

越强烈，社会舆论好像也越来越多地关注怎样减少钢铁产业

可能对环境造成的危害。关注环境是需要的，但如果看不到

钢铁对社会发展的贡献包括它对改善环境的贡献，那将会发

生对现实的曲解和对未来的误判。他强调，一个优秀团队必

须要有强烈的使命感，我们所从事的事业是造福于人类的事

业，我们对此深信不疑。同时，我们还有责任让更广大的民

众更多、更加全面地了解钢铁的作用和价值。

今年是宝钢2013-2018年发展规划实施的第一年，面

对复杂的局面，如何在逆境中展现宝钢的能力？何文波说，

我们的方针是非常明确的，我们的选择是：在钢铁市场持续

低迷，全球大多数钢铁企业徘徊迷茫的时代，宝钢将继续坚

持以钢铁为核心，相关产业协同发展的既定方针，保持充足

的研发投入，不遗余力地继续打造高效钢铁供应链，有计划

地实施大规模钢铁资产重组和跨地域的生产布局调整，坚决

革除一切低效资产和无效资产，并以世界最高效率为目标，

继续按既定方针打造新的生产基地，构建新的生产体系。

实现“中国梦”，宝钢人要做的就是要成为世界最好的

钢铁企业。对此，我们很执着、很自信，没有什么能够阻挡

我们前进的步伐。实现这个目标，需要付出不懈的努力，但

对宝钢人来说这个目标是一定要达到的，而且也不应该太遥

远。何文波强调说，纵观全球行业发展，出现周期性的调整

已经司空见惯。但是如果能长期在行业内保持最优的业绩，

那么这样的公司无疑是会有光明前景的。

快速转型迎挑战

“要创造出更广阔的发展空间，唯有下决心转变发展方

式，用创新驱动发展。”尽管何文波对钢铁业的发展前景充

满自信，但这并没有影响他对当前钢铁业发展现状的清醒认

识。何文波坦言，中国钢铁业目前面临两大挑战：一是无序

发展造成的产能过剩和非理性竞争，使大多数钢铁企业陷入

经营困境；二是由于环境控制水平参差不齐所带来的社会压

力越来越大，使钢铁业的发展环境和发展空间受限。

中国钢铁年产量7亿吨，接近世界钢铁总产量的一半。

07 | STUDY AND INNOVATION

生产多少钢铁产品，其实并不是由钢铁业决定的，这是

由快速发展的国民经济体系所产生的总需求决定的，钢铁业

只是在千方百计满足这些快速增长的需求。由于需求增长的

速度过快（近10年来每年的增长量就相当于一个德国、每

两年就相当于一个日本的年产量），钢铁业来不及做出非常

理性和有序的发展安排，因而积累了一些问题，这些问题有

待在今后的发展中得到解决。

宝钢自身在当前所处的环境中应该保持清醒的认识，我

们的态度就是专心致志把自己的事情做好，把自己的优势进

一步发挥出来，专注于钢铁流程的创新，立足于做高做强。

中国有7亿吨的需求，而且随着国民经济发展方式的转变，

需求结构正在不断发生变化。每年都有淘汰、每年都有新

生，这就是我们的市场、这就是我们的机会。宝钢正在瞄准

节能减排的大方向，通过技术创新和商业模式创新，尽最大

可能满足国民经济的转型要求。

何文波介绍说，现在大家过多地关注钢铁材料在生产

过程中的排放问题，其实钢铁材料在下游产业的使用过程中

对节能减排的作用同样是巨大的。从某种意义上说，其使用

过程比生产过程更重要。例如，宝钢的主要产品——汽车用

钢。我们通过减轻汽车的重量，使之在行驶过程中持续减少

排放，效果十分可观。宝钢新一代高强钢的研制成功和投放

市场，解决的就是这个问题。在这样的领域里，宝钢还有很

大的施展空间，钢铁业也会大有作为。所以，宝钢在制订自

己的环境经营规划时，确定了要在绿色制造、绿色产品和绿

色产业三个方面同步开展工作。

钢铁业与国民经济各个重要领域都有着十分密切的联

系，钢铁业要为节能减排作贡献，考虑的不仅仅是钢铁业自

身，还要与上下游产业广泛合作，共同改善环境绩效。正因

为如此，宝钢正在将钢铁产品重新定义、重新分类、重新制

定有关标准，更多的以产品的生态特性和环境绩效来评价产

品的实际价值，既重视其经济价值，又重视其社会价值。

“新时代需要新钢铁！钢铁业的转型可能不是一朝一夕

之功，但这必定是钢铁行业未来发展的方向！”

