Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

63อินพุตของ S&OP

บทที่ 4 อินพุตของ S&OP

ปัจจัยนำเข้าหรืออินพุต (Input) 2 อย่างหลักของการวางแผนการขายและ

ปฏิบัติการ คือ อุปสงค์และอุปทาน ซึ่งก็เรียบง่าย เพราะว่างานของ S&OP คือการ

ช่วยให้บุคลากรสร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน และรักษาให้มันสมดุลต่อไป

อินพุตอุปสงค์: การพยากรณ์ยอดขาย

ในบางบริษัท ส่วนที่ยากที่สุดในการนำหลักการวางแผนการขายและปฏิบัติ-

การมาประยุกต์ใช้งานก็คือการเอาชนะความไม่ชอบการพยากรณ์ เราจะพิจารณา

คำถามพื้นฐาน 5 ข้อเกี่ยวกับปัญหานี้

จะพยากรณ์ไปทำไม?

ฟังดูแล้วน่าประหลาดใจมาก แต่ผมยังได้ยินคำถามนี้อยู่เรื่อยๆ บ่อยครั้งจะ

มาจากกลุ่มคนที่กล่าวว่า “คุณพยากรณ์ธุรกิจนี้ไม่ได้หรอก”

การตอบสนองของผมคือ บ้าชัดๆ เราพยากรณ์ธุรกิจได้แน่นอนอยู่แล้ว อาจ

พยากรณ์ได้ไม่แม่นยำนัก แต่พยากรณ์ได้แน่นอน และที่จริงแล้ว ธุรกิจแทบจะทุก

ประเภทล้วนทำการพยากรณ์ในระดับหนึ่ง (กลุ่มที่ไม่พยากรณ์ก็คือธุรกิจที่มีเวลา

ในการเติมเต็มคำสั่งซื้อ [Order Fulfillment] ของลูกค้านานกว่าเวลานำรวมในการ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

64Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

จัดหาวัตถุดิบและกำลังการผลิต แล้วธุรกิจแบบนี้มีเหลือบ้างไหมในปัจจุบัน?)

ปัญหาในหลายธุรกิจคือ พนักงานในฝ่ายปฏิบัติการ ทำการ “พยากรณ์” โดย

ไม่ตั้งใจ เช่น พวกเขาสั่งซื้อวัตถุดิบที่เวลานำนานและปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีเวลานำ

ในการผลิตนานเข้าสู่ระบบ เมื่อไม่มียอดพยากรณ์ พวกเขาก็ต้องเดา น่าเสียดายที่คน

เหล่านี้ไม่ได้อยู่ใกล้ชิดกับลูกค้า พวกเขาไม่รู้แผนของฝ่ายขายในการส่งเสริมการขาย

กำหนดราคา การจูงใจพนักงานขาย และอื่นๆ พวกเขาจึงต้องพึ่งพาข้อมูลในอดีตแทน

ภาพอนาคตของตลาดอย่างมาก เมื่อสิ่งต่างๆ ผิดพลาด มันจะตอกย้ำความเชื่อของ

คนที่กล่าวว่า “คุณพยากรณ์ธุรกิจนี้ไม่ได้หรอก เห็นไหม? ฉันบอกแล้วไง”

ประเด็นที่ 1: การพยากรณ์นั้นเกิดขึ้นในเกือบทุกบริษัท ประเด็นคือ

ใครเป็นผู้พยากรณ์และพยากรณ์ในระดับใด ผมจะมีความเห็นเกี่ยวกับประเด็น

สุดท้ายอีก คือ จะพยากรณ์ในระดับใดในช่วงต่อๆ ไป สำหรับตอนนี้ ผมขอกล่าวว่า

บริษัทส่วนใหญ่ทำการพยากรณ์ในระดับละเอียดมากเกินไป และไม่พยากรณ์ในระดับ

รวมที่ระดับสูงกว่าให้มากเพียงพอ

ใครเป็นเจ้าของยอดพยากรณ์?

ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ? ใครจะเป็นผู้ทำการพยากรณ์? ในหลายๆ บริษัท

เมื่อผมถามคำถามเหล่านี้ มักไม่ได้คำตอบที่ชัดเจน ผมจะได้ยินคำตอบอย่างเช่น

“มันขึ้นอยู่กับว่าหมายถึงยอดพยากรณ์ไหน” หรือ “ก็ มันไม่ค่อยชัดเจนเท่าไหร่” หรือ

“มันไม่สำคัญหรอก เพราะว่าเราใช้ยอดพยากรณ์เพื่อทำงบประมาณเพียงอย่างเดียว

เราดำเนินธุรกิจตามข้อมูลในอดีตและสัญชาตญาณ”