结构调整谋长远

对于业内外都非常关注的宝钢湛江钢铁项目，何文波

披露，今年二季度之前主体工程将正式开始建设。湛江钢铁

项目的配套工程实际上在去年已经陆续开工，目前正在建设

之中。原料码头今年即可建成，电厂在明年年底也将投入运

行。

新建湛江钢铁工程项目是与广东省和上海市大手笔的产

业结构调整动作紧密相连的。广东省减少产能1600万吨，

上海市减少产能660 万吨，两地共计减少2000多万吨的钢

铁产能。与此同时，在经济发展相对滞后的粤西临海地区建

设一个千万吨级的现代化的新型钢铁厂，这完全符合国家的

产业政策，也必将会对两地的经济和社会发展作出历史性的

贡献。

他说，建设湛江钢铁项目对宝钢人来说，是个全面提升

钢铁生产水平和生产效率的重要机会，我们要坚定信心，全

力以赴，一定要建成世界最高效率的绿色钢铁工厂。希望湛

江钢铁项目能够真正体现“简单、速度、成本”的方针，利

用宝钢股份三大碳钢板材生产基地（上海、南京、湛江）的

有效分工，尽最大可能简化品种结构，实现简规格大批量的

生产组织状态，尽可能采用最短的工艺流程，最简化的装备

配置，最少的维修和最低的维护成本，最大限度增加生产的

连续性，最少的生产转换，从而实现最少的消耗、最高的成

材率、最短的生产周期、最快的资产周转，同时也应该具有

最高自动化、信息化、智能化水平，创造和运用全新的、跨

INTERVIEW | 专访

2013春季刊 | 08

生产基地的管控方式，这应该成为湛江钢铁项目的创新点，

成为未来钢铁业的典范。

“钢铁业要持续发展，但是发展不能仅限于量的增长，

宝钢对此认识非常明确。未来几年，宝钢在钢铁产业结构调

整上会有一系列实质性的动作。”何文波介绍说，2012年7

月4日，上海市政府与宝钢集团有限公司就推进上海宝山地

区钢铁产业结构调整签署合作协议，标志着上海宝山地区钢

铁产业结构调整工作正式启动。根据协议，在未来五年内将

陆续启动上海宝山地区的钢铁产业结构调整计划，以推进节

能减排的进程，促进钢铁及相关产业与城市的融合，实现协

同发展。通过此轮调整，上海地区的粗钢产能将在现在的基

础上减少660万吨。

将来，宝钢将会采取各项有效措施，继续提升在上海

1600万吨钢铁生产基地的技术能力和产出水平，打造世界

最具效率的钢铁生产基地。我们将会继续加大研发投入，继

续聚集和整合优秀的人才，继续提升企业的运行效率，继续

改善和提升环保水平。宝钢人将会真正成为上海的创新主

体，宝钢也将会成为上海人引以为傲的先进制造业的典范。

不仅如此，宝钢已经积累多年的各项新产业也在加快发

展速度，越来越与上海的整体战略发展规划高度融合，由中

共中央政治局委员、上海市委书记韩正同志亲自确定的“减

量、增效、调整、发展”的八字工作方针将会在调整期内得

到充分贯彻。在宝钢集团的产业结构中，除了要打造一个全

球最好的钢铁公司外，公司的新材料产业、节能环保产业、

信息服务、金融服务、电子商务及其材料和物流服务等最具

现代特色的新业务，都将在新的规划期内得到快速发展。

宝钢不是在退缩，宝钢是在进步，是在踏着时代的脚

步、朝着更加辉煌的未来前进。我们一手在毫不犹豫地改造

和提升传统产业，让它成为世界最好，让它永远立于不败之

地；另一手在不失时机地调整方向、整合资源、聚集力量，

积极推动新产业的发展。宝钢新一轮的发展规划即将颁布，

宝钢将继续实施“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到

全球”的产业转型计划，也必将成为“钢铁技术的领先者、

绿色产业链的驱动者和员工与企业共同发展的公司典范”。

既定的战略和新的规划将引领宝钢从优秀走向卓越，宝钢人

将以自己的“真诚、友爱和创造力”，呈现下一个奇迹。

宝钢人知道自己肩上的担子，知道我们前进的路上会

有风雨坎坷、艰难险阻，但我们“安于本质、真如钢铁”，

我们目标已定、决心已定，我们将万众一心、不辱使命。党

的十八大和全国两会的召开，进一步开拓了我们的视野、坚

定了我们的信心、指明了我们前进的方向。我们坚信，宝钢

人追求理想、实现梦想的过程，一定会成为中华民族伟大复

兴“中国梦”中的一个绚丽篇章！

本文由《宝钢日报》记者蒋文雯、王磊采访整理

深化三项制度改革我们准备好了吗？

09 | STUDY AND INNOVATION

THE REFORM OF THE LABOR SYSTEM

本期关注 FOCUS

蛇年，蜕变之年。

多变的市场环境、低迷的行业态势、艰巨的二次创业，需要我们褪去日渐厚重的“鳞甲”，迎接

一次蜕变。

新的蜕变，管理变革首当其冲。宝钢提出，新一轮规划期必须解决效率问题，从动力机制入手，

下决心闯出一条“能上能下、能进能出、能增能减”的路，建设一个有朝气、高效率的宝钢。

蜕变是艰难的。国企三项制度改革是谈了多年的老话题，因为，改革势必会触碰到“顽疾”

和“隐疾”，触及利益的调整，会对“状态不佳、激情不再、措施不力、无所作为”的干部“零容忍”，

会让“只求安逸不思进取、只求回报不愿付出”的员工产生不安全感。但换来的，一定是更加公正透

明的环境、更加灵活高效的机制、更加富有活力的氛围。一句话概括，就是用正确的态度和科学的

方法，做有价值的事。

三项制度改革，关系到企业的未来，关系到每一位员工。面对变革，我们在思想认识、配套措

施、专业素养等各方面，都准备好了吗？本刊编辑部在走访调研的过程中，感受到了信心和决心，也

听到了困惑和顾虑。那么，就让我们在观点的交流与碰撞中，寻求共识，凝聚力量。

人事制度改革干部能上能下

观点对对碰

2013春季刊 | 10

甲方：干部的能上能下，说起来容易做起来难。尤其在中国，很难拉下

这个“脸面”。

乙方：干部的能上能下，难点在“能上”，决心在“能下”。长期以

来，“无过便是功”、“没有功劳有苦劳”、“不到年龄不能下，不犯错误

下不了”等思维还藏在我们的大脑中、留在我们的面子上。改革就要敢于碰

硬，就要突破固有的观念和习惯。破解管理人员人浮于事的顽疾，解决退出

机制是关键。公司领导已经明确表示，要继续紧紧抓住责任落实、绩效兑

现、岗位动态这些本质，破除干部岗位这个“红色保险箱”。尤其是要以“较

真”的态度，下决心让不合适的、不胜任的、不受欢迎的干部坚决落聘。

甲方：其实，管理者的压力是很大的，工作卖力点苦的是自己，要求严

格点就得罪了员工，这个企业又不是自己的，何苦呢？

乙方：“当正确的政策方针制定之后，干部是关键!”要认识到，“上”

的目的不是升官发财，而是带队伍、干事业的。对公司来说，要顶层设计，

把权力真正放下去；对干部自身来说，要把责任担起来，把压力传递下去，

形成良好的动力机制。宝钢从2011年起试点推行的任期制无疑是三项制度

改革的利器、深化内部管理的助推器。任期制采用团队组聘的方式，三年一

轮，按目标上岗，凭业绩取酬，真正以考核结果说话，上者服众，下者服

气。

甲方：有的干部在原岗位业绩不错，为什么提拔以后就不行了？

乙方：有人说，三项制度改革最难的是干部的能上能下，其中“能下”

又被认为是难上加难的事。其实，关键应该是在“上”。“上”的标准是什

么？经过了怎样的渠道和流程？这些都需要我们规范设计、系统培养、全面

考察。管理学有一条“彼得原理”：在一个等级制度中，每个职工趋向于上

升到他所不能胜任的地位。更高的职位需要更大的胆识、更强的能力、更高

的素质，而不是在现有岗位上做得有多好。如果在其能力素质不完全具备的

情况下提拔，那无异于拔苗助长。

甲方：经营业绩不理想可能不是管理者一个人的问题，再说能够走上领

导岗位的，能力素质都不会差到哪里去，让这样的干部“下”会不会是一种

浪费呢？

乙方：在干部的评价标准上，应该从个人能力的评判转变为团队效能的

评判，形成一个基于战略的班子分析模型，这既可以充分发挥团队的力量，

又能够客观考察干部的综合能力。对下的干部，要在观念上保证“下”得坦

然，在措施上“下”得稳妥，在制度上“下”得顺畅。同时，要充分发挥他

们的作用，激发继续前进的动力，避免一掳到底、人走茶凉，在其他岗位作

出贡献，一样要给予肯定和奖励。

11 | STUDY AND INNOVATION

甲方：宝钢的定员已经很精简了，何必得罪人，企业又不是养不起这些

人。

乙方：与世界一流企业相比，宝钢的劳动效率还有很大差距。人力资源

的浪费是企业的隐性成本，如果一个人只做了半个人的事情，就意味着其一

半的人力成本被损耗了。另一方面，有些员工其实很有发展潜力，却没有舞

台更好地发挥出来，这也是损耗和浪费。因此，提高效率除了减少人力资源

投入，更要想方设法用有限的资源配置创造出更大的价值。宝钢新一轮规划

提出，2013-2018年整体劳动效率要翻一番。今年人力资源工作的主题之

一就是效率，将瞄准世界一流的人事效率，全面启动人事效率行动计划。重

提效率，是回归原点、追求本质的体现，否则必将成为发展的障碍和风险。

甲方：员工要能进能出，管理者得有话语权，需要的人能不能给？

乙方：三项制度改革，归根到底是要解决人的问题。人是第一资源，既

然是资源，就一定是市场化的。因此三项制度改革，首先要强化市场意识、

规则意识，可以通过公开竞聘、双向组聘等方式，实现用人机制的突破、用

人文化的改进和用人渠道的拓展。除了把好源头，还要以市场化、专业化为

标准，以价值创造为导向，真正体现优胜劣汰，不要评价的时候都不错、用

的时候都不行。公平公正不是搞平衡，要避免出现“劣币驱逐良币”的现

象，因为纵容部分员工的平庸和懈怠，就是对优秀员工的变相驱逐，就会破

坏甚至牺牲提升员工积极性的动力机制，员工队伍就无法实现结构优化和能

力提升。

劳动制度改革员工能进能出

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2013春季刊 | 12

甲方：现在要搞减员分流，必须考虑和谐与稳定的问题。相当数量的员

工认为，进了国企，你就得管他一辈子。

乙方：原有的单向用工制度造成员工对企业的依赖性太强，往往进了

企业就成了事实上的终身制。市场经济条件下，需要切实建立双向选择用工

制度，这是一种平等的雇佣关系，旨在以规范的劳动合同明确企业与员工的

权利、责任和义务，建立规范而有效率的劳动关系，实现员工由“企业人”

向“社会人”的转变。事实上，聘用与解聘本来就是企业正常经营的必要手

段，只要手续、流程符合相关法律法规，并无不妥。关键是要有勇气、有决

心、有责任、有担当，去共同培育公平的职业发展环境。

甲方：那些不能胜任岗位要求的员工怎么办？去哪里？

乙方：首先，“出”的概念不一定是离开企业，也包括岗位调动、职业

转型等。调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展是有好处的。

宝钢现在的员工流动率还不到2%，即使以2%的流动率计算，也要50年换一

代人，这不利于企业活力的激发。其次，我们要看到，每个员工都有自己的

长处和优势，有时候，业绩不理想并不是员工不努力，可能是这个岗位不能

充分发挥他的才能，可以把他放在最合适的岗位上；不适合这个企业要求的

员工，也不代表他不是人才，换一个平台或许会有更大的发展。

甲方：部分老员工本身的受教育程度就没有年轻人高，如今年纪大了，

精力也不够了，怎么跟年轻人去拼？

乙方：老员工也不一定比年轻人差，他们有经验肯实干。青岛宝邯在

推行全面量化绩效管理之初，老员工的反对声最大，但现在他们也尝到了甜

头，收入提高了，能力也得到了大家的认可。这说明，只要是在岗位上体现

价值、创造价值的员工，就一定会在三项制度改革中受益，关键要培育有利

于员工与企业共同发展的环境。

甲方：十八大报告提出“2020年实现国内生产总值和城乡居民人均收

入比2010年翻一番”的目标，要是员工收入减了，那不是唱反调吗？

乙方：不能一谈到三项制度改革就反映到神经末梢，就以为利益要受到

影响。三项制度改革的重要着力点，是培育有利于员工与企业共同发展的环

境。无论是机制的转变还是政策的设计，都是有利于优秀员工的。当然，过

去那种粗放式的激励资源投放模式和内生式的薪酬增长方式，已经不能适应

企业发展的需要。首先，员工的收入水平不能只在内部横向比，或与历史纵

向比，要与市场接轨。在这部分“标准工资”的基础上，再根据企业效益、

按照业绩贡献，决定属于你的“α”的大小。相信只要大家齐心协力，企业

的经营业绩就会不断改善，蛋糕也一定会越做越大。

甲方：这几年，宝钢员工的收入年年保持适度增长，据2011年的统计，

尽管当年效益较上年有所下滑，但91%的员工实现了收入增长，其中75%的

员工增长了5%以上，可是员工对薪酬增长的感知度和满意度却并不高。

乙方：俗话说：不患寡而患不均。收入问题，不是一个多与少的简单命

题，而是公平与否的问题。杰克·韦尔奇在加入GE公司的第一年，就涨了

1000美元工资，正当他兴奋的时候却发现，办公室四个人的薪水竟然是一

样的。付出的比别人多，得到的却是“标准”薪水，他为此差点愤然离职。

宝钢员工对收入增长的感知度和满意度不高，一个重要原因就在于薪酬差距

并没有真正拉开。目前，员工绩效评价A：B：C的比例为2:7:1，从表面上

看差距是拉开了，可反应到收入分配上，却常常因关系纠缠或碍于情面，变

成了撒胡椒面。于是，就出现了“绩效是面子、薪酬是里子”的“两张皮”

现象。这一方面，要实现分配结构的内部优化，另一方面，各级管理者尤其

是一线管理者要动真格，不折不扣执行。同时，管理者还要有核心人才收入

可能超过自己的胸怀和气度。

甲方：薪酬的事情没有说的那么简单。比如，一个团队拔尖的人毕竟是

少数，收入上的差距很可能会孤立优秀员工。还有，老员工的基薪比新员工

高得多，业绩优秀的青年员工即使收入增幅高过老员工，差距依然存在。

乙方：任何一种改革都不是孤立的，但目标是一致的，那就是企业业绩

改善，进而为员工创造更多的发展机会，最终实现共同发展。因此，我们要

想办法把企业想做的事变成大家想做的事，让广大员工知道，只要努力就有

发展的平台，就能分享改革的成果，进而激发团队所有成员的热情。老员工

是企业的财富，应该尊重他们的历史贡献，在此基础上，要以市场化、专业

化为标准，与市场接轨，按规则办事。

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13 | STUDY AND INNOVATION

分配制度改革收入能增能减

甲方：在当前形势不景气的情况下，提高员工

收入是提升士气最直接、最有效的办法。

乙方：薪酬很重要，但不是激励员工的唯一

手段。我们常说待遇留人、事业留人、感情留人，

企业的发展前景、核心价值、企业文化以及给予员

工的培训机会、发展空间、事业平台等同样重要。

去年，尽管部分单位员工的收入出现一定幅度的下

降，但队伍士气并没有受到很大影响，大家愿意与

企业同舟共济，并相信困难一定能够过去。另外，

作为劳动的间接报酬，健康关怀、带薪休假、住房

补贴、社会保险等员工福利也是重要的激励手段。

用好这一激励手段，能为企业带来溢出效益，比如

近些年试点的弹性福利制度，使原先比较刚性的福

利制度能够尽可能满足员工的个性化需求。

2013春季刊 | 14

THE REFORM OF THE LABOR SYSTEM

15 | STUDY AND INNOVATION

找到“三项制度改革”的突破口文／TEXT：宝钢集团人力资源部

这正是到了一个关键时刻，宝钢走过了辉煌的一次创

业阶段，正在二次创业的征程上赶路。市场险象环生，竞

争对手你追我赶，而员工充满期待，所有这些，都让宝钢

二次创业的目标变得更为清晰坚定——高效率、高效益。

但现实的情况是，宝钢在劳动效率、人员效率、管

理效率、经营效率等方面还存在着差距，基础不牢、组织

臃肿、活力不够、裹足不前的现象还存在，我们组织中的

朝气蓬勃、充满激情、富有活力的精神面貌和一丝不苟、

严格苛求、积极进取的工作状态也日渐失落。若如此发

展，“成为员工与企业共同发展的公司典范”的愿景便成

为了空中楼阁。

正视挑战，宝钢必须深入推进“三项制度改革”，这

是实现公司高效率和高效益目标的必经之路，这是关乎员

工未来发展和切身利益的关键举措。“三项制度改革”并

不是一个新鲜的话题，但就如同将发丝拉直一般，简单的

事情，未必就真的简单。宝钢一直都在尝试，但从点滴量

变转变为更大的一种质变，需要建立的是一种动力机制，

下决心闯出一条“能上能下、能高能低、能进能出”的

路，铸就宝钢高效率和高效益的能力基因。

解决动力不足的问题，要先以干部“能上能下”作为

突破点。在从行政任命的领导干部，转变为经理人、企业

家的过程中，意识转变至关重要。只有打破禁锢我们思维

的“无过便是功”、“没有功劳有苦劳”、“不到年龄不

能下，不犯错误下不了”等认识，我们才能真正激发干部

的活力。干部人事制度改革，要紧紧地抓住责任落实、绩

效兑现、岗位动态这些本质，破除干部岗位这个“红色保

险箱”！要从历史的功绩中走出来，立足当下审视业绩，

让“凭目标上岗、按业绩取酬”的理念成为干部管理的核

心。2011-2012年在宝钢资源和宝钢金属试点实行的领导

人员任期制，就在干部能上能下方面做了积极的探索，证

明了我们完全可以用较真的态度，拿出勇气、克服困难让

不合适的、不胜任的、不受欢迎的干部坚决落聘。

收入分配要坚决奉行绩效主义，做到“能高能低”，

切实提高激励资源的使用效率。宝钢目前员工收入相对较

高，靠的是全体宝钢人昨天的努力和整体绩效的暂时领

先，但不是一劳永逸，关键在于今后宝钢能不能保持高效

益、高效率。钢铁业已经进入成本不断上升、行业长期微

利的时代，很难期望工资总额的大幅增长，而产业升级对

人才的需求却还在不断提升。解决两难困境的唯一办法，

就是要学会有效激励的手段，用好“能高能低”的杠杆，

向盘活激励资源的效率要效果。数据分析表明，宝钢的内

部分配总体上说还远不够市场化，论功行赏、无功不受禄

的风气没有成为文化。宝钢需要警惕这种新时期的“大锅

饭”，要防止激励资源“撒胡椒面”式的投放，也要防

止“只回头看历史”的刚性上涨。在新一轮规划期内，要

回归到企业的本质，关注重点员工群体，从真正的绩效和

贡献出发，还激励以“简单、清晰”的本貌，使公司所投入

的激励资源，真正激发员工的热情，鼓舞员工的斗志。

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THE REFORM OF THE LABOR SYSTEM