นั่นน่าเสียดายมาก เพราะว่าวิธีหนึ่งในการปรับปรุงระดับการบริการลูกค้า

และลดสินค้าคงคลังไปพร้อมๆ กันคือการพยากรณ์ให้ดีเยี่ยม เพื่อที่จะพยากรณ์ให้ดี

เยี่ยม เราคงต้องเข้าใจให้กระจ่างก่อนว่าหน้าที่นี้เป็นของใคร

ประเด็นในจุดนี้คือความรับผิดชอบ และหลักการเบื้องหลังคือ ผู้ที่จะรับผิด-

ชอบการสร้างแผน (ในกรณีนี้คือยอดพยากรณ์ และแผนอุปสงค์) ควรจะเป็นคนกลุ่ม

เดียวกับที่จะรับผิดชอบการดำเนินการตามแผนนี้

ดังนั้น ประเด็นที่ 2: พนักงานฝ่ายขายและฝ่ายการตลาด “เป็นเจ้าของ”

ค่าพยากรณ์ยอดขาย เป็นหน้าที่ของพวกเขา เพราะพวกเขาเป็นผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

66Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

สิ่งที่ผมเรียกว่า “4 R ของการพยากรณ์” คือ ยอดพยากรณ์ที่ สมเหตุสมผล (Reasoned)

สมจริง (Realistic) ทบทวนเป็นประจำ (Reviewed) และเป็นตัวแทนของอุปสงค์

ทั้งหมด (Represent)

การพยากรณ์เป็นเพียงกระบวนการประเภทหนึ่ง มันมีอินพุตและมีเอาท์พุต

เหมือนกับปฏิบัติการการผลิต ดูได้จากภาพที่ 4-1 ซึ่งแสดงกระบวนการพยากรณ์ใน

รูปของอินพุตและเอาท์พุต โปรดสังเกตว่าเอาท์พุต (Output) หรือปัจจัยออก คือ ยอด

พยากรณ์ที่สมเหตุสมผล สมจริง ทบทวนเป็นประจำ และสะท้อนอุปสงค์ทั้งหมด เรา

ไม่ได้ระบุ “แม่นยำ” ไว้ด้วยเพราะว่าการกล่าวถึงความแม่นยำจะปิดกั้นและเปลี่ยน

อารมณ์ของประเด็นไป ประเด็นที่ต้องสนใจคือกระบวนการ

ภาพที่ 4-1

ประเด็นที่ 3: กระบวนการที่ดีกว่าทำให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า และการ

พยากรณ์ก็เป็นเช่นนั้นด้วย นั่นคือ กระบวนการพยากรณ์ที่ดีกว่าจะให้ผลลัพธ์

ที่ดีกว่า ยอดพยากรณ์ที่ใกล้เคียงกับอุปสงค์จริงมากกว่า ยอดพยากรณ์ที่มีความ

ผิดพลาดน้อยกว่า หมายถึงสินค้าคงคลังในรูปของสินค้าคงคลังสำรองลดลง (Safety

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

67อินพุตของ S&OP

Stock) การจัดส่งพิเศษที่ลดลง การเปลี่ยนแปลงในโรงงานที่ไม่ได้วางแผนไว้ล่วงหน้า

ลดลง และอื่นๆ ดังนั้น ถึงแม้ว่าผมจะไม่ได้กล่าวถึงการพยากรณ์ที่แม่นยำ ผมก็

ส่งเสริมการพยากรณ์ “ที่ดี” ด้วย ดีในที่นี้หมายความว่าผู้ที่ทำหน้าที่พยากรณ์กำลังใช้

กระบวนการนี้ ประยุกต์ใช้ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า ตลาด การขายในอนาคตและแผน

การตลาด หรือโดยทั่วไปแล้ว ทำหน้าที่ให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้

วิธีอธิบายอีกวิธีหนึ่งมาจาก Rebecca Morgan จาก Fulcrum Consulting

Works ใน Cleveland “ความแม่นยำคือคำที่จะต้องหลีกเลี่ยง ฉันใช้คำว่า ‘คุณภาพ’

เมื่อสื่อถึงความเหมาะสมในการใช้งานและการแปรผันของค่าพยากรณ์ที่ลดลงเรื่อยๆ

ตามเวลา”

จะพยากรณ์ที่ระดับใด?