2013春季刊 | 16

向市场化用人机制学习，让宝钢的劳动用工制度变

得“能进能出”。能进能出是市场化用工的基本特征，是

保证人力资源队伍健康的根本手段，但宝钢目前还不能很

好地做到优胜劣汰，“劣币驱逐良币”现象时有发生。面

对工作状态和业务技能不胜任的员工，我们却不能让他退

出，甚至是进行岗位交流。这需要我们建立一种内部市场

化机制，调动每一个员工的积极性，发挥出能力，要“逆

水行舟、不进则退”，每个人必须珍惜自己的岗位，努力

实现岗位价值。每位管理者要行动起来，对自己所带领的

团队负责，坚决把不适应发展要求的人找出来，把他们送

到适合的地方去创造价值，或者离开这个团队。青岛宝邯

公司量化绩效管理的实践，传递出的不只是一种方法，更

是一种管理者的姿态和意识。宝钢在二次创业中，有必要

让员工在岗位上有点紧迫感和危机感，国有企业劳动用工

制度的改革，我们应该敢为人先，走在前面。

宝 钢 深 入 推 进 “ 三 项 制 度 改 革 ” 的 大 幕 已 经 拉

开。2013年初的集团人力资源年会上，与会者已经聚焦这

一课题，深入剖析自身实践，找准工作切入点；集团人力

资源部已经把推广实施领导人员任期制、劳动效率提升、

薪酬分配优化等项目列入工作计划，明确工作目标。同

时，“三项制度改革”是一项系统性的工程，既需要顶层

设计，也需要各单位结合实际探索实践，需要各级管理者

坚定决心、鼓足勇气、创新方法，培育和打造更多的最佳

实践。我们相信，宝钢一定会成功跨越“三项制度改革”

这道坎，实现员工与企业共同发展的美好愿景！

17 | STUDY AND INNOVATION

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宝钢要立志做一个高效率的企业，我们的目标之一就是实现世界一流的人事效率。新的一年，

我们要全面启动人事效率行动计划，以新一轮规划期（2013-2018年）整体劳动效率翻一番为目标，

落实责任，拿出行动，务求实效。

——摘自《宝钢2013年度工作会议暨三届一次职工代表大会工作报告》

追求更高效率的增长文／TEXT：黄洪永

EFFICIENCY IMPROVEMENT

2013春季刊 | 18

宝钢30多年的发展历程可划分为三个阶段：1978-

1997年是创业期；1998年，重组上钢、梅钢，步入重组

变革期；2007年，推出“1+6”产业发展架构，进入二次

创业期。创业期特点是精干主体，钢铁主业员工人数从最

高峰的33018人（1987年）递减到11703人，人均产钢从

79吨（1986年）增长到733.5吨。重组变革期特点是减员

增效，在岗员工数从16.11万减至8.97万，人均销售收入

从44万元（1999年）递增到201万元。二次创业期特

点是快速发展，销售收入从2277亿元递增到最高

峰的3162亿元（2011年）。

2012年宝钢盈利水平处于全球同行第二位，第一位是

浦项。两家企业产业结构接近，可比性较强。

从整体效率看，2007-2011年间，浦项在岗员工人均

销售收入基本保持在宝钢的2.6倍左右。以2011年为例，

宝钢相对于浦项，投入2.4倍人力，实现80%的销售收入，

全口径人均销售收入是其1/3。

从组织架构方面看，宝钢相对浦项比较庞杂。2012年

底，宝钢各级子公司378家，是浦项1.7倍，平均每家子公

司实现销售收入不到浦项的1/2。 黄洪永 集团公司人力资源部人事效率总监

TO SEEK BREAKTHROUGH

从人员配置方面看，宝钢比浦项多，尤其是管理与职能

人员，2005年浦项本部制铁所该类人员占比7.9%，2012年

宝钢主业对应占比为10%。

新一轮规划期，宝钢人事效率工作将追求建设以“简

单、速度、成本”为核心的提升机制，推动宝钢成为全球效率

最高的钢铁企业。规划期末实现全口径人均销售收入翻番，管

理及职能人员占比同口径降低20%，完善市场化用人机制和

员工转移与转型发展机制，协力用工规范、精简、高效。为实

现规划期人事效率目标，着力推进两项机制建设：

完善市场化用人机制

企业赋予各级管理者选人、用人、评价人的权利和责

任，用多少人、用什么样的人，管理者说了算，但同时也有责

任把不称职的员工评出来，以便安排退出岗位。同时调整员工

退出政策，适当提升政策吸引力。鼓励竞争上岗，建设顺畅流

动内部环境，进一步提升职位空缺通过竞争上岗补充的比例，

激发员工队伍活力。

优化协力用工机制

目前宝钢有协力人员7.4万人，规模大、涉及面广、体系

繁杂。遵循《劳动合同法》关于同工同酬、“三性”用工、劳

务派遣比例等方面的新规定，按照“少、转、强”的原则，推

进协力业务回归，由需职业转型人员承接回归岗位；按照精干

高效的标准核定岗位、定员，提高协力用工效率；大力推进专

业化外包，寻找或培育有实力的协力单位，并支撑其将基础管

理提升到与宝钢相匹配的水平。

高效率：宝钢一贯的追求

未来：还需加倍努力

对标：让我们更清醒

19 | STUDY AND INNOVATION

劳动效率关乎企业的生存与发展，是“牛鼻子”，是

“方向标”。它可以促使各体系提升综合能力，进一步聚焦

价值创造，助推宝钢在二次创业、产业升级的进程中走得更

好更踏实。深化劳动效率提升，有必要从“要不要”、“能

不能”和“愿不愿”三个方面，探讨如何有效解决劳动效率

提升的意识问题、信心问题和动力问题。

文／TEXT：王红申

长期以来，宝钢始终高度重视效率工作，在注重与国际先进同行的持续对标中，不断寻求提

升劳动效率的有效思路和方法，并积极加以实践和推广，取得了巨大进步和显著成效。但是，与

国内外优秀同行相比，宝钢的效率仍有一定差距。随着市场竞争的日趋加剧，宝钢要想继续保持

国内行业领先优势，尽早实现全球最具竞争力钢铁企业的战略目标，仍需在效率方面花大力气、

下大功夫。

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在坚持中寻求突破TO SEEK BREAKTHROUGH

2013春季刊 | 20

诺贝尔经济学奖得主罗伯特·奥曼在谈到企业激励机

制时说过：“一切悲剧都源于不当的激励……要提供合适

的激励机制，驱动人们去做你想让他们做的事，但与此同

时，也让他们能满足自己的需求。”因此，要推动劳动效

率的持续提升，必须要解决好利益相关方的源动力问题。

首先，对于管理者来说，集团公司正在试行的子公司

领导任期目标责任制，以及有些单元推行的内部工序“划

小经营单元，模拟市场核算的分块经营”就是很好的动力

机制。任期目标责任制将促使子公司领导以CEO的身份来

经营自己的公司，分块运营将迫使分块长以“小老板”的

意识精打细算。迫于绩效目标的压力，他们自然而然会主

动而为，努力追求效率的最优化，尽其可能地用最精干的

人员配置去实现效益的最大化。而任期目标、分块经营指

标完成后带来的职位晋升、收入增长则是对管理者最大的

奖励。需要强调的是，为了确保任期目标责任制或分块运

营的顺利推进，上级部门必须将必要的经营、人事、分配

等权利真正下放，同时，相关职能部门也必须相应地实现

从管控到服务的角色转换，为子公司领导和分块长提供最

大限度的政策和资源支撑。

其次，对于员工来说，既要通过工资、奖金总额承包

等举措对兼岗作业的员工实施定向激励，真正体现多劳多

得；同时也要合理设计转型员工的职业发展通道，在确保

利益原则不受损的前提下，让其在新的岗位上发挥更大的

效用、创造更大的价值，这也是一种动力；而对于确因年

龄或身体等原因不适应岗位的员工，可以通过协商解除劳

动合同、待退休等政策的设计，以最大限度的利益保护使

其平稳地离开公司。

再次，对于协力供应商来说，重要的是选择和培育

一批真正忠诚于公司、能够与公司“同甘苦、共命运”的

专业化战略供应商。通过全面推行“按量计价、业务总

包”，与其建立利益共享机制，让协力供应商也能从效率

提升中获益。

“己欲立而立人，己欲达而达人”。实施有效的激励

约束机制，充分调动利益相关方的主观能动性，宝钢集团

提出的“新一轮（2013-2018年）规划中实现劳动效率翻

一番”的目标不再是梦想！

王红申 宝钢特种材料有限公司人力资源部长

说到关于劳动效率的话题，我们常会听到这样的声音：

“这些年来，我们为追求效率提升，已经想了很多办

法、做了很多工作，很累很辛苦，我们的劳动效率已经很

高了，没必要进一步提升了。”

“我们公司效益很好，养得起这些员工，根本不用考

虑效率的问题。”

“效率提升就是减员，那可是端人家饭碗、得罪人的

事情，能不干就别干。”

……

可是，让我们看一组比较数据：与国际钢铁行业的翘

楚——韩国浦项相比，宝钢集团的总体效率约为对方的1/3，

宝钢股份也只是对方的1/2。试想一下，以这样的效率水平

与对手去竞争，优势何在？残酷的现实告诉我们，效率提

升之路还十分漫长。因此，各级管理者必须清醒意识到：

竞争不同情弱者，市场不相信眼泪。如果今天轻视了效

率，总有一天效率问题会成为前行中的包袱！

谈及效率提升这个话题，不少管理者和员工总喜欢找

一些客观理由，认为我们和国外企业、民营企业相比，存

在诸多不可比因素，无论如何努力也无法达到他们的效率

水平。

其实，经过多年的探索与实践，宝钢各单元在效率

提升方面积累了丰富的实战经验。“岗位测评”、“操

检合一”、“多能工培养”、“组织优化”、“业务回

归”……这些耳熟能详的工具和方法都已经被实践证明，

是非常有效的效率提升途径。

让我们再看另一家国际同行——日本名古屋制铁所，

通过10年的坚守与执着，实现了人均产钢1000吨到2000

吨的效率大跨越。我们的实践经验和竞争对手的启示告诉

我们：坚持比创新更可贵。只要持之以恒、执着认真地坚

持和推广有效的做法，劳动效率再上新台阶不是难事。

“要不要”：重点在于解决管理者的意识问题

“愿不愿”：重点在于解决效率提升的动力机制问题

“能不能”：重点在于解决管理者以及员工的信心问题

21 | STUDY AND INNOVATION

看“任期制”如何触及灵魂

告别“讨价还价” 培育契约精神

过去，每年定经营目标，几乎就是“上面”

和“下面”的博弈。“上面”鞭打快牛，“下

面”则深谙“难过一天，好过一年”的道理，

“讨价还价”就成了一种普遍现象。任期制，则

彻底打破了这种潜文化，建立了一种契约文化。

这是一种双向的约束和激励机制，既有试点单位

对公司完成经营目标的承诺，也有公司对试点单

位达成目标的兑现。因此，任期目标的设定，更

多的是鼓励大家提出真正具有挑战性的目标，解

决的是从“要我干”到“我要干”的转变。无论

市场发生怎样的变化，都没有任何借口，唯有全

情投入，全力以赴，千方百计达成经营目标，这

也就从根本上解决了动力问题。

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TERMS OF OFFICE SYSTEM

2011年，宝钢开始在宝钢资源、宝钢金属和宝钢股份热轧厂、

设备部、黄石公司推进“任期制”试点工作。通过严格合同管理任

期，重点考核经济增加值、营业收入、利润等核心指标，什么结果

有奖励、奖多少，什么条件要降级、会下岗，真正以考核结果说

话。两年，虽然还只是试水，但在试点单位看来，“任期制”无疑

是宝钢一项“触及灵魂”的变革之举。

没有人能预料到，在签下《经营目标任期责任

书》半年后，全球大宗商品价格开始持续下跌。这

对于和国际市场“血肉相连”的宝钢资源来说，无

疑是当头一棒。公司面临的市场环境和经营品种都

发生了很大变化，原有的业务模式在新形势下难以

奏效。

另一家试点单位宝钢金属的形势同样严峻，

用他们的话说是“没有一条好消息”：钢铁业不景

气，金属制品业务受到很大冲击；光伏产业暴跌，

建筑行业低迷，金属包装市场严重供过于求；受中

日关系等“不可抗力”的冲击，汽车贸易市场雪上

加霜……

2013春季刊 | 22

过去，这样的市场“寒流”就可以作为经营不

善的客观理由，成为讨价还价的筹码，可是一纸任

期责任书却打破了这种现状。“任期目标，没有任

何退路，也没有任何理由。我们唯一能做的，就是

想尽一切办法来达成目标。”为了这份承诺，试点

单位咬紧牙关、血战到底，最终都交出了较为满意

的答卷。

在颠覆“讨价还价”文化的同时，任期制还

营造出自我加压、勇于挑战的氛围。宝钢股份热

轧厂在与任期制专业委员会协商任期目标阶段，

就主动提出以检验自身制造能力，提升制造水平

为目的的挑战性指标，其中，尤以“稳定生产960

兆帕超高强钢”难度最高。生产高强钢是热轧人多

年的梦想，几经努力，虽有突破，却止于70公斤

级高强钢，之后就再难有进展。任期目标制再次点

燃了热轧人的雄心和激情，围绕“稳定轧制960兆

帕超高强钢”的艰苦战役就此打响。在研究院、制

造部的大力支持和配合下，热轧厂经过千辛万苦，

最终在轧制及回火工艺上取得突破，实现稳定轧制

BS960超高强钢，成功替代了部分进口产品。而

后，热轧厂又乘胜追击，不断拓展超高强钢新品，

随着防弹钢、耐磨钢等产品系列的不断丰富，宝钢

超高强钢在国内市场已拥有先发优势，不仅牢牢抓

住了产品的发展趋势，也成功实现了从满足市场需

求到引领市场需求的跨越。

本期关注 FOCUS

根本的力量在基层。面对具有高度挑战性的任期目

标，只有调动从经营团队到中层管理者再到全体基层员工

的共同的积极性和创造性，才能变“事不关己”为“凝心

聚力”。就像一位任期制试点单位的管理者说的：“任期

制不是冷冰冰的‘指标文化’，不是单纯追求结果不注重

过程的终点思维，而是在充满温情的企业大家庭中让每一

个员工发挥潜能，发挥创业精神，达成员工与企业共同发

展的目标。”