ผมไม่ได้หมายถึงตำแหน่งทางกายภาพที่จะพยากรณ์ เช่น “เราจะพยากรณ์

ที่สำนักงานของ Joan หรือของ Doug? ห้องของ Joan มีหน้าต่าง แต่กาแฟของ

Doug รสชาติดีกว่า” ไม่เลย ผมหมายถึงตำแหน่งในโครงสร้างผลิตภัณฑ์โดยรวมที่จะ

พยากรณ์ หรือกล่าวได้ว่า จะพยากรณ์ที่ระดับใด? ตัวอย่างของทางเลือกแสดงอยู่ใน

พีระมิดของภาพที่ 4-2 นี้

ภาพที่ 4-2

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

74Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ

ทรัพยากรที่ไม่จัดเรียงสอดคล้องกันถือว่าเป็นองค์ประกอบที่แยกจากกัน

มันเป็นตัวแทนของฝั่งอุปทานของธุรกิจ พนักงาน Acme เริ่มด้วยการพยากรณ์อุปสงค์

ในอนาคต สำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์ แล้วจึงกำหนดแผนปฏิบัติการให้สนอง

อุปสงค์และเก็บสินค้าคงคลังหรือคำสั่งซื้อค้างส่ง (Order Backlogs) ให้อยู่ในระดับ

ที่ต้องการ จากนั้น แผนปฏิบัติการสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์จะถูก “แปลง” เป็น

หน่วยของภาระงาน (Workload) สำหรับทรัพยากรแต่ละส่วน โดยใช้กระบวนการ

ซึ่งเรียกว่า “การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ” (Rough-Cut Capacity Planning :

RCCP)4

กระบวนการแบบหยาบนี้ช่วยให้พนักงานฝ่ายปฏิบัติการเชื่อมโยงกำลังการ

ผลิตที่ต้องการ (อุปสงค์) เข้ากับกำลังการผลิตที่มีอยู่ได้ (อุปทาน) พวกเขาจึงสามารถ

ประเมินได้ว่าแผนนั้น “มีโอกาสทำได้มากน้อยเพียงใด” และประเมินการเปลี่ยนแปลง

ด้านระดับพนักงาน ความจำเป็นของอุปกรณ์ใหม่ และอื่นๆ

หลังจากที่แผนปฏิบัติการที่เพิ่งปรับปรุงใหม่ถูกจัดเรียงในรูปของปริมาณ

ภาระงานสำหรับแต่ละฝ่าย และแปลงจากหน่วยเป็นชั่วโมงแล้ว ก็จะต้องแสดงให้

พนักงานฝ่ายปฏิบัติการเห็นว่าปัญหาของพวกเขาอยู่ที่จุดใดบ้าง

บัญชีรายการทรัพยากรสำหรับการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ

กลไกของการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ (RCCP) นั้นตรงไปตรงมา

มาก มันต้องใช้สิ่งที่ถูกเรียกว่า บัญชีรายการทรัพยากร (Bills of Resources)5 ซึ่ง

เป็นตารางที่เชื่อมโยงตระกูลผลิตภัณฑ์เข้ากับทรัพยากรหลักๆ เราจะพิจารณาภาพที่

4-5 ซึ่งเป็นภาพแบบง่ายจากบริษัทที่ผลิตเวชภัณฑ์

ตารางนี้บอกให้เรารู้หลายอย่าง และบอกเราว่าการผลิตตระกูลผลิตภัณฑ์

กลุ่ม A 1,000 หน่วย ต้องใช้เวลาโดยเฉลี่ย 2.7 ชั่วโมงในกระบวนการผสม 1.2 ชั่วโมง

5 หรือเรียกว่า รูปแบบโครงร่างของงาน (Load Profile)

4 นี่เป็นกรณีหนึ่งที่ผมไม่ได้ใช้ศัพท์ APICS มาตรฐาน พจนานุกรมศัพท์ APICS ใช้หลายชื่อด้วยกัน การวางแผนกำลังการผลิต

แบบหยาบ หมายถึง การวางแผนกำลังการผลิตสอดคล้องไปกับตารางกำหนดการหลัก; การวางแผนทรัพยากร และ

การวางแผนความต้องการทรัพยากร คือ กระบวนการที่จะใช้ในระดับที่สูงกว่า กล่าวคือ ระดับของแผนปฏิบัติการ เพื่อให้

สอดคล้องกับความเชื่อของผมว่ายิ่งมีชื่อเรียกยิ่งน้อยยิ่งดี ผมใช้ชื่อ การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ สำหรับทั้ง 2 บริบท

เพราะตรรกะและขั้นตอนในกระบวนการส่วนใหญ่เหมือนกัน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

82Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :

n ถ้าคุณกำลังเปลี่ยนมาใช้ลีน โปรดย้ำให้แน่ใจว่าโครงการลีนจะทำให้

ทรัพยากรต่างๆ จัดเรียงสอดคล้องกัน (ซึ่งน่าจะเกิดขึ้นอยู่แล้ว เพราะว่า

ลีนทำให้ทรัพยากรต่างๆ จัดเรียงสอดคล้องกัน)

n ถ้าคุณยังไม่ได้เริ่มต้นเกี่ยวกับลีนเลย โปรดรับรู้ว่าเมื่อคุณเริ่มแล้ว คุณควร

จะปรับการวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบให้เรียบง่ายได้มากขึ้นมาก

เพราะว่าทรัพยากรต่างๆ ของคุณจะถูกจัดเรียงให้สอดคล้องกัน นี่คือ

ผลลัพธ์ปกติ ย้ำอีกครั้งหนึ่งว่า ลีนทำให้สภาพแวดล้อมในการดำเนินการ

เรียบง่ายขึ้น ซึ่งทำให้เครื่องมือการพยากรณ์ วางแผน และจัดตาราง

กำหนดการทำงานที่ต้องใช้ในการควบคุม เรียบง่ายขึ้นด้วย

ถึงแม้ว่าบทนี้จะเป็นบทที่เกี่ยวกับเรื่องอินพุต ผมขอให้พิจารณาเอาท์พุต

หลายๆ อย่างที่เป็นไปได้จาก S&OP ในสภาพแวดล้อมแบบลีน ประโยชน์ทางด้าน

ปฏิบัติการข้อหนึ่งของลีนคือ Takt Time หรือจำนวนวินาทีหรือนาทีที่ต้องใช้ใน

การผลิตสินค้า 1 หน่วย ซึ่งบางครั้งถูกเรียกว่าเป็น “จังหวะกลอง” ของกระบวนการ

Takt Time จะสื่อสารให้รู้ความถี่ของอุปสงค์ และความถี่ที่ผลิตภัณฑ์จะต้องผลิตออก

มาจากกระบวนการผลิตขั้นสุดท้าย

วิธีการคำนวณ Takt Time แบบพื้นฐาน คือ เวลาของปฏิบัติการหารด้วย

จำนวนที่ต้องการ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าลูกค้าของ Acme ต้องการสินค้า 240 หน่วยต่อ

วัน และโรงงานทำงานทั้งหมด 480 นาทีต่อวัน ค่า Takt Time จะเท่ากับ 120 วินาที

(2 นาที) เพื่อจะสนองอุปสงค์ของลูกค้า จะต้องมีทรัพยากรมากพอที่จะผลิตสินค้า 1

หน่วยทุกๆ 120 วินาที ทั้งทรัพยากรที่เป็นบุคคลและที่เป็นอุปกรณ์ เซลล์ (Cell) หรือ

สายการผลิตขั้นสุดท้ายสำหรับผลิตภัณฑ์นี้จะต้องมีอัตราผลผลิตที่พิสูจน์แล้ว หรือ

รอบเวลาที่ปรับปรุงแล้ว (Engineered Cycle Time) เท่ากับ 120 วินาที (หรือต่ำกว่า

นั้น) ประเด็นสำคัญคือ:

n ถ้าใช้ภาษาของอุปสงค์และอุปทาน เราสามารถกล่าวได้ว่า Takt Time

คือ อุปสงค์ของกำลังการผลิต และรอบเวลาที่ปรับปรุงแล้วคืออุปทานของ

กำลังการผลิต อุปทานจะต้องเท่ากับหรือมากกว่าอุปสงค์ มิฉะนั้นจะ

ไม่สามารถสนองอุปสงค์ได้และลูกค้าจะผิดหวัง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

89อินพุตของ S&OP

คำถามที่พบบ่อย

เรามีอุปกรณ์หลายๆ อย่างที่เปนคอขวดจริงๆ มันเปนเครื่องจักรเดี่ยวๆ ไม่ใช่

ฝายผลิตทั้งแผนก เราจะวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบได้ไหม?

แน่นอน อุปกรณ์แต่ละหน่วยถือว่าเป็นทรัพยากร มันอาจมีขนาดเล็กแต่มี

ผลกระทบใหญ่หลวง สำหรับวัตถุประสงค์เรื่อง S&OP (ปริมาณโดยรวม) จงปฏิบัติกับ

มันเหมือนกับทรัพยากรหลักประเภทอื่นๆ ประเด็นจริงๆ ไม่ได้อยู่ที่ขนาด หรือจำนวน

พนักงาน หรือปริมาณผลผลิต แต่อยู่ที่ว่าทรัพยากรนี้เป็นส่วนที่ทำให้การจัดส่งหยุด

ชะงักหรือไม่

คำถามที่พบบ่อย

เรามีอุปกรณ์หลายๆ อย่างที่เปนคอขวดจริงๆ มันเปนเครื่องจักรเดี่ยวๆ ไม่ใช่

?