尽管面临着前所未有的挑战，但宝钢金属经营班子

冷静而务实：“任期制表面上看是对经营团队的考量，但

是本质上它是员工共同的责任和权力。每个员工身上都有

指标，这是责任；每个员工都能分享经营成果，这是权

力。否则，光靠我们几个，哪怕浑身是铁，又能打出几颗

钉？”在这样的思路之下，宝钢金属提出了“指标分解，

压力传递，风险共当，成果共享”的推进思路，并尝试推

行“网络式工作法”。这种工作方式打破了原有从上而下

的“宝塔式”、“指令型”的工作模式，把每个员工视为一

个网络节点，鼓励大家进行横向协作，充分尊重并激发每

一个员工的智慧和激情。2012年，宝钢金属员工敬业度为

77%，从“稳定地带”上升至“高绩效地带”，并由此促

进了管理效率的显著提升，一批对提升未来竞争力至关重要

的战略项目渐入佳境。

在任期目标制的导向下，试点单元基层员工的服务意

识、质量意识、成本意识等都有了质的飞跃。员工们时时处

处主动做个有心人，拒绝“跑冒滴漏”、不让设备空转、备

件坏了首先想到自己修等几乎成了习惯。黄石公司的现场管

理看板上，员工自发贴上了这样的“小贴士”：带钢多切一

米，损失35元；成品多切一米，损失45元。员工的相互提

醒和自我约束，使成本意识入眼、入脑、入心，作业人员在

碰到带钢缺陷时，不再动不动就切损，而是及时联系上下工

序，止损挽废。

23 | STUDY AND INNOVATION

告别“事不关己” 强调共同发展

2013春季刊 | 24

过去，子公司或基层单位每年也和公司签订绩效目标

责任书，但时间跨度只有一年，经营者的重点很大程度上

完成这一年度的绩效目标，对未来的谋划相对比较滞后和

被动。而任期制时间跨度较长，又设定了“递延支付”的

规则，这就是鼓励经营者“既做好当下，又考虑长远”，

关注企业能力的提升，关注未来的竞争优势，规避经营中

的“短期行为”。

宁静的维多利亚港湾，海水碧蓝，沙鸥翔集。座落

于此的宝钢资源香港总部正有条不紊的运行着。“双总

部”使宝钢资源的业务模式发生了很大的变化，小到交货

方式、结算方式，大到境内外资金联动、管理一体化等。

所有的变化不仅影响着任期目标的实现，也关系到企业长

远的有序健康发展。宝钢资源并没有在香港总部专门设置

一套机构，而是通过信息化网络手段，实施境内外管理一

体化。文件的流转、合同的审批、决策事项的拍板，都能

在网络上实施，大大提升了管理效率，压缩了管理成本。 随着宝钢资源国际化进程的加速，业务领域越来越宽，市

场版图越来越大，宝钢资源为此明确提出“淡化行政，强

调专业，围绕流程”的理念，做到既流程受控，又提升效

率，香港总部的运作，就明显地烙上了这样的印记。

体系能力反映企业内部管理水平高低，是企业抵御市

场风险，快速发展的软实力。宝钢股份设备部放眼未来，

以9672设备系统改造为契机，重新审视业务管理模式，

优化业务管理流程，为现场提供更便捷，更高效的管理平

台。为进一步优化设备点检员配置模型，界定技术人员与

普通点检员的职责和分工，设备部还组织了相关研究，并

初步建成设备体系人员组织构建。该结果已进入新一轮发

展规划，届时将进一步提升设备系统人员效率。

进入微利时代的钢铁行业正处在发展的十字路口，“改

革，有风险；不改革，有危险！”作为变革的先行者，两年

来，试点单位的领导人员真正感受到了任务指标的压力，并

把这种压力传递给了员工，形成了良好的动力机制，不仅取

得了理想的经营业绩，而且班子精神状态、队伍凝聚力和员

工能力都发生了积极的变化。种种这些，既是任期制推手下

的自然反应，也是触及灵魂的蜕变和进步。

告别“短期行为” 鼓励放眼长远

本文由王磊、冯茂芬、王丹云采访整理

25 | STUDY AND INNOVATION

CEO，你也可以文／TEXT：何汝迎

本期关注 FOCUS

YOU CAN ALSO BE THE CEO

面对越来越苛刻的客户要求、越来越严峻的市场环境、日益高

涨的制造成本，传统的、各自为政的‘直线－职能制’组织模式已

逐渐显现出与现代企业发展不相适应的矛盾。尤其在钢铁微利时

代，市场倒逼着企业重构流程，迫切需要让每个员工都能从一个只

关注生产管理指标的生产者向关注公司经营绩效的经营者转变。宁

波宝新的‘机组经理制’就是一个值得尝试的模式。

近年来，不锈钢上游原料市场价格出现巨幅波动，下游市场持续低迷，竞

争日趋激烈，“直线-职能型”组织构架 的局限性越来越突出。主要体现在：

管理流程冗长，各级管理者成了“阻尼器”和“过滤器”。目前，

从公司管理层到最基层岗位，至少存在四层信息传递链。在指令传递过程

中，不同层级又会有不同的解读，容易漏传、错传和失真。

现场距离市场太远，用户需求难以及时传递到现场。市场一线的“炮

声”在从经营层向现场员工传递的过程中层层衰减，对员工的作用力和驱

动力更是微乎其微，导致生产的合格产品总是与用户需求存在差距。

关心如何“分蛋糕”而不是如何“做大蛋糕”。员工认为，奖金这

块“蛋糕”就这么大，分到机组也就这么多，分到多少除取决于业绩外，

还要平衡关系，易产生内耗，不能充分实现效益最大化。

难以适应新时代员工的独特个性。新时代新员工的思维具有明显的时

代特征，“为领导负责”的意识相对比较淡薄，他们独立、个性，不愿意

看脸色行事，一味听命于领导，更倾向于为自己负责、为所做的事负责。

职能部门重管理轻服务。“直线—职能制”下的职能部门更多是从专

业角度完成职能任务、实施职能控制，很难真正围绕现场、围绕产品提供

专业服务。

在 “机组经理制 ”的试点推行中，宁波宝新倡导“把每一条机组做到

极致”的理念，引导一线管理者不断增强经营意识，以机组“CEO”的身

经营者只有总经理一人

经营压力几乎由总经理一人承担

根据不同任务设立不同部门，每

个部门由若干人员组成

生产管理者与经营管理者的要求

和理念迥然不同

团队成员只关注各自指标的优劣

各项指标看上去“很美”，但公

司效益却未见明显改善

适应于大批量合同生产模式

直线－职能制

以市场为导向、以机组为主线、

以产品为中心

以“机组经理”虚拟经营团队为

核心，把每个机组作为最小经营

单元

机组经理为安全、质量、成本、

产品负责

各专业系统直接围绕产品制造提

供专业服务

每个员工都是本岗位的经营者，

实现全员经营

机制经理制

2013春季刊 | 26

何汝迎 宁波宝新总经理

份，直接对产品负责，实现管理路径最短。同时，将机组

的经营绩效以货币化形式直接与员工奖励挂钩，以达到公

司所有资源为产品制造提供服务，激发员工自主性与积极

性，持续提高生产运行效率。我们的具体做法是：

实行机组区域负责制。机组经理对机组所在区域全面

负责，模拟独立工厂，奖金与产品质量、产量、成本、资

金占用直接挂钩，使其真正成为独立经营者。全公司的资

源都为他服务、为他支撑，机组经理有权要求公司职能部

门提供他所需要的资源。

实现产量、成本、存货等货币化。把产量、成本、存

货等指标以货币形式体现出来，与本机组的历史成绩相比

较，只要优于历史成绩，就会体现工作的增值价值，让员

工直接感受到自己所做的贡献，激发工作激情。

强调奖金是自己挣来的。强化奖金是“自己挣、自己

干出来”的观念，实行员工收入与机组绩效、公司效益直

接挂钩，让员工直截了当地看到一天的工作可以取得多少

效益和收入，且机组绩效奖励不封顶，取消二次分配，更

体现公平和合理，符合青年员工的心理需求。

2012年10月底，宁波宝新选取3号、4号连退酸洗机

组，1号、2号轧机和焊管机组为试点机组，打破分厂建制，

取消分厂厂长、作业长管理层级，推行“机组经理制”。

该机制引导员工以“产品”、“问题”、“能效”

为驱动力，强化全员为产品负责，弱化为领导负责；强化

职能部门的服务职能，弱化考核职能；强化机组之间的竞

争，弱化四班的比较考核。短短几个月，员工的心态和做

事的方法都发生了变化。

以轧机和焊管机组为例。“机组经理制”试点前，1

号轧机和焊管机组的擦拭器软管降本项目一直进展不大。

试点后，员工主动改变了原来直接丢弃磨损软管的做法，

将局部磨损的软管拼接再利用，使月消耗量从原来的8-10

箱降至2箱；员工还主动要求暂停支撑辊轴承的新增订货、

缓交在途备件，将原来的5套加2套备用改为3套加1套备

用。这种积极的心态下在其他试点机组上都得到了充分反

映。用一位机组经理的话说：试点以后，机组出现了“三

快”——信息传递快了、问题处理快了、员工行动快了。

目前，宁波宝新在试点推行“机组经理制”的基础

上，相继完善了营销体系产品经理制、设备体系机组长制

技术体系项目终身制等相关支撑体系的管理变革，并将于

今年上半年全面推行“机组经理制”。

27 | STUDY AND INNOVATION

在任期目标制的导向作用下，2012年，宝钢股份热轧

厂的五大指标尽管有难度、有压力、有挑战，但在上下游

工序、相关职能部门的大力支持下，各项劳动竞赛开展得

有声有色，团队建设扎实推进，员工队伍始终保持饱满的

工作激情，试点工作取得了很大的成绩。

今年，随着任期目标制的全面推广，我们的指标要求

越来越高，面临的形势异常严峻：一方面产量规模将持续

下降，另有100万吨后供坯需要轧制，导致热轧热送率下

降，能源结构不尽合理，近几年实施的经济运营模式面临

较大难度；同时，湛江“一厂包一厂”工作也将实质性启

动。怎么办？怎么做？

我们要保持清醒的头脑，使全体员工认识到：在生

产运行高度自动化、连续化的情况下，必须保持高度的协

同意识，并要使我们的各项工作从“协同”向“共同”迈

进。

所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源

或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。协同

各方要协商、协定，互相配合、共同合作、取得成效。共

同，则是指大家都具有、使用或承受的一个共同的目标和

本期关注 FOCUS

FROM COOPERATION TO “AN ORGANIC WHOLE”

从“协同”迈向“共同”文／TEXT：张文学

2013春季刊 | 28

张文学 宝钢股份热轧厂厂长

方向，没有差异，能够休戚与共，作为一个共同体，劲往

一处使，一起努力实现目标，是协同的升级版。

围绕热轧厂“成为现代热连轧的引领者”的愿景，

各级管理者和全体员工应秉持“共同”的理念，与上下游

工序、与公司各相关职能部门、与市场用户一起，聚焦重

点突破创新，抓住成本改善、新品开发、管理提升三大主

题，齐心协力、系统策划，继续深化各项改革，不断提高

效率，全面提高我们的竞争力。

实现“共同”的理念，需要我们转变工作作风。各

级管理者一定要潜下心来、重心下移，与转变工作作风相

结合，安排好时间到现场去、到班组去，把现场存在的薄

弱环节摸清、理清、说清，把所有的追求点、问题点作为

我们的改善点，以团队为主要形式，有目标、有期限、有

责任，上下一心，齐抓共管，共同解决，把“共同”作为

2013年最响亮的关键词。

实现“共同”的理念，需要我们实现简洁管理。热轧

各个部门需要像钟表一样，发挥各个零件的协同作用，在

管理中做到简单务实，减少内耗，提高效率。做到“简洁

管理”，要从以下六个方面做起：

体系审核不孤独。要把平常的检查、巡视、监督和体

系审核结合起来，既要解决问题又要检查体系运行。

标准化作业不搞运动。落实标准化作业要靠自身的体

系能力不断改善，以工作是否有效性作为落脚点。

想做的事情都有平台。各层级、各岗位人员要共同探

讨，当下最要紧的事究竟是什么？要借助科技创新平台，

发挥领军人物的作用。

所有的合理化建议要有人管。要让全体员工参与管

理、保持激情，合理化建议是个很好的平台。技术和管理

人员要主动介入，提高合理化建议的技术含量，真正培育

自主型员工队伍。

要让人人都有成就感。要重视和发挥自主管理活动

的作用，确保问题有人管，好的意见和建议有人落实和解

决，除了物质奖励还有精神激励。

管理的好坏可以从技术上进行评估。我们要追求长期

的持续改善，就需要做好评估工作，通过评价促进管理者

履职到位。

它山之石诚可鉴本土之花或更香

NO.01

文／TEXT：佘永桂

LEARNING FROM

OTHERS

管理视野INSIGHT

29 | STUDY AND INNOVATION

很少有人知道，新日铁的“自主管理”模式，原来是借鉴了我国五十年代的《鞍

钢宪法》，再“出口返销”的；你也很难想象，初轧单元的一位日方工程师从宝钢工

程初步设计开始来华，以主要技术负责人的身份参与了各阶段工作直至退休，使全

套技术档案得以传承了下来；你也许不曾留意，钱学森先生先后从事过15个学科门

类的研究，学术与艺术的“跨界”成为开启智慧的“钥匙”⋯⋯年届八旬的宝钢功勋

人物佘永桂，对借鉴与传承的关系有着独到而深刻的见解。

我是现场出身的人。从1955年毕业到

1993年退休的48年多的职业生涯中，有43

年都是在工厂、车间度过的。生产、技术、

质量、基建工程乃至基层管理，啥都干过，

只是到退休前的五年，才进入企业的研发领

域。科研理当放眼全球，可谈到对借鉴外国

研发经验的看法，自感可说的东西很少。不

过，尽管与外界接触不多，但从片段涉外见

闻中，感悟则略有。

这几年，我们讲“借鉴”讲得较多，

所以我想多讲一些与“传承”有关的话。

讲“借鉴外国”的话多了，就想到应该也

讲点“借鉴自己”的话。借鉴自己的过去，

古为今用，就是“传承”。借鉴与传承，对

于实现发展与创新，不但不可偏废，而且应

在发展与创新的过程中科学地统一。

首先说说外国企业是如何对待“它山

之石”的。有一桩事，让我感触很深：当

年，新日铁的人士告诉我，他们的“自主管

理”活动是受到我国五十年代《鞍钢宪法》

中“两参一改三结合”（指干部参加劳动，

工人参加管理，改革不合理的规章制度，实

行干部、工人、技术人员相结合）的启发而

发展出来的。《鞍钢宪法》是毛主席当年针

对我国钢铁界之“言必称马钢”（苏联的马

格尼托哥尔斯克钢铁公司）而总结出来的。

他们借鉴了“两参”中的“工人参加管理”

的经验，结合自己的条件，去虚取实，加以

规范化、程序化，制订出“发现问题——成

立小组——要因分析——统计比较——制订

对策——分工实施——总结成果——纳入制

度——提出展望——进行发布”等一整套操

作程序，既动员了群众，解决了作业现场存

在的疑难，又教给工人发现问题、考虑问题

2013春季刊 | 30

和解决问题的思维路径，发展成极具操作性的“自主管

理”的模式。之后又传回中国的宝钢，我们又把它当成“

它山之石”，加以模仿、学习和推广。闹了半天，原来

是“出口返销”。但我们不得不承认，这个“两参”，到

东洋走了一遭，确实高明了不少。高明之处在于：他们

非但借鉴了“两参”，还赋予了更多的内涵，并将其提升

到一个新的高度。当然，宝钢学“自主管理”也有自己的

特点。新日铁的自主管理小组是没有干部参加的，是纯粹

的“工人参加管理”，而我们的“自主管理”是干部、技

术人员都参加了。这就更具“三结合”的本土色彩，这是

在借鉴中的发展。

“它山之石，可以攻玉”，语出《诗经》，至今两千

六、七百年了。这个道理，不但中国人知道，同样也为世

界所共享。小小寰球，知识无国界，借鉴是相互的。相互

借鉴的结果，是人类文明的融合与进步，是一种文化。

然后说说外国企业是如何对待“传承”的。也有一桩

小事，给我留下深刻的印象。1990年8月，我趁在伦敦开

会之机，参观了一个“英钢联”的实验室。一走进去，发

现在一个材料研究人员的办公室的墙上装饰着几个镜框，

不是风景，不是人物，也不是什么规章制度，而是网格曲

线，据说是他们研究的成果。同样，走进一个布置十分紧

凑的力学测试车间，迎面看到的是一幅比人还高的彩照，

画面是北海油田的钻井架。是宣传广告吗？可以说是，但

不是宣传油田，而是宣传他们自己。那是告诉人们，他们

曾经为海上油田井架平台的钢材断裂作过失效分析，所展

示的同样是他们的能力和业绩。

企业人做过的事，出过的成果，皆是这个单元、这个

团队、这个实验室的荣誉。我们的研发和创新，也是在既

往的基础上取得的。这种积累，是团队的积累，组织化的

积累，是许多人、甚至几代人劳动的成果、智慧的结晶，

也是研发文化的积淀。把它展示出来，是对自己成果的珍

视和尊重。只有充分尊重自己的成果，才会去尊重他人、

包括前人的成果。组织化的技术积累是不能因人事的更替

而中断的。历史不能割断，“继往”方能“开来”。所以

说，重视积累，也是一种文化。

在宝钢初轧工程建设中，我认识一位新日铁的工程

师，年龄与我相仿，他于1978年初步设计阶段首次来

华，直至工程结束、开工投产，自始至终都以主要技术负

责人的身份参与各阶段的工作。回国以后，又以若干年的

时间，专职负责把工程全过程的资料，包括电子化的图

纸，加以整理、总结、归档，干完了才退休，给新日铁留

下了一个工场从平地起家到投产的全套技术档案。尽管有

人说此类工场以后不会再建了，但这种高度重视总结、重

视技术积累的做法，给人们启示尤多。

最后说说外国企业是如何看待“系统一贯”的。上述

新日铁那位先生的例子，非但诠释了企业对技术积累与总

结的重视，也反映了企业对“系统一贯”的理解。设计、

施工与生产，本是一个不可分割的整体。有关这个命题，

没有谁比我们的钱学森先生说得更清楚、更透彻的了。

我从不掩饰对钱先生其人的极度崇拜。这种崇拜是从

1978年第一次看到他在《文汇报》上发表的《组织管理

管理视野INSIGHT

31 | STUDY AND INNOVATION

的技术——系统工程》一文开始的。系统的理

论是非常强调整体观念的，主张“整体大于局

部之和”，主张“上级系统大于其下属各子系

统的总和”。系统的观点教给你认识问题的方

法，而认识问题是解决问题的第一步。

世间一切事物都互相联系着，这是客观

规律。新日铁的安排是从“过程一贯”的角度

去总结一个工程的，而不是分成设计、施工、

生产三个系统、三个阶段或三个部门去总结

的。那位先生的身份具备这个条件。他做到了

跨部门、跨专业、跨学科。“跨”了，才能有

调整工艺，一个满足用户要求的新牌号搞出来

了。用户满意了，市场占有了，品种系列丰富

了，“专利群”成长起来了，企业品牌的声誉

也就高起来了。过些日子，原来满意的用户，

又不满意了，那就再调整。要改变成分或工

艺，总要跨越研发、技术、生产等系统，需要跨

部门的沟通和认可，要害在于“快速响应”。无

论是纵的一贯、还是横的协调，都有个环节之

间的衔接问题。衔接部的处理是效率之所在、

要害之所在，也是上级系统之所以大于各下级

综合；“跨”了，才能体现系统。在“跨”的

过程中，产生灵感，使认识得到升华。工程如

此，研发又何尝不是呢？谁认同这个规律，谁

就主动，办事就“顺”；反之，就不顺，甚至

受到客观规律的惩罚。

宝钢有一位从事营销工作不久的工程师曾

对我讲起他与一家日企销售人员接触的体会。

他说，人家的销售人员和我们一样，整天混在

用户中间，听着各种意见和抱怨。但是有一点

和我们不一样，他们能针对用户的不满和诉

求，很快地对产品做出改进。通过调整成分、

系统的总和之真谛。这个道理，在当代的管

理著作中，多有论述。美国一位当过“高管”的

学者、斯坦福国际研究院的首席执行官C·卡

尔森，写过一本专讲企业如何满足用户需要的

书。书中推荐一个搞跨部门“公众聚谈”的办

法。谈什么?专谈如何满足用户需求的问题。

书中说：“自由讨论会是消除部门界限的好方

法，而部门界线是影响大多数公司创新的重大

障碍。”

2013春季刊 | 32

宝钢开工期，新日铁的指导人员在谈及工序收得率指

标的确定与质量一贯管理时认为：上工序要千方百计为下

工序创造条件、解决问题，下工序则要千方百计挽救上工

序造成的缺陷，而不能只强调划分产生缺陷的工序责任，

要以求得全工序（从铁水到最终产品）收得率之最高为

准。这话虽然听起来很“原则”，但符合“系统一贯”的

道理。

钱学森先生所讲的“跨学科”的境界则远不止于此。

温家宝曾在与文艺工作者谈心时，讲到他2005年探望钱

老时的事，说钱老希望搞科学的人学一点文学艺术，搞文

学艺术的人学一点科学。还说，钱老会画画，还很懂音

佘永桂 宝钢功勋人物，原宝钢初轧厂厂长、钢研所所长

乐，他曾从他的夫人蒋英（古典歌剧演唱家）的音乐中

获得科研的灵感。钱老说：“正是她给我介绍了这些音

乐艺术，这些艺术里包含的诗情画意和对于人生的理解，

使我丰富了对世界的认识，学会了艺术的广阔思维方法。

或者说，正因为我受到了这些艺术的熏陶，我才能够避免

死心眼，避免机械唯物论，想问题能够更宽一点、活一

点……”

即使在技术科学领域，钱先生也是从事跨学科研究与

知识积累的典范。从1932—1991的60年间，他涉足的主

要学科领域包括空气动力学、火箭技术、核动力理论、航

天工程、系统科学、思维科学等26个，读书3.5万册，剪

报约两万张，成为“智慧的钥匙”。我们经常说要有“科

研领军人物”，要培养“帅才”。我想，这样的人，一定

是敢于跨专业、跨学科开展研究和实践的人，能够统领多

兵种联合作战的人，也就是像钱学森那样的人。

分工容易综合难。综合才能吃掉，吃掉才能解决问

题。这是兵家的话。想起上世纪80年代